MACGREGOR

Un caso de estudio por Arthur Elliot Carslisle

Nadie discute que hay unos administradores mejor
organizados que otros. Pero cuntas veces tropieza uno con
uno de ellos. No con frecuencia. En el curso de mi trabajo me
encontr con cientos en un ao y slo recuerdo a uno que
realmente fuera un administrador bien organizado, al punto
de que tena amplio tiempo disponible para jugar su golf
.Como prueba de su organizacin, unos 2 aos despus de mi
entrevista con MacGregor (que, a propsito, no es su nombre
verdadero), fue promovido a gerente general de operaciones
en una gran empresa, cosa que descubr cuando le vi su cara,
por encima del anuncio de su nueva asignacin ejecutiva,
mirndome desde la seccin financiera de mi peridico .
Mi encuentro con MacGregor se dio mientras realizaba un
estudio sobre qu tanto los administradores operativos echan
mano en la prctica de las tcnicas de administracin
participativa en sus relaciones con sus subordinados. El
problema con una investigacin de esta naturaleza es que es
que casi todos o bien dicen que utilizan un enfoque
participativo (pues no se supone que esto es lo que todo
buen administrador hace?) o bien creen honestamente que
este es , como quiera que sea, su modus operandi preferido.
En lo que yo estaba interesado era en la informacin sobre el
comportamiento no sobre las creencias (piadosas o lo que
fueran). As que deb hacer un enfoque indirecto para
entrevistar a los administradores y a rengln seguido hacerles
un
seguimiento con algunas preguntas dirigidas a los
subordinados que supervisaban. Para esto desarroll un
cuestionario que utilic en mis entrevistas a ms de 100
administradores en 100 de las mayores empresas de los
1

Estados Unidos y del Canad. El primer punto en el

cuestionario era una pregunta al entrevistado sobre si se
reuna frecuentemente con sus subordinados; si as, con qu
frecuencia y, cules eran los contenidos de las reuniones. As
trataba de determinar si a los subordinados se les daba la
oportunidad de iniciar la discusin y de participar activamente
en el proceso de toma de decisiones o si solamente se les
permita escuchar algo acerca de las decisiones que haba
hecho su jefe.
MacGregor, quien en ese momento era el administrador de
una de las mayores refineras del pas, fue el ltimo en la lista
de los ms de 100 administradores que entrevist en total.
Aunque la entrevista haba sido fijada previamente, la hora
exacta haba quedado abierta; se supona que deba llamar a
MacGregor a su oficina, al comienzo de la semana en que
estara en la vecindad, y acordar con l el da preciso y la
hora.
He aqu la forma como transcurri la llamada: La operadora de
la recepcin me respondi con el nombre de la refinera.
Cuando pregunt por la oficina de MacGregor, una voz
masculina me respondi casi instantneamente diciendo
Hola. Cuando pregunt por MacGregor, la voz respondi,
Soy yo. Deb haber cado en la cuenta en ese momento de
que no se trataba de un administrador ordinario: responda su
propio telfono instantneamente como si hubiera estado
esperado a que lo llamaran. A mi pregunta acerca de cundo
le sera conveniente que lo visitara, me respondi: Cuando
quiera. Dije: Estara bien hoy? Su respuesta fue: Hoy,
maana, el mircoles o el jueves, excepto entre las 10:00
a.m. y las 12:00 m. O bien puede venir el viernes o la prxima
semana, a cualquier hora, Repliqu dbilmente Slo quiero
encajar en su horario

Entonces me dijo: No me est copiando el mensaje, me es

indiferente la hora a la que venga. No tengo nada programado
excepto el jugar golf y el verme con usted. Venga cuando
quiera, no necesita que se me anuncie previamente. As que
lo ver uno de estos das. Y colg. He aqu un ejecutivo de
alto nivel con aparentemente nada ms que hacer que jugar
golf y hablar con sus visitantes!
Le segu la cuerda a MacGregor y me dirig inmediatamente a
verlo, sin ningn otro aviso de mi visita. La oficina de
MacGregor, situada en un pequeo edificio en uno de los
extremos de la refinera, estaba al lado de su asistente quien,
cuando llegu, estaba ocupada tejiendo y quien, sin perder
una sola puntada, me dijo: Usted debe ser el Sr. Carlisle: l
est ah indicndome con la mirada la oficina de MacGregor
en una puerta al lado.
La oficina de MacGregor era amplia, con una gran ventana
con vista a la refinera, con una mesa de conferencias de 8
sillas colocadas alrededor (una de las cuales, en la cabecera,
ms confortable e imponente que las dems) y un archivador
de ingeniero con amplias gavetas, ms dos sillas fciles de
correr, un sof, una mesita para el caf con un telfono y un
escritorio. El escritorio estaba todo corrido hacia una esquina,
sin que se le pudiera colocar una silla por delante para
sentarse a l y todo lleno de revistas y peridicos tcnicos.
Haba una lmpara encima del escritorio pero sin enchufar. No
haba telfono sobre el escritorio. MacGregor, alto, delgado
con un rostro tostado, estaba parado en la ventana mirando
absorto al espacio. Se volte lentamente cuando entr a su
oficina y me dijo: Usted debe ser Carlisle. El jefe de oficina
me dijo que deseaba hablarme sobre la manera en que dirijo
mis cosas aqu. Sintese en el sof y dispare.
MODUS OPERANDI DE MACGREGOR
3

 Se rene usted regularmente con sus subordinados?

