PERFILES DE SÚPER LIDERAZGO: MacGREGOR

Este es un relato verídico que parece demasiado bueno como para creerlo: se refiere a un hombre que no
sólo se gana los aplausos por ser el gerente de planta más solicitado de la compañía, sino que también se
perfecciona en la práctica de golf dentro de su horario de trabajo, cuál es su secreto: convertir en un arte
la posibilidad de delegar.

Me entrevisté con MacGregor mientras realizaba un estudio sobre el grado en que los gerentes de
operaciones utilizan las técnicas de gerencia participativa en su trato con los empleados. MacGregor,
gerente de una de las más grandes refinerías del país, era el último gerente de más de un centenar, que
entrevisté para el estudio.

El telefonista contestó la llamada con el nombre de la refinería, pedí que me pusieran con MacGregor;
poco después una voz de hombre dijo: "hola". Entonces volví a preguntar por MacGregor y la voz
contestó: "habla con él", debí darme cuenta inmediatamente de que no se trataba de un gerente ordinario;
contestaba sus llamadas al instante, como si hubiese estado esperando que sonara el teléfono le pregunté
cuándo podía pasar a verlo; me contestó: "cuando quiera". "¿podría ser hoy?", me respondió: "hoy,
mañana o el miércoles; o podría venir el jueves, siempre que no sea entre las 10 de la mañana y el
mediodía; o el viernes, o la semana que viene... cuando usted quiera"; comenté con un hilo de voz: "no
quisiera interferir en sus planes", entonces dijo: "no me entiende; me da lo mismo que venga en
cualquier momento no tengo nada en la agenda salvo jugar al golf y entrevistarme con usted venga
cuando quiera... no hay que avisarme por anticipado, así que: lo veré uno de estos días", y entonces
colgó el teléfono. Me quedé pasmado, se trataba de un ejecutivo del más alto nivel que aparentemente no
tenía otra cosa que hacer más que jugar al golf y recibir visitas.

Le tomé la palabra a MacGregor a inmediatamente me fui a verlo sin anunciar mi visita. El despacho de
MacGregor estaba situado en un pequeño edificio en una esquina de la refinería, era contiguo al de su
secretaria; cuando llegué, ella estaba muy ocupada tejiendo y sin dejar lo que hacía, me dijo "usted debe
de ser el señor Carlisle; él está allí", y me señaló el despacho de MacGregor mirando hacia la puerta que
daba a su oficina.

El despacho era muy amplio, con un ventanal por el que se veía la refinería; había una mesa de
conferencia; con ocho sillas (una, la de la cabecera, más cómoda y de mayor tamaño que las demás), un
gabinete de archivo con una serie de amplios cajones, dos sillones, un sofá, una mesita de café un
teléfono y un escritorio que, arrinconado, sin silla detrás, estaba cubierto de publicaciones técnicas.
Había una lámpara sobre él, pero no estaba enchufada, tampoco había teléfono. MacGregor, alto,
esbelto y con el rostro tostado por el sol estaba de pie junto a la ventana y miraba hacia afuera con aire
ausente. Se volvió lentamente cuando entré en el despacho y dijo: "usted debe ser Carliles la Dirección
me informó que deseaba conversar conmigo acerca de cómo trabajamos aquí, tome asiento y proceda".

EL MODUS OPERANDI DE MaCGREGOR

"¿Realiza reuniones habituales con sus empleados?", le pregunté. "Sí, así es", contestó.
"¿Con qué frecuencia?" . "una vez por semana, los jueves entre las 10 de la mañana y el mediodía; por
eso no podía entrevistarme con usted a esa hora". "¿De qué tratan?", indagué, siguiendo mi guía de
entrevistas. "Mis empleados me informan las decisiones que tomaron la .última semana". "Entonces
cree en las decisiones participativas", comento "No... para serle franco, no creo", dijo MacGregor"
"entonces, ¿por qué las reuniones?" "¿Por qué no se limita Informar a su gente acerca de las decisiones
que ha tomado y les explica cómo realizarlas”
Bueno, no tomo las decisiones por ellos y tampoco me parece que tenga que participar en sus decisiones;
realizamos una reunión semanal para que esté al corriente de lo que hacen, cómo lo hacen. La reunión
también me ofrece la oportunidad de evaluar su capacidad técnica y de gerencia", explicó: solía antes
tomar personalmente todas las decisiones, pero deje de hacerlo hace unos cuantos años cuando descubrí
que juego muy mal al golf porque no tenía tiempo suficiente para practicar ahora que ya no decido por
ellos, he vuelto a jugar bien golf.

