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EDICIN AMRICA LATINA

Muchos ejecutivos de marketing siguen centrndose en el producto en lugar de


enfocarse en gestionar las relaciones con sus clientes. El resultado? Renuncian al
enorme potencial de ingresos que se oculta detrs de aquellos clientes actuales que,
en apariencia, no son rentables o no vale la pena retener.

No reste
clientes,
sume

relaciones
Por Pablo Fernndez y Roberto Friedmann
namente en sus carreras es que si un segmento de clientes no es rentable, es mejor desecharlo
y enfocar los esfuerzos en atraer a nuevos segmentos con productos nuevos o mejorados.
Desgraciadamente, la aplicacin de este enfoque usualmente conduce a las empresas a desechar
clientes individualmente rentables o con posibilidades de serlo. Esto las lleva, consciente o inconscientemente, a caer en una extendida pero potencialmente daina prctica de negocios: despedir a
sus clientes, o renunciar a nuevas transacciones comerciales con ellos, sin saber que todava esconden
un alto valor como consumidores que no ha sido explotado.
ste no es un fenmeno nuevo. Pero a pesar del creciente nfasis en el cliente que profesan muchas organizaciones y de la abundante literatura sobre cmo gestionar las relaciones con ellos, prcticas como la del despido siguen estando profundamente enraizadas en los procesos de marketing y
pocos ejecutivos dedican tiempo y esfuerzo a pensar en maneras de revertirlas. Por qu ocurre esto?
A partir de nuestra experiencia de varios aos como acadmicos y consultores de marketing para
diversas empresas latinoamericanas, hemos podido constatar que esto responde a que la mayora
de los ejecutivos sigue pensando en trminos de clientes y productos, y no en trminos de clientes y
relaciones.
Ciertamente, existen razones para ello. Por una parte, un componente importante de los indicadores de desempeo de las empresas todava incentiva y recompensa ms la adquisicin de nuevos
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harvard business review

vcto jaque

na de las primeras lecciones que muchos ejecutivos de marketing aprenden tempra-

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N o re s t e c l i e n t e s, s u m e re l a c i o n e s

clientes annimos, que el conocimiento y manejo exitoso


de los clientes actuales. Por otro lado, en muchas empresas el concepto de gestionar la relacin con los clientes
(CRM, por sus siglas en ingls) se ha convertido en sinnimo de sistemas informticos para administrar bases de
datos integradas. Como resultado, hoy en da las empresas
gastan grandes sumas de dinero en la implementacin de
soluciones de CRM que son terriblemente subutilizadas
o cuyo uso est mal enfocado. Al igual que como ocurri
con la debacle de las puntocom, el nfasis hoy parece
estar en la tecnologa y sus posibilidades ms que en la
realidad del negocio. Y en ese proceso, muchos ejecutivos
han olvidado la diferencia entre la actividad de gestionar las relaciones y las herramientas de software para
hacerlo.
Lo anterior genera una curiosa contradiccin: la mayora de las empresas cuenta con mejores herramientas,
pero no por ello se han vuelto mejores mecnicos. El
resultado sigue siendo que muchas empresas no solamente despiden involuntaria o indiscriminadamente a
clientes que, en apariencia, no resultan rentables bajo los
indicadores tradicionales; tampoco intentan recuperar
activamente a aquellos que podran abandonar la relacin debido a una mala experiencia puntual, o reactivar
a quienes alguna vez fueron clientes pero que ahora no lo
son (un grupo con un enorme potencial de rentabilidad,
frecuentemente ignorado). Es ms, algunas cometen el
error contrario de no despedir a los clientes que s deberan dejar de atender, como ltimo recurso, simplemente
porque no han desarrollado una manera sistemtica de
identificarlos o reconvertirlos en clientes valiosos.
En suma, el excesivo foco de las empresas en los productos les impide disear sus esfuerzos de marketing en
torno a un esquema conceptual distinto, centrado en las
relaciones que mantienen con sus clientes individuales.
Creemos que ha llegado el momento de que los responsables de crear valor para sus empresas, y en particular
los ejecutivos de marketing, vuelvan a hacer suya la verdadera idea detrs de gestionar las relaciones con los
clientes. En lugar de centrar sus esfuerzos en torno al
paradigma tradicional del marketing que implica la idea
de mercadear un producto o servicio deberan pensar
en trminos de manejar las distintas variables de sus
relaciones con una base de clientes identificada.
En este artculo profundizaremos en aquellas dimensiones que pueden ayudar a su empresa a evitar trampas
como la del despido de clientes y, por el contrario, colocar a su organizacin en la senda de extraer el mayor
Pablo Fernndez (drpablofernandez@netgate.com.uy) es
socio de la consultora Metrix Marketing y profesor titular
de marketing de servicios en Universidad ORT, en Uruguay.
Roberto Friedmann (bfriedmann@terry.uga.edu) es profesor asociado de marketing en Terry College of Business, de
University of Georgia.
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valor no slo de esos consumidores actuales que en apariencia no resultan atractivos, sino de todas y cada una de
sus relaciones.

