Ing.

Hermes Sifuentes Inostroza

2018
LA FUERZA DE LA LOGISTICA
 Factores Socioeconómicos relacionados a productos:
 Homologación de calidad y diseño.
 Acortamiento de ciclos de vida.

Énfasis: Servicio al cliente

Time to market

PRIORIDAD COMPETITIVA: RAPIDEZ

LA FUERZA DE LA LOGISTICA
 Factores socioeconómicos relacionados a mercados:
 Globalización
 Proliferación de canales de venta

Servicio total al cliente

Complejidad en distribución comercial

PRIORIDAD COMPETITIVA: RAPIDEZ

PROBLEMAS CON EL ENFOQUE LOGÍSTICO
TRADICIONAL…

Elevación Redu
cción
de costos del
Rapidez logísticos marg
en
Dist.Capilar
PROBLEMAS…

Estructuras
organizacionales con
Departamentalización Suboptimización
presupuestos fijos y
control periódico
SOLUCION: LOGISTICA INTEGRAL
El flujo de materiales debe ser considerado en su integridad y no de
forma segmentada.

Objetivos

 Mejorar el nivel de servicio al cliente.

 Disminuir drásticamente las inversiones en stock.
 Flexibilizar las fuentes de suministros para adaptarlas a las necesidades
del mercado, en gama de productos y tiempo de respuesta.
 Mejorar la perfomance global de la empresa, fijando objetivos medibles
y operativos.
SUPPLY CHAIN
FLUJO DE INFORMACION
P
R
O
V
E
E COMPRAS PRODUCCION DISTRIBUCION STOCKS VENTAS
D
O
R
E
S FLUJO DE PRODUCTOS
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

Proceso de planificación, implementación y

control del flujo de materiales (materias primas,
productos en proceso y productos terminados),
costos e información desde el punto de origen
hasta el punto de consumo con el fin de atender las
necesidades del cliente.
LOGISTICA CLASICA

CICLO DE CICLO DE CICLO DE

APROVISIONAMIENTO FABRICACION ALMACENAMIENTO Y
DISTRIBUCION

LARGOS TIEMPOS DE RESPUESTA

EXCESIVA INVERSION DE CAPITAL

SCM

CONTROL DEL FLUJO DE MATERIALES

COSTOS E INFORMACION DESDE LA
FUENTE DE APROVISIONAMIENTO
HASTA SITUAR EL PRODUCTO EN EL
PUNTO DE VENTA DE ACUERDO CON
LOS REQUISITOS DEL CLIENTE.

 MAXIMA RAPIDEZ

 MINIMOS COSTOS OPERACIONALES

RAPIDEZ
 CONTROL DEL LEAD –TIME

- Lead time de aprovisionamiento

- Lead time de fabricación
- Lead time de distribución
- Lead time de almacenamiento: tiempo promedio que un producto
permanece en almacenes.

PT: Dias stock = (Inv. Promedio/Venta anual) x 365

MATERIALES: Dias stock = (Inv. Promedio/producion anual) x 365

- Lead time acumulado

RAPIDEZ Y COSTOS

-Rapidez en el
-Reducir lead time
flujo materiales
-Aumentar rotación
-Minimos costos
de stocks
operacionales

Mejora de servicio
Reducción de costos de infraestructura
Costos Logísticos
 Costos globales como % de ventas
 Artículos de consumo: 10 – 15%
 Bienes de capital: 6 – 13%
 Construcción: 17 – 20%

 Distribución típica de los costos

 Almacenaje y manipulación: 30%
 Inventario (interés, riesgo, obsolescencia: 18%
 Transporte: 40%
 Empaquetado: 4%
 Proceso de la información: 8%
Logística Integral y ROI

ROI = BENEFICIOS/VENTAS X VENTAS/STOCKS

Margen de beneficios Rotación de stocks

Mínimos costos
operacionales Velocidad del
flujo de materiales
ASPECTOS ESTRATEGICOS DE LA LOGISTICA
SERVICIO
AL
CLIENTE

-Información adecuada
-Producto deseado
-Calidad esperada
-Plazo de entrega mínimo
-Condiciones de venta aceptables
-Garantía comercial
-Servicio postventa eficaz
Prioridades Competitivas Logísticas

SERVICIALIDAD
(DISPONIBILIDAD DE STOCKS)

PLAZO DE ENTREGA
(CICLO DE SUMINISTRO)

FIABILIDAD
(CUMPLIMIENTO EN EL PLAZO)
Optimización del Servicio

Costo de ventas Costo de posesión

perdidas Costo total del stock

80% 85% 90% 95% 100%

Grado de servicio
Optimización del Servicio
 Stock normativo: Nivel de stock que soporta el grado de servicio optimo.

 El departamento de marketing debe decidir con que grado de servicio debe

operar cada uno de los diferentes productos con que trabaja.