-Si
Con qu frecuencia?
-Una vez a la semana, los jueves, entre 10:00 a.m. y las 12:00
m. Por eso no poda verme con usted a esas horas
Qu tipo de cosas discuten?
-Mis subordinados me comentan sobre las decisiones que
tomaron a lo largo de la semana.
As que usted cree en la toma de decisiones participativa
-No, en verdad, no creo en eso.
Entonces, para qu esas reuniones? Por qu no le
cuenta usted a su gente sobre las decisiones que usted
tom y sobre la forma de llevarlas a cabo?
-Pues, porque no tomo decisiones por ellos y no creo tampoco
en que yo me meta en las decisiones que ellos deben tomar.
Sostengo reuniones semanales para mantenerme informado
de lo que estn haciendo y de cmo lo estn haciendo. Las
reuniones tambin me dan la oportunidad de evaluar sus
habilidades tcnicas y administrativas. Hace algunos aos
acostumbraba tomar todas las decisiones operativas por mi
mismo hasta que me di cuenta de que mi golf iba de mal en
peor porque ya no le dedicaba ms tiempo. Ahora que he
dejado de decidir por los dems, mi juego est en su punto
As que ya no toma decisiones operativas?
-No, no las tomo. Obviamente usted no me cree. Pero por
qu no le pregunta a uno de mis subordinados? Con quin
quiere hablar?
4

 No tengo ni idea; ni siquiera s cuntos subordinados

tiene usted, menos an s sus nombres. Escoja usted
uno por m.
-No, no har tal cosa. Y por dos razones. Primero, porque no
tomo decisiones y segundo, porque cuando mi subordinado le
confirme a usted que no tomo decisiones, usted dir que esto
es un montaje. As que aqu est la lista de mis 8
subordinados inmediatos, de la gente que reporta
directamente a m. Escoja uno de esa lista y yo lo llamo para
que lo reciba. Estoy seguro de que hablar con usted. Lo
llamar y le dir que usted va para all.
Tom MacGregor el telfono y se encontr con que Johnson
tampoco estaba haciendo nada y que se sentira muy a gusto
de poder hablar con alguien.

CMO VEAN LOS SUBORDINADOS A MACGREGOR

Pas a la unidad de Johnson y me encontr con un hombre en
sus treinta. Despus de un par de minutos de conversacin
casual ca en la cuenta de que MacGregor y todos sus
subordinados era ingenieros qumicos. Johnson dijo: Supongo
que MacGregor le cont todo eso de que l no toma
decisiones, no es cierto? l es un caso.
Pero, eso no es cierto, o lo es? le pregunt.
Es cierto, l no decide. Todo lo que le dijo es cierto. La nica
decisin que toma es la de no involucrarse en las decisiones
que caen bajo lo que se les ha asignado a sus subordinados.
As que hace tiempos que dej de decidir por ellos y por eso
me cuentan que juega mucho golf en el tiempo libre que le
queda dijo Johnson.

Le pregunt a Johnson que si l buscaba llevar a que

MacGregor tomara decisiones y su respuesta fue:
Slo una vez, cuando llevaba ms o menos una semana en
mi cargo, cuando me met en un problema operativo que no
poda resolver y le telefone a MacGregor. Me respondi al
telfono con ese somnoliento A verque usa. Le dije quien
era y que tena un problema. Su respuesta fue instantnea:
Qu bueno, para eso se le paga, para resuelva problemas y
colg. Estaba perplejo. No conoca a ninguna persona en la
refinera. Porque no crea que tena otra alternativa volv a
llamar y volv a escucharlo con el mismo somnoliento A ver
y de nuevo me identifiqu. Rpidamente me respondi Yo
crea que le haba dicho que para eso le pagaban, para
resolver problemas. Cree que debera desempear tanto
como desempeo el mo?Cuando insist en verlo por lo de mi
problema, me contest: No veo cmo cree usted que yo
pueda ayudarlo. Usted se encuentra frente a un problema
tcnico y yo ya no voy a la refinera para nada; antes iba, pero
mis camisas se me ensuciaban y a mi esposa no le gusta
quitarles todo ese pegote que cogen, de manera que ahora
me quedo en mi oficina. Pregntele a otros. Ellos estn ms al
tanto con lo que pasa all.
No saba a quin preguntar, as que insist en verlo.
Finalmente accedi a regaadientes y quiso verme de
inmediato. As que me fui a su oficina y all lo encontr en su
caracterstica pose de mirar por la ventana. Cuando me sent,
comenz de nuevo con lo de de las camisas sucias, pero
cuando se dio cuenta de que yo estaba determinado a
involucrarlo en mis problemas, se sent en el sof, al frente
de su mesita de caf y lpiz en mano, sac una hoja de papel
y se prepar para escribir. Me pidi que le dijera exactamente
en qu consista el problema y escribi en la hoja
exactamente lo que dije. Entonces me pregunt por las
6