Del marketing de productos


al marketing de relaciones
Hasta el da de hoy, la prctica del marketing sigue siendo
principalmente guiada por el famoso y extraordinariamente prctico esquema de las 4 P, publicado originalmente en 1960. Si bien la utilidad de este modelo para
ordenar la toma de decisiones en el marketing tradicional
es incuestionable, no es posible realizar un marketing
basado en relaciones a partir de ese esquema. Una mezcla
de marketing basada en las 4 P gira en torno al producto
o servicio: su diseo, su precio, el canal en que se vende y
cmo se promueve. En ningn momento considera decisiones sobre la relacin individual con un cliente, su valor
o su manejo en el tiempo.
Por lo tanto, debemos agregar a nuestras decisiones
sobre producto, precio, plaza y promocin (las cuales seguirn existiendo mientras existan productos para vender) un nuevo modelo conceptual que ordene la toma
de decisiones de marketing desde la perspectiva de la
relacin que se establece con el cliente a lo largo del
tiempo. Llamamos a este modelo el de las 6 R: relacin,
retencin, rentabilizacin, referenciacin, recuperacin
y reactivacin. Pensamos que estas variables muchas de
las cuales las organizaciones frecuentemente pasan por
alto, desestiman o sencillamente ignoran ofrecen reales
posibilidades para complementar y lograr un crecimiento
significativo en la tasa de retorno de sus esfuerzos de
marketing y, en concreto, del conjunto de relaciones que
la empresa maneja.
Las seis variables se encuentran ntimamente relacionadas entre s y reflejan actividades permanentes en la
gestin de los clientes de una empresa. Al igual que con
las 4 P, no existe un orden predefinido para su aplicacin.
De hecho, correctamente entendidas, las 6 R reflejan actividades permanentes y paralelas. Pero a diferencia de las
4P, que indican tipos de decisiones fundamentalmente
de carcter masivo, las 6R proponen acciones fundamentalmente orientadas al manejo de cada cliente a nivel
individual.
Algunas organizaciones ya han orientando sus esfuerzos en esta direccin. Unidad Coronaria Mvil (UCM),
pionera a nivel mundial del concepto de emergencias
mviles prepagadas, debi adoptar un enfoque relacional
cuando comenz a enfrentar las rentabilidades crecientemente negativas de un grupo de sus clientes en Uruguay. Bsicamente, los abonados a UCM pagan una cuota
mensual fija a cambio de contar con asistencia mdica
de urgencia a domicilio. Sin embargo, un pequeo grupo
de clientes realizaba pedidos de asistencia varias veces
por semana y de manera constante a lo largo del tiempo.
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No reste clientes, sume relaciones

Pronto el personal de UCM se dio cuenta de que los llamados no respondan a necesidades de atencin mdica
de urgencia, sino a la necesidad psicolgica de esos socios
de sentirse atendidos. Dados los altos costos que implicaba visitar a estos pacientes (incluida la ambulancia y el
personal mdico), estos socios de UCM resultaban altamente deficitarios.
Ante una situacin as, probablemente muchas empresas buscaran maneras de deshacerse de esos clientes,
de despedirlos por la va de modificar el producto; por
ejemplo, aumentado considerablemente la cuota mensual para esos clientes o estableciendo un lmite de atenciones mensuales. Esto ciertamente purgara a un buen
nmero de clientes engorrosos y reducira los costos de
UCM. Pero la empresa decidi seguir otra ruta: modific
la relacin. Implement un sistema de visitas regulares a
esos clientes con un mdico. Era un mecanismo mucho
ms econmico que despachar la ambulancia y resolva las necesidades de estos pacientes ms exigentes.
Al mismo tiempo, convirti a los clientes deficitarios en
valiosos, al seguir reteniendo sus contribuciones mensuales.
Muchos de los conceptos comprendidos en el modelo

