Estrategia - Objetivos, Proceso Estratégico y Formulación

Estrategia: Objetivos,
proceso estratégico y
formulación
Estrategia: Objetivos, proceso
estratégico y formulación
0. Ayuda
1. Concepto y evolución de la estrategia
Objetivos
1.1. Concepto de estrategia
1.2. El éxito de la estrategia
1.3. Estrategia de empresa y de negocio
1.4. Funciones de la estrategia en la empresa
1.5. Medir el beneficio
1.6. Visión y misión
1.7. El análisis sectorial
1.8. Análisis dinámico del entorno
1.9. Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de Porter
1.10. Factores claves de éxito
1.11. Análisis interno
1.12. Cadena de valor
1.13. Capacidades básicas y dinámicas
2. Objetivos Estratégicos de la empresa
Objetivos
2.1. Introducción
2.2. Maximizar el valor de los accionistas
2.3. Crecimiento sostenido
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes - Estructura
2.5. Fidelización de clientes
2.6. Satisfacción de clientes
2.7. Optimización de los plazos de entrega
2.8. Calidad de procesos
2.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento
2.10.Incentivación y motivación de recursos humanos (RRHH)

2.11. Mejores prácticas y habilidades (best practices)
2.12. Activos intangibles - capital intelectual
2.13. Renovación back-office inversiones en TIC
3. El proceso estratégico
Objetivos
Definiciones importantes
La estrategia como...
4. Formulación de la estrategia
Objetivos
4.1. El concepto de estrategia corporativa
4.2. Relacionar las oportunidades con los recursos
4.3. Identificación de factores
4.4. Evaluación de estrategias de negocios
4.5. Principios de la evaluación de las estrategias
5. Bibliografía
0. Ayuda
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1. Concepto y evolución de la estrategia
Objetivos
Objetivo General
Dar a conocer los conceptos estratégicos y su respectiva

aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos
Entender la conceptualización de la estrategia de empresa,

sus diferentes enfoques y metodologías para el abordaje
estratégico empresarial.
1.1. Concepto de estrategia
En la actualidad toda organización o empresa, cualquiera que sea su naturaleza, basa su
gestión y funcionamiento sobre un concepto que se considera fundamental: la estrategia.
Estrategia para la guerra, para el deporte y, por supuesto, estrategia para la empresa en lo
que se refiere a planificación, organización, gestión de sus recursos humanos, marketing,
etc.
La estrategia
Es el objetivo de la actividad que realiza la dirección de la empresa, la cual persigue que
su organización funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que ello ocurra es
que no existan conflictos en la misma.
Por esta razón, la cúpula de la empresa deberá planificar su estrategia en función de los
objetivos que persiga, para lo que deberá definir claramente lo que quiere conseguir, la
forma de conseguir los objetivos fijados y, posteriormente, un sistema de control. Es lo que
se denomina Formulación e Implantación de la estrategia, las cuáles no se quedan sólo en el
estudio previo, sino que en la práctica se desarrollan de manera simultánea.Haz clic aquí (1)
para conocer más al respecto.
El instrumento más común que se emplea para realizar un completo análisis de la empresa y
del entorno que la rodea es el llamado Análisis DAFO.
¿En qué consiste el Análisis DAFO?
Consiste en identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa, así

como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que ésta desarrolla su
actividad. Este método de análisis tiene una alta consideración y una elevada valoración
por parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su
vez, a la amplitud que abarca en su marco de análisis.
Una empresa ágil y dinámica será capaz de convertir una amenaza del mercado en una
oportunidad de negocio.
Resumen
Para concluir esta sección, se ofrecen definiciones formales del concepto de estrategia:
La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de acciones y
la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos. Alfred
Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).
...es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para
alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la
compañía y la clase de compañía que pretende ser. Kenneth Andrews, The Concept of
Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971).
La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El único propósito de la
planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea
posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así,
un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus
competidores de la manera más eficiente. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist
(Harmondsworth: Penguin Books, 1983).
Formulación e implantación de la estrategia (1)
Con la formulación de la estrategia, la dirección de la empresa define los

objetivos que pretende alcanzar. Para ello, parte de un análisis de su propia
empresa, así como del entorno que la rodea. Con la puesta en práctica del
análisis anterior, la empresa busca ser competitiva en el mercado, lo cual ha de
permitirle obtener beneficios superiores a los alcanzados por la competencia.
1.2. El éxito de la estrategia
El equipo directivo que diseña una determinada estrategia lo hace porque de esta manera
considera que logrará los fines que se propone para la supervivencia de la empresa.
Como venimos diciendo, la empresa debe saber responder claramente a dos preguntas:
1. ¿Qué objetivos perseguimos?.

2. ¿Qué acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?
En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas condiciones claves para el logro

del éxito de la estrategia:
Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo
Los objetivos marcados han de tener estas características, entendiendo la coherencia

como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos. El hecho de que sean a
largo plazo lo relacionamos con la difícil vuelta atrás que tienen las decisiones
estratégicas que se toman.
Conocimiento profundo del entorno competitivo
La empresa debe conocer las reglas del juego a la perfección, lo que le facilitará ventajas
competitivas siempre que sea dinámica y sea capaz de mover a tiempo sus piezas.
Valoración objetiva de los recursos
La empresa, persona u organización, o cualquiera que aplique estos principios, debe

considerar la autocrítica como elemento indispensable para poder competir. Es la misma
empresa quien mejor se conoce. Una vez que está al tanto de sus fortalezas y
debilidades tratará de reducir los aspectos negativos con el fin de apuntalar los aspectos
positivos.
Implantación efectiva
Una vez que hemos formulado la estrategia aplicando los anteriores conceptos, toca
implantarla con éxito para competir en un entorno tan dinámico como el actual.
Los elementos de las estrategias de éxito son:

1.3. Estrategia de empresa y de negocio
La estrategia, como todos los aspectos de la
empresa, tiende hacia la obtención de
beneficios, por lo que trata de superar la
rentabilidad del capital al coste de
oportunidad del mismo.
Y para ello tiene dos caminos, por lo que

deberá considerar qué le otorga mayores
beneficios en términos de rentabilidad: si
destinar sus esfuerzos a la elección del
sector adecuado, o luchar por conseguir una
ventaja competitiva suficiente sobre sus
competidores. Siempre tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad
superior depende fundamentalmente de dos factores:
Sector en el que nos encontramos
Por ejemplo, durante años las empresas de acero inoxidable fueron sistemáticamente
más rentables que las de acero común.
Ventaja competitiva de nuestra empresa
La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las demás del sector. Durante años
ciertas empresas han sido mucho más rentables que el resto de sus competidoras.
Las fuentes de rentabilidad superior son:

Estrategia corporativa
Define el ámbito de la empresa en

términos de sectores y mercados,
selecciona el ámbito en el que la
empresa compite.
Estrategia de negocio
Se ocupa de cómo compite la

empresa en el mercado
seleccionado.
1.4. Funciones de la estrategia en la empresa
A nivel directivo la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones,
como:
Ser el soporte de los procesos de toma de decisiones
Aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las
pequeñas del día a día como en las más importantes. La unidad en las decisiones de la
empresa, en cuanto a que todas sigan una misma dirección, es fundamental para
alcanzar el éxito.
Proceso de coordinación y comunicación
Responde al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr la coordinación

y el consenso de las decisiones empresariales.
Meta
El propósito estratégico. Una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue

como fin último la supervivencia de la empresa.
Otro punto de vista de la empresa: Shareholders –

Stakeholders
Abarca a todas aquellas personas u organizaciones que, de una u otra forma, se

benefician de la implantación con éxito de una estrategia en una determinada empresa.
Shareholders Stakeholders
(2) (3)
La actividad de la empresa no sólo afecta a los accionistas, sino también a sus trabajadores,
consumidores (clientes), competidores, y a la sociedad en general. Por ello es preciso
analizar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos grupos. Este
análisis de las consecuencias y la implantación de mejores prácticas empresariales
constituyen parte de la responsabilidad social de la empresa. Actualmente existe un gran
interés en la mejora el comportamiento ético de las empresas tanto por parte de las
empresas como de la administraciones públicas y diferentes grupos sociales.
Shareholders (2)
Son los accionistas de la empresa.
Stakeholders (3)
Son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva.Estos grupos de
interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las
decisiones de la empresa en la que están interesados.
1.5. Medir el beneficio
Los beneficios que crea una empresa no

son fácilmente medibles, pues están en
función de a qué persona u organización le
interesen los resultados o la supervivencia
de la misma.
En el caso de los accionistas sí que se

pueden medir los beneficios económicos
que le reportan sus acciones. Es el caso
más sencillo de medición del beneficio.
Más compleja resulta la medición para los
stakeholders, puesto que cada uno de ellos
tiene diversidad de intereses en la
empresa, partiendo de la supervivencia de
la misma.
Revisemos algunos ejemplos de intereses posibles de cada uno de estos grupos:
a. Clientes. Creación de valor para sí mismos con los productos o servicios que requieren
de la empresa.
b. Competidores. Los resultados de la empresa, la organización interna.
c. Entidades financieras. La solvencia de la empresa.
d. Organizaciones no gubernamentales. La labor social de la empresa.
e. Sindicatos de trabajadores. La defensa y protección derivadas de las condiciones de
trabajo de los empleados.
f. Sociedad. Lo que la empresa es capaz de devolver a la sociedad: vinculación con las
actividades ciudadanas, respeto al medio ambiente.
g. Estado. Los beneficios de la empresa, respecto a los impuestos que recauda.
1.6. Visión y misión
Revisemos estas deficiniones:
Visión
La Visión de una empresa, organización o persona, es cómo ve la misma un determinado

negocio en un futuro fijado.
Misión
Consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera de los

considerados anteriormente. En otras palabras, es la función de una organización dentro
de su particular visión del entorno.
Ejemplo
Se aconseja formular la Misión desde una perspectiva del cliente y no centrados en una
tecnología. El ejemplo que se suele dar es el de las empresas de ferrocarriles, para las
cuáles su misión original era poner trenes en funcionamiento. Estaban enfocados a una
tecnología.
Si los ferrocarriles definen su misión en términos de transportar pasajeros y carga de

forma rápida y cómoda, cuando el autobús o el avión pasaron a ser los medios de
transporte preferidos por los consumidores pudieron plantearse cambiar de tecnología
y entrar en el transporte carga, sin embargo ese nicho no fue explotado.
Haz clic aquí (4) para ver un ejemplo de misión y visión de una empresa.
Ejemplo de misión y visión de empresas (4)
Empresa Repsol
Misión:
Estamos presentes en toda la cadena de valor del petróleo y gas, desarrollando
actividades que van desde la extracción y producción hasta el desarrollo y
comercialización de soluciones energéticas. Nuestro negocio integrado pone
foco en la eficiencia y la generación de valor y cree en la innovación tecnológica
como clave para alcanzar un modelo energético más seguro y sostenible.
Visión:
En Repsol trabajamos para afianzarnos como:
Una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa

en la construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías
inteligentes.
Con esfuerzo, talento e ilusión, avanzamos para ofrecer las mejores
soluciones energéticas a la sociedad y al planeta.
1.7. El análisis sectorial
En el análisis externo, vamos a ver cómo

afecta el entorno al funcionamiento de la
empresa en cuanto a oportunidades de
aumentar su beneficio. Realizaremos el
imprescindible análisis externo que nos
guía en la definición y puesta en práctica
de la estrategia.
Con el análisis sectorial se pretende:
a. Estructura del sector
Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en
su competencia y rentabilidad.
b. Competencia y rentabilidad
Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de

la empresa, siendo esta última menor cuanto mayor sea la primera.
c. Tendencias del sector
La anticipación en cuanto a tendencias del sector para ser más dinámicos que los
competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor.
Por ejemplo, el cambio demográfico que supone en algunos países el incremento de las
personas de mayor edad, ya que existen múltiples oportunidades de negocio que se
abren con la atención a las personas de la tercera edad.
d. Acciones comunes
Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.
e. Oportunidades de negocio
Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades

de la competencia.
Se trata, por tanto, de encontrar los huecos de negocio.