condiciones para resolverlo. Le dije que no saba qu quera

decir con eso. Su respuesta fue: Si no sabe qu condiciones
hay que llenar para lograr la solucin, cmo se dar cuenta de
que haya resuelto el problema. Le dije que nunca haba
pensado en abordar un problema desde ese ngulo y l me
replic: Entonces lo mejor es que empiece a hacerlo desde
ya. Voy a hacer esto esta vez, pero no espere que le resuelva
sus problemas porque ese es su papel y no el mo
Empec a trabajar las condiciones que habra que llenar para
la solucin. Despus me pregunt por las alternativas que se
me ocurrieran. Le dije la primera que se me ocurri, digamos
que X, y l la escribi y me pregunt qu sucedera si hiciera
X. Le respond con, digamos, A. Entonces me pidi que
comparara A con las condiciones que haba establecido para
la solucin del problema. Le dije que se me ocurra Y, que
dara como resultado B, y que se quedaba corta. Despus de
ms pesquisas por parte de MacGregor sal con Z que dije que
dara como resultado C, lo que resultaba ms cercano a las
condiciones que yo haba establecido para la solucin. Con
todo no las satisfaca todas. MacGregor me pregunt si podra
combinar algunos de los enfoques que yo haba sugerido. Le
dije que podra hacer X y Z con lo que los resultados A ms C
satisfaran todas las condiciones de solucin que yo ya haba
establecido antes. Cuando le di las gracias a MacGregor, me
replic Por qu me agradece. Lrguese de mi oficina; usted
bien pudo dar con esa solucin al problema sin tener que
abusar de mi tiempo. La prxima vez que no pueda resolver
un problema, pregntele al hombre Jueves y cuntemelo en
la reunin del jueves.
Le pregunt a Johnson por quien dirige las reuniones del
jueves cuando MacGregor est por fuera de la planta. Yo soy
ese ahora. Mi antecesor en el cargo se fue hace dos meses

A dnde? Se fue de la empresa?Le pregunt. Oh, por

Dios, no. Ahora dirige una refinera por su cuenta. Eso es lo
que le sucede con la mayora de los hombres Jueves. Despus
de pasar por la experiencia de sacar adelante los problemas
de todo el mundo y despus del recibir el rechazo de
MacGregor de hacer lo que l percibe que es el trabajo de sus
subordinados, ya no necesitamos de un superior operativo y
estamos listos para dirigir nuestra propia refinera. A
propsito, mucha gente a nuestro nivel aqu ha adoptado el
mtodo administrativo de MacGregor en su trato con los
supervisores que nos reportan
y estamos logrando los
mismos buenos resultados que l obtiene. Los supervisores se
apoyan ms en s mismos y no tenemos que hacer el trabajo
de ellos.
Me devolv a ver a MacGregor. Su asistente an estaba
tejiendo. La prenda en la que trabajaba estaba mucho ms
avanzada de lo que estaba en mi primera visita. Me dirigi de
nuevo con un movimiento de cabeza hacia la oficina de
MacGregor, sin perder una puntada. MacGregor estaba en su
tradicional pose, mirando a travs de la ventana. Se volvi y
me pregunt: Bien, ahora s cree que yo no tomo
decisiones?.
Dije: Pues, todo puede haber sido una feliz coincidencia.
Entonces me sugiri que viera otro subordinado y me inst a
que seleccionara otro nombre de la lista. Escog a Peterson,
quien cuando le llam por telfono
para ver si estaba
disponible, dijo que no tena nada que hacer. As que me fui a
la oficina de Peterson.
Peterson frisaba en los treinta. Me pregunt qu pensaba de
MacGregor. Le contest que lo encontraba fuera de lo normal.
Peterson replic: Si, l es un caso. La historia de Peterson
era parecida la de Johnson. MacGregor se reusaba a tomar
decisiones relacionadas con el trabajo de sus subordinados.
8

Cuando Peterson se encontraba en una situacin con la que

no pudiera lidiar, me dijo llamaba a uno de los supervisores,
generalmente a Johnson y que juntos trabajaban el asunto. En
las reuniones del jueves, contaba cul haba sido decidido y le
daba crdito a quien le haba ayudado. Si no lo hiciera as,
probablemente no volvera a tener ayuda de nadie la prxima
vez.
En respuesta a una pregunta sobre la reunin del jueves me
dijo: Bien, todos nos sentamos alrededor de la mesa grande
de conferencias de la oficina de MacGregor. l se coloca a la
cabecera como si fuera un Buda y todos en la mesa hablamos
sobre las decisiones que hemos tomado y, si recibimos ayuda,
decimos quien nos ayud. Los otros ocasionalmente hacen sus
comentarios, especialmente si la decisin en discusin se
asemeja a la que tuvieron que tomar en algn momento o si
la decisin tiene algn efecto directo sobre sus propias
operaciones. MacGregor haba intervenido muy poco en las
ltimas reuniones, de acuerdo con Peterson, pero si coment
sobre unos cambios que haba escuchado que se haban dado
en la oficina central.