que otorgan una importancia mucho mayor a la relacin


que mantienen con una empresa, que la que la propia
empresa asigna a la relacin con ellos. La creciente visibilidad que han cobrado las organizaciones de defensa
del consumidor en Amrica Latina da cuenta de ese fenmeno, al recoger la frustracin de clientes cansados
de tener que lidiar con empresas que no recuerdan sus
nombres, que no mantienen registros de su fidelidad y
que, salvo los esfuerzos individuales (e impredecibles)
de algunos empleados, no hacen gesto alguno hacia esos
clientes de que lo que existe entre ellos es realmente una
relacin.
Naturalmente, la decisin final sobre una relacin
siempre recaer en el cliente. Pero las empresas s pueden aspirar a cogobernar esas relaciones. Tal como la produccin de bienes y servicios pas de la etapa artesanal a
una industrial, donde las empresas disean y controlan la
calidad de sus productos y la prestacin de sus servicios, el
manejo de las relaciones debe pasar de una etapa artesanal donde las relaciones ocurren en forma espontnea, a
una era industrial en la que son diseadas, monitoreadas
y gestionadas. Por ejemplo, hace unos aos, un importante banco en Francia comenz a enviar sistemtica-

Tal como ocurri antes con la produccin de bienes y servicios,


el manejo de las relaciones debe pasar de una etapa artesanal
donde las relaciones ocurren en forma espontnea, a una era
industrial en la que son diseadas, monitoreadas y gestionadas.
de las 6 R no son nuevos. Lo que s es nuevo es su sistematizacin e integracin como herramienta para guiar y
gestionar la relacin con el cliente en forma sistemtica.
En tal sentido, los ejecutivos de marketing deberan considerar estas seis variables como un conjunto de principios,
a menudo olvidados, que conviene no perder de vista al
pensar en sus clientes y disear sus estrategias de marketing:

Una relacin es ms que una suma inconexa de interacciones (Relacin). Las relaciones entre clientes
y empresas siempre han existido. Sin embargo, en
muchos casos, cuando un cliente recurre repetidamente
a una empresa lo que existe es simplemente una serie inconexa de interacciones. Difcilmente podemos llamar a
esto una relacin, ya que no existe un reconocimiento de
la historia de esos contactos ni un aprendizaje por parte
de la empresa a partir de esa historia, que sea aplicado a
la propia relacin. Cada interaccin ocurre como si fuera
el primer contacto.
Si bien los sistemas de CRM han permitido avanzar
mucho en la obtencin de informacin sobre los clientes,
todava es frecuente observar el fenmeno de clientes
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mente a sus clientes con cuentas de ahorro a plazo un


correo directo, cerca de la fecha de vencimiento del plazo,
en el que ofrecan una mejora en la tasa a cambio de que
el cliente aumentara el monto de ahorro. Lo interesante
es que el monto por incrementar y la tasa estaban en
funcin del monto actualmente depositado, por lo que
cada cliente reciba una propuesta de profundizacin
de la relacin diferente, ajustada a sus posibilidades y al
estado actual de su relacin con el banco.