¿Qué parte del mercado no está bien atendida por los competidores?
Nosotros con nuestros recursos, ¿qué parte podemos atender mejor?
1.8. Análisis dinámico del entorno
Relación información – Del análisis del entorno al Determinantes del

tiempo – cambio. análisis sectorial. beneficio sectorial:
demanda
y competencia.
(5) (6)
(7)
La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en qué

estructura de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir tendencias dentro
del mismo y el comportamiento de la competencia, lo que favorecerá el dinamismo de
nuestra empresa, y ello deberá traducirse en beneficios económicos. Observamos en el
siguiente cuadro la tipología de estructuras sectoriales que se dan en el mercado.
Tipología de estructuras sectoriales
Competencia perfecta Oligopolio Duopolio Monopolio
Pocas Dos Una

Concentración Muchas Empresas
Empresas Empresas Empresas
Barrera de entrada y
No hay Barreras significativas Importantes
salida
Depreciación del Productos

Posibilidad de diferenciación
producto homogéneos
Información Flujo perfecto Imperfecta
Paradigma ERC
Estructura – Conducta - Resultado

En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un sector.
Este es el que se conoce como Paradigma ERC, y expresa la idea de que la Estructura del
sector condiciona la Conducta y los Resultados de las empresas.
Relación información – tiempo – cambio (5)
Hablamos ahora del dinamismo de la compañía, ya que éste puede propiciar

beneficios importantes a la empresa. En el gráfico que vemos a continuación, se
observa lo importante que es la información que maneja una empresa, pero
tanto o más importante es disponer de ella y saber utilizarla en el momento
idóneo.
Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios
del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades
y debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar,
cuenta con el margen de tiempo que le permite ese dinamismo para llevar a
cabo los cambios más rápida y adecuadamente que sus competidores. De esta
manera, cuando se de ese cambio en las condiciones, la empresa ya se habrá
preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones, mientras que
las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir.
Análisis dinámico del entorno

Del análisis del entorno al análisis sectorial (6)
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la

empresa, directa o indirectamente. Por ello la Empresa debe hacer un estudio
del entorno, y en él distinguir lo que es simplemente importante de lo que es
realmente imprescindible para su supervivencia.
Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa,

ya sean factores políticos, económicos, sociales... Todos pueden generar
oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qué
manera estos factores globales del entorno (macro entorno) afectan al entorno
sectorial de la empresa (micro entorno). Un entorno sectorial compuesto por
clientes, proveedores y competencia.
Determinantes del beneficio sectorial: demanda y competencia (7)
Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen

la supervivencia de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o
servicios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los

disfruta, el precio de los mismos crece, aunque éste dependerá de las
condiciones en las que la empresa compita, la estructura del sector, la
intensidad de la competencia...etc.
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen

de:
a. El valor del producto o servicio para el cliente.

b. La intensidad de la competencia.
c. El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de
producción.
1.9. Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de Porter
Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente, hay que mencionar a Michael
Porter (Harvard Business School). Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y
su rentabilidad vienen determinados por las propias características de dicho sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Este modelo trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector
determinado. Porter considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento
sobre el capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.
La competencia de los productos sustitutivos
Cada vez aparecen más

productos que, aparentemente,
poseen las mismas características
del producto original. Además de
confundir a veces al consumidor
y de acrecentar la competencia,
la aparición de productos
sustitutivos tiene influencia
directa en el precio de éstos.
Hay productos como la gasolina

o los cigarrillos que no tienen
productos que los sustituyan, por
lo que en este caso el consumidor
debe aceptar el precio que se
impone si quiere disfrutar de los
mismos. Se dice entonces que la
demanda es inelástica con
respecto al precio.
Otros productos, como los

relacionados con la comunicación
por mensajería o las empresas de
telefonía, han encontrado en los
últimos años la competencia de
productos sustitutivos
proveniente de la adaptación de
las nuevas tecnologías, como por
ejemplo el correo electrónico o
las redes sociales. En este caso el
consumidor es más sensible al
precio, por lo que se dice que la
demanda es elástica con respecto
al precio. En este caso los precios
disminuyen y el margen de
beneficio es escaso, puesto que
además de la calidad se compite
en el precio del producto.
Pero no siempre el consumidor

compra el producto sustitutivo
por razones de precio. La relación
de confianza del consumidor con
un producto es mayor cuanto
más complejas sean las
necesidades satisfechas por el
mismo. En este caso al
consumidor no le importa pagar
más por un producto que ya
conoce y que le da óptimos
resultados antes que arriesgarse
a adquirir un nuevo producto,
aunque sea más barato.
Además, el producto original (el

más caro) se ve beneficiado
cuando el producto sustitutivo es
una copia mala y barata del
original. En este caso se refuerza
la relación entre el producto y el
consumidor. La imitación de
ropas de marca o de perfumes
son claros ejemplos de lo que
estamos hablando.
Poder de negociación de los compradores
Dentro de cada sector, las

empresas trabajan en dos tipos
de mercados, que son: los
mercados de factores (en los que
compran materias primas,
componentes, recursos
financieros y mano de obra) y los
mercados de productos (en los
que venden sus bienes y servicios
a los clientes, que son
distribuidores, consumidores u
otros fabricantes).
En los mercados de productos,

son dos los factores que influyen
en la determinación de la
fortaleza del poder de
negociación de una empresa
frente a sus clientes:
Sensibilidad de los compradores

al precio. Depende de:
El coste del componente

sobre el coste total (por
ejemplo, empresas de
bebidas).
El grado de diferenciación
del producto.
La intensidad de la
competencia entre los
compradores (por ejemplo,
el sector del automóvil).
La importancia de la
calidad del producto.
Poder relativo de
negociación.
En el poder de negociación de los

compradores con respecto a los
vendedores influyen los
siguientes factores:
a. El tamaño y la
concentración de los
compradores con respecto
a los proveedores.
b. La información de los
compradores.
c. La posibilidad de
integración vertical.
Rivalidad entre competidores establecidos
La situación actual del mercado

en cualquiera de los sectores que
se nos ocurra viene marcada por
la competencia entre empresas y
la influencia de ésta en la
generación de beneficios. Si las
empresas compiten en precios,
no solo ellas generan menos
beneficios, sino que el sector se
ve perjudicado, de forma que no
atrae la entrada de nuevas
empresas.
En los sectores en los que no se

compite en precios, se compite
en publicidad, innovación, calidad
del producto o servicio, etc. Para
determinar la intensidad de la
competencia hay que considerar
la influencia de los siguientes
factores:
Concentración
Se refiere al número de
empresas que compiten en
un sector y al tamaño de las
mismas. Hay una relación
entre el número de empresas
existentes y el precio de sus
productos. En mercados de
dominio de una empresa
(como Microsoft en sistemas
operativos para PCs), la
empresa dominante tiene
libertad para la fijación de
precios. En el caso de
oligopolios (mercados
liderados por un pequeño
grupo de empresas), la
competencia en precios
queda limitada a acuerdos de
“precios paralelos” entre las
mismas. En mercados en los
que dominan claramente dos
empresas (Coca Cola y
PepsiCo), la competencia no
se da en precios, ya que son
similares, sino en campañas
de publicidad y promoción de
marca.
Diversidad de
competidores
Hace algunas décadas, las

empresas que competían
dentro de un mercado tenían
características muy similares
en cuanto a su estructura
organizativa, costes e incluso
objetivos.
Ello provocaba menor

rivalidad al tener un
funcionamiento tan similar.
Con la globalización, la
apertura de fronteras y el
comercio electrónico, la
competencia ha crecido
enormemente, así como las
condiciones en las que se
compite, puesto que las
empresas han cambiado y
tienden a la deslocalización.
Las que aún no se han
deslocalizado tienen
orígenes, estructuras, costes
y objetivos distintos, pero un
solo mercado de actuación.
Diferenciación del
producto
La tendencia por parte de los

consumidores a sustituir un
producto por otro será mayor
cuanto más se parezcan los
productos que ofertan las
empresas. Dicha situación
obliga a las empresas a
reducir los precios, con el fin
de incrementar sus ventas.
Pero hemos de hablar en este

momento del llamado
“producto o servicio
commodity”, que es aquel que
sólo se diferencia del resto
por el precio. Por ello, en este
caso, la competencia solo se
da en el precio, que suele ser
muy bajo, como bajos son
también los beneficios que
ofrece. Ejemplos de este tipo
de productos son la sal, los
ladrillos y el cemento para la
construcción,
los productos de la minería,
etc.
Exceso de capacidad y
barreras de salida
Hay que considerar la

capacidad de una empresa,
con el objetivo de emplear de
la forma más eficaz todos los
recursos de los que dispone.
El hecho de no ser capaz de

lograr esa eficacia hace que
la empresa deba reducir los
precios de sus productos
para lograr un mayor
volumen de ventas y un
mayor uso de su capacidad
disponible. Junto a esto,
hemos de hacer referencia a
las barreras de salida, que
son los costes que tendría
que afrontar una empresa a
su salida. Las barreras de
salida pueden ser la inversión
en recursos duraderos y
especializados, o la
protección contractual de los
empleados en caso de
despido.
Condiciones de los
costes
Economías de escala y
relaciones entre costes fijos y
costes variables.
Un exceso de capacidad obliga a