APRECIACIN DE MACGREGOR POR PARTE DE LA OFICINA

CENTRAL.

Para cuando ya haba terminado con Johnson y con Peterson

haba llegado la hora del almuerzo. Decid ir al centro del
pueblo y pasar por las oficinas centrales para enterarme de la
apreciacin que tenan de MacGregor y de su operacin.
Visit al jefe de operaciones de la empresa. Tena el deseo de
agradecerle por su colaboracin al permitirme hacer mi
estudio . cuando le dije que me haba entrevistado con
MacGregor, inmediatamente me dijo: No es un caso?Yo
9

musit algo como que haba odo decir lo mismo antes y le

pregunt sobre la eficiencia de la operacin de MacGregor en
comparacin con las otras refineras de la empresa. Su
respuesta tambin fue instantnea: Oh, MacGregor tiene la
unidad de produccin ms eficiente.
Le pregunt: Porque dispone de la ltimo en tecnologa
No. De hecho es la planta ms antigua de la empresa. Fue la
primera que se construy
Tiene MacGregor mucha rotacin entre sus subordinados?
Mucha, me replic.
Presintiendo que haba dado con un punto dbil en la
armadura de MacGregor, le pregunt: Qu les pas a ellos,
no pudieron aguantar su sistema?
Al contrario me dijo el jefe de operaciones, la mayora de
ellos se van como administradores de refineras. Despus de
todo, con el mtodo de MacGregor de supervisar ellos se
acostumbran a trabajar por su cuenta.
MacGregor_ III
Ms consideraciones
MacGregor

sobre

el

estilo

administrativo

de

Cmo es eso de que dirigen sus propias operaciones como lo

hace MacGregor pregunt.
Pinselo. Cada vez un mayor nmero
administradores est utilizando este sistema.

de

nuestros

Volv a la refinera con las ltimas preguntas que tena por

hacerle a MacGregor. Su asistente haba avanzado mucho en
su tejido y su eje haba vuelto a su pose preferida frente a la
ventana.
10

Entiendo que fue al centro del pueblo. Qu le dijeron all de

este sitio?
Usted ya lo sabe de sobra, que usted tiene la planta ms
eficiencia de la empresa.
Cierto
respondi,
sin
pose
de
falsa
modestia.
Peridicamente recibo ofertas para ir a trabajar a otra
empresa petrolera de mayor tamao, pero tengo tan bien
organizadas mis cosas aqu que no quiero tomar un cargo
similar al que asum cuando me viene para ac hace cinco
aos. Creo que me quedar colgado de este puesto aqu hasta
que me salga algo realmente mejor.
Djeme preguntarle un par de cosas sobre la reunin del
jueves, continu diciendo. Primero que todo, entiendo que
cuando no est, el hombre Jueves toma la batuta. Cmo
escoge al candidato para ocupar ese puesto?
Ah, cosa sencilla. Escojo a aquel al que la mayora de mis
subordinados se dirige cuando buscan ayuda para lidiar con
sus propios problemas. Entonces lo pongo a prueba en ese
puesto mientras yo estoy por fuera. Es una buena forma de
entrenarlo, si prueba que puede manejar la cosa. Yo s que
siempre tengo a alguien a quien proponer para llenar las
vacantes de la refinera a nivel administrativo. La gente de las
oficinas centrales me contacta preguntando por candidatos.
De hecho, el puesto de hombre Jueves es uno de los puestos
que ms se solicita. Mis subordinados compiten entre s por
ayudar a cualquier con un problema porque saben que
recibirn crditos en las reuniones del jueves. Spalo bien:
otra cosa que sucede es que los puestos en el staf de esta
refinera son altamente apreciados por la gente joven que
desea avanzar dentro de la empresa. Cuando las posiciones
administrativas junior estn vacantes por ac siempre hay

11

tantos candidatos
recomendacin.

que me veo a gatas para hacer una

Suena lgico le dije. Ahora djeme focalizarme un poco

ms en su papel como administrador de refinera. Usted dice
que no toma decisiones. Supngase que un subordinado
comenta en la reunin del jueves sobre una decisin que ha
tomado y que usted est convencido que es un soberano
error. Qu hace usted al respecto?
Cun tan costoso me puede resultar el error?
No lo s le respond.
Entonces no puedo decirle qu har. Lo que har depende de
cunto me costar el error.
Digamos que US$ 3.000suger.
Fcil. Dejo que se equivoque dijo MacGregor. En ese
momento tuve la sensacin de que tena pillado a MacGregor
antes de que o bien hiciera algo por s mismo o que,
probablemente, sugiriera que los subordinados lo discutieran
con el hombre Jueves y le reportaran de vuelta la decisin
que hubieren tomado conjuntamente.
Cundo fue la ltima vez que le dej a un subordinado
cometer un error de tal magnitud? le pregunt escptico.
Hace como 4 semanas me respondi MacGregor.
Usted le permiti a alguien, que trabaja para usted, cometer
un error de esa magnitud? Por qu?.
Por tres razones dijo MacGregor. Primero que todo, porque
estaba 99.44 % seguro de que sera un error. Y si hubiera
resultado que no lo era, me habra sentido como un tonto.
Segundo, pens que cometiendo un error como este habra
sido una tan tremenda experiencia para l que no la
12