"¿Ya no toma más decisiones?", le pregunte sorprendido. "no", me respondió y viendo mi incredulidad
añadió "obviamente no me cree. ¿Por qué no se lo pregunta a alguno de mis empleados ¿Con cuál de
ellos, quiere hablar?" "no tengo la menor idea; ni siquiera sé cuántos tiene y no conozco sus nombres.
Elija usted a uno", le sugerí. "No, no lo haría... por dos razones. Primero, porque no tomo decisiones y,
segundo, porque cuando mi empleado le confirme, usted dirá que lo habíamos preparado entre los dos
así que aquí tiene una lista de mis ocho empleados inmediatos, los que dependen directamente de mí,
elija un nombre le llamaré para que hable con él", dijo MacGregor "correcto. Que sea Johnson. Hablaré
con él si tiene tiempo "estoy seguro de que podrá hablar con usted. Lo llamare para decirle que va a
verle, "tomó el teléfono y verifico; Johnson tampoco estaba haciendo nada y que lo complace mucho
hablar con alguien.

OPINIONES DE LOS EMPLEADOS SOBRE MaCGREGOR

Fui hasta la oficina de Johnson y me encontré con un hombre de unos treinta años. Después de algunos
minutos de conversación informal, me enteré de que tanto MacGregor como sus ocho empleados
directos eran ingenieros químicos, Johnson dijo: "supongo que MacGregor le dijo que no toma decisio-
nes, ¿verdad?". "¿No es cierto? las toma, ¿verdad?", le pregunté. "No, no lo hace, todo lo que le dijo es
cierto, simplemente no interviene en las decisiones que sus empleados deben tomar por el sueldo que
reciben de modo que se dedica a jugar al golf en el tiempo que le sobra", dijo Johnson.

Entonces le pregunté a Johnson si intentaba que MacGregor tomara alguna decisión, y su respuesta fue
la siguiente: "solamente una vez; había comenzado a trabajar hacía aproximadamente una semana y me
encontré con un problema que no podía resolver, así que telefoneé a MacGregor. Contestó con ese
"hola" soñoliento que lo caracteriza. Le dije quién era y que tenía un problema. Su respuesta fue
instantánea: bueno, para eso le pagan para que resuelva problemas, y me colgó”. Me quedé pasmado.
verdaderamente yo no conocía a ninguna de las personas con las que trabajaba así que, como no tenía
otra alternativa, volví a llamarlo, me encontré con el mismo "hola" soñoliento y me identifiqué de
nuevo. Me contestó abruptamente: pensé que le había dicho que le pagaban para resolver problemas.
¿Cree que tengo que hacer su trabajo además del mío?'. Cuando insistí en que tenía que verlo para
exponerle mi problema, me respondió: no sé cómo espera que le ayude tiene un problema técnico y yo
ya no voy a la refinería; solía hacerlo, pero en esas visitas siempre se me ensuciaban las camisas y mi
esposa no le gusta, así que ahora no me muevo de mi despacho. Pregunte a los demás, todos saben lo
que sucede allí” "no sabía a quién consultar, de modo que volví a insistir. Finalmente aceptó, así Que fui
a su despacho y me lo encontré en esa postura de mirar por la ventana que lo caracteriza. Cuando me
senté, comenzó a contarme lo de la camisa sucia pero cuando vio que estaba resuelto a que interviniera
en mi problema, se sentó en el sofá frente a la mesita de café con el lápiz en la mano, se dispuso a
escribir en una libreta me pidió que expusiera con precisión cuál era el problema y escribió exactamente
lo que dije. Luego me preguntó cuáles las condiciones para la solución, le respondí que no entendía lo
que me estaba preguntando. Me respondió: si no sabe cuáles son las condiciones que se tienen que
cumplir para llegar a una solución, ¿cómo vas a saber que si el problema está resuelto?'. Le dije que
nunca había pensado en enfocar un problema de esa manera y me respondió, entonces es mejor que
empiece a hacerlo. Voy a examinar con usted esta cuestión por esta vez, pero no espere que le resuelva
sus problemas porque ese es su trabajo, no el mío.
Comencé a anunciar con vacilaciones cuáles serían las condiciones que tendrían que cumplirse para
lograr una solución entonces me preguntó qué otros enfoques se me ocurrían. Le dije el primero que se
me ocurrió llamémoslo X, lo anotó me preguntó qué pasaría si hiciera X, le di mi respuesta llamémosla
A, entonces me preguntó cómo compatibilizaba A con las condiciones que había establecido para
solución del problema. Le dije que no se podía, MacGregor dijo que tendría que pensar otra cosa. Se me
ocurrió Y, que en mi opinión daría como resultado B, lo cual también resultaba insuficiente para cumplir
las condiciones de la solución. Después de que MacGregor me aguijoneó mucho, di con Z, que no
parecía que daría como resultado C aunque evidentemente esto se acercaba bastante más a las
condiciones establecidas que cualquiera de las anteriores que propuse, todavía podía cumplirlas todas.
Entonces MacGregor me preguntó, se podían combinar algunos de los enfoques propuestos? contesté
que podía hacer X y Z, y entonces me di cuenta de que con el resultado A más C verdaderamente se
podían cumplir todas las condiciones para la solución que había fijado previamente. Cuando le agradecí,
MacGregor me replicó: ¿pero qué? retírese inmediatamente de mi despacho; podía haber resuelto este
problemita perfectamente sin hacerme perder el tiempo. La próxima vez que en verdad no pueda
resolver un problema por sí mismo, pregúntele al hombre del Jueves y coméntelo en la reunión de los
jueves.