bajar los precios. Hasta dónde
podemos llegar en la reducción
de precios dependerá de la
estructura de costes de la
empresa. Como norma general, la
empresa ha de cubrir siempre sus
costes variables. Así, en la
relación entre costes fijos y
variables, predominan los
primeros; la empresa tratará de
emprender cualquier negocio
para cubrir así los costes
variables.
Poder de negociación de los proveedores
Los compradores son las

empresas del sector y los
productores de los inputs son los
proveedores.
Definición del sector: ¿cuál
es el mercado relevante?
1. En primer lugar, una

empresa debe
delimitar cuál es el
sector del que
participa. Para los
economistas, el sector
es un grupo de
empresas que
suministra a un
mercado. De acuerdo a
ello, cuando definimos
el mercado en el que
queremos actuar,
hemos de ponerle
límites. Es decir, hasta
dónde llega el mercado
relevante.
2. La empresa deberá
estudiar su sector y ser
ella misma la que, con
su mejor juicio, marque
los límites en los que
desarrollará su
actividad, es decir,
hasta dónde va a
competir, ya sea
físicamente o en
términos de capacidad
productiva.
3. No necesariamente
debe ser tan concisa en
la señalización del
límite de su sector o
mercado, debido a que
un cambio en las
condiciones externas
podría favorecer su
estrategia, sin que
antes estuviera
centrada en el mercado
cambiante.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Se considera que en un sector en

el que se conoce que el
rendimiento del capital invertido
es superior a su coste, la llegada
de empresas interesadas en
participar del mismo será muy
grande y rápida, hasta
aprovechar las oportunidades
que ofrece dicho mercado.
En este momento, podemos

estudiar si un sector es atractivo
o no, lo que depende de la
existencia de barreras de entrada
y salida. Es por esta razón que un
sector será contestable cuando
no existan estas barreras, en el
que los precios dependen del
nivel competitivo del sector (ley
de la oferta y la demanda), sin
que influya el número de
empresas que existan en el
sector.
La existencia de barreras de
entrada trae consigo los llamados
“costes hundidos”, que son
aquellos que debe afrontar la
empresa para invertir a través de
determinados activos sin poder
recuperarlos cuando decida salir
del sector.
Por esto se dice que cuando no
hay “costes hundidos” las
empresas “utilizan” el sector, en
el sentido de no estar interesadas
en su supervivencia y
crecimiento, sino en los
beneficios que pueda generar en
un momento determinado,
cuando han extraído
intensivamente estos beneficios,
se marcharán.
Para evitar la vulnerabilidad de

los sectores se crean barreras de
entrada, que son las siguientes:
Inversión necesaria
En determinados sectores la
inversión que se necesita tan
solo para formar parte de los
mismos es tan amplia que las
empresas no pueden
afrontarla, por muy grandes
que sean. Esto es lo que
ocurre con el sector de los
aviones de pasajeros, en el
que Boeing y Airbus tienen
un dominio tan aplastante del
mercado que difícilmente
otras empresas pueden
competir con ellos. Otros
sectores no tienen costes de
entrada tan fuertes, como
suele ocurrir con las
franquicias del sector
inmobiliario.
Economías de escala
Hay sectores en los que la

pequeña producción no es
eficiente para la empresa, por
lo que hay que producir a
gran escala. Es lo que ocurre
con las empresas de
publicidad, donde se dan
importantes costes fijos y en
las que los costes variables
apenas se aprecian en
función de la cantidad
producida, sobre todo si esta
es pequeña. Es por esta
razón, que una empresa que
desee formar parte de este
sector tendrá que decidir si
entra con una escala
pequeña de producción, lo
que implica costes unitarios
muy importantes, o bien
entra con una gran capacidad
de producción, sabiendo que
se arriesga a que dicha
capacidad sea infrautilizada
mientras el volumen de
producción no sea suficiente,
con los costes que ello
conlleva.
Ventaja absoluta en
costes
El hecho de ser los primeros

en llegar a un sector, unido a
otros factores - como el
abastecimiento de una
materia prima o las
economías de aprendizaje-,
provocan que la empresa que
ya está dentro del sector
tenga ventajas en costes, lo
que supone un impedimento
importante para aquellas
empresas que quieren formar
parte de ese sector.
Diferenciación del
producto
Es muy difícil para una

empresa que entra nueva en
un sector competir contra
otras que ya están asentadas
en el mismo. Y es que estas
empresas asentadas a las que
nos referimos cuentan ya con
una marca reconocida y una
clientela fiel, lo que obliga a
las empresas entrantes a
realizar importantísimas
inversiones en publicidad, un
coste que habrían ahorrado si
hubieran entrado antes que
la que ya es su competencia
en el sector. Otro camino que
pueden recorrer estas nuevas
empresas para no gastar
tanto en publicidad es
competir en precios con las
empresas establecidas, o bien
actuar en nichos de
mercados que ésta no
considera.
Acceso a canales de
distribución
Esta barrera es muy

importante, ya que el
consumidor final no tendrá
posibilidad de adquirir el
producto, si no lo ve en el
punto de venta. Y para una
empresa nueva en el sector,
no es sencillo ocupar un lugar
en los canales de
distribución, los cuales ya
están ocupados por las
empresas conocidas.
Además, muchas empresas
noveles no tienen esa
relación de confianza con el
vendedor final como para
ocupar un puesto de
privilegio en el lugar de
venta. Un ejemplo de ello es
lo que ocurre en los
supermercados, donde el
espacio está limitado al que
ofrecen las estanterías y que
ya están ocupados por las
empresas asentadas en el
sector. Y es que si se impide
el acceso a los canales se
imposibilita el éxito de la
empresa.
Barreras administrativas
y legales
Son las impuestas por los

gobiernos y organismos
superiores, y se relacionan
con la obtención de licencias
expedidas por autoridades
públicas, patentes, copyright,
requisitos relacionados con el
medio ambiente, la
seguridad,...
Ejemplos de lo que estamos

comentando son los taxis y
televisiones (licencias), los
trabajos de investigación
(patentes),... Estas barreras,
que cada vez son mayores
(sobre todo en lo relacionado
con calidad y medio
ambiente), suponen costes
importantes para la entrada
de nuevas empresas.
Represalias
Referidas a las revanchas que

pudieran tomar las empresas
ya existentes en el sector,
según interpreten la entrada
de la nueva empresa. Estas
represalias podrían consistir
en campañas de publicidad
agresivas o bruscas bajadas
de precios hasta asfixiar a la
nueva empresa, cuyo margen
de beneficios será inferior
porque está empezando. Esta
última medida conllevaría la
ruina de la nueva empresa.
En función de la reacción de
las empresas establecidas,
entrarán más o menos
empresas nuevas.
Eficacia de las barreras
de entrada
Al hablar de la eficacia de las

barreras de entrada, hay que
considerar diversas
opiniones. Por un lado, los
estudios realizados por Bain y
Mann encontraron que la
rentabilidad es superior en
sectores con barreras de
entrada muy altas que en
aquellos en las que son
relativamente bajas.
Por otro lado, George Yip no cree

que la razón de que las empresas
decidan no entrar en un
determinado sector de su interés
sea debido a las barreras de
entrada, puesto que esas
barreras pueden superarse, si se
cuenta con los recursos y
capacidades suficientes para
poder competir. Es por este
razonamiento que podemos
concluir diciendo que la
efectividad de las barreras de
entrada para disuadir a las
empresas entrantes depende de
los recursos con los que ésta
cuente.
Un sector será atractivo cuando no existan estas barreras, en el que los

precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la
demanda), sin que influya el número de empresas que existan en el
sector.
Veamos un resumen del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter:

Amenaza de productos sustitutivos
Propensión del comprador a

sustituir el producto.
Precios relativos y
rendimiento de los productos
sustitutivos.
Proveedores
Los factores que determinan el

poder de los proveedores respecto
a los productos son los mismos que
determinan el poder de los
productores respecto a los
compradores.
Rivalidad
Diversidad de competidores.
Concentración.
Diferenciación del producto.
Exceso de capacidad y
barreras de salida.
Condiciones de costes.
Poder de los compradores
Sensibilidad al precio
Coste del producto en

relación al coste total.
Diferenciación del producto.
Competencia entre
competidores.
Poder de negociación
Tamaño y concentración
relativa de los compradores
respecto a los productos.
Costes de cambio de los
compradores.
Información de los
compradores.
Amenaza de creíble de
integración hacia atrás.
Amenaza de nuevos entrantres
Economías de escala.
Venta absoluta en costes.
Diferenciación de producto.
Acceso a canales de
distribución.
Barreras administrativas o
legales.
Represalias.
1.10. Factores claves de éxito
Factores claves del éxito de la estrategia de la empresa

Son aquellos que, en última instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado
tan competitivo. Y para lograr este objetivo la empresa ha de cumplir dos condiciones:
a. Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir.

b. Sobrevivir a la competencia.
Para dar a los consumidores lo que

ellos quieren, la Dirección de la
empresa debe conocer, en primer
lugar, cuáles son sus clientes y
considerarlos la base de su
supervivencia. Una vez que sabe
cuáles son los clientes deberá
estudiar sus necesidades y sus
comportamientos, es decir, el por
qué deciden escoger una oferta en
lugar de otra. A partir de este
momento, la empresa podrá trazar
su estrategia para lograr la ventaja
competitiva que le haga alcanzar el
objetivo de la supervivencia.
En un mercado tan competitivo

como el actual, la empresa debe
ingeniárselas para aguantar la
presión que efectúan sus
competidores.
Por ello, debe conocer a la

perfección el mercado del que
participa y las reglas del juego que
lo rigen, es decir, si la competencia
es intensa o no, si se compite en
precios o por diferenciación de los
roductos/servicios, etc.
1.11. Análisis interno
La estrategia basada en los recursos

Los recursos de la empresa son el fundamento de la estrategia, entendidos éstos como
sus tácticas y capacidades. Podemos decir que un recurso es un activo, un stock, con el
que la empresa pretende crear valor y obtener beneficios; una capacidad es un flujo,
precisamente la puesta en valor de los recursos, la generación de rentas desde el
momento en que los recursos empiezan a trabajar.
En la actualidad, hemos pasado de una economía

de empresa, en donde eran ellas quienes creaban el
mercado, a una economía del consumidor.
Ahora las empresas están obligadas a investigar e

innovar más rápidamente en la creación de nuevos
productos y servicios. Han de estar preparadas
para adaptarse a un nuevo entorno en donde los
clientes han pasado de tener una posición
meramente receptora a condicionar directamente
las decisiones de las empresas en cuanto a las
decisiones sobre sus recursos y la forma de
utilizarlos en el mercado. Es por estas condiciones
cambiantes que no basta sólo con conocer el
mercado, ya que esto lo puede hacer cualquier
empresa. Debe diferenciarse, hacer cosas distintas,
y para ello hay que basarse en la innovación y el
cambio a partir del profundo conocimiento de los
recursos con los que la empresa cuenta.
En un entorno estable, el análisis externo es más

importante. Pero en la actualidad, y con el
fenómeno de la globalización como telón de fondo,
el entorno para nada es estable. Es por esta razón,
que el análisis interno es más importante en este
sentido, en función de cuantos más recursos que
nos diferencien tengamos como para cambiar la
estructura de un sector. Como vemos en el gráfico
siguiente, la relación principal en este entorno
cambiante es la que une la empresa (representada
en sus recursos y capacidades) y la estrategia. Es la
constatación de que han cambiado las tornas
desde el análisis de Porter, cuando las condiciones
eran muy estables.
Relación estrategia-empresa
Modelo VRIO
Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus
recursos, los cuáles deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que forjen una
empresa diferente, se puede lograr el éxito de la estrategia. Para ello nos basamos en el
análisis de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso de
la empresa es un recurso VRIO, cuando aporta una ventaja competitiva para ella. A
continuación explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO:
Valiosos
Permiten nuevas oportunidades en el mercado.