cometera otra vez de aqu en adelante. Pens que le habra

servido ms esta experiencia que haberlo matriculado en otro
de los cursos de desarrollo administrativo disponibles. Tercero,
este es un centro de utilidades. Estbamos a comienzos del
ao presupuestado y vi que podra darme ese lujo.
Con qu resultados? le pregunt
Era un error y lo constat poco despus por una llamada
telefnica del controlador en el centro del pueblo. (Ca
entonces en la cuenta de que durante el tiempo en que haba
estado en la oficina no haba sonado ni el telfono de
MacGregor ni el de su asistente).
El controlador me dijo: MacGregor, cmo pudo dejar pasar
un error tan estpido como ese?.
Cmo es que dijo?. Bien, presumo que un buen ataque es
una buena defensa. Le pregunt entonces al controlador qu
refinera en la empresa era la ms eficiente. Replic: Usted
sabe que es la suya. Eso no tiene nada que ver con lo que le
digo. Le dije que s tena que ver con lo que me estaba
diciendo. Le dije que mi gente aprende de sus errores y que
hasta que el resto de las plantas de la organizacin
empezaran a operar con el mismo grado de eficiencia que la
ma no iba a perder mi tiempo hablando con dependientes. Y
le colgu
Qu sucedi?
Bien, las relaciones se estuvieron tensas por algn tiempo,
pero ellos saben
que yo probablemente soy el mejor
administrador de refineras que hay en el negocio y que
puedo encontrar puesto en cualquier momento. As que la
cosa pas y se olvid rpido dijo, no sin mostrar cierto
grado de autosatisfaccin.

13

EL SISTEMA DE CONTROL DE MACGREGOR

Peterson dijo que usted tiene un sistema de control bien

ajustado por ac. Cmo es que funciona? le pregunt.
Muy simple me dijo MacGregor. Los mircoles a las 2:00
p.m. sacamos los reportes de sistemas que muestran a cada
hombre de produccin con sus producido frente a la cuota, y
los costos del superintendente de mantenimiento, a la fecha,
enfrentado al presupuesto. Si hay una brecha negativa entre
los dos datos, me llaman los concernidos hacia las 3:00 p.m. y
tenemos una conversacin del siguiente tenor: Seor
MacGregor, usted ya sabe que tengo un problema y esto es lo
que voy a hacer al respecto. Si la solucin funciona, les digo
que procedan. Si no, les digo no y ellos trabajan sobre la
solucin propuesta un poco ms y me vuelven a llamar. Si la
nueva solucin funciona, les digo que sigan adelante. Si no,
les sugiero que se pongan en contacto con las otras personas
del equipo, trabajen en conjunto y me llamen de vuelta para
contarme como van a lidiar con el asunto. Si esto tampoco
funciona, los refiero al hombre Jueves. De esta manera no me
veo envuelto en la toma de decisiones operativas.
En alguna ocasin estuve al frente de una refinera ms
pequea que esta. All me encontr francamente ocupado
todo el tiempo, respondiendo telfonos constantemente y
resolvindoles
continuamente a mis subordinados sus
problemas. Ellos estaban felices dejndome a mi hacer su
trabajo porque les era ms fcil a tener que ponerse a
hacerlos ellos y porque, si la solucin no funcionaba, entonces
yo era el culpable. No puedo reprochrseles el que hicieran
eso. Pero cuando vine aqu tom la decisin de salirme de
esta carrera de ratas y disear mi propio sistema. Me
ingeni un sistema de control de produccin computarizado
14

junto con un sistema de cuota que negoci cada ao con cada

una de las personas de mi equipo
operativo,
y un
presupuesto de costos con la gente de mantenimiento.
Entonces me prepar para los reportes del mircoles. A veces
me toma un poco ms de tiempo el renegociar estas cuotas y
se me ha tildado por utilizar las presin de los pares para que
queden las cuotas a un nivel razonable. Pero estos objetivos
de desempeo tienen en verdad que ser aceptados por la
gente antes de que tengan legitimidad y un valor
motivacional para ellos. Escog el mircoles porque si se
incuba un problema tengo todava tiempo para actuar si mis
subordinados no resultan con nada. Como ve, nuestra semana
de produccin termina los sbados en la noche. No quiero
tener preocupaciones o la incapacidad de ellos en la toma de
buenas decisiones, as que minimizo el riesgo de esta
manera.
No quiero ni recordar cuando me tena que involucrar
directamente con el trabajo. Yo leo mucho sobre lo
relacionado con mi oficio. Por esta razn cuando ellos me
llaman en busca de soluciones puedo decirles con precisin si
sus propuestas van a funcionar o no. Ese es mi trabajo, tal
como lo veo, supervisarlos, no el hacer el oficio de mis
subordinados. Un gran nmero de administradores piensa que
tienen que estar probndose continuamente que ellos sabe
ms que sus subordinados sobre el puesto de ellos,
hacindoles el trabajo por ellos. Yo rechac de plano seguir
haciendo esto.
Hay alguna otra cosa que usted haga? Le pregunt.
S, estoy pendiente de las relaciones con la comunidad.
Trabajo en ello. Se dirigi hacia el archivador de ingeniero, en
el extremo de la oficina. Aqu adentro estn las tablas del
personal y del equipo de esta planta a cinco niveles de
produccin, a un ao, a dos, a cinco y a diez. Si me llaman
15