 El departamento de logística debe aportar el apoyo técnico necesario para

indicarle cual es el G.S. optimo y la información necesaria sobre el costo
marginal en que incurre la empresa como consecuencia de operar con un stock
por encima o por debajo del stock normativo.

 El G.S. optimo es una consecuencia de la estructura de costos de la empresa, así

como del porcentaje de pedidos que se pretenda satisfacer con el stock
comercial disponible.
Decisiones SCM
 ESTRATEGICAS
 Fábricas y almacenes requeridos, nivel tecnológico y
dimensionamiento
 Niveles de producción de las fábricas
 Localización de fábricas y almacenes
 Asignación de la demanda a los almacenes
 Modo de transporte
 Tipo de transporte, vehículos
Decisiones SCM
 TACTICAS
 Equipos de fabricación
 Equipos de manutención
 Arreglo de almacenes
 Volumen de despachos
 Dimensiones de la flota de transporte
 Política de distribución
 Volumen y naturaleza de inventarios en diferentes
localizaciones
Decisiones SCM
 Operativas
 Programación de aprovisionamiento
 Programación de distribución
 Asignación de carga a los vehículos
 Asignación de transportistas
 Programación de rutas de reparto
 Control operativo del flujo de productos
INDICADORES DE GESTION LOGISTICA
 Para controlar y comprobar la evolución de los planes
logísticos y la consecución de los objetivos de servicio al
cliente.
 Deben ser:
 Definidos en cuanto a su contenido y forma de calculo.
 Expresados en forma de ratios o porcentajes.
 Instrumentados en un determinado nivel de agregación (familia de
productos, sector de mercado, etc.)
 Sencillos de calcular e interpretar.
 Factibles de ser alcanzados.
 Presentación en lo posible grafica y que exprese tendencias mas que
situaciones puntuales.
INDICADORES DE GESTION LOGISTICA
 Principales indicadores
a. Grado de servicio (G.S.)
Índice de disponibilidad de stocks, medido a nivel de ítem o
referencia comercial.

G.S. = (Unid. atendidas/Unid. solicitadas) x 100

b. Lead time de pedidos pendientes (L.P.P)

Tiempo medio de suministro de los pedidos
pendientes de entrega, por falta de stock.
INDICADORES DE GESTION LOGISTICA
c. Tiempo de ciclo de suministros (T.C.S.)
Tiempo que media desde que un cliente solicita un
pedido hasta que lo recibe en sus almacenes o puntos
de destino. Se suele dar como promedio ponderado a
nivel de zonas o segmentos de mercado.
d. Indicador de nivel de stock (I.N.S.)
Stock promedio mensual, o posición del stock al
final del mes, como % del stock normativo. Se
suele facilitar a nivel de familia de producto.
 INDICADORES DE GESTION LOGISTICA
Item Stock % Previsión % Equilibrio
e. Índice de Ventas

equilibraje de 1 125 7 150 7 Si

stocks (I.E.S.) 2 350 20 400 20 Si

3 420 24 390 19 No
*Se admite que un item
está equilibrado cuando 4 220 13 290 14 Si
está dentro de una
tolerancia, por ejemplo,
menor a 3%. 5 630 36 800 39 No

Total 1 745 100 2 030 100

Índice de equilibraje = 3 / 5 = 60%

 PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Necesidades
de suministro
Consecuencias
Solicitud
•
•
S1
S2
• Retraso en las entregas.
•
•
S3
S4
• Mala calidad.
• Incongruencia en las
especificaciones.
Cotizaciones

Recuerde:
Evaluación en
• Los problemas con sus
base al PRECIO proveedores son sus
problemas con los clientes.
Compra:
Proveedor con el
precio más bajo
 PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Necesidades de suministro

Nivel de riesgo

Dependiendo de la posición Bajo riesgo Mediano riesgo alto riesgo

de los artículos en la
matriz de posicio-
- Evaluar - Perfil de los -Auditoría
namiento de materiales
ofertas/ proveedores -
use diferentes procedi-
posturas Auditoría
mientos de evaluación
alto
riesgo

mediano
riesgo

Tiempo
bajo -1 hora + aprox. 1 día 3-5 días
riesgo Requerido

Equipo
Equipo de
Compras multifuncional
Complejidad del mercado de evaluación
suministros
 CRITERIOS DE EVALUACIÓN
¿De acuerdo a qué criterios o parámetros se deberían evaluar un potencial
proveedor?
Los criterios deberían reflejar aquellos elementos que influencian los
factores determinantes del éxito de los productos finales.

Dichos parámetros para artículos de mediano y alto riesgo son:

Tecnología
Calidad
Receptividad
Entregas / Modelo
Seriedad
TCRECM
Costo
Medio ambiente