Inimitables
Difíciles de copiar por la competencia.
Raros, únicos o escasos
Específicos de la empresa, difíciles de comprar / obtener en el

mercado.
Inmersos en la Organización de la empresa
Se complementan con otros recursos.
Veamos dos ejemplos de esto:
Ejemplo 1 de modelo VRIO de estrategia: Carnaval de Cádiz
Cádiz es una pequeña ciudad del sur de España, pero su carnaval es

muy grande, enorme. De hecho, está catalogado como “de interés
turístico internacional”. Este carnaval no es el carnaval del
espectáculo, ni de la samba, ni de las máscaras. En Cádiz estos
ingredientes se sustituyen por el ingenio, la gracia y el arte de los
gaditanos. Es la fiesta de la libertad, cuando todo un pueblo se echa
a la calle durante una semana para pasarlo bien y disfrutar.
Las calles llenas de gente a todas horas y las agrupaciones cantando

en plena calle, en cualquier escalera, desde por la mañana hasta... el
día siguiente casi. Y así todos los días. Un espectáculo admirable,
auténticos artistas que no actúan en teatros solamente, sino que el
espectáculo está en la calle, libre y gratuito.
Carnaval de Cádiz, la fiesta de la libertad, la fiesta de la realidad, en

la que el gaditano se ríe de sus propias miserias durante una
semana. En el que la crítica no cesa ni deja títere con cabeza:
políticos, personajes públicos, de la iglesia, del deporte,... pura ironía
que relata el sentir de un pueblo durante el año, sus alegrías y
tristezas al ritmo del 3x4.
El carnaval es un recurso VRIO para la ciudad de Cádiz por los

beneficios que trae como consecuencia para la misma. Es un
recurso VRIO su ingenio, su gracia, su forma de disfrutar de la vida
pese a las penurias. Todo ello constituye una ventaja competitiva
ante otras ciudades que compiten en el sector turístico.
A continuación se justifica:
Valiosos
El carnaval de Cádiz tiene un gran potencial, que se traduce en

talento y beneficios económicos para toda la ciudad.
Raros
Indudablemente, las características del carnaval de Cádiz son

únicas, muy propias. Hay muchos carnavales en el mundo, pero
ninguno como el de Cádiz, que se diferencia, lo que le da la
ventaja competitiva frente a la competencia.
Inimitables
El ingenio es imposible de copiar, es algo intangible, algo que no

puede compararse, que no puede medirse.
Inmersos en la Organización de la empresa: en este caso, el arraigo

de la fiesta en la ciudad, donde se comenta que “es carnaval todo el
año”.
Ejemplo 2 de modelo VRIO: Paradores Nacionales de Turismo de E…
Este es el caso de una empresa española dedicada a la actividad

hotelera.
Esta empresa se caracteriza porque sus hoteles gozan de gran
riqueza sentimental, puesto que se adecuaron las peculiaridades del
hospedaje que ofrecen mediante la restauración de castillos,
palacios y conventos, rescatándose de la ruina y el abandono
monumentos vinculados al patrimonio histórico cultural español.
Esta empresa une las comodidades de la sociedad actual a la

riqueza patrimonial de las instalaciones que ofrece al cliente,
caracterizadas por edificios con siglos de historia o inmersos en
privilegiados entornos naturales. En total cuenta con 90 hoteles
repartidos por todo el país, en los que cumple con los siguientes
objetivos:
a. Desarrollar un producto turístico de calidad
Que sea imagen de la hostelería española a nivel internacional e

instrumento de política turística del Estado.
b. Facilitar la recuperación del patrimonio histórico con

fines turísticos
Permitiendo su conservación y mantenimiento para

conocimiento y disfrute de las generaciones presentes y
futuras.
c. Fomentar el turismo en áreas con escaso movimiento

turístico o económico
Alentando el desarrollo sostenible y respetuoso con el medio

ambiente de aquellas zonas donde se ubican los
establecimientos, y sirviendo como polo de atracción para la
iniciativa privada.
d. Promover la tradicional gastronomía regional,
Ahondando en la investigación que permita rescatar recetas y

formas de cocinar, y fomentando el consumo de productos de
calidad de nuestra tierra.
e. Promocionar el conocimiento de destinos culturales y de
naturaleza
Contribuyendo con ello a una diversificación de la oferta

turística española y a trasladar una imagen más enriquecedora
de nuestro país al visitante extranjero.
f. Desarrollar estas actividades del modo más rentable

posible
De forma que se satisfagan las expectativas en intereses del

Estado como único accionista, de la sociedad española en su
conjunto, y de los propios empleados.
Considero que los recursos con los que cuenta la empresa, en

referencia a sus instalaciones y a las propias características de
estas, suponen una ventaja competitiva para la empresa, por lo que
se adecuan perfectamente a la definición de recurso VRIO:
Valiosos: sus instalaciones tienen gran valor histórico, y se

encuentran en lugares privilegiados por su entorno natural.
Raros: Sus hoteles son diferentes, alejados de la forma de los
hoteles modernos de las grandes cadenas multinacionales. Es
raro ver un hotel en lo que fue un castillo, un convento, o
situado a la misma orilla del Mar Mediterráneo o el Océano
Atlántico.
Inimitables: la competencia no puede copiar este recurso.
Inmersos en la Organización de la empresa: todos los hoteles
siguen la misma línea, lo que hacen de esta una empresa
diferente.
Tipología de recursos de la empresa

Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa (haz clic en cada uno de
ellos):
Tangibles. (8)
Intangibles. (9)
Humanos. (10)
La ventaja competitiva de una empresa se basa en recursos valiosos,
inimitables y organizados.
Recursos, capacidades y ventaja competitiva

Para alcanzar una ventaja competitiva, hemos de identificar bien, mediante un análisis
interno, cuáles son los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Los recursos
son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar
juntos para crear capacidades organizativas (o rutinas organizativas). De esta manera los
recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o
rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una
empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y
esfuerzo.
Las rutinas organizativas eficaces son capacidades para la empresa, y desde ahí nacen las
ventajas competitivas. La estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la
supervivencia de la misma y, por consiguiente, los objetivos fijados. Y todo ello está ligado a
los factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito
sectorial.
Recursos tangibles (8)
Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver,
se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: físicos y
financieros.
Recursos intangibles (9)
Actualmente son muy importantes para las empresas. De hecho, muchas

empresas se benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles.
Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y son de
difícil valoración. A continuación los analizamos e ilustramos con ejemplos.
Reputación
Está relacionada con la relación de confianza entre la empresa y el

consumidor. Es por ello que un consumidor está dispuesto a pagar una
cantidad extra por el producto o servicio de una determinada empresa en la
que confía plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva
importantísima. La reputación se relaciona con la propia notoriedad de una
marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa
con respecto a los proveedores, administraciones públicas y la sociedad.
Tecnología
Es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explotan. Se

relaciona con la innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro de
marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales...
Cultura
De todos es el recurso más intangible pero, a la vez, de los más valiosos, y

es que la cultura identifica a la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su
orientación, sus comportamientos...
Recursos humanos (10)
Entendemos por Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los

empleados o colaboradores de una organización. Frecuentemente es la función
o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
empleados de la organización. Es muy complicado dirigir un equipo de personas
debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de valorar porque, como
ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es
que una persona está contratada por una empresa, pero no es de su propiedad.
Los recursos humanos son un activo, sí, importantísimo para que la empresa
sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo.
Las personas deben poseer conocimientos y destrezas que han poner en juego
dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en
equipo.
Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que
están dentro de ellas quieren que sean. De cómo sean las personas, podemos
sacar una idea de cómo es la empresa: cuáles son sus valores, cómo es su forma
de organizarse, de trabajar, etc; en general, lo que es la cultura de la empresa.
Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las
personas que trabajen en ellas:
Conocimiento.
Comunicación.
Motivación.
1.12. Cadena de valor
La cadena de valor
Describe las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la
misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los
costos o aumentando las ventas). Es decir, es clave para la empresa la organización de
sus procesos, pues en ella está la optimización de los recursos que se traduce en mayor
competitividad y una mayor eficiencia de los costes.
Análisis de la cadena de valor
Se emplea como un criterio para identificar las capacidades de una empresa a partir de
la desagregación de sus actividades. Se trata de ver, paso a paso, todo el proceso desde
que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo todos los
servicios que puedan darse (distribución, servicio postventa, etc.).
Y para explicar el análisis

de la cadena de valor, nos
basamos en el análisis de
Porter, quien propuso este
concepto de cadena de
valor, y que vemos en el
siguiente gráfico. Porter
distingue entre
actividades primarias y
actividades de apoyo. Las
actividades primarias a las
que se refiere Porter son
aquellas relacionadas con
la transformación de los
inputs y la relación con el
cliente. Las actividades de
apoyo están más
relacionadas con las
estructura de la empresa
para poder desarrollar
todo el proceso
productivo.
1.13. Capacidades básicas y dinámicas
Capacidades básicas
Son aquellas con las que ya cuenta la empresa. Se definen como “ ...habilidades de
coordinación y movilización de recursos que generan ventajas competitivas (rentas)”. Eso
podemos comentarlo como la ventaja competitiva traducida en resultados económicos
beneficiosos para la organización, que se generan como consecuencia del trabajo
conjunto de los recursos (stocks, activos) con los que cuenta la empresa.
Pero con las capacidades básicas ocurre lo mismo que con