de la oficina central y me piden que qu habra que hacer

para incrementar la produccin en un 20%, pregunto sobre
qu perodo de tiempo. Si me dicen, por ejemplo, que a cinco
aos, les leo de las tablas el equipo y el personal que
necesitara. Esto es lo que yo concibo como el trabajo de un
alto ejecutivo. Segn recuerdo, Peter Drucker una vez dijo que
el administrador recibe su paga por la proyeccin hacia el
futuro y por la irreversibilidad de las decisiones que toma.
Bien, ese tipo de decisiones son las que hacen futuro y son
terriblemente difciles y caras de reversar una vez uno se
embarca en ellas. Muchos administradores dicen que no
tienen tiempo para planear; sin embargo, por eso se les paga,
no para hacer el trabajo de sus subordinados, no en mi caso:
yo planeo, escucho los repostes del mircoles y las decisiones
del jueves y juego golf.
Le colaboran sus subordinados con estas decisiones de
planeacin? le pregunt.
No, me respondi MacGregor. Ellos renen parte de la
informacin y yo les muestro cmo me las arreglo para
conformar el plan. Ellos aprenden como hacerlo despus de
que han estado aqu un par de aos. Las decisiones
puntuales, las tomo yo. Si resultan erradas, tengo que asumir
mi responsabilidad. Y si estoy en lo correcto, dice con una
sonrisa, me llev los laureles. Ahora bien, tengo una cita, la
ms importante, programada para mi juego de golf. Si tiene
ms preguntas, venga a verme a cualquier momento excepto
el jueves entre 10:00 a.m. y el medio da. No tengo mucho
que hacer excepto hablar con mis visitantes.
Cuando me diriga de vuelta a casa en mi automvil me puse
a pensar sobre el enfoque de MacGregor de la administracin.
Utilizaba MacGregor el enriquecimiento del trabajo? Si, su
gente era motivada directamente por sus trabajos.
Entrenaba MacGregor a sus subordinados? Evidentemente,
16

puesto que ellos constantemente estaban en la lista de espera

de promociones. Y ciertamente no caba duda sobre la
eficiencia de su operacin. Ninguna duda: MacGregor era un
administrador bien organizado, a quien todava le sobraba
tiempo para trabajar sobre su juego de golf.

EL EPLOGO DE MACGREGOR

Resulta claro que MacGregor contaba a su favor con ciertas

cosas que hacan que su sistema resultara efectivo. No era la
menor el que meda de manera muy precisa los resultados de
cada uno de sus subordinados: metas en barriles de producto
versus presupuestado. Tambin el hecho de que estaba al
frente de un centro de utilidades y que su propio desempeo
se evaluaba sobre un perodo de tiempo lo suficientemente
largo como para compensar los bajones temporales en el
desempeo al compararlo contra resultados a largo plazo.
Ms an, las responsabilidades
de MacGregor estaban
circunscritas a la produccin; no tena que lidiar con los
problemas
de
mercadeo.
Su
papel
consista
fundamentalmente en suministrar una lnea de productos en
las cantidades requeridas, al menor costo, por medio de
procesos de produccin bien establecidos previamente y bien
comprendidos por aquellos a cargo de ellos. Ciertamente
todos estos factores trabajaban a favor de MacGregor en
trminos de lograr un ajuste perfecto entre su estilo de
liderazgo y la naturaleza de sus responsabilidades. Lo que no
nos permite menospreciar lo que nos ensea sobre la forma
como un administrador efectivo desempea sus funciones.
La preocupacin principal de MacGregor eran sus resultados,
los que sus subordinados lograban por mtodos desarrollados
por ellos mismo o trabajados con sus pares. Simplemente que
17

l se rehusaba a hacer el trabajo de ellos, aun a riesgo de

incurrir en costos a corto plazo. Al rehusarse, les facilitaba el
crecer en trminos de su habilidad en la toma de decisiones
aun en condiciones de incertidumbre. La relacin de
MacGregor con sus subordinados se centraba en la
negociacin de los estndares de desempeo y en el recibo
de los reportes de progreso en los resultados por obtener.
Cuando su desempeo se quedaba por debajo de estos
estndares, l vio su papel como el de quien les recordaba
que tenan un problema y como el de quien estaba interesado
en ellos (y l confiaba en que era lo suficientemente capaz
tcnicamente como para establecer la probabilidad de que
sus soluciones fueran las acertadas) y los refera a alguno de
sus colegas. No les permitira que se convirtieran en sus
dependiente al tomarle como quien pudiera decirles la ltima
palabra en un problema siempre dispuesto a probar su
competencia tcnica y deseoso a ms no poder a convertirse
en el gran pap de sus subordinados en problemas. Para
MacGregor
cada problema con que se encontraban sus
subordinados era una oportunidad para ellos de auto
aprendizaje. l reconoca que era en ltimas el responsable de
encontrar la respuesta correcta a los problemas, pero no de
formular su solucin y que para l el involucrarse en las
responsabilidades de sus subordinados era asumir parte de la
carga que les competa propiamente a ellos. Tal vez ms
importante an, comportndose as sera como denegarles a
ellos la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades en
la solucin de los problemas. Este rechazo a involucrarse en
sus actividades le daba la oportunidad de cumplir con sus
obligaciones
de
planeacin,
inherentes
a
las
responsabilidades que le son asignadas a la alta gerencia.
Esencial para el sistema de administracin de MacGregor era
disponer de un equipo de subordinados altamente
comprometido con los objetivos de su trabajo. Ese
18