El valor de una interaccin puntual siempre es menor


que el de una relacin duradera (Retencin). Ciertamente, ninguna empresa desea perder clientes. Sin
embargo, en nuestra investigacin, todava vemos que
son pocas las empresas que realizan esfuerzos explcitos
por retener a sus clientes, y menos an las que realizan
mediciones sistemticas y peridicas acerca de cuntos de
esos clientes son retenidos de un determinado perodo al
siguiente y, lo ms importante, quines son esos clientes
y qu relacin se establece con ellos.
En los mercados actuales, donde la velocidad de lanzamiento de nuevos productos y sus respectivos ciclos
de vida se aceleran cada vez ms, el desempeo finan57

N o re s t e c l i e n t e s, s u m e re l a c i o n e s

ciero de las empresas se deriva no tanto de los productos


como de las relaciones que mantienen con los clientes a
lo largo del tiempo. Hoy podemos apreciar con mayor
claridad que los productos son en realidad elementos
muchas veces efmeros que estn al servicio de mantener esas relaciones. Tan slo considere cuntos de los
productos o modelos que consume hoy existan como
tales hace 10 aos; ahora piense en cuntas relaciones de
esa poca mantiene hasta el da de hoy con las mismas
empresas. Una investigacin realizada por uno de los autores en el sector bancario, detect claramente el vnculo
entre la calidad de la relacin y la retencin. Mientras
que 95% de los clientes extremadamente satisfechos con
la relacin con su banco afirm que seguramente seguira operando con la institucin en el futuro y el restante
5% dijo que probablemente lo hara, entre los clientes
extremadamente insatisfechos apenas 33% declar que
probablemente seguira con su banco y ninguno afirm
que seguramente lo hara.
La capacidad para administrar la relacin para retener
al cliente es, entonces, fundamental para el resultado financiero de las empresas. Pero la clave no est solamente
en impedir que el flujo de ingresos que toda relacin representa se interrumpa, sino tambin reconocer, como lo
demuestra abundante investigacin, que ese flujo tiende
a aumentar con el paso del tiempo. Cuando un cliente

muchos ejecutivos le otorgan a la estructura de precios de


sus productos o servicios. En una investigacin que realizamos para un banco internacional, que ofrece servicios
en varios pases de Amrica Latina, hallamos que slo 6%
de los clientes (tanto de banca de personas como de inversiones) se basaba en los precios (en este caso comisiones,
intereses, etc.) para decidir con qu banco realizar sus
negocios; la mayora privilegiaba otros aspectos relacionados con la calidad de la relacin. Los clientes verdaderamente sensibles a los precios slo representaban 3%
de los activos de esa institucin bancaria.
Uno de los efectos secundarios ms nocivos de la idea
de que la rentabilidad proviene principalmente del producto, es que muchas empresas optan por eliminar a sus
clientes supuestamente no rentables. Esto suele ocurrir,
por ejemplo, con bancos que mediante el manejo de los
montos mnimos exigidos en las cuentas, realizan purgas peridicas entre su cartera de clientes, intentando
eliminar de esta forma a la clientela no rentable. Pero
esta manera de encarar el tema contiene dos errores importantes. Por una parte, presupone que los clientes son
rentables bsicamente en funcin al volumen con que
operan en sus cuentas. Por otro lado, que una relacin no
sea rentable en el presente, no quiere decir que no pueda
transformarse en una relacin rentable en el futuro. De
hecho, normalmente suele ser ms sencillo rentabilizar

La mayora de las veces la rentabilidad no es un atributo exclusivo del


producto ni del cliente, sino una caracterstica de la relacin entre
la empresa, sus clientes y el producto que sirve de intermediario.
decide abandonarnos, no solamente nos est privando
del ingreso que hasta el momento generaba, sino tambin
de los aos potencialmente mejores de esa relacin. Las
empresas que no cuentan con iniciativas organizadas de
retencin de clientes son, de hecho, las que a menudo
despiden clientes sin proponrselo.

La rentabilidad es un atributo de la relacin, no del


producto o cliente (Rentabilizacin). Uno de los errores comunes en los que incurren muchos ejecutivos
es creer que la rentabilidad es un atributo del producto
que comercializan o del cliente al que venden el producto. Pero la mayora de las veces la rentabilidad no es
un atributo exclusivo del producto, sino una caracterstica
de la relacin entre la empresa, sus clientes y el producto
que sirve de intermediario.
Para empezar, los consumidores son generalmente
menos sensibles a los precios de lo que muchas empresas suponen. Es lo que denominamos el paradigma de
la sensibilidad, o la importancia desproporcionada que
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a un cliente actual que generar una relacin con alguien