las rutinas organizativas que comentábamos anteriormente,
y es que existe un riesgo, ya que estas capacidades básicas
se hacen muy rígidas y difíciles de cambiar si no se
renuevan; lo mismo que ocurre con una rutina, ya que estas
son muy difíciles de cambiar cuando se encuentran muy
asentadas en una organización.
Capacidades dinámicas
Son las nuevas capacidades que debe poseer una empresa debido al entorno en el que
se mueve, tan inestable, competitivo y dinámico. Y es que se exige que las
organizaciones sean flexibles, capaces de responder a los cambios que se den en su
entorno.
Para la creación de capacidades dinámicas partimos de:
a. Capacidades latentes
Son esos recursos que están disponibles en la organización y que se pueden utilizar para
regenerar viejas capacidades, construyendo de esta manera otras nuevas y superando
rigideces actuales. Proceden de la experiencia acumulada y se consideran las
organizaciones como almacenes de conocimiento. Implica un olvido de lo anterior para
poder aprender nuevas rutinas.
b. Capacidades periféricas
No pertenecen a las capacidades básicas actuales, pero existen en cualquier otro lugar
de la organización.
Están especialmente separadas de las capacidades básicas. Actúan como reserva de

conocimientos y recursos que sirven para renovar las capacidades básicas. En ellas
influye la transferencia de capacidades desde fuera de la organización hasta el núcleo de
la misma.
c. Capacidad dinámica
Es la capacidad que tiene la empresa para resolver problemas y situaciones complejas de

forma sistémica. Esta capacidad constituye una fortaleza competitiva para la empresa.
La empresa debe ser flexible, adecuándose a esta flexibilidad desde dentro, es decir, desde
los recursos y capacidades con los que cuenta en un momento dado. Con este requisito la
empresa podrá adelantarse a los cambios del entorno, en lugar de que éstos ocurran antes y
condicionen su supervivencia. Una empresa flexible y dinámica tiene mayor facilidad que
otra para encontrar la ventaja competitiva.
2. Objetivos Estratégicos de la empresa
Objetivos
Objetivo General

Objetivo Específico
Manifestar a los formandos que los objetivos estratégicos

son los resultados que una empresa pretende alcanzar, su
importancia en la consecución del éxito y la motivación de
sus colaboradores.
2.1. Introducción
Los objetivos empresariales inspiran la formulación estratégica, dando lugar a los objetivos
estratégicos, que son guía del comportamiento operacional y táctico de la compañía.
Modelo de objetivos estratégicos de una empresa:
Los objetivos estratégicos del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, que se
estudiará más adelante) se deben desplegar en toda la organización.
La estrategia, para que pueda ser interiorizada, no la implementa sólo el equipo de

Dirección, sino que debe contar con la colaboración del mayor número de personas de la
organización.
A continuación revisaremos cada uno de los objetivos.

2.2. Maximizar el valor de los accionistas
El objetivo estratégico de maximizar el
valor de los accionistas es el objetivo por
excelencia en las organizaciones con ánimo
de lucro, ya que tienen por objeto
maximizar el beneficio de sus propietarios.
a. Descripción
Aunque el objetivo de maximizar el valor de la empresa es muy genérico responde a los

intereses a largo plazo de la organización.
b. Perspectiva de los accionistas
Perspectiva de los accionistas, financiera, de utilidades o perspectiva de valor.
c. Indicadores estratégicos (ejemplos)
Flujo libre de Caja.

Rentabilidad Económica (ROE) = Beneficio neto / Recursos propios.
Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e impuestos ?(BAII)
/Activo Total.
Valor Económico Añadido (EVA) = Beneficios después de impuestos – ?Coste de
los fondos propios.
d. Acciones estratégicas (ejemplos)
Creación del comité estratégico OSM. La labor de la dirección estratégica adquiere

especial importancia en la economía actual. Los continuos cambios en los mercados y las
mayores exigencias del cliente potencial obligan a crear un proceso regular de análisis
estratégico. La metodología del Cuadro de Mando Integral ofrece el marco idóneo para
gestionar y “pilotar” los nuevos retos estratégicos.
La Gerencia Estratégica debe asumir las funciones de la OSM (oficina de gestión

estratégica), como división transversal y directa del CEO:
Guiar y desarrollar la revisión del diagnóstico estratégico.

Garantizar la gestión continuada de la estrategia.
Comunicar y trasladar la estrategia corporativa a la organización.
Asegurar el cumplimiento de las iniciativas estratégicas.
Alinear las actividades operativas (de los empleados) con las competencias de los
objetivos estratégicos.
La gerencia estratégica debe ser responsable de adaptar y revisar la estrategia
para mantenerla alineada y focalizada con la organización.
Sentar las bases para establecer un sistema de valoración de empresas
permanente.
e. Objetivo interrelacionado o de impulso
Normalmente es considerado el primer objetivo a conseguir.
Gestión por Procesos.

Valoración de Empresas.
Informes Dinámicos.
Plan de Negocios.
Cuadro de Mando Integral.
Outsourcing Financiero.
Informes Dinámicos.
2.3. Crecimiento sostenido
El objetivo estratégico de Crecimiento
Sostenido es un objetivo que puede ser
estandarizable a todo tipo de
organizaciones. Aunque no hay que olvidar
que la estrategia de una empresa debe ser
única y diferencial.
a. Descripción
Para conseguir una posición de liderazgo en el mercado es necesario establecer un ritmo

de crecimiento sostenible.
b. Perspectiva financiera de los accionistas
Perspectiva de utilidades, de los accionistas, financiera o perspectiva económico

financiera. Recoge todos aquellos factores que la empresa espera respecto a cómo
satisfacer las necesidades de los propietarios.
Crecimiento de las Ventas.

Nº de clientes nuevos.
Ventas en nuevos segmentos.
Expansión por zona geográfica.

Concentración por zonas o segmentos.
Campañas de comunicación.
El crecimiento rentable tiene un efecto de correlación positivo sobre el valor de la

empresa.
La perspectiva financiera recoge todos aquellos factores que la
empresa espera respecto al crecimiento y rentabilidad de los capitales
invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital
circulante, inversiones y aumento de beneficios.
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes -
Estructura
El objetivo estratégico de Reducción
Costes - Estructura busca la meta genérica
de incrementar la rentabilidad, que es un
eje estratégico por antonomasia.
a. Descripción
Incrementar la rentabilidad mediante la optimización de los gastos de estructura.
b. Perspectiva financiera de los accionistas
Perspectiva financiera de los accionistas, de valor o perspectiva económico financiera.
Costes Estructura sobre Ventas = Total costes estructura / Ventas.

Umbral de rentabilidad sobre ventas = Umbral de rentabilidad x 100 /Ventas.
Diseño y planificación de acciones especificas de optimización de costes.

Reporting de actividades.
Normalmente se correlaciona con el objetivo de maximizar el valor de los accionistas.

2.5. Fidelización de clientes
El objetivo estratégico de fidelización de clientes suele ser un requisito necesario, aunque no
suficiente, para conseguir un crecimiento sostenible.
a. Descripción
El marketing de retención se basa en “vincular” a los clientes actuales (fidelización) y

generar beneficios con base en su rentabilidad. Cuanto mayor sea la duración de la
relación comercial mejores van a ser los resultados.
b. Perspectiva
Perspectiva de clientes o de mercado.
Tiempo medio de Retención.

Índice de repetición de compra.
Tasa de deserción de clientes.
Campañas de promoción Top Clientes.

Tarjeta Promocional.
Crecimiento sostenido.
Su satisfacción estará supeditada a la propuesta de valor planteada por la organización,su

capacidad para abordar factores como calidad, precio, relaciones, imagen, de manera que
proporcionen en su conjunto valor agregado al cliente.
La fidelización se basa en tratar de conseguir una relación estable y

duradera con los los usuarios finales de los productos que vende. Un
plan de fidelización debe mostrar tres «C»: captar, convencer y
conservar.
2.6. Satisfacción de clientes
La satisfacción de clientes es un objetivo estratégico de primer orden y adopta un papel de
posicionamiento primordial en el mapa estratégico.
Mapas estratégicos
Diseño de mapas de estrategia con relaciones

causa efecto: los mapas del Cuadro Integral de
Mapas mentales de negocio Mando son un instrumento que permiten
visualizar la estrategia o los proyectos mediante
objetivos empresariales interconectados.
Mapas de grado: grado de cumplimiento de los

objetivos estratégicos de empresa.
Sistema de medición mejorado
Medición activa con indicadores financieros y no
financieros.
Transformando estrategias en acciiones se

consigue acercar la estrategia a las actividades
cotidianas (operativas) y a los objetivos
personales.
Evaluación del desempeño. Es un método de

análisis que permite tomar decisiones sobre la
retribución, promoción y plan de carrera de los
trabajadores. Pero ¿Cómo podemos medir y
gestionar el desempeño? ¿Cómo evaluar y medir
las funciones y capacidades de las personas? En
base a un sistema de retribución variable por
objetivos.
Mapas estratégicos
Sistema de gestión estratégico
Pasos para evaluar el desempeño en las
organizaciones:
Determinar los objetivos estratégicos de la
organización.
Fijar los objetivos por departamentos o áreas
funcionales.
Delimitar y cuantificar las metas de dichos
objetivos.
Definir los objetivos personales y vincularlos a
la consecución de las metas del departamento
o área en sintonía con los objetivos
corporativos.
Vincular el sistema de remuneración variable a
la obtención de dichos objetivos.
Evaluar y controlar su seguimiento mediante
un sistema de retribución deldesempeño que
permita alinear a las personas con los objetivos
estratégicos.
Alineando la estrategia con los procesos
fundamentales: cohesionando el corto con el
medio y largo plazo.
Mejora de resultados operativos: convirtiendo
la estrategia en iniciativas se consigue mejorar
los resultados operativos.
Línea de pensamiento
a. Descripción
El objetivo es proponer una estrategia de nivel de servicio al cliente como resultado de

aplicar técnicas de CRM
(Customer Relationship Management), con el fin de satisfacer al cliente y generar su
lealtad en beneficio de los resultados financieros de la organización.
b. Perspectiva
Perspectiva de mercado o de clientes.

% de quejas.
Nº de incidencias.
Tasa de adhesión de nuevos clientes.
Encuesta sobre el grado de satisfacción de clientes.
Ofensiva en el servicio postventa.