Interrogué a Johnson acerca de la referencia del señor MacGregor al hombre del jueves. "Es la persona
que coordina la reunión de los jueves cuando MacGregor no está en la planta. Yo soy el hombre del jue-
ves ahora. Mi predecesor se fue hace aproximadamente dos meses." "¿adónde se fue? ¿Abandonó la
compañía?", le pregunté. "Dios mío, no, ahora tiene su propia refinería. Eso les ocurre a muchos
hombres de los jueves. Después de la gran experiencia que adquirimos al salir adelante con los
problemas de todos, y ante la negativa de MacGregor a hacer lo que considera que es labor de sus
empleados, ya no necesitamos un superior y estamos listos para tener nuestra propia refinería. Dicho sea
de paso, la mayor parte de las personas de nuestro nivel han adoptado el método gerencial de
MacGregor para el trato con los capataces que dependen de nosotros, y estamos cosechando los mismos
beneficios que él. Los capataces tienen mucha más confianza en sí mismos y nosotros no tenemos que
hacerles el trabajo."

Regresé al despacho de MacGregor. Su secretaria todavía estaba tejiendo, la prenda en la que trabajaba
estaba muchísima más avanzada que en mi primera visita. Con un gesto de la cabeza me indicó el
despacho de MacGregor. El estaba en su clásica postura, mirando inexpresivamente por la ventana. Se
volvió y me pregunto: "bueno, ¿está convencido de que no tomo decisiones?". Le dije No "esto pudo
haber sido sólo una coincidencia". Me sugirió que hablara con otro empleado y me dio la lista para que
eligiera otro nombre. Elegí a Peterson que dijo que no tenía nada que hacer. De modo que fui a su
oficina. Peterson era un hombre que todavía no había cumplido los treinta años. Me preguntó qué
pensaba de MacGregor y le dije que me parecía una persona bastante fuera de lo común, Peterson
replicó: "sí, sólo habla". El relato de Peterson fue bastante similar al de Johnson. MacGregor se negaba
a tomar decisiones relacionadas con el trabajo de sus empleados. Cuando Peterson se veía en una
situación que no podía afrontar, le decía que llamara a otros supervisores, por lo común a Johnson, y que
lo resolvieran juntos. En las reuniones de los jueves, él informaba sobre la decisión y atribuía el mérito á
quien le había ayudado, "si no lo hubiese hecho", añadió, "probablemente no habría vuelto a conseguir
esa ayuda".

Cuando lo interrogué acerca de cómo eran las reuniones de los jueves, me contestó: "bueno, nos
sentamos todos alrededor de esa enorme mesa de conferencias en el despacho de MacGregor. El ocupa
la cabecera como un buda invisible, y hablamos por turno de las decisiones que hemos tomado y, si nos
han ayudado, quién lo hizo. Los demás, ocasionalmente, hacen comentarios... especialmente si la
decisión que se discute se parecía a alguna que tuvieron que tomar en algún momento o si tenía algún
efecto directo sobre sus propias operaciones". MacGregor había hablado muy poco en las ultimas
reuniones, según Peterson, pero se había ocupado de trasmitir a los superiores todos los progresos de los
que se habían enterado".

EVALUACIÓN DE LOS SUPERIORES SOBRE MaGREGOR

Cuando terminé de hablar con Johnson y Peterson, ya era la hora del almuerzo. Decidí ir hasta el centro
de la ciudad pasar por la sede de la dirección superior de la compañía para tratar de averiguar lo que
pensaban de MacGregor y de su modus operandi. Visité al jefe de operaciones de la corporación, de
todos modos, había querido agradecerle su buena disposición para colaborar con mi estudio. Cuando le
dijo que había estado con MacGregor, su respuesta inmediata fue, "¿No es un charlatán?". Murmuré algo
acerca de que ya había oído antes ese comentario y le pregunté por la eficiencia del funcionamiento de
MacGregor en comparación con otras refinerías de la corporación. Me respondió instantáneamente: "
"oh, MacGregor tiene la sección de producción más eficiente de todas".

"¿Es porque tiene los equipos más nuevos?", pregunté. "no, de hecho tiene el más viejo de la
corporación. La suya fue la primera refinería que construimos." "¿se producen muchos cambios de
personal entre los subordinados de MacGregor?" "muchísimos", me contestó. Pensando que había
encontrado una grieta en la coraza de MacGregor, pregunté: "¿qué pasa con ellos; no pueden aceptar su
sistema?". "Todo lo contrario", dijo el jefe de operaciones. "la mayor parte de ellos pasan a convertirse
en gerentes de refinerías. Después de todo, con el método de supervisión de MacGregor, están
acostumbrados a trabajar por su cuenta." . Volví a la refinería para hacerle a MacGregor unas pregun-
tas más. Ahora permítame que me concentre un poco más en su rol de gerente de una refinería. Usted
dice que no torna decisiones, supongamos que un empleado le comentara algo en la reunión de los
jueves acerca de una decisión que tomó y usted estuvo convencido de que cometió un error: ¿qué haría
en ese caso?" "¿cuánto me costaría el error?" bueno, no sé", le contesté. "entonces no puedo contestarle.
Todo dependería de cuánto costara", "Digamos $us 3000", sugerí, "es muy fácil, dejaría que lo
cometiera", dijo MacGregor. "¿Cuándo fue la última vez que permitió que un empleado cometiese un
error de esa magnitud?", le pregunté con cierto escepticismo. "Hace cuatro semanas aproximadamente",
dijo MacGregor. "¿Permitió que alguien que trabaja para usted cometiese un error tan grave? ¿Por qué
lo hizo?" "por tres razones", detalló MacGregor. Primero, sólo había un 99,4% de seguridad de que se
tratara de un error y, de no haber resultado así, me hubiese sentido como un necio. Segundo, pensé que
cometer un error como ése constituiría para él una experiencia de aprendizaje tan enorme que nunca
jamás cometería otro igual. Creí que reportaría más beneficios que inscribirlo en la mayor parte de los
cursos de desarrollo gerencial que existen. Tercero, éste es un centro lucrativo, el año fiscal acababa de
comenzar y creí que podíamos afrontarlo.

"¿Cuál fue el resultado?", pregunte. "Era un error... y me enteré al momento por una llamada;,
telefónica del jefe de contabilidad de la oficina del centro." (de pronto me di cuenta de que durante el
tiempo que llevaba en el despacho no habían sonado ni el teléfono de MacGregor ni el de su secretaria.).
"¿El jefe de contabilidad dijo: MacGregor, cómo permitió un error tan estúpido como ése?”¿Y usted qué
le dijo?" "Bueno, pensé que un buen ataque es la mejor defensa.