que no ha tenido contacto previo con la empresa.
Pero la rentabilizacin de los clientes no es slo un
asunto de identificar a aquellos clientes no rentables para
transformarlos en rentables. Tambin se trata de profundizar la relacin con los clientes actualmente rentables,
de manera de aumentar la contribucin que cada uno de
stos deja a la empresa. Una compaa que ha entendido
esto es la cadena chilena de tiendas por departamentos
Falabella, que tambin tiene una importante presencia
en otros pases de Amrica Latina. Al igual que muchos
minoristas, en los aos 80 Falabella comenz a ofrecer
una tarjeta de crdito a sus clientes. Pero en lugar de
usarla simplemente como herramienta de fidelizacin
en funcin de transacciones comerciales concretas con
la empresa, Falabella fue pionera en expandir su tarjeta
para que funcionara como una tarjeta abierta. Hoy es
posible adquirir productos y servicios en otros establecimientos e incluso pagar las cuentas del hogar con ella.
A fines de los aos 90, la cadena minorista chilena dio un
harvard business review

No reste clientes, sume relaciones

paso ms atrevido al abrir Banco Falabella, profundizando


an ms la relacin con sus actuales clientes. De hecho,
hoy Falabella promociona agresivamente su tarjeta y servicios bancarios entre personas con ingresos mensuales inferiores a US$ 200, un segmento que muy pocas empresas
en nuestra regin consideraran rentable.

Detrs de todo cliente existen sus relaciones con


otros clientes (Referenciacin). Un aspecto importante y tremendamente atractivo en toda relacin
con los clientes es lograr que sta genere nuevas relaciones. Considere cuntas veces nuestras decisiones de consumo son influenciadas directamente por la opinin, recomendacin o sugerencia de un amigo, colega o familiar
a quien consultamos o a quien escuchamos opinar sobre
productos, servicios, marcas o empresas. Las referencias
personales son un medio ms, quizs el ms importante,
para la promocin de una empresa.
Obviamente, ste es un proceso que ocurre espontneamente. Pero las empresas tienen la necesidad de tratar de
gestionarlo al igual que los dems aspectos de la relacin.
La pregunta, entonces, es cmo hacerlo. Y la respuesta es
relativamente simple: debemos tratar las referencias personales como un medio de comunicacin ms a nuestro
alcance. Al igual que cualquier otro medio publicitario, el
proceso de referenciacin tiene su propia lgica de funcionamiento, y toda empresa debe conocerla. Y al igual
que todos los medios tradicionales, la referenciacin requiere de mensajes especialmente diseados.
La entrega de servicios o productos que superan las
expectativas de los clientes es una manera comn de
generar referencias positivas. Considere, por ejemplo, el
efecto de una atencin a un cliente que realmente se destaca y desborda sus expectativas. Sin embargo, ms all
de un servicio, un producto o una atencin superiores,
las firmas tambin pueden disear mensajes especficos
para este proceso que estn ligados a la relacin en s. Por
ejemplo, la marca de automviles Fiat en Argentina lanz
una campaa por Internet ofreciendo innovadores planes
de financiamiento para sus vehculos. Lo interesante es
que la campaa consista en una atractiva animacin que
poda ser reenviada fcilmente, y de hecho se invitaba a
hacerlo. De esta forma Fiat aprovech el poder catalizador de Internet para establecer una relacin de complicidad con los clientes y promover referencias espontneas
de una persona a otra.

No hay que dar por perdidos a los clientes antes de


tiempo (Recuperacin). Sin importar lo bien que su
empresa disee sus productos y servicios o el proceso de comercializarlos, inevitablemente se presentarn
errores. Los errores son parte de la realidad de toda relacin prolongada con los clientes y suelen ser motivo de
insatisfacciones que pueden llevar a su interrupcin.
La mala noticia es que muchas empresas dan por perfebrero 2006 

dido al cliente con quien se comete un error. Por increble que parezca, cuando un cliente decide terminar su
relacin comercial con una organizacin, pocas empresas
saben el motivo exacto de ese retiro, aun cuando involucre terminar con contratos formales como es el caso de las
tarjetas de crdito. Es como si esas empresas dieran por
sentado que se debe a la insatisfaccin con los productos
o servicios que ofrecen, cuando, en realidad, la decisin
puede estar impulsada por una serie de motivos distintos,
a veces tan banales como un cambio de domicilio.
La buena noticia es que es posible evitar este escenario. De hecho, diversos estudios muestran que cuando
las empresas cuentan con un buen sistema de deteccin
y respuesta rpida a problemas y errores, la prdida de
clientes por esos motivos es prcticamente nula. La correcta ejecucin de tcnicas de atencin a clientes permite retener a prcticamente 100% de los clientes que
sufre una mala experiencia. Es ms, a menudo se da un
fenmeno que algunos denominan la paradoja de la recuperacin. Segn sta, la satisfaccin de un cliente que
ha recibido una buena experiencia de recuperacin es
mayor a la que siente si no hubiera sufrido ningn problema para empezar.
La siguiente ancdota conocida por los autores ilustra
esta idea. El casino del Hotel Conrad en Punta del Este,
Uruguay, es uno de los ms modernos de Sudamrica
y gran parte de su clientela la conforman argentinos y
brasileos. Un da, un cliente se present en la recepcin
y pidi ver un espectculo que se realizaba en el hotel y
que haba sido anunciado pblicamente en un peridico.
En la recepcin le dijeron que no era posible, puesto que
el show era un evento privado. El cliente insisti, sosteniendo el peridico como prueba, y pidi hablar con un
gerente. Fue recibido por el director de marketing del
casino. Qu hizo el ejecutivo? Para remediar el error del
peridico, invit al cliente y a su esposa al show y despus
a una cena en el hotel por cuenta de la casa. Aunque no
era responsabilidad directa del casino, el ejecutivo reaccion con rapidez a la situacin. A la semana siguiente, el
cliente lo llam para agradecer el gesto y le dijo que, dada
la respuesta que tuvo la empresa, haba comentado el incidente con todo el mundo en su crculo de conocidos.
En sntesis, la clave para entender el mecanismo de la
recuperacin es el siguiente: los clientes no abandonan
a las empresas por los errores que stas puedan cometer,
sino por la falta de respuesta de las empresas a esos errores. Sin embargo, no hay que confundir la recuperacin
con la retencin de clientes. La recuperacin se refiere a
los esfuerzos que realizan las empresas para lograr que
aquellos clientes que sufrieron un inconveniente con la
empresa continen con ella. Son acciones especficas que
se ejecutan para clientes particulares (como el caso del
Hotel Conrad) o para un grupo determinado de clientes.
No son acciones que se hagan para todos los clientes,
como s ocurre con las polticas de retencin.
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N o re s t e c l i e n t e s, s u m e re l a c i o n e s

Hacia un nuevo mix de marketing


Durante dcadas, la prctica del marketing se ha guiado por el famoso modelo de las 4 P: producto, precio, plaza y promocin. Es un esquema que ha dado y que seguir dando buenos resultados en la medida que las empresas centren
sus esfuerzos mayoritariamente en vender un producto.
Pero para gestionar las relaciones con los clientes y, en ltimo trmino, obtener todo el potencial de dicha relacin, se
requiere un esquema conceptual distinto. Proponemos un modelo de seis variables: relacin, retencin, rentabilizacin,
referenciacin, recuperacin y reactivacin. Este modelo de las 6 R pretende ser una gua prctica para complementar y
aumentar significativamente el retorno de los esfuerzos de marketing de su empresa. Los siguientes son los postulados
bsicos de cada variable:

RELACIN

Muchas empresas profesan un foco en el cliente, pero a


menudo sus esfuerzos se reducen a sistemas de administracin de bases de datos, ms que a gestionar relaciones en s. Los ejecutivos deberan tener presente que:
La relacin con el cliente ocurre, independientemente
de lo que la empresa haga al respecto.
La relacin suele ser asimtrica; muchas veces es ms
significativa para el cliente que para la empresa, cuando
debera ser exactamente lo opuesto.
La relacin puede nacer y desarrollarse en forma espontnea, pero eso no significa que las empresas no
pueden disear, gestionar y monitorear las relaciones.

REFERENCIACIN

Las empresas invierten millones en publicitar sus productos y marcas, pero curiosamente la opinin o recomendacin de un amigo o conocido siguen siendo el
arma de marketing ms poderosa. Las empresas deben
ver en las referencias personales el medio ms importante para promocionarse. Los ejecutivos no deben olvidar que:
Las referencias personales, positivas o negativas, existen a pesar de lo que haga la empresa.
Las referencias personales son la fuente de informacin con mayor credibilidad para los consumidores.
Los clientes tienden a atraer a clientes similares a ellos,
por lo que los programas de referenciacin deben dirigirse a los clientes ms atractivos para la empresa.

RETENCIN

La creacin de valor no proviene tanto de los productos


como de las relaciones que las empresas mantienen
con sus clientes a lo largo del tiempo. Evitar que stas
relaciones se interrumpan es fundamental para la rentabilidad de la empresa. Los ejecutivos deberan considerar que:
La permanencia de una misma relacin reduce los
costos de transaccin, tanto para el cliente como para la
empresa.
La mayora de los clientes que abandona una relacin
no se va seducida por la competencia, sino porque involuntariamente fue despedida por la empresa.
Las dimensiones de una relacin (duracin, profundidad y alcance) interactan entre s, por lo que un
aumento en una de ellas influye en las otras dos, y por
ende, en la tasa de retencin.
La rentabilidad de una relacin se incrementa a medida que aumenta su duracin.

RENTABILIZACIN

Ciertamente, de poco sirve retener a un cliente si ste


no es rentable. Es, en ltimo trmino, responsabilidad
de la empresa rentabilizar sus relaciones, porque:
Toda relacin puede ser rentabilizada.
La rentabilidad no es un atributo de los productos o de
los clientes, sino de las relaciones.
Normalmente, rentabilizar a un cliente no rentable no
es el resultado de venderle ms, sino de venderle de
manera diferente; mediante productos distintos, una
estructura de precios diferenciada o formas de contacto
diferentes.
La rentabilidad de una relacin es ms sensible a los
precios que lo es la demanda.
La rentabilidad de una relacin tiende a aumentar en
el tiempo.

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RECUPERACIN

No importa cun bien una empresa disee sus productos o servicios, siempre se presentarn errores. El problema es que esos errores muchas veces llevan a una
insatisfaccin del cliente que amenaza con interrumpir
la relacin. En lugar de resignarse a perder un nmero
marginal de clientes por este motivo, las empresas deberan tener en cuenta que:
Los clientes no abandonan a las empresas por una
mala experiencia, sino por la falta de respuesta de la
empresa.
Es ms fcil y barato recuperar una relacin despus
de un problema, que generar un cliente nuevo; de hecho,
la rentabilidad de los programas de recuperacin suele
ser mayor a la rentabilidad promedio de la empresa.
La satisfaccin de un cliente recuperado es mayor de la
que el mismo cliente sentira si no hubiese ocurrido un
problema.

REACTIVACIN

A pesar de sus mejores esfuerzos de retencin, todas


las empresas del mundo cuentan con un nmero importante de ex clientes. Por desgracia, muchos ejecutivos
dan por perdido a este grupo, a pesar de que representa
un gran potencial de ingresos. Para gestionar las relaciones de reactivacin, las empresas deberan considerar
que:
La mayor parte de los clientes que abandonan una relacin estn dispuestos a reanudarla.
Es ms fcil y ms barato reactivar una relacin que
generar una relacin nueva.
Los ingresos de una relacin reactivada tienden a aumentar ms rpidamente que los de una relacin nueva.

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No reste clientes, sume relaciones

Nunca se deja de tener una relacin con los ex clientes; slo est dormida (Reactivacin). A diferencia
de la recuperacin, que apunta a los clientes actuales, la reactivacin pone su foco en aquellos clientes
que ya abandonaron la relacin con la empresa. Independientemente de sus esfuerzos de retencin, todas
las empresas cuentan con un nmero importante de ex
clientes.
As como sucede con la recuperacin, muchos ejecutivos suponen errneamente que no vale la pena, desde
el punto de vista financiero, reactivar a esos clientes. Una
vez ms, las investigaciones en este mbito muestran que
gran parte de los clientes que interrumpen su relacin
con una empresa estn plenamente dispuestos a volver
a ella en el futuro. Segn nuestra experiencia como consultores, todo grupo de antiguos clientes representa un
fenomenal potencial de crecimiento. Adems, los costos
de reactivacin para el segmento de los ex clientes son
relativamente bajos.
La tan ignorada oportunidad que representa esta cartera de ex clientes es un fenmeno llamado el paradigma
del abandono, segn el cual muchas empresas suponen
intuitivamente que los clientes abandonaron la relacin
por tener un grado de insatisfaccin tal o una alternativa

dito del programa, y la nueva institucin bancaria haba


reducido varios de los beneficios anteriores. En respuesta,
muchos clientes abandonaron el programa de MSC. Qu
hizo el centro comercial con este importante grupo de
ex clientes? Cre una nueva tarjeta para que esos clientes pudieran seguir acumulando las populares gaviotas
puntos que se acumulan y que se pueden canjear por diversos beneficios, sin necesidad de contar con la tarjeta
del nuevo banco participante.

Las relaciones en el centro


Cada una de las variables presentadas es de por s importante para las empresas y sus decisiones relacionadas
con clientes. Pero en su conjunto, creemos que constituyen una poderosa herramienta de gestin para reflexionar sobre puntos normalmente desatendidos (para una
mirada ms detallada a las seis variables, vea el recuadro
Hacia un nuevo mix de marketing). Si las empresas
realmente desean incrementar sus ingresos en forma
ms eficiente, procurando obtener todo el valor potencial de sus clientes, los ejecutivos deben reconsiderar
su mezcla de marketing y volver a poner en un lugar
central las relaciones con los clientes. De esta manera no

Si las empresas realmente desean incrementar sus ingresos y


obtener todo el valor potencial de sus clientes, los ejecutivos
deben reconsiderar su mezcla de marketing y volver a poner en un
lugar central las relaciones con ellos.
tanto mejor, que se vuelve imposible reactivarlos de manera rentable. Es decir, muchos ejecutivos tienden a pensar que se trata de una clientela irrecuperable. Pero con
este tipo de despido definitivo del cliente, los ejecutivos
estn renunciando de antemano a un poderoso flujo de
ingresos potenciales. De hecho, en nuestra experiencia,
las relaciones reactivadas evolucionan por lo general ms
rpidamente que las relaciones con clientes nuevos; el
cliente reactivado suele consumir a niveles y frecuencias
superiores que el cliente nuevo. Esto se debe, en parte, al
hecho que el ex cliente ya cuenta con un conocimiento
previo sobre la empresa.
Un ejemplo de cmo gestionar la relacin con los ex
clientes es el de Montevideo Shopping Center (MSC), el
primer gran centro comercial de Uruguay, establecido
en 1985. Al igual que muchos malls de la regin, MSC
cre un programa de comprador frecuente con una serie
de beneficios. Con el tiempo, el programa logr tener
30.000 miembros, una cifra considerable tomando en
cuenta que opera en un mercado de tres millones de habitantes. Pero hace unos aos, el programa sufri una
importante merma de participacin. El centro comercial
haba cambiado al banco que provea las tarjetas de crfebrero 2006 

slo evitarn restar clientes en apariencia indeseables,


sino que podrn sumar mejores relaciones a su cartera
total de clientes. Despus de todo, no existen clientes
realmente no rentables; slo empresas que no saben
cmo rentabilizarlos.
Las 6 R no son un esquema de segmentacin de clientes. Son un esquema que sirve para orientar las acciones
de las empresas hacia las particularidades de diferentes
individuos. En tal sentido, los indicadores tradicionales
de marketing no son adecuados. Al enfocarse principalmente en el mercado o los productos como unidades de
anlisis (participacin, crecimiento, contribucin, entre
otros), estn dejando de lado el factor a nuestro juicio
ms relevante: la relacin. Por otra parte, el modelo de
las 6 R es tambin un punto de partida para evaluar las
tecnologas que ms se ajusten a este objetivo, de manera
que sea la tecnologa la que se adapte a la estrategia empresarial, y no a la inversa. Enfocadas de esta manera, las
inversiones en sistemas de CRM ciertamente tendrn una
probabilidad de xito mucho mayor.
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