Promoción de productos segmentados.
Inclusión de productos de valor añadido.
Como resultado de mejorar el nivel de servicio, se consigue generar clientes más fieles.
En la medida en que se mejore la calidad de los productos o servicios, es previsible que la

empresa aumente su notoriedad, así como que su imagen de marca se vea reforzada. Ello
redundará en una mayor satisfacción de los consumidores, lo que hará que éstos repitan y lo
recomienden a otros clientes.
2.7. Optimización de los plazos de entrega
El objetivo estratégico optimización de los
plazos de entrega sirve para lograr clientes
más satisfechos, más fieles, más
recurrentes y, por tanto, más rentables.
a. Descripción
Una planificación automatizada para alcanzar una buena productividad de la cadena de

suministro y para hacer las entregas a los clientes en el plazo requerido por los mismos.
b. Perspectiva
Perspectiva de mercado o de clientes.
% cumplimiento de entregas.
Demoras en el servicio a clientes.
Primera marcha servicio tracking.

Sistema de penalización operativa.
Nivel de satisfacción de los clientes.
El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa de manera efectiva la buena marcha del
resto de objetivos estratégicos de la perspectiva de cliente.
2.8. Calidad de procesos
Entendemos por proceso el conjunto de
actividades mutuamente relacionadas las
cuales transforman elementos de entrada
en resultados.
La excelencia en la calidad de procesos da

lugar al posicionamiento real en el
mercado. Procesos más eficientes y
eficaces permiten asegurar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos
de las perspectivas de nivel superior.
a. Descripción
Implementar los medios para permitir la mejor descripción posible de la organización,

para detectar y limitar los funcionamientos incorrectos.
b. Perspectiva
Perspectiva de procesos internos, o perspectiva interna.
Índice de control unidades.

Nº de quejas por calidad.
Creación de Normas de Calidad.

Sistema Seis Sigma.
Optimización plazos de entrega. En la perspectiva de procesos internos: ¿Cuál debe ser el

nivel de calidad y eficiencia de los procesos para satisfacer las necesidades de los objetivos
de la perspectiva de clientes?
2.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento
El objetivo estratégico de optimizar la cadena de aprovisionamiento persigue el éxito de
todos los actores que forman parte de la cadena de suministro para minimizar costes y
procurar entregas de pedido a tiempo.
a. Descripción
Lograr la integración óptima de los proveedores como parte de una estrategia para
obtener un buen posicionamiento en la industria y el mercado.
b. Perspectiva
Perspectiva interna o de procesos internos.
% entrega en tiempo.
Días de stock (promedio).
Software de automatización de procesos.

Sistema de penalización por suministros fuera de plazo.
Nivel de servicio entregas de pedido.
En la perspectiva de procesos internos: cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de los
procesos para satisfacer las necesidades de los objetivos de la perspectiva de clientes.
2.10.Incentivación y motivación de recursos humanos
(RRHH)
El objetivo estratégico motivar al cliente
interno (RRHH) es clave para conseguir
procesos de mayor calidad y una mayor
eficiencia en la gestión de personas.
a. Descripción
Supone la implantación de un sistema de retribución variable que permita alinear los

objetivos de los trabajadores con los objetivos estratégicos de la empresa.
b. Perspectiva
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de potenciales de los empleados o perspectiva

de recursos y capacidades.
La dinámica del mercado y la falta de respuesta para adaptarse a estas transformaciones

han dado lugar a nuevas herramientas en la gestión de recursos humanos.
Las claves del nuevo enfoque en la gestión de RRHH son:
Globalización del mercado, volumen de información disponible y desarrollo de

nuevas TIC.
Clientes y usuarios cada vez más exigentes.
Aumento de la competencia, obligando a las empresas a innovar.
Necesidad de una mayor iniciativa de los empleados en los procesos productivos.
c. Indicadores de Recursos Humanos (ejemplos)
La manera de gestionar los recursos humanos en la empresa, la situación laboral de los

empleados, las relaciones de los profesionales y las exigencias del entorno han variado
en los últimos tiempos.
Los indicadores de recursos humanos proporcionan no sólo un instrumento para medir

el rendimiento, capacidades, competencias, objetivos...etc., sino un medio para controlar
y anticipar resultados futuros. Es muy recomendable realizar un análisis comparativo
tanto por departamento, área o unidad (benchmarking interno), así como respecto a
empresas o centros del mismo sector (benchmarking externo).
Rotación de los Recursos Humanos.

Nº días de baja.
Gastos en formación.
Absentismo.
Encuestas de clima laboral.
Sistema de Incentivos por objetivos.

istema de Formación.
Mejora de la calidad de procesos.
Cualquier objetivo relacionado con esta perspectiva suele incluir la formación de los
empleados, ya sea como objetivo estratégico o como una iniciativa para la mejora en la
satisfacción de los empleados.
Si esta formación va acompañada de una política de retribución variable por incentivos

conseguiremos personas más motivadas. Éste es un proceso interactivo, que fluye en todas
las direcciones, y tendrá un efecto multiplicador sobre el resto de los objetivos.
2.11. Mejores prácticas y habilidades (best practices)
El objetivo estratégico mejores prácticas y
habilidades permite identificar los
procesos, actividades o habilidades que por
su excelencia deben consolidarse en la
organización para que sirvan de ejemplo en
el saber hacer de los trabajadores.
a. Descripción
A través de la implantación de un sistema de mejores prácticas se consigue estandarizar

los procesos más eficientes.
b. Perspectiva
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de potenciales de las personas o perspectiva

de capacidades y recursos.
Nº de procedimientos interdependientes.
Cuestionario de cualificación personal.
Comité de Mejores Prácticas.

Formación Técnica.
Mejora en la calidad de procesos.
La implantación de un sistema de mejores prácticas asegura la continuidad en el saber -

hacer de las organizaciones. Una vez identificados los patrones de excelencia - best
practices, se normalizan, se reproducen y se repiten. La perpetuación de los mismos en la
compañía preservará la continuidad de sus activos intangibles como inductores de valor.
2.12. Activos intangibles - capital intelectual
En la economía actual, las empresas necesitan medir y gestionar su capital intelectual como
factor esencial de creación de valor.
Las grandes corporaciones ya incorporan los activos intangibles a sus balances e informes
anuales, mientras que las PYMES son conscientes de la importancia que el capital intelectual
representa como fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
En la nueva economía, la gestión del conocimiento está traspasando el plano puramente

teórico, dando paso a un enfoque más pragmático mediante la utilización del Cuadro de
Mando Integral.
Para ahondar en el conocimiento del capital intelectual se establece su clasificación en tres

grandes bloques:
La implantación de un sistema de mejores prácticas asegura la continuidad en el saber -

hacer de las organizaciones. Una vez identificados los patrones de excelencia - best
practices, se normalizan, se reproducen y se repiten. La perpetuación de los mismos en la
compañía preservará la continuidad de sus activos intangibles como inductores de valor.
a. Capital Humano
Se refiere al conjunto de competencias, habilidades y conocimientos que poseen las

personas.
b. Capital Estructural
Un buen sistema de motivación debe ser completo, de forma que provea la satisfacción
de todas las necesidades que la persona genéricamente siente (fisiológicas, sociales y/o
personales).
c. Capital Relacional
Como conjunto de relaciones que la organización mantiene con los grupos de interés
(clientes, proveedores, accionistas...).
El Cuadro de Mando Integral no transforma los activos intangibles en unidades monetarias,

pero mediante la utilización de indicadores no financieros y relaciones de causalidad se
consigue gestionar su aportación a los mecanismos de generación de valor.
2.13. Renovación back-office inversiones en TIC
El objetivo estratégico de renovación sistemas de BackOffice forma parte de la estrategia de
dotar a la organización de los medios tecnológicos que permitan afrontar los retos del futuro
con garantías de éxito en materia de gestión de la información.
a. Descripción
Ayudando a reducir el riesgo y el coste del proceso de transformación a través del

modelado y el uso progresivo de herramientas de integración más automatizadas.
b. Perspectiva
Perspectiva de capacidades y recursos de potenciales de las personas o perspectiva de

aprendizaje y crecimiento.
Nº incidencias soporte técnico.

Índice de intervenciones.
Fallos procesos volcado de datos.
Compra programas GC y GE.

Tracking de pedido.
Optimización cadena de suministro.
Hoy en día, los sistemas de información proporcionan los medios necesarios para que los
recursos organizativos puedan optimizar sus procesos.
3. El proceso estratégico
Objetivos
Objetivo General

Trasmitir al formando todos los pasos que se deben llevar

a cabo para la elaboración, seguimiento y cumplimiento del
plan estratégico.
Definiciones importantes
Estrategia
Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de

una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones a seguir.
La formulación adecuada de la misma ayuda a poner orden y a

asignar los recursos y deficiencias de una organización, con el fin de
poder lograr una situación viable y original, anticipando posibles
cambios en el entorno y acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes.
Metas estratégicas
Son las metas principales que afectan a la dirección general y a la

viabilidad de la organización.
Metas u objetivos
Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados

los resultados, pero no cómo serán logrados.
Políticas
Son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales
debe ocurrir la acción.
Programas
Especifican paso a paso la secuencia de las acciones dentro de los

límites establecidos por las políticas, necesarias para alcanzar los
principales objetivos.
Políticas estratégicas
Son las que guían la dirección general y la posición de la

organización.
Programas estratégicos
Son los que determinan el empuje y la viabilidad.
Decisiones estratégicas
Establecen la dirección general de una organización y su máxima

viabilidad a la luz de los cambios (predecibles e impredecibles) que
ocurren en los ámbitos de su interés. Ayudan a delinear los límites
dentro de los cuáles se va a operar, y determinan los recursos que
la empresa habrá de destinar a sus tareas.
Diferencias entre estrategia y táctica

Las estrategias existen en todos los niveles de la organización, relacionadas jerárquicamente.
La diferencia con las tácticas radica principalmente en la escala de acción o perspectiva del
líder (por ejemplo, lo que puede ser una táctica para el ejecutivo puede ser una estrategia
para el jefe de marketing).
Tácticas
Son los lineamientos de corta duración, ajustables, asumen la acción e interacción y

pueden surgir a cualquier nivel.
Estrategias
Son acciones emprendidas al más alto nivel y definen una base continua para enfocar
estos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.
Las estrategias pueden considerarse:
a. A Priori: Como guías de acción.

b. A Posteriori: Como el resultado de un comportamiento decisorio real. La
estrategia real suele diferir de la estrategia planeada a priori, por lo que para
conocer la verdadera estrategia hay que tener en cuenta el patrón aparente de las
metas operativas, las políticas y los principales programas de la empresa.
Dimensiones de la estrategia
a. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales
Metas u objetivos más importantes.

Políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción.
Programas o secuencias de acción más importantes que deberán lograr las metas
definidas dentro de los límites establecidos.
b. Deben comprender tanto lo impredecible como lo desconocido
Se debe tratar de construir una posición sólida pero a la vez flexible que permita a la
organización lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento.
c. Rangos
Existen múltiples “rangos” de grandes estrategias jerárquicamente relacionadas y

sustentables entre sí, congruentes con el nivel de descentralización de la organización.
Criterios para una estrategia eficaz

Las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo, los siguientes factores:
Tipos de estrategia
Estrategia planeada
Formulada por un liderazgo central y

controlada formalmente. Son muy
deliberadas.
Estrategia empresarial El proceso de la estrategia
Existe como una visión colectiva y El jefe controla cada uno de los
desarticulada de un solo líder y con aspectos del proceso estratégico,
control personal. Son relativamente dejando el verdadero contenido de la
deliberadas, aunque pueden surgir de estrategia a otros. Son parcialmente
manera espontánea. deliberadas en cuanto al proceso, y en
parte emergentes en cuanto al
Estrategia ideológica contenido.
Las intenciones forman una visión Estrategia desarticulada

colectiva. Se controla a través de
normas rígidas que todos acatan, es Los miembros o subunidades generan
una organización proactiva. Estas patrones a partir de sus propias
estrategias son, como mucho, acciones y no tienen cohesión con las
deliberadas. intenciones centrales de la
organización. Son deliberadas para el
Estrategia sombrilla que las hace.
El liderazgo define los objetivos Estrategia de consejo

estratégicos o límites a través de un
control parcial, permitiendo de modo A través del ajuste mutuo se generan
intencional la flexibilidad de maniobrar patrones que penetran en la
y el desarrollo de patrones dentro de organización en ausencia de
parámetros establecidos. Por lo que intenciones centrales. Son emergentes.
pueden considerarse deliberadamente
emergentes. Son parcialmente
Estrategia impuesta
deliberadas.
El entorno externo dicta los patrones

de acción mediante la imposición
directa. Son emergentes en términos
organizacionales, aun cuando puedan
ser interiorizadas.
Estrategia en torno a - qué
Se asocia “estrategia” a las cosas importantes y “tácticas” a los detalles. Pero algunas veces
los detalles pueden ser “estratégicos”.
Ningún aspecto es inevitablemente más importante que otro. Lo que hoy parece ser táctico
puede ser estratégico mañana.
Los distintos aspectos serán estratégicos según el contexto,sin importar si la

intencionalidad estuvo presente antes de la acción o si fue asumida después.
La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos, clientes, ciudadanos, control,

etc.
La estrategia como posición
Es la fuerza mediadora entre la organización y el medio ambiente,

entre el contexto interno y el externo.
Una posición puede definirse en función de un solo

contrincante, varios contrincantes o en relación a los mercados.
Nicho
Porción de un segmento de mercado en la que los individuos

poseen características y necesidades homogéneas, y estas
últimas no están del todo cubiertas por la oferta general del
mercado.
La estrategia como plan
Es un curso de acción conscientemente determinado, es una guía

para abordar una situación específica.
Las estrategias tienen dos características esenciales:
a. Se desarrollan antes de las acciones donde se aplicarán.

b. Se desarrollan de manera consciente y con un propósito
determinado.
Las estrategias como plan pueden ser:
a. Generales.
b. Específicas.
Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción,
una maniobra para lograr un objetivo.
La estrategia como patrón
La estrategia es un modelo.
La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es

intencional como si no lo es. Un patrón de comportamiento puede
ser una estrategia o no.
Las estrategias pueden ser:
Intencionales
Son el desarrollo de acciones humanas. Elaboradas. Surgen del

diseño humano.
Deliberadas
Son aquellas estrategias que se asumirán como patrón tal cual

se planeó, en forma consciente, y provienen de los altos
mandos.
Emergentes
También provienen del alto mando pero requieren consistencia

en la acción, sin intencionalidad alguna.
La estrategia como perspectiva
El contenido de la estrategia como perspectiva implica no solo la

selección de una posición, sino una manera particular de percibir el
mundo.
La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para

el individuo.
La estrategia es una perspectiva compartida por y entre los

miembros de la organización a través de sus intenciones y
acciones. Es la mente colectiva.
Interrelación
a. La estrategia como posición o perspectiva resulta compatible
con la estrategia como plan o como patrón.
b. Una estrategia emergente implica que un patrón surgió y fue
reconocido, de tal modo que dio origen a un plan formal,
quizás con una perspectiva global.
c. Los planes y las posiciones pueden modificarse pero las
perspectivas son inmutables. Son más difíciles de cambiar y
se acercan más a un patrón que a un plan.
d. La posición puede modificarse con facilidad si es compatible
con la perspectiva existente.
La necesidad de eclecticismo en la definición

Ninguna definición predomina sobre la otra y todas se
complementan.
Plan
Abarca el aspecto de la percepción, definiendo como se

conciben las intenciones en el cerebro humano.
Pauta de acción
Nos muestra cómo las distintas maniobras (amenazas y

artificios) son usadas en la organización. Sin embargo, la
estrategia en sí es un concepto enraizado en la estabilidad de
los planes y patrones y no en el cambio.
Patrón
Permite a los líderes saber cómo establecer las direcciones

específicas de la organización. Se centra en la acción y en el
comportamiento.
Posición
Considera a las organizaciones en su entorno competitivo,

cómo evitan, enfrentan y vencen a la competencia.
Perspectiva
Plantea inquietudes sobre cómo se difunden las intenciones en

un grupo de personas para que éstas sean compartidas como
normas y valores sociales, y al comportamiento en un contexto
colectivo.
4. Formulación de la estrategia
Objetivos
Objetivo General

Conocer el proceso establecido para la formulación de la

estrategia y sus diferentes alternativas.
4.1. El concepto de estrategia corporativa
Estrategia corporativa
Es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o
metas. Dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas,
define la esfera de negocios a la que aspira una compañía, establece la clase de
organización económica y humana que pretende ser y precisa la naturaleza de las
contribuciones que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidad.
Este patrón hará posible la especificación

de objetivos y gobernará de forma directa
la movilización de recursos para hacer que
las decisiones sean efectivas. Algunos
aspectos de este patrón de decisiones
serán inalterables, tales como: el
compromiso con la calidad, con la
tecnología, las buenas relaciones
laborales...etc., y otros aspectos de la
estrategia se podrán modificar: como será
la línea de producción, el proceso de
manufactura o el estilo de ventas.
La unidad, la coherencia y la consistencia

interna de las decisiones estratégicas son
los aspectos que ubican a la organización
en su medio y que les confiere su
identidad, su capacidad de mover fuerzas y
su posibilidad de éxito en el mercado.
Una estrategia se diferencia de otra por:
a. Línea de productos o servicios ofrecidos.

b. Mercados o segmentos del mercado en los que se ofrecen los productos o servicios.
c. Seguridad del capital frente a niveles de rentabilidad.
d. Abastecimiento.
e. Manufactura.
f. Investigación y desarrollo.
g. Relaciones laborales.
h. Tamaño, forma y clima de la organización.
Formulación de la estrategia
La estrategia corporativa es un proceso organizacional, pero es posible abstraer del proceso
los aspectos importantes: la formulación y la implantación.
Formulación de la estrategia Implantación estratégica
(11) (12)
La formulación de la estrategia
Es un proceso intelectual, que busca el equilibrio óptimo entre lo que la compañía
podría hacer en función de las oportunidades del medio y lo que puede hacer en función
de su habilidad y poder.
La elección de una estrategia contiene un importante rasgo ético, asociándolo con lo que la
compañía debería hacer.
Formulación de la estrategia (11)
Las principales actividades y subactividades de la formulación de la estrategia

incluyen:
a. La identificación de oportunidades y amenazas en el entorno en el que se

desarrolla la compañía.
b. La estimación de los riesgos.
c. La valoración de los puntos fuertes y débiles de la organización, así como
los recursos disponibles.
d. La financiación de la operación.
e. Objetivos en cuanto a utilidad.
f. La evaluación de la capacidad real y potencial para tomar ventaja en
relación con las necesidades de mercado.
La opción estratégica que resulte de mezclar la oportunidad y la capacidad en

un nivel aceptable de riesgo constituye la estrategia económica.
Además, la determinación de la estrategia requiere considerar qué opciones

prefieren el ejecutivo y sus subordinados, ya que las aspiraciones y los ideales
ejercen influencia sobre la elección final de los propósitos.
Implantación estratégica (12)
La implantación de la estrategia comprende una serie de actividades y

subactividades de naturaleza administrativa:
a. Diseño de una estructura organizacional apropiada, con sistemas de

información y relaciones que permitan la coordinación de actividades
subdivididas.
b. Sistemas de incentivos, controles y evaluación de desempeño para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Para el éxito de la estrategia el papel del liderazgo personal es importante y

decisivo.
Existe una gran interdependencia entre la formulación y la implantación del

objetivo corporativo.
4.2. Relacionar las oportunidades con los recursos
La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la identificación
de las oportunidades y los riesgos en su entorno.
La formulación de la estrategia se emprende con el futuro en mente. Los ejecutivos que

participan en el proceso de planificación estratégica deberán ser conscientes de todos
aquellos aspectos del entorno de su compañía, especialmente los susceptibles a la clase de
cambio que puede afectar el futuro.
a. Tecnología d. Industria
Los desarrollos tecnológicos son los A pesar que el sector industrial es

que mayor alcance tienen para ampliar aquel del cual los estrategas creen
o restringir las oportunidades tener mejor conocimiento, las
(descubrimientos científicos, productos oportunidades y riesgos que se
relacionados con éstos, innovación de encuentran en él son a menudo mal
procesos, etc.). interpretados por exceso de
familiaridad, así como una aceptación
b. Ecología sin elementos críticos de la relativa
posición establecida de los
Como resultado de la implementación competidores.
de productos y procesos con calidad se
debe tener muy en cuenta el impacto e. Sociedad
que pueden tener las actividades de la
empresa sobre el medio ambiente. El desarrollo social del cual se
mantienen al tanto los estrategas va
c. Economía desde las luchas por la igualdad de los
grupos minoritarios hasta los patrones
Las consecuencias de las tendencias cambiantes en general de cualquier
mundiales necesitan ser monitoreadas parte de la sociedad.
con mucho mayor detalle debido a la
globalización. f. Política
Como último eslabón del análisis