Le pregunté cuál era la refinería más eficiente de toda la corporación, él me contestó: usted sabe que es
la suya eso no tiene nada que ver con este asunto'. le manifesté que tenía muchísimo que ver añadí que
mi gente aprende de sus errores y que, hasta que el resto de las plantas de la organización comenzaran a
funcionar con la misma eficiencia que ésta, no iba a perder el tiempo hablando con oficinistas, y le
colgué." "¿qué ocurrió?" "Bueno, las relaciones estuvieron tirantes durante un tiempo... pero ellos saben
que soy el mejor gerente de refinería del ramo y que en cualquier momento puedo conseguir otro
empleo, así que el asunto quedó olvidado muy rápidamente", declaró, no sin un dejo de vanidad.

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE MacGREGOR

"Peterson me comentó que tiene aquí un verdadero sistema de control. ¿Cómo funciona?", pregunté. "es
muy simple", declaró MacGregor. "los miércoles a las dos de la tarde, mis empleados y yo grabamos el
contenido de la memoria de la computadora allí los hombres de producción comparan sus resultados con
los cupos previstos y el inspector de mantenimiento verifica sus costos diarios con el presupuesto si hay
una diferencia desfavorable entre las dos cifras, me llaman alrededor de las tres y tenemos una
conversación como ésta: “señor MacGregor, sé que tengo un problema y voy a hacer lo siguiente para
resolverlo”. Si la solución que proponen ya a funcionado, les digo que sigan adelante, si no, se ponen a
buscar otra y luego me vuelven a llamar. Si la nueva idea que proponen va a funcionar, les digo que
sigan adelante, si no, les sugiero que se pongan en contacto con otros compañeros, lo piensen juntos y
luego me llamen para decirme cómo lo van a afrontar, si no funciona, los envío al hombre del jueves, de
esa manera, yo nunca intervengo en las decisiones operativas. "antes yo tenía una refinería más pequeña
que ésta, en la que desarrollaba una frenética actividad todo si todo el tiempo, contestaba al teléfono
constantemente y les resolvía todos los problemas a mis empleados. Ellos siempre estaban más que
dispuestos a permitir que yo les hiciera el trabajo, por qué era más fácil que hacerlo por sí mismos y
también porque, si la solución no resultaba bien, me podían echar la culpa; puedo culparlos porque lo
intentaran pero cuando llegué aquí decidí mantenerme al margen de esa especie de carrera de ratas y me
puse a diseñar y preparar un sistema de control de la producción por computadora, en conexión con un
conjunto de cupos que negociaba todos los años con cada una de las personas que trabajaban conmigo en
operaciones, y un presupuesto de costos con el hombre encargado del mantenimiento. Entonces dispuse
lo de los informes los miércoles, a veces lleva tiempo renegociar esos cupos y se sabe que utilice la
presión de los compañeros para llevarlos a un nivel razonable pero estos objetivos de rendimiento hay
que aceptarlos antes de que tengan algún tipo de legitimidad, elegí los miércoles porque, si
efectivamente surgía un problema, todavía tenía tiempo de actuar por mi cuenta si mis empleados no
encontraban una solución. Nuestra semana de producción termina el sábado por la noche, no quiero que
ruede mi cabeza por su incapacidad para tomar buenas decisiones, así que de esta manera reduje el
riesgo.

"Ni siquiera recuerdo que haya tenido que intervenir personalmente alguna vez en el trabajo de ellos.
Leo mucha bibliografía relacionada con mi trabajo, por eso, cuando me proponen soluciones, por lo
general les puedo decir con exactitud que sus propuestas van a funcionar o no, así es como concibo mi
labor: no hacer el trabajo de los empleados sino, más bien ejercer la supervisión hay una gran cantidad
de gerentes que piensan que tienen que demostrar continuamente a sus trabajadores que saben más
acerca de la labor de sus empleados y por eso les hacen el trabajo yo me niego a seguir haciéndolo.