compromiso se lograba por medio de negociacin prolongada

hasta que ambas partes quedaban satisfechas de que los
objetivos eran realista y alcanzables. Cuando un subordinado
propona un objetivo irreal tanto por alto como por bajo, se le
modificaba por medio de la discusin entre las partes
deseosas de ajustar las posiciones previamente definidas. En
todos los casos MacGregor dejaba pistas sobre cmo los
mismo subordinados podran alcanzar los resultados
acordados. Al insistir en que se le mantuviera informado sobre
la forma como se tomaban las decisiones, incluyendo a quien
haba ayudado en la el proceso, MacGregor no slo aseguraba
que sus subordinados se apoyaran unos a otros sino que
tambin reciba la informacin que necesitaba para formarse
un concepto acertado sobre la forma como cada uno de ellos
se estaba desempeando su trabajo.
Por los records logrados sus subordinados eran promovidos a
gerentes de refinera. MacGregor no tena reparos en atraer
candidatos
muy
capaces
para
ocupar
los
cargos
administrativos de su refinera. Una vez hechos parte de su
staf, los administradores se daba cuenta de que la forma de
convertirse en hombre Jueves era a travs de una
combinacin de alto desempeo y de habilidades para
trabajar con los pares de tal manera que les permitiera a ellos
resolver sus propios problemas por su cuenta y alcanzar as
sus propias metas.

LA CARACTERSTICA NICA DE MACGREGOR

MacGregor era una persona nica entre los administradores a

quienes entrevist en el curso de mi estudio. Su enfoque se
converta en una posibilidad distinta para los administradores
de las nueve refineras con los cuales habl y ciertamente,
19

con adaptaciones, bien podra haber sido utilizado por muchos

de los 100 ejecutivos a los cuales entrevist. Pero no lo fue
as. l habra podido tomar la administracin por objetivos y
haberla llevado a sus ltimas consecuencias concentrando
sus esfuerzos en la formulacin y en la negociacin de
objetivos y podra haberse divorciado de la involucracin
directa en la solucin de los problemas con que se tropezaban
sus subordinados en el desempeo de sus responsabilidades.
La frecuencia con que MacGregor agendaba regularmente sus
reuniones con sus subordinados era la tpica de todos los
administradores a quienes entrevist para mi estudio: el 10 %
se reuna con menos frecuencia y el 5% con ms frecuencia
que MacGregor. Pero su enfoque en cuanto a la discusin de la
decisin completa, era nico. Ms o menos las tres cuartas
partes de los ejecutivos con los que convers vean como
finalidad de sus reuniones la combinacin de transmisin de
informacin y de resolucin de problemas: el equilibrio
quedaba dado al partirse en forma proporcional la reunin
entre un enfoque principal en la transmisin de informacin y
un nfasis prioritario en la resolucin de problemas. Cosa
interesante, la mayora de los que enfatizaban la solucin de
problemas eran ejecutivos de refineras.
Al describir el grado en que se apoyaban en las contribuciones
hechas por sus subordinados a la solucin final, la mitad de
los administradores pensaban que sta era considerable, un
cuarto que era alta y el saldo que no era mayormente
significativa. Slo MacGregor dejaba de lado la decisin
misma (excepto en raras circunstancias) a los mismo
subordinados.
Todos los administradores, excepto MacGregor, o bien dijeron
explcitamente o lo dejaron en claro durante el curso de las
entrevistas que todas las decisiones de importancia a la que
llegaban en estas reuniones las tomaban ellos mismos.
20

Reciban sugerencias, consideraban sus fuentes y o bien

comparaban las soluciones que haban preferido tomar por su
cuenta
con
las
sugerencias
o
las
consideraban
cuidadosamente antes de decidir finalmente. Al utilizar este
enfoque en la toma de decisiones en grupo, los
administradores estaban dejando muy en claro su conviccin
profunda que una de las responsabilidades clave de un
ejecutivo de alto nivel es actuar como jefe en su organizacin
y que la nica manera de sacar adelante sus obligaciones es
involucrarse directamente en el proceso mismo de la toma de
decisiones.
La mayora de los administradores a quienes he contactado,
superiores organizacionales a administradores externos
involucrados en los estudios que he realizado o en las
asignaciones de consultora que he llevado cabo, se
enorgullecen de que invitan a sus subordinados a participar
en la toma de decisiones de su organizacin; pero sus
percepciones del proceso y de su impacto organizacional con
frecuencia difiere ampliamente de la de mismos subordinados
involucrados. Para muchos de esto ltimos, la rutina de la
administracin participativo es slo eso, una actuacin
rutinaria del jefe que evidencia un apoyo a una tcnica que
se supone que incrementa la posibilidad de que sus
subordinados acepten y se comprometan ellos mismo con las
decisiones; pueden inclusive llegar a pensar que las
decisiones fueron tomadas en forma conjunta. Sin embargo, la
mayor parte de la administracin participativa es, de hecho,
una ficcin. Bajo estas condiciones, la administracin
participativa es vista por los niveles administrativos inferiores,
en su peor forma, como una manipulacin y en su mejor
forma como una oportunidad para sacarle el cuerpo a las
responsabilidades de tener que decidir y de asegurar que si
la solucin es errada el jefe mismo ha participado en la
decisin.
21

MacGregor evit caer en esta trampa al rehusar darles a los

administradores que le reportaban la oportunidad de adivinar
la solucin que probablemente tomara. Aunque se permita
algn margen dado el caso de que fuera inevitable tomar una
medida de emergencia, dej en claro que oira hablar de
problemas despus de que estos hubieran sido resueltos y
que hablara de decisiones despus de que estas hubiesen
sido tomadas.

CONSIDERACIN SOBRE EL USO DEL TIEMPO POR PARTE DE

MACGREGOR

Resulta interesante comparar el uso del tiempo por parte de

MacGregor -ya que se trata del mejor indicador para poder ver
sus prioridades, con los hallazgos reportador por los
investigadores que han llevado a cabo estudios cuantitativos
sobre la manera como los administradores desempean su
trabajo. En dos artculos (ver en el original en ingls las
referencias bibliogrficas) Henry Mintzberg cita el trabajo de
Rosemary Sayles, Robert Guest y otros sobre las
caractersticas de los administradores e identifica 10 roles
para
los
gerentes,
subdivididos
en
tres
grupos:
interpersonales, informacionales y decisionales. Bajo la
clasificacin interpersonal Mintzberg incluye roles tales como
el de representante, lder, liaison; bajo el informacional, el rol
de monitor, diseminador y vocero; y bajo el decisional, el de
emprendedor (buscando mejorar su unidad y adaptarla a las
cambiantes condiciones de su entorno), lidiador de conflictos,
colocador de recursos y negociador.
El trabajo de un administrador de una refinera cae entre el de
un gerente ejecutivo (responsabilidad por todos los aspectos
de la operacin y por las utilidades) y el de los
22

administradores de produccin,
que fija metas a sus
subordinados ms que conversar con ellos para despus
venderles su propia decisin. Trabaja constantemente para
mejorar su unidad, para adaptarla a las cambiantes
condiciones del entorno y para administrar los recursos
actuales y futuros de tal manera que logre efectividad a
presente y a futuro. En el rol interpersonal MacGregor se
encontraba siempre dispuesto en su papel de figura
representativa y
de liaison y sus programas para el
autodesarrollo de sus subordinados atrajeron bastante la
atencin dentro de su empresa, ya que aseguraban el
adecuado suministro de subordinados altamente motivados.
En su papel informacional, MacGregor monitoreaba el
producido del sistema de informacin administrativa que
haba diseado, pero lo haca despus de que la misma
informacin haba sido revisada por sus subordinados. La
funcin diseminativa en parte la logr con el sistema de
informacin administrativa y en parte a travs de la revisin
conjunta de las decisiones administrativas llevadas a cabo en
las reuniones del jueves por la maana. Como vocero de su
unidad, era accesible fcilmente tanto para las personas de
dentro como de fuera de la empresa.
Lo que ubica a MacGregor en un lote aparte de los dems
administradores es el hecho de que medit conscientemente
sobre su papel como administrador de alto nivel. No acept
ciegamente los mtodos de su predecesor ni adapt
sumariamente el modus operandi que haba identificado
previamente como razonablemente exitoso en el manejo de
una gran unidad organizacional. En vez de esto, MacGregor
reflexion sobre cules eras las responsabilidades claves de
un ejecutivo a cargo de una gran operacin y concluy que
ellas comprendan el estar bien informado de los cambios que
ocurran en el ambiente y que podran tener un impacto en su
23

operacin y que, para determinar cmo ajustar de la mejor

manera las operaciones
para hacerlas rentables, estas
deberan desarrollarse en el aqu y ahora, y que la oferta de
subordinados cualificados haba de llevarse a cabo con vista al
futuro.
Concluy que el tiempo era el recurso escaso y se puso a
disear e implementar un sistema administrativo que tena
como una de sus caractersticas el autodesarrollo de sus
subordinados, la operacin eficiente para su empleador y el
tiempo para s para poder considerar activamente el impacto
de los acontecimientos futuros sobre su unidad. Su sabia
utilizacin de ese recurso escaso, que era su propio tiempo, al
disear un sistema efectivo de administracin, le dio como
dividendo un surplus para poder cultivar sus pasatiempos
favoritos.

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