general, encontraremos las políticas a
seguir y las políticas imperantes no
solo a nivel nacional, sino a nivel
internacional.
4.3. Identificación de factores
Competencia corporativa y recursos Puntos fuertes y fuentes de las
capacidades
(13) (14)
Competencia corporativa y recursos (13)
El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades
consiste en determinar si la organización posee la capacidad de emprenderla
con éxito. La capacidad es su habilidad actual y potencial de llevar a cabo lo que
se ha propuesto realizar en contra de la oposición circunstancial o competencia.
Será prudente extender o maximizar las fuerzas y minimizar las debilidades.
Una empresa debe conocer sus fuerzas y limitaciones y mantener una

constante y adecuada observación del entorno en el que se mueve.
La valoración de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos

específicos se convierte en un vínculo clave en el ciclo de retroalimentación,
permitiendo a los directivos aprender de los éxitos o fracasos de las políticas
que implantan.
Puntos fuertes y fuentes de las capacidades (14)
Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el

crecimiento y la diversificación, se acrecientan principalmente en la experiencia
de fabricar y comercializar una línea de productos o servicios, así como en la
habilidad de diferenciación para explotar una oportunidad.
La habilidad o capacidad distintiva de una organización es aquello que hace

particularmente bien. Así, podemos empezar por analizar la línea de productos
vigente y definir las funciones que cumple en los mercados.
En toda empresa, el estilo en que la competencia, los recursos y valores se

combinan debería ser único y original, brindándole a la estrategia un
tratamiento de singularidad.
Para gran parte de las empresas, no es viable el liderazgo en productos, por lo

que el lanzamiento de nuevos productos y patentes no debe ser la única vía de
acceso a nuevas oportunidades. Otras vías pueden ser los servicios de
marketing, nuevos métodos de distribución, combinaciones de calidad y precio,
la publicidad creativa, etc.
La manera de disminuir el margen de opciones consiste en enfrentar la

oportunidad y la competencia, una vez que cada una de ellas han sido definidas
y que su importancia futura haya sido calculada.
4.4. Evaluación de estrategias de negocios
Constituye un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa. La evaluación

constituye un esfuerzo por mirar a corto plazo más allá de los hechos obvios en relación
a su progreso y valorar los factores y tendencias fundamentales que gobiernan
cualquier éxito en el campo de acción elegido.
El producto de la evaluación de las

estrategias de negocios presenta las
respuestas a tres preguntas:
a. ¿Son adecuados los objetivos de

negocio?
b. ¿Son adecuados los planes y las
políticas principales?
c. ¿Los resultados obtenidos hasta
ahora confirman las premisas en las
que se apoya la estrategia, o las
contradicen?
Los puntos importantes que el analista

deberá confrontar en la evaluación
estratégica son:
a. Si la estrategia está dedicada como

prioridad a la selección de metas y
objetivos.
b. Si la estrategia de negocios es
tratada como única y de manera
original.
c. Si la tarea de evaluación de
estrategias implica un estilo
administrativo que se sustenta.
4.5. Principios de la evaluación de las estrategias
Una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y planes que considerados en

conjunto definen el alcance de la empresa, su modo de supervivencia y éxito. Es
imposible demostrar como conclusión que una estrategia específica de negocios es
óptima o incluso garantizar que funcionará.
Entre las diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios, se pueden
distinguir los siguientes criterios generales.
Consistencia
La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. Una función
clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la organización. Algunos
indicadores de inconsistencia son:
a. Problemas de coordinación y planificación a pesar de haber efectuado cambios de

personal.
b. Cuando el éxito de un departamento de la organización implica o tiende a implicar
el fracaso para otro departamento.
c. A pesar de delegar autoridad, problemas operativos llegan a la alta administración
para la solución de asuntos relativos a la política empresarial.
Consonancia
La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al entorno externo, así como
a los cambios relevantes que en él ocurren. En su relación con el entorno, todo negocio
debe:
a. Enfrentarse o adaptarse a su medio ambiente
Estrategia genérica. Tiene que ver con la misión básica o alcance del negocio. El
análisis se realiza mediante la observación de cambios económicos y sociales a lo
largo del tiempo.
b. Competir con otras empresas
Estrategia competitiva. Se relaciona con la posición competitiva o situación. El

análisis se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas
en un momento dado.
Estrategia genérica (B) versus estrategia competitiva (C)
Cuantificación del éxito.
Utilidad para la empresa.
A Labores estratégicas básicas.
Métodos para expresar la estrategia.
Enfoque básico al análisis.
Crecimiento de las ventas.
Términos funcionales producto/mercado.

B
Estudio del grupo de empresas a través del

tiempo.
Participación en el mercado.
Utilidades de la inversión obtener o preservar

una posición defendible.
C Crear barreras y desalentar a los rivales.
Políticas que conducen a una posición

defendible.
Comparación entre rivales a través del tiempo.
La noción de consonancia implica concentrarse en la estrategia genérica.
Cuando se analiza la consonancia, el evaluador examinará las relaciones económicas que

caracterizan al negocio y determinará si se está generando un valor suficiente como
para sostener la estrategia.
La clave para evaluar la consonancia es comprender cómo y por qué el negocio asumió
su actual conformación.
Superioridad
La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva
en el área elegida de actividades.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las
más notables, eficaces, duraderas y difíciles de imitar.
La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas. Se trata de ir

más allá de una estrategia genérica y encontrar la forma de competir en el negocio.
Raíces de superioridad
a. Recursos superiores.
b. Habilidades superiores.
c. Posición superior: La superioridad posicional puede ser obtenida mediante
previsión, habilidades, recursos superiores y/o suerte. Toda posición puede
ser defendida por dos motivos:
i. Porque se logra el valor suficiente como para asegurar su continuidad.

ii. Porque a los rivales les resultaría muy costoso emprender ataques en
gran escala al núcleo del negocio.
La posición de una empresa está expuesta a los cambios en los factores ambientales:
a. Si el entorno es estable, las empresas atrincheradas permanecerán inmóviles.

b. Si el entorno es cambiante se puede mantener o aumentar la posición por
medio de la innovación o de la competencia.
Tipos de superioridad
a. Escala productiva:
Si la escala aumenta: se reducen los costes marginales y los costes totales por
unidad producida.
Si aumenta el aprendizaje (curva de la experiencia) y aumenta la eficiencia de

los procesos: se reducen los costes marginales y los costes totales disminuyen
más rápidamente, ya que hay una mayor distribución de los costes fijos en un
mayor volumen de producción.
b. Tamaño: no toda superioridad posicional está asociada con el tamaño, pero las
grandes empresas tenderán a operar en mercados y a emplear
procedimientos que harán de su tamaño una ventaja.
c. Marcas exitosas.
d. Propiedad de fuentes de materias primas.
e. Ubicación geográfica cercana a clientes, cuando existen altos costes de
transporte.
f. Ser líder en el campo de servicios.
g. Ser productor de una línea completa en un mercado saturado.
Amplia reputación de un producto o servicio que es requerido de manera confiable y

segura.
Las empresas con superioridad posicional realizan una retroalimentación positiva a

través de la reinversión de sus utilidades en investigación, desarrollo, publicidad, etc.
Factibilidad
La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas

irresolubles.
Implica la evaluación de:
a. Recursos físicos y humanos.

b. Recursos financieros.
Para evaluar la factibilidad de una estrategia han de estudiarse tres puntos básicos:
a. Una estrategia carecerá de factibilidad cuando la persona o departamento en el

que recaiga la responsabilidad de ejecutar la estrategia no tenga la capacidad o
conocimientos para hacerlo.
b. Junto a habilidades especializadas también se requieren habilidades integradoras.
c. La estrategia fracasará si no estimula o motiva a los directivos relevantes.
Si aumenta el aprendizaje (curva de la experiencia) y aumenta la
eficiencia de los procesos: se reducen los costes marginales y los
costes totales disminuyen más rápidamente.
5. Bibliografía
Enlaces de interés
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/como-crear-una-empresa-
low-cost/estrategia-low-cost#listMuy_util
http://www.lavanguardia.com/economia/20121126/54355658594/cuales-son-
las-estrategias-de-innovacion-de-grandes-empresas.html

Estrategia - Objetivos, Proceso Estratégico y Formulación

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Estrategia: Objetivos,

1. Concepto y evolución de la estrategia

1.1. Concepto de estrategia

1.2. El éxito de la estrategia

1.3. Estrategia de empresa y de negocio

1.4. Funciones de la estrategia en la empresa

1.5. Medir el beneficio

1.6. Visión y misión

1.7. El análisis sectorial

1.8. Análisis dinámico del entorno

1.10. Factores claves de éxito

1.11. Análisis interno

1.12. Cadena de valor

1.13. Capacidades básicas y dinámicas

2. Objetivos Estratégicos de la empresa

2.2. Maximizar el valor de los accionistas

2.3. Crecimiento sostenido

2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes - Estructura

2.5. Fidelización de clientes

2.6. Satisfacción de clientes

2.7. Optimización de los plazos de entrega

2.8. Calidad de procesos

2.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento

2.10.Incentivación y motivación de recursos humanos (RRHH)

2.12. Activos intangibles - capital intelectual

2.13. Renovación back-office inversiones en TIC

4.1. El concepto de estrategia corporativa

4.2. Relacionar las oportunidades con los recursos

4.3. Identificación de factores

4.4. Evaluación de estrategias de negocios

4.5. Principios de la evaluación de las estrategias

PASO 1. Accede desde el

Recuerda revisar todo el contenido de cada módulo.

Dar a conocer los conceptos estratégicos y su respectiva

Entender la conceptualización de la estrategia de empresa,

Consiste en identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa, así

Formulación e implantación de la estrategia (1)

Con la formulación de la estrategia, la dirección de la empresa define los

1. ¿Qué objetivos perseguimos?.

En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas condiciones claves para el logro

Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo

Los objetivos marcados han de tener estas características, entendiendo la coherencia

Conocimiento profundo del entorno competitivo

Valoración objetiva de los recursos

La empresa, persona u organización, o cualquiera que aplique estos principios, debe

Los elementos de las estrategias de éxito son:

Y para ello tiene dos caminos, por lo que

Sector en el que nos encontramos

Ventaja competitiva de nuestra empresa

Las fuentes de rentabilidad superior son:

Define el ámbito de la empresa en

Se ocupa de cómo compite la

Ser el soporte de los procesos de toma de decisiones

Proceso de coordinación y comunicación

Responde al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr la coordinación

El propósito estratégico. Una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue

Otro punto de vista de la empresa: Shareholders –

Abarca a todas aquellas personas u organizaciones que, de una u otra forma, se

Son los accionistas de la empresa.

Los beneficios que crea una empresa no

En el caso de los accionistas sí que se

Revisemos algunos ejemplos de intereses posibles de cada uno de estos grupos:

Revisemos estas deficiniones: