Diego Monferrer Tirado

Marta Estrada Guillén

Juan Carlos Fandos Roig
Lluis J. Callarisa Fiol
Sandra Tena Monferrer

Dirección y coordinación
Miguel Ángel Moliner Tena
Javier Sánchez Garcia

Dirección de ventas
Una visión integral

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Índice

Introducción
Parte primera. Las ventas en el entorno actual
1. La venta en el contexto actual
1.1. Marketing y ventas: enfoques evolutivos de la empresa
1.1.1. El concepto de marketing asociado a la venta
1.1.2. La influencia del marketing en las ventas
1.2. La función de la venta en la empresa
1.3. Estructura del departamento de ventas: organigrama y funciones
1.3.1. Las funciones del vendedor
1.3.2. Las funciones del director de ventas
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
2. La venta relacional
2.1. El marketing y las ventas en el entorno actual: la venta desde un enfoque relacional
2.2. El proceso de venta relacional
2.3. El equipo de ventas relacional
2.4. La relación entre el equipo de ventas y sus clientes
2.5. Nuevas tendencias en la venta relacional
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía

Parte segunda. Técnicas de ventas

3. El proceso de ventas y sus fases iniciales
3.1. El proceso de ventas
3.2. Las fases iniciales en el proceso de venta
3.2.1. La prospección de ventas
3.2.2. La preparación de la entrevista de ventas
3.2.3. El acercamiento y el establecimiento de contacto con el cliente
3.2.4. Los sistemas CRM: la creación, el mantenimiento y la gestión de las bases de datos de
clientes
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía

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 4. Las fases avanzadas del proceso de ventas
4.1. La presentación de ventas
4.1.1. La importancia de la presentación de ventas
4.1.2. Las etapas de la presentación de ventas
4.2. La demostración
4.2.1. La comunicación efectiva en la venta
4.2.2. Aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta
4.3. El tratamiento de objeciones
4.3.1. Tipologías de objeciones
4.3.2. Cómo responder a los distintos tipos de objeciones
4.4. El cierre
4.4.1. Indicios del cierre de ventas
4.4.2. Técnicas de cierre de ventas
4.5. La venta no acaba en el cierre
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
5. El servicio al cliente y la gestión de reclamaciones
5.1. La importancia del servicio al cliente
5.2. Tipología de clientes
5.3. Las quejas y reclamaciones en la venta
5.3.1. La gestión de las quejas y reclamaciones
5.3.2. Tipos de quejas y reclamaciones
5.3.3. Pautas generales en el trato de las reclamaciones
5.4. La fidelización del cliente
5.4.1. El mantenimiento y la retención de los clientes
5.4.2. Herramientas de fidelización
5.4.3. La recuperación de los clientes perdidos
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía

Parte tercera. Dirección de ventas

6. El liderazgo en ventas
6.1. Liderazgo y/o estilos de dirección
6.2. La dirección de ventas
6.3. La gestión de los objetivos de ventas
6.3.1. Definición de los objetivos de ventas
6.3.2. Previsión de ventas
6.4. El manual de ventas desde la óptica relacional
6.5. Nuevas tendencias en la dirección de ventas
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía

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7. Diseño de la estructura de ventas
7.1. La estructura de la agrupación de la fuerza de ventas
7.1.1. Estructura horizontal de las ventas
7.1.2. Estructura vertical de las ventas
7.1.3. Tipología del vendedor
7.2. Tipos de ventas
7.2.1. Clasificación de las ventas atendiendo a la relación con las personas que ejercen la venta
7.2.2. Clasificación de las ventas atendiendo a la disposición o no de canal físico de
distribución
7.3. La venta multicanal
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
8. Reclutamiento, selección y formación de los vendedores
8.1. El diseño del puesto de trabajo y del perfil del vendedor
8.1.1. El diseño del puesto de trabajo
8.1.2. El perfil del vendedor
8.2. Diseño del proceso de reclutamiento y selección
8.2.1. Concepto
8.2.2. Fuentes de reclutamiento
8.2.3. La preselección
8.2.4. La entrevista preliminar
8.2.5. Técnicas de selección: tests psicotécnicos, exámenes, técnicas de simulación
8.2.6. La entrevista final
8.2.7. Decisión y admisión
8.3. Protocolo para nuevos vendedores: el manual de acogida
8.3.1. Agentes responsables
8.3.2. El manual de acogida
8.4. El proceso y planificación en la formación de la fuerza de ventas
8.4.1. Definición de objetivos/resultados de la formación
8.4.2. Delimitación de los contenidos del programa
8.4.3. Definición del responsable de impartir el programa
8.4.4. Delimitación temporal y espacial del programa
8.4.5. Selección de los métodos de formación
8.4.6. Implementación del programa y control de resultados
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
9. La motivación y la remuneración de la fuerza de ventas
9.1. Concepto e importancia de la motivación
9.2. Métodos de motivación de los vendedores
9.3. La adaptación de los distintos métodos de motivación a los distintos tipos de vendedores
9.4. Concepto e importancia de la remuneración
9.5. Aspectos a tener en cuenta en la remuneración de ventas
9.6. Técnicas de remuneración
9.6.1. Sueldo fijo
9.6.2. Comisión

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 9.6.3. Primas
9.6.4. Otros sistemas
9.7. Nuevas tendencias en la motivación y la remuneración de ventas
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
10. Gestión del territorio y de las rutas
10.1. Concepto de territorio
10.2. Territorio y número de vendedores: el método de la carga de trabajo
10.3. Los itinerarios de ventas: las rutas
10.3.1. El diseño de las rutas
10.4. Las nuevas tecnologías de la información y su aplicación a la distribución geográfica del
equipo de ventas
10.4.1. El control de rutas. Los sistemas de información comercial (SIC)
10.4.2. Los sistemas de información geográfica (GIS)
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
11. La evaluación y el control de los vendedores
11.1. Finalidad de la evaluación de ventas
11.2. Aspectos a tener en cuenta en la evaluación de ventas
11.3. Evaluación de los resultados y de los comportamientos del equipo comercial
11.4. La evaluación y su efecto en la promoción de los vendedores
11.5. Nuevas tendencias en la evaluación de los vendedores
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
12. La ética en la venta
12.1. La ética en la venta personal
12.2. La moral de empresa: código ético y código deontológico
12.3. La dirección de ventas y su rol en los comportamientos éticos
12.4. La influencia de las nuevas tecnologías de la información y de las redes sociales en el
comportamiento de las empresas
12.5. Nuevas tendencias en el comportamiento relacional de las empresas y su entorno
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía
13. La gestión de las grandes cuentas y los grupos de compra
13.1. La organización de la negociación de las compras

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 13.2. Las plantillas o acuerdos comerciales
13.2.1. Estructura de la plantilla o acuerdo comercial
13.2.2. La negociación de la plantilla o acuerdo comercial
13.3. Las ventajas y desventajas de los acuerdos comerciales
13.4. Key account management
13.5. El trade marketing
Contenido adicional
Caso práctico
Preguntas de autoevaluación y revisión
Preguntas a debate
Términos clave
Bibliografía

Créditos

7
 Introducción

Desde los orígenes de la historia de la humanidad las ventas han estado unidas a la
evolución del ser humano. La expansión de los pueblos de la antigüedad tenía su causa
principal en la búsqueda de nuevos mercados y nuevas riquezas. Los tartesios, los
fenicios, los griegos, los cartagineses y los romanos priorizaron sus colonias y sus
conquistas militares en función de sus intereses comerciales. Pero esto no sólo sucedió
en occidente. En el lejano oriente también se desarrolló una intensa actividad comercial,
como demuestra la importancia de la Ruta de la Seda, que durante milenios fue un canal
de distribución de productos y de cultura.
Tras la revolución industrial y la aparición de una nueva forma de organización de la
actividad productiva y comercial (la empresa), la función comercial empezó a
profesionalizarse, con la creación de nuevas figuras más especializadas. Junto a la
aparición de la empresa moderna, una segunda revolución que impactó en el cambio de
las ventas fue el desarrollo de los medios de transporte, que permitió desplazar personas
y mercancías de manera más rápida y económica. La tercera gran revolución que ha
afectado a la función comercial es más reciente, y deriva de la revolución digital, que ha
aportado herramientas informáticas a la gestión comercial y una ventana ilimitada a la
información.
El perfil del vendedor ha evolucionado mucho en pocos años, de tal manera que el
comercial moderno no sólo debe conocer idiomas y tener don de gentes, sino que debe
ser un profesional con sólidos conocimientos de marketing y de técnicas de ventas,
multicultural y con habilidades contrastadas en el trabajo en equipo, de manejo de las
nuevas tecnologías, de internet, de las redes sociales y de trabajar en función de
objetivos. En un mundo tan competitivo como el actual, donde el consumidor ha
evolucionado hasta convertirse en un individuo muy informado y celoso de su tiempo, la
función comercial ha tenido que cambiar su filosofía. Muchas empresas se han dado
cuenta que hay que tener una visión a largo plazo, estableciendo con sus clientes una
relación basada en la confianza y el win-win.
Esta nueva visión del vendedor moderno es la que se deriva de la corriente del
marketing relacional, que establece que las relaciones de una empresa con sus clientes
deben ser vistas bajo la óptica de la rentabilidad a largo plazo, escapando de las
presiones de los resultados a corto plazo que pueden implicar una deficiente satisfacción
del consumidor. El elemento clave para mantener relaciones rentables a largo plazo es
generar satisfacción y conseguir la confianza del cliente, que son los precursores
fundamentales de su fidelidad. El objetivo final es alcanzar la lealtad del comprador, que
implica las repeticiones de las compras y un boca-oído favorable.

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 La misión del presente libro es desglosar las funciones del vendedor moderno bajo la
óptica del marketing relacional. Este manual no se circunscribe solamente a la figura del
comercial, sino que describe también el papel y las funciones del director de ventas,
figura clave en la planificación, ejecución, control y evaluación de los planes
comerciales de las empresas. Con todo ello, el libro pretende convertirse en un manual
de referencia no sólo para los estudiantes del ámbito de empresa, sino también para los
profesionales que buscan una reflexión y una sistematización de sus tareas.
Dirección de ventas. Una visión integral, está estructurado en tres grandes partes
temáticas para un total de trece capítulos. Cada capítulo cuenta con contenidos
especializados que desarrollan con profesionalidad y rigor una temática específica.
Como complemento, en muchos capítulos se incorpora un apartado que describe las
tendencias más relevantes en el ámbito de estudio. El colofón es que al final de cada
capítulo se aporta un contenido adicional donde se plantea un caso práctico, que analiza
alguna problemática específica tratada en la teoría, unas preguntas de autoevaluación y
revisión, y unas preguntas de debate. Por tanto, el libro no es solamente un desglose de
términos y teorías, sino que también persigue incitar al debate y a la reflexión del lector
o de un grupo de trabajo. Finalmente se aportan los términos clave de cada capítulo y la
bibliografía específica utilizada para la elaboración del mismo.
La primera parte trata de las ventas en el entorno actual. A lo largo de los dos
primeros capítulos se repasa la estrecha relación que existe entre el marketing y las
ventas y la necesidad de coordinar ambas funciones. También se describen las funciones
del vendedor y del director de ventas, que son los actores principales del discurso. Un
punto clave para entender la novedad del libro es la explicación del enfoque de
marketing relacional, aspecto que se desarrolla en el capítulo dos, y que es el
fundamento filosófico de todo el manual. Términos como la fidelización, la satisfacción,
la confianza, el cultivo de las relaciones y la rentabilidad a largo plazo son las claves
para entender el marketing de relaciones.
La segunda parte se dedica a las técnicas de ventas, y por tanto desarrolla las
funciones y tareas del vendedor. Esta parte está compuesta por tres capítulos, que
desarrollan los diferentes aspectos del trabajo del comercial pero desde la óptica del
marketing relacional. Para entender esta parte hay que tener en cuenta el proceso de
ventas que debería seguir un comercial, que en definitiva es la metodología de trabajo
que se propone para el vendedor. Estas fases son el eje en torno al cual se estructuran los
tres capítulos de esta parte, y son: a) la prospección de ventas, b) la preparación de la
entrevistas de ventas, c) el acercamiento y el establecimiento del contacto con el cliente,
d) la presentación de ventas, e) la demostración, f) el tratamiento de las objeciones, g) el
cierre y h) el servicio al cliente y la gestión de las reclamaciones.
En el capítulo tres se desarrollan las fases iniciales del proceso de ventas, justo antes
del contacto cara a cara entre vendedor y cliente. Más concretamente, se describen la
prospección de ventas, destacando la importancia de la investigación previa y de la

9
búsqueda de información con el fin de identificar prospectos o clientes potenciales. A
continuación se habla de la segunda fase, la preparación de la entrevista de ventas. Una
vez identificados los prospectos, el vendedor debe preparar la entrevista, estableciendo
los objetivos que persigue y cuál va a ser el enfoque de la visita. Finalmente, la última de
las fases iniciales es el acercamiento y el establecimiento del contacto con el cliente,
donde se establece la fecha de la visita presencial. Como complemento a esta parte, el
capítulo tres finaliza hablando del CRM (Customer Relationship Management) y de las
ventajas que aportan las actuales tecnologías de la información a la hora de gestionar la
función comercial dentro de la empresa.
El capítulo cuatro aborda en profundidad el contacto presencial entre vendedor y
cliente, es decir, la presentación de ventas. Como en un escenario teatral donde se
desarrolla una función, se estudian los aspectos formales y no verbales de esta fase,
prestando una atención especial a dos elementos clave de la presentación de ventas: la
demostración y el tratamiento de las objeciones. La demostración es el momento en que
se hace una prueba práctica del producto ante el cliente, explicando su funcionamiento y
sus ventajas. El otro elemento clave de la presentación de ventas es el tratamiento de las
objeciones, donde el cliente plantea sus dudas y su necesidad de ampliar la información
sobre la oferta. Para finalizar el capítulo se habla del cierre de la venta, que es el
momento de la verdad, en el que todo el esfuerzo realizado y todas las fases previas
deben materializarse en una venta.
El capítulo cinco es el último de la parte dedicada a las técnicas de venta, y trata de la
fase posventa. Más concretamente, profundiza en el servicio al cliente y en la gestión de
las quejas y reclamaciones. La idea fundamental es que la venta y la relación con el
cliente no acaba una vez cerrada la venta, sino que es fundamental seguir tratando al
cliente, puesto que la filosofía del marketing de relaciones fija su atención en el largo
plazo. Para conseguir que un cliente repita sus compras y transmita un boca-oído
positivo es necesario que se genere satisfacción en cada contacto y que los beneficios
sean mutuos. La palabra clave es confianza, y para conseguirla es necesario una sucesión
de encuentros satisfactorios.
La parte tercera está dedicada a la dirección de ventas y su objetivo es describir las
funciones directivas del responsable de ventas de una empresa o de una zona comercial.
Esta parte está estructurada en ocho capítulos, que desarrollan distintos aspectos de la
dirección comercial. Más concretamente, se describe: a) el liderazgo en ventas, b) el
diseño de la estructura de ventas, c) el reclutamiento, selección y formación de los
vendedores, d) la motivación y la remuneración de la fuerza de ventas, e) la gestión del
territorio y de las rutas, f) la evaluación y el control de los vendedores, g) la ética en la
venta, y h) la venta a las grandes cuentas y los grupos de compras.
El capítulo seis se centra en el liderazgo que debe ejercer un director de ventas. Desde
un punto de vista formal e informal, el estilo de dirección es fundamental a la hora de
motivar y coordinar a un equipo. En este sentido, cualquier directivo debe adoptar un

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estilo acorde a los tiempos modernos, a las teorías de gestión de recursos humanos y al
tipo de personal que está a su cargo. En el capítulo se describen distintos tipos de estilos
de liderazgo, la dirección del grupo y su dinámica, la gestión de la comunicación, las
tareas directivas básicas (planificación, ejecución, control y evaluación) y el manual de
ventas como herramienta básica de coordinación del equipo de ventas.
El capítulo siete aborda la problemática de cómo estructurar la función de ventas en
la empresa. Así se habla de los distintos tipos de estructuras organizativas (horizontal y
vertical) y de la tipología del vendedor (de plantilla o a comisión). En el diseño de la
estructura comercial también hay que tener en cuenta los tipos de ventas, puesto que no
es lo mismo la venta directa que la indirecta, ni si es necesario un canal físico de
distribución o no. Finalmente se habla de la venta multicanal.
El capítulo ocho se centra en el reclutamiento, selección y formación de los
vendedores. Todos los aspectos contemplados en el libro son importantes para el éxito en
las ventas, pero sin ningún tipo de duda el reclutamiento de los comerciales es una
condición necesaria. Como en cualquier aspecto de recursos humanos, el primer paso es
el diseño del puesto de trabajo y la descripción del perfil ideal del vendedor. A
continuación hay que establecer el proceso de reclutamiento y selección a seguir, en el
cual es recomendable que se tengan en cuenta las fuentes de reclutamiento y la
metodología habitual de selección de personal. Un elemento que cada vez está
adquiriendo más relevancia en la gestión de los recursos humanos es el manual de
acogida, que establece un protocolo de bienvenida e integración de los nuevos
vendedores. El capítulo finaliza destacando la importancia de la formación continua de
los vendedores y de la necesidad de que la empresa establezca un plan de formación
específico para estos profesionales.
El capítulo nueve trata de otro aspecto fundamental en la dirección de recursos
humanos: la motivación y la remuneración de la fuerza de ventas. Todos los trabajadores
de una empresa necesitan estar motivados, pero en el caso de los vendedores este aspecto
es más importante si cabe, por las peculiaridades de este puesto de trabajo. En el capítulo
se describen distintos métodos de motivación de los vendedores y la importancia que la
remuneración juega en este ámbito. En el último apartado se abordan los distintos
elementos que componen la remuneración de un vendedor (sueldo fijo, comisión y
primas) y la importancia que cada elemento tiene en función del perfil y edad del
comercial.
El capítulo diez aborda la problemática de la gestión del territorio y el
establecimiento de rutas. Cada vendedor tiene una zona asignada y es responsable de las
ventas de la empresa en dicho territorio. En este capítulo se define el concepto y los
límites del territorio, y se establece la metodología de trabajo habitual en las visitas. La
clave consiste en preparar cada viaje estableciendo itinerarios o rutas que permitan
maximizar los resultados y gestionar el tiempo de la manera más eficiente posible. Para
acabar el capítulo se destacan las ventajas que pueden aportar las nuevas tecnologías,

11
como los sistemas de información comercial y los sistemas de información geográfica.
El capítulo once profundiza en la evaluación y el control de los vendedores. Esta es
una de las tareas directivas clásicas de cualquier responsable empresarial. En este
capítulo se debate sobre la finalidad que debe tener la evaluación de las ventas y los
aspectos clave a tener en cuenta. También se diferencia entre la evaluación de resultados
y las competencias del equipo comercial, y se discute sobre las consecuencias de la
evaluación en la promoción interna.
El capítulo doce se centra en un aspecto que cada vez tiene más importancia en esta
profesión y que los autores consideramos fundamental en el enfoque relacional del
marketing: la ética. Tradicionalmente, el vendedor ha padecido una mala imagen
asociada a la falta de ética. Aún existe la visión popular de que el vendedor busca
conseguir la venta sin importarle los medios. El enfoque relacional a largo plazo, que
busca generar confianza y la repetición de las compras, exige un perfil de vendedor y de
director comercial con comportamientos éticos. Por ello, en el capítulo se destaca la
importancia de los códigos éticos y deontológicos, y de que estos valores formen parte
de la cultura organizativa de la empresa.
El capítulo trece es el último del libro, y aborda el caso específico de las grandes
cuentas y de los grupos de compras. La evolución de las economías desarrolladas ha
conllevado la creación de grandes grupos de distribución y de grandes empresas con un
gran poder de negociación. Estos grandes clientes exigen un trato diferente y unas
condiciones especiales, por lo que su caso merece un estudio específico. En el capítulo
se habla de cómo se deben organizar este tipo de ventas y de la formalización de los
acuerdos comerciales. Se destaca la importancia de crear figuras como el Key Account
Manager y de utilizar el Trade Marketing.

Tras esta breve descripción de los trece capítulos del libro, el lector podrá entender
mejor el título del libro: Dirección de ventas. Una visión integral. El objetivo del libro es
hacer una descripción integral de la función comercial, tanto desde la perspectiva del
vendedor individual como del director de ventas. Además, se realiza desde una filosofía
integradora, como es la del marketing relacional, de tal manera que el objetivo final es
conseguir mantener relaciones duraderas y rentables a largo plazo con los clientes. Junto
a ello, las nuevas tecnologías están muy presentes en los diferentes capítulos, postulando
que el vendedor y el director comercial deben aprovechar las ventajas tecnológicas que
aportan el desarrollo informático y de internet. Finalmente, se hace un esfuerzo por
vislumbrar las tendencias en los diferentes ámbitos de estudio, que serán las líneas en las
que los comerciales deberán progresar en esa idea de formación y reciclaje continuo.
Un grupo de siete profesores de la Universitat Jaume I de Castellón hemos dedicado
más de un año a desarrollar este manual de ventas. Nuestra intención es ir mejorando el
libro en sucesivas ediciones, con el fin de adaptar sus contenidos a la evolución
constante de esta apasionante profesión. Diferentes factores del entorno, como el rápido

12
progreso tecnológico y el proceso continuo de integración cultural que supone la
globalización, aconsejan estar alerta sobre el futuro inmediato. Queremos agradecer la
paciencia y los comentarios realizados a los diferentes borradores realizados a Miguel
Santesmases, profesor emérito de la Universidad de Alcalá, coordinador académico de la
serie de marketing de la editorial Pirámide, pero sobre todo referente personal y
académico de toda una generación de profesores universitarios de marketing. También
queremos agradecer a Inmaculada Jorge, directora de la editorial Pirámide, su
comprensión y ayuda en la edición del libro. Esperamos, sinceramente, que el lector
encuentre en este libro las respuestas a algunas de las preguntas que seguramente se
habrá planteado. Sin embargo, no consideramos que Dirección de ventas. Una visión
integral sea el final de un proceso, sino el inicio de un proyecto que pretendemos que
genere una relación duradera a largo plazo con nuestros lectores.

Castellón de la Plana, junio de 2014.

DIEGO MONFERRER TIRADO (autor)
MARTA ESTRADA GUILLÉN (autora)
JUAN CARLOS FANDOS ROIG (autor)
LLUÍS J. CALLARISA FIOL (autor)
SANDRA TENA MONFERRER (autora)
MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA y JAVIER SÁNCHEZ
GARCÍA (editores)

13
 PARTE PRIMERA
Las ventas en el entorno actual

14
 1
La venta en el contexto actual

El objetivo del presente capítulo es ubicar la función comercial en el contexto de la

empresa. Para ello, desde la visión de la empresa como un sistema complejo se
contextualizan las ventas en su marco natural, el marketing, del que la función de ventas
es una de sus herramientas. Tras establecer que las ventas están subordinadas a la
estrategia de la empresa y a su plan de marketing, se describe la función de ventas y su
posición en el organigrama de una organización empresarial. Finalmente se establecen
las funciones del vendedor y del director comercial en el momento actual.

1.1. MARKETING Y VENTAS: ENFOQUES EVOLUTIVOS DE LA

EMPRESA

El marketing y las ventas deben ir unidos necesariamente, con el objetivo de alcanzar

los objetivos comerciales y de marketing de la empresa. Es evidente que una buena
estrategia de marketing puede ayudar a conseguir el objetivo de ventas fijado por una
compañía, y que las ventas, a su vez, ayudan a alcanzar los objetivos de marketing.
Para entender cómo los términos marketing y ventas se retroalimentan entre sí es
importante conocer qué es el marketing y cómo afecta al área de ventas.

1.1.1. El concepto de marketing asociado a la venta

El concepto de marketing es un anglicismo que a lo largo de su existencia ha tenido

muchas acepciones. Si nos atenemos a la última definición que da la American
Marketing Association (AMA, 2007), «Marketing es la actividad o conjunto de
actividades y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que
tengan valor para los consumidores, los clientes, socios y la sociedad en general». En
este contexto, la dirección de marketing se encarga de fijar los mercados objetivo, así
como de obtener, aumentar y mantener a clientes mediante la generación, entrega y
comunicación de un mayor valor para el cliente (Kotler y Keller, 2012).
También es cierto que, tradicionalmente, el marketing ha sido algo de lo que las

15
empresas prescindían, en especial las PYMES, por no ver su utilidad, por su falta de
entendimiento o simplemente porque pensaban que era algo que escapaba de sus
posibilidades. En otras palabras, no existía una cultura formal en torno al marketing. Sin
embargo, el éxito alcanzado por pequeñas empresas que, con la ayuda de técnicas de
marketing, han logrado convertirse en grandes empresas, algunas de ellas
internacionales, les ha abierto los ojos y ha conseguido que empiecen a entender la
filosofía de marketing y su aplicación empresarial.
Para poder entender mejor todo este proceso es necesario realizar un pequeño viaje al
pasado, y observar la evolución del marketing desde mediados del siglo XX.
Concretamente, muchos analistas consideran que es a mediados de los años 50 cuando
comienza la era del marketing. En esa época muchas empresas reconocen que el
vendedor está en posición de reunir información acerca del producto, mercado y
servicios respecto a las necesidades del cliente. Esta situación que caracteriza a la
economía mundial obedece a un contexto postbélico que acompañó la década de los 50,
impulsado por la capacidad productiva de Estados Unidos y por la necesidad reinante de
ir satisfaciendo la demanda de productos, tanto en los desabastecidos mercados europeos
como en el próspero mercado americano.
Posteriormente, en la década de los 60 se produce el auge del marketing industrial,
fruto de la mejora de las economías europeas, que comienzan a tener iniciativas propias,
así como de la economía americana, que sufre un boom en el consumo. A finales de los
años 60 y principios de la década de los 70 comienza la era de las ventas consultivas. En
estos años se identifican las necesidades del cliente mediante la comunicación
bidireccional. Así, el suministro de información y la negociación reemplazan a la
manipulación. Las empresas tienen capacidad productiva excedente, y ello les obliga a
empezar a escuchar a sus clientes, aunque se realiza de una forma muy primitiva.
Pero no es hasta la década de los 70 cuando surge el marketing tal y como lo
conocemos hoy en día, con el nacimiento del concepto de la «orientación al marketing».
Fue a principios de dicha década cuando, tanto desde los propios centros de
investigación como desde el punto de vista de los profesionales, se resalta la importancia
que tienen los deseos y necesidades del consumidor en el proceso de compra. También
es en esta década cuando la investigación de mercados empieza a adquirir especial
relevancia como respuesta a esta nueva situación. La sociedad que surge tras la
primavera del 68, más contestataria, inconformista y que pone en juicio los valores
económicos, culturales y sociales mantenidos hasta el momento, obliga a las empresas a
reconsiderar el camino recorrido. La crisis económica y energética que tuvo lugar a
partir de 1973 supone un refuerzo hacia este necesario cambio. En este sentido, el boom
consumista de los años 60 se ve paralizado de repente, y los gobiernos occidentales y las
empresas se ven obligadas a implementar los cambios necesarios para asegurara su
supervivencia, cambios que se alargaron hasta principios de los 80. En suma, las
empresas se percatan de que la orientación a la producción y a la venta de los productos

16
ya no es la opción más acertada, ya que la gente no desea esa forma de actuar y busca
soluciones más acordes con la época que está viviendo.
A principios de la década de los 80 comienza la época de las ventas estratégicas,
donde se presta tanta atención a la planificación y a la estrategia como a las tácticas de
venta. Además, se concede más importancia a la ubicación del producto. El
merchandising asume protagonismo como herramienta de marketing y como elemento
impulsor de las ventas para el departamento comercial.
A principios de los 90 surge la época de las asociaciones. El cliente suplanta al
producto como fuerza impulsora en las ventas, dando énfasis a las relaciones de calidad
total que tienen como resultado negocios subsecuentes y referidos.
Por último, algunos especialistas consideran que, en la actualidad, nos encontramos
inmersos en una nueva etapa, en la que se está produciendo una orientación hacia las
personas de una forma mucho más individualizada a como se había venido haciendo en
décadas anteriores. Las nuevas tecnologías de la información, los nuevos avances
tecnológicos, la nanotecnología aplicada a los productos y a los procesos productivos
nos sitúan en una nueva etapa de marketing personalizado. Este nuevo contexto
tecnológico y cultural permite la investigación, el desarrollo y la innovación en la
producción de productos y la prestación de servicios mucho más adaptados a las
necesidades personales de cada individuo. En consecuencia, los conceptos de segmento
de mercado o mercado objetivo pierden fuerza en cuanto a su contenido, pero ganan
relevancia en cuanto a su composición y conocimiento, necesarios para poder ser más
eficientes en los procesos productivos. A todo ello se une una creciente corriente de
pensamiento asociada a la necesidad de crear una sociedad sostenible, respetuosa con el
medio ambiente y con las personas que la integran, la cual obliga a adoptar este enfoque
en la creación de los procesos productivos de las empresas. De este modo se busca ser
más eficiente y más ecológico y, a la vez, ser más sensible a las nuevas particularidades
de una sociedad cambiante y fragmentada, donde se entremezcla la globalización de
tendencias con la reivindicación de lo local en contraposición a lo general. A partir de
estas premisas, y en base a la tecnología existente, actualmente se puede comercializar
un producto sobre una base individual, lo que da lugar a la aparición de nuevos
conceptos como el marketing one to one, el marketing de permiso o la customización de
los productos y servicios a las necesidades reales de cada individuo.
En base a estos diferentes enfoques evolutivos en la empresa, el papel del vendedor
ha pasado de impulsor de las ventas a apoyarse en un modelo avanzado de ventas
estratégicas, donde el vendedor se convierte en consultor, asesor y apoyo del cliente en
la venta de sus productos y en la prestación de sus servicios. En este contexto relacional
se producen los siguientes desarrollos:

— Desarrollo de una filosofía de ventas personales, que comporta la adopción del

concepto de marketing, la valoración de las ventas personales y la solución de

17
 problemas. El cliente se convierte en un socio necesario para alcanzar una
rentabilidad conjunta, donde se establecen parámetros de colaboración para buscar
beneficios comunes.
— El desarrollo de una estrategia de relaciones conlleva necesariamente la adopción
de la filosofía de doble ganancia, o de múltiple ganancia si hablamos de una
sociedad sostenible y duradera, la proyección de una imagen positiva y la
flexibilidad en el estilo de comunicación.
— El desarrollo de una estrategia de producto, que comporta la valoración del
conocimiento del producto, el uso del método características-beneficio y la
posición del producto.
— El desarrollo de una estrategia de cliente, que requiere la fijación de objetivos, el
desarrollo del plan de presentación y la prestación de servicios de alta calidad y de
elevado valor para el cliente. Los servicios ya no se diseñan de acuerdo a los
intereses de la empresa únicamente, sino en función de las verdaderas necesidades
de los clientes.
— Por último, el desarrollo de una estrategia de presentación implica la comprensión
del comportamiento del cliente, el descubrimiento de sus necesidades y la base de
clientes reales y potenciales sobre la que trabajar.

A la luz de los argumentos anteriores, podemos decir que la función de la venta ha

cambiado en los últimos años, sobre todo porque los propios mercados han cambiado
con las crisis económicas, financieras y de valores que han azotado a la mayoría de
economías desarrolladas, así como también con la entrada y aplicación de las nuevas
tecnologías de la información sobre las técnicas tradicionales de ventas.

1.1.2. La influencia del marketing en las ventas

Para entender cómo afecta el marketing a las ventas es fundamental conocer las
herramientas con las que se trabaja en este ámbito. A las tradicionales cuatro p’s de
marketing-producto, precio, promoción y distribución (place), se han unido otras más
recientemente. En concreto (Kotler y Keller, 2012): los procesos, los programas, las
personas y el performance (resultados). Todas ellas constituyen el actual marketing mix
de la empresa, que comprende todas las herramientas que se ponen en juego para
implantar estrategias de marketing y alcanzar los objetivos establecidos por la misma.
Incluso hay autores, como Pearson (2014), que llegan a definir 20 P’s en el contexto
actual.
Todas las decisiones que se tomen en torno a las herramientas de marketing deben ir
encaminadas a garantizar la consecución de un objetivo de ventas y/o la consecución de
una mejora en la imagen de marca de la empresa. De esta manera, una estrategia de
marketing bien consolidada facilitará un aumento de las ventas, un procedimiento para

18
conseguirlo y, en definitiva, el éxito de la compañía.
Otro elemento a considerar es el objetivo natural de marketing, que se centra en la
satisfacción del cliente. En el fondo, lo que se busca es la satisfacción del cliente y la
generación de outputs positivos para la sociedad, ya que, tal y como hemos podido
observar en la definición de la AMA (2007), el marketing está orientado al cliente y a la
sociedad en general. A este respecto, es precisamente el departamento comercial quien
tiene como objetivo satisfacer a sus clientes a través de la venta de productos o de la
prestación de servicios. De hecho, el éxito de una empresa se mide en parte por el éxito
logrado sobre sus clientes, tanto en el apartado financiero como en el apartado intangible
de marca.
El departamento comercial y el departamento de marketing, por tanto, necesitan
necesariamente coordinar sus esfuerzos para poder alcanzar los objetivos marcados por
la empresa (figura 1.1).

Figura 1.1. Relación entre marketing y ventas.

En efecto, en unos mercados cada vez más globalizados se manifiesta de forma

plausible la necesaria integración entre el departamento comercial y el de marketing. La
necesidad de una visión integral y holística de la situación empresarial y del entorno
requiere de una adecuada integración y aprovechamiento de todos sus recursos y
capacidades internas. La integración de los planes de ventas y de marketing en el plan
estratégico es una buena muestra de ello. Por tanto, parece evidente que el trabajo en
equipo y la coordinación entre el departamento comercial y de marketing suponen un
elemento crítico en la estrategia empresarial y, además, un requisito para que la empresa
pueda competir de forma adecuada en el actual entorno dinámico y cambiante de
mercado, donde cada vez es más difícil optimizar los recursos de la fuerza de ventas.

19
Factores como el encarecimiento de los desplazamientos, la racionalización de los
pedidos y la creciente necesidad de no almacenar producto si no está vendido, obliga a
gestionar de una forma más eficiente el departamento comercial de las empresas. Ante
esta situación, no podemos dejar que las amenazas del mercado nos dejen fuera de éste.
Para evitar que esto suceda necesitamos contar con la capacidad de optimizar los
recursos y capacidades de las empresas, entre las que se encuentran las acciones e
iniciativas comerciales. Todo ello persigue un claro objetivo: el éxito en la ejecución del
plan de ventas, que necesariamente debe estar integrado con el plan de marketing y a su
vez con el plan estratégico y el plan de negocio (figura 1.2).

Figura 1.2. Integración del plan de ventas en la empresa.

1.2. LA FUNCIÓN DE LA VENTA EN LA EMPRESA

A lo largo de su vida, la empresa se enfrenta continuamente a la toma de

20
innumerables decisiones, las cuales en conjunto determinarán su supervivencia a lo largo
del tiempo.
El entorno económico en el que nos encontramos es cada vez más complejo y
fragmentado. La globalización de la economía mundial de finales del siglo XX está dando
paso a comportamientos más localistas como respuesta a este intento de homologación
de la realidad económica. Además, la forma de acceder a los distintos mercados también
ha cambiado como consecuencia de la aplicación de las nuevas tecnologías de la
información, ayudando a fragmentar los mercados. Hoy en día los consumidores no son
meros individuos pasivos a la espera de que se les diga lo que tienen que hacer y
consumir. En este nuevo escenario multiplataforma, social, virtual y físico a la vez, los
consumidores se convierten en muchos casos en prosumidores, es decir, en productores
de contenido y en consumidores de producto, aunque también pueden convertirse en
profesionales y consumidores a la vez. El nuevo concepto de internet a partir de la Web
2.0 ha dado un nuevo énfasis a la misma, potenciando el trabajo prosumidor a través de
redes de colaboración que agregan valor de manera colectiva, incentivando la innovación
y compartiendo conocimientos que aceleran los ciclos económicos y tecnológicos. El
concepto prosumer describe de forma fidedigna a millones de personas que participan en
la revolución del Web 2.0, ya que son cada vez más las personas que desarrollan un
papel más activo en la red, que se involucran en crear y subir contenidos, en crear y
compartir información, siendo a su vez consumidores de la misma, creando así un
abanico de información en todos los sentidos. Adicionalmente, en este contexto
multiplataforma, cuando los prosumer se encuentran vinculados emocionalmente a la
marca se convierten en sus verdaderos embajadores, en una fuerza de ventas
emocionalmente vinculada a la empresa, defendiendo los valores de la marca y
favoreciendo la venta de sus productos de una forma efectiva y creíble.
En este escenario complejo, los profesionales de marketing y del departamento de
ventas son cada vez más economistas, estadísticos, matemáticos, sociólogos y
psicólogos. Todo se mide, o debe medirse, empezando por el retorno de cada inversión
(ROI), por el impacto en la relación con los clientes (IOR) y en el comportamiento de los
clientes, o por la proyección estadística de los resultados de las acciones de las empresas
y organizaciones en distintos escenarios futuros, entre otros nuevos KPI’s. Por tanto, nos
encontramos en un nuevo contexto empresarial, social y comercial, en el que tanto las
empresas como sus integrantes deben adaptarse. Los departamentos comerciales, que
suelen desempeñar sus tareas y funciones de la mano del departamento de marketing,
también han cambiado en su estructura y funciones. Así, los profesionales de marketing
y los vendedores, por su trabajo activo y de contacto con los clientes y el mercado en
general, requieren adaptarse a este nuevo escenario que ha venido para quedarse.
Las ventas son uno de los pilares más importantes en los que se sustenta el desarrollo,
la evolución y la supervivencia de la empresa a lo largo de su vida. De hecho, las ventas
son la única función y actividad que es capaz de generar ingresos de forma directa para

21
la empresa. El departamento comercial debe estar permanentemente en contacto con el
mercado para poder observar y notificar los cambios que se producen. Tener una
empresa que es capaz de ofertar productos con valor a los clientes y al mercado en
general es una fórmula de éxito garantizada.
Pero, ¿cómo debemos engranar la función de las ventas dentro del organigrama
empresarial? ¿Cómo debemos estructurarnos para poder atender mejor a nuestros
clientes y obtener mejores resultados comerciales? ¿Nos sirve la forma en la que hemos
venido desarrollando nuestra función comercial hasta ahora? No existe una única
respuesta que sea capaz de dar respuesta a las cuestiones planteadas, pero sí que pueden
existir algunas pautas de comportamiento y organización a tener en cuenta.
Las empresas, y más concretamente los departamentos de marketing y los
departamentos comerciales, deben saber observar y escuchar a sus clientes. En
ocasiones, y cuando la coyuntura económica y sectorial lo permite, se apoyan en las
investigaciones y trabajos de los institutos tecnológicos y en los observatorios de
tendencias sectoriales o multisectoriales existentes para llevar a cabo sus cometidos.
Pero tanto si lo hacen de forma individualizada como de forma agrupada, lo importante
es ser capaces de entender y diferenciar las verdaderas oportunidades que brinda el
mercado para cada empresa. Esto es una máxima importantísima para poder captar
necesidades significativas de sus clientes. También es una excelente práctica para
identificar posibles tendencias sobre comportamientos de compra y consumo,
necesidades insatisfechas o desatendidas, y errores o aciertos de nuestros competidores
que nos pueden brindar una oportunidad para mejorar nuestros resultados en ventas y en
satisfacción de los clientes. Otro factor que debemos tener claro es que los únicos y
auténticos expertos que existen son los clientes, en base a sus experiencias de compra y
consumo de los productos y servicios, y a la interrelación que se produce entre ellos en
todo ese proceso. La generación de buzz marketing positivo es uno de los factores a
vigilar y potenciar, tanto por el departamento de marketing como por el departamento
comercial de la empresa.
Los profesionales de ventas y de marketing deben dedicar una parte importante de su
tiempo a entender a esos clientes para conocer mejor las palancas que pueden activar los
mecanismos del comportamiento que en cada caso queremos generar. Invertir el tiempo
adecuado en analizar ese comportamiento desde la perspectiva analítica necesaria es
clave para tomar las decisiones que nos permitirán conseguir nuestros objetivos. Por otro
lado, las palancas del marketing deben apoyarse en todos los canales de contacto de los
clientes, entendiendo muy bien la utilidad de cada uno de ellos para crear una
experiencia total, que incluya todos los ámbitos. Conectar el ordenador con los
dispositivos Smart, ahora en su mayoría soportes móviles como las tabletas o los
teléfonos, pero en un futuro, por qué no, Smart TV, Smart Glass o Smart Watch, y al
mismo tiempo conectar las experiencias online con las experiencias offline, resultará
clave para entender el comportamiento de los usuarios, que actuarán de forma variable y

22
mediante múltiples factores que se deberán conocer al detalle. Todo esto debe tenerse en
cuenta para desarrollar de forma efectiva la función de ventas y conseguir alcanzar los
objetivos marcados.
A tenor de todo lo indicado, podemos decir que las ventas son una función en la
empresa que requiere de importantes esfuerzos económicos, tecnológicos y humanos.
Tener a buenos vendedores en la empresa, empáticos, entusiastas, profesionales y que
dominen las nuevas tecnologías de la información no es fácil ni barato. Y encontrarlos
en la calle o en otras empresas tampoco es tarea sencilla. Como ocurre con los buenos
dispositivos, con los buenos programas informáticos o con los buenos coches,
generalmente hay que pagar por tenerlos, y por desgracia no siempre se dispone de los
recursos económicos necesarios para ello, o no se considera que sea lo suficientemente
necesario para realizar la inversión necesaria. Además, puede concurrir un nuevo factor
que da al traste con toda esta posible inversión, y es que el nuevo vendedor, el vendedor
estrella, acaba estrellado en la nueva empresa, por falta de recursos para realizar su
trabajo, por escasa identificación de sus valores personales y profesionales con los
valores de la empresa o porque no se consigue una adecuada identificación e integración
con el resto del equipo de ventas.
Si analizamos a los clientes, éstos condicionan la forma de operar de los
departamentos comerciales y de los vendedores. Los aspectos culturales sociales o
étnicos condicionan la forma de entrar y operar en un mercado. Por ejemplo, si una
empresa española desea iniciar su actividad comercial en un nuevo mercado como puede
ser el ruso, posiblemente contrate a un comercial o agente comercial de dicha
nacionalidad, para minimizar las brechas culturales, sociales y éticas. Aunque nos
encontremos en una economía globalizada, y aunque la tendencia es que con el paso del
tiempo dichas brechas se reduzcan, la realidad aconseja tomar las mejores decisiones
amparándose en la observación y consideración de esta situación; por tanto, deben
conservarse las diferencias que son inherentes a cada mercado.

1.3. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS:

ORGANIGRAMA Y FUNCIONES

El departamento de ventas como departamento fundamental en las empresas suele

presentar distintas estructuras organizativas, dependiendo de los mercados a los que se
dirija, de la tipología de productos o servicios que ofrece y del tamaño de la empresa. No
obstante, la figura del director comercial o de ventas es un elemento común en cualquier
estructura. Junto a él aparecen vendedores o jefes de área, vendedores especializados de
producto, y comerciales administrativos que ayudan a finalizar y hacer el seguimiento de
los pedidos.
Si analizamos el lugar que ocupa la función de ventas en la empresa, nos podemos

23
encontrar con organigramas como el de la figura 1.3, que se correspondería con una
empresa de un tamaño considerable, de acuerdo a la departamentalización que presenta,
y donde el departamento comercial al que se encontraría adscrita la función de ventas se
encuentra en la misma línea organizativa que el resto de áreas funcionales de la empresa.
Por el contenido, podemos indicar que se trata de una empresa multinacional o con un
fuerte componente exportador, que vende en varios países y que tiene un fuerte activo en
la función de marketing, con varias marcas comercializadas y productos que se derivan
de las mismas.
La figura 1.4 presenta una ligera variante respecto al caso anterior. En este caso, la
función de logística y de compras se encuentra integrada, lo que indica que es un
departamento clave tanto para la producción como para la venta de productos. El
departamento de marketing tiene nuevamente mucha importancia a tenor de la
subdivisión que le acompaña. Además, se trata de una empresa con venta multicanal, ya
que dispone de un responsable de e-commerce.

Figura 1.3. Organización funcional de una empresa.

24
 Figura 1.4. Organización funcional de una empresa con el departamento de compras y logística integrados.

Si analizamos la bibliografía existente en el ámbito académico, la función de ventas

aparece muchas veces integrada dentro de la P de comunicación (Kotler y Lane, 2012,
Santesmases, 2012; Lambín, 2009). No obstante, la realidad empresarial y
organizacional puede ser distinta a ese planteamiento, tal y como comenta en su libro
García Boadilla (2011). Los departamentos comerciales o de ventas suelen tener
autonomía propia, con lo que disponen de estructura y capacidad de decisión propia,
siempre dentro del marco general de los objetivos estratégicos de la empresa y en
coordinación con el resto de sus departamentos funcionales.
No obstante, lo cierto es que la función de ventas tiene un cierto componente de
comunicación, al igual que lo pueden tener los propios productos que vende la empresa,
sus envases o las marcas bajo las cuales se comercializan. Los equipos de venta o
equipos comerciales, a través de la venta personal, desempeñan una función muy
importante a la hora de comunicar y promocionar a la empresa y a sus productos.
Pero no sólo desempeñan funciones en el ámbito comunicativo, pues los
departamentos comerciales también aparecen intrínsecamente ligados a la distribución.
La gestión de los canales de venta y distribución de los productos de la empresa es un
factor de éxito fundamental para la supervivencia de la empresa. No debemos olvidar
que la fuerza de ventas es el canal directo entre la empresa y el consumidor final, el hilo
transmisor de lo que es la empresa, lo que hace y cómo lo hace.
También hay autores, como Díez de Castro et al. (2003) y García Boadilla (2011),

25
que consideran a las ventas como una P más, como una función o variable separada de
las tradicionales 4Ps, con cuerpo o entidad propia como consecuencia de su importancia
en el seno de las empresas.
Independiente de si está adscrita a una herramienta de marketing o no, lo importante
es comprender la relevancia de la función de ventas para la empresa y su necesaria
integración con el resto de sus herramientas operativas, asegurando su participación en
las decisiones estratégicas.

1.3.1. Las funciones del vendedor

La máxima para cualquier empleado de una empresa, y sobre todo para el

departamento de marketing y el departamento comercial, es que los clientes son lo más
importante.
El principal objetivo de una empresa es conseguir la satisfacción de sus clientes, con
ello su lealtad y, de esta forma, aumentar su rentabilidad. Para empresas como Apple, su
principal objetivo, tal y como indicaba Steve Jobs, es hacer feliz a sus clientes. Con esa
filosofía, buscan complacerlos facilitando su vida y la vida de los demás, haciendo que
sean más sencillas. Revisando sus últimos resultados, vemos cómo en 2013 Apple fue la
empresa más valorada del mundo, según dos importantes fuentes como son Forbes e
Interbrand, con un valor de marca estimado de 104.300 y 98.316 millones de dólares
respectivamente, lo que supuso un incremento en su valor respecto al año anterior de un
20% y de un 28% comparativamente, mientras que Google se ubicó en el segundo
puesto, con un valor de 93.291 millones de dólares. Por tanto, y a tenor de estos
resultados, la lealtad y entusiasmo de los usuarios de esta marca demuestran que Jobs
supo conectar con ellos. Sin duda alguna, sabía que si se atendían adecuadamente las
demandas de los consumidores lograrían tener un mejor producto y subirían sus ventas.
Apple, por tanto, es un buen ejemplo de Lovemark 1 o el vínculo emocional entre los
clientes y la marca, aspectos que vienen avalados por su trayectoria y resultados.
El ejemplo de Apple nos ayuda a descubrir una de las claves de un buen
departamento de ventas y de las tareas de un buen comercial. Un buen vendedor debe
saber centrarse no en las funciones y la fuerza del producto o de la marca que representa,
sino en la manera como ese producto y la marca bajo la que se comercializa pueden
hacer más fácil la vida del usuario. No debe focalizar su tarea en vender un producto,
sino en su capacidad para ofrecer soluciones.
Un buen vendedor debe, además de ser un buen comercial, tener conocimientos de
economía, estadística, psicología, sociología, un buen conocimiento técnico del producto
o servicio que vende, además de conocer profundamente la empresa y marca que
representa, sus valores, sus objetivos y sus recursos y capacidades para producir y
prestar sus servicios. También debe ser un buen conocedor de las nuevas tecnologías de
la información que, si los recursos y presupuesto lo permiten, le ayudarán a desempeñar

26
mejor su labor y le facilitarán la obtención de los resultados previstos. En esta búsqueda
del vendedor perfecto, otro de los atributos buscados, además de su empatía y
entusiasmo, es su capacidad organizativa y su adecuada gestión del tiempo. Un vendedor
organizado, que sepa preparar con antelación sus visitas y que sea consciente de la
importancia que el tiempo tiene tanto para él como para sus clientes, podrá sin duda
obtener mejores resultados y de forma más eficiente.
La adecuada atención al cliente y a sus necesidades, la labor y capacidad de
observación y escucha activa, saber tratar adecuadamente las objeciones de los clientes y
poderles ofrecer la mejor respuesta posible requiere tiempo y dedicación, además de
tener acceso a los recursos necesarios. La empresa puede tener una organización
impecable, pero si su fuerza de ventas es descuidada, desorganizada y no sabe tratar
adecuadamente a los clientes, seguramente ellos interpretarán que detrás del vendedor se
encuentra una empresa desorganizada e irresponsable y, por ende, no comprarán. Por
tanto, los vendedores son los ojos, los oídos y la imagen de la empresa en su relación con
los clientes. De su buena labor comercial dependen los resultados de la empresa.
Lo peor en estos casos es que el director comercial o el responsable de zona, en
definitiva, aquel que tiene capacidad para tomar decisiones, no sea consciente ni
conocedor de ello. En estos casos pueden pasar dos cosas: 1) si nos encontramos ante un
cliente potencial, se quedará en un prospecto que no pasó de ahí; y 2) si es un cliente
actual, puede llegar a dejar de serlo. Además, puede convertirse en un difusor de
información negativa de la empresa, con los problemas y consecuencias que tiene el buzz
marketing negativo.
En el ámbito actual, donde las empresas desempeñan su labor comercial y de
interrelación con sus clientes y el mercado en general a través de distintos medios y
canales, se necesitan comerciales que sepan asesorar, que estudien a sus clientes
potenciales, detecten necesidades y las aborden con soluciones reales, tanto en el ámbito
del B2B como del Retail, en este último tanto en las compras específicas como en las
compras esporádicas.
Pensar en una fuerza de ventas poco formada, escasamente motivada y de alta
rotación no tiene cabida en esta nueva era. Además de acarrear grandes costos invisibles
en cuanto al tiempo y dinero que se pierde en buscar, seleccionar y capacitar empleados
que se irán en poco tiempo sin alcanzar los objetivos previstos, el costo y riesgo de poner
una empresa en manos de alguien con bajo interés es muy alto, y se paga con creces.
Además de lo indicado hasta el momento, hay autores (Miller y Heiman, 1987;
García Boadilla, 2011) para quienes el secreto de la venta reside en saber comprender el
proceso de compra del consumidor o cliente. Conocer los verdaderos motivos o razones
que impulsan el acto de compra es uno de los factores clave del éxito de un buen
comercial. Para poder comprender al consumidor, una de las claves es tener contacto con
él de forma permanente, tanto de forma aislada como en su contexto natural. Sólo a
partir de ahí podemos observar su comportamiento y posibles pautas de cambio, ya que

27
los mercados, los consumidores y clientes evolucionan con el paso del tiempo, al igual
que sus necesidades, y es importante estar alerta y preparados para la acción en este
entorno tan dinámico y cambiante.
Es importante que los vendedores adopten la perspectiva del cliente, que desarrollen
su vertiente empática, que con su permiso le ayuden en todo el proceso de compra, que
faciliten su toma de decisiones y que, sobre todo, encuentren las verdaderas razones que
les llevan a realizar el acto de compra. Este conocimiento ayuda a diseñar mejor el
proceso de venta, las funcionalidades y soluciones que aporta el producto, la forma en la
que se entrega, dónde debe hacerse para que esté a su disposición cuando lo desee o
necesite, y también con las mejores condiciones económicas posibles dentro de unos
márgenes de rentabilidad razonables.
Es importante conocer los factores críticos de ese proceso de venta para poder
acometerlos de la mejor forma posible. El vendedor debe ser capaz de ofrecer sus
servicios de una forma valiosa para el cliente. Éste debe percibir que el vendedor es
relevante en su papel, que aporta valor a la relación, tanto por las soluciones que ofrece
como por la forma en como lo lleva cabo. Para la empresa también debe ser percibido
como valioso, por su función, por sus resultados, por la información que aporta sobre los
clientes, por su forma de relacionarse tanto con sus compañeros del departamento
comercial como con el resto de compañeros de la empresa así como con sus superiores,
por su forma de actuar, de pensar, por sus aportaciones y soluciones a conflictos o
problemas que surgen, por su iniciativa y afán de superación permanente y por su
mimetización con los valores de la empresa a la que representa. En la tabla 1.1 aparecen
las principales tareas y funciones que debe desempeñar un vendedor en la empresa.

TABLA 1.1
Actividades y funciones de los vendedores

Tareas Contenidos

Prospectiva Debe analizar tanto el mercado en el que opera como a los distintos clientes actuales y
potenciales que hay en él. Conocer sus comportamientos, necesidades, procesos de compra,
factores clave o KPI en su relación con el cliente. Conocer a la competencia y detectar
tendencias o cambios de comportamiento en el mercado.

Administrativa Debe gestionar la cuenta del cliente, introduciendo pedidos, información de carácter
comercial y personal del cliente, así como observaciones de carácter cualitativo que ayuden a
conocer mejor al cliente y que permitan alimentar de una forma valiosa el sistema de gestión
de las relaciones con el cliente (CRM).

Viajar Entre sus tareas se encuentra la de viajar y establecer contacto con sus clientes y el mercado
en general.

Relaciones Debe actuar de portavoz de la empresa, facilitar su localización e identificación, darla a

públicas conocer, lo que hace, cómo lo hace, por qué lo hace, siendo los ojos, oídos e imagen de la
empresa en su relación con los clientes y el mercado en general. Asistir a ferias comerciales,

28
 eventos y exposiciones a los que la dirección estime oportuno.

Comunicativa Debe ser el flujo de unión entre mercado y empresa, facilitando información descendente
desde la empresa hacia el cliente y desde los clientes hacia la empresa, y de forma horizontal
entre sus compañeros del departamento comercial en la empresa en primera instancia y al
resto de compañeros de la empresa cuando sea necesario.

Comercial Las tareas comerciales que le han sido asignadas en cuanto a facilitar el producto a los
clientes, darlo a conocer en el mercado, facilitar su venta y mejorar las relaciones de los
clientes con la empresa en general.

Formarse Tiene obligación moral y profesional de formarse en las tareas específicas que se
correspondan con su perfil profesional. Debe estar permanentemente actualizado en el uso de
las nuevas tecnologías de la información que le permitan desempeñar sus funciones y tareas
de la mejor forma posible, así como formarse en todas aquellas facetas que su cometido
requiera.

FUENTE: Elaboración propia a partir de Küster y Román (2006) y de otros autores.

En cuanto a la tipología de vendedores, Artal (2012) define siete posibles tipos:

— Vendedor de mostrador o dependiente, que es quien atiende a los clientes cuando

entran en la tienda o establecimiento comercial, asesorándoles en mayor o menor
medida durante todo el proceso de compra.
— Vendedor de autoventa o ambulante, que desarrolla su actividad comercial en
distintos mercados y espacios de manera itinerante. Deben tener amplia capacidad
de adaptarse a cada espacio y a los consumidores, que son cambiantes,
disponiendo de estructuras flexibles de venta que facilitan su movilidad y
adaptabilidad.
— Vendedor viajante de tiendas y comercios, que de forma periódica visita dichos
establecimientos ofreciendo productos, informándoles sobre nuevas tendencias,
informándoles de posibles cambios en los mercados, de lo que hace la
competencia, etc. Los vendedores de productos de alimentación, ferretería,
limpieza o textil, entre otros, son un buen ejemplo de esta tipología de venta.
— Promotor, vendedor a prescriptores o creador de demanda, como los visitadores
médicos, los vendedores a profesionales, los que hacen demostraciones en grandes
superficies comerciales, etc. Suelen requerir de ciertos conocimientos tanto de
carácter comercial como de ventas. Deben estar mínimamente formados, aunque
en ocasiones se les piden estudios superiores. Pueden recibir pedidos o no, pero
suelen abonar como mínimo el camino para la venta de los productos que
representan. Deben demostrar buen dominio de lo que hablan, despertar la
confianza de quien los recibe, no ser intrusivos y ayudar a generar imagen de
marca de quien representan.
— Vendedores técnicos, que son los que venden en los mercados industriales, a

29
 fabricantes o consumidores importantes o instituciones. Su principal rasgo
profesional es su conocimiento profundo del producto o servicio que venden. En el
caso de los vendedores de servicios sensibles o de confianza a consumidores
finales, como son los productos de banca, los seguros de cualquier índole y los
servicios de asesoría y consulting, la venta reúne aspectos de carácter técnico o
funcional, en cuanto a las características o apartados que configuran cada servicio
ofrecido, y aspectos de carácter emocional como son la vejez, salud, previsión de
accidentes, decesos, etc. También los aspectos de carácter social, como la
reputación, y la imagen social e institucional entran en juego en la venta de dichos
productos.
— Vendedores indirectos o políticos, de grandes operaciones, a veces de carácter
internacional o mundial, así como los vendedores ante comités públicos o privados
tanto de organismos de la Administración como de empresas importantes del
sector privado. Los vendedores de grandes equipos, de maquinaria pesada,
contratas, barcos, ferrocarriles o aviones, entre otros, están dentro de este tipo.
— Vendedores virtuales o vendedores online, que son aquellos que no sólo ofrecen el
producto o servicio, sino que incorporan contenido acerca del uso del producto, de
sus características, de opiniones de usuarios que los han utilizado, de expertos que
opinan de forma directa o indirecta de los mismos en sus blogs o espacios online,
de recomendaciones de uso, de nuevas utilidades, que incorporan vídeos
demostrativos, etc. Buscan crear contenido de sus productos, para que tengan un
buen posicionamiento en la búsqueda por internet, preocupándose por su
reputación. Es decir, buscan arropar el producto con información procedente tanto
de la empresa como del mercado, intentando que el producto sea más creíble, más
apetecible y, por tanto, sea más atractivo y fácil de vender. Suelen trabajar con un
equipo de personas, que son las que alimentan el sistema, recogen la información,
la analizan, la tratan y la ponen a disposición de quien la quiera consultar y
utilizar. Es un tipo de venta de creciente uso, y que cuenta con las simpatías de un
número creciente de usuarios. Puede desempeñar esta función tanto desde la
propia empresa (en estos casos, las figuras del Community Manager o del Socia
Media Manager juegan un papel importante entre los miembros de dicho equipo)
como desde espacios web que no tienen nada que ver con la empresa, pero que
ofrecen su enlace o directamente sus productos. Entre estos últimos están los
buscadores de restaurantes, hoteles o los comparadores de seguros.

Por último, y a modo de resumen, si tuviésemos que definir el perfil general de un

vendedor podría ser el siguiente:

— Que tenga conocimientos de carácter técnico asociado al producto o servicio que

ofrece. Debe ser un experto en el uso y resultados del mismo para poder
argumentar adecuadamente ante el cliente por qué usar nuestro producto, cómo,

30
 cuándo y qué beneficios sociales, emocionales y funcionales le aporta.
— Que tenga conocimientos de carácter comercial, de técnicas de venta y de
negociación, debiendo conocer el mecanismo de la venta, el proceso de compra
del consumidor y qué factores son más relevantes en todo ese proceso para poder
tomar las mejores decisiones en cada momento. Tiene que contactar con el cliente,
presentarse y argumentar de forma convincente sobre los productos, marcas y la
empresa a la que representa. También debe saber cuándo y cómo cerrar una venta.
— Precisamente este último punto es fundamental, ya que conocer a la empresa que
representa implica conocer sus recursos y capacidades, sus valores, su
responsabilidad social, sus necesidades actuales y futuras, su trayectoria, y de esta
forma, y en base a su nivel de conocimiento y experiencia, poder ofrecer
soluciones a los clientes que sean reales y se ajusten a la situación real de la
empresa, evitando en todo caso la realización de falsas promesas. Debe saber
ayudar a sus clientes a tomar decisiones correctas y velar tanto por el interés del
cliente como de la empresa.
— Debe tener conocimiento sobre las relaciones sociales y ser empático, sabiendo
tratar a los clientes y a las personas en general. Así pues, tiene que ser educado,
amable, cuidar su presencia, saber presentarse y llevar una conversación, evitar
molestar a los clientes, conocer los procesos de compra que sigue cada cliente,
cuáles son sus necesidades reales, y debe saber ayudar a los clientes y aportarles
soluciones. Debe ser honesto en el trato y ser capaz de despertar la confianza en el
cliente. Es preciso que sea emocionalmente estable, no excesivamente locuaz,
comunicativo y asertivo, a la vez que tiene que saber escuchar activamente al
cliente para poder ofrecerle las mejores soluciones.
— Debe tener un buen conocimiento del mercado en el que opera y de los clientes
con los que se relaciona.
— Debe ser organizado y previsor, y metódico en su forma de actuar. Tiene que
informarse previamente de las características, usos y comportamiento de cada
cliente con la empresa antes de visitarlo. También es importante que investigue
qué productos y servicios ha consumido o utilizado, sus condiciones de pago, si ha
habido incidencias en el pasado y cómo se han solucionado y cuál es su situación
actual. Después de cada venta, debe realizar un seguimiento para conocer los
niveles de satisfacción del cliente y estar alerta ante cualquier incidencia.
— Por último, debe conocer el uso de las nuevas tecnologías de la información y ser
diestro en su manejo, para facilitarle su trabajo y mejorar las relaciones con los
clientes.

1.3.2. Las funciones del director de ventas

La dirección de ventas ejerce un papel fundamental en la empresa. De su labor y de

31
su profesionalidad dependen de forma importante los resultados económicos de la
empresa. La dirección de ventas debe diseñar el plan comercial de la empresa, establecer
los objetivos de ventas de la empresa, trazar las estrategias que considere más oportunas
y diseñar el plan de acciones comerciales más adecuado en este proceso. Los objetivos
que se tracen deben ser coherentes y estar integrados con los objetivos de marketing y
los objetivos estratégicos de la empresa. Además de estudiar el proceso comercial y los
diferentes KPI, debemos tener claro cuál es el papel que debe jugar la dirección de
ventas en todo este proceso. De su liderazgo y profesionalidad depende tener un equipo
de alto rendimiento y bien estructurado, ya que son puestos cruciales, con alto
componente técnico y relacional.
Otro de los aspectos a considerar es la adecuada gestión de los clientes de la empresa.
No debemos olvidar que ese es precisamente uno de los factores clave de la gestión
empresarial, ya que los clientes son uno de los recursos más importantes de las empresas
(García Boadilla, 2011). En este sentido, el director comercial o director de ventas debe
ser un buen motivador, tener carisma de líder, saber dirigir a grupos de personas y tener
capacidad organizativa, siendo capaz de fijar objetivos, y debe ser respetado por su
equipo de ventas. El director comercial puede ser, indudablemente, el ideólogo y
desarrollador de la política comercial y de producto de la empresa.
En general, el director comercial es el responsable de la gestión comercial integral de
la compañía y responde ante el director general sobre los resultados comerciales —y de
parte de los resultados financieros— de la compañía. Define las estrategias comerciales
globales, regionales o locales, los planes de ventas, las estrategias de desarrollo de
productos y servicios actuales o nuevos, estrategias de precios y márgenes, organiza el
departamento comercial y sus recursos, etc. Los departamentos de ventas o comerciales
—distribuidos por líneas de productos y/o servicios, y/o por áreas geográficas, según el
tamaño de la compañía— implementan las estrategias y directrices comerciales.
Precisamente una de las características que mejor debe definir el perfil de director
comercial es el de gestor de personas, personas además con un perfil comercial propio y
que no son siempre fáciles de llevar, ya que están acostumbradas a tomar sus propias
decisiones y suelen ser bastante independientes. En la tabla 1.2 aparecen de forma
detallada las principales funciones de un director comercial.
Los buenos directores comerciales desarrollan su trabajo compatibilizando su labor
de despacho con su conocimiento de la calle, sus clientes y sus comerciales. Es
importante que esté comprometido con la empresa, con su actividad y con el afán de
mejora continua del negocio. Debe saber confiar en sus comerciales y administrativos y
delegar cuando las circunstancias lo requieran. La supervisión y control no son
incompatibles con la adecuada delegación de funciones, si ello permite desarrollar mejor
sus funciones a los comerciales y alcanzar sus objetivos, dentro de los cánones de
responsabilidad social establecidos por la empresa y de la legislación vigente. Es
importante también que el equipo comercial se sienta respaldado por su director

32
comercial y que este a su vez pueda confiar en el buen trabajo y profesionalidad de sus
vendedores. Debe fomentar la comunicación entre los clientes y la empresa, entre los
comerciales y el director comercial, entre los propios vendedores dentro de su equipo de
ventas, y como hemos comentado antes la formación en el trabajo (training in
Company).
En todo este proceso de gestión de la actividad comercial de la empresa no debe
olvidarse que la obtención de un nuevo cliente cuesta hasta seis veces más que mantener
uno existente. Construir una buena relación con el cliente es básico para fomentar su
fidelidad y construir una relación sólida y duradera. Éstas deberían ser las bases de toda
empresa que quiera ver crecer día a día su facturación.

TABLA 1.2
Funciones y contenidos a desempeñar por el director comercial

Funciones Contenidos

Analizar y desarrollar El manual de ventas debe ser una guía de funcionamiento de cualquier comercial que
la metodología de trabaje en la empresa. En él deben recogerse los usos, costumbres, comportamientos y
trabajo incluida en el conductas a desempeñar por un comercial que represente a la empresa en cuestión.
«manual de ventas».

Análisis de la cartera Análisis de los distintos grupos de clientes en función de su capacidad de compra, de
de clientes y de su los productos comprados, del volumen de facturación y de su potencial de ventas
potencial de compras. futuro.

Participar en la Previamente al plan comercial integrado en el plan de marketing debe establecerse

elaboración de las cuáles deben ser las previsiones de ventas para el ejercicio en ciernes. Dichas
previsiones de ventas previsiones de ventas deben estar integradas dentro de los objetivos de marketing y de
de común acuerdo los objetivos estratégicos de la empresa.
con el departamento
de marketing y con el
plan de marketing
establecido.

Establecimiento de Una vez establecidas las previsiones de ventas, se establecen los objetivos de ventas y
los objetivos las estrategias que deben llevarse a cabo para su ejecución. Para ello deben tenerse en
comerciales y de las cuenta los recursos y capacidades con las que cuenta la empresa, sobre todo en el
estrategias necesarias departamento comercial. Los objetivos deben ser ambiciosos pero realistas, a la vez
que debe seguir el que alcanzables, medibles y estimulantes.
equipo de ventas.

Diseñar y optimizar Debe ser capaz de diseñar una estructura operativa que permita la consecución de los
la estructura objetivos comerciales marcados, así como de crear equipos comerciales bien
organizativa de su estructurados y con el potencial suficiente que permita alcanzar los objetivos previstos
equipo de ventas para en el plan comercial.
poder alcanzar los
objetivos.

Si es necesario, debe Si el departamento comercial no cuenta con los suficientes recursos humanos para

33
participar en la fase poder llevar cabo las tareas encomendadas, deberá incorporar nuevos efectivos. Es
de selección e importante que el director comercial participe en ese proceso de reclutamiento, al
incorporación de menos en las últimas fases.
nuevos integrantes al
departamento
comercial.

Formar a sus equipos El director comercial es responsable de dotar a su equipo de los medios y
comerciales con conocimientos necesarios para alcanzar sus objetivos. Debe idear y establecer un
arreglo a los programa de formación que integre aspectos y contenidos en el ámbito comercial, de
conocimientos y otras gestión de las relaciones humanas y de carácter técnico, vinculado a los productos y
técnicas necesarias servicios que ofrece la empresa.
para el desarrollo de
sus funciones.

Participar en la Al igual que un programa de formación, el director comercial debe dotar al

incorporación de las departamento de nuevas tecnologías de la información que permitan llevar a cabo las
nuevas tecnologías de funciones descritas de la mejor forma posible, siempre dentro de las restricciones
la información para presupuestarias existentes. Las nuevas tecnologías de la información pueden estar
el departamento integradas dentro de un sistema de gestión integral de la empresa (por ejemplo, un
comercial y para su CRM integrado dentro de un ERP), o aplicarse de forma aislada. Deben tenerse en
equipo de ventas. cuenta los sistemas de gestión de las relaciones en el entorno online, a través de
programas para gestión de Social CRM como Alterian, Radian6 de Salesforce, Oracle,
CRM on Demand, etc.).

Motivarlos y Uno de los aspectos a destacar en un buen director de ventas es su capacidad para
dinamizarlos para motivar, incentivar y dinamizar su equipo de ventas. Si se dispone de los recursos
que desempeñen su tecnológicos necesarios, la motivación es el factor diferencial necesario para la
trabajo lo mejor consecución con éxito de los objetivos de venta marcados. Debe elaborar los planes
posible. de carrera de los empleados y la gestión por competencias.

Monitorizar los Debe coordinar todas las labores comerciales, realizar su seguimiento y establecer los
objetivos planteados mecanismos correctores pertinentes si las circunstancias del mercado cambian y lo
y las acciones requieren.
llevadas a cabo por el
equipo comercial,
para controlar su
labor y asegurarse de
que alcance los
objetivos previstos.

Establecer el sistema Debe diseñar y negociar con su equipo de ventas las políticas de remuneración de
de remuneración y éste, la parte del salario fijo y variable de sus comerciales, y las dietas y comisiones
recompensas del que recibirán en función de los objetivos alcanzados.
departamento
comercial.

Estar atento a nuevas Debe participar en foros de discusión, observatorios de tendencias de mercado,
oportunidades de colaborar con institutos de investigación, investigación de mercados, etc.
negocio, nuevas
tendencias de
mercado, nuevos
usos y costumbres, y
nuevas tecnologías de
la información

34
 aplicadas a la gestión
y técnicas de ventas.

Todo ello pasa por garantizar la satisfacción del cliente, algo que va más allá de la
simple transacción económica y la entrega del producto o prestación del servicio.
Hablamos de superar sus expectativas, de ofrecerle un valor añadido que le lleve a volver
a confiar en la empresa e incluso recomendarla.
Por último, si hiciésemos un decálogo de los principales retos a los que se debe
enfrentar el departamento comercial en un futuro, y a partir de las aportaciones de Muñiz
(2010), podríamos señalar los siguientes aspectos:

— Los clientes son y serán cada vez más exigentes, poseerán mayores conocimientos
y en ocasiones estarán hiperinformados, lo que obligará al equipo comercial a
estar permanentemente actualizado y formado para poder ofrecer la mejor
respuesta posible.
— También nos encontraremos con consumidores cada vez con menos tiempo para
iniciar el proceso de decisión de compra y la toma de decisiones que dicho proceso
comporta, lo que obligará a ser más eficientes en los procesos de ventas, en la
forma de establecer contactos con los clientes, y en lo que les ofrezcamos y cómo
lo hagamos. Las estrategias serán cada vez más personalizadas para cada cliente.
— El cliente podrá ponerse en contacto de diversas formas con la empresa y el
departamento comercial, lo que obligará a habilitar nuevos canales, y los horarios
serán más amplios y flexibles.
— Se incrementará el trabajo en equipo, para poder hacer frente a este entorno
dinámico, cambiante y en ocasiones confuso.
— Las nuevas tecnologías de la información seguirán teniendo un papel fundamental
para el buen desempeño. Poder responder de forma rápida, ágil y de forma
eficiente no será una opción, sino una necesidad. Los directores comerciales y los
vendedores deberán familiarizarse con estas herramientas para su trabajo diario y
para su adecuada planificación y puesta en marcha.
— En un entorno globalizado cabe esperar que la competencia sea más dura, que nos
encontremos a competidores cada vez mejor preparados, que sean capaces de
responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras
iniciativas comerciales. Además, esta globalización de los mercados conllevará
que a la competencia nacional se le sume la internacional.
— Los productos serán cada vez más a medida. Convivirán la estandarización con la
personalización, llevada en ocasiones, y a requerimiento de sus clientes, a su
máxima expresión. La necesidad de diferenciarse en un mercado global y con
elevada competencia obligará a dichos cambios.
— La gestión de la fuerza de ventas de la empresa será más compleja y costosa. La
convivencia con distintos canales comerciales offline y online hará que los

35
 vendedores deban ser buenos conocedores de las nuevas tecnologías de la
comunicación, y que posiblemente sean más autónomos y, en algunos casos,
independientes. Los buenos vendedores serán difíciles de encontrar, serán más
costosos de mantener, y la convivencia de los espacios físicos y virtuales hará que
sean más difíciles de dirigir y posiblemente más exigentes, bastante preparados, y
sus valores y objetivos personales no siempre coincidirán con los de la
organización.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

Muebles Sanico, S. A., es una empresa de muebles de cocina y baños con más de
40 años de antigüedad. Su fundador, Nicolás Artola, tiene ya más de 70 años, pero
sigue al frente de la empresa. Sus dos hijos, Alfonso Artola y Luis Artola, le siguen
los pasos. Alfonso se dedica más a los temas de gestión y producción, mientras que
Luis se dedica más a los temas de logística, comercial y marketing. La empresa tiene
actualmente 59 empleados, pero en su época de bonanza llegó a tener cerca de 200. Se
encuentra ubicada en Vinaroz, en el norte de la provincia de Castellón, una zona con
amplia tradición mueblista, ya que desde hace más de 50 años son muchas las
empresas que se fundaron en esa zona, aunque sólo un puñado de ellas ha logrado
sobrevivir a la crisis financiera e inmobiliaria que se desató en 2007.
En la actualidad cuenta con más de 200 clientes en el ámbito nacional, y desde
hace dos años, y acogiéndose a una iniciativa de la Cámara de Comercio e Industria
de Castellón, y con la colaboración del Instituto de la Mediana y Pequeña Empresa
Valenciana, ha iniciado su actividad exportadora. Actualmente ha ampliado su red
comercial a países del norte de África (Libia, Marruecos y Argelia, principalmente),
Francia, Austria y Alemania y el sureste de Estados Unidos, principalmente en la zona
de Miami. Lleva poco tiempo, pero los primeros resultados comienzan a llegar. Para
poder atender a todos estos mercados dispone de un departamento comercial cuyo
director es Luis Artola, compuesto por 9 comerciales, 4 en exportación y 5 en
nacional, así como 4 administrativos comerciales en tareas de apoyo a los comerciales
que viajan.
Este año se había propuesto ampliar el abanico de países a los que exporta,
incorporando el Reino Unido e Irlanda, para lo que está buscando un nuevo comercial
con un buen dominio del inglés y conocedor del mercado británico e irlandés. Cuenta
con un departamento de diseño propio, aunque puntualmente recibe el asesoramiento
de un Gabinete de Diseño externo de un prestigioso y reputado diseñador holandés,
Eric van der Garde, afincado desde hace años en Peñíscola, enamorado de su sol y
playa. Hace 10 años, después de unas vacaciones, decidió quedarse a vivir en esa zona
con su familia, y montó un estudio de diseño que da servicio a varias empresas en el

36
sector del hábitat, más en concreto en el ámbito del mueble, la cerámica y la
decoración. Es un buen conocedor del mercado británico, ya que durante muchos años
desempeñó una labor comercial cuando trabajaba para una empresa de decoración
holandesa. Precisamente su conocimiento del mercado le ha valido para recibir el
encargo de diseñar una nueva colección para dicho mercado, que incorpore sus gustos
y tendencias de la mejor forma posible.
En cuanto a la producción, el responsable es Alfonso Artola, ingeniero industrial
que lleva más de 10 años trabajando en la empresa, tres de ellos como máximo
responsable de producción. La empresa dispone de dos líneas de producción. Por una
parte una colección de muebles de cocina, con distintos acabados, en melanina, chapa
o madera maciza, incorporando en el último año unos acabados más modernistas en
colores llamativos, como pueden ser rojo, berenjena, naranja, verde, azul, etc. A los
tradicionales acabados mencionados, y a las bancadas en silestone, granito o mármol,
también ha incorporado el porcelánico, y el acabado en hormigón en todas sus
posibles versiones, combinado siempre con algún toque de color, aunque por
limitaciones de producción de momento sólo lo van a lanzar en color verde lima y
pistacho.
La actividad comercial para la empresa es muy relevante. El año pasado facturó
más de 30 millones de euros, de los cuales la exportación ya representa el 30% de la
facturación. El crecimiento de los mercados exteriores ha compensado en parte la
bajada de pedidos en el mercado nacional. En su época de máximo esplendor llegó a
facturar cerca de 80 millones de euros, gracias a la calidad, diseño y buenas relaciones
de Don Nicolás con sus clientes. Pero ahora las cosas han cambiado, y la empresa ha
visto cómo en los últimos años su nivel de facturación ha bajado en más de un 50%.
No obstante, las expectativas no son malas. Como hemos comentado antes, el
mercado de exportación ya representa casi una tercera parte de sus ventas, gracias a la
buena acogida de sus productos, la profesionalidad de sus comerciales y una buena
red de representantes (ya disponen de más de 10) repartidos en todos los países en los
que comercializa.
Las expectativas para este año suponen crecer entre un 10-15%, básicamente en los
mercados de exportación, y mantener las ventas en el mercado nacional. Alemania se
considera un país que puede crecer en su facturación, ya que se han destinado dos
grandes colecciones para dicho mercado: la serie Dresde, de diseño sobrio y
conservador, con acabados de gran calidad en chapa y madera maciza, y precio
ajustado, y la colección Sajonia, más modernista y que incorpora las últimas
tendencias en los acabados mencionados anteriormente. Precisamente esta colección
ha recibido una importante mención de la revista alemana de decoración MD
Magazine, siendo portada en el último mes de enero el modelo Colonial, en acabado
de cemento gris, verde pistacho y con los armarios en verde pistacho, toda una
innovación. Además incorporan las últimas tendencias en domótica. Las puertas se

37
abren con una ligera presión, y un suave empujón sirve para cerrarlas. La campana
extractora se enciende y se apaga automáticamente, reduciendo la emisión de humos y
olores. La placa, cuando llega a su máximo poder calorífico, reduce su potencia de
forma automática, con lo que energéticamente es más eficiente. La madera de los
muebles proviene de la tala controlada de bosques, certificada de forma pertinente, lo
que gusta de especial manera tanto en dicho mercado como en el mercado austriaco.
Además incorporan materiales y acabados innovadores, donde la nanotecnología está
permitiendo que ciertos materiales tengan prestaciones antes imposibles. Maderas con
lacados y barnices que repelen el polvo, que hacen el material resistente a pruebas de
mancha o ignífugos. Precisamente la I+D+i se desarrolla participando en proyectos de
AIDIMA y de la Universidad Politécnica de Valencia, para ir mejorando
paulatinamente tanto sus procesos de fabricación y diseño como la incorporación de
nuevos materiales que hagan más fácil la instalación y la vida de sus compradores y
usuarios.
En cuanto a la línea de baños, dispone de dos grandes líneas, una también clásica y
otra modernista, incorporando también los últimos diseños y materiales a sus
productos acabados. Los nuevos productos incorporan las nuevas tendencias de
decoración de baños, que apuestan por unir estética y practicidad, con encimeras,
armarios y muebles auxiliares funcionales. También incorporan espejos multifunción,
encimeras y armarios que incorporan nanotecnología, que facilita su conservación,
desinfección y limpieza, sin renunciar a los diseños más vanguardistas.
Para facilitar la labor de los comerciales y de los representantes se dispone tanto de
catálogos en papel (cada vez menos, este año sólo se han impreso 300 ejemplares),
pero sobre todo catálogos en formato CD, USB y códigos QR, que permiten, con la
captación de su imagen a través de un dispositivo móvil, acceder directamente a la
web de la empresa y a su catálogo, los cuales están en cinco idiomas: español, francés,
alemán, inglés y árabe.
Este año, la dirección comercial ha decidido abrir un canal de ventas online, con
un servicio de atención al cliente desde las 09:00-19:00h, para lo cual contarán con la
participación a tiempo parcial de una persona del departamento de ventas,
administrativa comercial, que habla tres idiomas con fluidez: alemán, inglés y
español. Se abrirá un nuevo canal en Twitter, Pinterest y Facebook, contando con la
participación de un comunnity manager externo, que periódicamente irá dotando de
contenidos dichos canales. También se busca crear nuevos canales de comunicación
con sus clientes, distribuidores y los consumidores y usuarios finales, tanto para dar a
conocer nuevos productos y tendencias como para resolver preguntas de sus clientes y
facilitar el servicio postventa directamente con la empresa fabricante.
Uno de los objetivos del nuevo canal de ventas online es crear un espacio outlet
donde dar salida a productos almacenados. Aunque la empresa fabrica sólo bajo
pedido, no es la primera vez que un cliente ha dado marcha atrás en el último

38
 momento, o ha decidido modificar algún aspecto que hace imposible parar el proceso
de producción. Si a ello unimos los productos en exposición, las devoluciones o
impagos, actualmente la empresa dispone de un stock de más de 60 diseños de baños
y 30 de cocina.

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. ¿Debe la empresa ampliar su departamento comercial con nuevas

incorporaciones? En caso afirmativo, ¿qué perfil deberían poseer y qué funciones
deberían desempeñar?
Pregunta 2. ¿Qué otras decisiones de carácter estratégico y operativo debe
tomar la empresa dado el contexto actual?
Pregunta 3. ¿Qué otras decisiones de carácter operativo debe tomar la empresa
dado el contexto actual?
Pregunta 4. En cuanto a la venta online, ¿podrías plantear posibles alternativas
a las decisiones tomadas por la empresa?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es correcta.

a) Las ventas son la única función y actividad que es capaz de generar ingresos de
forma indirecta para la empresa.
b) El departamento comercial está integrado únicamente por comerciales que
viajan.
c) Las ventas son la única función y actividad que es capaz de generar ingresos de
forma directa y plausible para la empresa.
d) El departamento comercial debe estar siempre integrado dentro del
departamento de marketing.

39
2. Las decisiones en el departamento comercial...

a) Deben tomarse de forma unilateral, sin tener en cuenta al resto de

departamentos de la empresa.
b) Deben tomarse de forma coordinada con el departamento de marketing y de
acuerdo a los objetivos marcados por la empresa.
c) Deben tomarse directamente por el gerente de la empresa.
d) No afectan para nada a la gestión de cobros de los clientes.

3. La actividad de prospectiva...

a) Es únicamente atribuible al departamento de marketing.

b) Es una de las funciones que debe desempeñar el vendedor.
c) Es una función desempeñada fundamentalmente por empresas ajenas a la
empresa.
d) Es una función que desempeña el departamento de I+D+i en las empresas.

4. El plan de ventas...

a) No debe estar integrado en el plan estratégico de la empresa.

b) No tiene en cuenta el plan de negocio de la empresa.
c) Debe estar integrado en el plan de formación de la empresa.
d) Debe estar integrado en el plan de marketing de la empresa.

5. Una Lovemark es...

a) Un anglicismo aportado por Steven Rogers en 2004 que recoge a las marcas
que venden productos para personas enamoradas en el mercado.
b) Hace referencia a la marca más vendida por San Valentín en la cultura
anglosajona.
c) Hace referencia a la marca más conocida por las personas enamoradas en
Estados Unidos.
d) Un anglicismo aportado por Steven Rogers en 2004 que recoge los vínculos
emocionales existentes entre una marca y sus clientes.

6. Radian6 de Salesforce es...

a) Un programa de gestión de Social CRM.

b) Un anglicismo que define qué es el departamento comercial.
c) Un programa de formación que debe llevar a cabo de forma obligatoria el
departamento comercial.
d) Un programa de gestión empresarial integral.

40
7. Los comerciales de una empresa deben...

a) Centrarse en la gestión de cobros de sus clientes.

b) Elaborar el manual de ventas de la empresa.
c) Gestionar las relaciones comerciales con sus clientes.
d) Elaborar el plan comercial de la empresa.

8. El director de ventas debe...

a) Participar en la elaboración del plan estratégico de la empresa.

b) Diseñar y establecer los objetivos de marketing de la empresa.
c) Gestionar el cobro de las nóminas de los vendedores.
d) Participar en la elaboración de las previsiones de ventas de común acuerdo con
el departamento de marketing y con el plan de marketing establecido.

9. ¿Cuál de las siguientes será una de las tendencias en los próximos años en el perfil
del vendedor para el departamento comercial?

a) Deberá ser únicamente experto en técnicas comerciales.

b) Las nuevas tecnologías de la información no serán relevantes para su función.
c) Deberá ser capaz de trabajar en equipo y de enfrentarse a la venta en múltiples
canales de comunicación y comercialización.
d) No hará falta que vaya a la empresa ni que trabaje en equipo.

10. ¿Cuál de las siguientes será una de las tendencias en los próximos años en la
gestión del departamento comercial?

a) Los vendedores serán cada vez más dependientes.

b) Los vendedores serán cada vez más independientes y autónomos.
c) Los productos estarán totalmente estandarizados.
d) La gestión de la fuerza de ventas de la empresa será menos compleja y costosa.

Solución

1 c); 2 b); 3 b); 4 d); 5 d); 6 a); 7 c); 8 d); 9 c); 10 b)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Cómo debe estar estructurado un departamento comercial?

2. ¿Cuáles son las principales decisiones que debe tomar un director comercial?

41
 3. ¿Qué es más importante, la función de ventas o la de marketing?
4. ¿Cómo definirías el perfil profesional de un vendedor para un departamento
comercial de una empresa con presencia en mercados internacionales?
5. ¿Qué herramientas consideras más útiles para facilitar el trabajo de un vendedor?
¿Y del director comercial?

TÉRMINOS CLAVE

— Gestión comercial. — Motivación.

— Profesionalidad. — Monitorización.
— Habilidades comerciales. — Prosumidor.
— Habilidades sociales. — Empatía.
— Gestión integrada. — Plan de ventas.
— Nuevas tecnologías de la — Vigilancia tecnológica.
información. — Observatorio de mercado.
— Lovemark. — Impacto en la relación con los clientes
— Ventas multicanal. (IOR).

BIBLIOGRAFÍA
Artal, M. (2012): Dirección de ventas. Madrid: Esic Editorial.
Díez de Castro, E., Navarro, A. y Peral, B. (2003): Dirección de la fuerza de ventas,
Prentice Hall.
García Boadilla, L. M. (2011): +Ventas. Esic.
Kotler, P. y Keller, K. L. (2012). Dirección de Marketing (14.ª ed.). Madrid: Prentice
Hall.
Küster, I. y Román, S. (2006): Venta Personal y Dirección de Ventas. Thomson.
http://es.wikipedia.org/wiki/Prosumidor.
http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx.
Lambin, J. J. (2009): Marketing Estratégico (3.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.
Miller, R. B. y Heiman, S. E. (1987): La venta conceptual. Grijalbo.
Muñiz, R. (2010): El marketing del siglo XXI (3.ª ed.). Madrid: Centro de Estudios
Financieros.
Santesmases, M. (2012): Marketing. Conceptos y estrategias (6.ª ed.). Madrid: Pirámide.

NOTAS
1 Anglicismo que hace referencia al concepto creado por Kevin Roberts en 2004 y que, en definitiva, define la

42
posición de una marca dentro de una cultura, los vínculos emocionales o la química entre una marca y sus clientes.
Éstos se convierten en incondicionales a través de las emociones que les genera la marca en su relación. Este amor
por la marca hace que los consumidores incorporen sentimientos como el de perdonar fallos leves en el producto o
en el servicio.

Fuente: http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidad-comunicacion-nuevas-
tecnologias/lovemark/#sthash.gNkpH2sX.dpuf.

43
 2
La venta relacional

Tras revisar el papel de las ventas en el contexto de la empresa moderna, el objetivo

del segundo capítulo es describir la nueva filosofía de ventas que impregna las páginas
del presente libro. Frente a la venta agresiva, centrada en la consecución de resultados a
corto plazo, se postula la venta relacional, con una visión a largo plazo basada en el
cultivo de la relación y de la fidelidad del cliente a través de la generación de confianza y
compromiso entre las partes. Para ello se describen los fundamentos de la filosofía
relacional, se propone un proceso de venta relacional, se destaca la importancia del
equipo de ventas (destacando las distintas funciones emergentes), y se finaliza con una
reflexión en torno a las nuevas tendencias del marketing y su impacto en la función
comercial.

2.1. EL MARKETING Y LAS VENTAS EN EL ENTORNO ACTUAL:

LA VENTA DESDE UN ENFOQUE RELACIONAL

Aunque la propia concepción de las ventas viene vinculada a la evolución milenaria

de las civilizaciones humanas, lo cierto es que en los últimos años podríamos pensar que
este concepto ha cambiado su visión de manera significativa. El aumento de la
competencia, el mayor acceso a la información por parte del consumidor y la aplicación
de las nuevas tecnologías de la información a la función comercial estarían entre las
causas más destacadas de este cambio. La revolución industrial y desarrollismo del siglo
XX impuso un paradigma de venta basado en el cortoplacismo, la presión comercial
continua, la argumentación falaz y la relación espuria. Durante más de un siglo la venta
se ha caracterizado por su agresividad, de forma tal que, como respuesta, en la década de
los 60 nacieron los movimientos de defensa del consumidor, que han ido adquiriendo
fuerza y que han sido claves en el incremento de transparencia empresarial y de la
Responsabilidad Social Corporativa.
En el contexto actual, ya bien entrado el siglo XXI, la función comercial parece que
vuelve a entenderse desde la perspectiva del cliente. No obstante, si analizamos la
historia del marketing y de las ventas, ésta no es una visión tan novedosa, ya que hace
casi 90 años, en 1925, el psicólogo E. K. Strong señalaba que la venta se sustentaba en la

44
satisfacción de necesidades o deseos de los consumidores, en la búsqueda de
coincidencias o puntos en común entre el análisis de las características de los productos
y su relación con las necesidades de los clientes. Es más, en la historia preindustrial las
relaciones comerciales del mundo antiguo se basaban en la confianza y el compromiso.
Los fenicios, los griegos, los árabes, los judíos y los comerciantes de todas las épocas
basaban sus transacciones en el conocimiento de sus socios, que conformaban una red
cuyas relaciones se traspasaban de padres a hijos.
La venta relacional se basa en esta teoría y en las raíces históricas de los pueblos
comerciantes, donde la satisfacción y la confianza del cliente tienen un peso
fundamental, y por tanto requiere de una verdadera orientación hacia el mercado para
tener un acertado conocimiento de sus necesidades y deseos. Este enfoque de venta
relacional es el enfoque que están adoptando las empresas modernas, y eso debe venir
impulsado tanto por su departamento de marketing como por su departamento comercial
o de ventas. La orientación relacional no se basa en la venta puntual y en realizar una
operación esporádica, sino en saber satisfacer al cliente para poder mantenerlo a lo largo
del tiempo y conseguir su fidelidad, a partir de crear relaciones win-win (ganador-
ganador) donde ambas partes salen beneficiadas.
El término marketing relacional fue introducido por primera vez en el contexto de los
servicios por Berry (1983), quien enfatizó la importancia de establecer y mantener las
relaciones a largo plazo entre clientes y empresas, en contraposición a la orientación
transaccional del paradigma clásico del marketing. Posteriormente, otros autores han
entendido el concepto de marketing relacional desde una perspectiva más amplia,
añadiendo otros actores y relaciones, además de las que se establecen entre una empresa
y sus clientes finales, acuñando el concepto de stakeholders (Gummesson, 1995;
Gronroos, 1994; Cristopher et al., 1991; Morgan y Hunt, 1994). Aunque este segundo
grupo de autores coincide en la filosofia, sin embargo concibe el marketing relacional
desde una visión más amplia, incorporando las relaciones que puede establecer la
empresa con cualquier otro actor de su entorno (agencias de publicidad, administraciones
públicas, proveedores o competidores) y las propias relaciones que se producen en el
interior de la organización (entre departamentos o con los empleados). En cualquier
caso, todos coinciden en destacar una serie de conceptos clave para entender el
marketing relacional: la colaboración, el compromiso, la confianza y el valor.

— La mayoría de autores coinciden en destacar que uno de los pilares fundamentales

del marketing relacional es la colaboración (García Boadilla, 2012; Küster y
Román, 2006). Esta cooperación debe ser a largo plazo, y todas las partes que
participan en la relación deben salir ganando con la misma (Gummesson, 2002).
Según Morgan y Hunt (1994), «la paradoja del marketing relacional es que para
ser un competidor efectivo en la era de la competición en red, también se requiere
ser un cooperador efectivo».

45
 — Pero los dos pilares básicos del marketing relacional son el compromiso y la
confianza (Morgan y Hunt, 1994). Cuando las partes están comprometidas en una
relación están convencidas de que merece la pena realizar los esfuerzos necesarios
para que ésta perdure a largo plazo. La confianza existe cuando todas las partes
participantes en una relación se reconocen mutuamente como íntegras y honestas,
convirtiéndose en un factor determinante para conseguir el compromiso. El
marketing relacional es visto como un matrimonio entre la empresa y sus clientes,
de tal manera que hay que gestionarlo como la relación de pareja. El compromiso
es mutuo, y en el momento en que se resquebraja se corre el riesgo de romper la
relación. El pilar para que exista compromiso es la confianza, sin la cual no existe
la seguridad de que las promesas que se hagan serán cumplidas.
— Otra de las características fundamentales del marketing relacional es que, a partir
del establecimiento de relaciones duraderas basadas en la confianza y en el
compromiso, se puede obtener mayor valor para todas las partes. La red de
alianzas de la empresa debe facilitar la construcción de una oferta superior y
diferenciada de la oferta de la competencia. Un estudio de Reichheld y Sasser
(1990) demostraba que la mayoría de empresas del sector servicios pierden
aproximadamente un 20% de sus clientes anualmente. Ahora bien, aquellas que
son capaces de disminuir en un 5% su ratio de fuga de clientes pueden llegar a
aumentar sus beneficios en unas cifras casi cercanas al 100%. Además, captar a un
nuevo cliente es mucho más caro para una empresa que retener a uno existente,
unido al hecho de que un cliente genera más beneficios para la empresa a medida
que la relación entre ambos se hace más duradera. Por el contrario, un reciente
estudio de la empresa Thubderhead (2014), líder especializada en ofrecer
soluciones empresariales para la generación de experiencias y compromisos
positivos, señala que el 30% de sus encuestados afirmaba que no dudaría a la hora
de comunicar su mala experiencia a su entorno, ya sea en persona, por teléfono u
online, alcanzando el nivel de insatisfacción a una media de 18 personas. Estos
resultados, consecuentemente, llevan a la creación de insatisfacción, generación de
mala imagen para la marca y a la pérdida de ingresos.

A partir del concepto de marketing relacional es posible definir la venta relacional.

Jolson (1997) la define como «aquel proceso compuesto por diversas etapas en el que se
enfatiza la personalización y la empatía como ingredientes clave en la identificación de
posibles clientes potenciales, desarrollándolos como clientes y manteniéndolos
satisfechos. Dicho proceso se centra en la creación de una confianza mutua entre
comprador y vendedor con el objetivo último de ofrecer a los compradores beneficios
anticipados, a largo plazo y de valor añadido». La venta relacional o relationship selling
adapta la perspectiva del marketing de relaciones a la función de ventas de las empresas
(García Boadilla, 2012). Con esta visión, la venta personal pasa de ser únicamente

46
transaccional a ser también relacional, donde la satisfacción del cliente se convierte en
un factor clave del éxito en unos mercados que son cada vez más complejos, dinámicos y
competitivos.
En la tabla 2.1 se describen las características particulares de la venta relacional que
la distinguen del enfoque transaccional, tomando como referencia la comparación que
establecen Küster y Román (2006) a partir de Ingram, LaForge y Schwepker (1992).

TABLA 2.1
Diferencias entre la venta de transacciones y la venta relacional

Características Venta transaccional Venta relacional

Visión • Corto plazo. • Largo plazo.

Enfoque de • El vendedor se centra en • El vendedor se centra en crear y mantener

venta vender productos. relaciones satisfactorias.
• El vendedor argumenta a partir • El vendedor argumenta desde la generación de
de las características y soluciones a las necesidades y problemas del
funcionalidades de los cliente.
productos. • Enfoque de venta consultiva.
• Enfoque de venta agresiva.

Enfoque del • Escasamente diferenciado. • Clientes diferenciados, en microsegmentos.

cliente • El objetivo es conseguir • El objetivo es mantener e intensificar las relaciones
nuevos clientes. con los clientes actuales, ya que es más barato que
conseguir nuevos clientes.

Resultados • Ventas cerradas, volumen del • Conseguir la lealtad de los clientes rentables.
deseados pedido.

Mercados • Homogéneos o escasamente • Muy segmentados, muy dinámicos y cambiantes.

diferenciados, poco
cambiantes.

Características • Venta transaccional • Venta relacional

Papel del • Pasivo, espera que le vendan. • Proactivo, el cliente participa en el proceso de
cliente venta. Opina y genera opinión valiosa para otros
clientes.

Enfoque de • Calidad endógena, aplicada a • Calidad exógena, basada en la calidad como

calidad los productos y procesos filosofía, en la calidad como una de las bases para
productivos. generar satisfacción en el cliente.

Enfoque de la • Unidireccional, del vendedor o • Bidireccional (B2C) y (C2B), multidireccional

comunicación de la empresa vendedora al (C2C), colaborativa y continuada con el cliente.
cliente. • Comunicación 360º, off y on.
• Publicidad basada • La mejor publicidad es la que hacen (por nosotros)
principalmente en medios nuestros clientes satisfechos.
convencionales, masiva.
Búsqueda de la transacción.

47
 Grado de • Muy bajo nivel de compromiso • Alto nivel de compromiso con los clientes.
compromiso con los clientes.

Conocimiento • Productos propios de la • Productos de la empresa, competencia,

requerido empresa, competencia, aplicaciones, estrategias de cliente, costes y
aplicaciones, estrategias de oportunidades.
cliente, costes y oportunidades. • Conocimiento de la industria, empresa y cliente.
• Conocimiento de las relaciones humanas y
sociales.

Gestión de • Enfoque de gestión de cartera • Enfoque de la gestión de la cartera de clientes, del

cartera de productos y del ciclo de ciclo de vida del cliente.
vida del producto.

Habilidades • Habilidades de venta. • Escucha activa, preguntar y obtener información,

necesarias solucionar problemas del cliente, idear y aportar
soluciones específicas y de valor para los clientes,
trabajo en equipo.

Seguimiento • Poco o ninguno. • Continuado, a fin de asegurar la satisfacción del

postventa cliente, mantener a éste informado, ofrecerle
soluciones de valor y controlar las oportunidades.

FUENTE: Adaptación propia a partir de Küster y Román (2006).

La tabla 2.1 recopila de manera esquemática las principales diferencias entre el

enfoque transaccional y relacional de la venta. El aspecto clave para entender las
diferencias tal vez sea que la perspectiva del enfoque relacional es a medio y a largo
plazo, donde las ventas puntuales pierden relevancia en favor de la generación de
clientes satisfechos y de experiencias positivas para los clientes. Como se ha comentado,
la orientación relacional traspasa los límites del departamento de marketing o de ventas,
puesto que es una filosofía empresarial, una cultura organizativa, que debería impregnar
a todos los departamentos de la empresa. Se trata de que la empresa se oriente al
mercado y organice sus funciones con el objetivo final de generar relaciones duraderas y
satisfactorias con todos los stakeholders. En este marco holístico, el enfoque de ventas
implica que el vendedor no se centra únicamente en la venta pura y dura, sino en la
generación, mantenimiento y potenciación de las relaciones satisfactorias. Desde esta
perspectiva, las argumentaciones de venta van a estar basadas no tanto en las
características y funcionalidades de los productos, sino en la escucha activa que permita
buscar y ofrecer soluciones valiosas a las necesidades y problemas del cliente. No se
propugna la venta agresiva, sino la venta consultiva, estratégica y de valor para el cliente
y para la propia empresa desde la perspectiva de obtención de resultados en el largo
plazo.
Los investigadores de marketing de relaciones llevan tiempo centrando su interés en
el papel que juega el cliente. Es cierto que para desarrollar algunos servicios, o para que

48
el producto cumpla satisfactoriamente su función, es muy importante el adiestramiento y
actitud del cliente, puesto que muchas veces participa en la producción del servicio o en
el buen consumo del producto. Actualmente se va más allá y se habla del papel activo
que juega el cliente en actividades que no tienen que ver directamente con el producto o
servicio, como es el boca-oreja, la contestación de encuestas, o la ayuda a terceros con
respecto al uso de un producto o servicio. Por ello es muy importante que la empresa sea
capaz de conseguir la participación del cliente. Es necesario que la empresa tenga un
buen conocimiento del mercado, de su estructura y de los nuevos grupos de
consumidores, para, a partir de su identificación y de la escucha activa, conseguir
mantener e intensificar las relaciones con los clientes actuales, ya que mantener un
cliente es 6 o 7 veces más barato que conseguir uno nuevo (Everilion, 2012; Flowtown,
2011).
Pero esta tarea no es fácil, y más en un mercado tan competitivo y dinámico como el
actual, donde la presión por conseguir ventas a corto plazo es muy alta. El rol que debe
desempeñar el vendedor debe ser proactivo y multifuncional, puesto que el objetivo es
que el cliente perciba al personal de ventas como un aliado que se preocupa por su
futuro, como un consultor que le ayuda a tomar las mejores decisiones a corto, medio y
largo plazo. Si la empresa consigue que el cliente perciba a su vendedor o vendedores
como un elemento valioso para la consecución de sus resultados, el consumidor adoptará
un papel más proactivo y participará en la formulación de los pedidos, en su
composición, en el cierre y en cualquier otra acción que le pida la empresa. En la medida
en que los resultados sean satisfactorios, además de reforzar su confianza y compromiso
con la empresa vendedora, hablará bien de ella, con lo que se reforzará la imagen y
posicionamiento y se incrementará el valor de marca en el mercado.
Para alcanzar todos estos objetivos es muy importante que la estrategia
comunicacional de la empresa se centre en el desarrollo de canales bidireccionales (B2C,
B2B) y multidireccionales (WOM, Word of Mouth), con una orientación colaborativa y
mediante un esfuerzo continuado. Por tanto, la comunicación debe ser integral, usando
tanto herramientas tradicionales como las nuevas del espacio digital (publicidad en
Internet, Youtube, blogs, Linkedin, Facebook, Pinterest o Instagram). No debe olvidarse
que la mejor publicidad es la que se genera por el efecto WOM, la que hacen por
nosotros nuestros clientes satisfechos. De esta forma, puede afirmarse que la tradicional
forma de publicidad boca-oreja se reinventa en la era digital, lo que hace necesario su
adecuada gestión en lo que algunos autores denominan Word of Mouth Marketing
(WOMM). Cuando los clientes satisfechos (o no) comparten sus experiencias, ya no lo
hacen sólo en su entorno más cercano, sino que comparten sus vivencias en la web, en
las redes sociales y en los blogs.
Todas estas facetas, planteamientos y actividades implican que debe existir por parte
de la empresa, y del vendedor en particular, un elevado nivel de compromiso con los
clientes, para lo cual es necesario que el vendedor sea un buen conocedor de los

49
productos de la empresa, de la competencia, de las aplicaciones, de las estrategias de
cliente, de los costes y de las oportunidades. Debe tener además un buen conocimiento
de la industria, de la empresa a la que representa y del cliente al que visita y con el que
se interrelaciona. Y por último, se exige un buen conocimiento de las relaciones
humanas y sociales que le permitan desenvolverse con profesionalidad y de forma
natural, educada y agradable.
Es evidente que este enfoque supone dedicar más tiempo a cada cliente. La cuestión
que se plantea es si todo este esfuerzo relacional es finalmente rentable. Este es un
aspecto clave en el enfoque relacional, puesto que aunque todos los clientes merecen que
la empresa les dedique tiempo, no todos los clientes merecen el mismo tiempo por parte
de la empresa. Las empresas deben clasificar los clientes en base a su importancia
(ventas, estratégico, potencial) y establecer el tiempo y recursos relacionales que se van a
dedicar a cada grupo. Por tanto, la rentabilidad debe estar presente en la filosofía
relacional, ya que el objetivo de una empresa es conseguir beneficios.
En definitiva, la venta relacional puede considerarse una estrategia de venta donde el
objetivo de la empresa y de su fuerza de ventas es trabajar en la creación de relaciones
rentables a largo plazo con los clientes. La venta relacional se basa en la autenticidad, en
preocuparse de manera honesta y sincera por las necesidades de los clientes, con el
objetivo de conseguir su confianza y compromiso, sin perder de vista la realidad de la
empresa, es decir, que no se realicen promesas que después no sean capaces de cumplir.
Con estas premisas, se busca obtener un grupo de clientes lo suficiente amplio que sea
capaz de generar beneficios a la empresa de una manera proactiva, donde los clientes
sean los que realicen los pedidos en base a su confianza en la empresa.

2.2. EL PROCESO DE VENTA RELACIONAL

La venta relacional es efectiva cuando se tiene una verdadera vocación de atención al

cliente, de modo que los comerciales están realmente implicados en este proceso de
forma sincera, natural y honesta. No debe olvidarse que la venta relacional se basa en la
construcción de relaciones duraderas con los clientes que conduzcan a las ventas futuras.
Por ello, complementariamente al concepto tradicional de calidad, en la literatura en
marketing se está hablando en los últimos años de la calidad de la relación, que se
refiere a la valoración subjetiva de la misma que hacen las partes. Se han establecido tres
indicadores que miden la salud de la calidad de la relación: la satisfacción, la confianza y
el compromiso del cliente. Cualquier empresa que quiera pulsar el estado de la calidad
de la relación que mantiene con su cartera de clientes deberá medir estos tres
indicadores, de la misma manera que ahora está midiendo la calidad percibida.
Es importante que esa perspectiva del largo plazo sea realmente asumida y
comprendida por la empresa y su personal. El objetivo es crear relaciones de calidad

50
sostenibles y rentables para las partes implicadas, lo que comporta la elaboración de un
plan de fidelización. También es relevante que para alcanzar con éxito la satisfacción del
cliente la empresa tenga una buena coordinación interna entre sus empleados y los
departamentos donde desarrollan sus funciones. Sólo si una empresa tiene una excelente,
o al menos buena organización y coordinación interna, puede ofrecer productos y
servicios de calidad y ser percibida como tal por sus clientes. Evidentemente, en este
proceso el front office, o fuerza de ventas de la empresa en este caso, juega un papel
fundamental, por lo que su selección, formación y motivación deben ser los adecuados
(Küster y Román, 2006). En el arte de la venta el dinero no es siempre el objetivo, sino
el sentirse bien tanto por parte de quien compra como por parte de quien vende.
Los pasos o las fases que debe tener un plan de venta relacional son los que se
muestran en la figura 2.1, y serán tratados individualmente a continuación.

1. Análisis de situación actual de la empresa

La primera fase consiste en analizar internamente la empresa y en determinar cuáles

son los puntos fuertes y débiles, y los recursos con los que cuenta, tanto de carácter
económico-financiero como materiales, técnicos y humanos. Es importante conocerlos
para evitar posibles errores en el establecimiento y desarrollo de las siguientes fases.

51
 Figura 2.1. Fases de la venta relacional.

2. Análisis de la cartera de clientes

A continuación hay que analizar la cartera de clientes, y determinar cuáles son los
más importantes, los que requieren o potencialmente requieren de un tratamiento
especial bien por los productos y servicios que consumen, por el volumen de facturación
que representan o por su potencialidad futura. La base de datos de la empresa y los
programas de CRM ayudarán de manera significativa a analizar y segmentar dichos
clientes. Pero también es importante llevar a cabo un análisis cualitativo, para lo cual la
fuerza de ventas juega un papel fundamental, ya que son los que mejor conocimiento
tienen de la situación real de los clientes. En los mercados industriales la importancia de
los comerciales aún es mayor, puesto que el número de clientes es menor y las relaciones
son más estrechas, por lo que su valoración es muy valiosa. Las nuevas tecnologías de la
información permiten que las empresas tengan potentes herramientas para analizar su
base de datos de clientes. Pero además hoy en día es muy fácil conseguir información
sobre cualquier agente, puesto que internet y las redes sociales ofrecen datos valiosos
sobre ellos. Por tanto, en esta fase, junto con el análisis estadístico de la cartera de

52
clientes y al análisis cualitativo del personal de venta, también han que estudiar la
información externa disponible, así como el mercado en general para poder captar
tendencias, nuevos usos o costumbres, o cualquier cambio o circunstancia que pueda
afectar o pueda servir para mejorar la relación con el cliente.

3. Selección de su público objetivo

La tercera fase es determinar cuál es el público objetivo al que la empresa quiere

dirigirse. Aquí pueden concurrir dos situaciones. Por coherencia con lo indicado hasta
ahora, la mayoría de acciones irán destinadas a su cartera de clientes, pero también es
lógico que la empresa se plantee obtener o conseguir nuevos clientes. En este último
caso, previamente cabe analizar el mercado. Para los clientes ya existentes habrá que
determinar cuáles van a ser los beneficiarios de las acciones de venta relacional. Es
importante determinar este target y empezar por unos pocos clientes (los clientes A, por
ejemplo), y poco a poco extender dicha estrategia relacional a todos aquellos clientes
actuales y potenciales que se considera que reúnen las características necesarias para
ello. Los proyectos piloto ayudan a la empresa a generar autoconfianza en el proceso y a
transmitirla a su vez a sus clientes, base de la satisfacción y la fidelidad.

4. Objetivos del plan de ventas relacional

Una vez determinado el público al que la empresa va a dirigirse, será preciso fijar los
objetivos o metas que la empresa pretende lograr sobre éste. Estos objetivos deberán ser
precisos y cuantificables, así como realistas (alcanzables en función de los
condicionantes externos y de los recursos y capacidades poseídas internamente por la
empresa). Estos objetivos, además, resultarán fundamentales en la labor de
monitorización del plan, pues facilitarán las variables sobre las que realizar el control de
los resultados obtenidos.

5. Estrategias y plan de acciones a realizar

Una vez fijados los objetivos, se establecen las estrategias de contacto a llevar a cabo.
En esta fase la empresa debe determinar cómo va a establecer el contacto con el público
objetivo y quién lo va a ofrecer. Es importante decidir tanto la forma como desea
acercarse y establecer la escucha activa con el cliente, como quién debe realizar ese
trabajo, ya que si entre las personas que participan en esta fase se puede obtener una
mayor afinidad, es posible que los resultados sean más positivos. En esta fase también
deben resolverse cuestiones como: ¿qué ofrece la empresa a sus clientes?, ¿cómo va a
ofrecer o plantear la relación la empresa a los prospectos y clientes?, ¿quién lo va a

53
ofrecer y quién va realizar el seguimiento?, ¿qué reacción quiere provocar en dicho
público?, ¿por qué el destinatario ha de responder favorablemente?, ¿en qué tipos de
vínculos se va a sustentar la relación con los clientes? Y, por último, ¿cómo se va a dotar
a la relación de contenidos de valor?
Por ejemplo, para acercarse a los clientes o prospectos (potenciales clientes), la
empresa y su fuerza de ventas pueden apoyarse en las tecnologías de la comunicación,
como son el email o las plataformas de mensajería móvil como SMS, WhatsApp o
Telegram. De esta forma, de acuerdo a los resultados de un estudio de Forrester
Research, el email marketing es un medio idóneo para acciones de marketing B2C o
B2B, eso sí, enviando siempre información que sea interesante para el interlocutor. Las
campañas de email innovadoras permiten obtener tasas de apertura superiores al 20%.
Para el caso de los SMS, las tasas de apertura son aproximadamente 4 veces superiores
al email, y habrá situaciones en que sea la herramienta más eficaz. Por tanto, con el
aumento de la popularidad de los smartphones y tablets es conveniente que cualquier
iniciativa de acercamiento al cliente esté adaptada a estos dispositivos.

6. Presupuesto de las acciones a realizar

Las siguientes fases son menos costosas en contenido. Evidentemente, una vez haya
decidido a quién debe dirigirse la empresa, cómo debe acercarse y desplegar todo su
contenido de valor, habrá que presupuestar todas estas acciones. Esta debería ser la
secuencia lógica, aunque no siempre es la habitual, ya que con demasiada frecuencia el
presupuesto aparece al principio de este proceso de venta relacional y, por tanto, limita
sus contenidos.

7. Cronograma de aplicación de las acciones

Posteriormente cabe establecer el cuándo, es decir, el cronograma de aplicación de

estos contenidos y acciones a lo largo del tiempo.

8. Monitorización de las acciones de ventas

Por último, se determinarán las tareas de monitorización de las mismas y los

responsables en cada una de ellas. De nuevo las herramientas digitales pueden jugar un
importante papel en este sentido. El seguimiento con herramientas adecuadas permite
medir los resultados de las acciones comerciales de manera precisa y, si es necesario,
corregir las existentes o ayudar a diseñar nuevas acciones comerciales o de marketing
directo integradas.
En definitiva, el proceso de venta relacional es un proceso complejo que debe estar

54
enmarcado dentro del plan de marketing de la empresa, y que a su vez debe estar
integrado dentro del plan estratégico. Sólo desde una concepción holística, de
comprensión de negocio, donde se focalice al cliente como el centro de atención de las
actividades de la empresa, puede concebirse un plan de estas características, y que
además pueda tener visos de éxito.

2.3. EL EQUIPO DE VENTAS RELACIONAL

Una vez determinadas las distintas etapas que integran el plan de ventas relacional,
cabe preguntarse quién se va a encargar de su diseño y de su puesta en escena. Una
rápida ojeada al mercado en general nos permite observar que el sector comercial ha
experimentado en los últimos años muchos cambios, debido a la aparición de nuevos
modelos de venta, la aplicación de los avances en las nuevas tecnologías de
comunicación y de la información, la situación económica o la creciente competencia
entre las empresas. Esto ha supuesto que las empresas hayan tenido que adaptarse a esta
nueva realidad para que sus productos o servicios puedan llegar de la mejor manera a su
público objetivo y a la sociedad en general, y atraer así a los clientes. Diversificar y
complementar la figura del vendedor para dar más fuerza a la acción comercial es una de
las estrategias por las que cada vez apuestan más las empresas. Se busca apoyar de una
forma plausible la tarea del vendedor, integrando sus acciones dentro de una estrategia
relacional definida, en la que intervengan distintos sujetos que adoptarán diferentes roles
y funciones que permitan mejorar las cifras de ventas de la empresa, y consecuentemente
sus beneficios y resultados.
Una de las figuras que está ganando peso en los últimos años es la figura del analista
y dinamizador de ventas, cuya función no es la de vender, sino la de favorecer las
ventas. Su principal cometido es el estudio y la realización de informes, el análisis de
contenidos, la captación de nuevas tendencias, detectar los productos y servicios que
funcionan en una campaña o en un mercado, así como apoyar, activar y estimular las
ventas de la empresa, tanto en su entorno offline como online. Este especialista debe ser
capaz de aportar ideas con valor para los comerciales de la empresa y de ayudar a
diseñar espacios de venta más agradables y que favorezcan la generación de experiencias
positivas para los clientes. También debe intentar favorecer la proactividad del personal
de ventas, ayudarle a tomar decisiones y, en ocasiones, a cerrar las ventas. Al final de
cada campaña deben realizar un análisis de los aspectos positivos y negativos de la
misma (análisis de los puntos fuertes y débiles) de tal forma que puedan obtener
información valiosa que sirva para planificar y obtener mejores resultados en futuras
campañas y para tomar medidas correctoras en la actual. Aunque su función principal no
son las ventas, sí que resultan importantes en el proceso de ventas relacional por su
inestimable tarea de apoyo.

55
 Otra de las figuras que ha aparecido en el modelo de venta relacional es el diseñador
de la campaña y promotor de ventas. Aunque su presencia hasta ahora no ha sido tan
frecuente como la del analista de ventas, lo cierto es que en los últimos tiempos se ha
hecho más necesario dentro de los equipos de venta, dada la importancia de sus
funciones. A diferencia del analista, éste no actúa desde la perspectiva interna de la
empresa, sino que establece contacto con el cliente bien por iniciativa propia o por la del
cliente, y lo que busca es facilitar su proceso de decisión de compra final. Ayuda a
resolver sus dudas, le ofrece información valiosa y le conduce en el proceso de elección
final de los productos y servicios que ofrece la empresa y que se adecuan mejor a sus
necesidades. Debe desarrollar una tarea de escucha activa muy importante para que sus
resultados puedan ser positivos. Además de las tareas indicadas, se encarga, junto con el
director de ventas y de marketing, del diseño de las campañas, donde puede asumir la
organización de actividades de promoción más tradicionales, como son la distribución de
cupones de descuento, muestreo de artículos y todo lo que se refiere a la fase de diseño
de la campaña, con el objetivo de aumentar la visibilidad de un producto y generar
tráfico hacia las tiendas en los espacios físicos o hacia la tienda online en la web en los
espacios virtuales. Como en el caso anterior, también puede facilitar el cierre de una
venta, aunque en este caso, dada su mayor cercanía y contacto con el cliente, tiene
capacidad propia para cerrarla por sí mismo. Como se ha comentado anteriormente, dada
la importancia de todas estas funciones, esta figura va ganando peso y protagonismo en
las empresas y en el mercado, reconociéndose cada vez más su valía.
Dentro de este equipo destaca el vendedor, agente comercial o comercial de zona,
cuya presencia dota de protagonismo a la empresa en el mercado y en la mente de los
clientes. Su función de escucha y observación activa proporciona a la empresa
información relevante que le permite estar actualizada respecto al dinamismo del
mercado o de los mercados en los que trabaja. Hoy en día los vendedores disponen de
medios técnicos que les permiten desempeñar sus funciones de una forma más eficiente.
Con la colaboración de estas herramientas y el trabajo y apoyo del analista de ventas y
del promotor de ventas, los vendedores pueden tomar las decisiones en los momentos
oportunos, siempre y cuando exista coordinación dentro del equipo. Es importante que
en sus funciones, además de un excelente conocimiento del producto y servicios que
ofrece, se fomente tener un buen conocimiento de las necesidades de los clientes, de tal
forma que sea capaz de ofrecerles aquello que realmente necesiten, y así sean capaces de
generar e impulsar relaciones de valor entre ambas partes. Esta orientación hacia el
cliente, hacia las personas en definitiva, es trascendental y debe formar parte del ADN
comercial del vendedor para que los buenos resultados le acompañen.
También para aquellos casos en los que la empresa lo necesite, por el volumen de sus
negocios o la importancia de sus clientes, está la figura del gestor de cuentas clave, o
como se denomina en inglés key account manager. Esta figura está especializada en la
gestión de las cuentas de los grandes clientes. Es evidente que en los mercados cada vez

56
más competitivos y globalizados en los que las empresas desempeñan su trabajo, cuidar
de los clientes más relevantes se ha convertido en un factor crítico de éxito para las
empresas. Y en algunos casos incluso en una necesidad para su supervivencia. Los
grandes clientes suponen generalmente una fuente de ingresos muy importante para las
empresas, por lo que éstas están obligadas a prestarles una atención especial que permita
mantener y mejorar sus lazos con ellos. En este proceso de mejora continua de las
relaciones, la figura del gestor de cuentas clave juega un peso cada vez más relevante en
los equipos de ventas relacionales. Su conocimiento del mercado, de los clientes, de la
competencia y de los factores del entorno que pueden alterar la situación actual son
aspectos clave del éxito de esas relaciones, de la satisfacción de los clientes y, en
consecuencia, de la rentabilidad de la empresa para la que trabajan. Su visión debe
abarcar todo el mercado en el que se encuentra su cliente clave y además debe supervisar
todo el proceso de venta, mimando en todo momento la relación con el cliente,
consiguiendo con ello revalorizar la imagen y reputación de la empresa en el mercado, y
preservando la continuidad de dicha relación en el futuro.
Junto con estas dos últimas figuras, y en aquellos casos en que las circunstancias y los
mercados lo dispongan, está la figura del comercial de mesa, comercial administrativo
o asistente de ventas. Es la persona que tiene contacto directo con uno o varios de los
comerciales que suelen viajar y visitar a los clientes. Su tarea es de apoyo a la tarea de
ventas, de recepción del pedido, de gestionar su preparación y envío en las condiciones
establecidas y de servir de apoyo permanente al comercial o comerciales con los que
trabaja estrechamente. También puede atender directamente al cliente y, si se da el caso,
y con la supervisión del vendedor o del director de ventas, cerrar una venta.
Por último, no puede olvidarse la figura del director comercial o director de ventas,
que se encarga de planificar, supervisar y gestionar todas las acciones de venta que
desarrolla la empresa. Está al frente del departamento comercial de la empresa y debe ser
un buen motivador de sus vendedores y un buen estratega, tener capacidad de asumir
responsabilidades y trabajar bajo presión, buen conocedor de la empresa en la que
trabaja, de sus productos y servicios, de técnicas comerciales centradas en la obtención
de la satisfacción del cliente, así como capacidad de trabajar de forma continua y
coordinada con otras personas o departamentos de la empresa.
La integración de todas estas figuras en un equipo de ventas relacional implica que
deben compartir valores, principios, visiones y objetivos. La filosofía del marketing de
relaciones tiene que estar impregnada en cada uno de ellos, de tal manera que todos
pongan al cliente en el centro de sus pensamientos, ideas y decisiones. Todos deben
formar un equipo profesional de ventas, pero sobre todo un equipo humano, donde las
personas sean lo más importante, donde se trabaje de forma unida y coordinada, y donde
el adecuado conocimiento de los productos y servicios que se ofrecen debe conjugarse
con un excelente conocimiento y trato de las relaciones comerciales y humanas. La
buena reputación comercial es la base para la supervivencia de la empresa en el largo

57
plazo, y se basa en el trato adecuado de las relaciones con las personas, ya sean
empleados, clientes o el mercado y la sociedad en general. La imagen de marca se verá
reforzada si la relación con el entorno es adecuada y se corresponde con la actitud y
comportamiento esperado. Por eso, el diálogo y la interacción con el público objetivo se
convierten en aspectos esenciales que deben ser tenidos en cuenta por todos los actores
del proceso de venta. En la figura 2.2 aparece una representación de todas estas figuras,
en donde los vendedores A y B comparten el mismo asistente de ventas, al igual que
ocurre con los vendedores C y D. Puede darse el caso de que un mismo asistente de
ventas pueda ser compartido por varios vendedores, o por el contrario esté dedicado en
exclusiva a un único vendedor, como ocurre en el caso de los vendedores de clientes
clave. Todo depende de la carga de trabajo de cada vendedor y de la carga de trabajo del
asistente de ventas.

Figura 2.2. Organización funcional del equipo de ventas relacional.

2.4. LA RELACIÓN ENTRE EL EQUIPO DE VENTAS Y SUS

CLIENTES

58
 El equipo de ventas representa el nexo de unión entre la empresa y el mercado y sus
consumidores. La fuerza de ventas es uno de los pilares fundamentales en los que el
marketing deposita muchas de sus iniciativas y esperanzas para obtener resultados
positivos, dado el importante papel de interacción que desempeña el vendedor con el
cliente. Desde esa posición, tiene plena capacidad para detectar sus necesidades, y a la
vez actúa como los ojos y los oídos de la empresa en el mercado y se convierte en la
imagen percibida por el cliente. Lo que el vendedor transmite a nivel verbal con su
mensaje, y a nivel no verbal con su imagen, con sus gestos y sus actitudes, será lo que
finalmente el cliente tome como representación de su empresa.
Es importante tener en cuenta este factor, ya que desde el punto de vista de los
clientes, cualquier error o acción negativa que lleve a cabo alguno de sus vendedores
puede tener consecuencias mucho más perniciosas para la empresa. Y si se tiene en
cuenta el efecto amplificador de las redes sociales entre los clientes o entre sus entornos
más inmediatos, las consecuencias pueden ser muy negativas. Desde esta perspectiva, es
importante contar con una fuerza de ventas profesionalizada, centrada en el cliente, que
sea consciente de la importancia de su trabajo y de las consecuencias de desempeñar
dichas tareas de forma adecuada o, por el contrario, de lo peligroso de no hacerlo.
En todo este proceso de interacción con el cliente, tan importante es la tarea del
vendedor, del planificador de campañas, del analista de ventas o del asistente de ventas,
como la de la dirección comercial. La adecuada integración de todas estas figuras
permite ofrecer la mejor versión de la empresa en el mercado. La adecuada preparación
del contacto con el cliente, el saber utilizar las técnicas de escucha activa, el atender
adecuadamente al cliente y el preocuparse de manera honesta y sincera por sus
necesidades, son el preludio de la obtención de resultados positivos, de la generación de
imagen positiva de la empresa y de mejorar su reputación en el mercado.
Por el contrario, si el equipo de ventas relacional o la fuerza del ventas está
descoordinada o mal formada, y no sabe tratar adecuadamente a sus clientes, la imagen
que transmitirá la empresa será negativa, con lo que posiblemente los clientes no
compren y además pueden llegar a hablar mal de la empresa, lo que puede llegar a
afectar no sólo a las ventas actuales, sino a las ventas futuras por el efecto WOM
negativo consecuente.
La existencia de mercados cada vez más competitivos y globalizados requiere que los
equipos de ventas, sus directores comerciales, vendedores y promotores comerciales
sepan asesorar, sepan analizar adecuadamente a sus potenciales clientes, sepan
escucharles y sean capaces de detectar sus necesidades, y a partir de ahí que aporten
soluciones reales y creíbles a sus clientes.
Es importante en todo este proceso de venta relacional que prevalezca la perspectiva
del largo plazo. Los vendedores de la empresa deben estar comprometidos con ella, para
lo cual es importante que estén formados y compartan e interioricen los valores de la
empresa. Por su parte, el adecuado conocimiento entre clientes y vendedores aporta

59
estabilidad a las relaciones, de tal forma que la empresa que consigue desarrollar una
conducta leal por parte de sus clientes puede cargar un sobreprecio por la confianza del
cliente en su servicio (Reichheld y Sasser, 1990).
Los clientes duraderos todavía proporcionan otros beneficios indirectos a la empresa,
debido a que se convierten en sus promotores externos. Desde la perspectiva del cliente,
los principales beneficios que obtienen éstos de aquellas empresas que aplican una
orientación de marketing relacional son la obtención de un mayor valor añadido, una
mejor calidad de servicio basada en un trato personalizado, una disminución de los
costes de transacción y un incremento de su satisfacción (Claycomb y Martin, 2002).
Para poder conseguir estos resultados positivos, algunas de las acciones que pueden
desarrollar las empresas a través de sus equipos de ventas pueden ser:

— Integrar a los clientes actuales en la empresa, y hacerles sentir que forman parte
de la empresa (al menos con los clientes más relevantes). Es importante contar con
los clientes actuales para las acciones comerciales y promocionales que tiene
pensado desarrollar la empresa. Tanto si se habla de acciones pensadas para el
mercado de retail —como serían acciones de cuponing, sorteos, envíos de
muestras de nuevos productos— como si se trata de acciones destinadas a los
mercados B2B (descuentos o promociones especiales por volumen, envío de
muestras o material promocional de nuevos productos, entre otras acciones), lo
importante es contar con los clientes actuales, en lugar de centrarse en intentar
captar nuevos clientes. Si se analizan las campañas promocionales realizadas en
los últimos diez años puede observarse cómo la gran mayoría están centradas en
captar nuevos clientes en lugar de reforzar y mejorar las relaciones con los
existentes. Parece bastante obvio que será más fácil captar la atención de un
cliente que ya te ha comprado que la de aquel o aquellos que nunca lo han hecho y
que no conocen a la empresa. La sabiduría popular dice que para recoger primero
hay que sembrar, y ésta es la máxima que debe aplicarse en la venta relacional,
donde se debe tratar al cliente como te gustaría que te tratasen a ti.
En relación con esta acción es importante que la empresa cuente con las
opiniones de sus clientes, al menos de los más relevantes. Pero no sólo debe contar
con ellas, sino que además debe ser capaz de darles algún retorno en el que se
demuestre la importancia de sus aportaciones. Los prosumers 1 han llegado para
quedarse, y como tal deben ser tenidos en cuenta. Uno de los factores que
demuestran la importancia de esta medida es el hecho de que los clientes de una
empresa son los que mejor la conocen, los que están más capacitados en base a su
experiencia de valorar los productos y servicios que ofrece la empresa. No contar
con su opinión es actuar de espaldas al mercado. Una visita, una llamada
telefónica, un correo electrónico o el uso de las redes sociales pueden ser unos
buenos medios para recabar dichas opiniones con el objetivo de detectar posibles

60
 errores, descubrir nuevas oportunidades de mejora o afianzar decisiones ya
tomadas.
— Otra acción a considerar es intentar conseguir ser un referente para el cliente en
términos de calidad, innovación, moda o nuevas tendencias. Se trata de conjugar la
realidad con la comunicación eficaz. Las marcas deben diferenciarse de los
productos y servicios low-cost, y para ello sólo les queda apostar decididamente
por la innovación. Llegar a posicionar la empresa, a través de su equipo de ventas,
como la empresa a la que se puede acudir sin ningún género de duda para plantear
cualquier problema o sugerencia, es una acción que permite generar vínculos
estructurales y sociales potentes con el cliente, pero sobre todo con su personal, lo
que crea los lazos emocionales necesarios para la generación de confianza y
compromiso entre las partes. Para poder conseguir esto es necesario que la
empresa esté perfectamente actualizada en su funcionamiento y conocimiento, y
pueda aportar argumentos y contenidos de calidad. Para ayudar a visualizarlos
mejor la empresa puede apoyarse en las redes sociales, creando periódicamente
posts y vídeos con los principales problemas que suelen tener sus clientes, o
creando un apartado de dudas frecuentes en su web, relacionado con el uso de sus
productos.
— Derivada de las acciones anteriores, otra de las acciones a potenciar es la
capacidad que tiene la empresa de poder personalizar el trato y el servicio al
cliente. El conocimiento del cliente por parte del vendedor a través del ejercicio de
escucha activa debe permitir a la empresa ofrecer un servicio personalizado al
cliente, dentro de los márgenes de rentabilidad estipulados, y donde se entienda
que el producto o servicio ofrecido sea de valor para el cliente. Las bases de datos
y los programas de CRM de la empresa deben permitir que cualquier persona del
equipo de ventas pueda dirigirse a un cliente de la empresa por su nombre y
apellidos. En base al histórico de ventas y a las consultas realizadas, el equipo de
venta debe ser capaz de crear información proactiva, de enviar comunicaciones
personalizadas a sus clientes a través de distintos medios off y online. A medida
que se incrementa la interactividad del cliente con la empresa aumenta el nivel de
conocimiento y comprensión por ambas partes, y se incrementa la propensión a
colaborar o a compartir información cuando se requiera.
— Por último, la empresa debe facilitar la interacción con el cliente. Para ello es
importante habilitar los medios y canales necesarios para que al cliente no le
resulte complicado y se sienta cómodo cuando desee ponerse en contacto con la
empresa. Habilitar canales online (redes sociales, de email, web de la empresa,
blogs) y offline (teléfono, visita a clientes) y las personas necesarias para
gestionarlos adecuadamente es fundamental para conseguir resultados positivos
que se traduzcan en reforzar la imagen de marca y conseguir la formalización de
ventas. Generalmente, los clientes demandan la asistencia de las marcas durante

61
 todas las fases del proceso de compra, por lo que aquellas que estén realmente
capacitadas para actuar en tiempo y forma serán quienes consigan cultivar clientes
satisfechos. En este sentido, el caso del showroomer es un buen ejemplo de que la
tradicional influencia de la tienda convencional está perdiendo peso en los últimos
años frente a aquellos clientes que se encuentran a gusto con las nuevas
tecnologías de la información y además les gusta usar múltiples canales para sus
compras. El showroomer (persona que acude a las tiendas convencionales para
investigar y luego hacer la compra online) es un tipo de cliente que, aunque
todavía no es muy numeroso (un 6% en España según el estudio de IBM «De las
transacciones a las relaciones» de 2013), está creciendo en los últimos años, a la
par que su poder de influencia sobre el resto.

Como parece evidente a tenor de todo lo indicado hasta ahora, la adecuada atención al
cliente es un factor clave para conseguir la fidelización de los clientes y, con ello,
conseguir mejorar las ventas. Por tanto, la empresa y su equipo de ventas relacional
deben aprovechar cualquier oportunidad para demostrar a sus clientes que están ahí y
que pueden contar con ellos, y utilizar el feedback como vía para conocerles mejor y
avanzar en la relación.
En definitiva, conquistar al cliente es cuestión, en primer lugar, de saberlo valorar
adecuadamente, y de ser conscientes del importante papel que desempeña para la
empresa. A continuación es necesario diseñar una estrategia dirigida a estar cerca del
cliente para cuando nos necesite. Por último hay que ejecutarla. Por tanto, se puede
concluir que es esencial una comprensión más profunda del impacto de las tácticas de
marketing de relaciones para la retención del cliente, así como para su adquisición.
Aunque todas las actividades de comercialización son potencialmente útiles para la
construcción de la lealtad del cliente, algunas tácticas ejercen más influencia que otras.
El papel del vendedor dentro del equipo de ventas es importante en este contexto
relacional, donde debe desarrollar un papel eminentemente activo y claramente orientado
a sus clientes, sin olvidar la realidad de la empresa a la que representa. De esta forma,
entre las acciones a llevar a cabo por el vendedor para propiciar el desarrollo de la venta
relacional cabe destacar:

— La intensificación y ampliación de las relaciones con los clientes actuales.

— Trasladar y comunicar a la empresa cuáles son las necesidades de los clientes.
— Buscar la interconexión, la asociación o integración del cliente en la propia
actividad comercial y productiva de la empresa.
— Aprender del cliente y buscar que él aprenda de la empresa para evitar posibles
malinterpretaciones o situaciones incómodas en el futuro.

En este proceso de integración con el cliente la responsabilidad no es únicamente del

vendedor, sino que el resto de integrantes del equipo de ventas relacional desempeñan un

62
papel muy importante, especialmente la dirección de ventas, quien debe:

— Dotar de la estructura organizativa adecuada al departamento comercial y que esté

adecuadamente integrado dentro de la estructura de la empresa, para que la fuerza
de ventas pueda ofrecer los mejores servicios y obtener los resultados esperados.
— Diseñar un sistema de retribuciones adecuado para satisfacer los objetivos de
generar experiencias positivas, elevados niveles de calidad percibida y clientes
satisfechos y leales.
— Ser capaz de crear relaciones reales, creíbles y beneficiosas para todas las partes
implicadas en este contexto relacional.

Por último, sobre la idoneidad de aplicar este enfoque relacional debe distinguirse
entre el propio concepto y la adecuación a la realidad. Es decir, como filosofía
empresarial, su aplicación debe ser permanente en la relación de una empresa con los
clientes. No obstante, el hecho de que posiblemente la empresa cuente con recursos
limitados hace que deba seleccionar a qué grupos de clientes van a realizar sus acciones
relacionales. Para ello habrá que seleccionar a los clientes más rentables, que son
aquellos que a lo largo del tiempo aportan ingresos que superan los costes. También cabe
considerar en este apartado a aquellos clientes que, si bien no tienen un volumen de
facturación destacado, sin embargo son muy buenos informando sobre nuevas
tendencias, usos, cambios en los mercados, de la competencia, etc. En este caso el valor
es cualitativo y se fundamenta en el intangible del conocimiento y no en el tangible de
las ventas. La importancia de la información aportada debería considerarse como un
elemento estratégico que lleva a la empresa a elegir a este tipo de cliente entre el grupo
de preferentes. La utilización de bases de datos relacionales y programas de gestión de
relaciones con clientes CRM puede ayudar a llevar a cabo estas acciones.

2.5. NUEVAS TENDENCIAS EN LA VENTA RELACIONAL

Desde una perspectiva relacional, las nuevas tecnologías de la información han

ayudado a evolucionar y revolucionar las relaciones entre empresa y cliente. Si la llegada
de internet ha supuesto la disrupción tecnológica más importante en el siglo XX,
posteriormente la web 2.0 ha permitido digitalizar los mercados, lo que ha provocado
que estén más fragmentados y dispersos. Además, ha permitido que los clientes
dispongan cada vez de más información a su alcance, lo que obliga a cambiar la forma
de relacionarse con ellos. Entre las nuevas tendencias del marketing relacional
destacamos las siguientes:

— La empresa debe centrarse de forma honesta y creíble en el cliente. La fuerza de

ventas debe conseguir que sus clientes tomen parte activa y se sientan integrados

63
con la marca. Deberán ser capaces de crear y desarrollar acciones atractivas, de
crear oportunidades para que interactúen por iniciativa propia y de diseñar un
espacio agradable en torno a la marca, un punto de encuentro, abierto a la
conversación y libre expresión. Los clientes necesitan sentir que son importantes
para la empresa. Por eso valoran que la empresa cuide la relación y trabaje para
mantener su fidelidad. Al mismo tiempo, se muestran intransigentes cuando la
empresa comete algún fallo, o necesitan su ayuda, exigiendo una atención
personalizada, ágil y efectiva.
Para todo ello, las empresas deberán de anteponer la «p» de «people» por
delante del resto de herramientas tradicionales de marketing, tal y como aparece
reflejado en la figura 2.3.
De esta forma, si trasladamos esta perspectiva al contexto del marketing mix
actualizado de Kotler y Keller (2012), la p de «people» ocupará el centro de
atención y sobre ella descansarán las decisiones de producto, servicio, precio,
distribución y comunicación. Junto a las tradicionales herramientas del marketing
mix, Kotler y Keller (2012) plantean la necesidad de incorporar el diseño de los
procesos, que permitirá aportar creatividad, innovación, estructura y coherencia al
marketing y mejorar las relaciones a largo plazo. La empresa debe diseñar
programas online y offline que permitan estructurar y guiar sus actividades en su
relación con los clientes, empleados y todos los públicos con los que interactúa,
todo ello teniendo muy presente a los resultados o performance que, de acuerdo a
la perspectiva holística del marketing, deberán recoger logros de carácter
financiero y no financiero (facturación, imagen, reputación de marca, satisfacción
del cliente, responsabilidad social, ética, legal y comunitaria). Las marcas y las
empresas deben apostar por crear relaciones duraderas y emocionales con las
personas. Esa vinculación o engagement será uno de los aspectos clave de la
publicidad y el marketing en los próximos años.

64
 FUENTE: Elaboración propia a partir de Kotler y Keller (2012).
Figura 2.3. Mix del marketing de relaciones.

— Siguiendo esta tendencia, las empresas deben redefinir su cultura de ventas

incorporando ratios de medida monetarios y no monetarios a sus cuadros de
mando (García Boadilla, 2012). Los indicadores de carácter intangible, como la
satisfacción, los niveles de lealtad y la capacidad de disfrute o componente
hedónico del cliente, van adquiriendo una importancia creciente en la evaluación
del desempeño del equipo de ventas relacional. De esta forma, junto a las
tradicionales ratios de número de unidades vendidas, número de pedidos por mes,
semestre o año, se añadirán ratios como:

• Número de visitas o frecuencia de visitas mensual, semestral o anual en función

del producto y tipo de cliente.
• Grado de satisfacción, confianza y compromiso del cliente, y ratio de
permanencia y de abandono de clientes, que miden la calidad de la relación.
• Referencias cruzadas de productos que consume cada cliente.
• Inputs que aporta el cliente, no sólo en términos de ventas, sino en relación al
tipo de información que aporta a la empresa, calidad de la misma y cambios
generados a partir de dicha información: nivel de implicación del cliente con la
empresa, sus marcas y productos.
• Número de referencias nuevas que adquiere cada cliente a lo largo del año.
• Análisis del ciclo de vida del cliente en la empresa.

65
 • Nivel, espacio y calidad de exposición de los productos de la empresa en el
punto de venta del cliente: porcentaje o espacio que ocupan los productos de la
empresa dentro del espacio de un cliente con respecto al resto y evolución de
este porcentaje a lo largo del ciclo de vida del cliente.
• Tipo de promociones demandado por el cliente y nivel de inversión
promocional con el cliente.
• Tipo de experiencias en las que ha participado el cliente, tipo de respuesta
obtenida y satisfacción con ellas.
• Quejas, incidencias y reclamaciones hechas por cada cliente: qué es lo que
reclama, cuando y por qué; cuántas quejas hace; ratio de problemas
solucionados, tiempo medio que se tarda en solucionarlo y calidad percibida
del cliente tras la solución, y tipo de mejora implantado en el proceso o
programa como consecuencia del aprendizaje en la resolución de la queja.
• Número de personas de contacto con la empresa cliente, nombre y apellidos de
cada una de ellas, cargo que ocupan, relevancia del cargo, nivel de influencia
de cada una de ellas en la empresa, así como gustos y aficiones de cada una de
ellas.
• Tipo de canal o medio preferido por el cliente para interactuar con la empresa.

— Potenciar la escucha activa del cliente a través de todos los medios online y
offline posibles, ya que además de poder conocer mejor qué es lo que quiere el
cliente, aportarán a la empresa nuevas ideas que les permitirán conseguir mejores
productos y servicios y mejorar sus resultados económicos y reputacionales. Las
relaciones sólo se mantendrán si son percibidas como útiles y vivas por ambas
partes. Desde el punto de vista del cliente, junto a las consabidas utilidades de
lugar, espacio y tiempo, además deberán aportar nuevos contenidos que permitan
informar, educar, divertirse y emocionarse.
— Apostar por la interacción del mundo online y offline antes, durante y después de
todo el proceso de compra. Buscar que las experiencias físicas se complementen y
se amplifiquen online, y que el conocimiento online se mejore y clarifique offline.
El comprador ROPO (Research online y compra offline y viceversa) o
Showroomer, y las estrategias SOLOMO (combinar lo social con lo local y la
tecnología móvil), al igual que la tecnología digital, han llegado para quedarse. La
empresa debe que saber jugar, experimentar y sacarles los mejores resultados en
este nuevo escenario. Las acciones de Street marketing o de marketing de guerrilla
pueden verse complementadas y amplificadas de forma importante con la
digitalización de las mismas en las redes sociales. Otro buen ejemplo son las
aplicaciones para smartphones y tablets que permiten acciones de interacción y
monitorización con los leads y clientes antes impensables. Un buen ejemplo es la
app mytaxi, que ha permitido llevar a los taxistas del mundo offline al online,

66
 convirtiendo al Smartphone en su principal herramienta de trabajo, lo que ha
cambiado la forma de comunicarse con sus clientes. En 2014 tenían en España,
entre Madrid y Barcelona, más de 4.000 taxis activos (aproximadamente el 15%
del mercado, teniendo en cuenta que para formar parte de mytaxi los vehículos no
pueden tener más de 5 años de antigüedad), y a nivel mundial en apenas poco más
de 2 años tiene ya más de 10 millones de descargas y 45.000 taxistas conectados
entre todas las ciudades en las que está presente. Asimismo, más del 60% de sus
usuarios pagan ya a través del móvil.
— En esta misma línea, los distintos canales de ventas se unirán y las empresas
pasarán a ser omnicanal. El concepto omnicanal es un concepto de comercio
integral, de comercio 360º, donde los comercios minoristas pueden llegar a los
consumidores a través de distintos medios y canales, tanto desde sus
establecimientos físicos (brick and mortar), como a través de tiendas online,
aplicaciones móviles, programas de vales de descuentos, plataformas de comercio
electrónico de terceros, redes sociales, venta por catálogo o también a través de
centros de atención telefónica. Recientemente se han publicado dos recientes
estudios elaborados por dos importantes multinacionales (IBM, 2013, y Deloitte,
2014). Para IBM 2 , para que las empresas consigan que los consumidores compren
sus productos deberán crear experiencias positivas a partir de las diferentes fuentes
de información disponibles para sus clientes. Para Deloitte 3 , los canales de venta
online o los teléfonos móviles permiten mejorar la comunicación con compradores
o potenciales compradores, que en un entorno offline no llegarían a comprar, bien
por falta de stock en una tienda física o por tener que esperar haciendo cola para
comprar o pagar. Dicho estudio señala que los ingresos generados por la venta
online en los sectores Moda y Decoración en Europa no sólo no conllevan un
descenso en la facturación a pie de calle, sino que tienen un efecto positivo sobre
la misma, dado que la complementan. El motivo de este fenómeno es que en el
entorno tecnológico actual los consumidores tienden cada vez más a utilizar una
combinación de varios canales a lo largo del proceso de compra. Por tanto, si las
empresas desean hacer frente a este nuevo entorno, sus equipos de ventas
relacionales deberán ser expertos en esta nueva forma de vender, ser muy buenos
conocedores del producto y la marca que venden, de la empresa que representan, y
de los clientes a los que se dirigen, y por último deberán ser buenos conocedores
de la tecnología que les permita acercarles a ellos.
— Las empresas deben mejorar la vigilancia de lo que ocurre en el mercado y las
acciones de patrocinio. Las asociaciones con institutos tecnológicos, con
observatorios de tendencias o con empresas especializadas en este campo, se
incrementarán de forma notable en los próximos años. La vigilancia tecnológica
dejará de ser una tendencia para pasar a ser una actividad cotidiana de la empresa,
a convertirse en un «must». La proactividad requerirá estar más atento a lo que

67
 dicen las redes sociales de la empresa y de sus vendedores. El vendedor relacional
tendrá que adoptar un papel más proactivo, que le permitirá vertebrar y dinamizar
la relación con el cliente. Saber comunicar, escuchar, mimar, atender, compartir y
conversar con la frecuencia deseada por el cliente serán requisitos ineludibles para
el equipo de ventas en la creación de experiencias relacionales positivas. En este
sentido, las acciones de patrocinio se incrementarán por la propia demanda de los
clientes. El patrocinio sirve para conectar con el cliente a través de actividades que
son de su interés, y además es un potente medio de promoción de la imagen de la
empresa patrocinadora que permite una segmentación eficaz de su público y es
fácilmente aplicable a blogs y otros medios online, como pueden ser plataformas
de e-learning con cursos especializados. Por tanto, su uso se incrementará en los
próximos años.
— Las relaciones B2B, B2C, C2C se socializarán aún más. Según datos de Forrester
Research, más de dos terceras partes de la información que manejan los usuarios y
consumidores para informarse de un producto o servicio no procede de las
empresas fabricantes o distribuidoras del mismo, sino de los propios usuarios. El
V Estudio de uso de las Redes Sociales publicado por IAB Spain y Elogia en abril
de 2014 señala que el 47% de los usuarios de internet usa las redes sociales para
buscar opiniones de otros usuarios respecto a productos/servicios en los que están
interesados. Este dato ayuda a entender que las empresas deberán cambiar la forma
de interrelacionarse con sus clientes y con el mercado en general, y deberán ser
más proactivas para conseguir socializar la experiencia de uso del producto.
— La empresa y sus marcas deberán ser capaces de crear WOM positivo, establecer
estrategias y desarrollar acciones de marketing de boca-oreja (WOMM). Esto
implicará adoptar una visión integral de 360º de la empresa y pasar a entender a su
público objetivo como a una comunidad donde no se contratan espacios, sino que
se gana la atención de las personas. En este nuevo espacio las personas son las
protagonistas, las que deciden qué preguntar, cuándo, cómo y desde dónde, y al
final, si quieren, deciden comprar. Pero sobre todo la empresa deberá colocar a las
personas en el centro de todo el proceso. En el entono online deberá colocar al fan
de la marca en el centro y que sean ellos los que hablen de la empresa, los que
difundan sus bondades y su buen hacer. En las acciones en el punto de venta
deberá realizar acciones que llamen la atención del cliente, que le inviten a visitar
el punto de venta, que le motiven a participar y que generen experiencias positivas
de venta. Siguiendo el estudio de Deloitte, el 15% de los usuarios de internet ya
utiliza las redes sociales para hacer recomendaciones o críticas de los productos
que ha usado o comprado; este dato crece año a año.
— Las empresas deberán dotarse de estructuras organizativas y de funcionamiento
flexibles y adaptables a los continuos cambios del mercado y del entorno de la
empresa. Como se ha venido comentado a lo largo de este capítulo, los mercados

68
 son actualmente muy dinámicos y cambiantes, y los clientes son cada vez más
expertos, más activos y más difíciles de impactar con los métodos tradicionales de
marketing. Este dinamismo se mantendrá e incluso puede aumentar de forma
significativa, lo que implica que las empresas deberán estar preparadas para dar
respuesta a este dinamismo.

A tenor de todo lo indicado, una de las cuestiones que debe plantearse en los
próximos años un emprendedor o una empresa ya constituida ya no será ¿qué es lo que
sé hacer?, sino ¿para qué lo voy a hacer? Es importante entender cuál es la realidad del
mercado y su posible evolución, y tener clara la misión y visión de esa empresa en el
contexto en el que va a desarrollar su actividad. Junto a ello, habrá que plantearse por
qué tienen que comprarle a esta empresa y no a otra. Es decir, el empresario (y su fuerza
de venta relacional) deberá determinar cuál es el factor fundamental de diferenciación
que ofrece al mercado y a sus clientes. Ello le servirá para reflexionar e idear mejor su
oferta de valor desde la perspectiva del cliente. Sólo desde este planteamiento puede
establecerse la viabilidad económica de un nuevo proyecto, para poder ir evolucionando
de la mano de las nuevas tendencias y necesidades del cliente, ya que en caso contrario
la empresa no sobrevivirá.
En definitiva, para hacer un buen marketing orientado al mercado y al cliente y poder
tener éxito en la venta relacional hay que partir de forma honesta y creíble de las
inquietudes de los consumidores, tener en cuenta el entorno en el que desarrolla el
negocio, implicar al cliente en la propia actividad empresarial, tener en cuenta la
velocidad en la que se mueven los mercados, establecer los puntos de contacto
necesarios para poder atender adecuadamente al cliente, y hacerlo con el corazón.
También es importante entender el concepto de venta omnicanal y la comunicación
integrada o 360º que combine distintos mensajes y formatos para conseguir objetivos
funcionales, emocionales y sociales. Como se ha comentado, los clientes tanto actuales
como potenciales se comunican cada vez más a través de smartphones y tablets,
mediante emails, plataformas de mensajería instantánea, chats y otras tecnologías.
Comparten sus opiniones a través de redes sociales y buscan consejos en blogs. Por
tanto, las estrategias tradicionales utilizadas hasta ahora para acceder a los clientes están
quedando obsoletas, y necesitan complementarse con nuevas estrategias que permitan el
uso inteligente de las distintas herramientas de comunicación, como email, marketing, el
marketing móvil o el marketing de prescripción. Estas acciones son imprescindibles para
dar eficacia a la acción comercial. Los clientes demandan una comunicación
personalizada y adaptada a sus necesidades, donde se personalicen los mensajes y sus
contenidos, que permita crear compromiso o engagement con la empresa, sus marcas y
productos.
No perder de vista nunca al cliente es la clave. Hacerlo de forma honesta y creíble es
la forma, de modo que todo lo que se comunique debe ser verdad, y además debe

69
cumplirse en todos los puntos donde se interaccione con el cliente. Al final, tal y como
comenta Almudena Román, directora general de ING Direct España, «toda buena acción
de marketing debe permitir que la verdad pueda ser experimentada por el cliente» en
todas las interacciones con la empresa.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

Hometile, S. A., es una empresa española fabricante de pavimentos y

revestimientos cerámicos que tiene su planta de producción en Alcora (Castellón). La
empresa produce 8.000 m2 de pavimento y revestimiento cerámico a diario. La
empresa tiene más de 40 años de antigüedad, desde que la fundó Don Rafael Banyols
García, y a lo largo de este tiempo la empresa ha sufrido cambios importantes para ir
adecuándose a los cambios del entorno donde ha venido desarrollando su actividad.
Sus orígenes se remontan a finales de los años 60 del siglo XX, cuando Don Rafael
creó la empresa a partir de los ingresos generados a lo largo de más de 20 años, siendo
un importante productor y exportador de naranjas, negocio que a su vez heredó de su
padre. Para la creación de la empresa se asoció con Don Fernando Dorego Roca, un
químico que decidió introducirse en este sector incipiente. Don Rafael tenía el 60% de
las acciones y don Fernando el 40% restante. Durante más de 30 años ambos socios
estuvieron dirigiendo la empresa, Don Fernando en tareas de producción y
Administración, y Don Rafael asumiendo más tareas comerciales y de relaciones con
clientes.
A mediados de los años 90 Don Fernando se jubiló, y al no tener descendencia
cedió su parcela de trabajo al hijo mayor de Don Rafael, Alfonso Banyols Gil, pero
manteniendo sus acciones en la empresa. Alfonso era Ingeniero Químico y además
había realizado un MBA en la London Business School. Por su parte, los otros dos
hijos de Don Rafael se han ido incorporando progresivamente a la empresa. Carlos
Banyols Gil, Licenciado en Administración de Empresas y con un Master en Finanzas
y Contabilidad, lo hizo a principios de 2000, primero como un administrativo más en
la empresa, para poco a poco asumir las tareas administrativas y de gestión en 2007.
Por su parte, Lucía Banyols Gil, la pequeña del grupo, entró en la empresa en 2012.
Es Licenciada también en Administración de Empresas y ha realizado un Master de
Marketing e Investigación de Mercados. Al finalizar sus estudios estuvo durante dos
años trabajando para una importante consultora de marketing con sede en Madrid y
Londres, y en 2012, a petición de sus hermanos, se incorporó a la empresa, asumiendo
desde entonces tareas comerciales y de marketing, lo que permitió a su padre tener
una posición más descansada en la empresa, ya que aunque tiene edad de estar
jubilado sigue ejerciendo de presidente del consejo de administración y gerente de la
empresa. Don Fernando Dorego vendió en 2011 todas las acciones de la compañía a

70
su viejo amigo y colega de trabajo don Rafael, por lo que la empresa es desde
entonces propiedad de la familia Banyols Gil en su totalidad.
A lo largo de estos años ha pasado de producir básicamente pavimento y
revestimiento de pasta roja, a producir gres y revestimiento de pasta blanca, y desde
hace tres años porcelánico esmaltado y técnico. Empezó comercializando su producto
únicamente en el estado español, pero, progresivamente, desde principios de los años
90 del siglo XX comenzó a exportar, y actualmente vende en más de 40 países de todo
el mundo. De hecho, el 75% de su producción va destinado a exportación y sólo un
25% se vende en el mercado nacional. Fabrica revestimiento en distintos formatos,
desde el tradicional 20×20, 31×45 y 20×40 a los nuevos formatos de 10×10, 33×61,
25×73 o 31×60. En pavimento porcelánico los formatos son 40,2×40,2, 49,1×98,2,
16×98,2, 24.5×98,2, 49,1×49,1, 62,7×62,7 y 31,6×62,7. En gres las medidas son de
31,6×31,6 y 43,3×43,3.
Además, las nuevas tecnologías aplicadas a la producción y los acuerdos
especiales con Ferro, una de las principales empresas proveedoras de fritas, esmaltes y
colores cerámicos, han permitido que la empresa haya implantado la última
generación de máquinas de impresión y decoración digital de baldosas cerámicas injet
KermaInks 4.0, que aplica a los productos más representativos, los Tintas Ferro 4.0,
desarrollados en un medio a base de agua respetuoso con el medio ambiente, más
rentable, y que ofrece diez nuevos colores que proporcionan una mayor intensidad de
color y mayor tamaño de partículas (hasta 3 micras). InksNova 4.0 está diseñado para
el nuevo mate, efectos brillantes, blancos y de brillo. Ferro también ofrece esmaltes
especialmente ideados para sus impresoras digitales Jet, que se pueden aplicar a través
de la impresión digital. Cada uno de estos productos se puede aplicar con cabezales de
impresión de nueva generación, que descargan grandes cantidades de material sobre la
superficie de la baldosa. Esto le ha permitido crear una nueva línea de negocio
denominada Feelingtile, donde puede realizar espacios totalmente personalizados a
partir de un banco de imágenes que ha adquirido con derecho de reproducción, o si lo
desea el cliente reproducir una imagen propia en una superficie determinada, lo que le
permite abordar la decoración de cualquier espacio de forma diferenciada. Es decir,
permite personalizar cualquier superficie en función del gusto del cliente.
Para la venta de sus productos la empresa cuenta con un departamento comercial al
frente del cual se encuentra su hija Lucía, con la colaboración de su hermano mayor
Álvaro, que asume funciones de gerente, aunque también algunas tareas de director
comercial. El departamento cuenta con 12 comerciales, 9 para exportación y 3 para
España y Portugal. Disponen de un comercial para Alemania y países del centro de
Europa; otro para los países del este de Europa, especialmente Rusia, Polonia,
Ucrania y Rumanía; otro para Reino Unido, Irlanda, Dinamarca, Noruega y Suecia;
dos para Estados Unidos, que se reparten la costa este y el sur, y la costa oeste y el
norte, respectivamente; uno para los países asiáticos donde venden: Indonesia,

71
Tailandia, Singapur y Vietnam; tiene otro comercial para los países del norte de
África, otro para Francia, Italia y los Países Bajos, y el último para la zona de
Centroamérica y Sudamérica. En cuanto a los tres comerciales que venden en España
y Portugal, uno lleva Aragón, Cataluña, Levante, Murcia y Andalucía, otro lleva toda
la zona centro, Madrid, las dos Castillas, la Rioja y Navarra, y el tercero la zona norte
de España y Portugal.
Para desarrollar su trabajo cuentan con el apoyo del departamento de marketing,
integrado, además de por Lucía, por 6 personas más, donde hay una analista de datos,
un analista de tendencias, dos diseñadores de producto y una responsable de
promociones a clientes, además de un adjunto a la dirección de marketing, que se
encarga de coordinar las tareas más cotidianas y de asumir determinados roles y
responsabilidades cuando Lucía no está por motivos de viajes comerciales. Además,
el departamento comercial cuenta con 7 comerciales administrativos que se encargan
de apoyar las tareas de los comerciales en sus mercados y con sus clientes. La
empresa tiene implantado un ERP de SAP, que cuenta con un módulo
específicamente de gestión de clientes, y en el departamento de informática cuentan
con una persona que se encarga de facilitar todos los informes necesarios que se le
soliciten a partir de los datos almacenados en el sistema. La empresa cuenta en total
con más de 130 trabajadores. Factura más de 50 millones de euros y es la tercera
empresa más importante entre las españolas y un buen referente a nivel mundial.
Dispone de una buena reputación en cuanto a diseño y calidad de producto, y en
cuanto a sus clientes, la elevada competencia existente en los mercados hace que
desee replantearse su tarea de ventas, ya que en los dos últimos años ha visto cómo
sus expectativas de crecimiento no se han cumplido, e incluso el año anterior había
bajado sus ventas en un 2%, especialmente en Europa y el sureste asiático, creciendo
en el norte de África, Estados Unidos y Sudamérica. El objetivo para este ejercicio es
de crecer un 5% en facturación, e incrementar su presencia en Estados Unidos, Rusia,
Brasil y Chile. Además, tiene pensado entrar en el mercado chino, Sudáfrica y Corea
del Sur.
La empresa dispone de página web en cinco idiomas (español, inglés, francés,
alemán y ruso). Tiene Twitter, Facebook y dispone de distintos ambientes y catálogos
en Pinterest. Además, dispone de un blog de noticias de la empresa que actualiza cada
semana. Los comerciales de la empresa y los miembros del departamento de
marketing pueden subir contenidos cuando lo estimen oportuno, y suelen viajar con
dispositivos móviles con conexión a Internet.

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. ¿Cómo debe desarrollar la empresa la venta relacional?

Pregunta 2. ¿Debe la empresa ampliar su departamento comercial o el de

72
 marketing con nuevas incorporaciones? En caso afirmativo, ¿qué perfil deberían
poseer y qué funciones deberían desempeñar?
Pregunta 3. ¿Cómo podría apoyarse en los medios online para mejorar sus
resultados offline? ¿Cómo puede la empresa mejorar la escucha activa de sus
clientes?
Pregunta 4. ¿Qué otras decisiones de carácter comercial estratégico y operativo
debe tomar la empresa para alcanzar sus objetivos de crecimiento?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de once cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es correcta.

a) La venta relacional se centra en crear y mantener relaciones satisfactorias.

b) La venta relacional no tiene nada que ver con el marketing relacional.
c) La venta relacional se centra en las ventas puntuales más que en la generación
de clientes satisfechos.
d) En la venta relacional no es importante que la empresa vendedora consiga la
participación del cliente, sino únicamente la venta al cliente.

2. El marketing de relaciones desde una perspectiva amplia...

a) Considera únicamente las relaciones entre empresa y cliente.

b) Engloba las relaciones entre la empresa con sus clientes y con cualquier otro
actor de su entorno, así como todas las relaciones que se producen en el interior
de la organización.
c) Engloba las relaciones entre la empresa con sus clientes y con cualquier otro
actor de su entorno, pero no las relaciones en el interior de la organización.
d) Engloba las relaciones entre la empresa con sus clientes, con sus proveedores
más habituales y con el departamento comercial de la organización.

73
3. La venta transaccional...

a) Adopta una perspectiva del largo plazo y el vendedor se centra en vender los
productos.
b) Exige un elevado nivel de compromiso con los clientes.
c) Adopta el enfoque de gestión de cartera de productos y del ciclo de vida del
producto.
d) Comporta un elevado seguimiento postventa.

4. La venta relacional...

a) Adopta una perspectiva del corto plazo.

b) Adopta el enfoque de la gestión de la cartera de clientes y del ciclo de vida del
cliente.
c) El vendedor se centra en crear y mantener relaciones satisfactorias.
d) Todas las anteriores.

5. ¿Cuál de las siguientes fases no está dentro de las etapas de la venta relacional?

a) Análisis de la cartera de clientes.

b) Análisis de la competencia.
c) Monitorización de las acciones.
d) Análisis de situación de la empresa.

6. El WOMM es...

a) Un anglicismo que define la aplicación del marketing al boca a boca teniendo

en cuenta el entorno digital.
b) Un anglicismo que define el marketing aplicado al mercado de las mujeres.
c) Un anglicismo que define el marketing omnicanal.
d) Un anglicismo que define el marketing que deben planificar las empresas mes a
mes.

7. El analista o dinamizador de ventas se encarga de...

a) Contactar directamente con los clientes, hacerles ofertas personalizadas, cerrar

las ventas y gestionar el cobro.
b) Aportar ideas con valor para los comerciales de la empresa y ayudar a diseñar
espacios de venta más agradables y que favorezcan la generación de
experiencias positivas para los clientes.
c) Dotar de contenidos a las campañas promocionales, así como enviar cupones y
muestras, y del diseño de la web de la empresa.

74
 d) Todas las anteriores.

8. ¿Cuál no es una de las acciones a llevar a cabo por el vendedor para propiciar el
desarrollo de la venta relacional?

a) La intensificación y ampliación de las relaciones con los clientes actuales.

b) Trasladar y comunicar a la empresa cuáles son las necesidades de los clientes.
c) Aprender del cliente y buscar que él aprenda de la empresa.
d) Desagregar al cliente de la propia actividad comercial y productiva de la
empresa.

9. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es verdadera?

a) Las acciones de patrocinio se incrementarán por la propia demanda de los

clientes.
b) La vigilancia tecnológica dejará de ser una tendencia para convertirse en una
actividad cotidiana de la empresa.
c) Una de las cuestiones que debe plantearse un emprendedor o una empresa
actualmente, y en los próximos años, será: ¿qué es lo que sé hacer?
d) Las acciones de Street marketing o de marketing de guerrilla pueden verse
complementadas y amplificadas de forma importante en las redes sociales.

10. ¿Cuál de las siguientes será una de las tendencias en los próximos años en la
venta relacional?

a) Las empresas y sus marcas deberán ser capaces de crear WOM positivo.
b) Se potenciará la escucha activa únicamente a través de los medios digitales.
c) Las empresas dejarán de ser empresas omnicanal.
d) La interacción del mundo offline y online dejará de ser relevante.

11. ¿Qué significa el acrónimo WOM?

a) Word of Marketing.
b) Word of Mind.
c) Win of the Month.
d) Word of Mouth.

Solución

1 a); 2 b); 3 c); 4 b); 5 b); 6 a); 7 b); 8 d); 9 c); 10 a); 11 d)

75
 PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Cómo debe estar estructurado un departamento comercial de venta relacional?

2. En una empresa con cultura relacional, ¿cuáles son las principales decisiones que
debe tomar un director comercial?
3. ¿Cuáles son las fases que integran la venta relacional? ¿Cuál o cuáles consideras
que son más relevantes?
4. En el proceso de redefinir su cultura de ventas, ¿qué ratios debe implantar una
empresa relacional para medir el nivel de interrelación de un cliente con la
empresa? ¿Cuáles crees que son los más importantes?
5. ¿Cuál es tu opinión sobre la socialización de las marcas y de las empresas? ¿Cómo
crees que debería realizarse ese proceso? ¿Qué ventajas implica?

TÉRMINOS CLAVE

— Marketing de relaciones. — Cooperación.

— Venta relacional. — Estrategias omnicanal.
— Escucha activa comerciales. — Prosumidor.
— Habilidades sociales. — SOLOMO.
— Engagement. — ROPO.
— Nuevas tecnologías de la — Showroomer.
información. — Plan de ventas relacional.
— Confianza. — Socialización de las marcas.
— Compromiso. — Word of Mouth Marketing
(WOMM).

BIBLIOGRAFÍA
Berry, L.L. (1983): «Relationship Marketing». En L. L. Berry, G. L. Shostack y G. D.
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Quality, Customer Service and Marketing Together. Oxford: Butterworth-
Heinemann.
Claycomb, C. y Martin, Ch. L. (2002): «Building customer relationships: an inventory of
service providers’ objectives and practices», Journal of Services Marketing, vol. 16,
n.o 7, pp. 615-635.

76
Deloitte (2014): La oportunidad omnicanal. Unlocking the power of the connected
consumer. A report for eBay. Febrero.
García Boadilla, L. M. (2011): + Ventas. Esic.
Grönroos, C. (1994): «Quo Vadis, Marketing? Toward a Relationship Marketing
Paradigm», Journal of Marketing Management, vol. 10, pp. 347-360.
Gummesson, E. (1995): «Relationship marketing: Its role in the service economy». En
W. J. Glynn y J. G. Barnes (eds.), Understanding Services Management, pp. 244-268.
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Ingram, T. N., LaForge, R.W. y Schwepker, Ch. H. (1992): Sales Management Analysis
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Kotler, Ph. y Keller, K.L. (2012): Dirección de Marketing (14.a ed). Madrid: Prentice
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IBM (2013): De las transacciones a las relaciones. Mayo. Más información en:
http://www.ibm.com/ibm/files/B654657B28766A32/De_las_transacciones_a_las_relaciones_Final.pd
http://es.wikipedia.org/wiki/Prosumidor
http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx
http://www.puromarketing.com/53/19518/consumidores-necesitan-para-olvidar-mala-
experiencia-atencion.html
http://www.puromarketing.com/53/19447/quien-quien-proceso-ventas.html
http://www.puromarketing.com/13/16124/herramientas-marketing-imprescindibles-para-
eficacia-esfuerzos-ventas.html
http://www.businessdictionary.com/definition/relationship-selling.html#ixzz2xDOFlG4i
Jolson, M. A. (1997): «Broadening the scope of Relationship Selling», Journal of
Personal Selling & Sales Management, Special Issue on National Account
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Reichheld, F. F. y Earl Sasser, Jr. (1990): «Zero Defections: Quality Comes to
Services», Harvard Business Review, 68 (septiembre-octubre), pp. 105-111.

NOTAS
1 Anglicismo formado a partir de la unión de los conceptos productor y consumidor, que identifica al consumidor
que se convierte también en productor de contenido. Es quien realmente hace uso a fondo de las aplicaciones o
sitios web aportando información o contenido, ya que el consumidor de hoy ya no se conforma sólo con consumir,
sino que opina, ofrece información de un producto o servicio y produce contenido sobre su experiencia.

Fuente: Diccionario LID de Marketing Directo e Interactivo.

2 IBM (2013): De las transacciones a las relaciones. Mayo. Más información en
http://www.ibm.com/ibm/files/B654657B28766A32/De_las_transacciones_a_las_relaciones_Final.pdf.

77
3 Deloitte (2014): La oportunidad omnicanal. Unlocking the power of the connected consumer. A report for eBay.
Febrero.

78
PARTE SEGUNDA
Técnicas de ventas

79
 3
El proceso de ventas y sus fases iniciales

En los dos primeros capítulos se ha pretendido enmarcar la venta relacional en el

contexto de la empresa y del marketing, y establecer las bases filosóficas de su
orientación. Con el capítulo 3 se entra en la segunda parte de contenidos del libro, que se
ocupa de las tareas del vendedor y del desarrollo de las distintas fases de la venta
relacional. A lo largo de los tres capítulos siguientes se abordarán las propuestas para
planificar e implantar una venta relacional exitosa. En el presente capítulo se describe el
proceso global de venta relacional y se desarrollan las fases iniciales (prospección,
preparación, contacto y CRM).

3.1. EL PROCESO DE VENTAS

Partiendo de la idea de que la venta no es una actividad única, sino que engloba al
conjunto de actividades diseñadas para promover la compra de un producto o servicio,
así como la posterior satisfacción y fidelización del cliente, ésta requiere de un proceso
que ordene la implementación de sus diferentes actividades. En caso contrario, no se
podría satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni contribuir
al logro de los objetivos de la empresa.
En base a ello, en las ciencias empresariales y de negocios el proceso de ventas se
describe como un método o enfoque que se diseña con el fin de vender un producto o
servicio.
Entre las razones que justifican la definición formal del proceso de ventas se incluyen
la gestión del riesgo asociado al vendedor y al comprador, la estandarización de la
interacción con el cliente durante las ventas y la generación de ingresos crecientes.
En términos generales, todas las técnicas de venta desarrolladas presentan los mismos
pasos o etapas, lo cual aporta un tronco común para definir el proceso de ventas habitual.
En concreto, el proceso de la venta se resume en las siguientes fases (figura 3.1):

— Prospección: se trata de localizar personas u organizaciones calificadas, llamadas

prospectos, para comprar los productos de la empresa.
— Preparación: recoge el conjunto de decisiones previas al contacto con el

80
 prospecto, asociadas al establecimiento de los objetivos a alcanzar, el análisis de
sus deseos y necesidades, la selección de la estrategia a seguir y el precontacto.
— Acercamiento: se relaciona con la generación y gestión del momento en el que la
empresa entra en contacto para entablar la relación con el prospecto.
— Gestión de bases de datos de clientes (CRM): guarda relación con las tareas de
creación, gestión y mantenimiento de las bases de datos como herramienta central
en el tratamiento de la información del cliente.
— Presentación y demostración: tiene como objetivo hacer una propuesta formal,
clara y detallada de los productos y soluciones a ofrecer en base a las necesidades
presentes y futuras del cliente o prospecto.
— Tratamiento de objeciones: se refiere a posibles situaciones en las que el vendedor
debe hacer frente a posibles objeciones, dudas y cuestiones que pueda realizar el
prospecto.
— Cierre: asociado a las acciones llevadas a acabo por el vendedor con tal de
acordar la venta, llegando así a un pacto respecto a los requerimientos y los
detalles vinculados a la misma.
— Atención al cliente y gestión de reclamaciones: después de prestar el servicio o
producto es importante evaluar el grado de satisfacción del cliente y estar atento
ante cualquier retroalimentación que éste pueda hacernos llegar con el fin de
resolverla.

Cada una de estas fases serán tratadas con mayor profundidad a lo largo de los
próximos tres temas, estructurándose de este modo en tres bloques generales:

— Fases iniciales: desde la prospección hasta la gestión de bases de datos de clientes

(vistos en el segundo apartado del presente capítulo).
— Fases avanzadas: desde la presentación hasta el cierre (se tratará en el capítulo 4).
— Fase de seguimiento: en relación a la atención al cliente y gestión de sus
reclamaciones (se verá en el capítulo 5).

Por tanto, el proceso de venta, y la relación a largo plazo con el cliente que ésta
conlleva, supone una secuencia circular y no lineal. La venta ideal no debería llegar
nunca a un punto final, ya que esto implicaría perder los clientes que ya teníamos,
debiendo buscar nuevos prospectos, esto es, teniendo que comenzar el proceso de ventas
desde el principio. En la actualidad, la captación de nuevos clientes resulta sumamente
costosa, tanto en tiempo como en recursos, de manera que reducir la relación con los
nuevos clientes a una única venta hace que la operación con los mismos no resulte
rentable para la empresa (Vidales y Redondo, 2007).
En todo caso, hay que puntualizar que, a pesar de que todas estas etapas pueden
encontrarse en una forma u otra en cualquier proceso de venta, no hay un diagrama único
que sea utilizado por todos los vendedores. De hecho, podremos encontrarnos en

81
situaciones extremas totalmente distintas, de manera que mientras un proceso de venta
puede ser completado en cuestión de minutos, otro puede implicar varios meses de
negociación. La estructura exacta vendrá determinada por factores diversos, como el
sector del mercado y la industria, las políticas y procedimientos de la empresa
proveedora implicada, e incluso por ciertas restricciones gubernamentales o comerciales
que puedan aplicarse en el mercado en cuestión.

Figura 3.1. Fases generales del proceso de ventas.

3.2. LAS FASES INICIALES EN EL PROCESO DE VENTA

A lo largo del presente apartado nos centraremos en el análisis de los principales

aspectos a tener en consideración en cada una de las distintas fases que comprenden el
inicio de la relación entre el vendedor y el cliente.
En estas etapas el vendedor realiza una labor de búsqueda y recopilación de
información respecto a posibles prospectos. Una vez identificados, se lleva a cabo una
labor de acercamiento sobre los mismos, estableciéndose así el primer contacto entre los
dos agentes, en el que el vendedor comunica su intención de venta. Finalmente, en virtud
de las comunicaciones establecidas sobre los distintos prospectos, el vendedor desarrolla
una tarea de cualificación a través de la cual es capaz de determinar en qué medida estas
comunicaciones se han establecido con interlocutores válidos, esto es, prospectos con
alguna necesidad, deseo de satisfacerla y capacidad para ello, susceptibles de convertirse
en clientes de la empresa. En tanto en cuanto estas etapas no generen interlocutores
válidos, el vendedor no continuará con el siguiente bloque de fases avanzadas, sino que
tratará de revisar el proceso expuesto hasta alcanzar prospectos cualificados y en
disposición de compra. En su defecto, deberá plantearse el seguir insistiendo en esta
venta.
Adicionalmente, el mayor enfoque hacia la relación experimentado por la disciplina
de ventas en los últimos años lleva a una clara evolución, que va de una orientación
dirigida a las masas a una visión personalizada de la venta. Para lograr esta relación

82
individualizada con el cliente resulta necesario apoyarse en determinadas tecnologías de
la información. Concretamente, en sistemas de gestión de la relación con el cliente que
actúen de soporte para manejar grandes volúmenes de datos asociados al cliente, así
como administrarla a través del proceso de venta. En la terminología especializada, esta
idea queda recogida bajo el concepto de Customer Relationship Management (CRM).

3.2.1. La prospección de ventas

La fase de prospección supone el primer paso del proceso de venta y consiste en la

búsqueda de clientes potenciales, es decir, aquellos que aun no siendo clientes de la
empresa en la actualidad, tienen grandes posibilidades de serlo.
A lo largo de los siguientes subapartados analizaremos la importancia de esta fase
dentro del proceso de ventas y repasaremos los principales aspectos a tener en cuenta a la
hora de organizar la labor de prospección, así como en el planteamiento de las posibles
fuentes de información a las que recurrir en la búsqueda de los prospectos.

3.2.1.1. La importancia de la prospección de ventas

La prospección, tal y como se ha expuesto anteriormente, se asocia a la búsqueda de

nuevos clientes. Sin embargo, a pesar de que a priori este paso puede parecer bastante
sencillo, la realidad es que la efectividad de sus resultados depende de la realización por
parte del vendedor de un examen más complejo en base a un planteamiento detenido y
estructurado. A continuación se detallan una serie de cuestiones fundamentales que
caracterizan la fase de prospección y que justifican su relevancia como etapa inicial del
proceso de ventas:

— La clave para la prospección eficaz es saber dónde buscar y qué buscar. El

vendedor que no da respuesta a estas cuestiones acaba limitándose a ocupar su
tiempo realizando intentos fallidos tras contactos arbitrarios, trayendo como
resultado una pronunciada sensación de frustración. En este sentido, no debe
confundirse la prospección con el mero contacto con posibles clientes por parte del
vendedor, pues, con carácter previo, éste debe ser capaz de identificar a esos
clientes potenciales en base a criterios estratégicamente establecidos.
— Los prospectos requieren de una catalogación en función de sus distintas
características. Cada uno de los prospectos identificados puede representar un
valor distinto según los intereses particulares del vendedor, así como implicar un
esfuerzo o compromiso de recursos mayor o menor por parte de éste. Es por esta
razón que la identificación inicial de prospectos debe acompañarse de una
catalogación de los mismos en función de estos criterios.
— Cada tipología de prospectos requiere de un tratamiento particular. El hecho de

83
 clasificar a los prospectos identificados en grupos distintos, atendiendo a sus
diferentes características, supone una ayuda para el vendedor a la hora de utilizar
las técnicas de aproximación más adecuadas para cada prospecto, pudiendo
desarrollar una estrategia selectiva y, de este modo, contribuyendo a un mayor
impacto en sus actuaciones. Por ejemplo, es posible que un vendedor de material
de oficina haya identificado los siguientes segmentos como mercados objetivos
sobre los que actuar: el estado, los gobiernos autonómicos y municipales, las
empresas de consultoría, las universidades, etc. Ahora bien, ¿es necesario que
estudie el perfil individual de cada uno de los segmentos identificados con el fin
de ajustar sus tácticas de venta a cada uno de ellos? En efecto, el contacto directo
podría funcionar en el caso de las empresas de consultoría, pero ¿sería este método
igualmente aplicable en el caso del Estado? De igual manera, ¿es la empresa
vendedora capaz de predecir de forma única aquello que cada uno de sus clientes
potenciales espera de ella? Todas estas preguntas nos llevan a remarcar la
importancia de que la prospección se base en un análisis profundo e
individualizado sobre los distintos prospectos, para así adaptar de la mejor manera
el plan de acción diseñado por el vendedor sobre cada uno de ellos.
— La prospección se plantea bajo una responsabilidad compartida. La empresa
debe contemplar la prospección como un proceso continuo en el que todas las
áreas que la integran (en especial la fuerza de ventas, pero no sólo ésta) deben
participar. En base a esta idea, todos los miembros de la empresa deben tener su
«radar de prospección» activado en todo momento, ya que, muy a menudo, los
futuros clientes son descubiertos en situaciones completamente cotidianas.

Por tanto, la prospección no se reduce a la acumulación, sin más, de nombres y

direcciones y a la adopción de una respuesta unificada sobre el mercado por parte del
vendedor, sino que engloba todo un conjunto de actividades cuyo fin es recabar
información específica que respalde las posibilidades de que un agente individual o
colectivo pueda convertirse en comprador de los productos o servicios ofrecidos por la
empresa.

3.2.1.2. Organización de la prospección de ventas

A la luz de los diferentes factores apuntados anteriormente, queda claro que la

prospección es un proceso complejo que requiere de una labor de planificación por parte
de la empresa.
A este respecto, a pesar de que la calidad de los resultados asociados a la prospección
desarrollada por una empresa o vendedor podrá variar dependiendo tanto de factores
internos (el tipo de producto o servicio comercializado, los recursos y capacidades de los
que dispone la empresa) como externos a la empresa (el contexto en el que se desarrolla

84
la actividad comercial, las características del mercado sobre el que la empresa plantea la
venta), lo cierto es que independientemente de estos condicionantes la labor de
prospección contemplará la elaboración de un plan de prospección que recoja las
siguientes etapas (figura 3.2):

Figura 3.2. Etapas en la elaboración del plan de prospección.

1. Conocimiento interno

El primer aspecto exigible al vendedor, con carácter previo al comienzo del propio
plan de prospección, guarda relación con el conocimiento exhaustivo de los límites y
posibilidades internos de la empresa. Es decir, el vendedor debe partir de un escenario
claro y concreto en el que se tenga el máximo detalle acerca de los diferentes productos
o servicios a ofertar, sus características y funcionalidades, los posibles beneficios
asociados a cada uno de ellos, así como los recursos y capacidades disponibles que
permitan apoyar la labor de venta de la empresa. Estos factores marcarán el punto de
partida sobre el que construir el plan de prospección del vendedor.

2. Establecimiento de los criterios de búsqueda

Conocida la situación interna de la empresa, con la consiguiente identificación de sus

límites y posibilidades, el vendedor podrá determinar la tipología de clientes a los que
puede y desea dirigirse. En este sentido, resulta fundamental el fijar unos criterios
mínimos de búsqueda que permitan llevar a cabo un filtrado inicial del mercado con el
fin concretar la búsqueda en aquellos prospectos realmente alcanzables por la empresa
en función de su contexto interno. En términos generales, la empresa debe asegurarse
que los criterios fijados permiten asegurar que los prospectos identificados cumplirán los
siguientes requisitos mínimos (Kotler y Armstrong, 2013):

— Interés: tienen la necesidad del producto o servicio ofertado.

— Ingresos: poseen el potencial de compra suficiente como para garantizar un
mínimo de rentabilidad potencial.
— Acceso: tienen la capacidad de adquirir el producto o servicio.

85
 — Cualificación: en el caso de que la compra o uso del producto requiera de una
determinada cualificación, el vendedor debe asegurarse de que se cumple esta
condición.

3. Determinación de las fuentes de información

Establecidos los criterios sobre los que proceder en la búsqueda de prospectos, el

siguiente paso consistirá en determinar las fuentes de información sobre las que se
realizará esta búsqueda. La elección de una fuente u otra vendrá determinada por
factores como el tipo de producto o servicio a comercializar, el contexto de mercado
sobre el que realizar la búsqueda, el presupuesto disponible, la experiencia y formación
del vendedor, etc. En concreto, las distintas alternativas a utilizar por el vendedor se
estructuran en dos grandes grupos, las fuentes directas e indirectas, en función de si el
origen de la información se asocia al ámbito interno o externo de la empresa
respectivamente. Las principales variantes dentro de cada uno de estos dos grupos serán
tratadas con mayor profundidad en el apartado 3.2.1.3 del presente capítulo.

4. Identificación de los prospectos

Gracias al proceso de búsqueda llevado a cabo en la etapa anterior, la empresa será

capaz de preparar una lista inicial de prospectos, donde quedarán recogidos, en función
de los criterios establecidos, todos aquellos que realmente necesitan el producto,
garantizan una rentabilidad mínima, tienen capacidad de adquirir el producto y, en su
caso, la cualificación necesaria.

5. Evaluación de los prospectos

Tomando como referencia la lista inicial de prospectos, el vendedor los evaluará

tratando de determinar un perfil individual de cada uno de ellos. En base a estos perfiles,
procederá a su clasificación en distintos grupos en función de ciertas variables, cuya
elección dependerá de la casuística concreta que rodea a cada empresa. Por ejemplo, para
una agencia de viajes puede resultar fundamental diferenciar a sus posibles clientes en
función de su nivel de renta o su edad, ya que la oferta de viajes adecuada para cada uno
de ellos será sustancialmente distinta. Sin embargo, para una empresa dedicada a la
venta de material de oficina, variables como el número de trabajadores, el consumo de
papel o las dimensiones de departamentos asociados a las labores de gestión y
administración pueden resultar de gran importancia.
A pesar de que las variables a considerar pueden ser muy diversas, todas ellas pueden
sintetizarse en dos dimensiones generales que serán de gran utilidad para la empresa a la

86
hora de evaluar el atractivo real de los prospectos identificados: la rentabilidad potencial
asociada al prospecto (puede incluir aspectos como el volumen de ventas, frecuencia de
pedidos, reputación del comprador, etc.) y el esfuerzo requerido por el vendedor para
llegar a él y atenderle (recogiendo aspectos como el grado de adaptaciones del producto
requeridas, necesidades logísticas, requerimientos burocráticos, etc.). Como muestra la
tabla 3.1, a partir de la consideración de estas dos dimensiones la empresa será capaz de
diferenciar cuatro niveles de atractivo en sus prospectos.

TABLA 3.1
Tipología de prospectos en función de su atractivo

Los prospectos situados en el cuadrante I serán los de mayor atractivo para el

vendedor, ya que aun representando un potencial de beneficios alto para el vendedor, su
atención no requiere realizar un esfuerzo excesivo.
En condiciones totalmente opuestas se encuentran los prospectos recogidos en el
cuadrante IV. Éstos representan los prospectos menos atractivos, pues conllevan un alto
esfuerzo por parte del vendedor, siendo prospectos asociados a rentabilidades menores.
Por último, los cuadrantes II y III plantearán situaciones intermedias, en las que el
vendedor deberá plantearse en cada caso el contemplar o descartar la posible atención a
estos prospectos.
De este modo, la empresa contará con un grupo reducido de grupos de distinta
importancia, cuyos miembros compartirán unas mismas características comunes. A partir
de esta clasificación será capaz de determinar un orden de prioridad a la hora de diseñar
su hoja de ruta.

6. Confección de la hoja de ruta

Catalogados los prospectos según su atractivo, y establecido así un orden de prioridad

en la atención a los prospectos identificados, la siguiente etapa supone confeccionar

87
formalmente la hoja de ruta o plan de trabajo a seguir por el vendedor. Esta tarea resulta
de gran importancia, ya que permite economizar los costes asociados a la venta, tanto en
tiempo como en recursos, al tiempo que aumentar la productividad del vendedor.
De este modo, la empresa necesita programar el volumen semanal y mensual de los
nuevos prospectos a considerar, así como las zonas concretas sobre las que actuar. En
base a ello, podrá diseñar un calendario de visitas lógico, equilibrado y rentable. A este
respecto, conviene remarcar que, aunque a priori se pueda pensar que incrementando el
número de visitas por día puede elevar la productividad del vendedor, no es la cantidad
de visitas lo que realmente importa, sino la calidad de lo logrado en las mismas. De ahí
la importancia de esta labor de programación formal.

7. Seguimiento y control

Finalmente, es importante que el vendedor lleve a cabo un seguimiento continuo

sobre el proceso de prospección en su conjunto, a fin de controlar su correcto
funcionamiento o, en su defecto, proceder a la mejora o modificación de los aspectos que
se estimen oportunos, con tal de garantizar la eficacia del proceso en prospecciones
futuras.

3.2.1.3. Fuentes de información en la prospección de ventas

Como se ha apuntado anteriormente, la elección por parte de la empresa de las

fuentes sobre las que realizar la búsqueda de prospectos se fundamenta en factores
diversos, como pueden ser el tipo de producto o servicio a comercializar, las variables
que caracterizan el mercado a analizar, el presupuesto del que se dispone, así como otros
factores asociados al propio vendedor, tales como su experiencia y formación.
A continuación se detallan las principales fuentes de información sobre las que
proceder a la búsqueda (Manera et al., 2000; Küster y Román, 2006), las cuales pueden
estructurarse en dos bloques generales (tabla 3.2):

— Fuentes directas: donde el origen de la información se asocia al ámbito interno de

la empresa.
— Fuentes indirectas: en las cuales la información proviene del ámbito externo de la
empresa.

TABLA 3.2
Las fuentes directas e indirectas en la prospección de ventas

88
1. Fuentes directas

— Referencias personales: la información sobre el prospecto proviene de personas

allegadas, como familiares o amigos.
— Cartera de clientes: se corresponde con la propia base de datos interna de clientes
generada por la empresa en el transcurso de su actividad. De este modo, los
clientes reales del vendedor, es decir, aquellos con los que éste ya trabaja, pueden
aportarle información que le permita identificar a otros clientes potenciales.
— Punto de venta: parte de una concepción compartida por los distintos estamentos
de venta de la empresa, por la cual todos los individuos implicados, en especial los
propios vendedores, asumen funciones adicionales a la propia labor de venta.
Entre estas funciones se encontraría la de desarrollar una atención intensificada
constante con el fin de detectar posibles clientes para la empresa.
— Marketing directo: supone aprovechar la comunicación directa entre la empresa y
los posibles clientes a través de determinados medios, entre los que destacan el
mailing, el telemarketing, el uso de la web y la venta multinivel.

• El mailing consiste en enviar por correo una carta personalizada a un grupo de

personas pertenecientes a una lista debidamente seleccionada de clientes
potenciales. El desarrollo de Internet ha llevado a la evolución de este medio
hacia el e-mailing, llevándose a cabo el envío a través del correo electrónico en
lugar del correo postal.
• El telemarketing supone entablar un diálogo directo con el cliente potencial a
través de la red telefónica. Dentro de este método también se incluyen los
servicios preventa de atención al cliente o servicio técnico, gestionados por
profesionales que están capacitados para dar solución a los problemas que se
plantean en distintos ámbitos relacionados con la actividad de la empresa. Estos
medios pueden ser fuente de localización de nuevos clientes. Al igual que en el
caso anterior, el desarrollo de la tecnología ha permitido sofisticar

89
 enormemente esta actividad, dotándola de mayores y mejores medios,
ampliando su campo de aplicaciones e incrementando su eficacia.
Uno de los aspectos más importantes para el éxito de estos dos primeros
métodos de marketing directo son las bases de datos y los listados con los que
la empresa cuenta como referencia a la hora de aplicarlos.
• El uso de la web se refiere a la utilización de soportes y medios virtuales en la
búsqueda de información. Así, en el caso de empresas dedicadas al comercio de
bienes industriales, las propias páginas corporativas de las empresas pueden
aportar información variada y completa sobre las mismas, que puede ser
utilizada por el vendedor para identificar posibles prospectos. Por otro lado,
incluso en el caso de las empresas dirigidas a mercados de consumo,
determinados soportes como las redes sociales, blogs, etc., pueden resultar de
gran utilidad para detectar individuos susceptibles de convertirse en clientes de
la empresa.
• La venta multinivel representa un sistema de distribución y venta directa por
medio de una red de distribuidores individuales independientes sin
establecimiento que venden a sus clientes particulares (familiares, vecinos y
amigos). Adicionalmente, estos distribuidores tienen la potestad de convencer a
otros para que hagan lo mismo: vender en plan particular y auspiciar a otros
que se integren en la red. De este modo, esta venta intensiva en red es fuente
generadora de nuevos prospectos de forma viral.

— Ferias, exposiciones y eventos sectoriales: permiten establecer contacto con

diferentes públicos objetivo, entre ellos con un gran número de clientes, ya sean
actuales o potenciales, en un mismo espacio y durante un corto período de tiempo.
En este sentido, todos estos escenarios se postulan como una de las principales
fuentes de información en la prospección de nuevos mercados.
— Acciones promocionales: las distintas acciones promocionales ejercidas por la
empresa tratan de atraer la atención del consumidor hacia el producto. En esta
línea, son un medio de acercamiento y captación de nuevos clientes por parte de
ésta.

2. Fuentes indirectas

— Referencias comerciales: recoge aquellas referencias de naturaleza comercial con

procedencia distinta a las propias fuentes personales asociadas en el entorno
directo del vendedor. Por ejemplo, sería el caso en el que la empresa consigue
información sobre posibles prospectos de otras empresas que comercializan
productos relacionados o complementarios con el suyo y que, por tanto, no entran
en competencia directa con ella.

90
 — Bases de datos comerciales: son muchas las empresas que se especializan en el
desarrollo y comercialización de bases de datos que pueden resultar de gran
utilidad para la empresa a la hora de llevar a cabo su plan de prospección.
— Directorios y listas públicos: relacionados con las anteriores, pero esta vez
procedentes de organismos patronales y registros públicos. Las empresas tienen
acceso a censos y listados sobre los que proceder a la confección de la base de
datos inicial sobre la que realizar la prospección (cámaras de comercio, parques
tecnológicos, agrupaciones empresariales, ICEX, guías telefónicas, etc.).

3.2.2. La preparación de la entrevista de ventas

Puesto que no hay una segunda oportunidad de cambiar la primera impresión lograda
sobre el prospecto, el vendedor no puede plantear su primera visita bajo un clima de
espontaneidad, sino que debe llevar a cabo una planificación en detalle de la misma.
Por esta razón, una vez elaborada la lista de prospectos, y con carácter previo al
propio acercamiento y contacto con los mismos, se ingresa en una fase intermedia
conocida como preparación de la entrevista de ventas, que consiste en la obtención de
información más detallada de los prospectos y la planificación de la entrevista adaptada
a las particularidades de cada uno de ellos. Gracias a esta preparación anticipada de la
presentación de ventas la empresa maximizará las oportunidades de cerrar mayores
ventas y, por tanto, el rendimiento de sus vendedores.
Tal y como muestra la figura 3.3, este proceso de planificación implica la toma de
cuatro decisiones fundamentales: la determinación de las necesidades del prospecto, la
fijación de los objetivos de la entrevista y la elección del enfoque a adoptar en la misma.

Figura 3.3. Las decisiones de la preparación de la entrevista de ventas.

3.2.2.1. La determinación de las particularidades del prospecto

El primer paso en la preparación de la entrevista de ventas consistirá en proceder a la

revisión de toda la información recopilada sobre el prospecto en cuestión, con el fin de
determinar en qué medida el vendedor conoce, aunque sea en términos generales, cuáles

91
son sus principales particularidades. Entre los factores a identificar podemos destacar los
siguientes:

— Las necesidades y problemáticas específicas del prospecto. En base a ello, el

vendedor podrá analizar cuáles de los productos que integran su cartera pueden
aportar los beneficios requeridos.
— Los agentes de interés. Es decir, aquellos que realmente se involucran en el
proceso de compra y/o quienes actúan como decisores, para que sea con ellos con
quien el vendedor trate de contactar. Aun cuando no sea posible hacerlo en la
entrevista inicial, el vendedor debe intentar acercarse a ellos tan pronto se le
ofrezca la oportunidad en etapas posteriores del proceso de venta.
— Otros factores relacionados con la industria del prospecto. Los clientes
potenciales esperan que el vendedor tenga conocimiento no sólo de su negocio,
sino de su competencia y sus posibles clientes. A este respecto, la empresa debe
recopilar información acerca de la industria de sus prospectos, en relación a sus
problemas y tendencias.

De este modo, el vendedor podrá definir un escenario de partida sobre el que fijar los
objetivos específicos a conseguir en la posterior entrevista con el prospecto.

3.2.2.2. La fijación de los objetivos de la entrevista

En base al análisis efectuado en la etapa anterior, el vendedor estudiará cuáles son los
objetivos que pretende lograr en su entrevista con el prospecto. Por norma general, estos
objetivos se plantean contemplando metas de distinta naturaleza, lo cual facilita la
diversificación de los riesgos asociados a la consecución de las mismas. La fijación de
estos objetivos debe ser consensuada por todos aquellos agentes implicados en la venta
al prospecto considerado.
Asimismo, en el caso en que la empresa opte por implementar las diferentes fases del
proceso de ventas en entrevistas independientes, se deberá tener en cuenta el número de
visitas programadas al prospecto y los objetivos concretos que se plantean en cada una
de ellas.
En este sentido, podemos valorar objetivos distintos en función de si el vendedor
planifica entrevistas sobre nuevos prospectos (propios de la fase que se está exponiendo
en el presente apartado) o entrevistas en etapas avanzadas del proceso de venta asociadas
en mayor medida al período postventa y, por tanto, al trato con clientes reales de la
empresa:

— Objetivos asociados a nuevos prospectos:

• Acceder a información adicional de naturaleza comercial o personal.

92
 • Contrastar las necesidades y problemáticas identificadas del prospecto.
• Averiguar otras posibles necesidades y problemáticas no conocidas con
anterioridad.
• Conseguir la venta del producto.
• Obtener referencias de otros posibles prospectos.

— Objetivos asociados a clientes reales:

• Ofrecer información relacionada con cambios de relevancia en la empresa con

afectación sobre el cliente.
• Proporcionar cualquier tipo de atención o de servicio postventa.
• Presentar novedades referentes a productos o servicios de nueva implantación.

En base a los objetivos fijados, los cuales se deciden en completa sintonía con el
perfil particular del prospecto determinado por la empresa en la etapa anterior, el
vendedor preparará el material más adecuado (folletos de promoción, muestras,
productos, catálogos, etc.) que pueda servirle de apoyo de cara a la entrevista.

3.2.2.3. La elección del enfoque de la entrevista

El último paso en la planificación previa de la entrevista de ventas consiste en decidir

el enfoque básico que se utilizará en la misma. Este enfoque guardará estrecha relación
con la tipología de objetivos planteados (véase tabla 3.3), pudiendo diferenciarse tres
posibilidades distintas (Küster y Román, 2006; Santesmases, 2012):

— Enfoque de información, en situaciones en las que el prospecto no tiene un

conocimiento previo sobre el producto y/o la empresa vendedora, o cuando la
complejidad de las características funcionales o particularidades en el uso del
primero requieren de explicaciones más exhaustivas para su entendimiento.
— Enfoque de persuasión. En el caso en el que el prospecto ya presente cierto grado
de conocimiento sobre el producto y/o la empresa vendedora, ésta debe plantearse
la adopción de un enfoque más encaminado a la consecución de la venta, a través
del resaltamiento de los atributos diferenciales de los productos ofrecidos, de sus
beneficios y, así, de la forma en que éstos permiten cubrir las necesidades y
problemáticas planteadas por el prospecto.

TABLA 3.3
Ejemplos de objetivos asociados al enfoque en la entrevista de ventas

93
— Enfoque de recuerdo. Suele recurrirse a él con el fin de mantener la atención del
comprador sobre la empresa. Normalmente su uso se planteará en dos escenarios
distintos:

• En el trato con clientes reales, tratando de recordar de forma amable y cordial la

disponibilidad y atención de la empresa hacia ellos. De esta manera, se tratará
de crear un incentivo hacia la compra de nuevos productos, así como evitar la
posible compra a otras empresas competidoras.
• En el caso en el que el vendedor no haya recibido una respuesta por parte del
prospecto respecto a posibles propuestas formuladas en entrevistas previas. Sin
embargo, el vendedor debe tener especial cuidado en no resultar excesivamente
repetitivo en sus recordatorias, ya que puede llegar a generar cierta sensación
de agobio, presión y rechazo en el prospecto.

94
 Los tres enfoques identificados representan una secuencia temporal lógica, de modo
que lo normal es que el vendedor adopte los tres enfoques de forma secuencial. De este
modo, el vendedor suele afrontar sus primeras entrevistas con un nuevo prospecto bajo
un enfoque de información. Hecha la presentación y logrado un clima de confianza entre
ambos, adopta un enfoque más persuasivo. Finalmente, una vez logrado el cierre del
pedido y, por tanto, convertido el prospecto en cliente de la empresa, se recurre a un
enfoque de recuerdo, para así mantener en el tiempo la relación establecida.

3.2.3. El acercamiento y el establecimiento de contacto con el cliente

En esta fase se produce el primer contacto presencial entre el vendedor y el prospecto

y, por tanto, el comienzo de la comunicación directa entre ambos.
Tratando de suavizar este primer impacto y de reducir en la medida de lo posible la
incertidumbre asociada a la actitud adoptada por el prospecto en el momento de la visita,
es conveniente que el vendedor le ponga en antecedentes, notificándole con anterioridad
la intención de concertar una cita con él en un breve plazo de tiempo.
Llevar a cabo este paso previo establecerá un clima de cortesía y facilitará que el
momento de la entrevista sea el oportuno y que el interlocutor con el que nos citemos sea
el adecuado.

3.2.3.1. La importancia del establecimiento de contacto con el cliente y sus

repercusiones

La primera impresión causada sobre el prospecto determinará la actitud y la

predisposición mostrada por éste hacia el vendedor, ya no sólo en esta fase inicial, sino
también en el resto de las fases posteriores del proceso de venta. Por tanto, esta primera
fase resulta crucial, ya que marcará el contexto sobre el cual el vendedor llevará a cabo
la comunicación con el posible comprador y sobre el que construirá la relación de venta
con el mismo.
Más aún, hay que tener en cuenta que el vendedor únicamente contará con una
oportunidad para lograr causar una buena impresión inicial sobre el prospecto. En base a
esta idea, éste deberá venderse a sí mismo antes de esperar vender el producto. Para ello,
procurará cuidar cada detalle, incluyendo aspectos relacionados con la apariencia física,
como el vestir con ropa formal, ir bien aseado y peinado, así como aspectos asociados a
la propia personalidad del vendedor, como la puntualidad, el mostrarse amable y
simpático, transmitir seguridad, sinceridad y tranquilidad, y tener una actitud de
confianza y profesionalidad.
Todos estos aspectos contribuirán a la buena impresión causada por el vendedor,
asegurarán la atención y escucha por parte del prospecto hacia éste y, de esta manera,

95
harán más fácil su captación. Sin embargo, no conviene olvidar que el objetivo final del
vendedor es lograr la compra por parte del prospecto. Por tanto, no debe conformarse
con lograr la atención del cliente, sino que, una vez conseguida, debe tratar de
transformar esta atención en un interés positivo hacia los productos ofrecidos.

3.2.3.2. Seis pasos básicos para establecer un buen contacto

A la hora de establecer este primer contacto con el cliente, el vendedor puede recurrir
a distintos protocolos de conducta que le ayuden a conseguir una buena impresión por
parte de éste, y así atraer su atención. A continuación se presentan seis pasos básicos que
el vendedor debe considerar para lograr este fin:

— La visita debe tener un propósito claro: el tiempo es un bien valioso, y a los

posibles clientes les molesta sentir que lo están perdiendo.
— Crear un ambiente cordial: así el cliente se sentirá en predisposición de escuchar
la presentación.
— Preparar un sólido discurso inicial: éste debe haberse planeado con anterioridad,
dando declaraciones específicas para lograr la atención del prospecto a través de
distintas alternativas de entrada:

• Entrada con una pregunta: cuando el vendedor formula una pregunta, se

contesta por cortesía; en consecuencia, se logra la atención del cliente.
• Entrada por la curiosidad: se estimula la curiosidad del cliente, para que desee
oír más acerca de la propuesta. Para ello, el vendedor debe desarrollar cierta
creatividad.
• Entrada por un interés especial: todos compartimos un interés personal muy
fuerte por cuestiones relacionadas con la salud, los ingresos, el trabajo, el hogar
y el ocio. El vendedor tiene que demostrar preocupación por estos intereses, y
con ello logrará la buena voluntad de los clientes potenciales.
• Entrada con un obsequio: al ofrecer un regalo al cliente, el vendedor le hará
sentirse obligado o agradecido. Por ello, éste le concederá su atención. En este
caso es conveniente relacionar el regalo con el producto que se va a ofrecer.
• Entrada con un servicio: se ofrece una asistencia gratuita al cliente, para que
éste tenga la buena disposición de escuchar la presentación.
• Entrada con una recomendación: se presenta amparado por un amigo o
conocido del cliente en cuestión.
• Entrada con una exhibición: los modelos, muestras, medios audiovisuales y los
propios productos facilitan un escenario más dinámico.
• Entrada con algún aspecto del producto: hacer un comentario acerca del
producto en el momento en el que el cliente está revisando el producto, con tal

96
 de avanzar en el proceso de venta.

— Interesar los cinco sentidos del cliente: a los clientes les gusta tocar los productos,
experimentar con ellos. El vendedor debe fomentar la interactividad del cliente
con los propios productos.
— Escuchar con atención al cliente: el vendedor no debe olvidar que una
conversación de ventas se produce en dos direcciones. En este sentido, debe
permanecer siempre dispuesto a escuchar al cliente y a resolver todas sus dudas y
preguntas.
— Determinar las necesidades de los clientes: lo que el vendedor debe ofrecer a sus
clientes es satisfacción. Para ello, es importante que el cliente perciba que éste
trata de comprender la situación en la que se halla, ver el problema desde su punto
de vista. Así, el vendedor estará en mejores condiciones de determinar qué
aspectos del producto debe realzar y sobre qué argumentos conviene apoyarse.

3.2.4. Los sistemas CRM: la creación, el mantenimiento y la gestión de las bases de

datos de clientes

A lo largo del presente capítulo se ha remarcado la importancia de las bases de datos

desarrolladas internamente por las empresas vendedoras como mecanismo de
almacenamiento y gestión de la información asociada a los distintos clientes reales y
potenciales en las fases iniciales de la venta. Sin embargo, la utilidad de estas bases de
datos no se limita a dichas fases iniciales, sino que resultan de gran ayuda en cada una de
las fases que conforman el proceso de ventas. Como muestra de su relevancia, en las
últimas décadas surge un nuevo concepto en el ámbito de la gestión empresarial, el de
los sistemas CRM (Customer Relationship Management), en torno al cual se toman, de
forma estructurada, todas las decisiones relacionadas con la creación, el mantenimiento y
la gestión de las bases de datos de clientes por parte de las empresas.

3.2.4.1. La importancia de las bases de datos de clientes en el contexto CRM

El CRM es un término utilizado en la industria de la información para referirse a la

adopción, por parte de la empresa, de una estrategia de negocio basada en el uso de
metodologías que la ayudan a gestionar la información asociada a sus relaciones con los
clientes de una manera organizada. En este sentido, la empresa que recurre al uso de
sistemas CRM muestra un claro compromiso por el uso de la tecnología y los recursos
humanos, tratando de aprender más acerca de las necesidades y los comportamientos de
sus clientes, con el fin de encontrar mayores facilidades para desarrollar relaciones más
fuertes y duraderas con éstos. En base a ello, la empresa podrá vender y comercializar
sus productos y servicios con mayor eficacia.

97
 El diseño de un sistema CRM resulta complejo, incluyendo acciones diversas entre
las que podemos destacar: el almacenamiento de información, el servicio de atención al
cliente y la gestión asociada a formas de marketing directo (como el servicio telefónico o
el comercio electrónico). De entre las diferentes acciones a considerar, encontramos una
que se postula como elemento central en esta labor de diseño e implementación del
sistema CRM, pues de su correcto de-sarrollo, mantenimiento y gestión dependerá, en
gran medida, el éxito del resto de acciones a emprender. Esta acción guarda relación con
el almacenamiento de información, y tiene su traducción operativa en el desarrollo de
una base de datos relacional que haga posible que la empresa disponga de información
clara, precisa y actualizada sobre cada cliente.
Así, la empresa debe construir una base de datos que describa con el suficiente detalle
los factores concretos que caracterizan la relación con sus clientes, con el fin de que los
diferentes estamentos que la componen, en especial los gestores y administradores, los
vendedores y las personas que les prestan servicios, puedan acceder directamente a
información precisa sobre éstos, pudiendo así adoptar la respuesta más óptima en cada
escenario de venta.
De hecho, en el ámbito empresarial, se observa una clara tendencia hacia la
implantación progresiva de las bases de datos relacionales como mecanismo de mejora
de la eficiencia en la gestión de las relaciones con el cliente por parte de la empresa,
hasta el punto de ser consideradas, hoy en día, como un elemento esencial de su función
comercial.
Entre las ventajas asociadas al uso de bases de datos de clientes dentro de un contexto
CRM encontramos las siguientes:

— Ayuda a la empresa a que su departamento de marketing sea capaz de identificar y

seleccionar a sus mejores clientes, gestionar sus campañas y generar contactos de
calidad para el equipo de ventas.
— Hace posible la formación de relaciones individualizadas con los clientes,
pudiendo adaptar la oferta con los productos más adecuados para cada caso, con el
objetivo final de mejorar su satisfacción.
— Facilita la clasificación de los clientes en distintos rangos de relevancia, pudiendo
maximizar las ganancias a partir de la identificación de los clientes más rentables,
para así ofrecerles un nivel de servicio más alto.
— Proporciona a los empleados la información y los mecanismos necesarios para
conocer a sus clientes, comprender e identificar sus necesidades y construir
relaciones duraderas con ellos.
— Hace más fácil la labor de seguimiento del cliente, su servicio postventa y la
gestión de sus quejas y reclamaciones.
— Permite mejorar la gestión de sus ventas, más aún en casos en los que se practica
el marketing directo a través de medios como la venta telefónica o a través de

98
 Internet, ya que contribuye a la optimización de la información compartida por
varios empleados y la racionalización de los procesos existentes.

Todo ello contribuye a incrementar la eficiencia en el proceso de venta, a través del

acortamiento de sus fases, la simplificación de sus posibles obstáculos, el aumento del
volumen de ventas y el logro de una mayor satisfacción por parte de los clientes.
Aun así, conviene tener en cuenta que las repercusiones positivas asociadas al uso de
estas bases de datos y la adopción de un enfoque basado en el CRM se harán visibles en
la medida en que la empresa evite caer en alguno de los siguientes errores frecuentes
(Equipo Cultural, 2009):

— Volcar toda la responsabilidad del éxito en la tecnología. La tecnología

constituye una ayuda, pero sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los
objetivos de negocio.
— Falta de apoyo por parte de la dirección, debido principalmente a la falta de
conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece.
— Falta de una orientación al cliente en la cultura de la organización. La empresa
se encuentra anclada en una orientación puramente transaccional, basada en una
visión egocentrista del negocio que toma como pilares factores asociados al
producto, a la producción y a la venta.
— Falta de percepción del retorno de la inversión efectuada. Suele guardar relación
con el hecho de que el sector en el que se ha utilizado no ha alcanzado el grado de
madurez suficiente, existiendo todavía un desconocimiento generalizado sobre la
manera en que determinar este retorno.
— Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia
claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área del
CRM. Además, el problema crece en tanto en cuanto no existe una correcta
asignación de recursos y una metodología adecuada para el desarrollo del
proyecto.
— Falta de redefinición de los procesos. Al igual que en cualquier otro tipo de
proyecto, es necesario redefinir los procesos y rutinas según evolucionan y/o
cambian las condiciones de negocio para conseguir los resultados deseados.
— Disposición de datos e información de mala calidad. Hay que tener en cuenta que
uno de los pilares del CRM es el conocimiento del cliente y, dentro de este
concepto, la calidad de la información es básica, ya que es a partir de ella de donde
se extraen conclusiones.
— No gestionar correctamente el cambio. Al igual que en cualquier proyecto de
envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura
organizacional, que favorezca la adaptación interna y la asimilación de estos
nuevos medios de gestión de la información del cliente por parte de los empleados.
— Causas debidas al carácter novedoso y aún en evolución dentro del campo del

99
 CRM. Esto implica encontrarnos con soluciones poco desarrolladas y validadas,
falta de asesores especializados, etc.

3.2.4.2. El proceso de implementación de un sistema CRM

Como se ha apuntado con anterioridad, la implementación de un sistema CRM es una

labor compleja, que no debe limitarse a consideraciones simplistas asociadas a la
implantación de una nueva tecnología o unas herramientas analíticas determinadas, y ni
siquiera a la creación de un departamento en la empresa dedicado específicamente a ello.
Por contra, la implementación de un sistema CRM implica un cambio radical de la
orientación estratégica de la compañía y conlleva el diseño conjunto, coordinado y
sincronizado de múltiples acciones basadas en el servicio y la atención personalizada al
cliente.
En este sentido, conviene repasar una serie de factores clave que la empresa debe
tener en cuenta para que esta implementación se produzca de forma exitosa:

— Determinar la estrategia sobre el cliente antes de considerar qué tipo de tecnología

necesita.
— Dividir el proyecto CRM en diferentes subproyectos de menor rango a través de la
creación de programas piloto y del planteamiento de logros a corto plazo. Así, es
conveniente comenzar con un proyecto piloto que incorpore todos los servicios
que se estimen necesarios, pero que, al mismo tiempo, sea lo suficientemente
simple y flexible como para permitir incorporar pequeños ajustes a lo largo del
proceso.
— Asegurarse de que el sistema CRM programado incluye un marco estructural que
garantiza su posible evolución. Por ejemplo, en el supuesto concreto de las bases
de datos, ante un volumen creciente de clientes la empresa debe cerciorarse de que
en caso de necesitar expandir sus sistemas de almacenamiento de información
podrá hacerlo.
— Reflexionar acerca de los datos que se recogen y almacenan. La empresa puede
tener el impulso inicial de recopilar toda la información posible. Sin embargo, en
muchos casos esta información carece de algún tipo de utilidad o aplicabilidad, lo
cual supone una pérdida de tiempo y dinero. Por esta razón, la información debe
ser filtrada en los anteriores términos.
— Adoptar un compromiso íntegro en torno a la implementación del CRM por parte
de las distintas áreas funcionales que integran la empresa. En efecto, los mayores
rendimientos en la implantación de un sistema de este tipo provienen de su
alineación con las propias estrategias comerciales y demás tecnologías de la
información utilizadas de forma coordinada por todos los departamentos de la
empresa. Por tanto, se debe evitar volcar la responsabilidad sobre el mismo en un

100
 único grupo.

Desde un punto de vista metodológico, y con independencia de las acciones concretas

que la empresa decida llevar a cabo, las etapas que todo sistema CRM debería garantizar
en su implementación serían básicamente cuatro (figura 3.4): el análisis del cliente, su
diferenciación, la interacción con ellos y la adaptación de la oferta.

Figura 3.4. Las etapas básicas en la implementación de un sistema CRM.

1. Análisis del cliente

Es preciso que la empresa analice e identifique a sus clientes, de forma que siempre
pueda saber siempre quiénes son. De este modo, independientemente de que conecten
con la empresa por un medio u otro de los habilitados por ésta (punto de venta,
telefónicamente, a través de Internet, etc.), siempre deben ser considerados como el
mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realicen a lo largo
del tiempo. Más aún, la empresa debe ser capaz de almacenar toda la información
valiosa asociada al cliente con el fin de desarrollar un perfil individualizado del mismo.
Esta información podrá ser de distinta naturaleza, procediéndose a su clasificación en
cuatro apartados generales:

— Información personal y de contacto: recoge datos como el nombre o la dirección

del cliente.

101
 — Información operativa y de clasificación: se utiliza sobre todo para la catalogación
de los perfiles. En el caso de clientes industriales incluye aspectos como el
personal de contacto, la clasificación industrial, datos financieros del cliente, su
sistema de compra, tipología de empresa, etc. En el caso de los consumidores
finales hablaríamos de criterios como la edad, la profesión, el estado civil, el
número de hijos, el nivel económico y cultural, etc.
— Información respecto a las interacciones con el cliente: se refiere al registro de las
incidencias acaecidas a lo largo del transcurso de la relación entre empresa y
cliente. Aquí incluiríamos aspectos asociados a la correspondencia establecida con
el cliente, información respecto a sus compras, posibles acciones de marketing
directo ejercidas sobre éste, su respuesta a encuestas y otras incidencias asociadas
a momentos posteriores a la compra (devoluciones, reclamaciones, impagos,
consultas, etc.).

2. Diferenciación del cliente

La empresa debe ser capaz de catalogar a los clientes identificados en grupos

definidos por unas pautas y características comunes, tales como el tipo de necesidades
que le plantean, el valor asociado a los mismos, etc. En línea con la idea expuesta en el
punto anterior, el cliente espera sentirse reconocido como tal por parte de la empresa, y
que ésta actúe con él teniendo en cuenta su rango de valor.

3. Interacción con el cliente

Esta etapa implica llevar a cabo acciones que fomenten el contacto personal con el
cliente. Éste no debe ser un contacto sin más, sino que la empresa tiene que utilizar la
información que dispone del cliente para darle un marcado carácter individualizado. Más
aún, la interacción implica un flujo bidireccional en la comunicación establecida entre
las partes. En base a esta idea, la empresa siempre debe tratar de aprovechar estos
contactos para obtener información adicional del cliente que pueda ser registrada en su
base de datos.
En todo caso, la empresa no debe abusar en exceso de los contactos con el cliente,
sino que éstos deben establecerse únicamente cuando con ellos se proporcione un valor
al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con peticiones de
información que le parezcan relevantes.

4. Adaptación de la oferta

En base a las acciones realizadas en las etapas anteriores, la empresa debe, en la

102
medida en que sea posible, adaptar su producto a cada cliente, para cubrir sus
necesidades de una manera aún más eficiente. Incluso en el caso de ventas futuras, en
función de las compras previas realizadas por el cliente, el vendedor puede ofrecer unas
recomendaciones de producto que tiendan a ajustarse en mayor medida a lo que el
cliente busca. Esta cuarta etapa supone dar el paso más difícil en toda estrategia CRM, y
requiere de la integración y correcto funcionamiento de las tres etapas anteriores.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

Clara Vicente S.L., es una empresa joven de carácter local cuya actividad se centra
en el campo de la limpieza y la depuración del aire de espacios. En concreto, esta
empresa, creada hace tan sólo un año, trata de llevar a cabo esta función de limpieza y
depuración a través de una nueva tecnología basada en el ozono, es decir, en el
oxígeno trivalente. En este sentido, se ha especializado en la comercialización de
generadores de ozono adaptados a las dimensiones de cada espacio que permiten la
purificación del aire, la eliminación de malos olores y la desinfección de ambientes
interiores. Así, el uso de estos generadores elimina contaminantes químicos,
biológicos y partículas del aire que respiramos, evitando enfermedades, contagios y
alergias en los lugares de trabajo, ocio, hogares y centros educativos o sanitarios.
Dada la variedad de posibles ámbitos de aplicación de esta tecnología, una de las
cuestiones clave en esta etapa inicial de la empresa se centra en la organización
interna de la venta en torno a los distintos segmentos a los que puede dirigirse. A este
respecto, la empresa se plantea dividir su actividad en dos líneas de negocio
generales. Por un lado, en la desinfección de vehículos de automoción, pensando en
clientes potenciales como los talleres, empresas de limpieza de coches, concesionarios
de vehículos nuevos y seminuevos, así como empresas de alquiler de vehículos y
transporte público. Por otro lado, la desinfección y limpieza de ambientes interiores
públicos y privados, como pueden ser los hoteles, lugares de ocio y restauración,
centros de enseñanza, gimnasios y centros deportivos, hogar, oficinas, centros
sanitarios y geriátricos, y cualquier tipo de negocios asociados a alimentos, como
pescaderías, fruterías, etc.
A pesar de esta concepción inicial, lo cierto es que, en un principio, tan sólo está
comercializando sus productos para su uso en vehículos, planteándose una entrada
gradual a nuevos segmentos de mercado como los anteriormente descritos.
En términos de cobertura del mercado, en la actualidad la empresa está centrada en
su crecimiento y desarrollo en el ámbito autonómico, donde apenas tiene
competencia, pero tiene planes ambiciosos de expansión en el mercado nacional e
internacional. Esta idea viene además respaldada por la tendencia global existente en
el mercado mundial de una conciencia social y cultural hacia valores como la salud y

103
el respeto al medio ambiente. El producto comercializado por Clara Vicente S.L.,
combina a la perfección estos dos aspectos, al representar un sistema de limpieza e
higienización totalmente ecológico, es decir, que no utiliza ningún tipo de producto
químico contaminante ni perjudicial para la salud del usuario.
De hecho, en la empresa existe la convicción de que trabajan con un producto
innovador, efectivo y de calidad, que puede aportar un claro beneficio a sus usuarios
si se sabe vender de la forma adecuada. Ahora bien, es justo este carácter novedoso el
que les hace ser conscientes del posible desconocimiento sobre el producto que puede
presentar el cliente. Más aún, la diversidad de posibles segmentos de mercado a los
que dirigirse y el carácter distinto de cada uno de ellos hace que el discurso de venta
pueda tener que ser adaptado en función de cada caso. Todo ello lleva a la empresa a
la necesidad de realizar una planificación exhaustiva y precisa en relación a su
función de venta.

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. Tomando como referencia tu ámbito de trabajo, realiza una

clasificación de posibles segmentos a los que podrías dirigirte con este producto.
¿Qué criterios has tenido en cuenta para tu selección?
Pregunta 2. ¿A qué fuentes de información aconsejarías acudir a la empresa
para llevar a cabo su búsqueda de prospectos? De entre los diferentes segmentos
planteados en la pregunta anterior, identifica tres prospectos concretos en cada uno
de ellos, explicando la fuente sobre la cual los has obtenido. Céntrate en tres de los
prospectos identificados y realiza un perfil individual de los mismos con tal de
evaluarlos.
Pregunta 3. Imaginemos que la empresa ha decidido dirigirse a una nueva
guardería que han inaugurado recientemente en la zona. Realiza la planificación de
la entrevista, precisando las etapas y criterios que tendrías en cuenta.
Pregunta 4. Partiendo del supuesto expuesto en la pregunta anterior, redacta el
contenido de una posible primera entrevista entre la directora de la guardería y el
vendedor de Clara Vicente S.L. ¿Qué aspectos debería tener el vendedor para
intentar lograr una buena primera impresión?
Pregunta 5. ¿Aconsejarías a Clara Vicente S.L. la adopción de un sistema
CRM? Justifica tu respuesta atendiendo a las repercusiones positivas y/o negativas
que piensas que implicaría.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

104
 (Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa una de las fases iniciales del
proceso de ventas?

a) Presentación y demostración.
b) Preparación de la entrevista.
c) Prospección.
d) Acercamiento.

2. De entre las siguientes afirmaciones relacionadas con el proceso de prospección,

señala la opción incorrecta.

a) La identificación de prospectos debe acompañarse de una catalogación de los

mismos por parte de la empresa.
b) La labor de prospección requiere de una responsabilidad compartida de todos
los empleados de la empresa, independientemente de que no sean vendedores.
c) La prospección se asocia con el correcto tratamiento de objeciones planteadas
por el cliente por parte del vendedor.
d) La prospección se asocia a la búsqueda de nuevos clientes.

3. Identifica cuál de estas fases forma parte del proceso de prospección.

a) El servicio de atención al cliente.

b) La definición del enfoque de la entrevista.
c) La selección de los vendedores.
d) La determinación de las fuentes de información.

4. ¿Cuál de las siguientes opciones no representa una fuente de información directa?

a) La cartera de clientes de la empresa.

b) Las bases de datos comerciales.
c) Las fuentes personales.
d) Las ferias.

105
5. Señala la afirmación incorrecta relacionada con la fase de preparación de la
entrevista.

a) Consiste en la obtención de información más detallada de los prospectos y la

planificación de la entrevista adaptada a las particularidades de cada uno de
ellos.
b) Es la fase inmediatamente posterior al acercamiento por parte de la empresa al
prospecto.
c) Supone una fase intermedia entre la prospección y el acercamiento.
d) La determinación de las necesidades del prospecto, la fijación de los objetivos
de la entrevista y la elección del enfoque a adoptar en la misma son sus etapas.

6. ¿Cuál de las respuestas que se muestran a continuación no representa un enfoque

de la entrevista de ventas?

a) Enfoque de persuasión.
b) Enfoque de información.
c) Enfoque de relación.
d) Enfoque de recuerdo.

7. De entre los siguientes posibles objetivos de la entrevista de ventas, ¿cuál se

correspondería con un enfoque de persuasión?

a) Tratar de cambiar la percepción del producto y/o empresa.

b) Informar sobre un cambio de precio.
c) Recordar dónde se puede adquirir el producto.
d) Mantener el recuerdo del producto fuera de temporada.

8. ¿Cuál de estos criterios no es relevante tener en cuenta en la fase de acercamiento

con el cliente?

a) Establecer un propósito claro a la visita.

b) Determinar las necesidades de los clientes.
c) Crear un ambiente cordial.
d) Fijar las condiciones del pedido.

9. Centrándonos en los sistemas CRM, determina la opción incorrecta.

a) Hacen posible la formación de relaciones individualizadas con los clientes.

b) No conllevan necesariamente la adopción de una orientación al cliente en la
cultura de la empresa.
c) Hacen más fácil la labor de seguimiento del cliente.

106
 d) Facilitan la clasificación de los clientes en distintos rangos de relevancia.

10. ¿Cuál de las siguientes respuestas no se corresponde con una de las etapas
metodológicas fundamentales asociadas a la implementación de un sistema CRM?

a) La diferenciación del cliente.

b) La interacción con el cliente.
c) La formación de la fuerza de ventas.
d) La adaptación de la oferta.

Solución

1 a); 2 c); 3 d); 4 b); 5 b); 6 c); 7 a); 8 d); 9 b); 10 c)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Por qué crees que, aun siendo una fase inicial incluso anterior al contacto con el
posible cliente, la prospección es considerada como una de las etapas
fundamentales en todo proceso de ventas? ¿Qué factores del entorno crees que han
contribuido a que hoy en día se pueda llevar a cabo con mayor eficiencia?
2. ¿Serías capaz de plantear la organización de la prospección de ventas para los
siguientes tipos de organizaciones?

— La universidad en la que has desarrollado tus estudios.

— Un centro de estética.
— Un fabricante cerámico.
— Una pequeña tienda especializada del sector textil.

3. Supongamos que perteneces a una empresa dedicada a la venta de productos

farmacéuticos para la pérdida de peso, y se te encomienda la preparación de la
entrevista de ventas. Expón los pasos y criterios que tendrías en cuenta. ¿Cómo
crees que variaría la preparación de la entrevista en el caso de estar destinada a
clientes fieles a tu marca?
4. Atendiendo a las cuatro tipologías de empresa presentadas en la pregunta 2, valora
posibles diferencias en cuanto al grado de importancia de la fase de acercamiento
y contacto. Siguiendo con el ejemplo planteado en la pregunta 3, expón estrategias
que utilizarías para tratar de lograr una buena primera impresión en tu prospecto.
5. Imagina que te dedicas a la distribución de productos de alimentación sobre el
sector de la restauración. Identifica los aspectos que consideras necesarios en el
diseño e implementación de un sistema CRM. ¿Serías capaz de plantear, a modo

107
 de ejemplo, los campos que incluirías en tu base de datos de clientes?

TÉRMINOS CLAVE

— Acercamiento y contacto. — Fases iniciales de la venta.

— Adaptación de la oferta.
— Análisis del cliente.
— Bases de datos de clientes.
— Criterios de búsqueda.
— Diferenciación del cliente.
— Enfoque de la entrevista.
— Evaluación de prospectos.
— Fuentes de información.
— Hoja de ruta.
— Interacción con el cliente.
— Objetivos de la entrevista.
— Preparación de la entrevista.
— Prospección de ventas.
— Sistemas CRM.

BIBLIOGRAFÍA
Equipo Cultural (2009): Enciclopedia práctica de ventas. Madrid: Grupo Cultural.
Kotler, P. y Armstrong, G. (2013): Fundamentos de marketing. Madrid: Pearson
Prentice.
Küster, I. y Román, S. (2006): Venta personal y dirección de ventas. Madrid: Thomson
Paraninfo.
Manera, J., Pérez, E. y Mercado, C. (2000): Dirección y técnicas de ventas. Madrid:
ESIC.
Santesmases, M. (2012): Marketing: conceptos y estrategias. Madrid: Pirámide.
Vidales, J. C. y Redondo, E. (2007). La venta consultiva. Madrid: Pirámide.

108
 4
Las fases avanzadas del proceso de ventas

Tras la prospección, presentación y primer contacto, el proceso de venta entra sus

fases más decisivas. En el presente capítulo se desarrollan las fases avanzadas de
presentación, demostración, tratamiento de objeciones y cierre, en un escenario donde
las habilidades naturales y el adiestramiento del vendedor interactúan con las
necesidades y la personalidad del cliente.

4.1. LA PRESENTACIÓN DE VENTAS

La fase de presentación representa la primera de las fases avanzadas del proceso de

ventas. Una vez se ha producido el contacto inicial del vendedor con el prospecto, en el
cual se ha tratado de conseguir una buena impresión inicial, desde el punto de vista
social, que genere un clima agradable y de confianza entre las partes, el vendedor debe
avanzar en el proceso tratando de convertir este enfoque social en un enfoque de
negocio, que se encamine a la consecución de la venta (figura 4.1). Posteriormente, una
vez logrado el cierre de la venta, el vendedor no deberá conformarse con ella, sino que
continuará el contacto con el cliente desde un punto de vista más relacional que
contribuya a la fidelización del mismo.

Figura 4.1. Fases avanzadas del proceso de ventas.

109
 Por tanto, la fase de presentación se corresponde con el momento en el que el
vendedor lleva a cabo la presentación del producto al prospecto, dándole a conocer sus
principales características, beneficios y atributos.

4.1.1. La importancia de la presentación de ventas

La fase de presentación representa una etapa crucial en el proceso de ventas, ya que

supone proceder a la confirmación o rechazo de las expectativas creadas, tanto por
comprador como prospecto, en función de la información que ambos habían generado en
las fases iniciales vistas en el capítulo anterior.
Por un lado, el vendedor será capaz de constatar las necesidades específicas del
prospecto y su interés sobre la empresa, la marca y/o el producto ofrecido. Por otro lado,
el prospecto podrá determinar en qué medida su impresión inicial en relación a cada uno
de estos tres ámbitos (empresa, marca y/o producto) queda fortalecida o debilitada a
partir de la argumentación realizada por el vendedor acerca de los beneficios asociados
al producto presentado. En tanto en cuanto estas expectativas queden confirmadas, las
posibilidades de que la negociación entablada llegue a buen puerto se verán
incrementadas.
Por tanto, el principal objetivo perseguido en esta fase se basará en tratar de
transformar el interés que se formó en la etapa de acercamiento en deseo de adquirir el
producto. Este objetivo general se puede descomponer en diversos subobjetivos de
carácter más específico:

— Hacer ver al prospecto que tiene una necesidad por cubrir o problema por resolver.
— Convencer al prospecto de que esa necesidad o problema puede quedar cubierta o
resuelta a través del producto ofrecido y los beneficios asociados a éste.
— Contrastar en la medida de lo posible la información aportada, de forma que el
prospecto perciba con claridad la fiabilidad del vendedor, de su empresa y del
producto a presentar.
— Provocar al prospecto hacia la compra del producto.

Sin embargo, estos objetivos no podrán mantenerse siempre. Partiendo de la base de

que es en esta fase en la que el vendedor puede descubrir si realmente el prospecto tiene
una necesidad asociada a los beneficios ofrecidos por su producto, puede darse una
situación negativa en este sentido, de modo que se descarte la existencia de tal
necesidad. En este caso, el vendedor no debe sobrepasar el límite de la insistencia
abusiva, pues será un claro signo hacia el prospecto de que lo primordial en su visita era
lograr la venta a toda costa, y no tanto el ofrecerle un servicio personalizado en base a
sus problemas y necesidades reales. Así, el vendedor, con independencia de la
posibilidad de seguir adelante en la presentación, debe mantener, e incluso reforzar, la

110
buena impresión inicial causada en el prospecto, manteniendo un clima de sinceridad y
compromiso con este último, que le permita tener las puertas abiertas de cara a contactos
futuros y posibles recomendaciones a terceros.

4.1.2. Las etapas de la presentación de ventas

Como hemos apuntado anteriormente, la importancia de la fase de presentación reside

en que de ella depende la confirmación de las expectativas previas que tanto vendedor
como prospecto tienen sobre la otra parte. Es decir, la labor desempeñada por el
vendedor en esta fase será determinante para que el interés mostrado inicialmente por el
prospecto se convierta en el deseo de comprar el producto. En esta labor de confirmación
y de persuasión llevada a cabo por el vendedor resulta esencial que éste contemple la
fase de presentación bajo un horizonte secuencial que siga las pautas establecidas en el
denominado modelo A.I.D.A. Este modelo implica el paso gradual por cuatro momentos
básicos a lo largo de la presentación de ventas (Lewis, 1898; Strong, 1925): captar la
atención del prospecto, despertar su interés hacia el producto, provocar el deseo sobre el
mismo y conseguir la acción de compra.

— Atención: el vendedor debe atraer la atención del prospecto hacia su presentación

antes de que realmente entre en los detalles de la misma. En otras palabras, debe
asegurarse de haber logrado la receptividad del prospecto.
Es usual que, en el momento en el que el vendedor llegue al punto de reunión
con el prospecto, éste se encuentre ocupado en otras tareas. En este sentido, antes
de encontrarse con el vendedor, la mente del cliente potencial puede estar centrada
en algo distinto al producto en cuestión sobre el que el vendedor viene a hablar.
A menos que el vendedor logre implicar la mente del cliente potencial en la
presentación, el esfuerzo que éste realice en la misma puede pasar totalmente
desapercibido para el prospecto. Por tanto, resulta fundamental llamar la atención
del prospecto para que éste deje a un lado otras tareas y se involucre en la
presentación, tanto física como mentalmente, con el fin de obtener el máximo de
la entrevista de ventas.
— Interés: una vez el vendedor haya logrado ganar la atención del prospecto, debe
conseguir mantener su interés a lo largo de la presentación. En otras palabras, el
vendedor debe garantizar que el prospecto permanece interesado en su
presentación en toda su longitud y que no se evade de la misma. Para ello es
esencial que el vendedor sea consciente de las necesidades, intereses, gustos,
actitud y motivación del prospecto, adoptando el enfoque más adecuado en su
presentación teniendo en cuenta todos estos factores.
— Deseo: el siguiente paso a tener en cuenta en la presentación debe ir encaminado a
la creación de un fuerte deseo en la mente del prospecto hacia la compra del

111
 producto ofrecido. Con este fin debe concentrarse en proyectar con claridad los
beneficios aportados por el producto. La percepción de estos beneficios por parte
del prospecto resultará clave en la aparición y el fortalecimiento de su motivación
hacia la compra del producto.
— Acción: el paso exitoso por los tres momentos anteriores debería tener su
traducción final en el cierre de la compra del producto. Sin embargo, en muchas
ocasiones, incluso después de cubrir los tres momentos de atención, interés y
deseo, el prospecto puede presentar todavía ciertas dudas o reticencias que podrían
alejarlo de la decisión de comprar. Por este motivo, el vendedor no puede dejar de
centrar toda su atención en el prospecto hasta el fin del proceso, momento en el
que se cierra formalmente la venta del producto.

Los diferentes momentos a seguir por parte del vendedor a lo largo de la presentación
de ventas según el modelo A.I.D.A. pueden sintetizarse en tres etapas sucesivas de
carácter general: la etapa inicial, de desarrollo y de clausura de la presentación. En
concreto, la etapa inicial recogería la captación de la atención del prospecto. Por su parte,
la etapa de desarrollo constituiría el cuerpo de la presentación, en la que el vendedor
trata de convertir el interés mostrado por el prospecto en el deseo por su producto.
Finalmente, la etapa de clausura guardaría relación con la consecución de una acción
positiva del prospecto hacia el producto ofrecido, que tuviera su traducción en una
decisión de compra por parte de éste (figura 4.2).
Como queda patente en los párrafos anteriores, aun partiendo de un planteamiento
común asociado a cuatro momentos básicos (atención, interés, deseo y acción), el
desempeño por parte del vendedor del modelo A.I.D.A. está sujeto a la casuística
particular de cada prospecto. Así, la argumentación utilizada en cada presentación del
producto debe alejarse del enfoque tradicional «enlatado», asociado a presentaciones
memorizadas previamente por el vendedor y repetidas sistemáticamente a todos sus
prospectos. Cada argumentación debe ser diferente y adaptarse a cada cliente, resaltando
las características, beneficios o atributos del producto que podrían satisfacer sus
necesidades particulares, que podrían resolver su problema o que más podrían
interesarle.
Del mismo modo, el cliente no debe ser un espectador pasivo de la presentación, sino
que el vendedor tiene que promover su participación, lo cual a su vez permitirá conocer
mejor sus necesidades o su problema y, de esta manera, adaptar la argumentación
utilizada a dichas necesidades o problema.

112
 Figura 4.2. Las etapas de la presentación de ventas: el modelo A.I.D.A.

En este sentido, la presentación del mensaje o argumento de ventas se basará en una

estructura particular para cada prospecto construida sobre tres pilares fundamentales:

— Las características del producto: lo que es el producto en sí, sus atributos y

funcionalidades.
— Las ventajas del producto: aquello que lo hace superior a los productos de la
competencia.
— Los beneficios que obtiene el cliente: aquello que busca el cliente de forma
consciente o inconsciente.

Estos tres pilares siempre deberán valorarse tomando como punto de partida las
necesidades y problemas específicos del prospecto en cuestión.

4.2. LA DEMOSTRACIÓN

La fase de demostración representa una etapa complementaria a la fase de

presentación, en el caso en el que el producto o servicio así lo permita. De hecho,
siempre que sea posible, el vendedor debe apoyar su presentación en ella, pues supone
un recurso clave para que el prospecto pueda confirmar in situ la información aportada
sobre el producto ofrecido. En otras palabras, es el momento en el que el posible cliente
comprueba si es el producto hace lo que el vendedor dice, reforzando así su atención, su

113
interés y su deseo y, de este modo, acercando al prospecto a actuar positivamente a
través de la adquisición del producto.
A este respecto, mediante una demostración eficaz el vendedor puede conseguir
diversos aspectos ventajosos sobre el prospecto, que podemos resumir en los siguientes
cinco resultados:

— Genera aprecio por el producto y deseo de poseerlo.

— Tiende a retener su atención, previniendo una posible interrupción.
— Ofrece al cliente una experiencia real de uso del producto, lo cual ayuda a que el
producto se venda por sí mismo.
— Tiende a reducir las reticencias del prospecto a la compra, ya que hace que vea
más beneficios que barreras.
— Ayuda a asegurarse la confianza del cliente.

Ahora bien, al igual que ocurría en las fases anteriores, la demostración requiere de
una preparación previa, por lo que su eficacia dependerá, en gran medida, del grado en
que el vendedor haya trabajado en ella. En relación a esta cuestión, a continuación se
detallan siete reglas básicas que todo vendedor debería tener en cuenta a la hora de
afrontar una demostración de venta:

— Planear y ensayar la demostración. Saber qué decir en el momento de iniciar la

presentación y estar preparado para cualquier inconveniente que pueda ocurrir.
— Basar la demostración en mostrar las ventajas del producto. Descubrir las
necesidades y deseos del cliente para mostrar cómo las características del producto
pueden satisfacerlos.
— Demostrar las características obvias en primer lugar. Inicialmente el vendedor
debe centrarse en aspectos asociados a la apariencia externa del producto.
Posteriormente se procederá a mostrar las características ocultas del mismo, que
serán utilizadas como argumento decisivo del vendedor para convencer al
prospecto. En todo caso, el vendedor siempre tiene que tener en mente que aquella
característica que el cliente considere como la más importante debe tener
preferencia ante los demás argumentos.
— Dejar participar al cliente. A los clientes les gusta manejar, probar, experimentar,
etc., para convencerse a sí mismos de que el producto satisface sus necesidades. Se
trata de crear un vínculo personal entre el producto y el prospecto.
— Ir comprometiendo al cliente. Hay que dialogar con el prospecto tratando de llevar
la conversación hacia comentarios e ideas emitidos por parte del prospecto que lo
comprometan con el producto.
— Presentar el cuadro con claridad. El objetivo es que el prospecto tenga la
atención y el interés puestos en el vendedor. Para ello éste debe contar con
recursos varios que le sirvan de ayuda, como material audiovisual, folletos,

114
 muestras, etc., todo lo necesario y disponible a su alcance para que el prospecto
tenga la idea más clara posible acerca de las prestaciones del producto.
— Estar constantemente listo para el cierre. Éste puede surgir en cualquier momento
o suceso, sin que se pida o se fuerce.

4.2.1. La comunicación efectiva en la venta

En el proceso de venta, la comunicación cumple un papel clave, ya que es el

mecanismo a través del cual el vendedor y el prospecto pueden transmitirse información
el uno al otro. En este sentido, en la medida en que esta comunicación se produzca de
forma fluida, las posibilidades de llegar a un acuerdo positivo en la negociación se verán
incrementadas.
En términos generales, la comunicación implica considerar una serie de elementos
básicos, los cuales quedan recogidos en la figura 4.3.
En concreto, en el proceso de comunicación partimos de un emisor (vendedor) que
quiere trasladar una información a un receptor (prospecto). Esta información debe
plasmarse en algo concreto, a lo que denominamos mensaje, a través de un proceso de
codificación en el que se utilizan un conjunto de códigos (signos verbales y no verbales,
pero también colores, sonidos, imágenes, etc., en caso de utilizar materiales adicionales).
El mensaje viaja hasta el receptor a través de un determinado canal. Éste puede ser de
muchos tipos, variando en función del modo de comunicación. Algunos ejemplos de
canal podrían ser el teléfono, Internet, el aire en el caso de una comunicación directa por
parte del vendedor, etc. El mensaje recibido por el destinatario es entonces interpretado.
Para ello, el mensaje codificado en símbolos debe pasar por un proceso de
descodificación para interpretar su significado. A este respecto, para que la
comunicación sea efectiva el receptor debería interpretar el mensaje tal cual pretendía
trasladar el vendedor; de ahí su dificultad.
A lo largo de la transmisión del mensaje pueden darse interferencias o ruido, que es
cualquier perturbación que se produce en el proceso de transmisión y recepción de un
mensaje impidiendo la correcta interpretación. Puede ser un sonido externo (ruido de la
calle, teléfono, etc.) mientras se transmite el mensaje, una palabra ambigua, mal
pronunciada, una indisposición por parte del vendedor, etc.
El fin último de la comunicación en un contexto de venta no sólo es informar, sino
que lo que pretende es provocar un estímulo en el consumidor que lo mueva hacia la
acción y provoque una retroalimentación. En este sentido, el proceso debería concluir
con la obtención de una respuesta favorable del destinatario del mensaje, que en último
término consiste en la compra del producto ofrecido.

115
 Figura 4.3. El proceso de comunicación.

Como queda patente en la figura 4.3, el mensaje constituye el elemento central sobre
el que gira el proceso de comunicación entre vendedor y prospecto. Por esta razón, el
vendedor debe analizar el contexto concreto sobre el que se lleva a cabo la comunicación
con el prospecto, para así apoyarse en las tipologías de códigos más adecuadas para la
construcción de su mensaje, con tal de que éste llegue de forma efectiva al prospecto. En
el contexto específico de venta personal a través de una entrevista de ventas, dos
tipologías de código cobran una importancia especial: los asociados a la comunicación
verbal y a la comunicación no verbal.

4.2.1.1. La comunicación verbal

La comunicación verbal se refiere a la forma de comunicación que emplea las

palabras como medio para transmitir el mensaje.
A pesar de que a priori pueda parecer una labor sencilla, lo cierto es que la
comunicación verbal presenta ciertas dificultades que el vendedor debe tener presentes:

— Resulta muy difícil encontrar la palabra justa que transmita lo que se está
intentando decir.
— El pensamiento va a mayor velocidad que las palabras, y puede existir un desfase
entre el momento en que queremos decir algo y el momento en que realmente lo
decimos.
— Aun planteando un discurso memorizado, cada entrevista de ventas y cada
prospecto en cuestión pueden requerir desviarse del guión planteado inicialmente,
resultando fundamental la capacidad de improvisación del vendedor.

Teniendo en cuenta estas dificultades, es conveniente que el vendedor planifique y

desarrolle unas pautas de comportamiento determinadas:

— El lenguaje a emplear deberá ajustarse al utilizado por el prospecto. El vendedor

116
 tendrá que detectar el registro en el que habla el cliente y, a ser posible, adecuar el
suyo a este registro. Esto propiciará un mayor acercamiento y empatía entre
ambos, y ayudará a que el prospecto se sienta a gusto en la conversación.
— La comunicación implica un flujo bidireccional en la transmisión de la
información. El vendedor deberá evitar situaciones monologuistas en las que
abuse de la palabra, motivando la intervención del prospecto.
— El lenguaje ha de ser claro, conciso, directo y sin rodeos.
— El vendedor siempre habrá de ser cortés y amable. Incluso se podrá utilizar el
humor en aquellos casos en que se crea conveniente.
— Evitar el uso de frases hechas y estructuras cerradas. Éstas dan la sensación de
que el vendedor trae un guión completamente preparado, idéntico al que pueda
estar ofreciendo a otros clientes. Es importante que el prospecto perciba que se le
está dando un trato personalizado.
— No utilizar tecnicismos en exceso. Puede ser embarazoso para el cliente el
reconocer que no los entiende, o, lo que es peor, puede abandonar la entrevista sin
confesar que no ha entendido nada. En este caso, los esfuerzos realizados por el
vendedor no habrán servido para nada.

4.2.1.2. La comunicación no verbal

La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de códigos que abarcan

los gestos, movimientos y señales que se pueden realizar con el cuerpo, tanto voluntaria
como involuntariamente. Entre ellos, los que se podrían citar como los más importantes
serían el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la
postura y la distancia corporal.
Todos estos elementos resultan de suma importancia en el proceso de comunicación,
ya que de ellos se puede extraer información acerca de nuestro estado de ánimo, de
nuestra seguridad en nosotros mismos o de nuestra disponibilidad a escuchar. De hecho,
pese a la importancia que se le suele atribuir a la comunicación verbal, la realidad es que
entre un 65 % y un 80 % del total de la comunicación que un individuo lleva a cabo con
los demás la realiza a través de canales no verbales.
En todo caso, para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales
deben coincidir entre sí. Muchas dificultades en la comunicación se producen cuando las
palabras del vendedor se contradicen con su conducta no verbal.
A este respecto, al igual que se hacía con la comunicación verbal, a continuación se
ofrecen una serie de pautas a tener en cuenta por el vendedor respecto a distintos códigos
de comunicación no verbal:

— La indumentaria ha de ser impecable, limpia, bien planchada y no muy llamativa.

Cada empresa determinará cuáles son sus preferencias respecto a la vestimenta de

117
 sus empleados.
— La voz es un elemento clave, ya que es el código que más relación guarda entre los
dos tipos de comunicación, verbal y no verbal. En este sentido, el vendedor
procurará asegurarse de los siguientes aspectos:

• No ha de ser muy llamativa. Es decir, no debe tener un tono muy alto ni muy
bajo, ya que en el primer caso podría resultar molesto y el segundo dificultaría
la comunicación.
• Debe reflejar cortesía, amabilidad y disposición, pero sin resultar exagerada, ya
que una amabilidad o cortesía extrema puede parecer falsa y el cliente puede
sentirse manipulado o engañado.
• Se debe evitar mantener un tono de voz constante durante toda la entrevista
porque podría resultar aburrido por monótono. Es mucho más atrayente un
discurso en el que el tono de voz se adapte en cada momento al tema y a la
situación.
• Se cuidará la vocalización y la velocidad de expresión. Así, se tratará de hablar
siempre de forma comprensible para el interlocutor, esto es, vocalizando
correctamente e intentando que la velocidad con la que se habla permita al
receptor entendernos, sin incurrir en un ritmo excesivamente lento y pesado.

— La expresión facial variará en función del momento de la entrevista en el que se

encuentren comprador y vendedor. Durante la presentación y demostración, por
ejemplo, debe ser risueña. Sin embargo, en el caso en el que el prospecto exponga
preocupaciones o dudas acerca del producto, la expresión ha de ser seria y mostrar
interés por la inquietud de éste.
— En la fijación de la mirada valoraremos dos situaciones:

• En el caso en que el prospecto tenga la palabra, el vendedor deberá mirarlo a

los ojos, manifestando así interés por lo que le están diciendo.
• En el caso en el que el vendedor sea el que habla, deberá mirar al prospecto
como signo de sinceridad, pero sin que la mirada se fije excesivamente en los
ojos de éste, ya que puede resultarle avasallador y provocarle una sensación de
incomodidad.

— Las manos han de estar relajadas, pero debemos evitar guardarlas en los bolsillos
o cruzar los brazos cuando no sepamos qué hacer con ellas. El primer caso da una
imagen de indiferencia ante el interlocutor, y el segundo da la impresión de tener
una actitud negativa. Por contra, el hecho de tener las manos siempre visibles y
con posturas abiertas que dejen ver sus palmas es signo de apertura, de
transparencia y de colaboración.

118
4.2.2. Aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta

La programación neurolingüística (PNL) es un modelo de comunicación interpersonal

que se ocupa fundamentalmente de la relación entre los comportamientos exitosos y las
experiencias subjetivas subyacentes. En este sentido, constituye un sistema de terapia
alternativa que pretende educar a las personas en la autoconciencia y la comunicación
efectiva, así como cambiar sus modelos de conducta mental y emocional. La PNL se
ocupa de la influencia que el lenguaje tiene sobre nuestra programación mental y demás
funciones de nuestro sistema nervioso, como también los patrones lingüísticos que
empleamos.
Su origen lo encontramos en los años 70 en Estados Unidos, de la mano de Richard
Bandler y John Grinder, quienes estudiaron los patrones de conducta de los seres
humanos para desarrollar modelos y técnicas que permitiesen comprender y explicar el
comportamiento y la comunicación.
El análisis de las siglas que integran el término PNL nos ayudará a entender de mejor
manera la idea que subyace detrás de este concepto (figura 4.4):

— Programación. El individuo procesa sus experiencias vitales a través de los

sentidos. Concretamente, se identifican tres tipos de sentidos: la vista, el oído y los
sentidos kinestésicos, que incluyen el tacto, el gusto y el olfato.
— Neuro. Esta información tomada a través de los sentidos llega al cerebro, donde se
generan procesos neurológicos que, consciente o inconscientemente, originan los
pensamientos del individuo, guardados para el futuro en su memoria.
— Lingüística. El lenguaje es utilizado para interpretar y describir el pensamiento,
llevando al individuo a una acción o conducta concreta asociada a determinados
resultados.

Figura 4.4. La programación neurolingüística.

119
 Tanto la conducta como el pensamiento generarán programas específicos en la mente
del individuo. Algunos de estos programas le favorecen, mientras que otros le limitarán;
algunos serán conscientes, mientras que otros no. En este sentido, según los programas
con los que interactúe, el individuo responderá al mundo externo de una determinada
manera (con rabia, tristeza, euforia, serenidad, tranquilidad, plenitud, etc.). De la
utilización de estos programas dependerá el resultado obtenido en la comunicación. La
importancia de la PNL reside en que permite hacer conscientes los programas que no lo
son y da la capacidad de reprogramar aquellos que son ineficientes para el logro de
resultados satisfactorios. En suma, ayuda a utilizar el programa más conveniente ante
cada situación.
En el contexto de venta, el vendedor, a lo largo de su vida profesional, instala cientos
de programas asociados a cada experiencia de venta, tanto positiva como negativa. La
PNL ayuda al vendedor a tener una percepción más clara de sus propios programas y
también de los programas de los demás. A modo de símil, la mente del vendedor actuaría
como un sistema informático que va perfeccionando sus programas progresivamente en
función de cada problema planteado, de modo que ante cada situación sabe utilizar el
programa idóneo que hace posible la obtención de un mejor resultado.
Lo importante de la PNL desde el punto de vista del vendedor es que éste adquiera la
habilidad de crear nuevas rutas mentales. Al hacer esto, desarrollará unas capacidades de
adaptación y empatía sobre el prospecto que le harán huir de posturas y estrategias de
venta cerradas, que conducen a un estancamiento progresivo de su labor sobre
mecanismos y técnicas que no suelen funcionar. Por tanto, es importante cambiar de
estrategia para obtener resultados diferentes. Al conocer cómo funciona su mente, el
vendedor puede empezar a dirigirla sin que sea ella la que le dirija con los programas
negativos que le ha instalado. El objetivo es aprender a tener un mejor dominio de uno
mismo, de sus emociones y de sus respuestas.
Partiendo del proceso expuesto anteriormente, la PNL estudia el modo en que nuestro
sistema neurológico y nuestra habilidad para el lenguaje construyen nuestros modelos
del mundo. Puesto que sólo tres de nuestros cinco sentidos son los que podemos utilizar
como canales para enviar información, la PNL establece que el ser humano tiene tres
grandes sistemas para representar la información: visual, auditivo y kinestésico. El
vendedor debe tener en cuenta que la utilización de los sentidos es diversa en todas las
personas. En efecto, nuestros sistemas de representación se desarrollan más cuanto más
los utilizamos. Por ello, si utilizamos más un sistema, los otros se desarrollarán en menor
medida, lo que nos lleva a que cada persona tiene preferencia por un sistema u otro en
función del que más ha desarrollado. En este sentido, cada persona tratará de buscar
situaciones en las que su sentido más desarrollado tenga una ventaja mayor frente a los
demás.
De acuerdo a esta diversidad entre las personas según su canal sensorial preferente,
éstos se clasifican en visuales, auditivos y kinestésicos.

120
 — Los visuales perciben mejor su entorno mediante el sentido de la vista, su tono de
voz es alto, y se caracterizan por hablar más rápido de lo normal, postura rígida,
respiración superficial y rápida. Les gustan las actividades agradables a la vista.
— Los auditivos perciben mejor su entorno mediante el sentido del oído, y se
caracterizan por una postura distendida, posición de escucha, respiración bastante
amplia, voz bien timbrada, ritmo mediano y palabras auditivas (oye, escucha). Les
gustan las actividades relacionadas con la escucha y la interacción con otras
personas.
— Los kinestésicos perciben el mundo a través de los sentidos del tacto, gusto y
olfato. Se caracterizan por una postura muy distendida, respiración profunda y
amplia, voz grave y ritmo lento con muchas pausas. Les gustan las actividades
físicas y buscan el contacto, la manipulación y la interacción.

Puesto que cada persona tiene preferencia por un canal de comunicación, la

utilización por parte del vendedor de un canal distinto al del prospecto para trasladar la
información puede llevar a que este último no reciba correctamente esa información. Por
ejemplo, al saludarse, las personas que tienden al canal auditivo prefieren hablar:
«¡Hola!», quienes tienden al canal visual quizá prefieran sonreír o saludar con la mano,
mientras que los kinestésicos preferirán darte la mano.
La PNL ayuda al vendedor, a través del análisis de la comunicación verbal y no
verbal del prospecto, a ser capaz de situarse en el programa óptimo a cada situación,
gestionando el uso del canal más apropiado según las características del prospecto.
Cuando el vendedor descubre cuál es el código de comunicación de su cliente, cómo
expresa sus ideas y logra situarse en esa misma frecuencia, sintoniza con él. Es en este
momento cuando lo puede acompañar en su experiencia para guiarlo en el proceso de
ventas a tomar una decisión positiva.
En síntesis, la PNL hace que vendedor y prospecto se comuniquen de la misma
manera, averiguando cuáles son sus estrategias y sus canales de representación, para así
hablar «un mismo idioma» y conseguir generar un clima de confianza y empatía de una
manera rápida y efectiva, que evita los problemas de comunicación derivados del uso de
canales distintos.

4.3. EL TRATAMIENTO DE OBJECIONES

A lo largo de la presentación y demostración llevada a cabo por el vendedor, el

prospecto puede mostrar ciertas cuestiones o dudas que planteen obstáculos al cierre de
la venta. Por ejemplo, el prospecto podría explicarnos que ha visto en la competencia el
producto que le ofrecemos a un menor precio, o que éste no cuenta con una característica
que le gustaría que tuviera. Ante estas situaciones, el vendedor debe hacer frente a las
posibles objeciones que pueda realizar el prospecto.

121
 Para ello, será fundamental conocer los diferentes tipos de objeciones con las que un
vendedor se puede encontrar en la entrevista de ventas, así como las principales formas
de responder a las mismas, aspectos que serán tratados en los epígrafes siguientes.

4.3.1. Tipologías de objeciones

Lo primero que tiene que hacer el vendedor al encontrarse con obstáculos por parte
del prospecto que dificulten la venta es determinar el tipo de objeción que se le plantea,
pues todas ellas no son iguales y, por tanto, requieren de un tratamiento distinto (tabla
4.1).

TABLA 4.1
Principales tipologías de objeción

En este sentido, una primera distinción guarda relación con valorar en qué medida el
obstáculo planteado se corresponde realmente con una objeción a la venta, o más bien
con una excusa a la venta. En el primero de los casos, hablaremos de puntos de
desencuentro honestos en base a razones válidas y justificadas para no comprar. Por su
parte, las excusas son falsas razones aportadas por el prospecto utilizadas para justificar
por qué no desea comprometerse con la compra.
Es importante ser capaz de distinguir ambas opciones, ya que mientras las excusas
son un símbolo de desinterés hacia el producto, las objeciones dan la pauta de que el
cliente se está comprometiendo con la presentación de ventas y, por tanto, deben ser
siempre bien recibidas por el vendedor.
Hecha esta primera distinción, se deberá determinar el tipo concreto de objeción que
se le plantea. A este respecto, podemos encontrar un gran número de objeciones, las
cuales suelen guardar relación con alguno de estos factores:

1. El precio

122
 EJEMPLO: «Sus servicios son demasiado caros. Puedo conseguir el mismo servicio en
la competencia a menor precio».

Cuando el precio es el mayor obstáculo que dificulta la compra por parte del
prospecto el vendedor debe ayudarle a justificar el coste del producto. En este sentido,
puede resultar útil el dividir el coste total del mismo en cantidades más pequeñas
relativas a los diferentes componentes del producto o servicio, de modo que el cliente
pueda ver qué aspectos concretos justifican tal precio. Del mismo modo, el vendedor
debe realzar el valor único de sus productos y servicios, los cuales no van a poder
obtenerse de cualquier otro proveedor.

2. La complacencia

EJEMPLO: «Estoy bien conforme me funcionan las cosas en este momento».

Cuando la complacencia es la culpable, el vendedor tiene que intentar hacer ver al

prospecto posibles situaciones adversas que respalden la necesidad de contar con el
producto. Además, se puede compartir cierta información acerca de los competidores
más importantes del prospecto y de algunos de los cambios que han introducido en sus
negocios. De esta manera, incitaremos al prospecto a pasar a la acción.

3. El temor al cambio

EJEMPLO: «Yo no quiero cambiar la forma en que hemos estado haciendo las cosas
desde hace 15 años. Pueden salir mal demasiadas cosas».

A menudo relacionado con la complacencia, el miedo al cambio puede hacer del

proceso de toma de decisiones una tarea difícil para muchos prospectos. Una forma de
superar esta objeción es mostrar ejemplos pasados de experiencias de cambio positivas.
Así, se le puede mostrar una lista sobre las diferentes formas en las que la industria ha
cambiado en los últimos 10 o 15 años, y la forma en que el cliente potencial se ha
adaptado a los cambios para mejor. Esto puede ayudarle a ser menos temeroso y más
seguro en posiciones de cambio.

4. La confianza

EJEMPLO: «Pareces muy seguro en lo que dices, pero ¿cómo puedo saber que
realmente tienes la experiencia necesaria en este ámbito?».

123
 La confianza es algo que necesita tiempo para generarse, por lo que, en el caso de ser
un obstáculo para su prospecto, el vendedor tiene que ser honesto y coherente en todos
los ámbitos para superar esta oposición. Para ello, debe tratar de ser cercano con el
prospecto, compartiendo información, testimonios, estudios de casos y referencias que
faciliten aminorar el ambiente de incertidumbre que rodea al vendedor y conseguir que
el prospecto muestre confianza en la capacidad del vendedor para hacer el trabajo.

5. Las cuestiones políticas personales

EJEMPLO: «Le prometí a la mujer de un amigo de mi hermano que contaría con su

empresa en mi próximo proyecto».

En ocasiones el vendedor se encuentra con objeciones asociadas a razones de

parentesco en las que poco puede hacer. Sin embargo, éste debe esforzarse por lograr ser
«el próximo de la fila». De este modo, ante objeciones de este tipo, el vendedor debe
situarse en las etapas siguientes del proceso, mostrando al prospecto lo que se le puede
ofrecer de cara a fases futuras del mismo o a posibles ramificaciones derivadas del
trabajo encomendado a un miembro de la familia.

6. Las consultas externas

EJEMPLO: «Necesito consultarlo con mi esposa / socio / superior antes de tomar

cualquier decisión».

Normalmente, esta situación puede ser el preludio de un resultado positivo, en el

supuesto de que el prospecto necesite realmente la consulta con terceros y no la esté
utilizando como mera excusa. Una forma de asegurarse de que la negociación no termina
con esta objeción es tratar de mantener vivo el proceso de venta. En este sentido, el
vendedor podría plantear una reunión conjunta con el propio prospecto y sus homólogos,
con el fin de dar respuesta a cualquier pregunta y ayudar así en la toma de una decisión.

7. El tiempo

EJEMPLO: «No puedo tomar una decisión en este momento, estoy muy ocupado.
Llámeme de nuevo en unos meses».

Si la gestión o la falta de tiempo es un problema para el prospecto en el momento en

el que se está produciendo la entrevista, lo más probable es que lo siga siendo en los
meses siguientes. Para superar este obstáculo es necesario que el vendedor conduzca al

124
prospecto a una situación en la que perciba que tomar la decisión de comprar el producto
es fácil. Para ello debe comenzar haciendo una lista de todas las ventajas derivadas de
trabajar con el vendedor, resaltar el valor de los productos y servicios que ofrece, y
explicar las facilidades que va a encontrar desde el primer momento en que comience a
trabajar con él. En suma, se debe enfocar la decisión de contratar como una obviedad y,
de esta manera, se favorecerá la desaparición de esta objeción.

En conjunto, el vendedor debe valorar que sus prospectos pueden tener más de una
objeción, por lo que es importante que sea capaz de identificarlas conforme éstas se
hagan manifiestas. Sin embargo, esto no siempre es sencillo, pues en muchas ocasiones
el prospecto no manifiesta sus objeciones, dificultando enormemente la labor de
resolución de dudas y preguntas por parte del vendedor. En este caso, éste tiene que
tratar de descubrirlas y, en la medida de lo posible, hacerlas aflorar. Será una vez
identificadas las causas que están deteniendo el proceso de ventas cuando el vendedor
podrá armarse de los argumentos adecuados con los que inclinar la balanza a su favor.

4.3.2. Cómo responder a los distintos tipos de objeciones

A pesar de que en el apartado anterior ya se han planteado algunas posibles

respuestas a las principales objeciones planteadas por el prospecto, en los siguientes
párrafos se presentan una serie de pautas generales a tener en cuenta por el vendedor en
el tratamiento de las objeciones. En concreto, estas pautas giran en torno a cinco
factores: la escucha, la aceptación, el compromiso, la acción explícita y el control.

1. Escucha

Antes de poder actuar sobre la objeción, el vendedor debe entender correctamente no

sólo la objeción en sí misma, sino también el razonamiento y la emoción que subyace
detrás de ella.

— Identificar la objeción. Para su correcta identificación, el vendedor siempre debe

tratar de escuchar un poco más, haciendo preguntas que permitan indagar en los
antecedentes y consecuencias asociadas a la objeción. En este sentido, la objeción
mostrada inicialmente puede resultar ser una tapadera de la objeción real del
prospecto. Esta labor de identificación es sumamente importante, ya que, antes de
comenzar con su respuesta, el vendedor debe estar seguro de que ha entendido
correctamente cuál es la objeción planteada, pues en caso contrario estaría
mostrando una debilidad o problemática asociada al producto de la que
inicialmente el prospecto no se había percatado.
— Identificar las restantes objeciones. Las objeciones no suelen ser únicas. Por ello,

125
 el vendedor debe averiguar si existen otras objeciones por parte del prospecto.
Esta forma de actuar puede llevar a un trabajo adicional para el vendedor; sin
embargo, de no obrar de esta manera, es muy probable que el prospecto muestre
nuevas objeciones en el momento en el que el cierre parece cercano, debiendo
retroceder en el proceso de ventas nuevamente, lo cual puede generar un
sentimiento de frustración en el vendedor.

2. Aceptación

Una vez ha sido identificada la objeción, el siguiente paso consistirá no sólo en

reconocerla y aceptarla, sino también a la propia persona que la ha formulado.

— Aceptar a la persona. Ante todo, el vendedor debe aceptar a la persona y

reconocer su derecho de objetar. A este respecto, la forma más sencilla de
conseguirlo es a través de su actitud. Dependiendo de las características personales
del prospecto, podemos encontrarnos en situaciones en las que éste concibe la
posibilidad de objetar con cierta reticencia al temer la reacción del vendedor. El
hecho de no reaccionar de forma negativa, de aceptar abiertamente la objeción,
supone un signo de aceptación sobre la persona, que ayuda a fortalecer tanto la
confianza del prospecto como su sentido de identidad con el vendedor.
— Aceptar la objeción. La aceptación de la objeción significa entender las razones
que, desde el punto de vista del prospecto, le llevan a dudar u oponerse a lo que el
vendedor puede creer que es una excelente oferta. Adicionalmente, implica la
aceptación por parte del vendedor del trabajo adicional que tendrá que llevar a
cabo para abordar la objeción que se le ha planteado.

3. Compromiso

Fortalecida la comprensión y la confianza mutua entre ambos agentes, al vendedor se

le plantea una oportunidad ideal para orientar la entrevista hacia el cierre de la venta. La
correcta resolución de las objeciones planteadas hará surgir un sentimiento compromiso
hacia la compra.

— Lograr el compromiso del prospecto. Las objeciones deben ser tomadas por el
vendedor bajo una actitud positiva, entendiéndolas como una oportunidad para
brindar mayor información al prospecto sobre el producto y para convertirla en
una razón de compra que comprometa al prospecto. En efecto, cuando un cliente
plantea una objeción, en realidad está expresando temor. La tarea del vendedor en
este punto es aliviar sus temores, de modo que la respuesta satisfactoria a las
objeciones manifiestas ayudará a convertir este temor en seguridad hacia la

126
 compra del producto.
— Mostrar el compromiso propio. El vendedor debe tener presente que el
compromiso que él mismo ha mostrado en la resolución de todas las objeciones
planteadas por el prospecto determinará el compromiso adquirido por éste en torno
a la venta. En este sentido, debe mostrar esfuerzo e implicación en todas las
cuestiones planteadas.

4. Acción explícita

Se refiere al momento de hacer frente a las objeciones, tomando las medidas

explícitas respecto al compromiso alcanzado. En este punto es importante clarificar si
estamos tratando con objeciones reales o meros malentendidos, ya que estos últimos
suelen ser fáciles de abordar con una disculpa y una explicación.

— Persuadir hacia nuestra causa. El vendedor debe esforzarse por cambiar la forma
en que el prospecto ve las objeciones. En este sentido, debe resolverla en la
medida de lo posible o, en su caso, tratar de aminorar la importancia dada por el
prospecto a la objeción, con tal de que no resulte determinante en su decisión.
— Conceder hacia su causa. En algunos casos en los que la venta se ve seriamente
amenazada, el vendedor puede valorar resolver la objeción admitiendo un cierto
retroceso en su postura, haciendo alguna concesión relacionada con la objeción
planteada por el prospecto. Por ejemplo, si el prospecto muestra reticencias al
precio, siempre se puede bajarlo hasta cierto límite. Ahora bien, éste debe ser el
último recurso a emplear, pues si el prospecto percibe desde el primer momento
esta posibilidad, es posible que plantee la mayor cantidad de objeciones posibles
con tal de sacar el mayor provecho.

5. Control

Finalmente, el vendedor debe realizar una labor de control con tal de asegurarse de
que todas las objeciones planteadas se han resuelto correctamente y que el prospecto no
se ha dejado ninguna cuestión en el tintero. Confirmado este aspecto, será el momento de
dirigirse a la fase de cierre de la venta.

— Revisar con el prospecto. El vendedor tiene que confirmar que ha contestado a

todas las objeciones de forma clara y concisa. Para ello puede recurrir al uso de
cuestiones como «¿He contestado a su pregunta?».
— Redirigir la conversación. Resueltas las objeciones, se debe reconducir la
dinámica de la entrevista hasta el punto previo a las objeciones. Si, por ejemplo, el
vendedor se encontraba en el medio de su presentación en el momento en el que el

127
 prospecto planteó su objeción, una vez se ha contestado a la misma y antes de
seguir adelante, puede hacer un resumen en pocas palabras de aquello de lo que
había estado hablando previamente.

A continuación se resumen, en la tabla 4.2, algunas de los principales aspectos

derivados de las pautas anteriores en cuanto a lo que el vendedor «debe hacer» y «no
debe hacer».

TABLA 4.2
«Qué hacer» y «qué no hacer» en el tratamiento de las objeciones

4.4. EL CIERRE

La fase de cierre se centra en la consecución de un compromiso por parte del

prospecto de que va a adquirir el producto ofrecido. En este sentido, el propósito del
cierre es inducir al prospecto a que actúe siguiendo su propio convencimiento y compre.
Sin embargo, tal y como señalan Küster y Román (2006), según los resultados
obtenidos en un estudio realizado sobre más de 140 vendedores de diversos sectores de
actividad, esta fase, junto con la de contacto, representan las fases más problemáticas
para el vendedor de todas las que integran el proceso de ventas. De hecho, el ochenta por
ciento de las ventas se pierden porque el vendedor no consigue abordar el cierre de la

128
venta debidamente.
A este respecto, la buena labor realizada por el vendedor en las fases anteriores
resultará determinante del resultado logrado en esta fase. Así, la confianza mostrada por
el prospecto a lo largo del proceso favorecerá la consolidación de una relación entre el
vendedor y el prospecto, que se formalizará con el acuerdo de las condiciones sobre las
que se realizará la compra del producto. Será en este momento cuando el prospecto se
convierta en nuevo cliente de la empresa.
Para llegar a tal fin, el vendedor deberá trabajar en dos ámbitos totalmente
relacionados. En primer lugar, ser capaz de identificar los indicios del cierre asociados a
las posibles señales mostradas por el prospecto. En segundo lugar, proceder al cierre
utilizando alguna de las técnicas concretas de las que dispone. Ambas cuestiones serán
tratadas con mayor detalle en los apartados siguientes.

4.4.1. Indicios del cierre de ventas

Uno de los aspectos fundamentales a abordar en la fase de cierre es la elección del

momento para intentar cerrar la venta con el prospecto. Para ello, el vendedor deberá
conocer e identificar las «señales de compra», entendidas como las demostraciones del
interés por parte del prospecto por poseer y/o utilizar el producto. Estas señales
representarán claros indicios de que el momento para proceder al cierre está cerca.
De forma general, podemos clasificar los indicios del cierre de ventas en dos bloques
principales:

— Las señales no verbales, asociadas a acciones físicas del prospecto. Por ejemplo:
asentir con la cabeza, mostrar una expresión de satisfacción respecto al producto
presentado, inclinarse hacia delante mostrando interés, volver a coger el producto,
etc.
— Las señales verbales, en relación a comentarios y preguntas efectuadas por el
prospecto. Por ejemplo: preguntar por plazos de entrega, precios, posibles
descuentos, modos de pago, formas de envío, garantías, etc.

El vendedor debe permanecer alerta ante la posible aparición de alguna de las

anteriores señales para que, dado el caso, encamine su entrevista al cierre de la venta. De
ningún modo se debe retrasar o demorar este momento, pues puede dar la posibilidad de
que el prospecto plantee nuevas objeciones, que tendrán que ser resueltas nuevamente
por el vendedor antes de volver a intentar el cierre. Para ello se podrá recurrir a alguna
de las técnicas expuestas en el punto siguiente.
Adicionalmente, el vendedor debe tener presente que, consiga o no la venta sobre el
prospecto, es imprescindible conseguir una buena imagen tanto personal como de
nuestra empresa y recalcar que estamos a disposición del prospecto para lo que precise,

129
dejando así la puerta abierta a futuras relaciones comerciales.
De hecho, incluso en el caso en el que el vendedor consigue cerrar la venta, éste debe
tener siempre presente que el proceso de ventas no concluye con el cierre, sino que la
relación con los ahora clientes debe afianzarse en el largo plazo.

4.4.2. Técnicas de cierre de ventas

Una vez el vendedor ve claros indicios de que el prospecto se encuentra próximo a la

decisión de compra del producto, debe tratar de cerrar la compra optando por alguna de
las siguientes técnicas:

— Cierre de prueba: se le pide al prospecto que tome alguna decisión en algún

aspecto de la compra como pueda ser el color, modelo, etc., asociado al producto.
— Cierre supuesto: es el caso en el que el vendedor presupone que habrá compra y
comienza a tomar el pedido. Para ello, realiza algunas preguntas al prospecto,
asociadas a las propias condiciones sobre las que se establecerá la compra del
producto, eludiendo que éste se haya visto obligado expresamente a decir
«compro». Por ejemplo, «¿Le enviamos la mercancía al almacén de Madrid?»,
«¿Prefiere que la entrega se realice hoy mismo o mejor mañana?».
— Cierre con acción física: en el momento en que detecta una señal de compra, el
vendedor responde con alguna acción física que hace ver al prospecto que ha
llegado el momento de firmar el pedido. Por ejemplo, se saca un bolígrafo para la
firma, se empieza a medir con un metro en la ubicación en la que tiene que ir el
producto, etc.
— Cierre de urgencia: el vendedor hace ver al prospecto que el éxito del producto es
tal que se encuentra en últimas existencias. Bajo esta idea puede presionar al
prospecto a decidirse adoptando posturas como, por ejemplo, «en estos momentos
me confirma el responsable logístico que tenemos una última partida de
existencias. En caso de que desee el producto, puedo confirmarle el pedido ahora
mismo».
— Cierre con oferta: el vendedor se apoya en una oferta de duración limitada (ventas
con descuento en el precio, con posibilidad de financiar el pago, ventas con
obsequios, promociones 2x1, etc.). El deseo de ganar, de aprovechar la
oportunidad y el miedo a perder la ocasión ofrecida suelen ser fuertes estímulos
que favorecen la reacción del prospecto.
— Cierre del balance: se trata de ayudar al prospecto a hacer un balance de los
aspectos positivos y negativos asociados a la operación, de modo que éste perciba
con claridad que las ventajas que conlleva la compra del producto son superiores a
sus inconvenientes.
— Cierre de posesión sugerida: el vendedor anticipa la posesión del producto por

130
 parte del prospecto, de modo que se refiere a él como si ya fuese suyo. Por
ejemplo, «No me cabe duda de que va a sacarle mucho partido a su nuevo
producto».
— Cierre con obsequio: en el caso en el que el prospecto ha mostrado su
compromiso hacia la compra pero sigue mostrando indicios de duda, el vendedor
puede acrecentar su convencimiento añadiendo algún detalle gratuito a la compra.
— Cierre con narración: al igual que en la situación anterior, el vendedor puede
hacer desaparecer las posibles disonancias asociadas a la decisión de compra
haciendo analogía con otras experiencias exitosas del producto en otros clientes de
referencia.
— Cierre de alternativas limitadas: en contextos de venta en los que el vendedor ha
mostrado un gran número de alternativas de producto al prospecto, el vendedor
debe limitar la selección final a un número reducido de opciones. De este modo, se
centrará en las alternativas sobre las que el prospecto ha mostrado un mayor
interés, descartando aquellas sobre las que ha presentado mayores dudas u
objeciones. Por ejemplo, «Entonces, entre el modelo A y el modelo B, ¿cuál
prefiere?».
— Cierre de objeción principal: el vendedor realiza una síntesis de la objeción u
objeciones principales presentadas por el prospecto que obstaculizan la compra del
producto. En la medida en que sea capaz de resolverla/s comprometerá la compra
del producto.
— Cierre de inversión: se trata de invertir una situación de duda o consulta,
respondiendo con una nueva pregunta que acerque al prospecto al producto. Por
ejemplo, en una venta de un televisor, el prospecto puede preguntar «¿Este modelo
no tiene sistema de visión en 3D?». Ante esta pregunta, el vendedor puede adoptar
la siguiente respuesta: «¿Prefiere que le envíe entonces el modelo B, que sí que
incorpora este sistema?».

4.5. LA VENTA NO ACABA EN EL CIERRE

Tal y como se ha puntualizado en repetidas veces a lo largo de este capítulo, el

vendedor actual debe concebir la venta desde un enfoque relacional. En este sentido,
siempre se deberá tener presente que el proceso de venta no concluye con el cierre, sino
que el vendedor debe realizar una labor de seguimiento sobre el cliente con tal de
asegurar su satisfacción y, de este modo, asegurar una relación a largo plazo con el
mismo, esto es, su fidelización.
Así, logrado el cierre, el vendedor ultimará detalles relativos al plazo de entrega,
condiciones de compra, etc., y se asegurará de que todo transcurre correctamente,
realizando incluso visitas de seguimiento al cliente en cuestión.

131
 Además, es conveniente completar la ficha comercial del cliente, en la cual
incluyamos, además de sus datos básicos (nombre, dirección, actividad, etc.), el producto
o servicio que nos ha comprado (tipo y cantidad), así como las enseñanzas más
importantes que hayamos obtenido de él durante la entrevista (tipo de personalidad,
principales objeciones, modo en que lo convencimos, etc.) y toda la información relativa
a sus proyectos o los de su empresa.
Esta idea de seguimiento asociada a la satisfacción del cliente completa el modelo
A.I.D.A original, presentado en el comienzo del presente capítulo, el cual fue
modificado en 1911 por Arthur F. Sheldon, quien extendió el modelo con un quinto
momento adicional: la «S» de satisfacción, quedando éste tal y como lo conocemos en la
actualidad: A.I.D.A.S.
Dada la importancia de las labores de seguimiento emprendidas por la empresa sobre
el cliente, las cuales se engloban dentro de la última fase del proceso de ventas, las
principales cuestiones en torno a este tema serán tratadas en el siguiente capítulo de
forma independiente.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

Francisco trabaja como responsable de ventas en una empresa dedicada a la

instalación y mantenimiento de césped artificial, Verdecas S. L., ubicada en Castellón
de la Plana. Con una década de experiencia en el sector y un equipo de profesionales
altamente cualificados, Verdecas S. L. ofrece sus servicios a particulares, organismos
públicos y profesionales de la Comunidad Valenciana con una selecta gama de
modalidades de césped artificial de última generación. Asimismo, ponen a la
disposición del cliente un servicio complementario de asesoramiento en el diseño de
jardines y espacios exteriores.
Francisco ha accedido al puesto de responsable tras lograr durante cinco años
consecutivos ser el empleado con mayor volumen de ventas conseguidas en la
empresa, merced a una perfecta asunción de la política de la empresa basada en el
estudio y aplicación de la solución que mejor se adapte a las necesidades específicas
de cada cliente y la gestión directa de cada proyecto para garantizar el máximo nivel
de satisfacción.
A continuación se recoge la conversación de ventas mantenida entre Francisco y
Elvira, una clienta de 35 años con quien Verdecas S. L. ha concertado una cita en su
hogar para estudiar la instalación de un césped en su jardín.
(Francisco llega a la casa de Elvira con un vehículo de empresa de gama alta,
luciendo una indumentaria elegante y portando un maletín de doble tamaño con el
logo corporativo de la empresa impreso en su dorso).

132
 C: «Hola, buenas tardes».
V: «Buenas tardes. Mi nombre es Francisco Albiol. Vengo a asesorarle en la
instalación del césped que quería instalar en su jardín. Por favor, ¿sería tan amable de
mostrarme el lugar en el que han pensado hacer la instalación?».
C: «Por supuesto, acompáñeme por favor».
(Francisco cede el paso cordialmente a Elvira, quien se dirige a la parte lateral de
la vivienda, donde se encuentra el jardín).
V: «Permítame decirle que tiene usted un jardín precioso. El césped artificial
quedará estupendamente. Han tenido una gran idea».
C: «Muchas gracias. La verdad es que teníamos algunas dudas, pero teniendo en
cuenta que el terreno a instalar no es muy grande, habíamos pensado en poner césped
artificial para ahorrarnos el cuidado y el tener que comprar un cortacésped y demás
instrumentos para su mantenimiento».
V: «La entiendo perfectamente y comparto plenamente su idea. De hecho, este año
hemos estado trabajando en un gran número de viviendas de la zona, que nos
planteaban la misma situación, y el resultado ha sido espectacular. Todos los clientes,
al ver el césped instalado, han quedado encantados».
C: Pues sí que me tranquiliza oír esto.
V: «Déjeme mostrarle los tres modelos que más éxito están teniendo».
(Francisco abre su maletín y saca muestras de césped de tres modelos distintos
tratando el producto con sumo cuidado, dando la sensación de que tiene algo valioso
en sus manos. Uno a uno, explica las principales características asociadas a cada uno
de los modelos).
V: «Por favor, ante cualquier duda que le pueda surgir ante me interrumpe
inmediatamente, con toda la confianza del mundo…».
C: «De las tres opciones, la verdad es que la A no me convence estéticamente.
Entre la B y la C, ¿de qué diferencia de precio estamos hablando?».
V: De acuerdo, entonces la opción A la descartamos y nos centramos en la B y la
C. Déjeme decirle de antemano que haga la selección que haga son dos alternativas
excelentes. La B es una opción de excelente calidad a un precio de 35 €/m2. Por su
parte, la opción C presenta una calidad superior, que se traduce en un mejor acabado
del producto en términos estéticos a 38 €/m2.
C: «La verdad es que el modelo C es el que más me gusta, pero en la situación
actual quizá el B, que es algo más barato, me convenga más. Quién sabe si al poco
tiempo tuviera que volver a cambiarlo».
V: «Estoy completamente de acuerdo con su planteamiento, y por eso le voy a dar
una perfecta solución a sus temores. Todos nuestros productos tienen una garantía de
10 años desde su instalación, con lo cual usted no tendrá que realizar ninguna
inversión adicional por tiempo indefinido. De ahí mi consejo sincero es que opte por
la opción que más le agrade, en este caso la C, aunque su precio sea ligeramente

133
 superior. Tendrá un producto de máxima calidad para toda la vida. De hecho, puedo
decirle que yo mismo tengo instalado este modelo en mi casa desde hace más de 12
años y jamás he tenido problema alguno».
C: Visto así tiene usted razón, pero no sé...
V: Además déjeme decirle que, y sólo hasta finales de este mes, todas las
instalaciones realizadas podrán financiar el pago total en 3 plazos sin ningún tipo de
interés.
C: Eso está muy bien. De acuerdo, optaré por el modelo C.
V: Permítame darle la enhorabuena, acaba de tomar una magnífica elección. Le
garantizo que el resultado va a ser espectacular.
(Mientras formula estas palabras, Francisco saca del maletín un metro y comienza
a tomar medidas del terreno, apuntando la información en un formulario de pedido).

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. Identifica las necesidades de Elvira. ¿Crees que es correcta la forma

en que Francisco ha tratado de descubrirlas?
Pregunta 2. ¿Serías capaz de identificar los cuatro momentos que constituyen el
modelo A.I.D.A en la presentación llevada a cabo por Francisco?
Pregunta 3. En productos como el que aquí trata de venderse, ¿crees que es
importante utilizar la demostración del producto como fase del proceso? Comenta
los aspectos asociados a la comunicación verbal y no verbal utilizados por
Francisco. ¿Podrás plantear otros adicionales?
Pregunta 4. ¿Qué tipo de objeciones ha mostrado Elvira a lo largo de la
entrevista? ¿De qué manera las ha tratado Francisco?
Pregunta 5. ¿Ha mostrado Elvira algún indicio de cierre? ¿Qué métodos de
cierre ha utilizado Francisco? Plantea indicios y métodos alternativos a los
mostrados en el caso.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de

134
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa una de las fases avanzadas del
proceso de ventas?

a) Presentación y demostración.
b) Seguimiento.
c) Cierre.
d) Tratamiento de objeciones.

2. En relación a la fase de presentación, ¿cuál de las siguientes opciones se

corresponde con las etapas asociadas a las siglas del modelo A.I.D.A.?

a) Atención, innovación, deseo, acción.

b) Atención, interés, determinación, acción.
c) Atención, interés, deseo, acción.
d) Atención, interés, deseo, adaptación.

3. ¿Cuál de las siguientes acciones no debería llevar a cabo el vendedor en la fase de

demostración?

a) No dejar participar al cliente hasta que el vendedor haya concluido la

demostración.
b) Basar la demostración en mostrar las ventajas del producto.
c) Demostrar las características obvias en primer lugar.
d) Estar constantemente listo para el cierre.

4. Prestando atención al proceso de comunicación en la venta, señala la secuencia

correcta.

a) Receptor, mensaje, canal, emisor, retroalimentación.

b) Emisor, mensaje, canal, receptor, retroalimentación.
c) Receptor, canal, mensaje, retroalimentación, emisor.
d) Emisor, retroalimentación, receptor, canal, mensaje.

5. Identifica cuál de las siguientes pautas de comportamiento no se incluyen entre las

pautas a tener en cuenta por el vendedor en su comunicación verbal.

a) El lenguaje a emplear deberá ajustarse al utilizado por el prospecto.

b) Evitar el uso de frases hechas y estructuras cerradas.
c) No utilizar tecnicismos en exceso.

135
 d) La expresión facial variará en función del momento de la entrevista en el que se
encuentren comprador y vendedor.

6. En relación a la aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta,

marca la opción correcta.

a) A las personas kinestésicas les gustan las actividades físicas y buscan el

contacto, la manipulación y la interacción.
b) A las personas visuales les gustan las actividades relacionadas con la escucha y
la interacción con otras personas.
c) A las personas auditivas les gustan las actividades agradables a la vista.
d) Ninguna de las anteriores es correcta.

7. ¿Cuál de los siguientes ejemplos se correspondería con una objeción asociada a la

complacencia?

a) «Pareces muy seguro en lo que dices, pero ¿cómo puedo saber que realmente
tienes la experiencia necesaria en este ámbito?».
b) «Necesito consultarlo con mi esposa / socio / superior antes de tomar cualquier
decisión».
c) «Sus servicios son demasiado caros. Puedo conseguir el mismo servicio en la
competencia a menor precio».
d) «Estoy bien conforme me funcionan las cosas en este momento».

8. En el tratamiento de las objeciones, ¿qué es lo que no debe hacer el vendedor?

a) Mantener un buen contacto visual, incluso bajo presión.

b) Mostrar su parecer una vez reconocida la objeción.
c) Criticar a nuestra competencia.
d) Mantener una actitud positiva y entusiasta.

9. ¿Cuáles de las siguientes señales emitidas por el prospecto se corresponden con

indicios de cierre de la venta?

a) Realizar asentimientos con la cabeza.

b) Preguntar por plazos de entrega.
c) Realizar cuestiones referentes a precios y posibles descuentos.
d) Todas las opciones son correctas.

10. Identifica la opción que se corresponde con la técnica de cierre con acción física.

a) El vendedor presupone que habrá compra y comienza a tomar el pedido.

136
 b) El vendedor saca un bolígrafo para la firma, empieza a medir con un metro en
la ubicación en la que tiene que ir el producto, etc.
c) El vendedor hace ver al prospecto que el éxito del producto es tal que se
encuentra en últimas existencias.
d) El vendedor hace un balance de los aspectos positivos y negativos asociados a
la operación.

Solución

1 b); 2 c); 3 a); 4 b); 5 d); 6 a); 7 d); 8 c); 9 d); 10 b)

PREGUNTAS A DEBATE

1. Supón que eres un comercial de una consultoría para empresas. ¿Cómo plantearías
la presentación de tu producto a tu público potencial? Valora en qué medida crees
que es importante la presentación en el caso en el que lo que se comercializa es un
servicio.
2. Elige un producto sobre el que tengas un conocimiento completo respecto a su uso.
Plantea una posible demostración del producto, repasando los aspectos
fundamentales que has tenido en cuenta a la hora de diseñarla.
3. Debate acerca de la aplicación de la programación neurolingüística (PNL) en el
contexto de la venta. Identifica una persona visual, una auditiva y una kinestésica,
y plantea, para cada una de ellas, posibles adaptaciones a la demostración diseñada
en la pregunta anterior.
4. Tomando como referencia la demostración planteada en la pregunta 2, plantea
posibles objeciones del prospecto y explica cómo tratarías de resolverlas.
5. Siguiendo la misma línea de la pregunta anterior, propón señales de compra que
podría mostrar tu prospecto y plantea técnicas de cierre concretas que podrías
utilizar como respuesta a estas señales.

TÉRMINOS CLAVE

— Fases avanzadas de la venta. — Comunicación efectiva.

— Contacto de negocio. — Comunicación verbal y no verbal.
— Presentación. — Programación neurolingüística.
— Atención. — Tratamiento de objeciones.
— Interés. — Señales de compra.

137
 — Deseo. — Cierre.
— Acción. — Satisfacción.
— Demostración. — Contacto relacional.

BIBLIOGRAFÍA
Bandler, R. y Grinder, J. (1979): Frogs into Princes: Neuro Linguistic Programming.
Real People Press.
Küster, I. y Roman, S. (2006): Venta personal y dirección de ventas. Madrid: Thomson
Paraninfo.
Lewis, E. St. (1898). En Preston, I. L. (1982): The Association Model of the Advertising
Communication Process, Journal of Advertising, 11(2), 3-15.
Sheldon, A. F. (1911): The Art of Selling. Chicago: The Sheldon School.
Strong, E. K. (1925): The Psychology of Selling. New York: McGraw-Hill.

138
 5
El servicio al cliente y la gestión de reclamaciones

Tal y como se apuntaba al finalizar el capítulo anterior, la venta no acaba en el cierre.

La empresa, en aras de lograr el mantenimiento de las relaciones establecidas con sus
clientes, debe preocuparse por su atención y su servicio en todo momento, incluso con
posterioridad a la venta. En este sentido, el capítulo 5 hace énfasis en la importancia del
servicio al cliente, repasando las principales tipologías de clientes con las que puede
encontrarse la empresa en relación a la gestión de reclamaciones, así como las mejoras
formas de tratar estas quejas. Asimismo se profundiza en los diferentes programas y
nuevas tecnologías que pueden ayudar a la empresa a gestionar de forma efectiva las
relaciones con sus clientes, contribuyendo así a su fidelización.

5.1. LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

En términos globales, resulta difícil dar una definición formal que permita
conceptualizar el término de servicio al cliente desde una óptica de venta. De hecho, si
preguntáramos al público en general veríamos cómo, en función de quién responde,
podemos encontrar diferentes acepciones asociadas al significado que cada persona da,
de manera particular, al referirse al servicio al cliente. Así, entre estos significados sería
normal encontrar aspectos variados como los siguientes:

— Un empleado amable que recibe a los clientes con una amplia sonrisa, guiándolos
a lo largo del establecimiento y, así, definiendo sus experiencias de compra.
— Proporcionar al cliente el servicio que éste quiere en el momento en el que lo
desea.
— Un servicio en el que los empleados conocen a sus clientes por su nombre, siendo
capaces de anticipar qué es aquello que quieren comprar.
— Incluso una experiencia de compra donde se deja solo al cliente, sin molestarlo
hasta la salida (sobre todo cuando el cliente busca no incurrir en pérdidas de
tiempo).

A pesar de que cada persona define el servicio al cliente de forma diferente, los

139
denominadores comunes entre todas estas formas particulares de entender el concepto
residen en una personalidad agradable y unas políticas libres de complicaciones a la hora
de suministrar al cliente aquello que desea y necesita. Sin excepción, todos los clientes
desean tener una experiencia de este tipo en el servicio que se les presta.
Sin embargo, esta visión básica asociada al suministro respecto a los deseos y
necesidades del cliente deja de lado uno de los aspectos clave sobre los que se
fundamenta la naturaleza relacional del servicio al cliente. Así, por ejemplo, se puede
decir que en un modelo de negocio de almacén, donde los bienes se distribuyen en
estanterías y son los propios clientes quienes eligen los artículos y los llevan hasta la
salida, es cierto que se suministra el producto que permite cubrir la necesidad del cliente
(siempre suponiendo que éste encuentre lo que busca). Por contra, desde el punto de
vista del cliente, este modelo de negocio no se correspondería con un enfoque formal de
servicio al cliente.
Los clientes asumen que su correcto servicio implica una interacción con otra
persona, ya sea para ayudarle a encontrar, elegir o comprar algo. En este sentido, una
definición más completa del servicio al cliente es aquella que se centra, ya no en el mero
suministro de productos o servicios, sino en la habilidad de la empresa de satisfacer a sus
clientes.
Una empresa puede tener todos los elementos sobre los que basa el servicio al cliente
en su lugar, desde el propio personal hasta las políticas de devolución, pero si los
clientes no están satisfechos con la manera en que sus transacciones han sido tratadas, no
volverán. Esa, justamente, es la esencia de un buen servicio al cliente: lograr que los
clientes antiguos vuelvan y atraer a otros nuevos a través de las buenas opiniones y
recomendaciones que éstos hacen sobre la empresa.
Por tanto, la clave para lograr un servicio al cliente excelente residirá en la capacidad
por parte de la organización de exceder de forma constante y consistente las expectativas
del cliente. Para ello, es importante reconocer que todos los aspectos de nuestro negocio
tienen un impacto sobre el servicio ofrecido a nuestros clientes. Por tanto, mejorar este
servicio implicará un aprendizaje permanente sobre cuáles son los deseos y necesidades
de nuestros clientes, así como el desarrollo de planes de acción que implementen
procesos satisfactorios sobre los mismos. En este sentido, podemos decir que aunque el
servicio al cliente puede ser definido de muchas formas, es crucial tener claro que es el
cliente quien define esas formas, y no el vendedor. Este último podrá crear formatos
distintos, pero será el cliente el que tendrá potestad para aceptar o rechazar esos
formatos.
El hecho de aceptar esta definición nos permite ampliar y completar nuestra
conceptualización del servicio al cliente, basándola en un compromiso por la superación
constante de las expectativas de los clientes en la prestación del servicio antes, durante y
después de una compra (Harris, 2010). De acuerdo con Turban et al. (2002), «el servicio
al cliente engloba una serie de actividades destinadas a mejorar el nivel de satisfacción

140
del cliente, es decir, la sensación de que un producto o servicio ha cumplido con las
expectativas que el cliente tenía». En la tabla 5.1. se recogen algunas de las actividades
más comunes desarrolladas por las empresas en su servicio al cliente, en función del
momento concreto en el que se llevan a cabo (antes, durante y después de la venta),
detallando los diferentes objetivos buscados en cada caso (Equipo Cultural, 2009).

TABLA 5.1
Actividades de servicio al cliente antes, durante y después de la venta

Momento Actividades Objetivos

Antes — Precontacto. — Adecuar al máximo la oferta por parte de

— Documentación. la empresa a las necesidades del cliente.
— Organización. — Facilitar al cliente información detallada
— Análisis y evaluación. respecto a la oferta presentada.
— Preparación de la entrevista. — Facilitar la comparación y evaluación con
otras opciones disponibles.

Durante — Exponer las ventajas y beneficios del — Facilitar el proceso de compra al cliente.
producto adquirido, así como sus
características diferenciales respecto a otros
productos similares, persuadiéndolo acerca de
su conveniencia.
— Sugerir la mejor forma de empleo.
— Realizar el pedido, cobro y facturación.
— Embalaje o presentación.

Después — Cumplir con las condiciones ofrecidas
(tiempo, entrega, transporte, instalación,
garantía, etc.).
— Atender las quejas y reclamaciones.
— Informar acerca del uso del producto (dar
instrucciones, folletos, etc.).
— Asistencia técnica.
— Mantenimiento.
— Conocer con precisión las características
asociadas al producto.
— Aceptar las posibles interrupciones con
cortesía.
— Mostrar interés y atención en la escucha.
— Inducir a hablar resaltando sus
conocimientos, incluso pidiendo opinión
y consejo, pues ello generará un
sentimiento de satisfacción y de
positivismo en el cliente.

A partir de la adopción por parte de la empresa de las distintas actividades expuestas

anteriormente, ésta ofrecerá un servicio al cliente completo, incrementando las
posibilidades de satisfacerlo a través de la superación de sus expectativas. La efectividad
con la que se preste este servicio quedará marcada, tal y como exponen Küster y Román
(2006), por tres resultados posibles en la prestación de un servicio sobre el cliente, en
función del grado en el que se han cumplido sus expectativas (véase figura 5.1):

— Expectativas cumplidas: se corresponde con el caso en el que el servicio prestado

satisface las expectativas que tenía el cliente. Por tanto, el cliente recibe justo

141
 aquello que esperaba, quedando satisfecho y teniendo posibilidades de repetir la
compra.
EJEMPLO: «Un cliente compra unas gafas de sol por Internet y recibe el
producto en el plazo previsto, cumpliendo exactamente las especificaciones de
calidad anunciadas en la web».
— Expectativas no cumplidas: es el caso en el que el cliente queda insatisfecho, pues
el servicio que ha recibido no ha tenido el peso esperado, pues no ha cubierto las
expectativas previas que tenía sobre el mismo. En este caso, el cliente optará por
no repetir su compra.
EJEMPLO: «Un cliente compra unas gafas de sol por Internet y recibe un
producto totalmente distinto al mostrado en la web, todo ello un mes después del
plazo de entrega fijado, ya que la empresa había enviado el producto a una
dirección equivocada».
— Expectativas mejoradas: ocurre cuando la empresa es capaz de superar las
expectativas que el cliente tenía sobre el servicio, al darle más de lo que éste
esperaba. De este modo, el cliente queda encantado y establecerá una relación a
largo plazo con la empresa, acompañada de recomendaciones positivas acerca de
ésta en sus círculos cercanos.

Figura 5.1. Resultados en la prestación del servicio al cliente.

EJEMPLO: «Un cliente compra unas gafas de sol por Internet y recibe el
producto antes del plazo previsto, cumpliendo las especificaciones de calidad
anunciadas en la web y acompañado de una preciosa funda, así como de un
completo kit de limpieza por cortesía del vendedor».

En todo caso, tal y como señala Kallendor (2010), «el servicio al cliente excelente es

142
aquel proceso por el cual una organización es capaz de ofrecer sus productos y servicios
al cliente de una manera en la que éste tiene acceso a ellos de la forma más eficiente,
justa, rentable y humanamente satisfactoria y placentera posible». Por tanto, es crucial
tener claro que el servicio al cliente es un proceso, y no una mera suma de acciones,
entre las que podría incluirse el saludar al cliente, sonreírle, preguntarle si se le puede
ayudar, etc. El servicio al cliente tiene un alcance amplio en el que no participa
únicamente el vendedor sino los diferentes empleados que integran la empresa en
conjunto (aunque en este caso centremos nuestra atención en especial en la figura del
vendedor).
Por esta razón, resulta fundamental que la empresa adopte una cultura de empresa que
apueste de manera decidida y comprometida por el servicio al cliente. Prueba de ello será
el dar prioridad al servicio al cliente en relación a otros componentes, como la
innovación de productos o las políticas de precios más bajos. En este sentido, una
organización que valora el buen servicio al cliente asignará importantes partidas a la
formación de sus empleados, y tratará de generar, de forma proactiva, una
retroalimentación directa y fluida con los clientes.
De forma paralela, la empresa debe valorar que, además de sus efectos positivos
sobre la satisfacción del cliente y la buena publicidad que éste puede realizar a través del
boca a oído, el servicio al cliente juega un papel relevante en la capacidad de la empresa
para obtener beneficios (Selden, 1998; Equipo Cultural, 2009). Desde esta perspectiva,
el servicio al cliente debería ser incluido en la organización como parte de un enfoque
general para la mejora sistemática de la relación entre empresa y cliente. De hecho, la
empresa no puede olvidar que cada experiencia de servicio del cliente puede llegar a
cambiar por completo la percepción que éste tiene de la organización, pudiendo ver
convertidos todos estos efectos positivos en negativos en un solo instante.
En un entorno extremadamente competitivo y cambiante como el actual, el servicio al
cliente se postula como una apuesta completamente necesaria por parte de las empresas
en la búsqueda de la fidelización de sus clientes. Aun manteniendo esta idea, la
importancia del servicio al cliente podrá variar según el producto o servicio, la industria
y los clientes a considerar. Especialmente relevante será en el caso de las PYMES, por
dos razones principales:

— Este tipo de empresas no puede sobrevivir bajo una mala reputación permanente.
Hay que tener en cuenta que los clientes juzgan el servicio recibido de cada una de
las empresas con las que tratan, y la realidad es que son mucho más propensos a
compartir sus malas experiencias que las buenas. Así, los clientes que han recibido
un servicio satisfactorio suelen contar su experiencia a entre 4 y 6 personas.
Mientras tanto, un cliente insatisfecho expondrá su opinión a entre 9 y 15
personas.
— Prestar un servicio al cliente de primer nivel es una de las pocas maneras con las

143
 que las estas empresas pueden competir con las más grandes. Las empresas de
menor tamaño tienen ventajas a la hora de establecer contacto y conectar de forma
personal con sus clientes durante sus experiencias de compra. A este respecto, las
PYMES deben tener entre sus principales consignas evaluar y mejorar
constantemente el servicio que ofrecen a sus clientes.

5.2. TIPOLOGÍA DE CLIENTES

Por lo general, la percepción final de éxito respecto al servicio prestado suele

depender, en gran medida, de los empleados, ya que son ellos los que «pueden ajustarse
a la personalidad del cliente» ante cada situación de venta (Solomon, 2010; Buchanan,
2011). Por este motivo es importante tener claro ante qué tipo de cliente nos
encontramos en cada momento. En efecto, todas las personas no son iguales y, como
consecuencia de ello, todos los clientes no son iguales. En base a ello, para poder tratar
con los clientes es conveniente definir sus rasgos personales y establecer grupos o tipos
de clientes en función de características psicológicas comunes.
El fin de crear estos grupos es para que el vendedor, al conocer el posible
comportamiento de su cliente, pueda analizar e identificar sus necesidades y deseos para
satisfacerlos sin defraudar sus expectativas, permitiéndole establecer una mayor empatía
y mejor comunicación con él.
Podemos encontrar muchos estudios relacionados con la tipología de clientes, los
cuales ofrecen posturas diversas, desde aquellos que diferencian exclusivamente dos
tipos de clientes (clientes guiados por la relación calidad-precio y clientes motivados por
la imagen de marca) hasta otros estudios que diferencian un gran rango de tipos de
clientes.
En cualquier caso, no debemos olvidar que la eficacia de cualquier tipología de
clientes se basa en su adaptación a cada empresa y a sus propios clientes. Así, las
personas pueden responder de forma diferente en dos establecimientos que vendan el
mismo producto, en función de factores tales como la ambientación comercial, el trato
percibido, la disposición de los productos, etc. En este sentido, cada empresa debería
elaborar su propia tipología de clientes como representación exacta de los clientes
concretos que ésta tiene.
Para elaborar esta clasificación de clientes sería práctico recoger información respecto
a los siguientes aspectos:

— Tipo de cliente. Identificación del tipo genérico que abarque a los clientes con
características psicológicas homogéneas en el consumo con un nombre o etiqueta
de fácil recuerdo.— Características. Descripción de las características que definen
la compra de cada cliente, identificando su comportamiento y actitudes a lo largo
del proceso y ante el vendedor.

144
 — Conducta a seguir por el vendedor. Selección de consejos para atender a cada tipo
de cliente de una forma adecuada y satisfactoria para ambas partes. Puede hacerse
referencia explícita al tipo de productos que conviene mostrar, las pruebas o
demostraciones, el uso o no de material auxiliar como catálogos, etc.

A modo de orientación, la tabla 5.2 aporta una clasificación de referencia de los

principales tipos de clientes con los que puede tratar el vendedor, repasando sus
características y la conducta a seguir en cada caso.

TABLA 5.2
Tipos de clientes

Cliente Características Conducta a seguir por el vendedor

Afable — Simpático y parlanchín. — El vendedor no debe aprovecharse de su

— Facilidad de comunicación, entusiasmo para conseguir ventas engañosas.
aceptando de buen grado los — Su buena predisposición debe aprovecharse para
argumentos. cerrar la venta en la primera visita.
— Aparenta seguridad. — Tratar de establecer un vínculo relacional a largo
— Reclama mucha atención. plazo, instándolo a futuras visitas.
— No tiene prisa.

Reflexivo — Muestra necesidad de autonomía, — Aportar una argumentación completa y objetiva,

orden y exploración y actúa de
forma racional.
— No exterioriza su interés por la
compra.
— Busca información completa y
objetiva, valorando variables como
el servicio postventa, utilidades, etc.
— No se deja influir y sus objeciones
son reales.
— No realiza compras impulsivas,
sino que necesita tiempo para
valorar diferentes opciones y tomar
la decisión de compra.
repitiéndola tantas veces como sea necesario,
exponiendo diferentes puntos de vista.
— Mostrar calma y dejar pensar al cliente. Si fuese
necesario, incluso dejándole solo durante un
tiempo.
— Adaptarse al ritmo lento del cliente.
— Si hubiese clientes esperando, acompañarle a un
espacio aparte donde pueda seguir viendo o
probando el producto.

Experto — Conoce el producto y le gusta — Conocer con precisión las características

demostrarlo.
— Es meticuloso, concreto y conciso.
— Sabe lo que quiere.
— Pide atención eficaz y profesional.
— Ante argumentos conocidos,
tenderá a interrumpir con tal de
mostrar sus conocimientos.
— Ante argumentos no conocidos,
escuchará con atención para
enriquecer sus conocimientos.
asociadas al producto.
— Aceptar las posibles interrupciones con cortesía.
— Mostrar interés y atención en la escucha.
— Inducir a hablar resaltando sus conocimientos,
incluso pidiendo opinión y consejo, pues
generará un sentimiento de satisfacción y de
positivismo en el cliente.

Ocupado — No tiene tiempo para nada. — Intentar que se relaje y se centre en la

— Realiza varias operaciones a la vez, conversación, a través de formular cuestiones

145
 que interrumpe al recordar algo
importante.
— La intensidad de ocupación puede
ser síntoma de gran actividad o, por
el contrario, de mala organización y
desorden.
Conservador — Parece fácil de tratar bajo la
primera impresión, pero evita el
cierre.
— Es amable y accesible, pero muy
sensible.
— Muestra gran confianza y es
receptivo a los consejos.
— Le encanta hablar y suele desviar la
conversación hacia temas no
relacionados con el producto, como
historias personales.
— Repite mucho sus argumentos.
— Suele tratarse de una persona de
mayor edad.
Callado — Es reservado y tranquilo.
— No le gusta hablar y escucha con
atención.
— No transmite ninguna pista acerca
de sus intereses, sentimientos o
motivaciones.
— Evita comentar u opinar sobre el
producto, omitiendo también sus
pensamientos sobre los puntos
débiles que percibe de él.
— Se comunica con expresiones y
gestos.
— Prefiere informarse por él mismo.
— Compra una vez y está
absolutamente convencido del
beneficio del producto.
Indeciso — Le es difícil decidirse y prefiere
alargar la negociación.
— Escucha atentamente los
argumentos.
— Es reacio a los cambios y puede
sentirse inseguro por pensar que
puede cometer errores en la compra
y luego arrepentirse.
— Lenguaje verbal con frases típicas
como «déjeme pensarlo», «yo lo
llamo», «deseo primero hablar
con...».
— Lenguaje no verbal de movimientos
vacilantes y gestos de preocupación.
— Necesita mucha información y
apoyarse en otras personas a la hora
146
introductorias del tipo: ¿cómo puede usted
atender tantos asuntos a la vez?
— Si la situación de estrés en nuestro cliente es
evidente, ofrézcale la oportunidad de aplazar la
conversación a otro momento en el que disponga
de mayor relajación.
— No demostrar impaciencia ni molestia.
— No frenar su entusiasmo.
— Controlar la comunicación.
— Reformular los argumentos para encaminarlos al
producto y a la venta.
— No dejar que su afán de hablar impida hablar del
producto.
— Contestar brevemente a las preguntas,
resumiendo en diferentes ocasiones los
argumentos expuestos.
— Recurrir a comentarios de otros clientes sobre el
producto.
— No mostrarse molesto o incómodo.
— Pedirle opinión y hacerle preguntas cerradas para
facilitar la respuesta.
— Ser breves y precisos.
— No apremiarlo, esperar sus respuestas con
tranquilidad.
— Captar su lenguaje no verbal.
— Utilizar soportes visuales para hacerle participar
dando su opinión.
— Cuando hable, hacerle ver que se tiene un
especial interés por aquello que transmite.
— Aportar toda la información necesaria.
— Mostrarse muy seguro en las argumentaciones,
que deben ser completas y objetivas, sin
imponerse en ningún momento.
— Apoyarse de muestras y ayudas visuales como
catálogos, que permitan centrar su atención en los
estímulos deseados.
— Mostrar una gama de productos limitada para no
saturar al cliente.
— Resumir varias veces los puntos importantes
sobre el producto o servicio, conduciendo
sutilmente a una conclusión.
— Respaldar su decisión, evitando la aparición de
posibles disonancias cognitivas.
 de decidir.
Desconfiado — Paciente, escucha con atención cada
argumento.
— Tiende a sobrevalorar los aspectos
negativos y a infravalorar los datos
positivos.
— Tiende a dudar de las ventajas o
beneficios de los productos,
buscando sus defectos.
— Considera que puede estar siendo
manipulado por técnicas de venta o
estrategias de marketing.
— Está en continua actitud de
autodefensa.
— Tiende a no fiarse, utilizando frases
como «¿está seguro?».
— Le gusta estudiar todos los detalles
antes de decidir, incluso valorando
otras propuestas de la competencia.
Agresivo — Es agudo y sarcástico.
— De personalidad fuerte y
dominante.
— Tiende a mostrarse mal humorado.
— De gestos impacientes.
— Poco sincero (aunque algo le guste,
intentará no demostrarlo).
— Es propenso a la discusión y la
confrontación.
— Se molesta si lo contradicen.
— Tiende a magnificar las cosas.
Arrogante — Altivo, engreído, con alta auto-
estima.
— Se considera en una posición
superior.
— Busca controlar la conversación.
— Exhibe su estatus social, hablando
de sus éxitos, de sus viajes, de sus
experiencias...
— Inclinado a humillar y descalificar.
— Reacciona negativamente a los
consejos.
— No admite con facilidad críticas ni
dudas sobre la validez de lo que él
cree.
— Cree saberlo todo sobre la empresa.
— Habitualmente aduce conocer a los
dueños o gerentes de la empresa.
147
— No confundir su cautela con falta de interés o de
capacidad de comunicación.
— Derrochar paciencia y comprensión, sin
mostrarse nervioso ante tanta pregunta.
— Conocer a fondo los beneficios y características
de los productos, así como los de la competencia.
— Destacar datos y hechos objetivos.
— Si es posible, realizar pruebas del producto,
utilizando argumentos lógicos.
— Utilizar argumentos de comunicación bilaterales
(señalar las desventajas y luego reforzar las
ventajas).
— No apremiarlos y darles el máximo de detalles en
las argumentaciones.
— Mantener en todo momento la tranquilidad,
escuchando con calma y paciencia.
— No entrar en discusiones.
— No interrumpirle, ni pedirle o insinuarle que se
calme.
— Emplear un estilo de comunicación asertivo,
sabiendo decir «no» sin ser agresivo.
— Realizar sus argumentaciones con precisión,
siendo firme y seguro tanto en su exposición
como en la respuesta a preguntas.
— Aportar datos sobre garantías, servicios
postventa, etc.
— Ser muy cortés.
— Escuchar demostrando mucho interés.
— Manejarlo admitiendo su «superioridad»,
alabando sus gustos, éxitos y experiencias.
— Introducir y desarrollar la venta con datos
objetivos y hechos probados.
— Dar evidencias de que conocemos el producto
técnicamente.
— Pedirle su opinión ante cada propuesta.
— No tratar de convencerlo, sino explicarle con
detalle para que él decida.
— Nunca criticarlo directa o indirectamente.
— No contradecir sus objeciones.
5.3. LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES EN LA VENTA

Como hemos visto en el primer apartado de este capítulo, uno de los posibles
resultados en el servicio al cliente es aquel en el que las expectativas que éste tenía sobre
el producto o servicio contratado no han sido cubiertas, quedando, por tanto,
insatisfecho. Este estado suele dar lugar a la aparición por parte del cliente de ciertas
quejas o reclamaciones hacia la empresa.
Por tanto, por queja o reclamación, ya sea oral o escrita, entendemos aquella
manifestación formulada por el cliente en la que muestra que sus expectativas no han
sido cubiertas ni satisfechas. Ni las mejores empresas ni los clientes más complacientes
podrán evitar que se produzcan estas situaciones a diario en la actividad comercial de la
organización.
Para entender el porqué de la proliferación creciente de las quejas y reclamaciones
resulta fundamental tener presente el nuevo perfil del cliente con el que nos enfrentamos.
En términos generales, podemos decir que la empresa se enfrenta a un tipo de cliente que
se caracteriza por ser:

— Más quejica. Cada vez son más los consumidores que dejan constancia formal de
sus reclamaciones. El exceso de oferta existente en los mercados ha colocado al
cliente en una situación de privilegio respecto a la empresa. En la actualidad, el
consumidor conoce a la perfección cuáles son sus derechos y es exigente en su
cumplimiento.
— Infiel. La avalancha de ofertas que ofrecen las diferentes empresas hace más difícil
la fidelización de los clientes a largo plazo. El caso de la telefonía móvil vuelve a
ser significativo. En el sector se producen en España cuatro millones de
portabilidades al año, lo que representa un 10% de la cuota de mercado.
— Informado. Los consumidores del siglo XXI están más informados y suelen
conocer las diferentes opciones, productos, servicios y ofertas existentes en el
mercado. Por esa razón, antes incluso de optar por una empresa determinada,
buscan, comparan y se quedan con el mejor postor. No les tiembla el pulso a la
hora de abandonar una empresa a la que llevan tiempo vinculados por otra que les
ofrece un servicio mejor y con mejor satisfacción.
— Urgente. Nunca antes el tiempo había sido tan importante para los clientes. Ya no
vale que un producto sea nuevo, o que les haga la vida más fácil. Ahora también
valoran a aquellas empresas que demuestren que tienen interés por su tiempo y
que, por tanto, presten sus servicios de manera eficiente y rápida, minimizando los
esfuerzos que se requieren por parte del cliente.

En todo caso, esta proliferación creciente de quejas por parte de los clientes hacia las
empresas debe valorarse tratando de aprovechar los aspectos positivos que de ellas se

148
derivan. En efecto, las quejas y reclamaciones representan oportunidades para que las
empresas puedan reflejar el compromiso que tienen con sus clientes. Más aún, y con el
fin de mejorar permanentemente el servicio prestado, las quejas y reclamaciones
suponen una fuente de información fundamental sobre la que identificar posibles
oportunidades sobre la formación de los empleados, la mejora de los productos y
servicios ofrecidos, la educación de los clientes y su fidelización, y la mejora de la
rentabilidad del negocio. De hecho, hasta un 95% de los clientes que ven resuelta de
forma oportuna una queja por parte de la empresa vuelven a hacer negocios con la
misma. En definitiva, aunque nadie las quiere, las quejas actúan como vacunas para las
empresas, ya que les proporcionan advertencias avanzadas sobre posibles problemas
futuros, permitiéndoles así ser mejores.
Adoptar una postura distinta en el tratamiento de las quejas, en base a una
infravaloración o desatención de las mismas, puede conducir a la pérdida definitiva de
clientes actuales, con importantes efectos negativos para la empresa en beneficio de otras
compañías competidoras, entre los que se encuentran los siguientes:

— La pérdida de la inversión realizada para conseguir la relación comercial con

dicho cliente. Esta pérdida, que en términos individuales puede parecer
insignificante, puede suponer una cuantía muy importante cuando consideramos el
total de clientes perdidos a lo largo del tiempo. De hecho, el mantenimiento de los
clientes debe ser un imperativo para las empresas en términos de su rentabilidad,
pues conseguir un cliente nuevo puede resultar hasta cinco veces más caro que
mantener a uno actual.
— La consecuente pérdida de puestos de trabajo que puede suponer la disminución
en el volumen de negocio de la empresa. Los clientes son el origen y la fuente de
la actividad de las empresas. Si estos clientes acuden a la competencia estaremos
perdiendo el negocio asociado a los mismos y, en consecuencia, no tendremos la
necesidad de emplear a las personas que estaban trabajando con ellos.
— La pérdida de reputación. En una sociedad basada en la información como la que
vivimos, las palabras y opiniones viajan con rapidez y facilidad. Ante una mala
experiencia en la prestación del servicio, los clientes tenderán a compartirla con su
círculo cercano incluso en mayor medida de lo que lo hubieran hecho en el caso de
que la experiencia hubiese sido satisfactoria. De hecho, mientras que el cliente
satisfecho lo dice un promedio de cinco veces, el cliente insatisfecho suele hacerlo
doce veces. Esta mala reputación puede dar lugar a la pérdida inmediata de otros
clientes o simplemente en la falta de confianza por parte de los clientes actuales y
potenciales.
— Un último aspecto a tener en cuenta guarda relación con la pérdida de negocios
futuros. Como hemos apuntado anteriormente, los efectos negativos asociados a la
pérdida de un cliente tienden a valorarse de forma individual y bajo un horizonte

149
 temporal cortoplacista. Sin embargo, la suma de todos estos efectos negativos
particulares ocurridos a lo largo del tiempo, así como de todos aquellos positivos
que no han llegado a producirse por culpa de la postura de desatención adoptada
por la empresa, son consecuencias que merecen su atención.

Por todas estas razones, el tratamiento de las quejas y reclamaciones debe formar
parte de la estrategia de servicio al cliente seguida por la empresa. De este modo, en la
definición de esta estrategia será necesario establecer un sistema o canal a través del cual
el cliente puede hacer llegar sus quejas y reclamaciones, así como establecer la dotación
de recursos que permita la adecuada gestión de las mismas. Este sistema, cuyo órgano
operativo y de referencia será el departamento de atención al cliente, debe recibir la
implicación de la alta dirección y definir un protocolo de actuación para el empleado que
le sirva de referencia en el tratamiento y resolución de las posibles quejas o
reclamaciones efectuadas por el cliente.
A lo largo de los siguientes apartados analizaremos los principales canales de los que
dispone la empresa para recoger las quejas y reclamaciones de sus clientes, los tipos de
quejas más comunes emitidas por los clientes, así como una serie de pautas específicas y
generales a tener en cuenta a la hora de tratarlas.

5.3.1. La gestión de las quejas y reclamaciones

Lo primero que debe tener en cuenta la empresa a la hora de gestionar las quejas y
reclamaciones de sus clientes es que no todas las situaciones en las que éstos resultan
insatisfechos derivan en una queja o reclamación por su parte. De hecho, a pesar de que
el porcentaje de clientes satisfechos se sitúa en términos medios en el 52%, sólo en torno
al 18% de los clientes que no han visto cubiertas sus expectativas en el servicio prestado
por la empresa reclaman. Ahora bien, incluso representando un porcentaje muy bajo, lo
cierto es que la importancia de estas quejas es crucial para la empresa, ya que, tal y como
muestra la tabla 5.3, éstas suelen efectuarse por aquellos clientes que presentan una
mayor fidelidad y compromiso hacia la misma (Küster y Román, 2006).
Partiendo de este matiz, la vía de entrada en la empresa de las quejas y reclamaciones
efectuadas por el cliente es múltiple, pudiéndonos encontrar con tres alternativas
principales, tal y como se muestra en la figura 5.2 (Cruzado y de la Cruz, 2012):

— Que sea recibida por el propio vendedor, que al estar en contacto directo con el
cliente puede tratar de dar solución a la misma en base al protocolo de atención al
cliente establecido por la empresa. En casos de mayor complejidad, la reclamación
se hará llegar al departamento de atención al cliente.
— Que sea recibida por cualquier departamento de la empresa distinto al
departamento de atención al cliente, normalmente por la falta de información por

150
 parte del cliente respecto a los cauces por los que trasladar su queja a la empresa.
En este caso, la reclamación deberá trasladarse directamente al departamento de
atención al cliente.
— Que sea recibida por el departamento de atención al cliente, especializado en la
resolución de estas quejas.

Como podemos ver, el departamento de atención al cliente actúa como portavoz y

defensor del cliente que reclama dentro de la empresa. Es su misión:

— Responder a las quejas recibidas tanto directa como indirectamente.

— Contribuir a que los propios vendedores puedan ofrecer una resolución directa y
rápida a tales quejas.
— Suplir o asesorar a estos vendedores en el caso en el que sea necesario.
— Centralizar toda la información relativa a las reclamaciones, desde su registro
hasta su resolución.

TABLA 5.3
Perfiles de cliente en base a las quejas y reclamaciones

Para facilitar su comunicación con el cliente, este departamento puede recurrir a

diferentes canales, más aún teniendo en cuenta las posibilidades de interacción que hoy
en día nos ofrecen las nuevas tecnologías. Estos canales se organizan en torno a una
oficina centralizada denominada centro de contacto (contact center), a través de la cual
los clientes disponen de un punto de contacto con la empresa y los comerciales de un
punto de acceso a la información compartida y disponible sobre los clientes. Gracias al

151
centro de contacto, la empresa podrá gestionar sus recursos humanos de la forma más
eficiente, con tal de atender a las peticiones de sus clientes. Así, evitará que los clientes
esperen más de lo necesario, o que un cliente que contacte con la empresa tenga que
explicar varias veces el motivo por el que lo hace. Además, aportará información al
cliente de forma automática y generará toda la información necesaria para administrar
día a día la gestión de los clientes.

Figura 5.2. Formas de entrada de las quejas o reclamaciones del cliente.

A continuación se presentan algunos de los canales más utilizados por las empresas
en la actualidad.

1. Centro de llamadas (call center)

Son utilizados por la empresa con el propósito de recibir o transmitir un gran

volumen de peticiones a través del teléfono. En él se diferencian dos ámbitos, según las
llamadas sean entrantes o salientes. El centro de llamadas entrantes sirve para dar
respuesta a posibles consultas entrantes de los clientes, atendiendo a reclamaciones y
ofreciendo soporte técnico o información acerca los productos o servicios de la empresa.
Por su parte, el centro de llamadas salientes se emplea con diversos fines, como las
operaciones de telemarketing, el cobro de deudas, la investigación de mercado, etc.
Es conveniente que la empresa opte por un número de atención gratuito. De hecho, un
86% de los consumidores asocia aquellos productos que se acompañan de un número de
atención al cliente gratuito con productos de calidad. En esta línea, cada vez más las
empresas, a través de sus webs, dan la posibilidad de que el cliente facilite un número al
que llamar para atenderle de inmediato.

152
 2. Correo electrónico (e-mail)

No debe confundirse con los formularios de queja. De hecho, mientras éstos presenta
una estructura cerrada, el correo electrónico da la posibilidad al cliente de exponer lo que
quiera de la forma en que lo prefiera.
La empresa debe optar por un e-mail que sea fácil de recordar, sonoro y que se asocie
de forma inmediata tanto con la empresa como con la función que pretende cubrir. Por
ejemplo: atención@nombre de la empresa.es.
Esta dirección de correo electrónico debería estar presente en cada comunicación
externa efectuada por la empresa.

3. Fax

Aunque su uso es cada vez menor a favor de otros canales como el correo electrónico,
algunas empresas siguen recurriendo a este canal como forma de contacto con el cliente.
En este caso es recomendable facilitar, junto con el número de fax, el nombre del
directivo responsable receptor de la comunicación. De esta manera el cliente percibe que
sus quejas son tratadas por la dirección y que, por tanto, éstas se consideran importantes
para la empresa.

4. Web

La web de la compañía debe incluir un bloque dedicado al contacto y a la atención de

los problemas o reclamaciones del cliente. En este sentido, además de la referencia al
resto de canales disponibles (teléfono, correo electrónico, redes sociales, etc.), se debe
ofrecer un formulario de queja cerrado, así como un apartado relacionado con las
preguntas y respuestas más frecuentes efectuadas por los clientes. En los últimos años,
este sistema de formulario cerrado se está complementando con opciones de chat en vivo
que dan la posibilidad de teledialogar por escrito con el personal de atención a través de
la web.
Más aún, a través del sistema de registro de clientes la empresa debería ofrecerles un
seguimiento de sus reclamaciones, facilitando información acerca del estado en el que se
encuentran.

5. Redes sociales

El incremento vertiginoso en el uso de las redes sociales y los blogs por parte del
cliente han llevado a las empresas a incluir estos canales en sus centros de contacto. En
todo caso, aunque a través de ellos se obtienen ciertas ventajas, como pueden ser la

153
generación de una mayor cercanía y transparencia con el cliente, conviene tomar
determinadas precauciones en este sentido relacionadas con el alto poder de expansión y
propagación que estos canales tienen cuando el cliente expresa sus malas experiencias
con la empresa.

6. Documentación en papel

Pensando en el trato más personal e interactivo entre clientes y el personal de la

empresa (como puede ser a través de los comerciales, instaladores o reparadores), la
empresa deberá asegurarse de que éstos siempre llevan formularios de reclamación, los
cuales entregarán y recogerán si el cliente así lo estima.
Estos mismos formularios estarán disponibles en las oficinas o establecimientos de la
empresa, junto con un buzón de sugerencias.

5.3.2. Tipos de quejas y reclamaciones

Es conveniente que la empresa conozca de antemano cuáles son aquellas

reclamaciones que más se suelen repetir entre sus clientes. Aunque dependerá del
contexto particular que rodea la actividad desempeñada por la empresa, a continuación
se presentan, apoyándonos en Cruzado y de la Cruz (2012), los principales tipos de
reclamación presentadas por los clientes (figura 5.3).

Figura 5.3. Principales tipos de quejas y reclamaciones.

154
 1. Quejas o reclamaciones relacionadas con el precio

Las causas más comunes por las que se llega a este tipo de reclamaciones son:

— Un error en la aplicación del precio en el pedido, al facilitar un precio que no se

corresponde con el real.
— Un error en la aplicación del precio en la factura.
— La inclusión de extras, como el IVA, no previstos por el cliente.
— El percatarse de que el mismo producto se vende más barato en la competencia.
— Una mala interpretación por parte del cliente.

Una forma de evitar este tipo de problemas consiste en facilitar a los clientes una
factura proforma que incluya el detalle de su pedido, como confirmación previa a la
factura final.
En todo caso, una vez se ha incurrido en el error, el vendedor debe tratar de
solucionar el problema lo antes posible, informando si fuera preciso al cliente acerca del
mismo y de las razones que han llevado a él, disipando cualquier duda al respecto.

2. Quejas o reclamaciones relacionadas con la calidad

En este caso, las razones más generalizadas son:

— El incumplimiento de los estándares de producto prometidos.

— El mal estado del producto.
— La falta de correlación entre lo especificado y lo recibido, por ejemplo en términos
de cantidad.
— El cliente no puede dar la aplicación deseada al producto.
— Otras posibles razones que justifican la devolución.

El primer paso consistirá en determinar de quién parte el error y, en caso de ser

responsables, pedir disculpas y asumir nuestra culpa ofreciendo una solución
satisfactoria para el cliente con la mayor brevedad, lo que pasa por el cambio del
producto o la devolución total o parcial del importe pagado. No tomar esta iniciativa
conlleva, en la mayoría de los casos, la pérdida del cliente.
En este sentido, la empresa debe tomar precauciones que aminoren las posibilidades
de que aparezcan estos errores y, llegado el caso, de ser la responsable de los mismos.
Una de las acciones a emprender es la de facilitar al cliente una información completa y
detallada sobre sus productos, incluyendo cuáles son las condiciones de devolución de
los mismos, con tal de evitar sorpresas posteriores. Para ello, resultará fundamental la
formación técnica y la capacidad de comunicación de los vendedores. Más aún, esta
información proporcionada de forma personal por el vendedor debe complementarse con

155
una identificación completa y detallada en el mismo producto. De forma adicional, es
conveniente hacer constar en el propio pedido la obligación de hacer llegar las
reclamaciones previa apertura del embalaje o el producto.
Aun tomando todas estas precauciones, no siempre es fácil discernir la realidad de lo
ocurrido y quién es el responsable del error. Siempre que la empresa esté segura de su
razón deberá mantener sus criterios de cara al cliente, presentándole toda la información
necesaria que respalde su postura y haciéndole ver que ha habido una mala
interpretación por su parte. En aquellos casos de poco valor en los que no se llega a un
acuerdo, se puede optar por reponer la diferencia en próximos pedidos, siempre y cuando
se compruebe que el cliente no es reincidente en este tipo de quejas y que su volumen
normal de compras lo justifique.

3. Quejas o reclamaciones relacionadas con el servicio

En este punto, las razones pueden ser muy diversas:

— Retrasos e incumplimientos temporales.

— La no adecuación de la persona que presta el servicio o atiende al cliente.
— El servicio no ha sido lo suficientemente satisfactorio.
— El servicio no cumple con lo pactado.

Como decimos, las causas que originan una queja o reclamación asociada a la
prestación del servicio pueden ser muy diferentes. Por este motivo, y tomando como
ejemplo las mostradas anteriormente, a continuación se exponen ciertos criterios a tener
en cuenta respecto a cada una de ellas.
En primer lugar, la empresa debe determinar cuál es la causa real que se encuentra
detrás de un retraso o incumplimiento de las fechas asociados a un pedido. Por un lado,
puede ser responsabilidad de la propia empresa por cuestiones relacionadas con la falta
de organización o de control. En este caso, la empresa debe asumir su culpa y presentar
sus disculpas de forma sincera y creíble, tomando las medidas inmediatas para su
corrección. Ahora bien, puede que la causa del retraso dependa de terceros (por ejemplo,
una equivocación en el envío por parte de una empresa de transporte o de reparto, un
retraso por parte de un proveedor de los materiales o piezas necesarias para la prestación
del servicio, etc.). En este contexto, la empresa debe explicar al cliente la situación real y
establecer fechas asumibles, estableciendo de mutuo acuerdo un seguimiento común.
En el caso de que la queja se origine por la atención de un profesional inadecuado o
por la percepción por parte del cliente de que el servicio no ha sido del todo satisfactorio,
hemos de valorar que estos problemas no siempre aparecen por causa del profesional.
Tal y como se vio en el apartado 5.2 de este capítulo, podemos encontrarnos con
tipologías de cliente muy particulares, con actitudes negativas premeditadas hacia el

156
vendedor o, incluso, con una falta de claridad a la hora de transmitir sus necesidades,
favoreciendo la mala interpretación por parte del profesional. En este sentido, hemos de
conocer con precisión cuáles son exactamente los motivos por los que el cliente
considera la atención inadecuada o el servicio insatisfactorio. Sobre estos motivos
deberemos definir desde un punto de vista realista los aspectos en los que se tiene razón
o no. Aun así, no se debe entrar en discusiones particulares enfrascadas en busca de la
razón, sino aceptar que la culpa no es de nadie en concreto, e indicar al cliente que lo
importante es darle una solución al problema defiendo la forma y el momento en que se
va a proceder.
Por último, los incumplimientos por parte de la empresa de los servicios pactados
deben tener una respuesta rápida y contundente por parte de ésta hacia el cliente, siempre
que se demuestre que tiene razón en su queja. La solución pasará por ofrecer el servicio
tal cual se pactó. Además, es aconsejable realizar una exposición acerca de las causas
por las que se ha cometido el error. En ocasiones, por contra, es el cliente el que ha
interpretado de forma incorrecta las condiciones pactadas. En este caso, la empresa le
aportará información exhaustiva en relación a los servicios prestados y sus condiciones
concretas.

4. Quejas o reclamaciones relacionadas con aspectos técnicos

A pesar de que en muchas ocasiones las reclamaciones asociadas a aspectos técnicos

pueden relacionarse con las relacionadas con la calidad, lo cierto es que éstas son
distintas, sobre todo al tratar con productos industriales, pues su tecnología juega un
papel relevante, sin que ésta establezca valores de calidad.
Entre los muchos motivos de queja asociados a los aspectos técnicos encontramos los
siguientes:

— El mal funcionamiento de una parte o del producto en general.

— El incurrir en excesivas averías.
— La falta de cumplimiento de alguna especificación.
— El excesivo tiempo que se debe dedicar al mantenimiento.

Cualquiera de los problemas antes expuestos puede deberse a defectos bien de

fabricación, bien de uso del producto. De cualquier modo, estos problemas deben ser
resueltos por los departamentos técnicos de las dos empresas implicadas, mientras que el
departamento de atención al cliente sólo realizará una labor de control y seguimiento del
problema hasta que se resuelva.
Nuevamente puede darse el caso de que sea el cliente quien no interpretó
adecuadamente la información proporcionada por la empresa vendedora. En este sentido,
conviene facilitar la mayor cantidad de información sobre el producto y asegurarnos,

157
incluso repetidas veces, de que ésta se ha entendido a la perfección.

5. Quejas o reclamaciones relacionadas con el personal y la atención

Podemos encontrar infinidad de razones asociadas a esta cuestión. Por citar algunas:

— Poca amabilidad y cortesía en el trato por parte del empleado.

— Falta de conocimiento sobre la materia y el producto.
— Falta de comunicación.
— La simplicidad de las respuestas ofrecidas ante el planteamiento de dudas o
preguntas.
— El recibir una atención despersonalizada.
— Los largos tiempos de espera para ser atendidos.

La aparición de este tipo de reclamaciones debe llevar a la empresa a una labor de

crítica interna acerca de la eficacia de su servicio de atención al cliente. Si el resultado de
esta reflexión es que el servicio no es el adecuado, la única solución posible es su
mejora.
Sin embargo, si éste no es el caso, podemos encontrarnos bien ante una atención
puntual inadecuada, bien ante un tipo de cliente que busca una atención mayor a la que
se ofrece en términos generales. En ambos casos se debe evitar la confrontación personal
y centrarse en la búsqueda de una solución satisfactoria dentro de los límites posibles por
la empresa. Además, será conveniente buscar un nuevo interlocutor que gestione la
resolución del problema.

5.3.3. Pautas generales en el trato de las reclamaciones

Independientemente de las pautas específicas a seguir en cada una de los tipos de

queja o reclamación expuestos en el punto anterior, el vendedor deberá tener en cuenta
otras de aplicación general. Tal y como hemos visto en el apartado 5.3.1 del presente
capítulo, la recepción de las quejas o reclamaciones efectuadas por los clientes podrán
realizarse a través de diferentes canales, tanto por vía oral como por vía escrita. En este
sentido, conviene diferenciar las directrices a seguir en el tratamiento de las
reclamaciones para el caso en el que requieren por parte de la empresa de una
comunicación oral (que será tratada en mayor detalle al asociarse a la intervención
directa del vendedor) o escrita (que suele ser atendida por personal del departamento de
atención al cliente).

5.3.3.1. Directrices a través de comunicación oral

158
 Las directrices a seguir por el vendedor en el tratamiento de las quejas o
reclamaciones a través de una comunicación oral serían las siguientes:

1. Dar crédito y escuchar de forma activa a cada cliente

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo proceso comunicativo es el

de saber escuchar. Por un lado, se tiende a estar más tiempo pendiente de las emisiones
propias que de la información que está siendo recibida. Por otro lado, existe la creencia
errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Sin embargo, escuchar
requiere de un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. La escucha activa supone escuchar y entender la
comunicación desde el punto de vista del que habla, englobando la capacidad de saber
leer los sentimientos o pensamientos que subyacen a lo que el emisor está diciendo.
En base a esta idea, Alconada et al. (2003) definen la escucha activa como «la
intensa aplicación de nuestros sentidos y de nuestra mente para lograr la mayor
correspondencia sensible entre lo que nos quieren decir y lo que nosotros entendemos».
Alcanzar esa sintonía entre emisor y receptor es importante, ya que lo verdadero no es lo
que uno dice, sino lo que entiende el otro.
El vendedor debe escuchar activamente a cada cliente sin interrumpirle. Éste necesita
contar su problema y sentir que ha sido atendido. Además, es importante que la empresa
sea capaz de averiguar las causas que determinan su insatisfacción, escuchar al cliente
para averiguar por qué está molesto y qué es exactamente lo que quiere de la empresa
con tal de resolver el problema. Con demasiada frecuencia los vendedores adoptan una
postura a la defensiva cuando tratan las quejas de los clientes. Estar a la defensiva, al
menos al comienzo, puede inhibir la capacidad del vendedor para comprender realmente
por qué el cliente no está satisfecho con sus productos. Éste expondrá cuál es el
problema, cómo cree que debe resolverse, y ofrecerá una ventana crítica en su forma de
pensar sobre este asunto. Así que, antes de decir o tratar de explicar nada, de desafiar su
queja u ofrecer una solución a la situación, el vendedor debe escuchar al cliente, y
hacerlo de forma activa. A continuación se detallan algunas claves sobre cómo
conseguirlo (Alconada et al., 2003):

— Escuchar con disposición psicológica:

• Haciendo del mundo una tabla rasa: mientras se está escuchando, lo único que
existe es el interlocutor.
• Pensando que se podrá manejar mejor la situación cuanta más información
tengamos.

— Observando al interlocutor para:

159
 • Identificar el contenido de sus expresiones verbales y pensar en lo que está
diciendo.
• Identificar sus sentimientos, teniendo en cuenta el tono de voz, la postura y la
expresión de la cara (factores de la comunicación no verbal que nos
proporcionarán información sobre su estado de ánimo y su actitud).
• Identificar el momento en que el interlocutor desea que el vendedor hable y
termine con su papel de escuchar. Una señal para saber si una persona ha
terminado de hablar es, por ejemplo, la siguiente: una vez dice la última
palabra, dirige su mirada al interlocutor como cediéndole el turno.

— Dándole muestras de que efectivamente se le está escuchando:

• Con gestos:

– Asumiendo una postura activa.

– Manteniendo contacto visual.
– Adoptando expresión facial de atención.
– Adoptando incentivos no verbales para el que habla (por ejemplo, con
asentimientos con la cabeza).
– Tomando notas, si procede.

• Con palabras:

– Adoptando incentivos verbales para el que habla: «ya veo», «ajá», etc.
– Parafraseando o utilizando expresiones de resumen.
– Repitiendo una palabra o frase que no haya quedado clara en un tono
interrogante.
– Realizando una intervención como orientador a través de preguntas,
proporcionando información al cliente de su interés, relacionada con el
problema que presenta.

— Evitando hacer algunas cosas mientras se escucha:

• No interrumpir al que habla. Esperar a que el cliente haya terminado de hablar

para realizar su propia intervención.
• No juzgar.
• No anticiparse a los acontecimientos.
• No rechazar lo que la otra persona esté sintiendo.

Siguiendo estas pautas, el vendedor conseguirá diversos beneficios en los momentos

iniciales, tales como disminuir la resistencia del cliente, así como generar confianza,
carácter y autoestima tanto en el cliente como en sí mismo.

160
 2. Identificar al tipo de cliente con el que tratamos

Como se he expuesto en el apartado 5.2 de este capítulo, el vendedor puede

encontrarse con tipos de clientes con particularidades muy diferentes, sobre los cuales
conviene adoptar posturas distintas. Es importante reconocer el tipo de cliente concreto
con el que tratamos a fin de poner en práctica las acciones más apropiadas en cada
situación.

3. Recordar siempre que las quejas son fuente de conocimiento

La empresa debe entender que hay una necesidad de equilibrio entre sus posibilidades
de innovación interna y la retroalimentación que consigue de sus clientes. Los
comentarios y quejas de los clientes suponen una información crucial para determinar
qué es aquello que la empresa está haciendo mal y, en consecuencia, hacia dónde dirigir
sus actuaciones futuras. Aunque la empresa debe confiar sus innovaciones en su equipo,
no debe descartar a los clientes como elemento central sobre el que señalar al equipo la
dirección correcta a seguir.

4. Mostrar agradecimiento y pedir disculpas

Se debe agradecer al cliente el haberse tomado la molestia de hacernos llegar su

comentario. En esta línea, el vendedor debe mostrar la utilidad que la queja recibida
tiene para la empresa, al ofrecer puntos de mejora en la prestación de su servicio al
cliente y, por tanto, de su satisfacción.
Del mismo modo, se debe transmitir una disculpa sincera y sin excusas por los
inconvenientes que esta situación pueda haber generado, ofreciendo la disposición de la
empresa a encontrar una solución placentera para el cliente.

5. Profundizar en el problema

El siguiente paso consiste en profundizar en los aspectos más concretos que

conforman la reclamación. De este modo, el vendedor debe solicitar información al
cliente que le permita entender con claridad y rigurosidad el problema en cuestión. Es
conveniente recurrir a preguntas de confirmación que permitan cerciorar al vendedor de
que este entendimiento es total.

6. No adoptar una postura agresiva o de confrontación

El vendedor debe defender su postura si lo considera necesario, siempre que sea justa

161
y en consonancia con la política de la empresa, pero, en ningún caso, llegar a la
discusión con el cliente, pues sólo conducirá a un incremento de su inconformidad. La
diferencia siempre reside en el tono y el respeto con el que el vendedor se dirija al
cliente.
Su función siempre será la de escuchar, comprender y valorar con el cliente sus
preocupaciones de una manera tranquila y agradable, para así entablar un debate abierto
sobre los aspectos reclamados y la forma en la que pueden ser subsanados.

7. Verificar la resolución a tomar

Una vez que haya escuchado y comprendido la queja del cliente y haya evitado
discutir por la misma, se debe encaminar la conversación hacia la forma en que se va a
resolver el problema. Para verificar la resolución a tomar el vendedor puede repetir una
vez más la petición del cliente y explicarle con cortesía qué acciones se van a tomar,
dejando claro al cliente que se le va a ayudar a resolver el problema. Por ejemplo, se
puede recurrir a expresiones como: «señorita García, entiendo que usted quiere que se le
reemplace el producto debido a que el que ha recibido se encontraba roto. Permítame por
favor que la ayude en este proceso». Además, se deberá indicar al cliente cuánto tiempo
comprenderá este proceso, dándole nuevamente las gracias por su paciencia.
En relación a las posibles vías de resolución, resulta difícil incluirlas todas, debido a
la infinidad de contextos en los que nos podemos encontrar en base a la diversa
naturaleza y alcance de los bienes y servicios que se pueden ofrecer. Sin embargo,
algunas sugerencias podrían ser:

— Ofrecer un reembolso total o parcial de los importes pagados, siempre que se

justifique.
— Ofrecer descuentos en compras futuras de productos o servicios.
— Si el problema fuera personal, bastaría con cambiar a su representante.

En todo caso, la psicología que está detrás de la oferta de una resolución al cliente no
puede ser subestimada por la empresa. Siempre hay que recordar que el fin es resolver la
disputa con el cliente con tal de que quede plenamente satisfecho con sus productos o
servicios. Incluso en el caso de que la queja del cliente resulte injustificada, el hecho de
escuchar, comprender y ofrecer algún tipo de resolución lleva al cliente a sentirse
ganador, y a cerciorarse de que la organización quiere hacer lo correcto. Para la mayoría,
esta circunstancia será suficiente para resolver el problema y quedar satisfechos.
Desafortunadamente, siempre habrá unos pocos a los que no se puede llegar a
complacer, independientemente de lo que se les ofrezca. Con ellos, la empresa debe
actuar con determinación.

162
 8. Elevar la reclamación

En el caso de que el vendedor considere que la resolución de la reclamación requiere

un trato diferencial, se elevará al supervisor o directivo responsable. En muchos casos la
falta de entendimiento con el vendedor se consigue con mayor facilidad con un
representante superior de la empresa, pues el cliente tiende a aliviar muchas de sus
preocupaciones en el momento en el que se sienten importantes, percibiendo que su
queja ha sido lo suficientemente relevante como para ser elevado a alguien con mayor
poder en la cadena de mando.
Como precaución, antes de que el responsable reciba al cliente el vendedor debe
procurar haberle informado acerca de los hechos pertinentes. De no hacerlo, el nuevo
representante se encontrará con la necesidad de tener que pedir al cliente que repita lo
sucedido.

9. Resolver la reclamación

Este es un momento crucial del proceso. En todas las situaciones de servicio al

cliente, el vendedor llega en última instancia a un punto en el que concreta aquello que
puede y no puede hacer para abordar la resolución del problema. En la mayoría de
situaciones los problemas del cliente podrán ser abordados y resueltos logrando su
satisfacción. Desafortunadamente, en ocasiones el vendedor se encontrará con cuestiones
que simplemente no se pueden resolver, ya sea porque el cliente está pidiendo algo que
está fuera de las políticas consensuadas por la empresa o porque sus peticiones no están
siendo razonables.
En estos casos, la empresa debe comprender que, a pesar de su esfuerzo y voluntad
por ofrecer una solución razonable, estos clientes no están dispuestos a moverse dentro
de un contexto sensato y realista. En consecuencia, aunque el objetivo manifiesto de la
empresa sea siempre el de satisfacer al cliente, si lo que éste demanda no puede ser
brindado, deberá mantenerse en ofrecer la mejor solución posible dentro de sus
posibilidades, pero no más.

10. Agradecer al cliente la paciencia

El proceso de resolución debe finalizar dando de nuevo las gracias al cliente por su
paciencia y por la retroalimentación que ha generado en la empresa.

11. Realizar un seguimiento individual

Una vez se han dado las gracias, se debe verificar que el cliente tiene un número o

163
correo de contacto fiable con tal de realizar una labor de seguimiento que permita
garantizar que el cliente ha quedado totalmente satisfecho. Una vez resuelto el problema
se le confirmará preferiblemente por escrito, con tal de dejar constancia de que ha sido
informado, especificando la solución adoptada. Incluso en aquellos casos en los que no
se ha llegado a una solución se debe enviar una comunicación formal donde quede
reflejado con exactitud lo acontecido.
La empresa debe garantizar que el cliente no se queda con la sensación de que una
vez se le ha perdido de vista ha desaparecido de la mente del vendedor.

12. Recoger la incidencia de forma escrita

En última instancia, cuando todo está dicho y hecho, habiéndose llegado o no a una
resolución, conviene tomarse un tiempo para recoger por escrito lo sucedido en la ficha
del cliente, sobre todo pensando en situaciones futuras de compra por parte del mismo.

13. Aprender

Por encima de todo, la empresa debe utilizar las quejas de los clientes como una
manera de aprender acerca de las posibles deficiencias de sus sistemas. A este respecto,
resulta fundamental mantener un análisis continuo en torno a los principales tipos de
quejas recibidas de los clientes y las vías de resolución adoptadas ante las mismas, de
manera que, con el tiempo, se puedan acometer las modificaciones o adaptaciones
necesarias para anticiparse a los problemas, sin dejar que lleguen a convertirse en quejas
futuras.

5.3.3.2. Directrices a través de comunicación escrita

Las directrices a seguir en el tratamiento de las quejas o reclamaciones a través de

una comunicación escrita suelen recaer en el personal del propio departamento de
atención al cliente de la empresa. En este caso, la tarea fundamental a llevar a cabo
guarda relación con la preparación de una carta de respuesta a la reclamación enviada
por el cliente.
Para ello, lo primero que debe conocer el personal encargado de dar esta respuesta es
el formato y la estructura sobre la que se redactan las cartas de reclamación que recibe su
empresa. De hecho, en sus formularios de reclamación es la propia empresa la que de
antemano suele marcar a través de determinadas casillas la estructura sobre la que el
cliente debe formularla. En general, una carta de reclamación debería incluir los
siguientes bloques (figura 5.4):

164
 1. Encabezado

Incluirá los siguientes aspectos:

— Identificación de la dirección del cliente y la fecha de envío de la carta.

— Referencia del destinatario de la carta, con el nombre y apellidos de la persona de
contacto, su cargo en la empresa, así como el nombre y dirección de la misma.

2. Saludo

Utilizando la expresión «Estimado/a Sr./Sra…», seguida del nombre completo o

apellidos de la persona de contacto.

3. Cuerpo

La carta se debe ser breve y directa, detallando los hechos concretos asociados al
problema. Deberá incluir:

— La fecha y el lugar de la compra, así como información relacionada con el

producto o servicio en cuestión (número de serie, modelo, etc.).
— Una explicación detallada del problema concreto asociado al producto o servicio.
— Una exposición de la forma concreta como el momento en el que se espera que se
resuelva el problema.

165
 Figura 5.4. Referencia para la elaboración de una carta de reclamación.

— Copias de todos los documentos pertinentes. A este respecto, conviene no enviar

166
 los originales. Éstos, junto con la carta enviada, deberían ser archivados por el
cliente para futuras referencias.

4. Cierre

La carta debe concluir con:

— Una referencia al tiempo límite que el cliente se fija para que su reclamación haya
sido resuelta, antes de recurrir a otras instancias.
— El cliente debe comunicar a la empresa la forma de contacto preferente a la hora
de obtener una respuesta.
— Una despedida final, utilizando expresiones del tipo «Atentamente».

5. Identificación

Al final de la carta, y con tal de identificar al emisor de la carta, se incluirá:

— La firma del cliente.

— Su nombre, teléfonos de contacto (particular y laboral) y número de registro de
cliente, cuando corresponda (por ejemplo, en el caso de una reclamación a un
banco, su número de cuenta).

Una vez se ha leído con detenimiento la carta de reclamación recibida por la empresa,
ésta debe proceder a su respuesta. A este respecto, en términos generales se deben tener
en cuenta los siguientes aspectos:

— Realizar una planificación previa acerca de la comunicación a transmitir,

valorando la opción más adecuada a seguir.
— Emplear párrafos y frases cortas, que se correspondan con un enfoque y estilo
directo, centrado en dar respuesta a las cuestiones que específicamente el cliente
ha identificado en su reclamación.
— Usar palabras sencillas, asegurándonos de que serán entendidas por el cliente, sin
conducirlo a errores en la interpretación del mensaje.
— Diferenciar con claridad las distintas ideas ofrecidas. Para ello se pude optar por
incluir una única idea por oración. Del mismo modo, la utilización de párrafos
resulta de utilidad para agilizar la lectura y diferenciar los distintos bloques que
integran la carta de respuesta.
— Utilizar expresiones positivas, que den muestra de la buena intención de la
empresa.
— Proceder a una corrección formal de la carta previa al envío, de forma que se

167
 asegure un formato adecuado, así como la ausencia de errores tipográficos o de
ortografía en la misma.

Teniendo en cuenta estos aspectos generales, al igual que ocurría con la propia carta
de reclamación enviada por el cliente, la redacción de la carta de respuesta por parte de
la empresa (carta de contrareclamación) deberá seguir una estructura clara y ordenada
que incluya los siguientes bloques (figura 5.5):

168
Figura 5.5. Referencia para la elaboración de una carta de contrareclamación.

169
 1. Encabezado

La carta de respuesta deberá comenzar con:

— En membrete, el nombre y dirección de la empresa, seguidos de la fecha de envío

de la carta.
— La identificación del nombre y la dirección del cliente.

2. Saludo

Nuevamente se utilizará la expresión «Estimado/a Sr./Sra...», seguida del nombre

completo o apellidos del cliente.

3. Introducción

Antes de profundizar en la reclamación:

— Se debe ofrecer una disculpa en nombre de la empresa por la situación generada,

concretando el producto o servicio sobre el que se fundamenta la reclamación, así
como el momento y lugar en el que fue adquirido.
— Agradecer al cliente el haberse tomado su tiempo para hacernos llegar su
problema, haciendo ver la importancia que para la empresa tiene esta información
en vistas a mejorar su servicio.

4. Cuerpo

En el cuerpo de la carta se deberán valorar dos elementos:

— Una explicación resumida de los principales aspectos expuestos por el cliente en

relación a su problema con el producto o servicio, lo cual será un reflejo de que la
empresa ha estudiado el caso y lo ha comprendido.
— Una exposición de las causas que, una vez analizado el caso, se piensa que han
conducido a tal situación.

5. Conclusión

La empresa debe mostrar cuál es su postura frente a la reclamación efectuada por el

cliente, pudiendo optar por dos vías:

170
 — En el caso de aceptar la reclamación, se realizará una exposición sobre la manera
en que se piensa resolver el problema. Además, se debe hacer hincapié en que la
empresa se compromete a tomar las medidas oportunas para evitar que situaciones
como éstas vuelvan a ocurrir.
— En el caso de no aceptar la reclamación, se debe ofrecer una explicación al cliente
lo más cortés y profesionalmente posible, ofreciendo argumentos que justifiquen
por qué la queja no es válida, por qué la empresa no tiene la culpa o por qué ésta
no es responsable del tema por el que el cliente se queja.

6. Cierre

Para finalizar se hará referencia a aspectos relacionados con:

— La cultura basada en el servicio al cliente por la que opta la empresa.

— La importancia de seguir contando con la confianza del cliente en el futuro.
— Una despedida final en la que nuevamente se reiteran las disculpas de la empresa
hacia el cliente.

7. Identificación

Con tal de proceder a la identificación del emisor de la carta, se incluirá:

— La firma de la persona de contacto.

— Su cargo en la empresa.
— Su teléfono de contacto y e-mail.

5.4. LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

La situación de mercado actual y la existencia de unos clientes educados en el

consumismo, con gran experiencia comercial y muchas posibilidades de elección,
implica aceptar el reto empresarial que supone afianzar a una clientela cada vez más
exigente. En este contexto, el objetivo generalizado en la estrategia de marketing y
ventas, cimentado fundamentalmente en la retención del cliente a través de la
identificación con la empresa, está siendo objeto de revisión. El nuevo tipo de cliente, tal
y como describimos en apartados anteriores, se caracteriza por estar informado y buscar
el mejor producto/servicio, el precio adecuado o ambas cosas a la vez. El público sabe lo
quiere y, si no lo encuentra, abandona la empresa sin importarle, en muchos casos, los
afectos generados en la relación. Este panorama obliga inexcusablemente a diseñar
programas serios y continuados de fidelización del cliente.

171
 Recurriendo al diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2001), la
fidelidad se define como: «lealtad, observancia de la fe que alguien debe a otra persona».
Partiendo de esta consideración y adaptándola al marco de la empresa, la fidelización se
refiere a la conservación de la clientela adquirida, al desarrollo de buenas y duraderas
relaciones con los clientes. Se trata, en definitiva, de una perspectiva opuesta al principio
de la venta transaccional, orientada al reclutamiento a corto plazo de nuevos clientes en
detrimento de la conservación de los antiguos, propio de la venta relacional. La
fidelización debe entenderse como un proceso a largo plazo, como un auténtico objetivo
estratégico de la empresa. No se trata de utilizar de forma indiscriminada unas
determinadas herramientas, sino que más bien debe ser el resultado de una auténtica
reflexión. Lehu (2001) considera que en el diseño de toda estrategia de fidelización
deben considerarse al menos diez factores: 1) el posicionamiento de la empresa; 2) los
objetivos; 3) el análisis interno (fortalezas y debilidades de la empresa); 4) análisis
externo (oportunidades y amenazas); 5) la distancia entre la empresa y la clientela; 6) la
facilidad de movilización de los asociados; 7) el eje de comunicación de la empresa; 8)
el eje de comunicación de la competencia; 9) el presupuesto destinado a la estrategia de
fidelización, y 10) la implicación del conjunto del personal. La lealtad del cliente, en
opinión de Alcaide (2010), aparece como el único camino para alcanzar beneficios
superiores sostenibles. La fidelización, siguiendo al autor, se sustenta en la idea de que
una empresa capaz de retener a sus clientes durante más tiempo normalmente genera más
dinero de cada uno de ellos con menor coste que aquellas que invierten continuamente
en la captación de nuevos clientes.

5.4.1. El mantenimiento y la retención de los clientes

En el diseño de un programa de fidelización es un error frecuente considerar a todos

los clientes por igual, implementando las mismas herramientas en todos los casos.
Siguiendo la ley de Pareto del 80:20, el 80% de las compras de cualquier empresa se
concentran en el 20% de sus clientes. El grupo de los mejores clientes, el perteneciente a
ese 20%, aporta entre el 120 y 150% de la rentabilidad, mientras que el siguiente grupo
genera una rentabilidad que, con dificultad, alcanza el punto muerto, y el último
simplemente genera pérdidas. Según estos datos, parece lógico pensar que no todos los
clientes tienen el mismo valor y, por tanto, no deben ser tratados de forma similar. En
este sentido, parece lógico pensar que, detectados aquellos clientes que generan pérdidas,
puede llegar a ser interesante facilitar su salida de la empresa. El diseño de un programa
de fidelización debe tener en cuenta éstas y otras consideraciones, recomendándose
acciones específicas para cada tipo o categoría de clientes. Las fases a seguir en el
programa son las siguientes:

— Establecimiento de los objetivos y del presupuesto: los objetivos deben fijarse

172
 claramente desde el principio para evitar confusiones posteriores. Deben ser
realistas, accesibles, cuantificables y asimilables por el presupuesto asignado. Su
logro estará correlacionado con el grado de implicación y motivación de todos los
empleados de la empresa. Los objetivos más comunes son: 1) retener a los
clientes, 2) diferenciarse, 3) satisfacer a los clientes, 4) reconocer y premiar a los
mejores, 5) personalizar las ofertas, 6) fidelizar a los más valiosos, 7) incrementar
las ventas, etc.
— Analizar y segmentar la base de datos de clientes: para realizar un adecuado
programa de fidelización resulta fundamental segmentar a la clientela
(sociodemográficamente, por estilo de vida, actitudes, tipo y fecha de la compra),
otorgar privilegios a los mejores clientes y poner el énfasis en la ejecución del
denominado marketing a los mejores clientes (Best Customer Marketing). Se trata,
en definitiva, de premiar a los mejores clientes mientras que se incentiva a otros
para que suban en el escalafón y ocupen un nivel superior.
— Seleccione el modelo de programa: es importante conocer las razones de
fidelización de cada segmento. Los motivos suelen depender de las
particularidades de los clientes, tipo de empresa, producto, competencia, etc. Los
más habituales son la calidad del servicio y el precio; sin embargo, pueden existir
otros como la calidad del producto, la imagen de marca, la costumbre, etc. El
conocimiento de los mismos permitirá a la empresa diseñar un programa más
eficaz y adecuado para retener a sus mejores clientes. Los modelos más comunes,
de cuyo desarrollo nos ocuparemos en el apartado posterior, son: clubs, tarjetas de
fidelización, teléfono gratuito, etc.
— Diseño del programa informático: en esta fase se definen las especificaciones
técnicas que el programa informático debe tener. Resulta fundamental aprovechar
sinergias para que el mismo pueda ser usado no sólo en la estrategia de
fidelización, sino como vehículo para la obtención de información por parte de
diversas áreas de la empresa. La plataforma debe servir, como mínimo, para:
identificar los mejores clientes, preveer el potencial futuro de cada segmento y
descubrir las causas de los abandonos. Esta información puede enriquecerse con
datos provenientes de bases externas como: informes comerciales y financieros,
datos socio-económicos, resultados de la competencia, etc.
— Crear un valor único y diferenciado: el diseño del programa debe estar cimentado
sobre la base de la creación de premios e incentivos que supongan un valor para el
cliente y que, además, diferencien a la empresa de la competencia. Varias son las
premisas a tener en cuenta en su de-sarrollo: debe ser importante para el cliente,
personalizado (no conceder premios similares, por ejemplo, a un cliente oro que a
uno bronce), coherente con la marca, ser creíble (si el incentivo o regalo resulta
excesivo el cliente dudará de la oferta) y, por último, ajustado al presupuesto
disponible.

173
 — Fomentar la proactividad del cliente: resulta fundamental que el cliente se sienta
parte del programa, que participe en su construcción. Es imprescindible escuchar
al cliente para adaptar el programa a sus intereses y dejar que construya su propio
catálogo de premios o que elija la promoción que prefiera. Se trata de estimular las
emociones del cliente y fomentar la sensación de pertenencia a una comunidad
constituida por todos los clientes y amigos de la empresa o marca. Los programas
que más éxito tendrán en el futuro, en opinión de Alcaide (2010), serán aquellos
que adopten la forma de clubes y no sólo la mecánica de puntos.
— Lanzamiento del programa: se debe informar de la existencia del programa tanto a
los clientes como al resto del público de la empresa (vendedores, distribuidores y
proveedores). Si los empleados no son motivados e incluso incentivados con la
marcha del programa, éste fracasará. Su éxito, contrariamente a lo que se pudiera
pensar, no depende únicamente de la persona o departamento responsable, sino de
toda la organización en general. Se hace necesario instalar previamente una cultura
orientada al cliente. Hay que comunicar los objetivos, funcionamiento y resultados
alcanzados a todos los públicos implicados.
— Seguimiento del programa: para medir el logro de los objetivos es necesario
determinar una batería de indicadores que permitan, siempre que se desee,
observar los avances obtenidos. Es recomendable chequear, al menos una vez al
mes, la marcha del programa (número de clientes que se adhieren, tasa de
abandono, captación de clientes nuevos, ventas cruzadas, etc.), con el fin de
realizar los cambios necesarios.

5.4.2. Herramientas de fidelización

La construcción de relaciones armónicas y duraderas entre la empresa y el cliente

supone el desarrollo de unos lazos afectivos que tienen como objetivo «enganchar» al
cliente a la empresa. Muchas son las herramientas de fidelización que, amparadas en esta
filosofía, han sido desarrolladas en los últimos tiempos. A continuación describiremos
algunas de las más importantes:

— Tarjeta de fidelidad: se trata de uno de los soportes de fidelización más utilizados

y, probablemente, el más cuestionado en los últimos tiempos. El uso abusivo de la
herramienta, junto a una deficiente gestión de la misma, ha provocado una cierta
pérdida en la motivación por su uso en beneficio de otras herramientas como el
club. Un ejemplo de tarjeta ampliamente conocida en nuestro país es la ofrecida
por los grandes almacenes El Corte Inglés. El titular de la tarjeta (normalmente
gratuita) puede obtener ciertas ventajas en su uso como:

• Pagar a crédito.

174
 • Acumulación de puntos canjeables por regalos o descuentos.
• Regalos y descuentos automáticos en determinadas compras.
• Mantenimiento gratuito del producto, asistencia técnica, asesoramiento...

— Club de clientes: esta opción permite crear ofertas exclusivas y personalizarlas por
segmentos. Se trata de una herramienta en auge, dado el carácter de exclusividad
que imprime a los socios-clientes y la sensación de comunidad, de pertenencia a
un exquisito grupo, que imprime. Además, su objetivo no se centra
exclusivamente en la repetición de compra, sino que pretende motivar a todos los
públicos que intervienen en el proceso de venta, especialmente a los
distribuidores. Como ejemplo de esta herramienta citaremos al Club Cortefiel.
Algunas de la acciones propias del club son:

• Invitaciones: la pertenencia al mismo puede acarrear ciertos beneficios, como la

invitación a torneos deportivos, conciertos musicales, congresos u otro tipo de
eventos.
• Boletín de noticias (newsletter): es una publicación que las empresas envían
regularmente a los socios del club (por correo ordinario o electrónico) en la que
se informa sobre los nuevos productos, promociones y las últimas noticias de
interés.
• Promociones: se brindan, únicamente a los miembros del club, descuentos
especiales en compras fuera de temporada de rebajas. Se potencia la idea de
exclusividad, y de esta forma se amplía la posibilidad de éxito en ventas
adicionales.
• Beneficios por la búsqueda de socios: supone una forma de incrementar el
número de miembros del club. Aquellos clientes que incorporen nuevos socios
al club son premiados con regalos o descuentos en sus compras.

— Carta de agradecimiento: se utiliza normalmente en la compra de productos de

especialidad (automóviles, inmuebles...), aunque su uso se ha ido extendiendo a
productos cuya compra resulta menos compleja. Se envía tanto por correo
electrónico como ordinario. Esta opción sirve para comprobar el grado de
satisfacción del cliente con la venta, permite detectar incorrecciones y reduce la
disonancia cognitiva. BWM suele llamar a los clientes en días posteriores a la
venta de uno de sus vehículos para conocer la opinión del comprador. Este tipo de
acciones transmite cierta sensación de preocupación por parte de la empresa y que,
posteriormente, el cliente satisfecho agradecerá.
— Revista para clientes: su diseño es muy parecido a una revista convencional, pero
aporta información sobre la empresa y sus productos. Además, como atractivo
adicional, suele dar consejos sobre salud, nutrición u otros aspectos que tengan
coherencia con las marcas comercializadas. Citemos como ejemplo la revista

175
 editada para los supermercados Consum para sus clientes.
— Teléfono gratuito: permite al cliente ponerse de forma rápida en contacto con el
servicio del consumidor de la empresa para solicitarle cualquier información,
asistencia o hacer efectivas sus reclamaciones. Allianz Seguros es una compañía
que apuesta por el número de teléfono gratuito para atender las demandas de sus
clientes, escuchar sus quejas y reclamaciones.
— Servicio de atención al cliente: supone una excelente opción para establecer un
contacto continuado con los clientes, escuchar sus sugerencias e informarles de los
productos y servicios de la empresa. Resulta fundamental la formación de los
profesionales para hacer frente a cualquier tipo de situación que se presente.
Huelga decir que la gestión eficaz de un cliente descontento puede provocar la
lealtad futura del mismo.
— Venta asociada (cross-selling): se trata de ofrecer productos asociados al
adquirido originalmente por el cliente. Frecuentemente, el hecho de ser cliente de
la empresa supone el beneficiarse de un determinado descuento en la compra del
producto complementario o asociado. Un ejemplo de cross-selling lo encontramos
en la distribuidora cinematográfica Sakirosan, que vende a sus clientes vía online
libros, CDs, fotografías y pósters de la misma temática que la película comprada.
— Nuevas tecnologías: la utilización de una página web atractiva en la que se viertan
contenidos de interés, juegos o enlaces a otras webs suele ser un medio para
fidelizar al cliente. Interesante resulta la consulta de la página web de Coca-Cola,
frecuentemente actualizada y alimentada de contenidos atractivos para los
internautas. Paralelamente Internet ofrece, a través de las redes sociales,
instrumentos interesantes para crear emociones y generar el sentimiento de
pertenencia a una comunidad.

5.4.3. La recuperación de los clientes perdidos

El coste de adquirir un nuevo cliente es tres o cuatro veces mayor que el recuperar a
uno que ya lo fue. Sin embargo, durante mucho tiempo, las empresas han destinado gran
parte de los recursos humanos y tecnológicos hacia la captación de nuevos clientes en
detrimento de su retención. Las principales razones de la despreocupación empresarial
por la gestión de un correcto programa de mantenimiento y recuperación de los clientes
son las siguientes:

— Presión por el presupuesto: la urgencia del día a día impide el tiempo para la
reflexión. Así, la pérdida de un cliente no tiende a analizarse, siendo rápidamente
reemplazado por otro. Esta filosofía de actuación olvida que es más fácil conocer
las necesidades de los clientes perdidos, que resultan más accesibles y es más fácil
recuperar su sentimiento de lealtad.

176
 — Falta de orientación hacia la venta relacional: la empresa carece de una cultura
orientada hacia el mantenimiento y relación con los clientes. Se mantiene, en estos
casos, sumida en una especie de miopía de marketing, en la que antepone la venta
del producto por encima de todo.
— Inexistencia de una buena base de datos de los clientes (CRM): muchas empresas
no han desarrollado una plataforma informática que les permita identificar y
conocer a sus clientes, así como detectar las pérdidas y sus causas.

El análisis de las razones de la pérdida de los clientes debe ser constantemente

valorado por la empresa. Sin embargo, determinadas circunstancias que motivan la
pérdida del cliente pueden resultar inevitables: fallecimiento, cambio de domicilio, no
necesidad del producto, etc. El resto, posiblemente, estarán directamente relacionadas
con la actuación de la empresa. Las principales razones de abandono del cliente son:

— Precio: el cliente abandona la empresa porque un competidor ofrece un producto

similar a un precio menor.
— Producto: el cliente descubre que otra empresa oferta un producto sustitutivo con
una calidad superior o con una mejor asistencia técnica.
— Servicio: en este caso el cliente abandona la empresa debido a problemas en la
prestación del servicio: errores en la entrega, trato descortés, falta de coordinación,
desmotivación de los empleados, etc.
— Distribución: problemas de accesibilidad de la empresa, un cambio de ubicación
de la empresa, entre otros, pueden suponer la pérdida de algún cliente.
— Comunicación: el cliente considera que no se premia suficientemente su lealtad,
valorando más a los nuevos clientes. Es el caso de aquellas empresas que realizan
promociones para la captación de nuevos clientes sin ofrecer ningún beneficio a
los clientes antiguos.

A estas razones se pueden añadir algunas otras que el correcto diseño del plan de
recuperación permitirá identificar. Los pasos de dicho plan son los siguientes:

— Identificar las deserciones y sus causas: para investigar las razones que
condujeron al abandono resulta fundamental el desarrollo de una buena base de
datos en la que se registre qué tipo de cliente se retiró de la empresa, qué producto
o servicio utilizaba y las posibles razones de la deserción.
— Asignar valor a los clientes que se fueron: en apartados anteriores comentamos
que existen diferentes categorías de clientes y, por tanto, no todos suponen el
mismo valor para la empresa. La técnica Customer Life Value nos permite
segmentar a los clientes y asignarles diferentes rangos según su valor para la
empresa. Esta técnica conjuga tres factores claves: 1) tipo de cliente, 2) volumen
de compra, y 3) coste que supone el cliente. Además, resulta interesante valorar

177
 otros aspectos como: las relaciones sociales del cliente (con políticos, proveedores,
etc.), pudiendo darse el caso que un cliente carezca aparentemente de interés
comercial por sí mismo, pero interese conservarlo por sus relaciones con la
comunidad.
— Plan de acción: llegado a este punto se debe diseñar un plan estratégico en el que
se establezcan los objetivos, actuaciones y cronograma de acción para cada tipo de
cliente.
— Control: Durante la ejecución del plan hay que establecer mecanismos de control
que permitan conocer en qué medida se está logrando la recuperación del cliente.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

En marzo de 2008 David Carroll tomaba un vuelo desde Halifax (Canadá) con
destino a Omaha (Estados Unidos) operado por la compañía aérea United Airlines,
junto con su banda Sons of Maxwell. Mientras se encuentran subidos en el avión
esperando al despegue, los pasajeros observan por las ventanillas cómo los empleados
de la compañía estaban cargando sus equipajes de malas maneras, lanzándolos por los
aires sin ningún tipo de cuidado. En este momento, Dave intenta avisar a la
tripulación del avión de lo que está pasando, más aún teniendo en cuenta que entre el
equipaje se encuentran los instrumentos de la banda, en especial su guitarra Taylor de
3.500 $. Sin embargo, ningún miembro de la tripulación le presta atención, mostrando
total indiferencia ante lo que está ocurriendo.
Cuando llegan al destino, Dave comprueba que su guitarra estaba rota. Por esta
razón presenta una reclamación a través del servicio de atención al cliente de la
compañía, pidiendo una compensación por los daños sufridos por su guitarra durante
la manipulación del equipaje por parte del equipo de tierra de la compañía aérea. En
noviembre, tras 9 meses de tramitación y sucesivos e infructuosos intentos con más de
15 correos enviados sin noticia alguna, finalmente recibe una respuesta por parte del
servicio de atención al cliente de la aerolínea en la que se le comunica que su
reclamación no tiene fundamento porque fue presentada habiendo superado el período
máximo de 24 horas que los pasajeros tienen estipulados para reclamar esta clase de
sucesos. En este sentido, la empresa lamenta lo ocurrido, pero insiste en que no hay
nada que el cliente pueda hacer al respecto y, por tanto, da el caso por cerrado,
señalando que ese era el último correo que se iba a enviar.
Acto seguido, Dave optó por otra vía para manifestar su reclamación. Así, en un
último contacto con la compañía, contesta al e-mail recibido anunciando que, ante la
postura adoptada por parte de ésta, se proponía escribir tres canciones describiendo su
experiencia para grabarlas en vídeo y difundirlas mundialmente en Youtube,
esperando conseguir que un millón de personas los vieran.

178
 Cumpliendo su amenaza, Dave utilizó una mezcla de poderes de gran impacto en
la sociedad, el de Internet como altavoz y el de su música como enganche. Publicó el
primero de los vídeos protesta en Youtube el 6 de julio de 2009, un vídeo musical en
el que relataba a ritmo de country y en tono humorístico su horrible experiencia en
United Airlines, al que tituló United Breaks Guitars. En tan sólo unas horas el vídeo
había sido visto más de 150.000 veces, y al tercer día ya alcanzaba el medio millón de
visitas, un impacto que suscitó el interés de los medios de comunicación tradicionales,
generando multitud de blogs, tweets, foros de discusión y presencia en revistas y
programas de televisión, que contribuyeron aún más si cabe a incrementar su
popularidad. Un mes y medio después de su lanzamiento, cinco millones de personas
habían visto el vídeo de Dave y el tema musical del vídeo alcanzaba el primer puesto
del ranking de ventas de la tienda de iTunes en Canadá. Por su parte, la revista Time
colocó a United Breaks Guitars en la lista de los 10 mejores vídeos virales de 2009.
La compañía United Airlines tuvo consciencia de la importancia del vídeo el día 9
de julio y tardó 2 días en dar una respuesta a Dave Carroll, al que ofreció una
compensación por los daños. Dave rechazó entonces la oferta, al considerarla una
ofensa personal después del tiempo pasado, y sugirió que el dinero fuese dado como
donación a la organización Thelonius Monk Institute of Jazz. Adicionalmente,
aprovechó para lanzar el 17 de agosto de 2009 su segundo vídeo y el 1 de marzo de
2010 el tercero, ambos mofándose de las ridículas normas y procedimientos del
servicio de atención al cliente y de los propios empleados de la compañía.
Independientemente de las repercusiones positivas que el caso acabó teniendo en la
promoción de la carrera musical de Dave y de las ventas de su grupo, lo cierto es que
la política de gestión y atención al cliente llevada a cabo por United Airlines tuvo
unas consecuencias fatídicas para la compañía. Ésta se vio obligada a hacer una
declaración en su página corporativa, realizar cambios en el Departamento de
Atención al Cliente y acabar utilizando la propia documentación del caso como
elemento pedagógico en los programas de formación de los equipos de atención al
cliente de la compañía. Los daños provocados superaron ampliamente el valor de la
guitarra, 10% del valor de la acción y 180 millones de dólares a los accionistas de la
compañía.
Hasta aquí un caso de libro del efecto que puede llegar a tener una política
inadecuada de atención al cliente, y del potencial impacto viral que puede derivarse de
la actividad en los medios y redes sociales.

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. ¿Crees que United Airlines ha gestionado correctamente la atención

hacia Dave? Identifica aquellos puntos que consideras inadecuados en el proceso,
así como las repercusiones negativas que éstos pueden suponer para la empresa.

179
 Pregunta 2. ¿Con qué tipo de cliente asociarías a Dave? En base a ello, ¿de qué
manera se debería haber actuado con él?
Pregunta 3. Imagina que Dave acude a la ventanilla del servicio de atención al
cliente y que tú eres el empleado que le atiende. Escribe el posible diálogo que
tendría lugar en ese momento, teniendo en cuenta las directrices para el tratamiento
de las quejas en el caso de una comunicación oral.
Pregunta 4. Ponte ahora en el lugar de Dave y escribe una carta de reclamación
dirigida a la compañía exponiendo lo sucedido. Seguidamente, escribe una carta de
respuesta a la misma bajo el enfoque de la empresa. Todo ello teniendo en cuenta
las directrices para el tratamiento de las quejas en el caso de una comunicación
escrita.
Pregunta 5. Seguidamente, escribe una carta de respuesta a la carta preparada
en la pregunta anterior, bajo el enfoque de la compañía. Todo ello teniendo en
cuenta las directrices para el tratamiento de las quejas en el caso de una
comunicación escrita.
Pregunta 6. ¿Cómo podría la compañía tratar de recuperar el cliente perdido?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. El servicio al cliente se asocia con un compromiso por la superación constante de

las expectativas de los clientes en la prestación del servicio...

a) Antes de la compra.
b) Durante la compra.
c) Después de la compra.
d) Antes, durante y después de la compra.

2. En relación a los posibles resultados en la prestación del servicio al cliente, en

función del grado en que se han cumplido sus expectativas, señala la opción

180
 incorrecta.

a) El resultado de expectativas mejoradas se da en el caso en el que las

expectativas del cliente son mayores que la percepción del servio prestado.
b) El resultado de expectativas no cumplidas se corresponde con un estado de
insatisfacción por parte del cliente.
c) El resultado de expectativas cumplidas ocurre cuando el cliente recibe
exactamente lo que esperaba de la empresa.
d) Ninguna de las anteriores es incorrecta.

3. Ante un cliente de tipología arrogante, ¿qué conducta no debería seguir el

vendedor?

a) Introducir y desarrollar la venta con datos objetivos.

b) Contradecir sus objeciones.
c) Manejarlo admitiendo la superioridad del cliente.
d) No tratar de convencerlo, sino explicarle con detalle para que el cliente decida.

4. ¿Qué efectos negativos en la empresa puede conllevar la desatención de las

reclamaciones efectuadas por sus clientes?

a) La pérdida de la inversión realizada para lograr la relación con el cliente.

b) La pérdida de puestos de trabajo asociados a un menor volumen comercial.
c) La pérdida de reputación y de posibles negocios futuros.
d) Todas las opciones son correctas.

5. ¿Cuál de los siguientes aspectos no se incluirían entre las funciones que definen la
misión del departamento de atención al cliente?

a) Responder a las quejas recibidas.

b) Centralizar la información relativa a las reclamaciones.
c) Asegurarse de que los vendedores no ofrecen resoluciones directas a los
clientes.
d) Suplir o asesorar a los vendedores ante posibles quejas cuando sea necesario.

6. Entre las siguientes afirmaciones relacionadas con los canales de entrada a las
quejas de los clientes, señala la opción incorrecta.

a) El centro de llamadas es la oficina que centraliza los diferentes canales a través

de los cuales el cliente puede hacer llegar su queja.
b) El centro de llamadas diferencia dos ámbitos de soporte telefónico: el de
llamadas entrantes y el de llamadas salientes.

181
 c) Los formularios de reclamación en papel facilitados por el vendedor se incluyen
entre los canales gestionados por el centro de contacto.
d) El correo electrónico y los formularios de reclamación ofrecidos en la web de la
empresa se consideran canales distintos.

7. Centrándonos en los tipos de reclamaciones más comunes recibidas por las

empresas, identifica la respuesta correcta.

a) Los errores en la cuantía especificada en la factura es una de las causas más

comunes en las quejas relacionadas con el servicio.
b) La inclusión del IVA es una de las causas más comunes en las quejas
relacionadas con el precio.
c) El mal estado del producto es una de las causas más comunes en las quejas
relacionadas con el personal.
d) Los largos tiempos de espera suponen una de las causas más comunes en las
quejas relacionadas con aspectos técnicos.

8. ¿Cuál de las siguientes pautas debe seguir el vendedor en el trato de las

reclamaciones por comunicación oral?

a) Emplear párrafos y frases cortas.

b) Proceder a una corrección formal antes del envío.
c) Escuchar de forma activa al cliente.
d) Todas las opciones son correctas.

9. ¿Cuál de las siguientes respuestas no corresponde a una herramienta de

fidelización de clientes?

a) Descuento por primera compra.

b) Club de clientes.
c) Revista para clientes.
d) Club de clientes.

10. Identifica la fase que no se corresponde con un plan de recuperación de clientes.

a) Asignar valor al cliente.

b) Identificar deserciones.
c) Plan de acción.
d) Escuchar de forma activa al cliente.

Solución

182
 1 d); 2 a); 3 b); 4 d); 5 c); 6 a); 7 b); 8 c); 9 a); 10 d)

PREGUNTAS A DEBATE

1. Supón que acabas de crear una nueva empresa para dar servicio al consumidor
final. Define el servicio concreto que ofreces y, centrándote en él, especifica las
principales actividades que contemplaría el servicio a tus clientes antes, durante y
después de la venta de tus productos.
2. Tomando como referencia la empresa anterior, aporta una clasificación de
referencia de los distintos tipos de cliente con los que se podrían encontrar tus
vendedores, exponiendo sus características y la conducta a seguir en cada caso.
3. En el mismo contexto, plantea los diferentes canales que ofrecerías a tus clientes
para hacer llegar sus quejas. ¿Consideras que el tratamiento de las mismas es
importante? ¿Por qué?
4. En la actualidad, los consumidores, además de recibir información a través de la
red, se han convertido en agentes activos en la misma al compartir su propia
información. De este modo, estos canales representan una importante vía de
opinión crítica por parte del consumidor, con un gran poder de difusión. ¿En qué
medida piensas que las empresas pueden canalizar la interactividad y la
retroalimentación que se da en estos canales?
5. Volviendo al caso de tu empresa, ¿de qué manera tratarías de facilitar la
fidelización de tus clientes? ¿Crees que la empresa, en una situación de crisis,
debería realizar esfuerzos en este sentido? ¿Por qué?

TÉRMINOS CLAVE

— Servicio al cliente. — Tratamiento de las quejas.

— Expectativas de compra.
— Servicio percibido.
— Tipología de clientes.
— Quejas y reclamaciones.
— Departamento de Atención
Cliente.
— Centro de contacto.
— Tipos de reclamación.
— Directrices de comunicación oral.
— Directrices de comunicación
escrita.
— Carta de reclamación.
al — Carta de contrareclamación.
— Fidelización.
— Programa de fidelización.
— Herramientas de fidelización.

183
 BIBLIOGRAFÍA
Alcaide, J. C. (2010): Fidelización de Clientes. Madrid: Esic Editorial.
Alconada, J., Carbonero, M. A., González, M. B., Lucas, S., Martín, L. J. y Piqueras, R.
(2003): Guía sobre aspectos generales para el desarrollo de las acciones de
orientación laboral. Junta de Castilla y León.
Alet, J. (2004): Cómo obtener clientes leales y rentables. Barcelona: Gestión 2000.
Buchanan, L. (2011): A Customer Service Makeover. Inc. magazine.
Cruzado, E. y De la Cruz, A. (2012): Técnicas de venta. Familia profesional comercio y
marketing. Certificados de profesionalidad, Editorial Mad, S. L.
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Harris, E. K. (2010): Customer Service: A Practical Approach. Prentice Hall.
Küster, I. y Román, S. (2006): Venta personal y dirección de ventas. Madrid: Thomson
Paraninfo.
Lehu, J-M. (2001): Fidelizar al cliente. Barcelona: Paidós Empresa.
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Solomon, M. (4 March 2010). Seven Keys to Building Customer Loyalty and Company
Profits. Fast Company.
Turban, E. (2002): Electronic Commerce: A Managerial Perspective. Prentice Hall.

184
PARTE TERCERA
Dirección de ventas

185
 6
El liderazgo en ventas

Una vez desarrolladas todas las fases del proceso de venta relacional que debe seguir
un vendedor, con el capítulo 6 se inicia la parte tercera de contenidos, que se centra en la
dirección de ventas vista desde la filosofía de marketing relacional. Como cualquier
ejecutivo, las funciones del director de ventas o director comercial tienen que ver con la
planificacion, la coordinación, el control y la evaluación de los equipos de vendedores.
En el presente capítulo se desarrolla el liderazgo (habilidades necesarias y estilos de
dirección), la gestión de los objetivos de ventas y el manual de ventas desde una óptica
relacional. Finalmente se abordan algunas de las nuevas tendencias en la dirección de
ventas.

6.1. LIDERAZGO Y/O ESTILOS DE DIRECCIÓN

Profundizar en las múltiples definiciones que existen sobre el liderazgo supone una
tarea compleja y que, evidentemente, no corresponde a un manual de ventas. Sin
embargo, en una primera observación, se observa que el rasgo común en todas ellas es
hacer hincapié en considerar el liderazgo como el proceso de influencia de un sujeto
sobre otros (seguidores, subordinados o empleados) que tiene como fin lograr los
objetivos de un grupo u organización (Osca, 2004). Sin embargo, pese a la cuantiosa
literatura existente, todavía hay mucho que descubrir sobre este fenómeno.
Desconocemos si emana de manera espontánea, si es innato o aprendido o si supone una
determinada personalidad u otra.
El estudio del liderazgo comienza con los trabajos de Lewin, Lippitt y White (1939)
sobre los efectos del líder democrático, autocrático y laissez-faire. Desde los años 40
hasta la actualidad, el interés por conocer sus particularidades ha ido in crescendo,
desarrollándose un sinfín de teorías y enfoques. La motivación por su análisis reside,
desde un punto de vista organizacional, en que la clave del éxito de una empresa
depende, en gran medida, de la existencia de un liderazgo eficaz (Osca, 2004).
Un debate interesante en el estudio del liderazgo es el que se establece sobre la
posible diferencia entre el liderazgo y la dirección. Si bien es cierto que una persona
puede compartir ambos roles, no necesariamente tiene que producirse así. El líder se

186
encuentra preocupado por la innovación, tiene una visión, inspira y alinea a la gente para
que le siga, mientras que el directivo está interesado en la eficacia, la organización de las
tareas, el control y la resolución de problemas. El líder tiene un perfil más ideológico,
menos resultadista, mientras que el director está más volcado hacia la gestión. Salvando
esta disparidad, lo deseable es que el director tenga capacidad de liderazgo, por lo que es
habitual tratar ambos conceptos de forma casi sinónima, asumiendo que el directivo
mantiene una posición de liderazgo con los subordinados. Siguiendo esta deseable
posición existen, en el contexto de la organizaciones, diferentes formas de entender el
liderazgo y, por tanto, el estilo de dirección. En este sentido, Bass (1985) plantea dos
estilos de liderazgo que nosotros, en este apartado, adaptamos a la dirección de venta:

— El líder transaccional: es aquel que utiliza el poder disciplinario y se basa en un

sistema de recompensas para motivar a los empleados (en este caso vendedores) a
dar lo mejor de sí. El líder transaccional reconoce las necesidades de sus
vendedores, y a cambio de cumplir los objetivos especificados se compromete a
satisfacerlas. Un líder transaccional suele manifestarse como un excelente
administrador, un gestor preocupado por la supervisión y la eficiencia en los
resultados. Se trata de un líder preocupado por mantener la rutina de trabajo, el
flujo normal de las tareas y, por tanto, muestra ciertas reticencias hacia la
innovación y el cambio.
— El líder transformacional: más que analizar y controlar las transacciones de los
empleados (vendedores) a través de reglas, instrucciones e incentivos, trata de
hacerles conscientes de la misión y visión de la organización. Este estilo va más
allá de la gestión diaria del departamento o equipo y pretende enrolar a los
vendedores en la filosofía de la empresa. Establece los mecanismos necesarios
para facilitar al máximo el desarrollo del potencial del equipo y les motiva para
que, más allá de sus propios intereses, tengan en cuenta el beneficio de toda la
organización. Se trata de un líder orientado hacia el cambio y con capacidad para
propiciar la innovación.

Posteriormente surgen otras teorías que van más allá del liderazgo transaccional e
incluso del transformacional. Los cambios en el entorno económico, social y cultural,
junto con el desarrollo de las empresas y organizaciones, han propiciado la irrupción de
nuevos estilos de liderazgo o dirección, como son el distribuido, e-liderazgo,
superliderazgo, estratégico, femenino y servidor, entre otros. Veamos brevemente cada
uno de ellos.

— El liderazgo distribuido: supone la distribución del liderazgo entre dos o más

personas que desempeñan roles diferentes. En este sentido, se habla de tres tipos
de liderazgo distribuido (Osca, 2004):

187
 1. Se produce una especialización entre dos o más personas (liderazgo delegado).
Sería el caso de, por ejemplo, el liderazgo compartido entre un director
comercial (especializado en funciones estratégicas) y el director de ventas
(especializado en funciones tácticas).
2. Un líder se especializa en las tareas y otro en desempeñar los roles sociales o de
relación con los miembros del equipo (co-liderazgo). Sirva como ejemplo un
director comercial (especializado en interactuar y relacionarse con los
directivos del resto de áreas funcionales) y un jefe de ventas (especializado en
las tareas).
3. Se establece una distribución rotatoria de funciones entre varios líderes
(liderazgo paritario). Sería el caso de aquel líder de ventas de la zona 1 que
intercambia su puesto con el de la zona 2.

— El e-liderazgo: se basa en la transmisión de la información entre el líder y los

empleados (vendedores) a través de las nuevas tecnologías. El líder tiene un papel
conductor en el flujo informativo y reduce su poder en los aspectos sociales y
relacionales que, en este estilo, pierden importancia. La eficacia de este directivo
radica en la capacidad para formar al equipo en el desarrollo de las nuevas
tecnologías y en la capacidad para gestionar las mismas. Este líder emerge como
un gran innovador capaz de ejercer un papel conector entre las redes internas y
externas de la empresa. Este estilo está tomando un papel protagonista en los
últimos años, especialmente en las empresas que se dedican a la venta online.
— El superliderazgo: tiene como objetivo potenciar al máximo las capacidades de
los empleados (vendedores). El líder se convierte en un asesor, un formador, que
motiva a los empleados a ser autónomos, a que se fijen sus propias metas y se
conviertan en autolíderes. El resultado es un grupo polivalente, cuyos miembros
no sólo saben ejercer las tareas sino también ejercer funciones directivas
tradicionalmente reservadas al líder. Un ejemplo de este estilo, al menos en una
falsa apariencia, lo encontramos en la venta multinivel, en la que desde la
dirección se invita a los vendedores/distribuidores a ponerse sus propios objetivos
de venta, a autogestionarse.
— El liderazgo estratégico: supone la capacidad del líder para dar respuesta a los
cambios del entorno (económicos, sociales y políticos) de una forma unificada y
coordinada con el resto de organización o empresa. Implica disponer de visión
global de la estrategia de la empresa. Además, este líder debe ser capaz de
transmitir esta visión empresarial tanto a los altos mandos como a los vendedores
de la organización.

En los últimos años, junto a los modelos descritos, han aparecido otros que suponen
un enfoque más integrador frente a los tradicionales. En este sentido, son destacables:

188
 — El liderazgo femenino: la incorporación de la mujer al trabajo ha propiciado la
irrupción de un nuevo estilo al que se ha denominado femenino. Frente al estilo de
dirección masculino, más competitivo y con un mayor poder jerárquico, las
mujeres buscan una mayor colaboración, compartir el poder y propiciar una mayor
relación con los subordinados. Frente al liderazgo masculino, más racional, el
femenino otorga especial importancia a la parte emocional. La toma de decisiones
es participativa y basada en unas relaciones más democráticas con el resto de
vendedores del departamento.
— El liderazgo servidor: se rige por ir más allá del interés propio, por servir al resto,
está preocupado por el desarrollo y enriquecimiento de los empleados
(vendedores). Construye un equipo basado en el aprendizaje, donde cada persona
puede ser útil a su manera. Ayudando al desarrollo de los demás, este líder
beneficia al vendedor, a la empresa y a la sociedad en su conjunto.

No existe un modelo de liderazgo mejor que otro, puesto que, según las teorías de la
contingencia, un estilo puede funcionar en una circunstancia concreta y no ser
extrapolable a otra situación. Su eficacia dependerá de las tareas a acometer, las
relaciones entre el líder de ventas y el equipo, el grado de poder ostentado, la aceptación
de las decisiones tomadas y, por último, de las características personales de los
vendedores. En este sentido, el programa de entrenamiento diseñado por Friedler (1979),
Leader Match Training, concluye que:

1. Los líderes deben aprender cuál es el estilo preferente en cada caso.

2. Deben aprender a descifrar las situaciones para saber cómo actuar.
3. Aprender cuál es la mejor combinación entre estilo de liderazgo y las condiciones
de la situación.

6.2. LA DIRECCIÓN DE VENTAS

Partiendo de la dificultad de consensuar la idoneidad de un modelo de liderazgo que

sobresalga por encima de los demás, en este apartado desarrollaremos ciertas cualidades
que, al margen del estilo de liderazgo, debe reunir el director comercial o de ventas. Sin
embargo, antes de proceder a su enumeración, consideramos imprescindible recurrir a
Mintzberg para desenmascarar ciertos estereotipos sobre cómo debe ser el perfil de un
directivo:

— El director debe ser planificador y reflexivo: más bien al contrario, la flexibilidad

en el desarrollo de las tareas y la creatividad son claves en el éxito del estilo de
mando actual. La gestión de ventas no se basa en la realización de tareas rutinarias
y estandarizadas, no existiendo un patrón de conducta establecido, pues el mismo

189
 se irá modelando y adaptando según las necesidades de los clientes.
— El director no tiene que asumir obligaciones con regularidad: constantemente se
responsabiliza de acciones que van más allá de la planificación y gestión. Acude a
reuniones, visita clientes importantes, participa en negociaciones, etc.
— El director necesita que le sinteticen la información: la gerencia actual no se
contenta con disponer únicamente de información formal, pues sabe que el
conocimiento real se encuentra en las llamadas telefónicas a los clientes, las
conversaciones informales o los cafés con los proveedores.
— Su actividad es más una ciencia que una profesión: por el contrario, la eficacia de
la autoridad se basa, en muchos casos, en la capacidad de improvisación y en la
carencia de aversión al riesgo.

Desterrados estos mitos, Gil y García Saiz (1993) consideran que las habilidades de
dirección más importantes se sintetizan en:

— Competencias sociales: supone la orientación hacia las personas. Se trata de

habilidades interpersonales centradas en el establecimiento de contactos y
relaciones dentro y fuera de la organización.
— Destrezas para la autopresentación: supone la capacidad de proyectar una imagen
de líder, de forma que el director debe cumplir las expectativas que los demás
asocian a este rol. No basta con serlo, hay que parecerlo.
— Capacidad de supervisión: se refiere a controlar las actividades de planificación,
evaluación y control.
— Destrezas para dirigir grupos: resulta fundamental que el directivo sepa trabajar
en grupo, colaborar y cooperar.
— Aptitud para la negociación: se trata de una herramienta imprescindible para
hacer frente a los conflictos que se presenten entre los miembros del equipo. El
listado de habilidades para la negociación es amplio y pasa por tres condiciones:
escucha activa, abordar problemas y no personas, saber ponerse en el lugar de
cada una de las partes y buscar el compromiso (Blanco et al., 2004).
— Asertividad: supone comunicar de forma franca todo aquello que los empleados
deben saber, respetando el derecho de los otros a exponer y defender sus opiniones
e ideas.

En un contexto más actual consideramos interesante añadir a estas habilidades otras

más particulares y necesarias para la dirección eficaz de las ventas:

— Capacidad para desarrollar oportunidades de mercado: se refiere a la inquietud

investigadora del director por descubrir nuevos productos o servicios que
satisfagan las necesidades no cubiertas de los clientes.
— Motivación hacia el logro: estimular la creatividad, iniciativa, flexibilidad y

190
 responsabilidad de los vendedores.
— Definir y transmitir los objetivos principales: crear una visión del nuevo proyecto
que inspire a los vendedores.
— Afrontar retos inesperados: capacidad para adaptarse al cambio y trabajar bajo
incertidumbre. Desarrollar y dirigir planeando rutas de ventas diferentes, dejando
atrás el confort que supone seguir procedimientos estandarizados.
— Construir y dirigir al equipo: es responsabilidad del director centrar a todos los
vendedores en el plan de ventas.
— Desarrollar una conducta interdepartamental colaboradora: ser capaz de
construir coaliciones con otros departamentos.
— Ser y parecer un líder: este factor recoge habilidades clásicas de liderazgo, como
motivar a otros, cultivar relaciones y reconocer los éxitos logrados.
— Tener sensibilidad social: debe preocuparse por su equipo, hacer un esfuerzo por
entender a cada miembro, ser empático y asertivo. Los vendedores son su principal
capital.
— Tener confianza en sí mismo, ser estable: debe disponer de una correcta
inteligencia emocional, tolerar el estrés y la frustración.
— Capacidad de autocrítica y humildad: ser capaz de conocer las fortalezas y
debilidades propias, de aprender de los errores y ser resiliente.
— Ser un buen comunicador: debe transmitir correctamente sus ideas y propósitos,
ser persuasivo y ejercer una escucha activa hacia las propuestas de su equipo.
— Fiabilidad: ser una persona de confianza para los vendedores. El equipo de ventas
debe confiar en sus conocimientos, pero también en su honestidad.
— Cultura general: es muy importante la formación propia para ejercer de estímulo
intelectual para el estudio y la creación de sus vendedores.

Un liderazgo comercial mal entendido o poco efectivo puede suponer graves

problemas para la empresa, pudiendo desencadenar las siguientes reacciones:

— Pérdidas en la transición de la cartera de clientes: una política de gestión de

ventas poco eficaz puede derivar en el desempeño incorrecto de las acciones de
venta y, por tanto, en la pérdida de clientes.
— Desmotivación en el equipo de ventas: suele suceder en aquellos casos en los que
los vendedores no se sienten bien valorados, escuchados ni valiosos para la
empresa. En este sentido, resulta importante ejercer una correcta gestión de los
recursos y capacidades de los vendedores.
— Pérdida de efectividad del equipo de ventas: una carencia de liderazgo, o
problemas en la transmisión de la visión y de los objetivos, puede desembocar en
una pérdida de efectividad.
— Pérdida de credibilidad entre los clientes: la falta de transparencia y honestidad,
la venta de productos defectuosos, retrasos en la entrega, etc., implicarán una

191
 pérdida de confianza por parte de los clientes.
— Problemas en el reclutamiento de nuevo personal: un estilo de dirección marcado
por la carencia de autocrítica y humildad, deficitaria gestión de los RRHH, entre
otros, puede desanimar a futuros candidatos a presentarse a los puestos de venta
ofertados por la empresa.
— Pérdida de imagen y reputación en el sector y el mercado: como consecuencia
directa de las reacciones anteriores, el mercado puede dudar sobre la reputación de
la marca y perder confianza en la empresa.

El director de ventas tiene como misión fundamental dirigir la fuerza de ventas,

asignando objetivos cuantitativos y cualitativos, supervisando sus acciones y corrigiendo
las desviaciones. Además, debe participar directamente en la negociación de los grandes
contratos, supervisar la red y las delegaciones de ventas y controlar el presupuesto.
Desgranemos, pues, sus atribuciones:

— Definir e implantar las estrategias de venta de la empresa: el director de ventas

debe «bajar a la arena», coordinar e implicarse de forma activa en la ejecución de
las estrategias de venta.
— Gestionar a la fuerza de ventas: seleccionar, reclutar, formar, motivar y
desarrollar el plan carrera de cada vendedor.
— Colaborar en la elaboración del presupuesto de ventas y realizar su seguimiento y
control: la asignación del presupuesto de ventas supone el resultado del trabajo
coordinado entre el gerente, el director financiero y el director comercial o de
ventas.
— Asignar los objetivos de ventas a la fuerza de ventas: resulta fundamental que los
objetivos puedan ser alcanzados en el tiempo estipulado y que sean coherentes con
la realidad empresarial. La fuerza de ventas debe considerarlos «aceptables» y
sentirse apoyada en su logro.
— Planificar y organizar la estructura de ventas (ingeniería de ventas): administrar
las ventas, y gestionar el servicio de atención al cliente y postventa (esta función,
en el caso de existir, puede ser responsabilidad del director de marketing).
— Colaboración con el departamento de marketing y otros (administración,
producción, etc.): la empresa debe entenderse como un todo, una suma de áreas
funcionales que se orientan y trabajan unidas en aras a la obtención del mayor
beneficio empresarial.
— Participar en la negociación de los grandes contratos: el director debe tener un
papel activo. Esto supone alejarse de la comodidad de un despacho y participar en
reuniones y negociaciones.
— Resolución de conflictos que afecten al departamento de ventas: el director debe
disponer de «mano izquierda» para solucionar los conflictos personales y
profesionales que se produzcan entre los miembros del equipo.

192
 Definidas las capacidades y atribuciones del director de ventas, nos gustaría cerrar
este apartado intentando resolver una cuestión que, de forma reiterada, aparece en la
literatura, y que supone dar respuesta a si para ser un buen director de ventas se necesita
ser un excelente vendedor. La respuesta es sencilla: un buen director debe saber de
ventas, pero no necesariamente haber sido un vendedor sobresaliente. La labor del
vendedor difiere considerablemente de la ejercida por el líder o director de ventas. El
director de ventas es una persona cuyas características (en particular su estatus) le
permiten ejercer una influencia sobre la consecución de metas grupales. Tiene una
función de entrenador, supervisor y motivador del equipo de ventas. Ejerce un papel
integrador, pues su éxito depende de la suma de las partes, del logro de los objetivos de
todo el equipo. Por el contrario, el vendedor trabaja de forma autónoma e individualista,
sin ejercer poder sobre los compañeros. La tabla 6.1 muestra algunas de las principales
diferencias entre el vendedor y el director de ventas.

TABLA 6.1
Principales diferencias entre el vendedor y el director de ventas

Vendedor Director de ventas

• No detenta una posición de poder en la
empresa.
• No tiene seguidores, ni influencia sobre la
jerarquía empresarial.
• Se preocupa de alcanzar sus objetivos de
venta.
• Se relaciona con clientes.
• Intenta fidelizar clientes.
• Detecta necesidades, vende y da servicio.
• Detenta una posición de poder en la jerarquía empresarial.
• Tiene seguidores e influye en la jerarquía empresarial.
• Se preocupa por la suma del total de los objetivos de ventas.
Persigue la eficacia del grupo.
• Se relaciona con vendedores.
• Intenta fidelizar a los mejores vendedores.
• Selecciona, recluta, forma y motiva a la fuerza de ventas.
• Define objetivos, planifica, ejecuta y controla la gestión del
proceso de venta.

6.3. LA GESTIÓN DE LOS OBJETIVOS DE VENTAS

6.3.1. Definición de los objetivos de ventas

Los objetivos de ventas, es decir, los fines a alcanzar por la fuerza de ventas, deben
ser coherentes y estar subordinados a los objetivos de marketing que, a su vez, están
supeditados al logro y consecución de la misión y objetivos corporativos. Los objetivos
generales de la fuerza de ventas están determinados por la dirección de marketing,
mientras que los objetivos específicos son responsabilidad del departamento de ventas,
contando, eso sí, con la conformidad del director de marketing. Es un error considerar
que la función de marketing está supeditada al departamento de ventas. Las ventas
constituyen una de las herramientas que componen el mix de marketing y no a la inversa.

193
El planteamiento de los objetivos de ventas sigue una estructura lineal que comienza con
la definición de los objetivos corporativos, continúa con los objetivos funcionales
(objetivos de producción, marketing, finanzas…) y concluye con la definición de los
objetivos de venta. La planificación de este proceso se ejerce en dos direcciones: de la
cúpula (definición de objetivos) a la base y de la base a la cúpula (feedback sobre su
viabilidad).

6.3.1.1. Características de los objetivos de ventas

Los objetivos de ventas deben reunir unas características básicas para poder ser
cumplidos de forma eficaz:

— Específicos: hay que concretar exactamente qué se espera de cada equipo de

ventas y de cada vendedor. Resulta fundamental definir claramente las fechas para
su consecución.
— Cuantitativos y medibles: cuantificar qué se espera, dar cifras sobre lo previsto. Es
necesario establecer instrumentos de gestión y control que permitan medir el logro
de los resultados.
— Razonables: deben ser alcanzables y realistas con la situación del mercado, los
recursos disponibles, la tipología de clientes, etc. De lo contrario, conducirán al
fracaso del plan de ventas y provocarán el desánimo del equipo de ventas.

6.3.1.2. Objetivos del equipo de ventas

Los objetivos más comunes en ventas son los siguientes:

— Alcanzar una determinada cifra de ventas:

«Alcanzar unos ingresos en ventas de 20 millones de euros en 2014».
— Ampliar la cuota de mercado:
«Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 14.530, lo que representa una
cuota de mercado del 5%».
— Incrementar las compras medias por cliente (fidelización):
«Incrementar en un 20% las compras medias por cliente en 2014».
— Desarrollar la cartera de clientes:
«Incrementar en un 10% la cartera de clientes en 2014».
— Acrecentar los márgenes comerciales:
«Alcanzar unos márgenes por ventas de 10 millones de euros en 2014».
— Reducir los gastos medios por euro vendido:
«Reducir el número de puntos de distribución en un 8% con el fin de reducir el
gasto medio del producto».

194
 — Limitar el tiempo de cobro:
«Reducir a 90 días el tiempo medio de cobro para las empresas que nos
facturen menos de 12.000 euros anuales».
— Conseguir información del mercado y la competencia:
«Conseguir que el 100% los vendedores utilicen la información del sistema
informático de CRM para la preparación de la venta».
— Introducir nuevos productos:
«Informar en las visitas a clientes fidelizados a un determinado producto de las
novedades del catálogo».
— Hacer un determinado número de visitas:
«Incrementar en tres las visitas personales anuales realizadas a cada cliente del
tipo A».

Estos objetivos se pueden ampliar con otros, no tan comunes, pero perfectamente
asumibles por el equipo de ventas, como pueden ser: mejorar el nivel de satisfacción del
cliente (postventa), potenciar la imagen de la empresa, etc.
Resulta fundamental establecer mecanismos de seguimiento que permitan controlar el
grado de logro en la consecución de los fines propuestos. En este sentido, la dirección
debe desarrollar un protocolo que defina los soportes de control diario y mensual.
Diariamente, las conversaciones informales entre la dirección y los vendedores suponen
una económica y buena metodología de seguimiento. Semanal o quincenalmente se
puede optar por la presentación de informes sobre la actividad diaria del vendedor
(visitas, resultados, kilometraje…), memorias sobre las operaciones perdidas y la
situación de las actuales, etc. Además, es importante convocar periódicamente reuniones
individuales y grupales, tanto presenciales como no presenciales (skype,
videoconferencia…), instrumentos sencillos que permiten comprobar el correcto
desarrollo del plan y establecer las modificaciones y cambios convenientes.

6.3.2. Previsión de ventas

La previsión de ventas es el cálculo que hace el departamento comercial del volumen

de ventas que se obtendrá en un determinado período. No obstante, algunas empresas
prefieren utilizar otras variables, como el número de clientes a alcanzar, la utilización de
variables estratégicas intermedias (por ejemplo, el número de conexiones a Internet) o
incluso la combinación éstas u otras para la obtención del pronóstico futuro de la
actividad comercial. La realización de una correcta previsión de ventas es vital, pues de
la misma deriva el presupuesto de ingresos y de gastos y, por consiguiente, las
previsiones de producción, aprovisionamiento, logística, recursos humanos... Veamos, a
continuación, los métodos más utilizados en el desarrollo de un sistema de previsión de
ventas.

195
 6.3.2.1. Métodos subjetivos

Los métodos subjetivos están compuestos por la recopilación e interpretación de los

datos aportados por fuentes internas o externas a la empresa, teniendo como
denominador común el hecho de ofrecer una información económica y fácil de obtener.
A continuación vamos a describir los métodos subjetivos más usualmente utilizados:

1. Entrevistas y encuestas de opinión

— A los vendedores: la fuerza de ventas resulta una fuente fundamental de

información. Nadie mejor que ellos para conocer la demanda de cada producto, las
acciones emprendidas por la competencia, el grado de satisfacción de los clientes,
etc. La empresa debe diseñar mecanismos de comunicación que le permitan recibir
de forma continua las informaciones y opiniones del vendedor sobre lo que está
sucediendo en el mercado.
— A los directivos de la empresa: son ellos los que disponen de información objetiva
sobre la situación global de la empresa y del mercado. Sin embargo, al no
contactar directamente con los clientes, la realidad pude diferir de lo previsto
según sus datos. Complementar la información del directivo con la que dispone el
vendedor mejorará la previsión estimada de ventas.
— A los clientes: es interesante conocer y palpar el sentir de los clientes sobre los
productos y servicios que les ofertamos, su nivel de satisfacción, sugerencias de
mejora, etc. En este sentido, escuchar qué tienen que decir, realizarles una
encuesta personal, postal, online o telefónica, o bien someterles a un test de
concepto y de producto, proporcionará interesantes datos.
— A los proveedores: es importante conocer la perspectiva que tienen del mercado,
qué productos demandan los competidores, etc.
— A la competencia: posiblemente sea la opción más difícil para la obtención de
información; sin embargo, no es imposible. La utilización de ferias y
convenciones puede ser un buen pretexto para intercambiar información sobre la
situación del mercado con las empresas competidoras.
— A los agentes económicos representativos: artículos de opinión, entrevistas a
profesionales, a clientes, lobbies, líderes de opinión, periodistas, etc., representan
una excelente fuente de obtención de información para predecir la tendencia actual
y futura del mercado.
— Sondeos o encuestas realizados por patronales y asociaciones económicas: las
encuestas y estudios realizados por las asociaciones profesionales, patronales,
sindicatos, cámaras de comercio, FACUA-Consumidores en Acción, etc., suponen
un excelente recurso para obtener gratuitamente datos para la realización del
pronóstico de ventas.

196
 — Sondeos o encuestas realizados por organismos públicos: estudios realizados por
organismos como el CIS (Centro de Investigación Sociológica), el INE (Instituto
Nacional de Estadística) o universidades, entre otros, arrojan datos importantes
para la realización de la previsión.

2. Estudios sobre la evolución coyuntural

— Estudios de clima (industrial, comercial…): los informes de organismos públicos

como el INE, el CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas), Ministerio de
Industria, Energía y Turismo, universidades, son, entre otros, consultados por los
directores para la estimación de las ventas futuras de la empresa.
— Informe de coyuntura de entidades financieras: los informes publicados
periódicamente por cajas y bancos describen la situación actual y perspectivas de
la economía española.
— Web´s de interés: las web´s con información sectorial, las de competencia, etc.,
suponen un recurso básico de consulta para el máximo responsable comercial.

3. Método Delphi

Consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta, a través de

cuestinarios sucesivos, su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos futuros
(ventas). Las estimaciones se realizan en sucesivas rondas, anónimas, con objeto de
tratar de conseguir un acuerdo sobre el pronóstico de ventas. El método Delphi
comprende varias etapas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación. El
objeto de las mismas es disminuir el espacio intercuartil, esto es, cuando se desvía la
opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana de las respuestas
obtenidas. En la primera etapa se calcula el espacio intercuartil. En la segunda, se
suministra a cada experto la opinión de sus colegas, abriendo un debate que busca la
llegada del consenso. En la tercera, se espera un acercamiento todavía mayor para llegar
al acuerdo conjunto. Pueden necesitarse de más etapas, esperando, en definitiva, llegar al
consenso lo más rápidamente posible, realizándose posteriormente el informe sobre el
pronóstico de ventas.
En la actualidad existen herramientas online de acceso público para el desarrollo de
Delphis, como Surveylet.

4. Analogías

La analogía consiste en pronosticar resultados, comparando un escenario de ventas

actual con otro acontecido en el pasado con características similares. Si en el pasado un

197
producto «z», para un cliente «y», obtuvo unas ventas «x», el nuevo producto, con
particularidades similares y dirigido al mismo mercado, obtendrá un porcentaje de ventas
aproximado. Esta metodología resulta bastante subjetiva, ya que no tiene en cuenta las
fluctuaciones constantes del mercado; lo que ayer dio unos resultados, hoy puede dar
otros completamente diferentes.

6.3.2.2. Métodos objetivos

Los métodos objetivos toman el pasado de la empresa, los datos históricos de las
ventas, como base de la previsión, considerando que el futuro supone una continuidad
del pasado. Los resultados obtenidos se harán realidad en el futuro, aunque pueden
producirse desviaciones. Es interesante la utilización conjunta de estos métodos con los
subjetivos a fin obtener cálculos más certeros. A continuación expondremos los más
utilizados habitualmente (San Martín, 2008):

1. Métodos ingenuos de previsión

Para estimar las ventas previstas se toman las ventas reales del último período del que
se dispongan datos (año, semestre, mes). También se puede calcular utilizando la media
de venta de todos los períodos anteriores. No se tienen en cuenta las contingencias
futuras que pueden acaecer en el mercado.
V (t + 1) = V t
V (t + 1) = media de las V anteriores

2. Medias móviles

Consiste en estimar la media de los datos de ventas marcados por la banda de alisado
(N) y las ponderaciones de los datos de ventas son constantes (1/N). Es necesario
disponer del mayor número de datos posibles sobre las ventas, ya que se perderán tantos
datos como tamaño tenga la N.

V (t + 1) = (1/N) × (V t + V t – 1 + V t – 2 +…+V t – (N – 1) ) = (1/N) × ∑ i V t – i

3. Alisado exponencial

En este método se parte de las cifras de ventas actuales para realizar una estimación
de las futuras. Consiste en la elección de la «constante de uniformidad» (&) que toma
valores entre 0 y 1. Las ponderaciones dadas a los datos de ventas pasados son

198
decrecientes en progresión geométrica de razón (1 – &). Si los datos obtenidos por las
ventas varían muy lentamente se emplearán valores bajos de & y a la inversa. Suele
utilizarse en el caso de empresas que apuestan por una importante política de I+D o que
lanzan con frecuencia productos novedosos que, al menos hasta que reacciona la
competencia, se venden rápidamente como consecuencia del efecto novedad.

V t + 1 = [& × V t ] + [(1 – &) × V t ] = V t + (& × e t ) = ∑ i & × (1 – &) i × V t – i

4. Regresión lineal múltiple

Se utiliza la regresión lineal múltiple para analizar la relación entre una variable
dependiente (las ventas) y varias variables independientes (predictores de las ventas). En
esta técnica estadística se utilizan las variables independientes, cuyos valores son
conocidos, para predecir el valor de la variable dependiente. Primero se determina la
correlación y después se realiza una proyección futura por medio de la regresión. La
recta que obtenemos de la ecuación de la regresión indica a través del coeficiente de
regresión cómo influyen las variables independientes en la dependiente y si este efecto
es significativo o no. El problema de este sistema estriba en conocer las variables a
correlacionar.
Analizados los métodos de previsión de ventas, recordamos que la utilización
combinada de los métodos objetivos y los subjetivos proveerá al director de ventas de un
pronóstico de ventas más eficaz y acertado.

6.4. EL MANUAL DE VENTAS DESDE LA ÓPTICA RELACIONAL

El manual de ventas es un documento vivo en el que están plasmadas las líneas de

actuación que sigue la empresa en aquellos ámbitos que pueden afectar a las actividades
de la venta, constituyendo la guía de la información necesaria para que el vendedor
realice exitosamente su trabajo. El contenido desarrollado en el manual de ventas
incluirá, en general, información sobre la empresa (origen y evolución, filosofía,
estructura), el entorno, la competencia, la cartera de productos (características básicas),
precios (condiciones de pago y descuentos), normas de pedido y plazos, sistema de
reclamaciones y tratamiento, tipología de clientes, argumentario de ventas y pautas de
comportamiento. La actualización de este documento debe ser constante, y los
vendedores deben tener un papel activo en la regeneración del mismo, aportando ideas,
incluyendo información actualizada sobre el mercado y mejorando la eficiencia de los
procedimientos.
Los apartados que debe contener un manual de ventas estarán condicionados por la
idiosincrasia de la empresa. No obstante, a grandes rasgos enumeramos cuáles podrían

199
ser los mismos:

— Descripción de la empresa: la introducción al manual supone una breve

presentación de la empresa y del entorno empresarial. Contendrá: (1) una visión
general del sector, (2) la historia, misión, objetivos generales, organigrama general
de la empresa, etc.
— Análisis del mercado: este apartado aporta toda aquella información que ayude al
vendedor a comprender el mercado en el que opera la empresa. Supone una
descripción cuantitativa y cualitativa del tamaño y volumen de ventas, una
descripción de los canales de distribución, así como particularidades en las
relaciones con los mismos.
— Análisis de la competencia: la empresa debe conocer el grado de rivalidad que
existe en los distintos niveles de competencia. Supone la identificación de los
competidores, quiénes son, qué hacen y cómo lo hacen. Resulta importante referir
información sobre su tamaño, evolución, objetivos, estrategia, cartera de
productos, cuotas de mercado, estrategias de venta y otras características que
permitan comprender sus intenciones y comportamientos.
— Presentación del departamento de ventas: se describe el departamento de ventas.
Organización de la estructura de ventas (por zonas geográficas, productos,
clientes/mercados, funcional o mixta), delimitación del tamaño de la plantilla de
ventas, interrelaciones con otros departamentos (especialmente marketing), etc.
— Tipología de clientes: se analiza el público objetivo y los segmentos de mercado a
los que se dirige la empresa. Además se describe pormenorizadamente el perfil,
tipología y características de los clientes actuales y potenciales.
— Política comercial: descripción del sistema de gestión de pedidos, condiciones y
plazos de pago, descuentos, comisiones y rappels. Adicionalmente se suele incluir
un breve documento en el que se especifica la política de atención al cliente y el
protocolo para la gestión de las reclamaciones.
— Descripción de la cartera de productos: se describe el catálogo de productos, las
diferentes líneas y sublíneas de productos (características técnicas, ventajas e
inconvenientes en su uso), tarifas de precios, argumentario de ventas, perfil del
cliente por líneas y productos.
— Descripción de la gestión administrativa: presentación de la base de datos (CRM),
informe semanal/mensual del vendedor, gestión de impagados, impreso de pedido,
modelos de correspondencia (carta de presentación, carta de reclamación, contra-
reclamación), modelos de contratos, etc.
— Descripción de la figura del vendedor: perfil personal y profesional, descripción
de objetivos, responsabilidades, presencia e imagen del vendedor.
— Tipología de ventas: descripción de los tipos de ventas ejercidos en la empresa
(directa, teléfono, catálogo…) y de las posibles sinergias entre las mismas.

200
 — Técnicas de venta: breve manual de formación para el vendedor en el que se
describan las fases de la venta y cómo enfrentarse a las mismas, objeciones más
habituales, técnicas de negociación, formación en habilidades comunicacionales
(verbales y no verbales), etc.
— Recursos a disposición de la venta: teléfonos móviles, tabletas, ordenadores,
vídeos de ventas, cursos de formación (internos o externos, pagados o no por la
empresa) a los que tenga acceso el vendedor para la realización de su trabajo.
— Terminología clave: relación de las palabras técnicas utilizadas en la empresa con
las que debe estar familiarizado el vendedor. Asimismo, también se incluyen
vocablos utilizados por los clientes o específicos de la competencia.
— Anexos: se refiere a toda aquella información que se pueda considerar de interés y
que no aparezca reflejada en los puntos anteriores. En este sentido, se puede
introducir un breve resumen del plan de empresa o del plan de marketing con el
fin de ampliar los conocimientos del vendedor.

6.5. NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS

En un entorno convulso y de recursos escasos, la figura del director de ventas necesita

de una importante transformación. Con esta taxativa afirmación no queremos decir que
su labor como planificador y gestor de ventas haya quedado obsoleta, pero sí deseamos
abrir un debate sobre la necesidad de una redefinición en su ejecución. El nuevo director
de ventas debe actuar como un entrenador (coach), debe ser un entusiasta de su trabajo,
tener una visión global del mercado, voluntad de servir y conocimiento profundo de las
capacidades de los vendedores. Debe ser capaz de adaptar su estilo de dirección a las
necesidades de cada momento, así como ser flexible al cambio y permeable a la
información. Algunos de los principales retos a los que se enfrenta el director de ventas
actual y para los que debe prepararse son los siguientes:

— Incrementar la productividad de los vendedores: para conseguir incrementar el

rendimiento de los vendedores hay que dejar atrás las estrategias de venta
indiscriminada. Es fundamental concentrar todos los recursos en satisfacer
únicamente al cliente objetivo, en servirle y fidelizarle.
— Innovar y diferenciarse: la reducción de la aversión al riesgo resulta la clave
fundamental en la venta actual. La reinvención y la diferenciación conforman un
nuevo paradigma de consumo.
— El vendedor como asesor: el cliente actual espera que el vendedor no sea un mero
intermediario en la transacción comercial. Demanda una fuerza de ventas
informada (y no sólo en conocimientos técnicos), preparada y motivada. Anhela
vendedores que le ayuden a mejorar su posición en el mercado, huyendo, cada vez
más, de vendedores técnicos o de ofertas. El mercado necesita consultores de

201
 ventas que le asesoren. Esto supone un cambio en el perfil del vendedor y la
dirección deberá formar al equipo de ventas en este sentido.
— Crear equipos de ventas interdisciplinares: diseñar equipos con personas de
formación dispar permite ampliar la perspectiva de comprensión de la venta.
Aglutinar en vendedores procedientes de titulaciones técnicas y humanas supone
una interesante mezcla que genera equipos flexibles y polifuncionales.
— Gestionar clientes en lugar de vender productos: el cambio más notable en el
paradigma de la gestión de las ventas es el paso de la venta de productos a la
gestión de clientes. Entender que la venta de productos es el instrumento para
llegar al cliente y no a la inversa.
— Centrar la fidelización en la calidad del cliente: resulta una obviedad señalar lo
difícil que es conseguir clientes nuevos, y de ahí la importancia de conservar a los
que ya tenemos. En este sentido, existen sistemas de clasificación de los clientes
que, a través de un código de colores, identifican su rentabilidad. El objetivo es
distinguir los clientes más rentables (por ejemplo los azules), fidelizarlos y tomar
medidas con los que no lo son tanto (por ejemplo los rojos), mejorando su
rentabilidad. Este sistema sirve de orientación a la dirección de ventas para asignar
los recursos disponibles. La aplicación de un correcto sistema de CRM puede
servir de gran ayuda en este sentido.
— Aplicar las nuevas tecnologías a la venta: los clientes han experimentado un gran
cambio cultural, tienen experiencia en consumo, conocen las nuevas tecnologías,
son personas que conectan con otras personas, que compran y recomiendan
comprar. Google afirma que en 2010 se consultaban 27 fuentes de información en
el proceso de compra; sin embargo, en el año 2011 sólo se consultaron unas 10. La
penetración del Smart-phone (ocupan el 63,2% de la cuota de mercado de
móviles) ha contribuido poderosamente a este fenómeno. Es necesaria la
reinvención de la venta, pues lo que funciona en la actualidad no tiene nada que
ver con lo que funcionaba hace 20 o 30 años. Hay que establecer modelos y
negocios digitales. En 1995 comienza Internet, en el 2000 la importancia radica en
generar contenidos, en el 2005 se comparten contenidos y, al menos hasta el 2015,
la importancia descansará en la relación con el cliente. Cerrar la venta depende, en
muchos casos, de la influencia de los amigos (reales y virtuales), los expertos o los
bloggers.

Las herramientas de comunicación tradicionales, la publicidad y la promoción han

perdido eficacia frente a la web 2.0. Resulta fundamental formar a los vendedores en las
nuevas tecnologías y en su aplicación práctica a la venta. Sobre su importancia y gestión
realizaremos un análisis pormenorizado en el capítulo 7.

CONTENIDO ADICIONAL

202
 Caso práctico

La fusión de Calzados Ruiz y Asociados, fábrica alicantina dedicada a la

confección y venta de calzado desde 1972, con la multinacional SDR: Shoes, provocó
una crisis interna que se saldó, entre otras cosas, con la renuncia del antiguo director
de ventas. En su lugar, la nueva gerencia propone a Mary Lark, directora de finanzas
de la matriz alemana, como sustituta al cargo. Su experiencia comercial era
completamente nula; sin embargo, estaba bien valorada. Esta decisión no fue bien
aceptada por los vendedores, ya que, o bien aspiraban a este puesto, o al menos
esperaban que el nuevo director fuera alguien con cierta trayectoria en la dirección de
ventas.
Mary Lark era a una persona enérgica y exigente, y Pedro Jordán, el gerente,
atribuyó el rechazo inicial del equipo a la reacción natural al cambio y a la tensión
provocada en los últimos meses por la fusión. Sin embargo, hubo un incidentemente
particularmente notable. El mejor vendedor, Alfonso Sales, estaba a punto de cerrar
una venta con una importante empresa de moda francesa, pero el día de la firma, sin
previo aviso, Mary Lark decidió intervenir directamente. La directora de ventas
desconfiaba de las capacidades de Alfonso y decidió coger un avión y acudir
directamente al hotel parisino donde se iba a proceder al cierre. Alfonso se encontró,
20 minutos antes de producirse la reunión, con una directora de ventas que quería
cambiar ciertas condiciones del contrato. Esto provocó una fuerte discusión entre los
dos profesionales. El encuentro con el cliente resultó un total fracaso, no se llegó al
cierre y además se ofreció una imagen de total falta de profesionalidad y de
credibilidad.
Versiones fragmentadas de la operación fallida llegaban a Pedro Jordán, intentando
explicar lo sucedido:

«No sé cómo no salió todavía peor, considerando la intromisión de última

hora. En mis 25 años de profesión nunca me había sentido tan avergonzado y
humillado» fue la versión encolerizada del experimentado Alfonso Sales.
«Es un vendedor que va por libre, toma decisiones por su cuenta. Los
términos del contrato eran del todo inadmisibles, no tiene ni idea de negociar.
Va de experimentado y no sabe lo que es la venta. No pienso aceptar su
prepotencia. Debe saber que aquí la que manda soy yo» fue la enérgica
respuesta de Mary Lark a Pedro Jordán.

El gerente no sabía qué pensar, pero las cosas estaban llegando demasiado lejos y
había que hacer algo. Era cierto que el equipo estaba acostumbrado a una dirección
totalmente distinta: amigable, delegadora, que concedía gran autonomía a los
vendedores. En ningún momento los problemas internos del departamento de ventas
habían transcendido a la gerencia. Sabía que Mary Lark era perfeccionista y una

203
trabajadora infatigable, lo cual era positivo. Sin embargo, no tenía ningún tipo de
empatía con los vendedores, no creía en ellos y esto era muy negativo.
Pedro Jordán estaba meditabundo y sumido en estas reflexiones cuando entró en su
despacho, sin previo aviso, Marta López, la administrativa de ventas, con más de 35
años de experiencia en Calzados Ruiz y Asociados; estaba muy enfadada y llevaba su
renuncia en la mano:

«No aguanto a Mary, es demasiado complicada y no le gusta absolutamente

nada de lo que hago. Dice que hago mal las facturas y que estoy trasnochada.
Me amenaza con buscar a alguien más joven si no me esfuerzo más. Quiere
obligarme a hacer un curso de actualización informática, ¡y que me lo costee
yo! Me acusa de perezosa y lenta, ¡parece gozar cuando me ve estresada!
¡Renuncio!, ¡esto es inaceptable!».

Marta era una mujer enérgica, metódica y organizada, con una dilatada
experiencia, aunque con cierta animadversión a la utilización de las nuevas
tecnologías. Era la mano derecha del antiguo director y había sentido mucho su
marcha.
La opinión de Mary Lark sobre Marta López tampoco era muy buena:

«Es un fósil, una antigualla que no se ha sabido adaptar a los tiempos. No te

voy a negar que es muy querida y que conoce absolutamente todos los
intríngulis de la empresa. Sin embargo, el departamento de ventas necesita
sangre nueva, jóvenes universitarios bien preparados».

Pedro Jordán ya se había reunido en una ocasión anterior con ambos y les había
pedido colaboración y respeto mutuo. Sin embargo, no tuvo mucho éxito.
El desenlace de los acontecimientos había provocado una conversación privada
entre Pedro Jordán y Mary Lark. Expuestos los hechos por parte del gerente, el
incidente con el vendedor Alfonso Sales y la renuncia presentada por Marta López,
Mary Lark se defendió argumentando:
«En general, el equipo de venta está trasnochado, es inmaduro, es incapaz de
resolver los problemas».
La opinión del equipo de ventas difería bastante de la manifestada por Mary:

«No escucha. Es difícil que reconozca que alguien pueda saber más que ella.
No acepta críticas, es demasiado perfeccionista y exigente».

Realmente Pedro Jordán no sabía muy bien cómo actuar. No quería perder a una
persona tan competente y de total confianza como Marta López. Sentía que había
llegado el momento de escoger entre Mary Lark y Marta López. Se preguntaba, ¿por
qué un equipo que nunca había dado problemas se encontraba en esta situación?, ¿era

204
 culpa de Mary?

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. En tu opinión, ¿Mary Lark es una líder? Razona la respuesta.

Pregunta 2. Si el liderazgo comercial es un conjunto de hábitos que se pueden
aprender, ¿es posible que sobre las características de esta directora se pueda formar
una líder?
Pregunta 3. ¿Qué acciones debió llevar a cabo el gerente para no haber llegado
al extremo relatado en el caso?
Pregunta 4. ¿Por qué un equipo que siempre había funcionado era incapaz de
hacerlo en la actualidad?
Pregunta 5. ¿Qué estilo de dirección utiliza Mary Lark? ¿Qué fragmentos del
texto te han llevado a esta conclusión?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. ¿Cuál de las siguientes características corresponde a un líder eficaz?

a) Imponer su criterio al de los demás.

b) Afrontar retos inesperados.
c) Desmotivar a los vendedores.
d) No tener una cultura básica.

2. El director de ventas es aquel que...

a) Trabaja en solitario.
b) Está continuamente insatisfecho.
c) Desarrolla negocios y se relaciona directamente con los clientes.

205
 d) Desarrolla personas y se relaciona con los vendedores.

3. ¿Qué característica de las siguientes es propia del liderazgo transaccional?

a) Está orientado hacia las tareas.

b) Está orientado hacia las personas.
c) Distribuye con otros su liderazgo.
d) Le preocupa poderosamente la transmisión de información.

4. ¿Qué característica de las siguientes es propia del liderazgo servidor?

a) La coacción es su signo de identificación.

b) Utiliza un sistema de recompensas para incentivar las ventas.
c) Su lema es «vender por encima de todo».
d) Su interés es servir al resto.

5. Los objetivos generales de ventas derivan de los siguientes objetivos:

a) Marketing.
b) Generales.
c) Financieros.
d) De todos ellos.

6. Los objetivos de ventas NO deben ser...

a) Exageradamente ambiciosos.
b) Medibles.
c) Razonables.
d) Cuantitativos.

7. ¿Qué objetivo de los propuestos NO es común asignárselo al equipo de ventas?

a) Incrementar la cartera de clientes.

b) Reducir el tiempo de cobro.
c) Fijar los precios.
d) Introducir nuevos productos.

8. Entre los inconvenientes de los métodos de previsión de ventas, se encuentran...

a) La necesidad de reunir un número suficiente de datos pasados de ventas para

hacer la previsión mediante una regresión.
b) La subjetividad que implican métodos como el Delphi.

206
 c) La a) y la b) son correctas.
d) La necesidad de ejercer un estilo de dirección autocrático-dictatorial para poder
realizarlo.

9. El manual de ventas NO suele incluir información sobre...

a) Origen y evolución de la empresa.

b) Tipología de clientes.
c) Condiciones de pago y descuentos.
d) Descripción de los procesos de fabricación.

10. Entre los retos a los que se enfrenta el nuevo director de ventas, se encuentran...

a) Incrementar la productividad de los vendedores.

b) Vender el producto por encima de todo.
c) Fidelizar al cliente.
d) La a) y la c) son correctas.

Solución

1 b); 2 d); 3 a); 4 d); 5 a); 6 a); 7 c); 8 c); 9 d); 10 d)

PREGUNTAS A DEBATE

1. De acuerdo con el concepto y las cualidades que se consideran necesarias para el

desarrollo del liderazgo, en tu opinión, un líder comercial ¿nace o se hace?
2. La juguetera familiar Jobs, S.L., ha contado durante 25 años con el patriarca de la
familia, Julio Muñoz, como director de ventas. Su estilo de dirección ha mostrado
características propias de un liderazgo transaccional. Con motivo de su jubilación,
la empresa contrata para ocupar su lugar a Paco López, un joven cuyo estilo de
dirección presenta características del liderazgo servidor. Contrariamente a lo que
cabría esperar, un año después se cierra el período con unas pérdidas en ventas del
35% y con la renuncia voluntaria de tres de los más antiguos vendedores. La
gerencia achaca esta situación al cambio de estilo de mando. ¿Qué opinas al
respecto? Razona la respuesta.

TÉRMINOS CLAVE

207
 — Liderazgo.
— Liderazgo transaccional.
— Liderazgo transformacional.
— Liderazgo distribuido.
— E-liderazgo.
— Superliderazgo.
— Liderazgo estratégico.
— Liderazgo femenino.
— Liderazgo servidor.
— Métodos subjetivos de previsión.
— Métodos objetivos de previsión.
— Manual de ventas.

BIBLIOGRAFÍA
Blanco, A., Caballero, A. y De la Corte, L. (2004): Psicología de los grupos. Madrid:
Pearson Educación.
Gil, F. y García Saiz, M. (1993): Habilidades de dirección en las organizaciones.
Madrid: Eudema.
Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L. y Black, W. C. (1999): Análisis multivariante.
Madrid: Prentice Hall Iberia.
Küster, I. y Román, S. (2006): Venta personal y dirección de ventas. La fidelización del
cliente. Madrid: Thomson.
Lewin, K., Lippitt, R. y White, R. (1939): «Patters of aggressive behavior in
experimentally created «social climates», Journal of Social Psychology, 10, 271-299.
Moriano, J. A., Topa, G., Molero, F., Entenza, A. M.ª y Lévy-Mangin, J-P. (2012):
«Autoeficacia para el liderazgo emprendedor. Adaptación y validación de la escala
CESE en España». Anales de Psicología, 28, 1, 171-179.
Osca, A. (2004): Psicología de las organizaciones. Madrid: Sanz y Torres.
San Martín, S. (2008): Prácticas de marketing. Ejercicios y supuestos. Madrid: Esic.

208
 7
Diseño de la estructura de ventas

El presente capítulo continúa desarrollando las tareas de la dirección de ventas. Más

concretamente, su objetivo es abordar el diseño de la estructura de ventas, para lo cual se
comentan las distintas opciones de organización y los tipos de ventas.

7.1. LA ESTRUCTURA DE LA AGRUPACIÓN DE LA FUERZA DE

VENTAS

Uno de los grandes desafíos a los que se enfrenta la dirección de ventas es el que
compete a la organización eficiente de las tareas y actividades de la fuerza de ventas. En
el capítulo 1 se estableció la posición que ocupa el departamento comercial en el
organigrama general de una organización compleja. Este capítulo se centra en la
problemática de la organización interna de la fuerza de ventas y de su estructuración
orgánica.
El diseño del organigrama, la delimitación de su tamaño o la elección del tipo del
vendedor suponen importantes decisiones que variarán a lo largo del tiempo con el fin de
alcanzar los objetivos de venta. En este sentido, resulta necesario generar estructuras
dinámicas, flexibles y permeables al cambio. La continua evolución del mercado, los
cambios en las tendencias de consumo, así como las estrategias de los competidores,
unidos al propio desarrollo interno de la organización, obligan a crear organigramas
capaces de adaptarse con agilidad a las nuevas situaciones empresariales. Los diversos
factores de contingencia impulsarán a la empresa a adoptar la estructura de ventas que
mejor se adapte a su particular idiosincrasia. En cualquier caso, la organización debe
considerar criterios como: un enfoque orientado al mercado, la coordinación de las
actividades de venta, claras definiciones de autoridad y responsabilidad, ámbito de
control adecuado, flexibilidad, determinación del número de vendedores y fijación
correcta del potencial de ventas. Considerando cada una de estas premisas, quedará
determinado el diseño de la estructura horizontal y vertical de la fuerza de ventas.
Veamos a continuación las decisiones básicas que competen a cada una de las formas de
organizar la estructura de ventas.

209
7.1.1. Estructura horizontal de las ventas

Esta estructura hace referencia al modo en que la dirección decide agrupar la gestión
de la actividad de venta en departamentos, divisiones u otras unidades organizativas. El
principio que la define es la creencia de que la correcta división del trabajo implica una
mayor eficiencia y productividad. Una óptima especialización supone un esfuerzo de
coordinación en dos niveles:

1. Sobre el equipo de ventas.

2. Sobre el resto de áreas funcionales de la organización (producción, administración,
recursos humanos...).

Resulta ineludible la gestión eficiente de un buen sistema de Customer Relationship

Management (CRM) que permita gestionar la información asociada al cliente de manera
global y organizada.
El grado de especialización viene determinado principalmente por el número de
tareas que se asignan a un vendedor. En este sentido, si su número es elevado y variado
decimos que está poco especializado horizontalmente; por el contrario, cuantas menos
tareas conformen un puesto más especializado es el mismo. Siguiendo esta máxima, en
la estructura horizontal la fuerza de ventas va especializándose según la conveniencia de
las circunstancias, configurando diversos modos de agrupación: geográfica, por
productos, clientes/mercados, funcional o una mezcla de todas ellas.

7.1.1.1. Estructura geográfica

La estructura geográfica supone un método sencillo de organización de la fuerza de

ventas. Consiste en asignar a cada vendedor o equipo de vendedores una zona o mercado
(figura 7.1). Resulta adecuado cuando los clientes se encuentran muy dispersos
geográficamente o cuando la distancia entre zonas implica diferencias sustanciales en las
necesidades de los mismos. Este sistema incrementa la productividad del vendedor, evita
duplicar esfuerzos, facilita la concentración de las visitas y, por consiguiente, reduce los
gastos. Un ejemplo de esta agrupación lo tenemos en la empresa fabricante de calzado
Alcoshoes, que asigna a sus vendedores a determinadas zonas geográficas. De este
modo, tiene a un vendedor responsable de las ventas efectuadas en la Comunidad
Valenciana y Murcia, otro para el País Vasco y así sucesivamente.

210
 Figura 7.1. Estructura geográfica.

La utilización de esta estructura no resulta recomendable en aquellos casos que los

productos necesiten de gran especialización técnica por parte de los vendedores. De
forma similar, puede resultar ineficaz en aquellos casos en que los clientes se encuentren
en zonas de difícil acceso y, por tanto, la captación de los mismos suponga un
incremento considerable en la inversión de recursos.

7.1.1.2. Estructura por productos

Consiste en organizar a los vendedores según los distintos productos o servicios

comercializados, tal y como se muestra en la figura 7.2 (divisionalización por
productos). La principal ventaja de esta estructura estriba en que cada vendedor está muy
especializado en el conocimiento técnico de un determinado producto o línea. Resulta
indicado para empresas que, o bien dispongan de una cartera amplia y profunda, o bien
comercialicen productos técnicamente complejos. Esta organización puede provocar
duplicación de recursos, solapamientos (la empresa puede desconocer que varios de sus
vendedores están ofertando diversos productos al mismo cliente), así como posibles
pérdidas de economías de escala. Veámoslo con un ejemplo: la empresa CRV dispone de
diferentes equipos de ventas para comercializar ordenadores, máquinas fotocopiadoras y
equipo informático, presentando serios problemas de coordinación. En este caso puede
suceder que, en respuesta a una petición de venta de productos de las líneas distintas, los
distintos equipos actúen de la siguiente manera:

1. Respondiendo todos a su petición.

2. Dando respuesta sin conocer el resto de productos de la empresa.

211
 Figura 7.2. Estructura por productos.

3. Confundir al cliente sobre lo que le puede ofrecer la empresa.

4. No cooperar y transmitir información al resto de equipos de venta.

Para evitar esta situación, en este caso concreto lo más recomendable es que la
empresa CRV se aleje de la estructura de ventas por productos, asignando la cuenta a un
solo vendedor o equipo para que se ocupe de vender los productos de las tres líneas.
Pese a las dificultades de esta estructura de ventas, bien gestionada, y estableciendo
una coordinación eficaz, permite un mayor control gerencial, pudiendo ampliar o reducir
el número de vendedores que se ocupan de un determinado producto o línea en función
de los resultados.

7.1.1.3. Estructura por clientes/mercados

En este caso la fuerza de ventas se organiza en función de los distintos clientes o

empresas (figura 7.3). Se fomenta la creación de equipos, que se especializan en
determinados mercados, clientes o cuentas (grandes o pequeñas). Este criterio resulta
adecuado cuando la estrategia de la empresa se centra en ofrecer un eficaz y
personalizado servicio al cliente. Este sistema facilita la implicación del vendedor con
las necesidades específicas de los clientes, aumentando la posibilidad de descubrir
nuevos productos. Este tipo de estructura organizativa resulta frecuente en las empresas
informáticas, de telecomunicaciones, automovilísticas o farmacéuticas, entre otras. No
obstante, esta agrupación puede provocar la duplicación de recursos, dificultar sinergias
entre los vendedores, confusión en el comprador (en ocasiones puede ser visitado por
varios vendedores de la misma empresa), etc. Además, supone una ampliación de los
gastos de representación.

212
 Figura 7.3. Estructura por clientes/mercado.

Especialmente representativo resulta el caso de las empresas farmacéuticas, que

durante la pasada década disponían de amplios equipos de venta especializados en visitar
centros de salud, hospitales y consultas privadas. Esto provocaba que, en algunos
mercados, se asignara la representatividad del mismo fármaco a varios vendedores,
intensificando el esfuerzo de venta. Sin embargo, esta especialización permitía obtener
información sobre las necesidades específicas de los pacientes que utilizaban el fármaco
a través del feedback obtenido de los diferentes especialistas de la medicina.

7.1.1.4. Estructura funcional

En esta estructura se tienen en cuenta las distintas fases del proceso de venta,
especializándose la fuerza de ventas en alguna de sus etapas (figura 7.4). Pongamos el
ejemplo de la empresa Todocar, fabricante y distribuidora de carretillas elevadoras, la
cual dispone de unos vendedores que, a través del telemarketing o el correo electrónico,
captan a clientes potenciales del sector industrial. Realizado el primer contacto, los datos
son pasados a otro vendedor, que gestiona la venta hasta llegar al cierre, y
posteriormente el servicio de postventa se responsabiliza de dar atención y servicio al
cliente. Este tipo de agrupación presenta como principal inconveniente que, al ser
atendida la misma cuenta por diversos vendedores, existe una posible pérdida de
información sobre el cliente. En este sentido, resulta fundamental la gestión de una
buena base de datos que permita el establecimiento de un buen CRM, facilitando el
acceso a la información a todos los miembros del equipo de ventas. Esta agrupación
puede presentar dificultades de coordinación, al existir muchos vendedores
intermediarios que pueden diluir y dificultar la asunción de responsabilidades.

213
 Figura 7.4. Estructura funcional.

7.1.1.5. Estructura mixta

Este sistema organizativo supone una combinación de las estructuras descritas

anteriormente (figura 7.5). Es frecuente su implantación en el caso de empresas que
comercialicen gran variedad de productos, a diversos tipos de clientes, en zonas
geográficas amplias. Sería el caso de la editorial Esceb, que distribuye a sus vendedores
en función de los clientes/mercado, los productos y las zonas geográficas. Así, dispone
de un vendedor que se ocupa del mercado universitario y se responsabiliza de las ventas
en las universidades de la Comunidad Valenciana, mientras que otro vendedor se ocupa
del mercado de la enseñanza secundaria, responsabilizándose de las ventas en los
institutos. Esta fórmula resulta compleja, cara y puede duplicar esfuerzos. Sin embargo,
en el caso de grandes empresas, puede dar excelentes resultados, al permitir una mejor
adaptación a las necesidades y particularidades de los diferentes clientes.

Figura 7.5. Estructura mixta (geográfica, por productos, por clientes/mercados).

214
 A continuación, en la tabla 7.1, se resumen las principales ventajas e inconvenientes
asociados a cada una de las estructuras expuestas.

TABLA 7.1
Ventajas e inconvenientes de la estructura horizontal de ventas

Estructura Ventajas Inconvenientes

Geográfica — Simplicidad. — No especialización.

— Productividad. — Costosa con los clientes
— No duplica esfuerzos. difícilmente accesibles.
— Reduce gastos.

Por productos — Especialización. — Duplicación de recursos.

— Conocimientos técnicos. — Solapamientos.
— Mayor control. — Pérdidas económicas de escala.

Por — Personalización de la venta. — Duplicación de recursos.

clientes/mercados — Conocimiento del cliente. — Dificulta sinergias entre
— Conocimiento del producto. vendedores.
— Incrementa gastos de
representación.

Funcional — Especialización en las distintas fases del — Pérdida de información.

proceso de venta. — Problemas de coordinación.

Mixta — Mayor conocimiento del cliente. — Dificulta economías de escala.

— Mayor conocimiento del mercado. — Duplica esfuerzos.
— Problemas de coordinación.

FUENTE: Basado en Tanner, J. F. et al. (2014).

7.1.2. Estructura vertical de las ventas

La estructura vertical define claramente qué puestos de la administración tienen

facultad para realizar determinadas actividades relacionadas con la venta. En su diseño
se deben considerar los niveles de administración de ventas que deben existir.
Generalmente, en el caso de las empresas españolas se utilizan mandos intermedios para
la organización vertical del departamento de ventas.
Compete al diseño de la estructura vertical determinar aspectos como el número y
perfil de vendedores, la autoridad de los directivos de ventas y la coordinación con el
resto de áreas funcionales de la empresa. En este sentido, se debe determinar, en la
medida de lo posible, la distribución horaria de las tareas de los directores comerciales o
de ventas. La distribución temporal, en estos casos, suele aparecer repartida de forma
equilibrada en actividades como la realización de reuniones, la gestión de grandes
cuentas o la coordinación y supervisión de la fuerza de ventas. Además, los directores

215
comerciales o de ventas ejercen, en la mayor parte de los casos, un papel activo y directo
en la gestión de las cuentas importantes. El establecimiento de mecanismos de control y
supervisión en los ajustes del tiempo, así como el grado de eficacia de los vendedores,
depende directamente de los mandos asignados por esta estructura.
Por otro lado, también se considera competencia de los directores comerciales o de
venta la toma de decisiones sobre la calidad del espacio físico dedicado a la venta
(decoración y ergonomía), así como la disposición y localización del puesto de trabajo
de los vendedores.
No existe una estructura de organización estándar, ya que el diseño del organigrama
depende de las necesidades, filosofía, objetivos y grado de especialización de cada
empresa. En líneas generales, por debajo de la dirección general se encuentran la
dirección comercial o de ventas, la de marketing, producción, contable y recursos
humanos (figura 7.6).
Otra alternativa, más evolucionada, propone una dirección comercial reportada por el
departamento de marketing y el de ventas. La dirección de marketing, en estos casos, se
responsabiliza de la planificación y control de la investigación de mercados, la estrategia
de marketing, las políticas del mix, el servicio al cliente y la postventa. La dirección de
ventas, por su parte, se ocupa de la selección, formación y remuneración de los
vendedores, la asignación de territorios y rutas, la previsión de la cuota de ventas, el
control, etc. Estas responsabilidades, al igual que las atribuidas al director de marketing,
pueden ser compartidas o incluso asignadas al director comercial, según resulte
especificado en la asignación de tareas del organigrama.
En definitiva, salvando las particularidades de cada empresa, podemos afirmar que la
dirección de marketing asume funciones estratégicas, mientras que la dirección de ventas
asume funciones tácticas (figura 7.7).

Figura 7.6. Ubicación tradicional del departamento de ventas.

216
 Figura 7.7. Ubicación más evolucionada del departamento de ventas.

Existen otras opciones para la ubicación de la dirección de ventas en el diseño del

organigrama. Así, empresas con una clara orientación hacia el marketing sustituyen el
departamento comercial por el de marketing, superponiéndolo al departamento de
ventas. Otras, con una visión más comercial y cortoplacista, superponen el departamento
de ventas al de marketing.
En definitiva, se puede decir que las responsabilidades asignadas al director de ventas
dependen de los niveles jerárquicos establecidos en el organigrama, y éstos se definen
según la especialización.
Las estructuras más alargadas, con mayores niveles jerárquicos, se caracterizan por
una fuerte especialización, una reducción del control y un incremento de las dificultades
para la comunicación interna.
Por el contrario, las estructuras más planas, con menores niveles jerárquicos, están
poco especializadas pero mejoran el control, son más flexibles, reducen los costos
administrativos (subcontratan muchas funciones) y mejoran considerablemente la
comunicación interna. La actual tendencia organizativa apuesta por estructuras más
planas, más ágiles y rápidas, con organigramas en los que los empleados tienen mayor
poder en la toma de decisiones.
En la actualidad están proliferando empresas que se organizan no sólo alrededor de
las funciones, sino también en torno a los procesos, a los equipos de trabajo, dando
origen a organigramas matriciales o en racimos, entre otros.
En definitiva, las estructuras organizativas y sus áreas deben ser flexibles, adoptarse,
reformularse y hacerlo rápidamente, según las necesidades de un mercado en constante

217
evolución.

7.1.3. Tipología del vendedor

Definida la estructura de ventas, la organización debe decidir cómo debe ser su fuerza
de ventas. En nuestro ordenamiento legal se establecen distintas alternativas a la hora de
contratar personal comercial. Tal y como recoge Artal (2012), en términos generales se
pueden distinguir dos grupos principales de vendedores:

1. Aquellos que pertenecen a la plantilla de la empresa y, por tanto, están vinculados

a la misma por un régimen contractual directo.
2. Aquellos que no forman parte de esta plantilla, con los que se establece un contrato
de colaboración.

1. Vendedores pertenecientes a la plantilla

La relación laboral común es la que acoge a un trabajador que está en plantilla de la

empresa cobrando un sueldo y en ocasiones comisiones sobre sus ventas, sujeto a un
horario determinado siguiendo las instrucciones del empresario para llevar a cabo su
tarea. Además, la empresa suele facilitarle coche o abonarle kilometraje y dietas. Ésta es
una relación laboral ordinaria que está regulada por el Estatuto de los Trabajadores,
convenio colectivo aplicable y demás normas laborales.
Estos tipos de contratos pueden ser de duración indefinida o por tiempo determinado.
Los contratos que sean de duración determinada deberán estar sujetos a las modalidades
vigentes de contratación, que hacen necesaria la existencia de una causa que justifique la
temporalidad del contrato, como pueden ser: la realización de una obra o servicio
determinado, la acumulación de tareas o el exceso de pedidos, cuando se trate de
sustituir a trabajadores con derecho a reserva de su puesto o cuando una entidad sin
ánimo de lucro haga un contrato de inserción a un trabajador desempleado con el fin de
adquirir experiencia y mejorar sus posibilidades de ocupación.
Los vendedores que estén encuadrados en esta relación laboral ordinaria deberán
cotizar en el Régimen General de la Seguridad Social y disfrutarán de todos los derechos
que amparan a los trabajadores de una empresa.
En la plantilla se distinguen entre los vendedores internos y externos. Los vendedores
internos se ocupan de realizar el primer acercamiento con el cliente utilizando el teléfono
o el correo electrónico. Ejercen una labor de carácter administrativo, de apoyo a los
vendedores externos, consiguen el primer contacto, conciertan y confirman las citas,
realizan el seguimiento de la venta y se ocupan de la postventa, siempre desde el seno de
la propia organización, sin salir de la misma.
Los vendedores externos visitan a los clientes y tienen un contacto directo con las

218
empresas. Trabajan a tiempo completo o parcialmente para la empresa. Cuando la
empresa es de reciente creación, con el fin de abaratar costes, suele contratar a
vendedores no pertenecientes a la plantilla. Sin embargo, cuando adquiere ciertas
dimensiones es recomendable la utilización de vendedores externos que estén en
plantilla. Una fuerza de ventas propia permite un mayor grado de especialización, menor
rotación, mejora la comunicación, incrementa la motivación y provoca mayor fidelidad
corporativa.

2. Vendedores no pertenecientes a la plantilla

Centrándonos en este segundo caso, se pueden identificar tres tipos de vendedores en

función de la colaboración efectuada con la empresa, aunque la delimitación y la
diferenciación entre estas tres posibilidades no siempre resulta sencilla, ya que existen
elementos comunes en todos ellos.

— Agente comercial: son profesionales libres y autónomos, sin relación laboral con
la empresa, pero sí de exclusividad con la misma. En este sentido, no asumen el
riesgo de las operaciones en las que intervienen, salvo que exista pacto en
contrario, o si consta por escrito y con expresión de la comisión a percibir (tal y
como se expresa en el artículo 19 de la Ley 12/1992, de Contratos de Agencia).
Este tipo de contratos mercantiles es conocido como contrato de agencia y no
requiere ningún formalismo, aunque cualquiera de las partes podrá pedir su
celebración por escrito en el momento que estime oportuno durante la duración de
la relación.
Por lo general, la actividad de los agentes comerciales se dirige
fundamentalmente a la captación de nuevos clientes, a conseguir pedidos y a
mediar en las operaciones de compraventa para el empresario a quien ofrecen sus
servicios. El agente debe realizar, por sí mismo o a través de sus dependientes, la
promoción y la conclusión de las operaciones comerciales que se le hayan
encomendado.
El agente comercial debe desarrollar su actividad siguiendo unas directrices
básicas dadas por el empresario, que no afectan a su independencia. Así, está
obligado a comunicar al empresario toda la información necesaria acerca de las
gestiones que realice; también debe recibir, en nombre del empresario, todas las
reclamaciones relativas a los bienes vendidos, y ha de llevar la contabilidad
independiente de las operaciones relativas al empresario para el que trabaje.
Al mismo tiempo, tendrá derecho a recibir un albarán para el reconocimiento
de los bienes que haya vendido, una relación de las comisiones devengadas por
cada operación el último día del mes siguiente al trimestre natural en el que se
hayan generado, y a efectuar el depósito judicial de los bienes que ya hayan sido

219
 vendidos cuando un tercero, sin causa justificada, no acepte recibir las mercancías.
Su remuneración puede seguir tres patrones: una cantidad fija, una comisión o
la combinación de las dos formas anteriores. En el caso de las comisiones, el
agente tendrá derecho a percibir una comisión cuando haya intervenido en una
operación, cuando ésta se lleve a cabo en la zona que le había sido asignada y
cuando se cierre con terceros con los que el agente hubiese cerrado algún trato con
anterioridad.
— Representante de comercio: son personas físicas que se obligan con una o más
empresas a promover o concertar operaciones mercantiles por cuenta de los
mismos, sin asumir el riesgo de las operaciones, a cambio de una retribución. Esta
relación está regulada por el Real Decreto 1438/85, de 1 de agosto, de relaciones
laborales de carácter especial.
En concreto, estos comerciales no están sujetos a un horario determinado y se
encuentran fuera del ámbito organizativo del empresario, aun siguiendo sus
instrucciones. Normalmente cobran una comisión sobre las ventas que realizan, y
raramente perciben remuneraciones en relación a gastos de desplazamientos,
dietas o kilometrajes.
La duración del contrato podrá ser por tiempo determinado o indefinido. Los
contratos temporales no podrán ser superiores a tres años, y cuando sean inferiores
a tres años podrán prorrogarse por períodos no inferiores a seis meses, siempre que
la duración total del contrato no exceda nunca el plazo máximo de tres años. Igual
que en el caso de los vendedores en plantilla, en el supuesto de despido
improcedente tendrán derecho a una indemnización por año de servicio a la
empresa.
Entre sus obligaciones está la de cotizar en el Régimen General de la Seguridad
Social en el apartado de representantes de comercio, con las siguientes
particularidades: la obligación de afiliarse y cotizar en la Seguridad Social recae
sobre el propio representante comercial, aunque las empresas a las que presta sus
servicios deben abonar al representante el importe correspondiente a la cuota
empresarial para que éste cumpla con la obligación de ingresar la totalidad de la
cotización (cuota empresarial y cuota obrera).
— Comisionista mercantil: son aquellos que quedan obligados a realizar, por cuenta
y encargo de otro, una o varias operaciones mercantiles (siempre que alguno de
ellos tenga la condición de comerciante o agente mediador de comercio).
Su función principal es la actividad de intermediación con ánimo de lucro. Las
operaciones que sean encomendadas a los comisionistas han de ser concretas,
debido a que se trata de una actividad temporal (una vez se haya ejecutado el
negocio la relación se extinguirá).
El comisionista está obligado a ejecutar los encargos que se le encomienden
conforme a lo estipulado y con buena fe; debe conservar las mercancías que

220
 reciba, manteniéndolas en buen estado y devolviendo las que no hayan sido
vendidas; tiene que informar regularmente al comitente acerca de los contratos que
celebre, los nombres de los compradores y las noticias que surjan durante el
transcurso de las negociaciones con clientes, y deberá rendir cuentas de forma
justificada y específica respecto de las cantidades percibidas para realizar su
encargo.
Para asegurarse el cobro de la operación efectuada, el comisionista tiene el
derecho a retener las mercancías si previamente no le han sido reembolsados los
anticipos, gastos y derechos de comisión. Tiene además mayor prioridad en cobrar
que otros acreedores del comitente.

7.2. TIPOS DE VENTAS

Existen multitud de criterios para clasificar los tipos de ventas. En este apartado nos
centraremos en el estudio de dos de las más importantes clasificaciones: la primera
atiende a la relación entre el cliente final y las personas que ejercen la venta, y la
segunda a la disposición o no del canal físico de distribución.

7.2.1. Clasificación de las ventas atendiendo a la relación con las personas que
ejercen la venta

El sistema de ventas escogido por la empresa puede basarse en la existencia de una

relación personal con el cliente o, por el contrario, decantarse por la utilización de una
suerte de intermediarios que permitirán que el producto finamente llegue al consumidor
final. En base a esta consideración surgen dos conceptos diferenciados de entender la
venta: la directa y la indirecta. La comprensión del desarrollo, planificación y gestión en
las transacciones comerciales realizadas por ambas opciones será objeto de análisis en
los siguientes apartados.

7.2.1.1. Venta directa

Es aquel tipo de venta que comercializa productos y servicios directamente a los

consumidores (figura 7.8), sin utilización de intermediarios (canales de distribución).
Estamos hablando de opciones como: la venta por demostración, puerta a puerta, en
grupo (domicilios, auditorios, locales...), en ferias y mercados, en el lugar de trabajo,
excursiones, etc.
Frecuentemente, en la literatura se observa cierta imprecisión en la definición del
concepto «venta directa». En este sentido, de acuerdo con la Asociación de Empresas de

221
Venta Directa (AVD): «se entiende por venta directa la comercialización fuera de un
establecimiento mercantil de bienes y servicios directamente al consumidor, mediante la
demostración personalizada por parte de un representante de la empresa vendedora, lo
que la distingue de las ventas a distancia, entre la empresa vendedora y el comprador».
Por tanto, este sistema de venta se caracteriza por:

1. La venta se realiza fuera de un establecimiento, no existiendo la necesidad de un

intermediario (mayorista o minorista).
2. Se establece directamente con el consumidor, lo que implica la existencia de un
contacto directo entre la empresa y el consumidor.
3. Mediante demostración, lo que supone una reivindicación de la figura del vendedor
frente a otras opciones propuestas por la venta indirecta.

Se trata de un sistema que, desde el punto de vista del cliente, mejora la comodidad
de la compra (se puede realizar desde el propio hogar, el trabajo...), y que además
potencia la satisfacción que implica el saberse beneficiado de una atención
personalizada.
Los productos que tradicionalmente se han manifestado más susceptibles de
comercialización a través de la venta directa son: moda y complementos, cosméticos,
hogar y electrodomésticos. Algunas empresas que han optado por esta opción comercial
son Herbaline y Avon Cosmetics. Sin embargo, la crisis económica ha potenciado su uso,
de tal forma que empresas de sectores diversos la contemplan como una oportunidad. Es
el caso de muchas entidades bancarias que, en los últimos años, organizan eventos (catas
de vino, comidas literarias...) para presentar sus productos y servicios. Otro caso
destacable es el referido a la comercialización de productos agrarios por Internet. Las
ventas directas suponen un fenómeno en expansión, ante el claro interés manifestado
tanto por los productores, interesados en romper los tradicionales canales marcados por
el peso de los intermediarios, como por los consumidores, deseosos de pagar un precio
justo por la cesta de la compra. Por otro lado, la venta directa resulta una opción
atractiva para aquellas personas que buscan ingresos adicionales o que deciden
emprender un pequeño negocio a tiempo parcial.

Figura 7.8. Intermediarios en la venta directa.

222
 7.2.1.2. Venta indirecta

La venta indirecta se caracteriza por la utilización de intermediarios durante el

proceso de comercialización del producto o servicio. Implica la aparición de mayoristas,
minoristas, agentes, comisionistas, etc. En esta tipología de venta no existe la figura del
vendedor directo, por lo que se produce una ausencia de contacto entre la empresa
productora y el cliente final. El producto pasa por todo un circuito de distribución, más o
menos complejo, con más o menos intermediarios, hasta que llega al consumidor final.
Las razones que explican el origen de esta fórmula comercial son:

1. Económicas, ya que permite al productor minimizar el número de transacciones.

2. Permite delegar servicios adicionales, como la financiación de la compra, el
transporte, la instalación y el mantenimiento del producto.
3. Reduce la necesidad de stock, transporte y entrega, quedando esta función
repartida por el canal de distribución.
4. Reparte la responsabilidad informativa entre los intermediarios. Sin embargo, la
utilización de intermediarios acarrea una serie de inconvenientes, como la pérdida
de control en el proceso de venta, el encarecimiento del precio final y la
inexistencia de contacto directo con los clientes, lo que genera cierto automatismo
y pérdida del valor humano que implica la venta directa.

La empresa, con el fin de hacer llegar los productos a los clientes, puede recurrir a
uno o varios intermediarios, lo que implica la elección de diversos niveles o canales de
distribución. En este sentido, en la venta indirecta se habla de la elección de tres tipos de
canales (figura 7.9):

1. Canal corto (supone la existencia de un único intermediario entre el productor y el

cliente).
2. Canal largo (existen dos o más intermediarios entre el productor y el cliente final).
3. Canal muy largo (se introducen en el canal largo otros intermediarios, como son
los agentes comerciales y los comisionistas).

En la venta indirecta se distinguen dos tipos de intermediarios: los mayoristas y los

minoristas. La empresas mayoristas compran el producto al fabricante, con objeto de
revenderlo o utilizarlo en sus negocios. La empresas mayoristas pueden ofrecer:

1. Servicio completo (prestan servicios variados al canal, financian la compra,

almacenan, asesoran...).
2. Servicio limitado (prestan servicios especializados).
3. Otras (los corredores, agentes comerciales, etc.).

223
 Figura 7.9. Intermediarios en la venta indirecta.

Por otro lado, las empresas minoristas son las que finalmente contactan con el cliente
final para venderle los productos o servicios. Se pueden clasificar según:

1. La cantidad de servicios que ofrecen (autoservicio, servicio limitado, servicio

completo).
2. La amplitud y profundidad de sus líneas (tiendas especializadas, grandes
almacenes, supermercados, grandes superficies, tiendas de descuentos y tiendas de
conveniencia).
3. Los precios que cobran (tiendas de descuento y detallistas a precios rebajados).
4. Su forma de organización (cadenas integradas y voluntarias, asociaciones,
cooperativas, franquicias...).

En la actualidad, el uso de los intermediarios comerciales supone un tema

controvertido. Desde sectores tan dispares como la alimentación (mayoritariamente
productores agrícolas y pescadores) o la producción literaria se alzan voces críticas que
discuten el papel que ejercen los intermediarios y el efecto que su existencia supone
sobre el encarecimiento del precio final.

7.2.2. Clasificación de las ventas atendiendo a la disposición o no de canal físico de

distribución

Otro método de clasificación de las ventas es el que atiende a la existencia o no de

canal físico de distribución. En el primer caso se utilizan intermediarios, siendo el
sistema más extendido en la actualidad, mientras que el segundo se prescinde de la
utilización del canal físico con objeto de abaratar costes. A continuación analizaremos

224
con mayor profundidad las particularidades de ambos sistemas.

7.2.2.1. Venta con canal físico de distribución

Supone la utilización de algún canal de distribución en el que exista un área

específica para la venta. Cuando el cliente es atendido directamente por los vendedores,
estamos ante un canal tradicional (una tienda especializada, gran almacén...). Cuando el
cliente se sirve él mismo, se dice que el establecimiento se explota en régimen de
libreservicio (un supermercado, hipermercado...). En la literatura de marketing se critica
de forma reiterada la utilización del canal físico de la venta, ya que, generalmente, se le
atribuye un encarecimiento en el precio final del producto. Sin ánimo de contradecir esta
afirmación, cierta en muchas ocasiones, la utilización de un establecimiento u otro tipo
de canal físico supone ciertas ventajas competitivas:

1. Ayuda a generar valor a los productos ofertados por la empresa.

2. Supone un interesante medio publicitario y promocional.
3. Ofrece una atención personalizada al cliente.
4. Contribuye a reducir costes de almacenamiento, financiación, etc.
5. Permite centralizar decisiones básicas de comercialización.
6. Medio de información y asesoramiento para los clientes.
7. Permite vender productos y servicios que, por sus particularidades, necesitan de un
canal físico de venta.
8. Implica una vía de información sobre las necesidades del consumidor.
9. Reduce los gastos de control, entre otros.

En los últimos años, la irrupción de nuevos canales de venta (Internet, la venta por
catálogo...) han conducido, en ocasiones, a cuestionar la necesidad del establecimiento
tradicional. No obstante, de seguir la tendencia actual, en los próximos años
observaremos a un consumidor ávido de experiencias nuevas, dispuesto a acudir al
establecimiento siempre que éste le ofrezca valor, simultaneando en sus procesos de
compra la utilización de canales físicos y no físicos.

7.2.2.2. Venta sin canal físico de distribución

La ausencia de canal físico para la realización de la venta provoca que sea el

vendedor el que salga al encuentro del cliente allí donde se encuentre, desplazándose a
su casa o empresa, contactando telefónicamente, por correo, etc. A continuación
describiremos las modalidades más usuales de venta sin canal físico de distribución.

225
 1. Venta por teléfono

La venta por teléfono resulta más económica que otras opciones de venta, por lo que
ha experimentado un gran auge en los últimos tiempos. Dentro de esa modalidad se
distinguen dos tipos: las ventas de llamadas emitidas y las ventas de llamadas recibidas.
En la venta telefónica de llamadas emitidas, la empresa contacta con los clientes
actuales o potenciales a través de una lista de teléfonos de su base de datos (CRM). Se
utiliza para obtener información sobre las necesidades de los clientes, como instrumento
promocional, para iniciar el primer contacto o para realizar una venta completa.
En la venta de llamadas recibidas el cliente es quien toma la iniciativa, pues llama
directamente a la empresa con intención de adquirir un producto o servicio. Un ejemplo
muy popular de esta modalidad lo representan los toll-free numbers: tras conocer un
producto a través de los medios de comunicación, el interesado llama a un determinado
número y un vendedor-operador responde a su llamada.
Un porcentaje elevado de las empresas que utilizan la venta telefónica lo hacen
incorrectamente. Esto es debido, en muchos casos, a la utilización de vendedores con
escasa capacitación y una deficitaria formación. Estas circunstancias limitan
considerablemente el potencial de la acción promocional. Resulta fundamental combatir
esta mala praxis, planificando correctamente la venta y evitando la improvisación. La
preparación de la venta y la generación de un clima de confianza adquieren especial
importancia al teléfono, ya que se carece del contacto cara a cara con el cliente. Es
necesario que el vendedor sea amable, breve y conciso, tenga capacidad de escucha y
permita al cliente exponer todas sus dudas.

2. Venta online

En términos generales, la venta online se establece cuando una empresa utiliza un

sitio web para vender sus productos o servicios, y posteriormente otra empresa o persona
utiliza Internet para comprar esos productos o servicios. Las transacciones online se
realizan en los siguientes formatos:

— B2B (business to business): se refiere a las transacciones llevadas a cabo entre

empresas a través de Internet. Estas operaciones incluyen actividades como las
compras entre empresas, la relación con clientes y proveedores, la colocación de
banners publicitarios, etc.
— B2C (business to consumer): es la modalidad de venta electrónica dirigida al
consumidor final (compra de música, ropa...). Dentro de esta categoría
encontramos: la tienda online, las subastas virtuales, los e-mall, los outlet-mail.
La tienda online (tienda virtual, e-store, cybertienda) se basa en la existencia de
unos clientes que entran en la página web y compran utilizando la tarjeta de

226
 crédito. La empresa Amazon es un ejemplo de distribuidor que utiliza esta fórmula
de venta.
Las subastas virtuales permiten comprar y vender a través de pujas. Ebay
representa el ejemplo más extendido de las subastas virtuales en España.
Los e-mall alojan varias tiendas virtuales representando lo que un centro
comercial a la tienda física. Los e-mall obtienen sus beneficios a través de los e-
locales, que se dan de alta a través de una cuota mensual, y por las comisiones que
obtienen de sus ventas. Solnet.com supone un ejemplo de e-mall.

La web de una empresa puede convertirse en un punto de venta. Algunas empresas

utilizan la tienda virtual como un servicio complementario, como un valor añadido a sus
clientes. Sin embargo, en los últimos años estamos asistiendo a casos en los que la tienda
(venta con canal físico) es la que apoya al espacio virtual. Los dos formatos comerciales
se pueden complementar, realizando promociones cruzadas, suministrando servicios
conjuntos, añadiendo valor de marca, etc.
El diseño y la presentación del sitio web resulta clave para explicar el
comportamiento del consumidor online, al ser el punto de referencia y poseer gran
influencia en los procesos de compra. Factores como la velocidad, ancho de banda,
equipos a utilizar, definición de contenidos y, por supuesto, los aspectos creativos,
resultan fundamentales. No se trata tan sólo, como ocurre en la tienda física, de que la
tienda online resulte atractiva, sino que hay que utilizar el diseño como parte esencial de
la estrategia global de ventas. El elemento cultural e institucional es otro elemento a
tener en cuenta, por su influencia significativa sobre el cliente.
Por último, dentro de la modalidad de venta electrónica B2C hay que resaltar el auge
operado en los últimos tiempos por la Web 2.0. La transformación de la Web 1.0 a la
Web 2.0 y la próxima Web 3.0 sitúan al cliente como elemento principal de la cadena de
valor. Supone establecer un canal abierto para escuchar a los clientes, un espacio para
que exista una comunicación bidireccional. En este sentido, la utilización de un blog
corporativo, un club de usuarios, abrir un foro o la utilización de redes sociales son
recursos de gran valor empresarial para establecer relaciones con los clientes. Las redes
sociales (Facebook, Twitter, Tuenti, Badoo...) suponen un poderoso recurso
comunicativo entre empresa y cliente, constituyendo un instrumento de investigación
que permite, de forma barata y rápida, la obtención de un feedback sobre las opiniones
de los consumidores sobre los productos y servicios, las promociones, la publicidad, etc.

3. Venta por correo

La venta por correo consiste en el envío postal de una oferta comercial que puede
incluir los siguientes elementos:

227
 — Carta de presentación de la oferta comercial: se trata de una carta escrita en
lenguaje publicitario y normalmente firmada por el director de ventas en la que se
argumentan las ventajas del producto o la oferta comercial.
— Carta testimonial: en esta carta un cliente de la empresa o un personaje famoso da
testimonio de haber probado el producto y de encontrarse satisfecho con el mismo.
— Banderilla: se trata de un breve recordatorio de la oferta comercial descrita en la
carta de presentación. Suele referirse a algún tipo de descuento o promoción. Su
redacción suele ir acompañada de expresiones tipo «oferta válida hasta terminar
existencias».
— Muestras del producto: su objetivo es animar al cliente a la prueba del producto.
Normalmente aparecen pegadas en la banderilla, aunque pueden aparecer sueltas
dentro del sobre.
— Cupones descuento: su objetivo es animar al potencial cliente a que acuda al
establecimiento y pruebe el producto.
— Vídeos y CDs: se trata de vídeos o CDs promocionales. Suelen utilizarse en el
caso de productos novedosos en el mercado y que hagan necesaria la educación
del cliente en su uso. Se trata de un recurso poco frecuente, ya que encarece
considerablemente el precio del envio.
— Cupón y sobre respuesta: el objetivo del cupón es que el cliente lo cumplimente y
lo envíe utilizando el sobre respuesta a franquear en destino. Estas herramientas,
en definitiva, pretenden ser el empujón definitivo de la venta.

La compra puede hacerse por correo postal, teléfono, fax o electrónicamente. Este
tipo de venta presenta como principal inconveniente la reducida tasa de respuesta. Se
hace necesario potenciar su efectividad, animando a que el vendedor, transcurrido un
tiempo razonable, contacte telefónica o personalmente con el cliente, recordándole la
oferta comercial.

4. Venta por catálogo

El cliente recibe un catálogo en el que se describen los productos, precios, colores y

modelos que pueden ser adquiridos. El envío contiene un formulario para hacer el pedido
y un sobre respuesta, pudiendo ser remitido al vendedor por correo postal, electrónico,
telefax o mediante teléfono. Constituye una representación material de los productos de
la empresa, y supone el reflejo de su posicionamiento empresarial. Algunos ejemplos de
ventas por catálogo los encontramos en empresas como Oriflame. El catálogo supone
una herramienta de venta muy extendida por el norte de Europa; sin embargo, en países
como España y Grecia no acaba de despegar lo suficiente si se compara su aceptación
con las de otras fórmulas comerciales como la venta por teléfono.
En los últimos años ha surgido el Fyer o volante como complemento o alternativa al

228
catálogo. Este instrumento, por lo general, presenta menos productos que el catálogo, y
sirve, en muchos casos, como avanzadilla de la nueva versión del catálogo o para
incentivar las ventas mediante un efecto recordatorio.

5. Venta en máquinas automáticas

La venta automática o vending se basa en el uso de una máquina que expende un

producto previo pago de su precio en moneda. Este sistema de distribución está muy
desarrollado en países como Japón (existe una máquina por cada 35 personas) o Estados
Unidos (con una máquina cada 75 habitantes). En el caso español, con una tasa de
crecimiento entre el 15 y el 40%, está teniendo una fuerte implantación en los últimos
años.
Este sistema de distribución permite la venta en prácticamente cualquier sitio, a
cualquier hora, sin necesidad de cuantiosas inversiones en mano de obra. Sin embargo,
resulta caro por las constantes reposiciones, las roturas y los robos.

6. Venta por televisión

La venta por televisión es una fórmula comercial que, desde los años 80, coexiste con
los métodos comerciales tradicionales en países como Italia (de donde es originaria),
Francia o Estados Unidos (donde, con 500 canales dedicados a este tipo de venta, está
muy desarrollada). En España surge a principios de los años 90 con la aparición de las
cadenas privadas. A partir de aquel momento no ha dejado de crecer, siendo plenamente
aceptada. El éxito de esta fórmula ha provocado su reciente inclusión en determinados
programas, como los de entretenimiento, donde los presentadores actúan como
prescriptores de los productos (sirva de ejemplo la venta de colchones Lo Mónaco en el
programa AR de Tele 5).
Existen tres modalidades de venta por televisión:

1. Los anuncios convencionales de respuesta directa (con una duración más extensa,
entre los 60 y los 120 segundos).
2. La teletienda o programas vídeo-catálogos (con una duración entre los 5 y los 15
minutos).
3. Los infocomerciales o programas de venta de larga duración (con una duración
mínima entre los 15-20 minutos y máxima de hasta 3 horas). Suelen emitirse en
horario de menor audiencia (daytime) y se facilita un número de teléfono para
adquirir el producto.

Este tipo de venta implica, para el fabricante, un ahorro considerable en la inversión

promocional. Por otro lado, a los distribuidores les permite diversificar su oferta. Un

229
ejemplo de adaptación a esta fórmula por parte del distribuidor lo encontramos en el caso
de El Corte Inglés.
El futuro de la venta por televisión parece imparable, gracias a la aparición y
desarrollo de nuevos avances tecnológicos como las comunicaciones vía satélite, el cable
y las redes de comunicación digitales.

7. Venta puerta a puerta

El vendedor se presenta en el domicilio del potencial comprador para presentarle el

producto y propiciar la venta. El vendedor elige de forma aleatoria los domicilios a
visitar, sin una evaluación previa del potencial cliente, lo que reduce considerablemente
el porcentaje de éxito en la venta. En el caso de que el cliente no se encuentre en el
domicilio, el vendedor suele dejar constancia de su visita dejando una tarjeta de visita o
un catálogo de los productos. En raras ocasiones se establece un contacto telefónico o
por correo previo con el cliente. Supone una venta difícil, en la que el vendedor se suele
enfrentar con una falta de predisposición hacia la compra por parte del cliente. Existen,
por tanto, altas dosis de desmotivación entre la fuerza de ventas y una gran rotación de
comerciales.

8. Venta en el domicilio

El vendedor, tras concertar cita previa, visita al cliente en su domicilio, donde el

cliente, a su vez, invita a la reunión a amigos y familiares que pueden estar interesados
en los productos ofertados. Se trata de ventas demostrativas de productos (usualmente
complementos, cosméticos, electrodomésticos), en las que el anfitrión suele recibir un
regalo promocional o comisión por organizar la reunión de ventas. Marcas como
Tupperware o Captain Tortue utilizan este sistema de ventas.

9. Venta multinivel y piramidal

La venta multinivel supone la existencia de un vendedor/distribuidor que compra los

productos directamente al fabricante para su venta posterior, responsabilizándose de
crear una red de vendedores que le reportarán a él mismo. De este modo, el vendedor
encuentra dos fuentes de ingresos, la obtenida por las compras efectuadas por sus
clientes y la obtenida por las comisiones de las ventas efectuadas por sus vendedores.
La falta de oportunidades en la actualidad ha potenciado el auge de la venta
multinivel. La promesa de unos ingresos rápidos y relativamente fáciles, sin necesidad
de invertir cuantiosas cantidades en stock, es uno de los principales atractivos que
explica su gran desarrollo.

230
 Esta fórmula engloba desde la venta por catálogo de cosméticos hasta la
comercialización de seguros. Un ejemplo de venta multinivel lo encontramos en la
multinacional Amway. La compañía se estableció en España en 1986, con más de 10.000
vendedores independientes, comercializando productos destinados al cuidado del hogar,
la ropa, el aseo personal, cosméticos y artículos de menaje, entre otros.
Se trata, en definitiva, de un tipo de venta legal que, en ocasiones, se confunde con la
prohibida venta piramidal (artículo 23 de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista),
ya que muchas estafas piramidales se han disfrazado de ventas multinivel.
La venta piramidal tiene ciertas similitudes organizativas con la multinivel. Sin
embargo, en este tipo de venta el beneficio no se obtiene tanto por los productos como
por las comisiones realizadas por los vendedores reclutados. Esta fórmula obliga a los
vendedores a invertir cuantiosas cantidades en la compra de stock y obliga a la captación
de nuevos socios que se adhieran a la red. Cuanto más alto se encuentre el vendedor
dentro de la jerarquía y más ventas le reporten, más beneficios obtendrá.

10. Venta mediante reuniones en auditorios u otros locales

Esta venta tiene lugar en un hotel, salón, auditorio o similar en el que, a través de
invitación, se concentra a un grupo de clientes potenciales. Mediante una reunión-
demostración se potencia el interés de los presentes para, a continuación, ser atendidos
por el vendedor de la empresa, que intentará cerrar la operación en el propio acto o, en su
defecto, mediante un contacto en un futuro próximo. Con el fin de incentivar la
asistencia a estos encuentros resulta frecuente obsequiar a los asistentes con algún regalo
promocional.

7.3. LA VENTA MULTICANAL

El desarrollo de las tecnologías de la información ha favorecido la aparición de

nuevos canales de comercialización, agravando la complejidad de los procesos de venta
tradicionales. La interacción entre las tiendas online, la tienda física y el catálogo es cada
vez más intensa, posibilitando simultanear la utilización de varios canales a lo largo de la
venta. Esto ha dado lugar a la irrupción de una nueva modalidad en la realización de las
transacciones comerciales: la venta multicanal. Este concepto se aplica a aquella
estrategia de distribución que presta productos y servicios a los clientes usando más de
un canal de venta.
La importancia adquirida por la estrategia multicanal va in crescendo, dando lugar a
un fenómeno al que no pueden permanecer ajenas las empresas. Desde sus orígenes se
ha identificado Internet como un medio de ayuda para la obtención de información sobre
los productos y sus precios. En este sentido, según un estudio reciente (TNS, 2010), los

231
consumidores utilizan varios canales en sus búsquedas de información en Internet:
buscadores (72% de los consumidores), webs de fabricantes (55%), webs de opiniones
de consumidores (31%), webs de comparación de precios (31%), páginas de críticos
(28%) y, por último, newsletters y webs de subastas (24%). Además, en opinión de
Ureña et al. (2011), un 20% de los consumidores revisa blogs, un 17% utiliza las redes
sociales y un 11% bucea en contenidos como Twitter. Por tanto, existe un porcentaje
considerable de consumidores que consulta la red en sus procesos de compra. Las
ventajas de la compra electrónica para el consumidor son claras: ahorro de tiempo,
posibilidad de acceder a una mayor oferta comercial, obtención sencilla de información,
facilita la comparativa de precios y posibilita conocer las opiniones de otros clientes.
No obstante, la utilización de Internet no implica necesariamente que la transacción
íntegra se realice en el entorno online. La red, para algunos consumidores, es sólo el
medio para la obtención de información y no el lugar de compra, prefiriendo acudir a la
tienda para el cierre definitivo de la venta. En este sentido, incluso en el caso de que la
compra no se realice en la red, este canal proporciona sinergias que beneficiarán a la
tienda física. Además, posibilita la formación de un cliente más informado y con mayor
predisposición hacia el producto. El nuevo consumidor alterna los canales tradicionales
con los telemáticos a lo largo de todo el proceso de compra, desde la prospección y
búsqueda de información hasta la adquisición del producto. Así, un consumidor puede
obtener información sobre un producto en la tienda física y, posteriormente, al llegar a
casa, ampliar la búsqueda de información en Internet y, dependiendo del tipo de
producto, hacer la compra online o volver a la tienda física y cerrarla allí. La estrategia
multicanal supone, en opinión de Payne y Frow (2004), la posibilidad de agrupar en el
proceso de compra/venta a seis categorías de canales:

— La fuerza de ventas (incluye gestores de cuentas, representante, vendedor).

— Tiendas (sucursales, kioscos, almacenes).
— Telefonía (teléfono, fax, call center).
— Marketing directo (correo directo, catálogo, radio, televisión...).
— e-Commerce (correo electrónico, Internet y televisión interactiva).
— m-Commerce (teléfonos móviles, SMS, WAP y servicios 3G).

Muchas empresas que comercializaban sus productos únicamente a través de tienda,

catálogo u online han decidido abandonar modelos de negocio monocanal para utilizar
estrategias multicanal. Se trata, en definitiva, de integrar las operaciones realizadas en la
tienda con el comercio electrónico, la venta por catálogo y los call centers, entre otros.
La explicación a este fenómeno está en el surgimiento de un nuevo consumidor, educado
en el consumismo, aburrido de los canales de venta tradicionales, que busca en la
compra una experiencia más compleja y enriquecedora. El cliente dispone de una mayor
y mejor información, además de gozar de la comodidad para poder interactuar con la
empresa cuando y como quiera. Al relacionarse a través de varios canales, en distintos

232
momentos del proceso de compra, aumenta la satisfacción total obtenida. En este
contexto, la experiencia de compra se vuelve más placentera, al posibilitar fragmentar el
proceso de compra en varias etapas y comprar, finalmente, a través del canal que más
satisfaga al cliente. Pongamos, por ejemplo, el caso de un cliente que ve el producto en
la tienda física, efectúa la compra online y finalmente recoge el producto en la tienda
física. Un ejemplo de la utilización multicanal lo tenemos en la empresa Tesco, que
ofrece al cliente la compra online y una posterior retirada de la mercancía en cualquiera
de sus 1.400 tiendas, sin necesidad de hacer colas ni someterse a largas esperas.
El modelo multicanal supone un mecanismo adicional para aumentar el valor de la
marca e incrementar la ventaja competitiva. La integración del canal físico y el comercio
electrónico permite concordancias imposibles para aquellas empresas que tratan los
canales de forma independiente. En este sentido, en opinión de Katros (2000), la
utilización de venta multicanal permite, desde la perspectiva del cliente, las siguientes
sinergias:

— Realizar el pedido en la web y recoger el producto en la tienda.

— Facilitar la venta de productos táctiles. El cliente compra en la web y pide
recogerlo en la tienda para revisar el producto.
— Promociones de la web a la tienda. Con el fin de generar tráfico en la tienda,
cuando el cliente compra se le ofrece un producto en promoción que sólo podrá
obtener en la tienda.
— Promociones de la tienda a la web. Pasados unos días de la compra en tienda el
cliente recibe una promoción por email.
— Devoluciones preautorizadas. En caso de devolución de un producto comprado
online, se le pregunta al cliente los motivos y se le proporciona una autorización
para agilizar la devolución en tienda.
— Utilización del asesoramiento de los vendedores de la tienda física para la
realización de la compra online.

Por otro lado, según Steinfield et al. (2002), la adopción de esta estrategia permite,
desde la perspectiva de la empresa:

— Reducir costes: se produce un considerable ahorro en mano de obra (son los

propios clientes los que buscan información, rellenan cuestionarios de
satisfacción, etc.), inventario (se reduce el stock en tienda) y entrega (muchas de
las entregas de productos se realizan en la propia tienda física).
— Incrementar la confianza: la utilización de la estrategia multicanal ayuda a
combatir la clásico miedo a la compra online.
— Diferenciación mediante servicios de valor añadido: la utilización de la web
implica múltiples oportunidades para la diferenciación.
— Extensión del mercado geográfico y de producto: la utilización de la web amplía

233
 las posibilidades de ser conocido en otros lugares y países donde no tengamos
tiendas físicas.

La estrategia multicanal no está exenta de riesgos. Existe el peligro de caer en una

posible descoordinación entre los canales o incluso producirse un efecto de
canibalización entre los mismos. Además, su adopción implica realizar una fuerte
inversión, con un retorno no garantizado. Su introducción supone todo un reto para las
empresas que apuesten por esta estrategia. Sin embargo, brinda una inmejorable
posibilidad de ofrecer al cliente esa «experiencia de compra» buscada, ejerciendo un
efecto positivo en la imagen de marca e incrementando el volumen de negocio de la
empresa.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

La Bruja de Oro (La Bruixa d´Or) se constituye como empresa en 1986, cuando
sale a concurso la Administración de Lotería de Sort, un pequeño pueblecito leridano.
Cuenta Xavier Gabriel, el joven emprendedor adjudicatario del establecimiento, que,
pese a la realización de inversiones considerables durante los primeros años, no es
hasta que la administración resulta agraciada con el primer premio en el sorteo de la
Lotería del Niño cuando se produce el verdadero despegue de la empresa.
Esta oportunidad es aprovechada por el empresario para asociar su marca a las
virtudes/poderes que según los cuentos ofrece la figura de la bruja, emblema
representativo de su negocio. La publicidad gratuita que le otorgaban los medios al
hacerse eco de los premios otorgados por su administración le sirvió para explotar
comercialmente la figura de la bruja, generando la primera lotería de marca en
España. Esta estrategia incrementó notablemente la afluencia de clientes que llegaban
tanto del país como desde el extranjero. La demanda de lotería alcanzó tales
proporciones que los canales de venta tradicionales resultaban insuficientes Así, en el
año 1995 el propietario emprende la venta por Internet. Al principio esta herramienta
se utilizó únicamente como medio de recepción de pedidos a través del correo
electrónico, pero posteriormente se creó una página web para gestionar las ventas a
través de la red. La utilización del canal telemático permitía el acceso a datos de
contacto de clientes, dando acceso a acciones de marketing interactivo y publicidad.
La Bruja de Oro consiguió en poco tiempo que las ventas crecieran en orden al 40%
anual, llegando a recibir peticiones de todo el mundo.
Actualmente La Bruja de Oro es la primera administración de lotería en
facturación, situándose por encima de las emblemáticas Doña Manolita en Madrid y
Valdés en Barcelona. Un día laboral la delegación de Sort puede recibir entre 400 y
500 clientes, pero a medida que llega el sorteo de Navidad el número de visitas puede

234
 llegar a ser entre 4.000 y 5.000 personas un sábado. Clientes, todos ellos, que desean
visitar la administración con el fin de disfrutar de la «experiencia de compra» que
supone conocer la empresa, tocar con el décimo la figura de la bruja, llevarse un
souvenir e incluso conocer al famoso propietario.

(Adaptación de Blanco, M. (2007): «La venta de ilusión y “la Bruja de Oro”: El

embrujo de un círculo virtuoso». Investigaciones Europeas de Dirección de Empresa
(IEDEE), 13, 3, 33-56).

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. ¿Cómo ha conseguido La Bruja de Oro convertirse en la

administración de lotería con mayores ventas en España?
Pregunta 2. Identifica los tipos de ventas utilizados por La Bruja de Oro desde
sus orígenes como empresa.
Pregunta 3. Razona el porqué de la elección de una estrategia multicanal por
parte de La Bruja de Oro. ¿Qué ventajas e inconvenientes puede generar la gestión
de este tipo de estrategia?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. La estructura geográfica de ventas se caracteriza por...

a) Resultar conveniente cuando el portafolio es excesivamente extenso.

b) Favorecer la concentración de visitas y reducir los esfuerzos y gastos.
c) Ser un sistema basado en la especialización del cliente.
d) Ser la fórmula más difícil y compleja de organizar las ventas.

2. La mejor estructura vertical de la organización es aquella en la que...

235
 a) La dirección comercial es reportada por la dirección de marketing.
b) La dirección de ventas es reportada por el departamento de marketing.
c) La dirección de ventas es reportada por el resto de departamentos.
d) No existe una estructura vertical ideal que sirva de estándar.

3. Entre las atribuciones de los vendedores internos NO se encuentra...

a) Recibir directamente en la empresa.

b) Apoyar a los vendedores externos.
c) Visitar a los clientes.
d) Ocuparse del telemarketing y la venta por Internet.

4. Es propio de la venta multinivel…

a) La relación entre el nivel de profesionalización del distribuidor y el éxito

cosechado.
b) Comercializar productos de mala calidad.
c) Invertir cuantiosas cantidades en stock.
d) Ser ilegal.

5. En la venta telefónica a través de llamadas entrantes…

a) Las llamadas son el frío.

b) Las llamadas pueden ser un instrumento promocional.
c) El cliente llama directamente a la empresa.
d) El receptor de la llamada puede sentirse molesto por la misma.

6. El business to consumer es una modalidad de venta electrónica de...

a) Empresa a empresa.
b) Empresa a administración pública.
c) Las respuestas a) y b) son correctas.
d) Empresa al consumidor final.

7. Entre las modalidades de venta por televisión NO se encuentra...

a) El anuncio convencional de respuesta directa.

b) La teletienda.
c) El publicity.
d) El infocomercial.

8. Entre los canales implicados en la venta multicanal NO encontramos...

236
 a) La promoción.
b) La fuerza de ventas.
c) La tienda.
d) El e-Commerce.

9. El primer país en ventas a través del sistema de vending es...

a) España.
b) China.
c) Estados Unidos.
d) Japón.

10. El objetivo fundamental de la venta multicanal es...

a) Ahorrar tiempo en la compra.

b) Mejorar la «experiencia de compra» del cliente.
c) Integrar las operaciones realizadas en la tienda con otros canales.
d) La b) y la c) son correctas.

Solución

1 b); 2 d); 3 c); 4 a); 5 c); 6 d); 7 c); 8 a); 9 d); 10 d)

PREGUNTAS A DEBATE

1. Está circulando a través de Facebook una falsa noticia sobre la explotación de

mano de obra infantil en el proceso de fabricación realizado por la empresa
española Moda Jove en Tailandia. Esta circunstancia está afectando notablemente
a la imagen de la empresa textil. ¿Qué medidas recomendarías tomar a la dirección
de Moda Jove para evitar la pérdida de ventas que esta situación puede generar?
2. En tu opinión, ¿la proliferación de las ventas por Internet supondrá el fin de la
venta en establecimiento?
3. La venta por televisión de fármacos que requieran receta médica está prohibida por
ley. Sin embargo, podemos ver en la televisión la venta de productos sanitarios o
farmacéuticos como antidepresivos, productos para la disfunción eréctil,
adelgazantes, etc. ¿Consideras que la ley debería extender la prohibición a estos
productos? ¿Debería haber algún tipo de código deontológico o ético que regulara
dónde se venden estos productos?
4. En el caso de una empresa en la que el departamento de marketing reporte al
departamento de ventas, ¿qué ventajas e inconvenientes se pueden presentar?, ¿y

237
 en el caso inverso?

TÉRMINOS CLAVE

— Estructura horizontal. — Venta por teléfono.

— Estructura geográfica.
— Estructura por productos.
— Estructura por clientes/mercados.
— Estructura vertical de las ventas.
— Venta directa.
— Venta indirecta.
— Venta multinivel y piramidal.
— Venta online.
— Venta por correo y catálogo.
— Venta en máquinas automáticas.
— Venta por televisión.
— Venta mediante reuniones.
— Venta multicanal.

BIBLIOGRAFÍA
Artal, M. (2012): Dirección de ventas. Organización del departamento de ventas y
gestión de vendedores. Madrid: Esic Editorial.
Blanco, M. (2007): «La venta de ilusión y “la Bruja de Oro”: El embrujo de un círculo
virtuoso», Investigaciones Europeas de Dirección de Empresa (IEDEE), 13, 3, 33-56.
García, L. M.a (2011): +Ventas. Madrid: Esic Editorial.
Katros, V. (2000): «A note on internet technologies and retail industry trends»,
Technology in Society, 22, 1, 75-81.
Payne, A. y Frow, P. (2004): «The role of multichannel integration in customer
retionship management», Industrial Marketing Management, 33, 6, 527-538.
Steinfield, Ch., Bouwman, H. y Adelaar, T. (2002): «The dynamics of clic-and-mortar
electronic commerce: Oportunities and management strategies», International
Journal of Electronic Commerce, 7, 1, 93-120.
Tanner, J. F., Honeycutt, E. D. y Erffmeyer, J. R. (2014): Sales Management Shaping
Future Sales Leaders. Edinburg: Pearson New International Edition.
TNS: La influencia de internet en las decisiones de compra, 2010.
http://www.tnsglobal.es/sites/tnsglobal.es/files/NdP_Influencia%20de%20internet_V5_SERV.htm
Ureña, A., Agudo, A. e Hidalgo, A. (2011): «Internet como fuente de información en el
proceso de compra: Hacia una concepción integral del consumidor», El profesional
de la información, 20, 6, 627-633.

238
 8
Reclutamiento, selección y formación de los
vendedores

Continuando con las responsabilidades de la dirección de ventas, el capítulo 8

pretende abordar la problemática del reclutamiento, selección y formación de los
vendedores, desde una orientación de marketing relacional. Para ello se profundiza en el
diseño del puesto de trabajo y del perfil del vendedor, el proceso de reclutamiento y
selección, el manual de acogida, los tipos de contratos y la formación de la fuerza de
ventas.

8.1. EL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Y DEL PERFIL DEL

VENDEDOR

El éxito del departamento de ventas depende, en gran medida, del acierto en la

elección de los vendedores. Una desacertada política de selección, reclutamiento y
formación del equipo de ventas conducirá al fracaso del plan comercial de la empresa.
La necesidad de cubrir una vacante en ventas vendrá motivada por diversas causas:

— Expansión de la empresa.
— Creación de un nuevo puesto.
— Reorganización del departamento.
— Jubilaciones.
— Despidos.
— Promoción de personal.
— Rotación del personal.
— Otros.

Sea cual fuere la causa, a partir de este momento se activa todo un proceso de
estrecha colaboración entre recursos humanos y ventas. Su origen explicará la definición
de las características del puesto, determinado el posterior diseño del perfil del vendedor
y condicionando los mecanismos de selección y reclutamiento.

239
8.1.1. El diseño del puesto de trabajo

El diseño del puesto de trabajo es un documento que define exactamente el propósito

del puesto, la descripción de las tareas, la relación del puesto con el resto de
departamentos, competencias, etc. La simplicidad en su diseño resulta fundamental,
siendo imprescindible sintetizar al máximo las características del mismo. La tabla 8.1
representa un modelo de ficha de descripción de un puesto de trabajo.

TABLA 8.1
Ficha del perfil del puesto

Perfil del puesto

— Descripción de puesto:
— Propósito del puesto:
— Responsabilidades asociadas al puesto:
— Competencias generales:
— Competencias específicas:
— Departamentos que le reportan y a los que reporta:
— Fecha de incorporación:

A continuación explicaremos los apartados contenidos en la ficha del perfil del

puesto:

— Descripción del puesto: se describe la posición del puesto dentro del organigrama
de la empresa.
— Propósito del puesto: se refiere a la razón que origina el puesto, la función a
cumplir dentro del organigrama.
— Responsabilidades asociadas al puesto: se explica de forma detallada en qué
consiste el puesto y las tareas a desempeñar.
— Competencias generales: supone una enunciación de los conocimientos, actitudes
y aptitudes profesionales básicas que se deben desempeñar en el puesto.
— Competencias específicas: se trata de la descripción de los conocimientos,
actitudes y aptitudes específicas que el puesto requiere.
— Departamentos que le reportan y a los que reporta: se detalla la relación directa e
indirecta del puesto con el resto de departamentos.
— Fecha de incorporación: día en el que el candidato debe incorporarse a la
plantilla.

8.1.2. El perfil del vendedor

Resulta complicado diseñar un perfil estándar que defina las cualidades que un

240
profesional de la venta debe poseer. Las circunstancias de mercado, las particularidades
de la empresa, el tipo de producto y las características de los clientes propician el
desarrollo de unas u otras competencias y/o habilidades. Así, los requerimientos que
necesite un vendedor multinivel diferirán, en muchos aspectos, de los que requiera un
vendedor online. Sin embargo, salvando estas diferencias, se puede hablar de ciertos
rasgos básicos y comunes que definen el perfil ideal de cualquier profesional de la venta
(véase tabla 8.2):

— Rasgos personales: resulta fundamental que el vendedor goce de una buena salud
física y mental. Un buen comercial debe disponer de una gran madurez mental
para afrontar el estrés continuo que supone enfrentarse a negativas constantes,
generar estrategias de automotivación frente al cambio y proyectar una actitud
positiva y permeable hacia la venta. La capacidad empática y la asertividad son
claves en este perfil profesional.
— Rasgos profesionales: la venta supone colaboración, cooperación y trabajo en
equipo. El desarrollo de las habilidades comunicativas (verbales y no verbales) y
la capacidad de persuasión y de negociación resultan claves en el desarrollo de la
venta. Además, el vendedor debe tener un conocimiento de todas las técnicas de
venta, las metodologías y estrategias más eficaces para llevarlas a la práctica
cuando sea necesario.

TABLA 8.2
Rasgos del perfil del vendedor

Personales Profesionales Específicos

— Buena salud. — Trabajo en equipo. — Interés por el trabajo.

— Buen aspecto físico. — Comunicación. — Conocimiento producto.
— Madurez. — Persuasión. — Conocimiento empresa.
— Actitud positiva. — Negociación. — Conocimiento cliente.
— Empatía. — Técnicas de ventas. — Conocimiento de la competencia.
— Asertividad.
— Gestión del cambio.
— Inteligencia emocional.

— Rasgos específicos: el vendedor debe tener un conocimiento profundo de su

empresa, productos y clientes. El desempeño eficiente de la función de venta pasa
inexorablemente por la disposición detallada de información sobre la misión,
objetivos, plan de empresa, plan de ventas, conocimiento de los clientes, cartera de
productos, etc. En este sentido, el manual de ventas resulta fundamental,
constituyéndose como el documento marco, «la Biblia» a la que debe recurrir la
fuerza de ventas.

241
8.2. DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

8.2.1. Concepto

El proceso de reclutamiento y selección es aquél mediante el cual una serie de

candidatos (en este caso vendedores) son evaluados con objeto de determinar cuál de
ellos es el más idóneo para cubrir un determinado puesto de trabajo. La valoración de los
mismos suele llevarse a cabo mediante la aplicación de pruebas y la realización de una o
varias entrevistas, actuaciones éstas que tienen como fin analizar sus cualidades,
capacidades y conocimientos en relación a la labor profesional a realizar.
En concreto, el proceso de reclutamiento y selección consta de las siguientes etapas:

— Detección de las necesidades de empleo.

— Selección de las fuentes de reclutamiento.
— Preselección.
— Entrevista preliminar.
— Técnicas de selección.
— Entrevista final.
— Decisión y acogida.

La figura 8.1 que se muestra a continuación recoge de forma sintética la secuencia

seguida en este proceso.

242
 Figura 8.1. El proceso de reclutamiento y selección de vendedores.

8.2.2. Fuentes de reclutamiento

La empresa dispone de varias fuentes para reclutar al candidato. A continuación

pasamos a describirlas:

— La propia empresa: es la fuente de reclutamiento más sencilla. Consiste en cubrir

el puesto vacante a través de la rotación, promoción o reconversión de un
empleado de la propia organización. La fórmula también contempla la candidatura
de amigos y familiares recomendados por los vendedores experimentados.
— La competencia: el candidato es reclutado desde las empresas competidoras por su
conocimiento y experiencia del mercado. La remuneración y las condiciones del
contrato deben superar a las gozadas para que le resulte atractiva la oferta.
— Referencias de amigos y conocidos, profesores, antiguos vendedores: correr la

243
 voz entre amigos, conocidos, profesores o incluso antiguos vendedores para que
faciliten a posibles candidatos.
— Centros de enseñanza: recurrir a escuelas de formación especializada, a
universidades y centros de estudio es una opción interesante cuando se desee de un
candidato inexperto y fácil de moldear a las necesidades específicas de la empresa.
— Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE) y las empresas de selección (ETT): el
INEM y las empresas de trabajo temporal son una opción muy recomendable
cuando se busque un vendedor sin excesiva cualificación profesional. Por contra,
si se desea reclutar un perfil más cualificado, se puede contratar a una consultora
de recursos humanos o similar.
— Medios de comunicación: una de las opciones de reclutamiento más tradicionales
es la inserción de un anuncio en prensa generalista o especializada, revistas de
empleo o en la radio. En los últimos años, el auge de las nuevas tecnologías ha
favorecido la proliferación de ofertas por Internet.
— Colegios de agentes comerciales: tienen conocimiento de la situación de
ocupación en la que se encuentran sus colegiados y disponen de ágiles bolsas de
empleo.
— Otros: existen organismos que cuentan con bolsas de empleo que son de consulta
constante para cubrir vacantes en ventas. Algunos ejemplos los encontramos en la
Cámara de Comercio, Industria y Navegación, la Confederación de Empresarios o
los sindicatos, entre otros.

8.2.3. La preselección

La preselección persigue la filtración de la población reclutada, eliminando las

candidaturas poco interesantes o las que no se ajustan a los requerimientos del puesto.
Esta fase se realiza en ausencia de los interesados, basándose en la documentación
aportada. Se pueden utilizar como criterios de preselección la carta de solicitud, el
curriculum vitae o el impreso de solicitud de empleo.

— La carta de solicitud: es la respuesta a un anuncio por parte del vendedor y es el

primer elemento de juicio sobre su idoneidad para el puesto. Acompaña al
curriculum vitae. De su análisis se obtiene una somera información sobre la
personalidad a través de la letra, la puntuación, la gramática, la sintaxis y el estilo
de redacción. Puede ser sometida a un estudio grafológico para interpretar la
personalidad del candidato.
— El curriculum vitae: contiene información sobre los datos personales del
candidato, estudios, historial laboral, áreas de interés, referencias y,
opcionalmente, pretensiones económicas. Su estilo de presentación va a depender
de las preferencias del candidato. En este sentido, los datos pueden ordenarse

244
 cronológicamente (del pasado al presente o del presente al pasado), agrupando la
experiencia laboral por sectores (sólo recomendable si se dispone de experiencia
en diversas empresas y mercados), incluso se puede describir la experiencia
profesional y posteriormente la formación.
— La solicitud de empleo: los datos demandados se diferencian muy poco de los del
currículum. Sin embargo, la información está más sintetizada y se construye a
medida de las necesidades de la empresa. Al obtener la misma información de
todos los candidatos facilita la comparación y tabulación.

Con el fin de reducir la subjetividad en la valoración de los currículums y las

solicitudes se pueden usar varios baremos:

— Separación en grupos: se distribuyen los currículums o solicitudes entre el grupo

de «claramente aptos», «dudosos» y «claramente no aptos» (estos últimos se
desecharán directamente).
— Sistema de juicios globales: se clasifican en «excelente» (el candidato reúne todos
los requisitos), bueno (le falta algún requisito), regular (reúne sólo algunos
requisitos) y malo (no reúne los requisitos y se desecha).
— Sistemas de puntos: siguiendo un baremo predeterminado se valoran los
currículums y solicitudes.

Realizada esta primera criba, se puede optar por la realización de una breve entrevista
telefónica para recoger datos fundamentales, eliminando casos de insuficiencia en los
resultados obtenidos según los baremos.

8.2.4. La entrevista preliminar

La entrevista es el método de selección de personal por excelencia. Supone la

interacción dinámica y comunicativa entre entrevistador/es y entrevistado con objeto de
recabar la información necesaria para decidir qué candidato va a ocupar un puesto
laboral vacante.
Centrándonos en la entrevista preliminar, en esta etapa se establece una primera toma
de contacto de carácter breve e informal con el aspirante (no debería superar los 15
minutos), en la que los responsables de la empresa desempeñan una doble función. Por
un lado una función informativa, pues tienen la posibilidad de exponer en persona las
condiciones sobre las que se desarrolla el proceso de selección. Por otro lado una
función de control, al poder confirmar de primera mano la información obtenida del
solicitante. De este modo, se valorará el grado de cumplimiento por parte de éste de las
condiciones básicas requeridas para el puesto de vendedor (edad, experiencia,
formación), así como otros aspectos motivacionales, de personalidad y habilidades

245
sociales.
En este punto, las habilidades comunicativas del candidato deberán ser valoradas con
especial atención, ya que, tal y como se expuso en el capítulo 4, en el proceso de venta la
comunicación cumple un papel fundamental, pues es el mecanismo a través del cual el
vendedor y el prospecto podrán transmitirse información el uno al otro, incrementando
las posibilidades de llegar a acuerdos positivos en las negociaciones. A este respecto, la
empresa deberá valorar no únicamente criterios relacionados con la comunicación verbal
del aspirante, como la empatía, la capacidad de diálogo, la claridad, la amabilidad, etc.,
sino también aspectos asociados a la comunicación no verbal, como puedan ser la
indumentaria, el contacto visual, la expresión facial, los movimientos de brazos y manos
o la postura y la distancia corporal. A partir de todos estos criterios el responsable de la
empresa podrá hacerse una impresión inicial del candidato, que marcará su continuidad o
no en el proceso de selección.
Por tanto, la entrevista preliminar se utiliza como un recurso de filtrado inicial por
parte de la empresa en situaciones en las que el número de candidatos es elevado, con el
objeto de reducir la población a un tamaño manejable. De hecho, esta entrevista suele
realizarla el director de recursos humanos y no el director de ventas, que será quien
realice la entrevista final, con una vertiente más específica y especializada, sobre un
número reducido de candidatos.

8.2.5. Técnicas de selección: tests psicotécnicos, exámenes, técnicas de simulación

Los tests se encuentran entre las técnicas psicológicas habitualmente utilizadas en los
procesos de selección de personal. Su auge está muy ligado a la necesidad de seleccionar
a los candidatos en correspondencia con el desarrollo de determinadas actividades.

1. Tests psicotécnicos

Las aptitudes, la personalidad y los conocimientos del vendedor se pueden valorar a

través de diversos tests. Estas pruebas analizan el comportamiento humano en
condiciones estandarizadas, y sus resultados pretenden realizar extrapolaciones a
situaciones similares que pudieran suceder en circunstancias reales. A continuación
describiremos aquellos que más habitualmente suelen utilizarse en los procesos de
selección de vendedores:

— Test de inteligencia o de rendimiento máximo: dentro de esta clasificación están

incluidos los tests de inteligencia general, los tests de aptitud general
(predisposición hacia el trabajo) y los test de aptitudes especiales (disposición del
candidato hacia el aprendizaje de determinados conocimientos y habilidades
necesarios para la venta).

246
 — Test de personalidad: analizan los rasgos del carácter a nivel general (aspectos de
la personalidad en su conjunto) o específicos (equilibrio, motivaciones,
frustraciones…).
— Test proyectivos: tratan de revelar los aspectos más escondidos de la personalidad
del candidato. De la aplicación de los mismos se puede deducir el control sobre las
emociones o el grado de tolerancia a la frustración, aspectos fundamentales en la
personalidad de un vendedor.

Al margen de los tests descritos, existe una tipología muy diversa de pruebas
psicológicas cuya aplicación puede resultar de interés en el proceso de selección de un
vendedor. En este sentido, los test de fluidez verbal o las pruebas de comprensión
resultan de interesante aplicación. El objetivo de este capítulo no es la realización de una
explicación detallada de todos ellos, recomendándose para su profundización la consulta
de manuales especializados.

2. Exámenes

Se trata de aquellas pruebas que miden los conocimientos generales y específicos de

los que debe disponer el vendedor. Pueden ser exámenes orales (muy utilizados para
evaluar los conocimientos en idiomas), escritos o de ejecución (consistentes en la
realización de un trabajo o tarea relacionada con la venta).

3. Técnicas de simulación

Se trata de ejercicios de simulación de ventas a los que se somete al candidato a una

situación muy concreta a la que debe dar solución. Se debe reproducir con la mayor
precisión posible las características de la situación a desarrollar en el puesto. Resulta
fundamental reducir las irregularidades en la apreciación de los resultados, elaborando,
para ello, guías de observación que permitan sistematizar la información obtenida y
corroborarla por otras vías. Algunas de estas técnicas son:

— Solución al caso: se presenta un caso de ventas y se le pregunta al candidato sobre

la posible solución.
— Role playing: se trata de una representación teatralizada de una situación de
ventas.
— Dinámica de grupos: esta técnica permite conocer las actitudes y sentimientos de
los componentes de un grupo (constituido por 8 a 10 personas) sobre un problema
o actividad al que deben dar solución.

247
8.2.6. La entrevista final

La entrevista final, a diferencia de la entrevista preliminar (de carácter breve e

informal y centrada en aspectos básicos y generales con tal de llevar a cabo un primer
filtrado de los candidatos por parte del responsable de recursos humanos de la empresa),
supone profundizar en aspectos específicos vinculados al puesto sobre un número muy
reducido de candidatos finales. De hecho, en esta etapa final es el propio director de
ventas, responsable directo del puesto a cubrir, quien realiza la entrevista.
En este sentido, la entrevista final supone una labor de preparación y planificación
previa debido a su mayor complejidad. Por ello, será importante que en su desarrollo y
definición se tengan en cuenta diferentes particularidades, como la tipología de
entrevista a llevar a cabo y sus principales fases, aspectos que serán tratados a
continuación.

8.2.6.1. Tipología de entrevista

La tipología de entrevista varía dependiendo de diversas clasificaciones. A

continuación procederemos a su descripción:

1. Según el grado de estructuración

— Estructurada: se utiliza para recopilar datos objetivos. El entrevistador utiliza el

mismo guión e intenta la recreación de la entrevista de la forma más similar
posible para todos los candidatos.
— No estructurada: se trata de una conversación sin directrices prefijadas que recoge
datos subjetivos. Se abordan los asuntos según van surgiendo. Su práctica necesita
de un entrevistador experimentado.
— Semiestructurada: dispone de un guión previo, pero el entrevistador, siempre que
la situación lo requiera, puede realizar preguntas que no estaban previstas.

2. Según el rol del entrevistador

— Directiva: el entrevistador dirige la conversación y formula muchas preguntas,

limitando la contestación a lo estrictamente preguntado.
— No directiva: se formulan pocas preguntas y muy generales. Se espera del
candidato que demuestre su capacidad para organizar las respuestas, enlazar y
relacionar unos temas con otros.

248
 3. Según el número de participantes

— Individuales: es la más habitual. Confluyen en el mismo espacio dos personas, el

entrevistado y el entrevistador.
— Colectivas (de panel): la entrevista es realizada por dos o más entrevistadores al
mismo tiempo. Se califica al candidato a partir del resultado de las informaciones
obtenidas por cada uno de ellos.
— De grupo: varios entrevistadores entrevistan a un grupo de candidatos.
Complementa a la entrevista individual.
— Sucesivas: el candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas,
cada una de las cuales emite un informe.

8.2.6.2. Fases de la entrevista de selección

Las fases generales en las cuales se estructura la entrevista de selección son las
siguientes:

1. Preparación de la entrevista

Resulta fundamental la preparación detallada de la entrevista para garantizar la

cohesión de tres factores: organización, persona y puesto:

— Estudio del puesto: el entrevistador deberá estudiar sucintamente las condiciones,

contenidos y exigencias del puesto, repasando el análisis del perfil del puesto.
— Estudio del candidato: se analiza la solicitud o el currículum, los datos personales,
la formación, la experiencia y la información obtenida a través de las pruebas y
tests.

2. Inicio de la entrevista

La acogida es cordial y comienza con una charla distendida. El entrevistador se

presenta y explica el objeto de la entrevista, buscando relajar al candidato creando un
clima agradable.

3. Desarrollo de la entrevista

El cuerpo de la entrevista se centra, fundamentalmente, en los historiales personales,

formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, su
motivación, intereses, relaciones interpersonales, personalidad y apariencia. Debe

249
proporcionarse información sobre el puesto.
Es importante que el entrevistador ejerza una escucha activa, genere empatía y no
induzca, con sus comentarios, las posibles respuestas de los candidatos.

4. Final de la entrevista

El entrevistador debe asegurarse de disponer toda la información y de haber

esclarecido las dudas del candidato sobre el puesto a cubrir. Es necesario poner en
conocimiento del entrevistado cuáles serán los siguientes pasos del proceso de selección
y cuándo se pondrá la empresa en contacto con él. Resulta conveniente terminar la
conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.
Posteriormente, el entrevistador emite un juicio de evaluación sobre los factores o
requisitos exigidos por el puesto, así como sobre los puntos fuertes y los débiles del
candidato en relación con el puesto de vendedor vacante.

8.2.7. Decisión y admisión

El informe realizado con los resultados obtenidos en las diferentes pruebas y

entrevistas realizadas durante el proceso nos llevará a concluir quién, entre todos los
candidatos presentados, es el vendedor que estamos buscando. Tomada la decisión se
contacta (por teléfono o correo) con la persona seleccionada y se le cita para el
reconocimiento médico y la firma del contrato. Una vez contratado, el vendedor pasará
un período de prueba hasta que su vinculación a la empresa sea definitiva. Durante este
período el jefe de ventas deberá presentarlo en la empresa, dotarle del manual de ventas
y de otros manuales específicos que pueda necesitar, y además deberá organizar su plan
de formación. Durante este proceso cada vez es más frecuente la aparición de la figura
del mentor, cuya labor es tutorizar los primeros pasos del vendedor en su nuevo puesto.

8.3. PROTOCOLO PARA NUEVOS VENDEDORES: EL MANUAL DE

ACOGIDA

De forma general, el acceso a un nuevo puesto de trabajo lleva consigo un alto grado
de incertidumbre y presión para la persona implicada. El desconocimiento sobre los
procedimientos en la empresa, los compañeros o la relación con sus superiores marca el
inicio de cualquier empleado en una compañía. Es por esta razón que las organizaciones
dan cada vez más importancia a la acogida de un nuevo trabajador en su plantilla y
llevan a cabo planes específicos para estos primeros momentos, que pueden extenderse
hasta los primeros meses en el puesto de trabajo. Y es que una buena acogida permite

250
disminuir los problemas que experimenta la persona contratada, resultando útil tanto
para el empleado como para la empresa.
En general, el plan de acogida se compone de las siguientes etapas:

— Acogida por parte del departamento de recursos humanos.

— Presentación del responsable del departamento.
— Información sobre las tareas a desarrollar y el puesto a cubrir.
— Presentación del grupo de compañeros y colaboradores.
— Entrega del manual de acogida con información útil.
— Información al resto de compañía sobre la nueva incorporación.
— Formación específica para el puesto.
— Evaluación y seguimiento.

En los siguientes apartados se presta atención a los aspectos básicos sobre los que
gira este proceso, atendiendo a los agentes responsables de su desarrollo y el documento
central sobre el que se apoya la integración del nuevo vendedor: el manual de acogida.

8.3.1. Agentes responsables

Es importante que en esta labor de acogida del nuevo vendedor intervengan tres
agentes básicos: el departamento de recursos humanos, el responsable del departamento
comercial directamente implicado, así como los propios compañeros con los que el
vendedor va a interactuar de inmediato. A continuación se justifica la importancia, como
agentes activos del proceso de acogida, de cada uno de estos agentes:

— Departamento de recursos humanos: es el encargado de efectuar el plan de

acogida diseñado para todas las nuevas incorporaciones que se producen en la
empresa. Éste debe incluir tanto actividades planeadas anteriormente a la
incorporación como para los días posteriores, para tratar de encontrar la fórmula
que permita involucrar al nuevo trabajador en plantilla, junto al responsable
comercial y a su equipo.
De este modo, el plan de acogida comienza incluso antes de la entrada en la
empresa. Ya en el proceso de selección, el reclutador debe haber ofrecido
información práctica y real sobre lo que se va a encontrar el aspirante a su llegada
a la entidad.
Según los sectores y los puestos, también es necesario contar con un período
formativo. Éste también se considera englobado dentro del programa de acogida,
de manera que el programa de acogida no se considera terminado hasta una vez
transcurrido el proceso de formación.
— Responsable del área comercial: es el que cuenta con mayor responsabilidad,

251
 debiendo actuar en un doble sentido:

• En el ámbito del equipo: informándole de la nueva incorporación, de las tareas

que va a desempeñar y de dirigir la presentación formal, tanto a pequeña escala
como a gran escala, del nuevo vendedor.
• En el ámbito del nuevo vendedor: explicándole los conceptos más relevantes o
más básicos del trabajo que va a desempeñar y cerciorándose de que no se va
retrasando el plan de formación necesario para que tenga acceso a un
aprendizaje rápido y pueda desempeñar sus funciones lo más rápidamente
posible. Además, debe asegurarse de que el nuevo vendedor ha entendido con
claridad el puesto que desempeña, el rol que ocupa, el nivel jerárquico al que
pertenece, la dependencia jerárquica, etc. Esta información debe ofrecerse tanto
antes como durante su propia integración, y el superior ha de confirmar que
queda claro no sólo al nuevo empleado sino a todos los integrantes del
departamento.

— Equipo de trabajo: los propios compañeros del recién llegado son uno de los
pilares fundamentales para que el candidato se encuentre emocional y socialmente
bien en la empresa.

En suma, con independencia de la función desempeñada por el departamento de

recursos humanos, se debe tratar de involucrar, de manera o indirecta, al responsable
directo de la persona que se incorpora y a sus inmediatos compañeros como partícipes de
su acogida. Una vez presentado, es fundamental que la empresa cuente con un manual de
acogida que facilite la integración del nuevo vendedor. En este caso en concreto, el
manual de acogida genérico de la empresa se complementará con el manual de ventas
específico del departamento comercial.

8.3.2. El manual de acogida

Un apoyo básico para la empresa en el proceso de incorporación de un nuevo

trabajador en su parcela comercial reside en el desarrollo de un manual de acogida para
los nuevos vendedores. El uso de este manual, elaborado a partir de la puesta en común
del manual de acogida general de la empresa y el manual de ventas del departamento
comercial, pretende conseguir una incorporación eficaz de las nuevas contrataciones en
esta parcela de la empresa, aportando a estas personas información fundamental, tanto de
la propia empresa en general (su historia, su funcionamiento, sus relaciones
interpersonales, etc.), como de la función específica en la que va a desarrollar su
actividad (su política comercial, las posibilidades de desarrollo del nuevo vendedor,
etc.).

252
 8.3.2.1. Contenidos de información

Como se ha apuntado anteriormente, independientemente del formato elegido (papel,

on-line, vídeo, etc.), el manual de acogida debe incluir información en dos ámbitos
principales: uno general, relacionado con la empresa, y uno específico, asociado al
puesto a ocupar.

1. Información general de la empresa:

— Presentación de la empresa: historia, misión, valores y objetivos estratégicos. Nos

podemos ayudar de la página web, panfletos informativos o publicitarios, etc.
— Aspectos socio-laborales: hace referencia a la estructura jerárquica de la empresa
y las relaciones que se dan dentro de ésta, así como a los puestos existentes y sus
funciones. También se explican las normativas internas que regulan la empresa, el
sistema de control de presencia, el seguro médico, los conceptos de nómina, el
calendario, la información y la normativa que se refiere a todo lo relacionado a las
obligaciones y los derechos del trabajador en el ámbito laboral.
— Sistema de calidad: se refiere a todo lo relativo a la calidad en el servicio al
cliente, incluyendo, por tanto, la política de calidad de la empresa, el mapa de los
procesos y el sistema documental.
— Gestión de la prevención: en este punto se explica la política de seguridad y salud
de la empresa, detallando los derechos y obligaciones del trabajador en materia de
prevención.
— Sistema de gestión ambiental: es importante para aquellas empresas que tienen el
sello que las distingue como empresas que trabajan con y a favor del medio
ambiente. Así, debe incluir la política de gestión ambiental de la empresa, el mapa
de los principales aspectos ambientales y procedimientos tipo.
— Políticas de igualdad: incluye cualquier factor para evitar situaciones de
discriminación sexual y que fomenten la igualdad entre trabajadores de ambos
sexos.
— Prácticas de gestión de personas: habla sobre cómo se accede a la formación de la
empresa y de qué tipo, las políticas de promoción para trabajadores y el sistema de
retribuciones de la empresa.

2. Información específica asociada al puesto:

— Particularidades del departamento comercial: profundiza en aspectos concretos

asociados al área funcional en la que el trabajador se integra, como su estructura
organizativa, los puestos existentes y sus funciones. También se explican posibles
factores internos relacionados con normativas, sistemas de control, formación, etc.,

253
propios del departamento.
— Información específica respecto al puesto a ocupar: guarda relación con las
responsabilidades específicas del puesto, el rol que ocupa, el nivel jerárquico al que
pertenece y su dependencia respecto a otras jerarquías, sus compañeros, la tipología de
clientes con los que va a tratar, competencia, condiciones del entorno, la gama de
productos a vender, etc., todo ello tratando de que el nuevo vendedor pueda hacerse una
idea clara y concisa de lo que se espera de él en la empresa.

En conjunto, el manual de acogida debe aportar la información fundamental que

permita dar respuesta a todas las inquietudes del nuevo trabajador, facilitándole su total
integración en la empresa en el menor tiempo posible.

8.3.2.2. Objetivos y funciones

El planteamiento de un protocolo de acogida sobre las bases anteriormente expuestas

se fundamenta en la búsqueda de los siguientes objetivos (Artal, 2009):

— Comenzar de forma inmediata con la formación del nuevo vendedor.

— Reforzar desde el primer momento el espíritu de equipo y la moral de empresa.
— Crear entusiasmo y motivación.
— Destacar las actividades novedosas de la empresa.
— Dar importancia a su imagen.
— Informar sobre el mercado, la competencia, clientela, estrategias y tácticas
fundamentales, publicaciones a leer e instrucciones a aprender.

Asimismo, la utilización del manual de acogida y el manual de ventas en este sentido

asegura el cumplimiento de diversas funciones positivas (Artal, 2009):

— Se da una imagen de buena organización y de transparencia informativa.

— El hecho de compartir información y responsabilidad constituye un importante
elemento motivador.
— Se da una información muy completa.
— Se da gran importancia a la información bien organizada.

8.4. EL PROCESO Y PLANIFICACIÓN EN LA FORMACIÓN DE LA

FUERZA DE VENTAS

Las personas son el recurso más importante que posee la empresa, pues su
contribución a la misma va mucho más allá de su valor como mano de obra. Su

254
capacidad, creatividad y disposición en el desempeño de sus funciones influyen
directamente en los resultados finales logrados por la empresa. La importancia de esta
contribución es todavía mayor cuando hablamos del personal de ventas.
En este sentido, los directivos de las empresas deben abandonar la concepción
errónea de que la formación del vendedor es un elemento de coste en esfuerzo, dinero y
tiempo. Por contra, la formación del vendedor debe ser entendida por la empresa como
una forma de inversión fundamental para su sostenibilidad, en tanto en cuanto
contribuye a la mejora continua en la labor diaria del vendedor y en su capacidad para
llegar, tratar y satisfacer al cliente.
Más aún, la formación debe plantearse como un proceso dirigido no sólo a los nuevos
vendedores, sino a todo el personal que integra el equipo de ventas de la empresa,
incluidos los vendedores más veteranos. En efecto, el contexto de mercado altamente
dinámico y cambiante en el que actúan las empresas en la actualidad las lleva a
plantearse variaciones continuas en los productos, los soportes de apoyo utilizados para
la venta, los competidores, los gustos y necesidades de los clientes, las condiciones del
entorno, etc., razón por la cual la formación continua del equipo al completo en cada uno
de estos ámbitos se convierte en un elemento crucial para no quedarse atrás en la carrera
por llegar al cliente.
Dada su importancia, el proceso de formación de la fuerza de ventas requiere de una
planificación minuciosa en torno a la elaboración de un programa que contempla la toma
de decisiones en las siguientes etapas básicas (Equipo cultural, 2009):

— Definición de los objetivos/resultados de la formación.

— Delimitación de los contenidos del programa.
— Definición del responsable de impartir el programa.
— Delimitación temporal y espacial del programa: momento y lugar.
— Selección de los métodos de formación más adecuados.
— Implementación del programa y control de resultados.

8.4.1. Definición de objetivos/resultados de la formación

Los objetivos y resultados buscados de la formación a la fuerza de ventas deberán

responder, al mismo tiempo, tanto a las necesidades individuales de sus miembros (en
relación al rendimiento de cada vendedor) como a las propias necesidades operativas de
la empresa (en relación a su contribución a los objetivos generales de la empresa).
A este respecto, a pesar de que los objetivos y resultados marcados en la implantación
de un programa de formación diferirán en función de la casuística concreta sobre la que
se plantea (así, por ejemplo, los objetivos de un programa de formación para un nuevo
vendedor serán totalmente distintos a los definidos para un programa dirigido a
vendedores con experiencia en la empresa), en líneas generales deberán incidir en los

255
siguientes aspectos:

— Aumentar la productividad.
— Incrementar la conciencia profesional y de empresa.
— Mejorar el conocimiento técnico sobre la empresa y su catálogo de productos o
servicios.
— Mejorar las relaciones con los clientes.
— Mejorar la gestión del tiempo y del territorio por parte de los vendedores.
— Mejorar la motivación y confianza del equipo de ventas.
— Disminuir la rotación del vendedor (en el sentido del abandono de la empresa).
Una rotación alta puede ser muy cara para la empresa, porque se supone que la
empresa ha gastado dinero para formar a los vendedores, porque puede conllevar
la pérdida de relaciones desarrolladas con clientes, porque puede suponer una
pérdida de capital intelectual asociado al individuo, etc.
— Aumentar la autonomía del vendedor y, por tanto, reducir la necesidad de
supervisión.

Sobre estos objetivos marcados, el directivo deberá proceder a su completa

descripción a través de la exposición de tres criterios principales:

— Aquellas competencias que el vendedor debe ser capaz de desempeñar al concluir

su proceso de formación.
— Las condiciones específicas en las cuales debe ser capaz de hacerlo.
— Los índices de rendimiento que ha de ser capaz de alcanzar.

8.4.2. Delimitación de los contenidos del programa

Partiendo de la idea de que la formación del vendedor persigue que éste posea el
máximo nivel de conocimiento en cada una de las diferentes áreas clave para el
desempeño de su labor en la empresa (recogidas en términos generales en el punto
8.3.2.1 del presente capítulo al describir los contenidos de información del manual de
acogida), parece evidente que los contenidos concretos sobre los que elaborar cada
programa de formación en concreto podrán ser de naturaleza muy diversa.
Podemos encontrarnos fundamentalmente con un amplio abanico de situaciones
distintas que oscilarían entre dos casos extremos:

— La formación inicial de un nuevo vendedor, en cuyo caso el programa de

formación abarcará, de forma progresiva, la mayor parte de áreas de conocimiento
a considerar (partiendo de la información general de la empresa hasta la
información más específica asociada al puesto).
— La formación de reciclaje, dirigida a vendedores experimentados en aras de una

256
 política empresarial de formación continuada, en cuyo caso el programa de
formación suele centrarse en alguna área concreta relacionada con la información
específica asociada al puesto (por ejemplo, para la implantación de una estrategia
concreta que necesite una formación adicional, como puede ser el lanzamiento de
un nuevo producto, la encomienda de nuevas rutas de venta, la actualización de
software, etc.).

En todo caso, como sugiere Artal (2009), la empresa debe apoyarse en cuadros de
formación sobre las distintas áreas de conocimiento del vendedor, a través del cual
pudiera detectar con mayor facilidad y antelación las necesidades concretas de formación
de cada vendedor (tabla 8.3). Para ello se realizarían revisiones periódicas sobre estas
bases marcadas en la celda «fechas».

TABLA 8.3
Cuadro de análisis de las necesidades de formación del vendedor (Descargar o
imprimir)

NOMBRE: FECHAS:

INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Necesidades de formación Nada Poca Mucha Toda

1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
— Historia y organización.
— Estrategias.
— Posicionamiento.
— Funciones departamentales.

2. OTROS ÁMBITOS
— Aspectos socio-laborales.
— Sistema de la calidad.
— Gestión de la prevención.
— Sistema de gestión ambiental.
— Políticas de igualdad.
— Prácticas de gestión de personas.

INFORMACIÓN ESPECÍFICA ASOCIADA AL PUESTO

Necesidades de formación Nada Poca Mucha Toda

3. CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS

— Cartera de productos/servicios propios y de la competencia.
— Especificaciones y ventajas diferenciales.
— Condiciones de venta.
— Gama de servicios adicionales.

4. CONOCIMIENTO DEL MERCADO

257
 — Clientes reales.
— Clientes potenciales.
— Competidores.
— Particularidades del sector.
— DAFO.

5. HABILIDADES Y COMPETENCIAS
— Análisis de necesidades del cliente.
— Logro de entrevistas.
— Preparación de visitas.
— Presentación al cliente.
— Comunicación.
— Relación, persuasión y negociación.
— Tratamiento de objeciones.
— Cierre.
— Postventa.

6. ORGANIZACIÓN
— Planificación de visitas.
— Optimización de rutas.
— Aspectos administrativos.
— Elaboración de informes.
— Control.

8.4.3. Definición del responsable de impartir el programa

Por norma general, el responsable de la formación de los vendedores será su

responsable inmediato (jefe de ventas o director comercial), pues es éste quien debe
responder de los resultados logrados por su equipo. Esto no implica que el jefe de ventas
deba ocuparse personalmente de impartir el programa de formación, pues lo más usual es
que busque apoyos en este sentido según las áreas de conocimiento concretas que se
pretenda formar. Ahora bien, independientemente de quién realice la formación, el jefe
de ventas será siempre el encargado de dirigir, coordinar y supervisar el proceso.
En relación a los posibles apoyos para la impartición de los programas de formación
nos encontramos con tres alternativas principales (Artal, 2009):

— El departamento de formación de la propia empresa, que suele ocuparse de las

áreas de conocimiento relacionadas con la información general de la empresa y del
producto.
— Los consultores externos, como empresas de servicios especializadas en la
formación profesional en ventas, suelen tratar sobre técnicas de venta y
organización del trabajo.
— Los cursillos externos suelen utilizarse para refrescar conocimientos generales o
para formar a un número limitado de vendedores junto con vendedores de otras
empresas.

258
 Normalmente, la opción más conveniente es la combinación de las tres alternativas,
aun suponiendo mayores costes para la empresa.

8.4.4. Delimitación temporal y espacial del programa

Las siguientes decisiones a tomar en la planificación del programa de formación al

vendedor guardarán relación con el momento y el lugar en el que se llevará a cabo
(Equipo Cultural, 2009).

1. El momento

— Con carácter previo a la contratación del vendedor: supone contemplar el

proceso de formación dentro del propio proceso de selección del vendedor. Es
decir, el candidato realiza un curso intensivo de formación de carácter
eliminatorio, en el que las capacidades mostradas resultan determinantes de su
posible contratación.
— Con carácter posterior a la contratación del vendedor: el vendedor recibe un
curso intensivo de formación teórico-práctica una vez superado el proceso de
selección y antes de ser incorporado a su puesto. Normalmente implica la
asignación de un supervisor experimentado que le ayuda a conocer las
particularidades de su nuevo trabajo.
— De forma simultánea al trabajo: se refiere a la formación de reciclaje que se da de
manera continuada al vendedor en la empresa. Busca actualizar conocimientos y
técnicas con tal de adaptarse a los cambios que marca el mercado, así como dar
soluciones a las problemáticas diarias experimentadas por los vendedores.

2. El lugar

Esta será una decisión directamente relacionada con la de definición del responsable
de impartir el programa de formación y la del momento en el que llevarse a cabo, vistas
con anterioridad.
Dos serán las alternativas de lugar en las que realizar la formación del vendedor: en la
propia empresa (sobre todo cuando se cuenta con un departamento de formación) y fuera
de la misma (en centros de formación comercial, hoteles, sobre el terreno, etc.).
Apoyándonos en Equipo Cultural (2009), la tabla 8.4 resume las principales ventajas e
inconvenientes asociadas a cada opción.

TABLA 8.4
Principales ventajas e inconvenientes asociadas al lugar de formación

259
 En la propia empresa

Ventajas Inconvenientes

— Máxima disponibilidad ante posibles improvistos. — Menor aislamiento.

— Mínimo coste. — Menor concentración.
— Mayores posibilidades de interrupción.
— Falta de instalaciones especializadas y
recursos.

— Aislamiento respecto a la rutina de trabajo. — Mayor coste.

— Ausencia de interrupciones. — Posible ambigüedad respecto a la
— Mayor concentración. posterior aplicación en la empresa.
— Fomento del espíritu de equipo (supone la convivencia entre
vendedores fuera del ámbito laboral estricto).
— Acceso a docentes especializados.
— Mayor variedad de cursos.
— Instalaciones y ambiente adecuado para la formación.

8.4.5. Selección de los métodos de formación

Existe una amplia diversidad de métodos en los cuales apoyarse a la hora de

implementar un programa de formación, planteándose incluso el uso de modalidades
mixtas. A continuación, en la tabla 8.5, se exponen algunos de los métodos más
utilizados en la formación de los vendedores, repasando las principales ventajas e
inconvenientes asociadas a los mismos.

TABLA 8.5
Principales métodos de formación al vendedor

LECCIÓN MAGISTRAL
Exposición de contenidos por parte de un monitor

Ventajas Inconvenientes

— Bajos costes en proporción (un
formador para varios vendedores).
— Homogeneidad en los contenidos
recibidos por todos los vendedores.
— Mayor flexibilidad de contenidos.
— Tiende a la comunicación unidireccional (uno habla, muchos
escuchan).
— Trato menos individualizado.
— Necesidad de grupos reducidos.

SEMINARIO
Similar a la lección magistral pero fomentando la interactividad a través de la «charla - respuesta»

Ventajas Inconvenientes

— Bajos costes en proporción (un — Necesidad de grupos reducidos.

formador para varios vendedores). — Requiere habilidades de adaptabilidad e improvisación por

260
— Clima informal y de confianza. parte del monitor.
— Fomenta la integración y la — Necesidad de control continuo (el monitor debe asegurarse
participación. que la sesión se dirige a otros temas, porque realmente todos
— Las dudas se resuelven al momento. los alumnos ya entienden el tema anterior).
— Flexibilidad de contenidos,
redirigiendo el diálogo hacia los temas
que generan mayores dudas en el
alumno.

TUTORIZACIONES
Se utilizan para resolver dudas puntuales del vendedor a través de una atención personalizada entre
formador y alumno

Ventajas Inconvenientes

— Permite una atención personalizada. — Se requiere una compatibilidad horaria entre profesor y
— No implica interrupciones en la jornada alumno.
laboral.
— Clima informal y de confianza.
— Fomenta la integración.
— Fomenta la relación entre jerarquías.
— Control sobre el ritmo de aprendizaje.

DINÁMICA DE GRUPO
Grupos reducidos discuten en detalle diversos temas de interés asociados a ideas, soluciones, propuestas,
procedimientos, técnicas, etc., mostrando individualmente sus puntos de vista

Ventajas Inconvenientes

— Posibilidad de mostrar impresiones — Implican una importante preparación previa.

individuales a la vez que compartir las
de los demás.
— Clima informal y de confianza.
— Las dudas se resuelven al momento.
— Flexibilidad de contenidos.
— Requiere experiencia por parte de los participantes.
— Necesidad de grupos reducidos.
— Requiere adaptabilidad, moderación e improvisación por
parte del monitor.

MÉTODO DEL CASO

Planteamiento de un caso problemático lo más parecido a la realidad para que los alumnos lo analicen
según varios puntos de vista, tratando de aportar soluciones al mismo

Ventajas Inconvenientes

— Establece un puente directo entre la — Excesiva simplificación de la realidad.

teoría y la práctica. — Es un recurso de apoyo que necesita complementarse con una
— Potencia la enseñanza activa y el formación teórica previa.
compartir distintos puntos de vista. — Requiere de una labor de moderación por parte del formador,
— Permite trabajar múltiples aspectos así como de conclusión a la finalización del caso.
técnicos y metodológicos.
— Fomenta el juicio crítico y la capacidad
para resolver problemas.

ROLE PLAYING
Planteamiento dinámico basado en la dramatización por parte de los alumnos, de forma que cada uno de
ellos desempeña un determinado rol, papel o personalidad (vendedor/cliente)

261
 Ventajas Inconvenientes

— Clima informal y de confianza. — Excesivo tiempo de preparación.

— Fomenta la integración y la — Alto nivel técnico por parte del formador.
participación. — Tendencia a potenciar más lo lúdico que lo instructivo.
— Descubre las deficiencias o virtudes
que el vendedor en un contexto similar
al real.
— Favorece la sistematización de
procesos.

OBSERVACIÓN DE ROLE PLAYING GRABADO EN VÍDEO

Complementa al método anterior, implicando su grabación en vídeo para su posterior análisis con los
propios alumnos participantes

Ventajas Inconvenientes

— El propio vendedor ve lo que ha hecho — Puede retraer a las participantes.

bien y mal.
— Supone un material de muestra para
futuros alumnos.

FORMACIÓN EN LÍNEA
Uso de material de enseñanza en formatos diversos (libros, vídeos, materiales audivisuales interactivos,
soportes de red, etc.) en el que formador y formado no coinciden físicamente

Ventajas Inconvenientes

— Mayor autonomía para el alumno, al — Falta de contacto entre las partes.

fijar el ritmo de trabajo y la
administración del mismo.
— Posible aplicación a vendedores
dispersos.
— Da la posibilidad de revisar cuantas
veces se desee.
— Dificultad para tratar dudas de carácter específico.
— Posibles problemas de entendimiento sobre aspectos del
manual o el manejo de las aplicaciones.
— No válido para la formación de habilidades personales y de
relación.
— Necesidad de seguimiento y control periódico por parte del
formador.

DEMOSTRACIONES EN EL TERRENO
Supervisión directa sobre la forma en que el vendedor desarrolla sus tareas, sus habilidades técnicas o
sus procedimientos de trabajo

Ventajas Inconvenientes

— Mantiene la atención del vendedor. — El número de vendedores deber ser reducido.

— Fomenta la relación entre jerarquías. — Implica una minuciosa preparación.
— Respeta el binomio entre — Altos costes en proporción (requiere de un supervisor por
responsabilidad y autoridad. vendedor).
— Control sobre el contenido de
aprendizaje.
— Se adapta al ritmo de aprendizaje.
— Trato más individualizado.

262
8.4.6. Implementación del programa y control de resultados

Una vez tomadas todas las anteriores decisiones, se procederá a la elaboración del
programa para su inmediata implementación en el vendedor, lo cual implicará la
preparación de los diferentes temas a tratar, definiendo sus contenidos, incluyendo
aplicaciones y ejemplos prácticos que faciliten la comprensión del vendedor, así como
programando la secuencia cronológica que seguirá el programa.
Adicionalmente, conforme se desarrolla el programa de formación, será sumamente
importante llevar a cabo una labor de control de los resultados obtenidos, con el fin de
comprobar la evolución experimentada por el vendedor a lo largo del proceso y, de este
modo, cerciorarnos de que el curso en cuestión está cumpliendo con los objetivos
previstos. Esta labor de control será determinante en el análisis de conclusiones
asociadas al programa de formación realizado por la empresa.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

Bonither, S.L., es una empresa multinacional que factura 2.000 millones de euros
anuales, comercializa una amplia gama de ordenadores, videoconsolas, reproductores
de música digital y sistemas de cine en casa. La empresa tiene su sede central en
Nueva York, contando con delegaciones por todo el mundo. Su oficina en Madrid
cuenta con una plantilla de 40 empleados, y actualmente se encuentra en un proceso
de expansión, por lo que necesita ampliar la plantilla con dos nuevos vendedores. El
perfil de los comerciales debe reunir como mínimo las siguientes características:

— Grado en Administración de Empresas, Diplomatura en Ciencias Empresariales

o Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas.
— Buen comunicador.
— Experiencia en ventas en el sector de la informática.
— Disponibilidad para viajar.
— Inglés avanzado.

Habitualmente, Arturo Pons, el director de ventas, utiliza como fuente de

reclutamiento el sitio web de la empresa, las bases de datos internas, los tablones de
anuncios e incluso empresas de selección de personal. Sin embargo, los resultados
obtenidos en ocasiones anteriores no han sido los deseados. Por esta razón, Arturo ha
decidido concederle una oportunidad a la red de contactos profesionales LinkedIn.
Marcelino Saura, el director de recursos humanos, le ha comentado que, desde su
departamento, han publicado varias ofertas del empleo a través de LinkedIn,
quedando muy satisfechos por la calidad de los candidatos que respondieron. «Gracias
a LinkedIn hemos podido contactar con candidatos cualificados que eran

263
 inalcanzables de otro modo», «LinkedIn permite a los mejores buscar nuevas
oportunidades profesionales de forma discreta y sin tener demasiada visibilidad»,
prosigue Saura. «Antes solíamos tardar 70 días en ocupar una vacante de director y
ahora lo hacemos en 40 días». «Ya casi no recurrimos a las empresas de selección,
externalizamos menos del 1% de nuestras vacantes, lo que se traduce en un ahorro
enorme». Escuchados los argumentos del director de recursos humanos, Arturo Pons
está decidido a publicar las dos ofertas de empleo utilizando la red profesional
LinkedIn.

Cuestiones a resolver:
Pregunta 1. Según el perfil profesional descrito en el caso, ¿consideras acertada
la decisión adoptada por Arturo Pons?, ¿por qué?
Pregunta 2. Si fueras el director de ventas de Bonither, ¿qué fuentes de
selección hubieses utilizado para cubrir los puestos vacantes?
Pregunta 3. Realiza la ficha del puesto de trabajo según los datos expuestos en
el caso. Posteriormente, diseña las fases del proceso de selección de estos
vendedores.
Pregunta 4. Describe el guión de la entrevista que realizarías en el proceso de
selección de los futuros vendedores de Bonither.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. ¿Qué apartado de los descritos a continuación NO figura en el perfil de un puesto?

a) Competencias.
b) Propósito del puesto.
c) Departamentos que le reportan.
d) Nombre del candidato.

264
2. NO se considera una característica propia del perfil del vendedor a...

a) La empatía.
b) El individualismo.
c) La asertividad.
d) La autoestima.

3. Entre las fuentes de reclutamiento para cubrir un puesto de vendedor se puede

recurrir a...

a) Redes sociales.
b) Carta de solicitud.
c) Curriculum vitae.
d) Solicitud de empleo.

4. Señala cuál de las siguientes afirmaciones es correcta.

a) La solicitud de empleo siempre acompaña al curriculum vitae.

b) La carta de solicitud siempre acompaña a la solicitud de empleo.
c) La carta de solicitud siempre se envía sola.
d) La carta de solicitud siempre acompaña al curriculum vitae.

5. Los tests proyectivos utilizados en los procesos de selección de personal analizan...

a) Aspectos escondidos de la personalidad.

b) La inteligencia.
c) La creatividad.
d) La capacidad de aprendizaje.

6. Señala cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta...

a) En la entrevista directiva el entrevistador dirige la entrevista.

b) En la entrevista no directiva se formulan pocas preguntas.
c) En la entrevista estructurada existe un guión.
d) En la entrevista no estructurada existe un guión.

7. Indica cuál de estas fases no se corresponde con el protocolo de acogida a nuevos

vendedores.

a) Formación específica para el puesto.

b) Presentación del grupo de compañeros y colaboradores.
c) Información sobre las tareas a desarrollar y el puesto a cubrir.

265
 d) Todas las opciones forman parte del protocolo de acogida.

8. De entre los vendedores no pertenecientes a plantilla, la definición «profesionales

libres y autónomos, sin relación laboral con la empresa, pero sí de exclusividad
con la misma» se corresponde con los...

a) Agentes comerciales.
b) Representantes de comercio.
c) Comisionistas mercantiles.
d) No se corresponde con ninguno de los puestos anteriores.

9. En relación a la planificación del proceso de formación del vendedor, indica la

opción incorrecta.

a) La empresa debe optar por una política de formación que incluya programas de
reciclaje dirigidos a sus vendedores experimentados.
b) El jefe de ventas no será responsable de la formación siempre y cuando no sea
el verdadero formador del vendedor.
c) Los cursillos externos son una de las variantes de apoyo a la formación a las
que puede recurrir la empresa.
d) Todas las opciones son correctas.

10. ¿Cuál de los siguientes métodos de formación suele implicar la supervisión

directa de un formador por cada vendedor?

a) Role playing.
b) Dinámica de grupo.
c) Demostraciones en el terreno.
d) Formación en línea.

Solución

1 d); 2 b); 3 a); 4 d); 5 a); 6 d); 7 d); 8 a); 9 b); 10 c)

PREGUNTAS A DEBATE

1. La entrevista preliminar suele estar dirigida por el director de recursos humanos,

mientras que la entrevista final por el director de ventas. Sin embargo, ambas
pueden ser dirigidas por el director de ventas o, simultáneamente, por los dos
directores. ¿Qué razones pueden impulsar a una empresa a elegir una opción u

266
 otra? ¿Qué ventajas e inconvenientes puede suponer la elección de cada una de las
mismas?
2. La primera fuente de reclutamiento a la que suele acudir la empresa son sus
propios empleados. ¿Qué ventajas e inconvenientes puede suponer esta fuente de
reclutamiento? Razona tu respuesta.
3. ¿Cuáles de las fases para el desarrollo de un protocolo de acogida a nuevos
vendedores consideras imprescindibles? ¿Por qué? En línea con tu respuesta,
¿cómo estructurarías el diseño de un manual de acogida? ¿Qué relación ves entre
el manual de acogida y el manual de ventas de una empresa?
4. Eres responsable de la formación del equipo comercial de una empresa dedicada al
diseño de productos cerámicos. ¿Qué método de formación contemplarías como el
más indicado? ¿Por qué? ¿Utilizarías los mismos métodos tanto en los nuevos
vendedores como en los veteranos?

TÉRMINOS CLAVE

— Puesto de trabajo. — Técnicas de simulación.

— Perfil del vendedor.
— Curriculum vitae.
— Carta de solicitud.
— Solicitud de empleo.
— Entrevista preliminar.
— Tests psicotécnicos.
— Exámenes.
— Manual de acogida.
— Tipos de contrato.
— Agente comercial.
— Representante de comercio.
— Comisionista mercantil.
— Programa de formación.
— Métodos de formación.

BIBLIOGRAFÍA
Artal, M. (2009): Dirección de Ventas. Madrid: Esic Editorial.
Equipo Cultural (2009): Enciclopedia práctica de ventas. Madrid: Grupo Cultural.
García, L. Mª. (2011): +Ventas. Madrid: Esic Editorial.
Montes, Mª. J. y González, P. (2010): Selección de personal: La búsqueda del candidato
adecuado. Madrid: Ideaspropias Editorial.

267
 9
La motivación y la remuneración de la fuerza de
ventas

En los tres capítulos anteriores se han abordado diversas cuestiones importantes que
son responsabilidad del director de ventas, como el liderazgo, la gestión de los objetivos
de ventas, el manual de ventas, la estructuración de las zonas, los tipos de ventas, las
ventas multicanal, así como el reclutamiento, la selección y la formación de la fuerza de
ventas. El objetivo del presente capítulo es desarrollar la motivación y la remuneración
de la fuerza de ventas, aspecto clave para conseguir los objetivos de la filosofía
relacional.

9.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN

La motivación humana ha sido objeto de interés desde varios siglos atrás. Así,
distintas escuelas del campo de la psicología han promulgado diversas teorías acerca de
la manera en que se origina la motivación y su efecto en la conducta humana. La
motivación se ha definido como un proceso interno que activa, dirige y mantiene la
conducta hacia un objetivo, por lo que dicho proceso conduce a las personas a dirigir sus
esfuerzos a alcanzar una meta. Dicha dirección se acompaña de un grado de intensidad
determinado para su consecución (Cashmore, 2002). Este término guardaría relación con
otros como el de voluntad e interés. En todo caso, se trata de un estado anímico interno
sobre el que pueden influir aspectos externos.
A nivel laboral, la motivación se define como un conjunto de fuerzas energéticas que
se originan tanto a nivel interno como externo del individuo, para iniciar un
comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, dirección,
intensidad y rendimiento (Pinder, 2008). Estos estímulos internos y externos, que
deberán ser identificados y administrados por la empresa, afectarán a la voluntad, interés
y esfuerzo del individuo por lograr unos objetivos. Es por esta razón que, en el ámbito de
la empresa, el saber gestionar la motivación de los empleados se convierte en un factor
clave en el logro de buenos resultados.
En base a esta idea, en el presente capítulo nos centraremos en el estudio de la

268
motivación de la fuerza de ventas. El rendimiento del equipo de vendedores suele
relacionarse con la generación de ingresos para la organización, tanto actuales como
futuros. Por tanto, mantener un alto nivel de motivación en la fuerza de ventas será
importante para la mayoría de empresas. En este sentido, será importante tanto la
captación de nuevos vendedores talentosos, como el tratar de mantener a los vendedores
actuales más destacados.
Para poder componer planes de motivación efectivos es importante tratar de conocer
en profundidad la base de las necesidades de los empleados de ventas a nivel particular.
En este sentido, en el presente capítulo se intenta ofrecer una orientación básica a la hora
de planificar un sistema de motivación del equipo de ventas.

9.2. MÉTODOS DE MOTIVACIÓN DE LOS VENDEDORES

A lo largo del presente apartado se revisarán los principales aspectos a tener en cuenta
a la hora de desarrollar un programa de motivación de la fuerza de ventas en la empresa.
En muchos casos, la motivación del personal de venta depende de la calidad en la
gestión llevada a cabo por el director de ventas. A partir de la relación diaria y del
ejercicio de las tareas cotidianas, el director de ventas inculca un estilo y una forma de
trabajo en su departamento y entre sus vendedores. En tanto en cuanto esta forma de
trabajo haga posible la generación de un entorno agradable para el vendedor en el
desarrollo de su actividad, se estará propiciando una motivación intrínseca. Es decir, una
situación en la que el trabajo por sí mismo será capaz de actuar como elemento
motivador.
Sin embargo, la orientación y supervisión personal tiene limitaciones, debido a
factores tales como el tiempo disponible, la localización geográfica del directivo, etc. En
este sentido, la empresa no debe conformarse con limitar la motivación de sus
vendedores en base a elementos intrínsecos a las rutinas asociadas al puesto de trabajo,
sino que debe esforzarse por implementar sistemas de motivación específicos de la
fuerza de ventas que permitan complementar esa labor estimulante iniciada desde la
dirección. Hablaríamos en este caso de una motivación extrínseca, apoyada en una serie
de incentivos planificados con la finalidad de establecer un sistema en el que el
empleado se encuentre satisfecho y recompensado por sus logros y esfuerzos.
De este modo, el primer paso a la hora de confeccionar un plan de motivación que
defina estos incentivos es conocer en profundidad cuáles son las necesidades y
aspiraciones de los empleados. Las personas suelen presentar gran disparidad en cuanto
a valores, necesidades y prioridades personales. Por esta razón, el hecho de que el equipo
de dirección tenga desarrollado un profundo sentimiento de conciencia social no será
suficiente por sí mismo. Será necesario identificar las necesidades y aspiraciones a nivel
individual del equipo de ventas, asumiendo que, en principio, éstas pueden presentar

269
claras diferencias en función del individuo tratado. Así, por ejemplo, las necesidades de
una persona joven recién titulada que vive con sus padres es probable que no coincidan
con las de una persona con una estructura familiar a su cargo. En base a estas
necesidades, la empresa deberá ser capaz de diseñar un sistema de incentivos que
favorezca el mantenimiento por parte de cada vendedor de un elevado nivel de
motivación. Un sistema de incentivos bien planificado y ejecutado contribuirá a que los
vendedores realicen un mayor esfuerzo por lograr los fines planteados, así como un
mejor aprovechamiento de sus energías y capacidades asociadas a su función de ventas.
En segundo lugar, en la definición de este plan de incentivos es necesario pensar en el
personal de ventas en su conjunto. En efecto, hay que tener en cuenta que el vendedor no
es un agente aislado, sino que forma parte de un equipo. El buen ambiente de trabajo y la
cohesión existente entre sus integrantes puede proporcionar muchas sinergias positivas al
equipo, e incluso, en muchas ocasiones, puede llegar a constituir un incentivo en sí. Por
tanto, el sistema de incentivos elaborado por la empresa deberá considerar de forma
equilibrada tanto las individualidades del vendedor como también las particularidades
que definen al equipo en su conjunto.
Finalmente, el sistema de incentivos deberá contemplar distintos horizontes
temporales de aplicación, combinando de este modo aspectos asociados a situaciones
puntuales con otros relacionados con situaciones más rutinarias o estables. Por ejemplo,
la empresa puede organizar un concurso de ventas con la finalidad de generar un
esfuerzo extra con tal de conseguir un objetivo a corto plazo. Sin embargo, en casos en
los que se persigue el logro de objetivos a largo plazo el planteamiento de un sistema de
compensaciones parece una opción más adecuada (esta cuestión será tratada con mayor
detalle en el punto 9.5 de este capítulo).
A continuación se detallan los principales tipos de incentivos sobre los que poder
trabajar en la composición de un plan general de motivación, pudiendo identificar tres
bloques generales (figura 9.1):

— Incentivos no financieros: sin ser cuantificables a priori, están relacionados con el

reconocimiento y logro personal, así como con otros valores que inciden en la
satisfacción del empleado.
— Incentivos financieros directos: son retribuciones económicas directas que se
realizan al empleado en base a sus resultados. Los incentivos financieros inciden
directamente en la capacidad económica del individuo, determinando su capacidad
de compra y, por tanto, su nivel de vida.
— Incentivos financieros indirectos: son retribuciones que se realizan al vendedor,
con la particularidad de que, sin formar parte de su sueldo, son susceptibles de
cuantificación económica. En general, se trata de beneficios complementarios.

270
 Figura 9.1. Tipos de incentivos.

1. Incentivos no financieros

Los incentivos no financieros consisten en una serie de recompensas no monetarias

que tratan de gratificar el esfuerzo y el cumplimiento de objetivos por parte del
empleado de ventas. Este tipo de incentivos suelen ser importantes para el personal de
ventas. En ocasiones, y cubiertos unos mínimos, incluso a un nivel similar al de los
incentivos financieros.
Aunque estos elementos no financieros se utilicen regularmente asociados a
situaciones de especial dedicación o a la consecución de determinados objetivos a corto
plazo, es importante contemplarlos a nivel estratégico. Es decir, es recomendable
relacionar y coordinar este tipo de incentivos con los objetivos a largo plazo del
departamento de ventas, así como con los del departamento de recursos humanos y los
de la organización a nivel general. A continuación presentamos una clasificación básica
de los métodos más comunes dentro de este bloque:

— Logro y reconocimiento personal: estos incentivos están relacionados con el

reconocimiento individual de resultados positivos. El logro personal se
correspondería con un nivel más interno y personal del individuo, mientras que el
reconocimiento se relacionaría con el entorno de trabajo del vendedor. En todo

271
 caso, ambos se refieren al hecho de que el trabajador se sienta parte responsable
del éxito de la empresa y de que ésta así se lo reconozca, incluso de manera
explícita.
— Características del puesto de trabajo: se encuadrarían dentro del apartado de
incentivos intrínsecos, propios del puesto de trabajo y de las tareas desempeñadas.
Se trata de elementos difíciles de modificar y adaptar en el corto plazo, por lo que
su efecto suele ser menor en campañas de tipo puntual. Sin embargo, tienen
capacidad para generar satisfacción en el empleado en el largo plazo, siendo
especialmente valoradas por los vendedores ya consolidados.
— Confianza y apoyo: la confianza depositada en el vendedor por parte de la
dirección, así como el apoyo directo para llevar a cabo sus proyectos, son
elementos para motivar al empleado de ventas. En este sentido, en muchas
ocasiones puede que exista confianza y apoyo por parte de la dirección al
empleado, pero que no sea percibido de igual manera por este último. Por ello es
aconsejable hacer explícitas en la empresa, e incluso públicas, estas cuestiones.
— Encuentros de vendedores: los encuentros de ventas, convenciones o congresos
sectoriales se pueden utilizar también como elemento motivador y dinamizador del
equipo de ventas. Apartarse por unos días de la labor operativa cotidiana, con el
fin de reunirse con otros profesionales para establecer relaciones y compartir
experiencias, puede ayudar al vendedor a tomar un respiro y volver a su puesto
con ideas y enfoques renovados.
— Formación y reciclaje: los planes de formación continuada, así como los cursos de
reciclaje, constituyen también un recurso para mantener motivado al personal de
ventas. Especialmente valorados por los vendedores con menor nivel académico,
estos elementos ayudan al desarrollo profesional dentro de la empresa. El
vendedor percibe que es un agente importante de la organización, entiende mejor
cuál es su función y se siente más seguro y preparado a la hora de afrontar nuevos
retos.

2. Incentivos financieros directos

Los incentivos financieros directos son aquellas compensaciones realizadas por parte
de la empresa al vendedor, y que son susceptibles de cuantificarse económicamente.
Suelen contemplarse en el plan de retribución del personal de ventas y se operativizan en
la nómina del empleado. En términos generales, los principales incentivos financieros
directos son los siguientes (serán tratados con mayor detalle en el apartado 9.6):

— Salario fijo: es la parte fija de la retribución del vendedor. Una parte mínima
estará habitualmente establecida por convenios reguladores. A partir de este
umbral, la empresa podrá adaptar el valor total de este apartado en función de sus

272
 objetivos y necesidades. Hay que destacar el carácter regular y estable de esta
partida salarial.
— Comisiones: se trata de incentivos económicos variables sujetos a la consecución
de objetivos de ventas a corto plazo. Aunque suelen estar establecidos para un
período de tiempo considerable, su cuantía está supeditada habitualmente a un
porcentaje del volumen de ventas o a un sistema de tramos de ventas.
— Primas: estos incentivos monetarios variables suelen estar relacionados con
objetivos estratégicos del departamento de ventas o incluso de la organización.
Suelen establecerse tramos de remuneración en función del nivel de resultados.
— Otros sistemas: otros sistemas de remuneración no fija podrían ser los concursos
de ventas u otros programas de incentivos económicos variables, habitualmente
orientados al corto plazo y dirigidos hacia acciones puntuales de ventas. No
tendrían el carácter de regularidad, al menos en su planteamiento, asociados a las
comisiones o las primas.

3. Incentivos financieros indirectos

Los incentivos financieros indirectos son aquellos que, sin suponer un trasvase
económico directo entre empresa y empleado, son susceptibles de valoración económica,
al poder establecer un precio de mercado o valor de compra. Este apartado es uno de los
más creativos a la hora de operativizar acciones. En muchas ocasiones la empresa puede
aprovechar sinergias con empresas colaboradoras o beneficiarse de economías de escala,
obteniendo ventajosos descuentos en la compra o contratación de determinados
servicios. Esto le permite ofrecer a sus empleados bienes y servicios que éstos aprecian y
valoran a un bajo coste en comparación con el valor de mercado. A pesar de su variedad,
los elementos más comunes son:

— Retribuciones en especie: la empresa pone a disposición del vendedor

determinados bienes o servicios sin coste alguno para éste. En este apartado
entrarían, por ejemplo, el coche de empresa o una vivienda para uso particular del
vendedor a cargo de la empresa.
— Viajes y vacaciones pagadas: se contemplan en esta categoría viajes y/o
vacaciones pagadas para disfrute personal del empleado, sólo o con su familia. En
ocasiones estos incentivos pueden suponer una especial ilusión para el vendedor,
pues le permite realizar una actividad lúdica derivada de un resultado profesional.
— Plan de pensiones: se trata de retribuciones indirectas que realiza la empresa
contratando un plan de pensiones a nombre del vendedor (beneficiario), al cual va
realizando aportaciones regulares constituyendo un capital financiero.
— Seguro médico: supone la contratación de servicios médicos avanzados para los
empleados, con la finalidad de ofrecerles un entorno de mayor seguridad y una

273
 mejor atención especializada. Serán especialmente valorados por vendedores con
familia o aquellos con mayor edad.
— Gastos de venta: se corresponden con el presupuesto establecido para los gastos
propios del vendedor en el desarrollo de su actividad (transporte, manutención,
hotel, avión, etc.), así como los gastos de relaciones públicas y de atención a
clientes (comidas, cenas, espectáculos, etc.). Aunque en ocasiones son una
importante fuente de motivación para el vendedor, hay que ser cautelosos, ya que
pueden representar un fuerte gasto para la empresa.

No hay unanimidad a la hora de establecer qué factores (financieros o no financieros)

son los más relevantes a la hora de diseñar un plan de incentivos para el personal de
ventas. Hay autores, como Stuart (1992), que indican que el reconocimiento social por
un trabajo bien realizado es el mejor elemento de motivación para el vendedor. En este
caso, incluso las compensaciones económicas quedarían en un segundo lugar. Otros
autores, sin embargo, proponen que las compensaciones económicas poseen el mayor
poder motivador, seguidos de la capacidad de promoción y desarrollo de una carrera
profesional, el logro personal y la sensación de haber cumplido con su trabajo (Krafft,
1999). Malik y Nadeem (2009) encuentran que los tres elementos principales de
motivación para los representantes de ventas son, por orden, el sueldo y las comisiones,
seguido por la seguridad laboral y por las oportunidades de promoción y desarrollo
profesional. Otros investigadores introducen nuevos elementos, como la flexibilidad
horaria o el reconocimiento social como elementos motivadores importantes (Steen,
1997; Wiese y Coetzee, 2013).
A nivel general, parece que no hay una única regla a la hora de establecer un sistema
de incentivos para el personal de ventas. Dependerá, en gran medida, del personal que
forme el equipo, de la naturaleza del sector en el que se opere y de los objetivos de la
organización. De todos modos, en lo que sí existe cierto consenso es en el hecho de que,
si bien la retribución económica es considerada por todos como un factor importante,
ésta va perdiendo relevancia conforme el vendedor ve satisfechas todas sus necesidades
básicas económicas y materiales.

9.3. LA ADAPTACIÓN DE LOS DISTINTOS MÉTODOS DE

MOTIVACIÓN A LOS DISTINTOS TIPOS DE VENDEDORES

La influencia de los elementos dentro de un plan de motivación puede llegar a variar

de forma sustancial dependiendo de una cultura u otra, así como de las características
personales de los vendedores. Cuestiones demográficas como la edad, educación e
incluso el sexo, junto con otros factores como la experiencia laboral, pueden condicionar
la efectividad o la conveniencia de utilizar un sistema u otro. A continuación

274
analizaremos estas variables con mayor detalle, teniendo en cuenta que, aunque ninguna
de estas reglas puede generalizarse a la totalidad de la población, sí se pueden ofrecer
algunas reflexiones a modo de orientación:

— Edad: los modelos de motivación basados en la satisfacción de las necesidades de

los empleados concluyen que los factores que motivan al personal de ventas
cambian conforme los individuos van cubriendo etapas en su vida. Por lo general,
los empleados con más edad valorarán aspectos de seguridad laboral asociados al
mantenimiento de su puesto de trabajo. Por su parte, los vendedores más jóvenes
tendrán mayor interés por encontrar trabajos interesantes y atractivos que
presenten oportunidades de promoción profesional. Aunque ésta es una regla
genérica, conviene tenerla en cuenta a la hora de analizar las necesidades de
nuestro equipo de ventas.
— Situación personal: relacionado con la edad, aunque no siempre, la situación
personal también será un factor a valorar a la hora de planificar un sistema de
incentivos. Los vendedores con unidades familiares a su cargo tenderán a tener
mayores cargas financieras que soportar, por lo que tendrán preferencia por las
retribuciones económicas. Por otro lado, las personas con vida independiente serán
receptivos a otro tipo de incentivos no monetarios, como el potencial de desarrollo
profesional, u otras retribuciones en especie como las vacaciones pagadas.
— Género: aunque, de entrada, éste no debería ser un factor de distinción a la hora de
ofrecer recompensas en un sistema de incentivos, lo cierto es que hay estudios que
demuestran la existencia de diferencias en este sentido. Por ejemplo, Huddleston
et al. (2002) concluyen que, en general, las mujeres analizadas valoran factores
como la seguridad laboral, el apoyo de la dirección y el reconocimiento social en
mayor medida que los hombres. Otros estudios, por contra, no encuentran
diferencias significativas importantes entre hombres y mujeres (Wiese y Coetzee,
2013). A este respecto, y siendo de aplicación para el resto de indicadores socio-
demográficos presentados (edad, situación personal y género), podemos decir que
aunque el uso aislado de estos indicadores pueda no resultar concluyente a la hora
de establecer diferencias entre individuos, esta capacidad de caracterización
aumentará al analizarlos de forma conjunta.
— Educación: el nivel educativo puede influir tanto en las expectativas laborales del
individuo como en la importancia que éste otorgue a cada tipo de recompensa. Por
lo general, el personal con un nivel dé formación superior valorará en mayor
medida aspectos como las oportunidades de desarrollo profesional, la promoción y
el reconocimiento en su puesto de trabajo. Por su parte, los empleados con
menores niveles formativos mostrarán preferencia por aspectos tales como sentirse
implicados en tareas de gestión (diseño de planes), así como tener oportunidades
de formación y aprendizaje.

275
 — Experiencia laboral: el momento en el que se encuentre el individuo en su carrera
profesional también será un factor a considerar a la hora de planificar un sistema
de recompensas. A lo largo de la trayectoria profesional las necesidades, las
percepciones, las actitudes y los comportamientos de las personas van
evolucionando, razón por la cual esta evolución debería contemplarse en la
elaboración del plan de incentivos. En las primeras etapas profesionales los
vendedores valorarán aspectos como el apoyo de la dirección o el grado de
integración y aceptación de sus compañeros. Por su parte, los vendedores con
cierta antigüedad preferirán aspectos relacionados con la promoción profesional y
la superación personal como recompensa a sus esfuerzos. Finalmente, los
vendedores con mayor antigüedad serán menos competitivos y se decantarán por
factores asociados a la seguridad y las buenas condiciones de trabajo.
— Aversión al riesgo: se relaciona con el miedo personal a elementos o situaciones
asociadas al riesgo y la incertidumbre, así como a la necesidad de seguridad. Para
aquellos vendedores con mayor aversión al riesgo, los sistemas de incentivos
basados en aspectos variables (comisiones, premios, concursos, etc.) pueden
resultar poco convenientes. Sin embargo, para los vendedores con mayor
capacidad para aceptar el riesgo, la posibilidad de controlar directamente sus
ingresos y recompensas según sean sus esfuerzos personales puede resultar
atractivo y motivador, hasta llegar a plantearse como retos propios.

Por tanto vemos, por una parte, que existen diferentes métodos de motivación con
naturaleza financiera y no financiera. Y, por otra parte, que incluso en un mismo equipo
pueden existir diferentes tipologías de empleados con necesidades y aspiraciones
dispares, las cuales, además, van a ir evolucionando a lo largo del tiempo. En este
sentido, la empresa debe partir de la base de que no hay una norma general a la hora de
establecer un sistema de motivación para su personal de ventas, sino que ésta debe tener
en cuenta las posibilidades de la organización, junto con las necesidades e intereses de
los vendedores, para tratar de diseñar el plan de incentivos que mejor se ajuste a sus
particularidades. Este plan no será cerrado y permanente, sino que deberá revisarse con
tal de que evolucione conforme lo hacen las condiciones de los empleados de venta.

9.4. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA REMUNERACIÓN

A nivel general, la real academia española define el término remuneración como la

recompensa o pago de algo. Se trata del salario, junto con otros complementos posibles,
que deben de ser satisfechos al vendedor por su trabajo. La importancia principal del
salario radica en el hecho de que supone la fuente de ingresos económicos con las que el
trabajador podrá cubrir sus necesidades elementales. Por tanto, tendrá un valor
intrínseco, ya que condicionará directamente la capacidad de compra del individuo. Sin

276
embargo, también tiene connotaciones motivacionales, por lo que puede influir en el
rendimiento del empleado de ventas (Rajagopd, 2010). De este modo, el salario será un
elemento básico en un plan de remuneración.
Un plan de remuneración es una herramienta mediante la cual se establece la
retribución de los vendedores. En general, debe tener relación con los objetivos del plan
de marketing, así como con el plan estratégico de la empresa. Es decir, debe estar
diseñado con el fin de conseguir las aspiraciones a largo plazo de la organización. Así,
este plan ofrecerá una orientación a los vendedores de aquellas labores que son más
importantes para la empresa.
Se trata, por tanto, de un mecanismo para guiar las actividades, el esfuerzo y la
energía de los vendedores (Krafft et al., 2012). Este plan puede influir también en la
motivación de los vendedores y la posibilidad de poderlos mantener en la empresa. De
este modo, representará un elemento de gran importancia a la hora de optimizar el
rendimiento de un equipo de ventas.
Los cuatro objetivos principales de un plan de remuneración (figura 9.2) son los
siguientes (Stanton et al., 1991):

— Relacionar esfuerzos, resultados y recompensas: la retribución de un vendedor

debería mantener una relación justa y equilibrada entre los esfuerzos realizados,
los resultados obtenidos y las recompensas que va a percibir.
— Controlar las actividades de los vendedores: se trata de orientar y estimular al
vendedor a la hora de realizar sus actividades.

Figura 9.2. Objetivos de un plan de remuneración.

— Asegurar un correcto trato a los clientes: un plan de remuneración debe

considerar la satisfacción de los clientes como una de sus metas. Por tanto, debe

277
 motivar al vendedor a trabajar con ese objetivo.
— Atraer y mantener vendedores competentes: se trata de atraer buenos vendedores a
nuestra empresa. Además, el plan de remuneración debería favorecer que los
vendedores valiosos se mantengan en la organización.

9.5. ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA REMUNERACIÓN DE

VENTAS

Un buen sistema de retribución o remuneración de ventas será aquel que, con un coste
razonable para la empresa, logre mantener un elevado índice de motivación en su
plantilla. Sin embargo, se trata de una tarea de gran complejidad. En este sentido, y con
carácter previo a la revisión de las principales técnicas de remuneración, se proponen
una serie de consideraciones a tener en cuenta para el diseño de planes de remuneración
efectivos:

— Los planes de retribución no deberían establecerse desde el departamento

comercial de forma aislada. Hay que asegurarse de que el plan se ajusta al
presupuesto establecido y de que está en la línea con el plan general de la empresa.
Además, es conveniente que en su elaboración participen todos los agentes
implicados, o al menos representantes de los mismos, para obtener decisiones más
consensuadas.
— Es recomendable que en el plan de retribución se relacionen los resultados de
ventas tanto con objetivos operativos como estratégicos de la empresa.
— El plan no tiene que presentar desequilibrios en su orientación. Es decir, el
esfuerzo del vendedor no debe orientarse en exceso hacia objetivos personales,
como pueden ser la maximización de las ventas a corto plazo. Esto podría ser
contraproducente a largo plazo si el vendedor hace uso de tácticas engañosas con
el cliente. El plan debe intentar que los objetivos personales y organizacionales
compartan una misma dirección.
— Hay que tratar de proponer criterios objetivamente mesurables para controlar los
objetivos establecidos. El plan de retribución debería incluir y operativizar otros
objetivos que permitieran complementar a los propios de venta, como la
satisfacción del cliente, la retención de clientes, etc.
— El plan debe ser completo, pero lo más simple y claro posible. Los vendedores
deben poder entender perfectamente de qué manera van a ser retribuidos. De este
modo, se evitarán malos entendidos y se minimizará la probabilidad de incurrir en
conflictos.
— Se recomienda tener en cuenta el hecho de que las labores más relacionales y
basadas en la retención a largo plazo de los clientes no suelen reportar resultados

278
 en las primeras fases de contacto. En estos primeros momentos, con el fin de
recompensar el esfuerzo realizado, conviene recurrir a una mayor compensación
fija, frente a otras variables como las comisiones, aunque dicho esfuerzo no se
haya traducido en un incremento pronunciado de las ventas.
— El plan de remuneración debe recompensar el trabajo realizado por los mejores
vendedores. Retribuir en mayor medida a los mejores vendedores puede resultar
más eficiente que optar por retribuciones equitativas que puedan conducir a un
estado de desmotivación por su parte, disminuyendo así su efectividad.
— El sistema debería no sólo ser capaz de diferenciar a los mejores vendedores, sino
además ofrecer vías de mejora a aquellos que no han podido llegar a los resultados
deseados. Ello puede suponer un elemento motivador para el empleado, al hacerle
ver que la empresa está dispuesta a poner de su parte para que éste pueda mejorar
sus prestaciones.
— Relacionado con lo anterior, tener un clima de competición directa entre los
vendedores no es lo más recomendable para la empresa. Hay que orientar al
personal de ventas hacia el cliente final como vía para obtener los mejores
resultados.
— En el diseño del plan no sólo se debe incentivar la actividad comercial de venta
del empleado, sino también otras labores que aporten valor al cliente. De esta
manera, la función del vendedor no se centrará únicamente en el cierre de la venta,
sino que también será importante fomentar la fidelización del cliente. Por esta
razón es necesario que los resultados del vendedor se valoren en el largo plazo,
pues muchos optan por construir una relación con los clientes de una manera más
progresiva, sin obtener resultados excelentes en el corto plazo.
— El plan de retribución, una vez aprobado y puesto en marcha, debe presentar cierta
estabilidad y continuidad. Si bien es cierto que hay que controlar la evolución de
los vendedores e intentar adaptar el plan de remuneración a sus condiciones
específicas, cambios demasiado frecuentes podrían llevar a dificultades en su
comprensión y seguimiento.

En general, se han ofrecido algunos puntos de reflexión previos a la elaboración del

plan de retribución, pudiendo intuir que se trata de una tarea compleja y laboriosa. Por
una parte, tiene importantes implicaciones en el presupuesto de la empresa, por lo que
deberá tratarse con cautela, asegurándose que no se sobrecarga desde el punto de vista
financiero. Sin embargo, la fuerza de ventas representa, en muchos casos, la principal
fuente de ingresos, por lo que mantener al personal motivado puede ser un factor
determinante. Por otro lado, su desarrollo conlleva valorar el hecho de que el personal de
ventas presenta necesidades distintas a nivel personal y profesional, así como parte de un
grupo de trabajo. Por tanto, la realización de un análisis previo a la elaboración del plan
puede ayudar a tomar las decisiones más acertadas y a proponer los sistemas más

279
adecuados.

9.6. TÉCNICAS DE REMUNERACIÓN

Aunque no hay unanimidad al respecto, muchos autores son de la opinión de que el

empleo de retribuciones económicas es el elemento de motivación más efectivo y
apreciado por el empleado de ventas (Wiese y Coetzee, 2013). Sobre esta idea surge un
nuevo debate en la literatura a la hora de establecer las proporciones más adecuadas
entre la parte fija y variable, con tal de que la retribución mantenga motivado al
vendedor. En este sentido, podemos encontrar diversos tipos de retribución combinados
con múltiples fórmulas (figura 9.3). A continuación se exponen las principales partidas
utilizadas a la hora de componer el sistema de retribución del vendedor.

9.6.1. Sueldo fijo

Se trata de una masa salarial de cuantía constante percibida por el vendedor de forma
periódica, por lo que suele ser muy valorado por los vendedores más conservadores y
con aversión al riesgo. Por lo general, puede representar una única parte del sueldo, la
mayor parte o incluso una parte menor.

280
 Figura 9.3. Tipos de retribución más utilizados.

El primero de los casos, relacionado con la totalidad del sueldo como parte fija, se
recomienda en aquellos casos en los que se persigue el logro de objetivos estratégicos
que no están relacionados con el volumen de ventas. Igualmente, esta sería la opción más
adecuada en casos donde la consecución de resultados se contemple en el largo plazo, y
en los que la contribución del vendedor sobre el resultado no pueda concretarse con
claridad.
Por su parte, el uso de sueldos en los que la mayor parte del sueldo es fija suele darse
en situaciones en las que se busca generar seguridad y confianza en el empleado. Puede
ser el caso en el que se produce una nueva incorporación en la plantilla y se necesita un
tiempo de adaptación por parte del empleado. También se suele utilizar en el
lanzamiento de nuevos productos o la incursión en nuevos mercados o territorios,
situaciones en las que es necesario un período de aprendizaje y una labor comercial
intensa antes de empezar a obtener resultados.
El tercer caso sería cuando la parte fija es menos importante que la variable. En
general, con este tipo de retribución se busca relacionar de una forma estrecha el
esfuerzo y los resultados obtenidos con el salario recibido por el vendedor. Se suelen
utilizar para aumentar la productividad del equipo comercial. Con esta tipología de
salario, la empresa consigue ajustes más rápidos ante fluctuaciones del mercado,
convirtiendo costes fijos en variables. Sin embargo, son los que menor seguridad ofrecen

281
al vendedor desde un punto de vista financiero.
El uso de sueldos fijos como mecanismo de remuneración del vendedor lleva
implícito una serie de ventajas e inconvenientes a considerar.
Prestando atención a sus ventajas, a nivel de gestión, el sueldo fijo presenta una clara
ventaja frente a las partes variables, pues es mucho más fácil de programar y de
administrar. En este sentido, la realización de previsiones en los pagos y de estimaciones
financieras anticipadas se simplifica de forma considerable.
Otra de las ventajas asociadas a la decisión de optar por asalariados con sueldo fijo es
que la empresa tiene una mayor flexibilidad para poder destinar a sus vendedores a
realizar tareas y actividades que, aun siendo fundamentales para el logro de los objetivos
estratégicos de la empresa, se alejan de la propia consecución de ventas en el corto plazo.
Nos referimos, por ejemplo, a tareas orientadas a mejorar la calidad de la relación con el
cliente, el desarrollo de investigaciones de mercados, el servicio postventa, la formación
u otras cuestiones promocionales o de representación. La labor del vendedor en estas
tareas será de especial interés en productos intensivos en tecnología o en servicios de
elevada complejidad y tecnicidad.
En relación a sus inconvenientes, hemos de valorar el hecho de que, aunque
manteniendo unos gastos salariales constantes, la empresa podrá aumentar su
rentabilidad bruta en el caso de que se den incrementos en el volumen de ventas. En el
caso contrario, la empresa se verá claramente perjudicada. Las disminuciones en la cifra
de ventas, sin que se produzcan bajadas en los salarios de los vendedores, conllevarán
una significativa reducción de la rentabilidad bruta lograda por la empresa.
Otra desventaja se corresponde con la dificultad por parte del vendedor de asociar su
sueldo con la consecución de objetivos concretos, disminuyendo de esta manera la
función motivadora asociada al salario.

9.6.2. Comisión

La comisión representa una parte de sueldo variable que depende del nivel de
resultados obtenidos por el vendedor, generalmente medido a través del volumen de
ventas logrado. Partiendo de esta idea, la empresa puede optar por distintas opciones
atendiendo a dos criterios: el tipo de comisión utilizada (fija o variable) y la proporción
que ésta representa respecto al sueldo del empleado (desde su totalidad hasta una mínima
parte).
En relación al tipo de comisión utilizada, puede tratarse de un porcentaje fijo sobre el
volumen de ventas realizado, o pueden utilizarse porcentajes crecientes o decrecientes
según el volumen conseguido. En este último caso la empresa deberá tener especial
cuidado, pues se llegará a un punto en el que mayores esfuerzos por parte del vendedor
no se verán incrementados en remuneración en la misma proporción. Esta circunstancia
puede llegar a desmotivar al vendedor y llevarle a un estado de frustración personal.

282
 Respecto a la proporción del sueldo que suele asociarse a comisiones, puede variar
sustancialmente. Tal y como ocurría con el caso del sueldo fijo, existe la posibilidad de
que la empresa opte por un sueldo compuesto únicamente por comisiones. Este sistema
podría ser adecuado enfocado a los vendedores más agresivos con mayor orientación
transaccional. Suele darse en situaciones en las que la empresa busca recuperar las
ventas de un territorio o mercado en un momento determinado y, por tanto, se
relacionaría con operaciones asociadas al corto plazo vinculadas a la consecución de
objetivos muy marcados. El uso de esta modalidad supone la puesta en un segundo plano
de otras funciones no puramente comerciales, como son las funciones de apoyo y de
fidelización del cliente.
Una alternativa distinta es la de utilizar las comisiones como complemento del sueldo
fijo del vendedor, con el fin de motivarlo y recompensarlo en base a su esfuerzo diario.
En efecto, el hecho de ver incrementados los ingresos netos mensuales será fuente de
motivación, especialmente para los vendedores más sensibles a los temas económicos.
Nuevamente encontramos ciertas ventajas e inconvenientes asociados al uso de las
comisiones en la fijación de los salarios del vendedor.
La principal ventaja reside en el carácter motivador que lleva implícita esta técnica.
Adicionalmente, en situaciones en las que la empresa ve disminuidas sus ventas, el uso
de remuneraciones del empleado en base a comisiones conducirá a bajadas en los costes
salariales de la empresa, por lo que suele utilizarse en épocas de recesión o de
inestabilidad en los mercados.
Por contra, y como inconveniente relacionado con su uso, en momentos en los que la
empresa consiga incrementar su volumen de ventas ésta sufrirá importantes aumentos en
su gasto salarial.
Además, el cálculo, la previsión y la gestión de los salarios por parte de la empresa
serán más complejos, ya que éstos estarán sujetos a variaciones cada mes y para cada
vendedor. Además, la empresa perderá control sobre las actividades de los vendedores y
sobre el cumplimiento de los objetivos relacionales a largo plazo. Este tipo de incentivos
puede llevar a los comerciales a un enfoque centrado en la transacción y en el corto
plazo, teniendo efectos adversos en etapas posteriores, asociadas al fortalecimiento de la
relación con el cliente.

9.6.3. Primas

Las primas son complementos salariales de tipo económico y de naturaleza variable

que suelen ir ligados al cumplimiento de determinados objetivos estratégicos fijados por
la empresa. Aunque en ocasiones estos objetivos son de carácter cualitativo, lo más
frecuente es que se utilicen de forma combinada, incluyendo tanto objetivos
cuantitativos como cualitativos. Algunos ejemplos de objetivos cuantitativos serían el
volumen de ventas, el número de pedidos o la cuota de mercado alcanzada. Por su parte,

283
el nivel de satisfacción del cliente o los índices de fidelidad serían ejemplos de objetivos
cualitativos.
Es necesario que el sistema de primas sea estimulante para el empleado, a la vez que
alcanzable, para mantener el carácter motivador. Fijar bajos niveles de consecución en
los objetivos para acceder a las primas (menor al 50-60% del objetivo establecido)
carecerá de capacidad estimulante. Sin embargo, fijar niveles extremos para poder lograr
la prima establecida por la empresa, como alcanzar el 100% del objetivo, puede conducir
a la misma desmotivación de la fuerza de ventas, al ser percibido como un hito
inalcanzable. Por esta razón se suele recomendar optar por niveles de consecución
estratificados (por cuotas) a partir del 70 o 75% del cumplimiento de los objetivos
establecidos. Es decir, si no se llega al 70% del objetivo fijado no se cobraría prima
alguna, y a partir de este punto podrían obtenerse cantidades fijas por cada tramo
alcanzado (por cada 10 puntos porcentuales, por ejemplo).
La principal ventaja de este método es que la empresa se asegura de que sus
vendedores trabajan en pro de conseguir los objetivos estratégicos marcados, lo cual es
de gran importancia si pensamos en el largo plazo.
Por contra, de forma similar a como ocurría con las comisiones, este sistema añade
complejidad al cálculo y a la gestión de los sueldos de los empleados, siendo las
previsiones de tesorería más variables e inestables.

9.6.4. Otros sistemas

Pueden emplearse otros sistemas para remunerar económicamente al personal de

ventas. Los más comunes son los premios por ventas o los concursos de ventas. Se trata
de fórmulas de remuneración ligadas, generalmente, a objetivos muy concretos para
momentos puntuales. Por tanto, se suelen realizar con un horizonte a corto plazo y
pudiendo estar relacionados con objetivos y recompensas personales, de varios grupos de
vendedores (por zonas, categoría de producto, etc.) o para todos los vendedores en su
conjunto. En este sentido, el uso de estos métodos alternativos requerirá de un diseño
pormenorizado de los mismos, con tal de preservar la cohesión del grupo. Para ello, los
objetivos del premio o concurso deben estar claramente definidos, y nunca se desviarán
de la línea estratégica mantenida por la empresa.
Por otro lado, y con el fin de garantizar la transparencia, objetividad e igualdad de
oportunidades entre los vendedores participantes, se deben establecer magnitudes de
medición que sean razonablemente alcanzables por todos los vendedores y que sean
equitativas entre ellos (teniendo en cuenta la posible heterogeneidad existente dentro la
empresa, en base a las particularidades y asimetrías asociadas a las distintas zonas o
productos).
Finalmente, hay que establecer mecanismos de supervisión y control para evitar
comportamientos oportunistas por parte de los vendedores que puedan perjudicar al

284
equipo de ventas.
Aunque no hay una regla general válida para todos los casos, en la actualidad se
tiende a utilizar planes de remuneración combinados. Se trata de incorporar al sistema de
remuneración del vendedor una parte salarial fija complementada con comisiones,
primas y otros incentivos. Con esta combinación se logra cierta flexibilidad sin que se
produzca un deterioro sustancial de la seguridad percibida por el empleado. Estos planes
combinados suelen garantizar unos ingresos mínimos estables para el vendedor, lo que le
ayudará a planificarse a nivel financiero. Del mismo modo, la empresa mantendrá
estable parte del gasto salarial, aminorando la parte fija a asumir.
El uso de estos sistemas combinados, además, permite vincular al vendedor con el
cumplimiento de objetivos de distinta naturaleza y alcance, tanto estratégicos como
operativos. El salario fijo o las primas pueden asociarse a objetivos relacionales de
carácter cualitativo y asociados con el largo plazo, mientras que las comisiones y los
concursos pueden contemplar objetivos relacionados con los resultados de las ventas en
el corto plazo. Con ello se pretende establecer un sistema de incentivos lo más completo
y compensado posible.

9.7. NUEVAS TENDENCIAS EN LA MOTIVACIÓN Y LA

REMUNERACIÓN DE VENTAS

En la actualidad, las empresas se encuentran trabajando en un entorno global, bajo

una intensa presión económica y una incertidumbre elevada. Este hecho hace que los
objetivos a corto plazo ganen en importancia, debido a la necesidad de mantener la
viabilidad económica de la organización. Por ello, muchas empresas recurren al análisis
de los flujos netos de caja como indicadores válidos a la hora de obtener información
acerca de la capacidad de supervivencia de la empresa. Sin embargo, la mayoría de las
empresas son conscientes de que el planteamiento único de estos objetivos financieros
asociados al corto plazo no aseguran la competitividad de la empresa en el largo plazo.
Por esta razón, los anteriores objetivos deben completarse con otros adicionales que
remarquen el interés de la empresa en aspectos como la satisfacción del cliente y la
generación de lazos relacionales provechosos y estables en el tiempo.
Por otro lado, la globalización ha propiciado que muchas empresas tengan
departamentos de ventas internacionales. Este carácter internacional requiere a las
empresas el tener que adaptar los planes de incentivos y remuneración a aspectos
culturales, políticos o incluso legales que pueden ser diferentes entre unos países a otros.
En este sentido, la dirección de ventas debe ser capaz de desarrollar un plan de
incentivos donde se recojan las diferentes particularidades y condicionantes de los
vendedores y que, a la vez, tenga un efecto motivador sobre el departamento de ventas
en su conjunto.

285
 Adicionalmente, cada vez se están introduciendo más incentivos a nivel grupal, que
incluyen a las distintas funciones que dentro del departamento de ventas contribuyen, de
una forma u otra, a que se consiga la venta por parte del cliente. En este caso se suele
considerar no sólo a los vendedores de forma individual, sino también a otros
compañeros del equipo encargados de labores de apoyo, como la administración y la
gestión de pedidos. Este tipo de planes son especialmente indicados para empresas
intensivas en tecnología, ya que la venta de un producto o servicio, en muchos casos,
requiere de un sistema organizativo complejo donde participan, además del vendedor,
toda una serie de técnicos de apoyo. Es importante que la empresa valore el hecho de
que es la motivación de todo este equipo en su conjunto la que determinará tanto el
proceso de venta como el nivel de satisfacción alcanzado por el cliente.
En base a los razonamientos anteriores, podemos decir que las principales tendencias
en las políticas de motivación y de remuneración de la fuerza de ventas en la actualidad
se centran en un mayor énfasis en los objetivos estratégicos de la empresa, así como en
la formulación de planes de incentivos adaptados a departamentos de ventas globales o a
equipos de ventas internacionales, que tratan de incentivar al vendedor a desarrollar
lazos relacionales con los clientes. En efecto, el desarrollo del marketing relacional o de
servicios en ámbitos de actuación globales ha llevado a las empresas a tomar consciencia
de que no se pueden descuidar los objetivos estratégicos (asociados a la satisfacción,
confianza y lealtad del cliente) si se quieren mantener en el largo plazo.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

Maquisa S.L., es una empresa dedicada a la fabricación, adaptación, instalación y

mantenimiento de maquinaria cerámica. Se encuentra ubicada en Castellón, en pleno
centro del distrito industrial cerámico más importante a nivel nacional. La empresa
fue creada a principios de los años 80, y en los tiempos más favorables, entre 2005 y
2008, llegó a tener una plantilla total de alrededor de 90 empleados. De ellos, 65
ocupaban puestos técnicos, siendo el resto puestos de dirección, departamento
comercial, compras, financiero, contable, recursos humanos y otro personal de apoyo
(almaceneros, transportistas, limpieza, etc.). Uno de sus puntos fuertes es la tecnicidad
de sus empleados, ya que se trata de una plantilla con mucha experiencia en el sector,
capaz de realizar grandes montajes completamente adaptados, así como de ofrecer un
servicio de reparación y mantenimiento especializado. Su buen hacer a lo largo de los
años le ha otorgado una buena imagen en el sector, lo que le confiere cierta posición
de ventaja frente a otros rivales. Además, el equipo comercial siempre se ha mostrado
muy cercano y dispuesto a la hora de recibir cualquier consulta o atender cualquier
reclamación o anomalía que se haya podido detectar.
Sin embargo, la crisis económica que empieza en 2008 supone un fuerte descenso

286
en las ventas del sector cerámico. Muchas empresas fabricantes, incluso de tamaño
considerable y de gran tradición, se han visto abocadas al cierre de sus plantas
productivas. Por su parte, la mayoría de las empresas que han logrado sobrevivir han
tenido que reducir sus niveles de actividad para así reducir sus costes.
Como es lógico, las ventas de Maquisa se han visto drásticamente reducidas. Ya no
llegan grandes pedidos a las líneas de fabricación, como antes, y apenas se reciben
contratos de mantenimiento, pues muchas empresas fabricantes intentan internalizar
esas funciones formando empleados ya en plantilla. Ante este panorama, Maquisa
pone en marcha una estrategia de contención del gasto, reduciendo la plantilla a 50
trabajadores. Además, también se han aplicado reducciones salariales a todos los
empleados, provocando un clima laboral no muy favorable.
En cuanto al departamento de ventas, está formado por un director de ventas, el Sr.
García, y cinco vendedores. El Sr. García, de 62 años, está agotando su etapa
profesional en la empresa. Casado y con una hija de 30 años emancipada, el Sr.
García sufrió una crisis cardiorrespiratoria hace dos años, por lo que le prescribieron
aislarse de entornos asociados a una elevada tensión emocional. Los vendedores se
ocupan personalmente de diferentes cuentas de clientes según éstas se van generando.
Es decir, no hay un reparto por zonas, distritos, productos, etc., sino que cada uno
capta sus clientes e intenta mantenerlos a lo largo del tiempo. El vendedor estrella se
llama Amador y tiene 41 años. Casado y con un hijo de 4 años, es una persona
inteligente, aplicada y con don de gentes. Por sí mismo, Amador es capaz de atender y
mantener al 45% de los clientes de la empresa. Sin formación específica en ventas,
aprovecha sus conocimientos técnicos y sus dotes comerciales para desempeñar de
forma eficiente su trabajo. Un segundo vendedor, Carlos, de 26 años, soltero y con
residencia en casa de sus padres, llegó a la empresa hace cuatro años procedente de
una empresa proveedora. No presta gran interés por su trabajo ni por los resultados
logrados, y suele ocupar su tiempo más en cuestiones de ocio que en tratar de
incrementar sus cifras de ventas. Un tercer comercial se llama también Carlos, tiene
28 años, y es hijo del presidente de la compañía. Casado y sin hijos, dejó sus estudios
de Bachiller para incorporarse a la empresa de su padre. Su objetivo a medio plazo es
llegar a dirigir Maquisa una vez se haya jubilado su padre, para lo que quedan 8 años.
Acostumbrado a ser el «hijo del jefe», sin realizar grandes esfuerzos ni destacar en
cuanto a su habilidad comercial, goza de grandes privilegios que otros compañeros no
disfrutan (coche de empresa para uso personal, posibilidad de invitar a comidas o
cenas a clientes, el doble de vacaciones que el resto, días libres, etc.). El objetivo
inmediato de Carlos es hacerse con el puesto de director de ventas una vez el Sr.
García se jubile. Finalmente se encuentran Toni e Iván, dos jóvenes licenciados de 21
y 22 años que, sin experiencia previa, se incorporaron al departamento comercial hace
menos de un año para cubrir dos bajas. Se pretende que desarrollen funciones de
apoyo en el departamento y que ayuden en la labor de recuperación de las ventas

287
 perdidas con la llegada de la crisis.

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. Teniendo en cuenta las características de la empresa y la situación

en la que se encuentra, ¿serías capaz de proponer algunos objetivos estratégicos a la
dirección de ventas para el largo plazo? ¿Y tácticos para el corto plazo?
Pregunta 2. Según la información que se ofrece en el caso, ¿crees que se
encuentran con la suficiente motivación para realizar su trabajo de manera
adecuada?
Pregunta 3. A partir de los perfiles elaborados en la pregunta anterior, ¿serías
capaz de inferir las principales necesidades y aspiraciones de cada vendedor?
¿Encuentras algún punto de choque o de conflicto entre los intereses de cada uno?
¿Qué propondrías para solucionarlo como director de ventas?
Pregunta 4. ¿Qué tipoa de sistema de incentivos recomendarías para cada uno
de los vendedores de Maquisa? ¿Crees que debería estar más orientado al resultado
personal, o al del equipo en su conjunto?
Pregunta 5. Teniendo en cuenta la situación actual de la empresa, si tuvieras
que diseñar un sistema de retribución para el equipo comercial, ¿cómo lo
plantearías?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. ¿A qué nivel se origina la motivación del empleado de ventas?

a) Interno.
b) Externo.
c) Interno y externo.
d) Depende de la formación de cada uno.

288
2. Indica con qué términos se asocia el concepto motivación.

a) Sueldo fijo y comisiones.

b) Incentivos y recompensas.
c) Voluntad e interés.
d) La motivación se asocia a los buenos vendedores.

3. ¿Cuál de estos elementos contribuye a la motivación del vendedor sin formar parte
del sistema retributivo?

a) Un viaje de ocio con gastos pagados.

b) Un plan de pensiones.
c) Un seguro de salud.
d) El liderazgo del director de ventas.

4. ¿Cuál sería la labor previa al desarrollo del plan de incentivos?

a) Comprobar que hay fondos para pagar las comisiones y demás.

b) Averiguar las necesidades y aspiraciones de los empleados.
c) Realizar un análisis de mercado potencial.
d) Establecer un incentivo base para el director de ventas.

5. ¿Qué tipo de incentivos están más relacionados con el sentimiento de logro

personal?

a) Incentivos financieros directos.

b) Incentivos no financieros.
c) Incentivos financieros indirectos.
d) Una nómina elevada.

6. ¿Qué entendemos por incentivos intrínsecos?

a) La confianza depositada en el vendedor por parte de la dirección.

b) Los gastos de representación.
c) Los propios del puesto de trabajo y las tareas desempeñadas.
d) Retribuciones en especie.

7. ¿Cuál de estos incentivos no es de naturaleza financiera?

a) Pago de cursos de formación.

b) Viajes y vacaciones pagadas.
c) Seguro médico.

289
 d) Retribuciones en especie.

8. ¿Qué factores pueden condicionar la efectividad o la conveniencia de utilizar un

sistema de incentivos u otro?

a) Los fondos disponibles para el sistema.

b) Los objetivos a corto plazo.
c) Los factores extrínsecos.
d) La experiencia laboral del vendedor.

9. ¿Qué incentivo financiero preferirán los vendedores con menor aversión al riesgo?

a) Sueldo fijo.
b) Comisiones.
c) Planes de pensiones.
d) Coche de empresa.

10. ¿Qué tipos de objetivos permiten contemplar los sistemas de retribución

combinados?

a) Objetivos coyunturales.
b) Objetivos generales.
c) Objetivos estratégicos y operativos.
d) La satisfacción del cliente.

Solución

1 c); 2 c); 3 d); 4 b); 5 b); 6 c); 7 a); 8 d); 9 b); 10 c)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Por qué crees que es tan compleja la motivación humana? ¿Qué factores crees que
son los más valorados a nivel laboral?
2. Argumenta tu preferencia por un sistema de incentivos (financieros vs. no
financieros) en una época de profunda crisis económica.
3. ¿En qué medida crees que los factores culturales y personales del vendedor pueden
llegar a condicionar la efectividad de un sistema de incentivos?
4. ¿Crees que deben cobrar más los buenos vendedores, o que un sistema de
retribución debería fomentar la igualdad entre compañeros?
5. Imagina que trabajas en una empresa como vendedor/a de productos cosméticos.

290
 ¿En qué medida actuaría, en tu caso, como elemento motivador el hecho de que tu
empresa lleve una conducta ética y manifiestamente comprometida a nivel social?

TÉRMINOS CLAVE

— Motivación humana. — Motivación intrínseca.

— Retener talentos.
— Análisis del cliente.
— Necesidades humanas.
— Entornos de crisis.
— Rendimiento del vendedor.
— Satisfacción del empleado.
— Motivación extrínseca.
— Incentivos no financieros.
— Incentivos financieros directos.
— Incentivos financieros indirectos.
— Retribución de vendedores.
— Planes combinados.

BIBLIOGRAFÍA
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292
 10
Gestión del territorio y de las rutas

El objetivo del capítulo 10 es tratar el tema de la gestión del territorio y de las rutas
de los vendedores, aspecto que también forma parte de las responsabilidades de la
dirección de ventas. Para ello se define el concepto de territorio y sus dimensiones, se
introduce el diseño de las rutas a seguir por un vendedor, y se finaliza con una revisión
de la aportación que las nuevas tecnologías pueden hacer a la gestión del territorio y de
las rutas.

10.1. CONCEPTO DE TERRITORIO

El objetivo de la delimitación de territorios es la asignación de un grupo homogéneo

de clientes actuales o potenciales a un determinado vendedor, con el fin de que las
transacciones comerciales puedan realizarse de la forma más eficiente posible.
Para un correcto funcionamiento, toda compañía debe delimitar sus áreas o zonas
geográficas en función de su ámbito de actividad. Así, por ejemplo, en el caso de una
empresa multinacional se podría realizar una división por países. Por su parte, para una
empresa nacional podría dividirse el territorio por comunidades autónomas o provincias.
Incluso en el caso de empresas de ámbito más local, podríamos valorar unidades más
específicas como pueden ser las localidades o los barrios.
Esta división del territorio se basa en el hecho de que cada territorio posee unas
características y particularidades distintas, por lo que la empresa no puede asumir que
todos los territorios en los que opera son uniformes. Es por esta razón que los esfuerzos
varían en función de los requerimientos que cada uno de ellos demanda. Mientras que
algunos territorios son difíciles de cubrir y requieren de mayores inversiones por parte de
la empresa, en otros las transacciones se realizan sin necesidad de grandes esfuerzos. El
objetivo, en este sentido, debe ser el de buscar la optimización de los territorios a través
de la normalización de los gastos, compensando de esta manera las diferencias entre las
zonas abarcadas.
En general, las políticas de división territorial emprendidas por la empresa suelen
conllevar una serie de ventajas, que son relevantes tanto en el proceso de interacción
entre clientes y vendedores como para la propia empresa en términos de gestión. A

293
continuación se detallan algunas de las principales ventajas relacionadas con la
organización territorial:

— Mejora la información sobre el mercado y la competencia, permitiendo establecer

objetivos de venta más precisos.
— Desde el punto de vista del vendedor, permite equilibrar la carga laboral del
equipo de ventas y mejorar sus acciones.
— Respecto a la gestión de la compañía, mejora el control de los resultados y la
planificación de las actividades.
— Repercute en la atención al cliente, lo que influye positivamente en una mayor
satisfacción sobre el cliente final.
— Al enfatizar el rol de responsabilidad sobre un área, las divisiones territoriales
actúan como motivadores para el vendedor.

Sin embargo, a pesar de que se postula como la opción más común, ¿los territorios
únicamente se definen en base su ubicación geográfica? La realidad es que no. De hecho,
los territorios pueden ser definidos por un amplio abanico de posibilidades, como puede
ser la propia ubicación geográfica, pero también el tipo de producto, el tipo de cliente,
por la función de venta o incluso arbitrariamente:

— Organización geográfica: Cada vendedor es responsable de una zona geográfica

específica dada. Las ventajas de este tipo de organización territorial radican en la
reducción de los tiempos de traslado entre visitas y la existencia de un único
vendedor asignado al área; ambos factores reducen el coste asociado al territorio.
Sin embargo, la falta de especialización de los vendedores puede suponer una
desventaja. Se trata de un criterio muy utilizado en empresas pequeñas o con
estructuras poco complejas.
— Organización por productos: Cada vendedor se especializa en un determinado
producto, conociendo en detalle sus atributos y aplicaciones, logrando satisfacer
así las necesidades de información del cliente a lo largo de las distintas fases de la
venta y postventa. Este criterio permite al director de ventas controlar fácilmente
el esfuerzo de ventas por tipo de producto. Sin embargo, los vendedores de
diferentes líneas pueden ser asignados al mismo cliente en caso de que la venta
esté compuesta por varios tipos de producto, y esto genera confusión en el mismo.
Se trata de un criterio utilizado en grandes empresas con variadas líneas de
productos.
— Organización por clientes: Cada vendedor se especializa en un tipo de cliente,
permitiendo al mismo conocer en profundidad sus necesidades. Esto permite que
surjan ideas innovadoras sobre los productos o servicios desde la misma relación
entre el cliente y el equipo de ventas. Sin embargo, con este criterio de
organización territorial aumentan los costes, al tener que disponer de varios

294
 vendedores en una misma zona geográfica para atender a los distintos tipos de
clientes existentes. Se trata de un criterio muy útil cuando se penetra en mercados
poco explorados.
— Organización por función de venta: Cada vendedor se especializa en una en una
función de venta, ya sea informar sobre los productos o servicios, cerrar la venta o
atención postventa. Se trata de un criterio útil en base a la especialización que se
genera en los vendedores. Sin embargo, aumentan también los costes y la
confusión entre los clientes, al igual que sucedía en la organización por productos.

Ahora bien, es cierto que existe gran cantidad de criterios de organización territorial,
pero la organización geográfica es uno de los criterios más utilizados entre las empresas.
Por este motivo, presentamos a continuación un intuitivo método desarrollado por Philip
Kotler (1973) exponiendo cómo se puede realizar en la práctica la asignación territorial
bajo este criterio (véase la figura 10.1).
En primer lugar se debe seleccionar la unidad geográfica básica. Esta unidad
representará la zona geográfica más elemental para la configuración de ventas, por lo
que debe ser de menor tamaño que el territorio. Sobre esta unidad debemos disponer
información estadística regular para la actualización de la misma. Ejemplos de unidades
geográficas básicas son ciudades o códigos postales.
A continuación se debe estimar el potencial de ventas de cada unidad, entendiendo
por potencial de ventas el número máximo de unidades de producto que podrían
venderse realizando el mayor esfuerzo de marketing posible. Si nos encontramos con el
caso de ser un bien de consumo, estaría relacionado con el poder adquisitivo de las
familias o el gasto medio por habitante, y para un bien industrial el número de empresas
existentes en la unidad. Generalmente, el índice de capacidad de compra del municipio o
la ciudad es la mejor medida para poder estimar el potencial de ventas. Este dato suele
ser recogido en la mayoría de anuarios económicos publicados por instituciones tanto
públicas como privadas.
Finalmente, se debe asignar a los vendedores a las distintas áreas geográficas. La
estrategia por excelencia en esta fase es el establecimiento de territorios de igual carga
de trabajo, asignando un vendedor por zona que será el responsable de las ventas de
todos los productos o servicios de la empresa en dicha zona.

295
 Figura 10.1. Etapas de la organización geográfica del territorio de venta.

Así pues, una vez definido el criterio sobre el que se va a estructurar el territorio, la
empresa debe pensar cuál es la política de segmentación de mercado que mejor se
adecúa a su producto o servicio, pues ésta determinará la estrategia de cobertura de
mercado sobre la que se pretende distribuir el mismo. Esta estrategia de cobertura puede
ser intensiva, selectiva o exclusiva, atendiendo al mayor o menor grado de accesibilidad
al producto, y de ella dependerá directamente la dimensión de la fuerza de ventas:

— Estrategia de cobertura intensiva: la empresa busca que el producto o servicio se

encuentre disponible en el mayor número de puntos de venta posible con el
objetivo de maximizar la disponibilidad del mismo. Está diseñada para impulsar
las ventas, gracias a la facilidad con la que el consumidor puede acceder a la
compra del producto. Sin embargo, el elevado número de intermediarios en el
ámbito minorista hace necesaria la existencia de mayoristas, lo que conlleva una
importante pérdida de control por parte del productor o fabricante. Es la estrategia
utilizada en los productos de compra corriente o de conveniencia, como el pan, ya
que requieren una escasa planificación y esfuerzo, así como una baja implicación
por parte del cliente. En este tipo de productos, si el consumidor no encuentra el
producto cambiará de marca, pero no suele cambiar de establecimiento.
— Estrategia de cobertura selectiva: la empresa busca que el producto o servicio se
distribuya en un número de puntos de venta inferior al disponible. Se seleccionan
unos puntos de venta concretos con el objetivo de diferenciar el producto en base a
alguno de sus atributos, ya sea la calidad, la exclusividad o el diseño. Es la
estrategia utilizada en los productos de compra reflexiva, es decir, productos de
compra menos frecuentes, con mayor planificación y esfuerzo por parte del
cliente, al existir mayores diferencias entre marcas en cuanto a precio, calidad y
diseño (ropa, electrodomésticos, muebles, etc.). En este caso, el cliente está
dispuesto a invertir un tiempo antes de realizar la compra.
— Estrategia de cobertura exclusiva: la empresa busca que el producto o servicio se

296
 encuentre disponible en un único punto de venta, con la finalidad de controlar de
manera directa la distribución del mismo, así como colaborar estrechamente con el
intermediario. Es la estrategia utilizada en los productos de lujo, en los que el
fabricante desea diferenciar su producto en base al prestigio o la alta calidad. Para
este tipo de productos existe poca comparación, pues el cliente compra aquello
que le gusta y busca directamente al vendedor que lo distribuye.

En base a los anteriores criterios, la empresa debe ser capaz de proceder a la

definición de su territorio. Esta definición debe garantizar una correcta configuración
territorial, en la cual se simplifiquen las tareas y se den las condiciones para una mejor
planificación y control. Para ello, la empresa debería tener en cuenta una serie de
atributos básicos que se consideran deseables en la definición de los territorios, los
cuales se recogen en la figura 10.2.

Figura 10.2 Atributos deseables en la definición de territorios.

Sin embargo, la labor de definición de territorios no es sencilla. Los mayores errores

en los que suele incurrir la empresa al afrontar este proceso se basan en intentar abarcar
grandes regiones, lo cual conlleva consecuencias tanto en el coste asociado a la cobertura
de la zona como en la conducta de los vendedores en el desempeño de su actividad. En
concreto, éstos tenderán a evitar los desplazamientos continuos y se centrarán en los
grandes clientes ya establecidos. También existe el riego de generar frustración en el
vendedor, al no verse capaz de alcanzar ni controlar el territorio asignado.
Finalmente, conviene tener en cuenta que, en la actualidad, las empresas actúan en
mercados dinámicos y complejos sujetos a continuos cambios. En este sentido, es

297
posible que la distribución original de los territorios no sea permanente, debiendo ser
actualizada de forma periódi ca. Así, los cambios en los mercados requieren de cambios
en la gestión de los territorios. A este respecto, llevar a cabo una labor de control por
parte de la empresa resulta esencial con tal de garantizar el correcto funcionamiento de la
fuerza de ventas. Para ello, será importante realizar:

— Análisis periódicos del territorio, con ayuda del vendedor, para determinar si
existen nuevos clientes y si merece la pena realizar esfuerzos para conseguir llegar
a los mismos.
— Reuniones periódicas con los vendedores, inversión en su formación y
motivación.
— Revisiones de las cuotas de ventas, sin olvidar que la eficacia no necesariamente
implica eficiencia.

10.2. TERRITORIO Y NÚMERO DE VENDEDORES: EL MÉTODO DE

LA CARGA DE TRABAJO

Una vez establecidos los criterios para llevar a cabo la división territorial, la siguiente
fase en la planificación del equipo de ventas consiste en determinar la dimensión de la
fuerza de ventas.
La decisión sobre el número óptimo de vendedores se puede desglosar en dos
vertientes (Churchill et al., 2000). En primer lugar, el diseño de la estructura de la red de
ventas, decidiendo si estará formada por vendedores propios en plantilla de la empresa,
vendedores ajenos o una combinación de ambos tipos. Los vendedores en plantilla están
unidos a la empresa mediante un contrato laboral, mientras que los vendedores ajenos
trabajan en base un contrato mercantil, con una retribución principalmente variable en
función de la consecución de objetivos. Las principales diferencias entre ambos tipos de
vendedores se presentan en la tabla 10.1.

TABLA 10.1
Diferencias entre vendedores propios y vendedores ajenos

Vendedores propios Vendedores ajenos

Contrato laboral. Contrato mercantil.

Dedicación a tiempo completo. Dedicación a tiempo parcial.
Retribución mínima fija. Retribución principalmente variable.
Mayor control de su actividad. Menor control de su actividad.

La segunda vertiente (Churchill et al., 2000) es la determinación del número de

298
vendedores. Los vendedores representan un activo para la empresa, un tipo de activo que
lleva asociados unos costes relativamente elevados. De ahí la relevancia de delimitar el
número óptimo, componiendo una dimensión de la fuerza de ventas que permita alcanzar
los objetivos de ventas, al mismo tiempo que no haga incurrir en gastos excesivos. Uno
de los métodos más utilizados para la determinación del número de vendedores es el
método de la carga de trabajo. Este método se fundamenta en la realización de una
distribución equitativa de la carga laboral entre todos los integrantes del equipo de
ventas, de tal forma que partiendo de datos básicos sobre los clientes y su potencial de
compra podremos llegar a determinar el número de vendedores necesarios. El método de
la carga de trabajo está compuesto por seis fases (véase figura 10.3).

Figura 10.3. Etapas del método de la carga de trabajo.

En primer lugar, la clasificación de los clientes que componen el territorio en

diferentes categorías. Generalmente el criterio de clasificación es el volumen de ventas
asociado a cada uno de ellos. Imaginemos una empresa que cuente con 500 clientes en su
territorio comercial, clientes que podrían ser clasificados de la siguiente forma:

— Categoría A: Clientes con alto potencial, 100.

— Categoría B: Clientes con potencial medio, 150.
— Categoría C: Clientes con bajo potencial, 250.

En segundo lugar, determinar la frecuencia y la duración de las visitas a los clientes

dentro de cada categoría. Los datos se pueden obtener a través de las opiniones de la

299
dirección, o bien a través de la información obtenida y almacenada sobre el historial de
ventas. Siguiendo con el ejemplo anterior, imaginemos que la misma empresa estima que
los clientes de la categoría A requieren una visita cada dos semanas, la categoría B una
vez al mes y la categoría C una vez cada dos meses. Respecto a la duración, se estima
que la visita dure 60, 30 y 20 minutos respectivamente. Por tanto, el volumen de horas
de visita al año para cada categoría sería:

— Categoría A: 26 visitas al año × 60 minutos de duración = 26 horas.

— Categoría B: 12 visitas al año × 30 minutos de duración = 6 horas.
— Categoría C: 6 visitas al año × 20 minutos de duración = 2 horas.

A continuación hay que calcular la carga de trabajo total requerida para cubrir el
territorio. El volumen total del trabajo necesario para cubrir cada una de las categorías se
obtiene multiplicando el número de clientes que compone cada categoría por el número
de horas de visita al año. Finalmente se realiza el sumatorio de los resultados:

— Categoría A: 100 clientes × 26 horas = 2.600 horas.

— Categoría B: 150 clientes × 6 horas = 900 horas.
— Categoría C: 250 clientes × 2 horas = 500 horas.
— Total: 4.000 horas.

En cuarto lugar se debe determinar el número de horas de trabajo anuales de que

dispone cada vendedor, multiplicando el número de horas semanales de trabajo por el
número de semanas anuales trabajadas. Suponiendo que el número de horas semanales
de trabajo es 40, y que el vendedor trabaja un promedio de 47 semanas anuales
(excluyendo vacaciones, enfermedades, festivos, etc.): 40 horas semanales x 47 semanas
al año = 1.880 horas anuales.
En quinto lugar se debe dividir el tiempo disponible del vendedor por el tipo de tarea
realizada. Las tareas del vendedor no son exclusivamente de cara al cliente, sino que
también existe un elevado volumen de trabajo que no se basa en vender: asistencia a
reuniones, elaboración de informes, viajes o formación forman parte también de sus
actividades diarias. Siguiendo con el ejemplo anterior, supongamos que la distribución
del tiempo disponible es la siguiente:

— 40% dedicado a ventas = 752 horas anuales.

— 35% dedicado a trabajo de oficina = 658 horas anuales.
— 25% invertido en viajes = 470 horas anuales.

Finalmente, es preciso realizar el cálculo del número de vendedores necesarios para la

cobertura del territorio. La cifra se obtiene dividiendo el número total de horas que se
necesitan para atender a todo el mercado entre el número de horas de las que dispone un

300
vendedor para vender; es decir, calculando:

4.000 horas / 752 horas anuales dedicadas a ventas por cada vendedor = 5 o
6 vendedores.

Como se ha podido apreciar, el sencillo cálculo y comprensión del método de la carga

de trabajo lo convierte en una herramienta utilizada frecuentemente por las empresas.
Además, la información requerida para su obtención está disponible en toda empresa o
puede obtenerse sin grandes dificultades. Sin embargo, también deben ser destacadas
algunas de sus debilidades. En primer lugar, este método parte de la premisa de que
todos los vendedores son igual de eficientes; sin ir más lejos, aquellos vendedores que
operen en territorios geográficos de menos tamaño perderán menos tiempo en
desplazamientos, y eso hace posible dedicar más tiempo a la venta. También supone que
las ventas de cada una de las diferentes categorías requieren el mismo esfuerzo de venta,
pero que dos clientes de la misma categoría pueden responder de diferente forma a la
frecuencia de visita por parte del vendedor. Uno podría sentirse satisfecho con los
productos o servicios de la empresa, y otro podría estar dispuesto a aceptar una oferta de
la competencia si ésta aumentase la atención y frecuencia de visita. En definitiva, el
método de la carga de trabajo es una herramienta útil para calcular el volumen de la
fuerza de ventas, pero no debemos olvidar las limitaciones que presenta.

10.3. LOS ITINERARIOS DE VENTAS: LAS RUTAS

Una ruta de ventas es un itinerario formal que debe seguir el vendedor a la hora de
visitar a un determinado grupo de clientes actuales o potenciales dentro de un territorio.
Estos itinerarios se representan a través de mapas o listas que muestran el orden en el
que cada cliente debe ser visitado, aportando direcciones, nombres, recorridos con menor
kilometraje, puntos de repostaje, ubicación de restaurantes, etc. Se trata de un documento
sujeto a un continuo cambio, pues se dan alteraciones en cuanto a la entrada de nuevos
clientes y/o la salida de otros. De ahí la relevancia de mantenerlo constantemente
actualizado para evitar posibles errores o duplicidades.
Toda ruta debe intentar alcanzar una serie de objetivos. El cumplimiento de los
mismos es responsabilidad tanto de la compañía, en la fase más temprana de su
elaboración, como del vendedor, en su desarrollo e implementación diaria. Algunos de
los objetivos más importantes de la delimitación de rutas son:

— Minimizar el kilometraje y el tiempo en los desplazamientos del vendedor. El

tiempo que se invierte en llegar a los clientes es tiempo en el que no se está
vendiendo, por lo que aumenta el coste de la ruta.

301
 — Minimizar el tiempo entre las visitas. Su cumplimiento dependerá del grado de
dispersión y la distancia entre los clientes.
— Evitar la improvisación, duplicidad de visitas u olvido de clientes.
— Lograr una ubicación estratégica para los vendedores.
— Conseguir una atención adecuada en el momento adecuado: maximizar la atención
del cliente en la medida de lo posible.

Teniendo en cuenta que el objetivo básico de todo itinerario de ventas es aumentar el

número de visitas, denominamos rutero al documento que reúne de manera ordenada el
conjunto de rutas que un determinado vendedor utiliza. En el rutero de cada vendedor,
además, se pueden encontrar itinerarios diferenciados según el tipo de visita que se desee
llevar a cabo:

— Itinerarios de visita promocional. Buscan dar a conocer la empresa, sus productos

o servicios, condiciones de venta, promociones, etc.
— Itinerarios de visita de venta. Se asocian a planteamientos de venta, con el
objetivo de llegar al cierre en la misma visita.
— Itinerarios de visita de seguimiento. Se centran en el seguimiento de propuestas
realizadas sobre los clientes, el análisis de actuaciones de la competencia, etc.
— Itinerarios de visita de mantenimiento. Proporcionan atención al cliente,
profundizan en sus necesidades y estiman la posibilidad de realizar futuras
transacciones.

10.3.1. El diseño de las rutas

Una ruta correctamente diseñada es el resultado de un trabajo continuo y dinámico

sobre un amplio conjunto de variables que se encuentran relacionadas entre sí, de forma
que cualquier modificación en alguna de ellas afectará inmediatamente al resto. Así, por
ejemplo, una reducción temporal en la agilidad del sistema de logística y reparto
implicaría un aumento de la frecuencia de visita a los clientes, lo que podría causar
también una reducción del tiempo de visita a cada uno de ellos. En definitiva, se requiere
un esfuerzo constante, con tal de hacer frente a los acontecimientos internos o externos
que van a ir alterando el día a día del vendedor.
La figura 10.4 recoge las principales variables que deben ser objeto de análisis en el
diseño de una ruta, cada una de las cuales será tratada con mayor detalle en los próximos
apartados.

302
 Figura 10.4. Principales variables en el diseño de una ruta.

10.3.1.1. El número de clientes y su tipología

En la tarea de diseñar la ruta, el número de clientes que posee el itinerario resulta de

gran ayuda a la hora de realizar diversos tipos de estimaciones en torno a factores como:

— Estimar la carga laboral del vendedor. A este respecto, la situación idónea se da

cuando todos los vendedores poseen una carga laboral similar, que, al mismo
tiempo, de la posibilidad de alcanzar cifras de ventas también similares.
— La rentabilidad de la ruta. En la mayoría de casos, aquellas rutas que engloban a
un mayor número de clientes suelen ser las más rentables.
— El grado de madurez de la ruta. Una ruta en crecimiento consigue aumentar el
número de clientes de manera progresiva.
— Parámetros para la fijación de los objetivos de los vendedores y su repercusión en
la remuneración de los mismos.
— Parámetros para determinar las inversiones necesarias en cada ruta.

Por otro lado, es importante destacar que no debemos visitar a todo tipo de clientes
por el mero hecho de aumentar el número de visitas, pues incurriríamos en pérdidas
tanto en tiempo como en términos económicos. La clave para conseguir una buena ruta
se basa en la definición del tipo de cliente a visitar, esto es, en la creación de un perfil lo
más preciso posible del tipo de cliente objetivo. La selección del cliente objetivo
asociado a la ruta se basará en criterios específicos, tales como la ubicación, su potencial
de compra, su tamaño, su forma de negociar, etc. Para facilitar su introducción en los
sistemas de información comercial de la empresa convendrá codificarlos atendiendo a
estas prioridades.

10.3.1.2 La frecuencia de visita a los clientes

303
 Una de las cuestiones más complejas en la gestión de la ruta es el establecimiento de
la frecuencia de visita a los clientes. La opción de «ni por exceso, ni por defecto» podría
ser una de las ideas de partida sobre la que tomar decisiones en torno a este parámetro.
Así, un exceso de atención puede desembocar en una sensación de presión y/o malestar,
haciendo que la compra por parte del cliente finalmente no se realice. Por contra, una
escasa atención puede favorecer la capacidad de captación de la competencia sobre los
clientes y, por tanto, la consecución de la venta por parte de ésta.
Sobre esta idea de partida, la empresa decidirá aumentar o reducir la frecuencia de
visita sobre los clientes tomando en consideración los siguientes criterios:

— El potencial del cliente. Los clientes de mayor potencial deberán tener mayor
atención. En todo caso, este potencial deberá valorarse con el hecho de que ofrecer
una mayor atención al cliente requerirá de un equipo de ventas más completo, lo
que se traducirá en un incremento en los costes asociados al equipo de ventas.
— Los objetivos asociados al cliente. Si se trata de un cliente nuevo, el lanzamiento
de un producto nuevo o la solución de algún problema ocurrido, la frecuencia de
visita deberá aumentar.
— La frecuencia de visita de la competencia. Si la competencia realiza visitas
semanales y nosotros mensuales, el riesgo de perder la venta aumenta.
— La rotación de nuestro producto en el punto de venta. A mayor rotación, mayor
número de visitas, con tal de mantener al cliente informado en todo momento de
las últimas novedades.
— La capacidad logística de la empresa. A mayor tiempo de entrega de nuestros
productos, mayor frecuencia de visita por parte del equipo de ventas, como forma
de seguimiento y de muestra de interés sobre el cliente.

10.3.1.3. El tiempo dedicado a cada cliente

Teniendo en cuenta lo expuesto en los apartados anteriores, es evidente que en las

apretadas rutas de los vendedores se debe dedicar a cada cliente el tiempo estrictamente
necesario en relación a sus características. No debemos olvidar que el tiempo invertido
en cada cliente se traduce en coste asociado al mismo.
Es más, lo habitual es que el vendedor vea incrementada la presión para cumplir con
la ruta establecida conforme avancen los días, pues tenderá a acumular tareas pendientes
que lleven a disminuir su tiempo disponible. Es por esta razón que se debe conseguir
gestionar el tiempo en base al perfil e importancia de cada cliente que se integre en la
ruta. En este sentido, dentro del itinerario el vendedor se encontrará con visitas que
generen altos resultados, mientras que otras visitas, también necesarias, presentarán
bajos resultados a corto plazo. Es responsabilidad del vendedor saber en qué tipo de
visita se engloba cada cliente.

304
 Otra cuestión a tener en cuenta es determinar el orden de las visitas. Si bien es cierto
que deberían ordenarse de forma que se minimizase el tiempo de viaje y el kilometraje,
otros factores asociados al vendedor deben tenerse en cuenta al tomar esta decisión.
Imaginemos, por ejemplo, que dentro de la ruta del día del vendedor los tres primeros
clientes de la mañana suelen resultar problemáticos, mientras que con los últimos se
suelen cerrar las transacciones de forma sencilla. La ruta debería ordenarse de manera
que el vendedor no llegue a las visitas de la tarde fatigado, ni en un estado de ánimo que
propicie una situación no deseada. En este punto entra en juego la forma de trabajar y las
cualidades internas del vendedor, pues es obvio que el humor y estado de ánimo influyen
ciertamente en la consecución de las transacciones comerciales establecidas con los
clientes.

10.3.1.4. El sistema de logística y reparto

Los sistemas logísticos y de reparto de las empresas son generalmente subcontratados

a compañías de reparto, ya que la creación de un propio sistema de reparto supone un
coste inasumible para la mayoría de ellas. Aun así, el coste de la subcontratación en el
reparto sigue suponiendo un gasto muy elevado para la empresa, añadiendo además
factores como la pérdida de control y flexibilidad al delegar la responsabilidad en un
tercero. Como consecuencia, en la gran mayoría de ocasiones las rutas de venta tienen
que adaptarse en cierta medida a las rutas de los sistemas logísticos de reparto. Esta
necesidad de adaptación se acentúa en el caso de productos de entrega diaria o productos
perecederos, como la leche o los huevos, que cuentan con unas rutas muy marcadas para
conseguir llegar a todos los puntos de venta a la hora prevista.
Como podemos ver, los sistemas de logística y reparto representan, en la gran
mayoría de casos, una limitación en la actividad diaria de los vendedores, pues su control
suele quedar fuera del alcance de las compañías. En este punto nos planteamos una
cuestión. Imaginemos que conseguimos un nuevo cliente que se encuentra fuera de la
ruta establecida por el camión de reparto. Contactamos con la empresa de logística, y
ésta nos añade un coste adicional asociado a esta modificación que hace que el nuevo
cliente deje de ser rentable. Entonces, ¿es una mala noticia haber conseguido a ese nuevo
cliente? Posiblemente deberíamos responder afirmativamente, pues ese cambio
supondría incurrir en estos costes adicionales y en la inclusión de alteraciones para el
resto de clientes debido a su integración en la ruta. Pero esta cuestión, así como otras
muchas en las que la actuación de la empresa no sólo depende de ella misma, deben ser
sopesadas por la gerencia de la empresa y así tomar la decisión más acertada.

10.4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y SU

APLICACIÓN A LA DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL EQUIPO DE

305
VENTAS

El reciente desarrollo de las tecnologías de la información está teniendo grandes

repercusiones en la distribución geográfica del equipo de ventas. Partiendo de la idea de
que todo sistema o soporte que contribuya a facilitar la tarea a un vendedor o
responsable de ventas será bienvenido en la compañía, presentamos a continuación dos
ejemplos de dichos soportes.

10.4.1. El control de rutas. Los sistemas de información comercial (SIC)

La existencia de un sistema informático que permita, de forma rápida y sencilla, el

flujo de información entre los miembros del departamento de ventas, así como en la
propia red de ventas, resulta esencial para la correcta gestión operativa de las ventas y el
control sobre la evolución de la cartera de clientes a lo largo del tiempo. A continuación
se detallan algunas de las principales características que definen los sistemas de
información comercial (SIC):

— Facilita la obtención de información en tiempo real, con el fin de facilitar la

gestión propia de los vendedores, conociendo en cada momento la situación de sus
transacciones: condiciones comerciales, ofertas, cobros pendientes, persona de
contacto, etc.
— Minimiza los errores y evita la duplicidad de datos.
— Permite al vendedor comparar sus resultados con los objetivos y metas marcadas
por la empresa, pudiendo comprobar de esta manera el grado en el que está
alcanzando aquello que se espera de él.
— Posibilita la realización de proyecciones, pues en base a la información
almacenada permite una mejor planificación a través de estimaciones de ventas.
— Pone la información a disposición de todos los departamentos. Desde el control
que la dirección desee realizar sobre el desarrollo del equipo de ventas, hasta los
departamentos financieros y cuestiones de facturación.
— Agiliza la incorporación de nuevos clientes y la gestión necesaria para su
inclusión en las rutas comerciales.

10.4.2. Los sistemas de información geográfica (GIS)

En el marco de los soportes de información que facilitan el trabajo del departamento

de ventas encontramos el sistema de información geográfica (GIS: geographic
information system). Esta herramienta, en la actualidad, está siendo aplicada en ámbitos
y contextos muy diversos, cubriendo desde los propios objetivos de gestión de clientes y

306
ventas en una empresa, hasta el control de epidemias dentro del sector sanitario.
En este sentido, la función de un sistema GIS consiste en organizar datos geográficos
de tal manera que un vendedor o directivo de ventas obtenga la información necesaria
para tomar decisiones inteligentes en sus proyectos o tareas. Se trata, por tanto, de una
base datos, asociada a un componente geográfico, que facilita información relevante para
planificar la ruta de ventas.
Estas bases de datos están compuestas por datos tanto de origen interno como
externo, así como reales y en base a previsiones, constituyendo una moderna y práctica
alternativa respecto a otras opciones tradicionales, asociadas al uso de extensos listados
de localizaciones o de mapas cubiertos por chinchetas de diferentes colores.
Este soporte, en su nivel más elemental, puede ayudar a localizar áreas geográficas en
función de diferentes criterios, como pueden ser la renta de sus habitantes, su edad
promedio, el número de miembros por hogar, etc. Esto lleva a una mayor precisión en la
evaluación del mercado potencial o del segmento elegido.
En un nivel más específico, el sistema GIS puede resultar una herramienta válida para
la gestión de los días y horas en los que los clientes quieren ser visitados, las frecuencias
de visita a lo largo del año, el control de los gastos por zonas y la realización de nuevas
asignaciones de ruta.
De este modo, la capacidad de concreción y claridad visual que permiten estos
sistemas hace que tanto directivo como vendedor sean capaces de dar rápida respuesta a
infinidad de preguntas asociadas a la gestión de las rutas, tales como:

— ¿Qué clientes hay?

— ¿Qué día y hora desean ser visitados?
— ¿Qué carreteras o calles debo escoger para llegar en el menor tiempo posible?
— ¿Qué ha cambiado desde la última vez que se realizó esta ruta?
— ¿Existen observaciones de visitas pasadas que se deban tener en cuenta?

Sin embargo, si bien es cierto que este tipo de sistemas y soportes pueden ser de gran
ayuda para la empresa, hemos de tener en cuenta que también pueden darse situaciones y
circunstancias en las que la experiencia del propio vendedor puede contradecir a la
solución aportada por el sistema. Así, imaginemos que un vendedor, por su propia
experiencia, sabe que todos los miércoles a una determinada hora llega el camión de
reparto que suministra las bebidas a un bar en una calle que es de sentido único. Esa
misma calle es la que sugiere el GIS para que el trayecto sea lo más corto posible, pero
el vendedor sabe que no es así ese determinado día a esa determinada hora. En este caso,
introducir toda esta información en el sistema y mantenerla actualizada se presenta como
una tarea complicada.
En este sentido, la definición de una ruta no es tarea sencilla, y aunque este tipo de
software puede resultar de gran ayuda, el papel del vendedor será determinante para que
el diseño de la ruta sea el idóneo y no quede desactualizado.

307
 CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

PROECO, S.L., es una dinámica empresa turolense cuya actividad se centra en la

comercialización de productos de limpieza ecológicos. La empresa fue fundada en
2005 y Aragón es su principal zona geográfica de actuación.
Su gama de productos está formada por:

— Detergentes en polvo para la ropa (sin perfume ni fosfatos).

— Suavizante líquido (sin perfume ni colorantes).
— Limpiacristales en spray (biodegradable).
— Lavavajillas líquido (no daña la piel ni el medio ambiente).

La distribución del producto se lleva a cabo a través de pequeños comercios

especializados y una popular cadena de supermercados nacional.
Inicialmente, su estructura comercial era muy pequeña, pues una única persona era
la encargada de vender los productos en la provincia de Teruel. Con el paso de los
años, y ante la prosperidad del negocio, se contrató a un comercial para la provincia
de Zaragoza, y cinco años después se incorporó a la empresa un comercial más para
atender la provincia de Huesca.
Los resultados del pasado ejercicio, que se muestran en los cuadros que siguen,
deben ser valorados por el gerente de la empresa, ya que éste necesita analizar el plan
de ventas de la empresa para así estudiar el trabajo realizado por sus vendedores.
Ayudémosle.

TERUEL

Previsto Real

Ventas (miles de €) 312.500 350.000

— Ventas brutas 212.500 237.500
— Ventas netas

Gastos comerciales 15.000 15.000

— Salarios 4.250 4.750
— Comisiones 4.500 4.450
— Otros gastos 23.750 24.200
— Total

Clientes 24
— Altas 11
— Bajas 71
— Cartera de clientes 440
— Visitas 300
— Pedidos

308
 ZARAGOZA

Previsto Real

Ventas (miles de €) 750.000 675.000

— Ventas brutas 487.500 432.500
— Ventas netas

Gastos comerciales 17.500 15.000

— Salarios 9.750 8.650
— Comisiones 7.500 10.750
— Otros gastos 34.750 34.400
— Total

Clientes 20
— Altas 13
— Bajas 117
— Cartera de clientes 625
— Visitas 380
— Pedidos

HUESCA

Previsto Real

Ventas (miles de €) 337.500 325.000

— Ventas brutas 232.500 222.500
— Ventas netas

Gastos comerciales 15.000 15.000

— Salarios 4.650 4.450
— Comisiones 4.500 3.600
— Otros gastos 24.150 23.050
— Total

Clientes 12
— Altas 6
— Bajas 47
— Cartera de clientes 365
— Visitas 280
— Pedidos

ÍNDICE DE CAPACIDAD DE COMPRA PROVINCIAL

Huesca 26,3
Teruel 23,3
Zaragoza 50,4

309
 Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. ¿Concuerda el volumen de ventas de cada una de las provincias con

el índice de capacidad de compra?
Pregunta 2. ¿Qué vendedor consigue una mayor captación de clientes? ¿Cuál
experimenta más bajas?
Pregunta 3. ¿En qué provincia se obtiene una mayor tasa de éxito en las visitas
(porcentaje de visitas que culminan en pedido)? ¿Crees que el gerente debería
alabar el trabajo de alguno de los vendedores en concreto?
Pregunta 4. En el caso de la provincia de Huesca, podemos apreciar que la
cantidad real de la partida de otros gastos es muy inferior a la prevista. Teniendo en
cuenta, además, que este vendedor no ha alcanzado la previsión de ventas, ¿qué
debería sugerirle el gerente de cara al próximo ejercicio?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa uno de los objetivos de la

delimitación de territorios?

a) Aumentar la eficiencia de las transacciones.

b) Clarificar los objetivos del equipo de ventas.
c) Conseguir llegar a todas las zonas geográficas.
d) Normalizar los gastos comerciales.

2. La empresa ECOPLAS S.L., es un negocio familiar con una estructura sencilla y

cinco personas en plantilla. Su actividad se centra en la provincia de Alicante.
¿Qué criterio de organización territorial sería el recomendable para esta empresa?

a) Organización por función de ventas.

310
 b) Organización por clientes.
c) Organización por productos.
d) Organización geográfica.

3. ¿Cuál de las siguientes posibilidades representa una debilidad del método de la

carga de trabajo como herramienta para el cálculo de la dimensión de la fuerza de
ventas?

a) Escasa fiabilidad del resultado.

b) Número excesivo de fases en su cálculo.
c) Supone que el esfuerzo de ventas dentro de la misma categoría es igual en todos
los clientes que la componen.
d) Dificultad en la obtención de los datos necesarios para su cálculo.

4. ¿Cuál de las siguientes opciones no representa unos de los objetivos de la

delimitación de rutas comerciales?

a) Maximizar la frecuencia de visita a clientes.

b) Optimizar el coste de la ruta.
c) Minimizar los errores en la planificación de visitas.
d) Lograr una ubicación estratégica de los vendedores.

5. El objetivo de un vendedor en una determinada visita comercial es dar a conocer

los productos de su compañía y ofrecer unas mejores condiciones de venta que la
competencia, ¿de qué tipo de visita se trata?

a) Visita de mantenimiento.
b) Visita de venta.
c) Visita de seguimiento.
d) Visita promocional.

6. ¿Cuál de las siguientes opciones no representa una de las principales variables en

el diseño de una ruta comercial?

a) Remuneración de los vendedores.

b) Tiempo y frecuencia de visita a los clientes.
c) Sistema logístico y de reparto.
d) Tiempo de visita a los clientes.

7. En la tarea de definir el número de clientes que posee un itinerario, ¿cuál de estos

factores sí tendrías en cuenta?

311
 a) Carga laboral homogénea entre todos los vendedores.
b) Conseguir tener en el itinerario un grupo variado de clientes.
c) Dispersión de los clientes en el plano.
d) Potencial de los clientes.

8. ¿Cuál de las siguientes situaciones no requiere un aumento de la frecuencia de

visita al cliente por parte del vendedor?

a) Producto con una elevada rotación en el punto de venta.

b) Elevada frecuencia de visita por parte de la competencia.
c) Breve tiempo de entrega de los productos.
d) Obtención de nuevos clientes en la ruta.

9. A la hora de determinar el orden de las visitas comerciales, ¿cuál de los siguientes

factores no debe ser tenido en cuenta?

a) Características de los clientes: transacciones sencillas y transacciones

problemáticas.
b) Cualidades internas y forma de trabajar del vendedor.
c) Minimización del kilometraje entre visitas.
d) Maximización del tiempo con cada cliente.

10. El continuo desarrollo de tecnologías de la información está teniendo grandes

repercusiones en la distribución geográfica del equipo de ventas. ¿Cuál de las
siguientes posibilidades no es cierta respecto a las ventajas que genera el uso de
estos soportes?

a) No requiere ser actualizada por el vendedor a lo largo del tiempo.

b) El vendedor consigue responder más ágilmente a cambios en las necesidades
del cliente.
c) Mejora la planificación de los objetivos de ventas.
d) Permite obtener información a tiempo real.

Solución

1 c); 2 d); 3 c); 4 a); 5 d); 6 a); 7 a); 8 c); 9 d); 10 a)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Por qué la delimitación del territorio comercial representa una de las tareas más

312
 importantes a desarrollar por el director de ventas? ¿Cuál es el fin último que debe
perseguir el director de ventas durante la realización de esta importante tarea?
Razona tu respuesta.
2. En la actividad diaria de un vendedor en una ruta cualquiera, ¿qué tipo de
acontecimientos externos determinarán el cumplimiento del orden y tiempo de
visita a los clientes establecido? ¿Existen otros factores relativos a la capacidad de
trabajo del vendedor que puedan influir en su desempeño? Razona tu respuesta.
3. Imagina que eres vendedor de una empresa y estás estudiando la ficha de un cliente
con un elevado potencial. En los últimos meses este cliente no está siendo rentable
para la empresa, pues las ventas se las está llevando finalmente la competencia.
¿Qué cuestiones deberías plantearte antes de eliminar al cliente de la ruta?
4. Realiza un listado de los posibles usos de los sistemas de información geográfica
(GIS) en empresas que operan en los siguientes sectores expuestos:

• Sector bancario.
• Sector de las telecomunicaciones.
• Sector logístico.
• Sector sanitario.

TÉRMINOS CLAVE

— Territorio comercial. — Capacidad logística.

— Segmentación de mercado.
— Cobertura de mercado.
— Productos de conveniencia.
— Productos comerciales.
— Productos de especialidad.
— Productos no buscados.
— Ruta comercial.
— Rutero.
— Itinerario de visita.
— Retribución fija.
— Retribución variable.
— Retribución mixta.
— Tecnologías de la información.
— Distribución geográfica.
— Sistemas de información comercial (SIC).
— Sistemas de información geográfica (GIS).

BIBLIOGRAFÍA
Churchill, G. A., Ford, J. N., Walker, O. C., Johnston, N. W. y Tanner, J. F. (2000):
Sales for management, USA: McGraw-Hill.
Kotler, P. (1973): Mercadotecnia aplicada. México: Interamericana.

313
 11
La evaluación y el control de los vendedores

Una de las funciones directivas clásicas de cualquier ejecutivo es la evaluación y el

control del personal que está a su cargo. En el caso del director de ventas, se trata de
controlar y evaluar los vendedores que conforman su red de ventas. En el presente
capítulo se destaca la importancia de esta función y los aspectos a tener en cuenta. A
continuación se presentan los principales indicadores de resultados y de
comportamiento, el efecto de la evaluación en la promoción interna y las tendencias en
este campo.

11.1. FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN DE VENTAS

El término «evaluación» es muy utilizado a nivel cotidiano en muchas de las facetas

de nuestras vidas, y no sólo en lo profesional. De alguna manera, podemos decir que
estamos continuamente sometidos a evaluaciones, unas veces realizadas por agentes
externos y otras realizadas a nivel interno por nosotros mismos. Es un concepto intuitivo
y que nos resulta familiar, pero que recoge aspectos de cierta complejidad y que
habitualmente tiene repercusiones de importancia a nivel tanto práctico como emocional.
Por ello, en este capítulo queremos profundizar un poco más en la naturaleza de la
evaluación como tal, así como de sus resultados y consecuencias, para poder aplicarlo
como metodología de trabajo a un nivel profesional en la dirección de ventas.
El diccionario de la Real Academia Española ofrece dos definiciones del término
evaluación entendido a nivel general. La primera se refiere a «Señalar el valor de una
cosa». Y la segunda acepción se refiere a «Estimar, apreciar, calcular el valor de una
cosa». Si bien estas definiciones son fácilmente entendibles y se acercan a lo que en
general entendemos por evaluación, no deja de ser una concepción estática que se centra
en la medición fundamentalmente cuantitativa. Si bien estamos de acuerdo con las
definiciones, seguimos necesitando profundizar en la conceptualización.
Otras propuestas más amplias e integradoras entienden la evaluación como un
enjuiciamiento sistemático sobre el valor o mérito de un objeto, para tomar decisiones
de mejora (Joint Comitee, 1988). De esta definición se desprenden tres cuestiones
fundamentales. La primera es que se refiere a un enjuiciamiento sistemático. Se trata

314
pues de un proceso dinámico más que una evaluación estática y aislada. Además, se
refiere a un objetivo último que es la toma de decisiones de mejora. Por tanto, no es un
fin en sí, sino que es parte de un proceso que va orientado a la mejora. Finalmente, cabe
destacar que se propone evaluar «el valor o el mérito de un producto». Es decir, no sólo
se tiene en cuenta el producto o el resultado, sino que también se consideran los
condicionantes que han intervenido en el proceso.
Pérez Juste (1995) completa esta definición planteando la evaluación como un
proceso sistemático, diseñado intencional y técnicamente, de recogida de información,
que ha de ser valorada mediante la aplicación de criterios y referencias como base para
la posterior toma de decisiones de mejora, tanto del personal como del propio
programa. Se trata de una propuesta más amplia del término motivación, y por ello es la
que tomaremos como genérica para el desarrollo de este capítulo, ya que entendemos
que refleja fielmente el espíritu de nuestra propuesta.
Con la evaluación del personal de ventas se persiguen diversas finalidades (figura
11.1):

— Informar: se trata de obtener información de cómo se está realizando el trabajo

para poderlo poner en conocimiento y en valor de la dirección de ventas y del
propio vendedor.

Figura 11.1. Funciones de la evaluación.

— Orientación y prospectiva: la evaluación debe servir para tomar decisiones más

acertadas sobre las actuaciones a realizar en el futuro. Se puede reflejar el
resultado en un ajuste del plan de trabajo del vendedor.
— Canal de comunicación: representa un canal de comunicación formal, periódico y
sistemático entre el vendedor y la dirección.
— Motivar y estimular: servirá para motivar al equipo de ventas mediante el

315
 reconocimiento formal de unos buenos resultados. Además, también servirá para
estimular al vendedor ante peores evaluaciones mediante planes de acción
consensuados que busquen la mejora.
— Retroalimentar: la valoración puede realizarse sobre el propio proceso de
evaluación, con lo que también el sistema puede beneficiarse y mejorar.

En cualquier caso, hay que tener en cuenta que el aspecto afectivo debe ser bien
manejado para evitar que el proceso pueda ser percibido como subjetivo o personal del
director de ventas. Tenemos que ser conscientes de que estamos tratando con aspectos de
elevada implicación personal para el empleado, y cuya evaluación reviste cierta
complejidad. Es por esto que se recomienda especial atención en su tratamiento. En este
sentido, la evaluación debe realizarse teniendo en cuenta los objetivos individuales de
cada vendedor y los colectivos de un equipo fijados a principios de año, estableciéndose
entonces las reglas de juego y los criterios de evaluación. Hay muchos matices que, mal
entendidos, podrían generar sentimientos negativos en el vendedor, por lo que no se
pueden cambiar las reglas de juego a mitad o al final del partido. Por otro lado, bien
planificado y ejecutado, será un proceso muy motivador y que fomente la creatividad del
propio vendedor.

11.2. ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA EVALUACIÓN DE

VENTAS

Del punto anterior se desprende que no estamos ante una acción aislada, sino que se
trata de un proceso completo y que además es sistemático y dinámico, ya que es
susceptible de adaptarlo a nuevas necesidades. En este sentido, el primer paso que vamos
a realizar es realizar una propuesta del proceso y de las etapas que lo componen. Spiro et
al. (2007) proponen cinco fases a contemplar en un sistema de evaluación de ventas
(figura 11.2):

1. Establecer unas reglas básicas: se trata de proponer unas condiciones y normas de

trabajo básicas que sirvan de base para planificar y operativizar todo el sistema.
Cuestiones como ¿quién debe participar?, ¿de qué forma se van a realizar las
evaluaciones?, ¿con que frecuencia?, etc.
2. Determinar los indicadores y las fuentes de la información: para evaluar el
rendimiento hay que establecer, en primer lugar, una serie de indicadores que nos
ayuden a valorar el resultado del trabajo del vendedor. Se recomienda recurrir a
varios tipos de indicadores (cuantitativos y cualitativos) para poder tener una
visión más completa del resultado obtenido por el vendedor. De igual modo, es
conveniente seleccionar las fuentes de información que se van a utilizar a la hora
de la valoración de los indicadores.

316
 Figura 11.2. Fases de un sistema de evaluación (Spiro et al., 2007).

3. Establecer los objetivos o valores de los indicadores: una vez se cuenta con los
indicadores, es necesario establecer objetivos o metas para los mismos. Suele ser
una de las etapas más complicadas del proceso de evaluación, y en la medida en
que se busque consensuar dichos objetivos la dificultad es mayor. Sin embargo, es
lo recomendable, ya que facilitará mucho el trabajo en etapas posteriores, dado
que si el sistema es considerado como justo resultará mucho más motivador para
el vendedor.
4. Comparación de los resultados con los objetivos: en esta etapa se realiza la propia
evaluación en sí. Se trata de, una vez transcurrido el período de tiempo
establecido, recopilar toda la información disponible y necesaria para proceder a
su interpretación. Aunque fundamentalmente se realiza una comparación del valor
planificado con el resultado obtenido, se trata de encontrar una explicación a los
hechos reflejados. Esta información adicional puede ayudar a entender mejor los
resultados obtenidos (positivos o negativos).
5. Reflexionar sobre la evaluación: una vez realizada la evaluación, es importante
llegar a un punto en común. El vendedor debe tener tiempo para realizar sus
valoraciones y aportar, si lo cree conveniente, nueva información que ayude a
comprender o a matizar los resultados. Es importante discutir sobre las razones
que han llevado a valores inferiores (o superiores) a los establecidos. Además, este
será el punto de partida para poder establecer nuevas metas y planes de actuación
para afrontar un nuevo período.

Una vez analizado el proceso de evaluación, y como paso previo a la exposición de

métodos y herramientas de medida, quisiéramos proponer una serie de reflexiones
previas que nos ayuden a entender mejor el sistema y nos permitan enfocar la situación
con mayor acierto.

317
 En primer lugar, hay que partir de la base de que el proceso de evaluación debe ser
entendido como una oportunidad de mejora. Hay que destacar el carácter constructivo
del proceso en todo momento. Es conveniente abordar las cuestiones de una forma
participativa. Se trata de encontrar explicaciones de los resultados obtenidos, tanto
positivos como negativos, y de proponer líneas de actuación de cara al futuro. Esta tarea
sería recomendable realizarla en un clima de colaboración entre dirección de ventas y
vendedor, donde el objetivo común sea el de mejorar.
Esta primera consideración está basada en la participación de los vendedores en el
proceso de evaluación. Es fundamental que el evaluado pueda participar en el proceso de
forma activa (Küster, 2006). Es decir, que conozca desde el inicio las reglas del juego y
el procedimiento utilizado, indicadores, fechas, etc., y que haya podido participar en su
elaboración. Esto facilitará, por un lado, la comprensión del sistema que se está
utilizando y su finalidad. Además, aumentará el nivel de implicación con el mismo y el
compromiso con el proceso.
De este modo se entiende que el proceso de evaluación se refiere a unos objetivos
conocidos, que han sido previamente explicados y consensuados (Küster, 2006). Así, el
vendedor en todo momento sabe qué cuestiones van a ser consideradas y puede, en
muchos casos, ir controlando su propia evaluación antes incluso de que ésta sea realizada
de una manera formal.
Hay que tener en cuenta que, muchas veces, el trabajo del vendedor puede ser
heterogéneo y complejo. Es frecuente la realización de determinadas actividades
relacionales o la prestación de servicios adicionales que no van asociados a una venta
directa. Esto va a suponer que en muchas ocasiones el vendedor realice tareas que no van
a poderse medir y controlar de una forma objetiva. Será pues interesante intentar
elaborar indicadores para tener en cuenta estas acciones y poderlas controlar.
En una dirección similar está la comparativa entre resultados obtenidos y esfuerzo
empleado por el vendedor. La misma variedad de tareas comentada anteriormente
dificulta comparar los resultados y la productividad de los vendedores en un plano
cuantitativo. Va a ser necesario un análisis individualizado de las potencialidades, las
circunstancias y los resultados.
Para finalizar, quisiéramos destacar la complejidad que tiene para el director de
ventas la gestión de la reunión de evaluación con el vendedor. La entrevista de
evaluación del resultado es un momento de elevada sensibilidad por parte del evaluado.
No es fácil señalar los defectos de una persona cara a cara sin que esto afecte a nivel
emocional. A nivel general, a las personas no nos gusta ser criticados y nos podemos
poner a la defensiva con cierta facilidad. Es importante centrar la evaluación sobre lo
sucedido más que sobre la persona evaluada. Un factor clave en la gestión de la
entrevista será saber potenciar las virtudes y fortalezas del evaluado, para que el proceso
le motive a seguir mejorando. Además, es necesario que el vendedor tome conciencia de
sus debilidades para intentar corregir la situación.

318
11.3. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Y DE LOS
COMPORTAMIENTOS DEL EQUIPO COMERCIAL

En el presente punto vamos a abordar la propia evaluación en sí, exponiendo algunos

de los indicadores más utilizados en el control del equipo de ventas. Sin embargo, antes
de plantear indicadores es necesario tener en cuenta hacia dónde orientamos el proceso
de evaluación: hacia los resultados obtenidos o hacia los comportamientos del vendedor
(figura 11.3). La dirección de ventas podrá utilizar uno y/u otro de estos sistemas de
evaluación que pueden ser considerados complementarios (Anderson y Oliver, 1987;
Canales y Torán, 1998; Küster y Canales, 2006). Desde el punto de vista de la filosofía
relacional, es necesario utilizar ambos tipos de indicadores, puesto que mientras que los
indicadores cuantitativos de resultado nos describen el corto plazo, los indicadores
cualitativos de resultado y los de comportamiento son útiles para predecir el medio y
largo plazo.
Un sistema basado en los resultados tiende a ser más sencillo en la interpretación y
comprensión de los valores obtenidos. Las actividades de los vendedores no son
consideradas, y lo que se evalúa es el resultado expresado a través de indicadores. Este
valor obtenido se compara con los objetivos fijados al inicio del proceso, y en función
del grado de consecución se establece la evaluación del vendedor. Este tipo de sistemas
de evaluación va orientado a los resultados de ventas, sin considerar (a priori) cómo se
han obtenido. Además, cabe considerar que los indicadores utilizados pueden ser de
naturaleza cuantitativa o cualitativa. Si bien los indicadores cuantitativos son en general
más objetivos y más fáciles de manejar, los cualitativos ayudan a complementar el
sistema, aportando mayor capacidad explicativa. Sin embargo, hay que tener en cuenta la
carga subjetiva que los indicadores cualitativos pueden conllevar.

319
 Figura 11.3. La orientación del proceso de evaluación.

De este modo, como ya se comentó en el capítulo 6, en el apartado de gestión de los

objetivos de ventas, algunos de los indicadores de los resultados más utilizados son
(tabla 11.1):

— Cuantitativos: se pueden cuantificar y comparar con facilidad.

• Volumen de ventas. Se identificó como el ítem más utilizado a nivel nacional

para controlar al vendedor (Küster y Canales, 2006). Se trata de obtener el
volumen de ventas del vendedor y compararlo con el objetivo establecido. Es
un indicador sencillo de calcular; sin embargo, no tenemos información sobre
otras cuestiones situacionales que lo puedan influenciar.
• Margen de beneficio. Con este indicador se completa el anterior para estudiar
en qué medida el vendedor contribuye a los resultados de la empresa. Se
considera el margen global de beneficio que genera el vendedor sobre los
productos que vende.
• Cuota de ventas. Se trata de controlar la evolución de la cuota de mercado que
representa el vendedor. De este modo, se pueden considerar las particularidades
del producto vendido, la zona, etc. Sin embargo, se trata de un índice un poco
más complejo de medir y de controlar.
• Número de pedidos. Se establece un indicador que recogerá el número total de
pedidos conseguidos por el vendedor. Presenta también gran sencillez en el
cálculo y control. Sin embargo, no aporta información sobre la forma de trabajo
del vendedor, ni de qué forma se han conseguido dichos pedidos.

— Cualitativos: son subjetivos, pero muy importantes en la venta relacional.

Presentan buena capacidad descriptiva, pero también conllevan mayor carga
perceptiva.

• Valor percibido por el cliente. Se trata de averiguar en qué medida el vendedor

aporta valor a sus clientes a través de sus actuaciones. Es un indicador en el que
deberá participar el cliente a la hora de valorarlo, ya que será precisamente su
opinión la que se contemple.
• Calidad percibida. Con este indicador se puede conocer en qué medida el
vendedor está cumpliendo con las expectativas de sus clientes. Para ello
necesitaremos la colaboración del propio cliente, que será quien aporte la
valoración sobre este ítem.
• Nivel de satisfacción de los clientes. En este indicador se evalúa el nivel de
satisfacción global del cliente con su vendedor habitual. Se trata de establecer
un indicador que nos aporte información sobre la opinión de los clientes a lo

320
 largo del tiempo.
• Fidelidad de los clientes. Mediante indicadores de fidelidad podemos conocer
en qué medida el vendedor es capaz de mantener clientes a lo largo del tiempo.
Este tipo de clientes suele aportar ventajas para la empresa, por lo que es un
indicador de gran interés.

Por otro lado, un sistema basado en los comportamientos se centra en la valoración

de las actividades llevadas a cabo por los vendedores. Se trata de identificar las acciones
realizadas y valorarlas de una forma contextualizada; es decir, teniendo en cuenta cómo
se han realizado dichas acciones y qué objetivos se perseguían con las mismas. En la
medida que las tareas básicas del vendedor han ido evolucionando desde la venta básica
tradicional hacia una labor más relacional, donde sus funciones son más diversas,
heterogéneas y orientadas al largo plazo, se hacen necesarias herramientas de control
basadas en los comportamientos. De este modo, la principal ventaja de este sistema es
que permite controlar objetivos estratégicos fijados a largo plazo. Se puede estudiar de
qué manera las actuaciones de los vendedores en el corto plazo están contribuyendo a los
objetivos estratégicos de la organización. Por otro lado, estos sistemas, más
individualizados para cada vendedor, permiten considerar las circunstancias en que se
realizó el trabajo y los motivos, cosa que en los sistemas basados en resultados no
ocurría. Esto ayuda a entender posibles desviaciones en las cifras debidas a factores
externos al propio vendedor.

TABLA 11.1
Principales indicadores de un sistema de evaluación

321
 Los principales inconvenientes de estos sistemas son la dificultad en la selección de
los indicadores, así como en el manejo e interpretación de la información. Además, se
añade subjetividad a la evaluación, por lo que requerirá de mayor cuidado en su
tratamiento, gestión y comunicación. Del mismo modo que ocurre en los sistemas
basados en los resultados, los indicadores pueden tener naturaleza cuantitativa o
cualitativa, y los más utilizados son:

— Cuantitativos: Estos indicadores son cuantificables y comparables de una forma

más o menos directa y objetiva.

• Número de visitas realizadas. Este indicador recoge el número de visitas que el

vendedor ha realizado. Se puede controlar a nivel total, en períodos de tiempo
(día), por cliente, etc. Es una de las medidas de los sistemas basados en
comportamientos tradicionalmente más utilizadas.
• Correos electrónicos enviados. En este caso, el indicador mide el número de
veces que el vendedor ha contactado con sus clientes a través del correo
electrónico. Puede ser que haya intentado concertar muchas visitas y que no
haya tenido respuesta, por lo que esta información será de ayuda a la hora de
establecer medidas de mejora.
• Gestión del tiempo. Se trata de valorar la gestión del tiempo del vendedor. La
distribución que realizan los vendedores de su tiempo ayuda a los directores de
ventas a conocer en general los procedimientos reales que lleva a cabo el
vendedor. Puede haber tiempo que no sea de venta y que represente tiempo
ocioso, pero también habrá tiempos de preparación de visitas y de transición
que serán inevitables. De este modo, este indicador no sólo ayuda a detectar
malos usos del tiempo, sino que también aporta información para la
optimización del proceso de venta.
• Llamadas atendidas de los clientes. En ocasiones, como puede ser el caso de
productos de elevado coste y gran complejidad tecnológica, los vendedores
pueden invertir mucho tiempo en atender y orientar a los clientes sobre el
producto en sí, o sobre cuestiones relacionadas como términos de pago,
garantías, etc. Por este motivo, la utilización de este indicador puede ayudar a
tener una mejor visión de los comportamientos del vendedor.

— Cualitativos: Estos objetivos son subjetivos y plantearán mayor trabajo en su

determinación, cuantificación y planificación. Sin embargo, pueden tener mayor
efecto motivador sobre el vendedor. Por otro lado, aporta a la dirección de ventas
una información más precisa de las circunstancias en que se ha realizado el
trabajo.

• Esfuerzo personal. Se trata de valorar el esfuerzo del vendedor en la realización

322
 de su labor. Cuestiones como la planificación realizada, una gestión equilibrada
de su jornada laboral, la calidad de sus presentaciones, etc., nos puede ayudar a
reconocer el esfuerzo del vendedor por realizar bien su trabajo.
• Nivel de conocimientos. El nivel de conocimientos del vendedor sobre los
productos ofrecidos, sus clientes, las políticas internas de la empresa, sobre la
competencia, etc., también puede ser considerado a la hora de ponderar el
esfuerzo de un vendedor.
• Relaciones con los clientes. Se puede valorar en qué medida el vendedor trata
de generar lazos relacionales con sus clientes y mantenerlos a lo largo del
tiempo.
• Factores personales y actitudinales. Aspectos como la disposición a colaborar
con compañeros, a trabajar en equipo, a aceptar responsabilidad o a tomar
decisiones también se pueden instrumentalizar para completar la evaluación del
vendedor.

Por tanto, es necesario diseñar un sistema de evaluación mixto. En función de la

naturaleza del puesto a evaluar, de los objetivos de la organización y otras cuestiones
operativas, es muy conveniente establecer un sistema de evaluación mixto que intente
aprovechar las virtudes de cada uno de los sistemas comentados. De este modo, se
encontrarían elementos de evaluación basados en resultados, junto con otros
componentes del sistema basados en comportamientos de una forma combinada y
complementaria.

11.4. LA EVALUACIÓN Y SU EFECTO EN LA PROMOCIÓN DE LOS

VENDEDORES

Como se ha propuesto al inicio del capítulo, se pueden destacar dos finalidades de la

evaluación. La primera consiste en el desarrollo de una comprensión clara de las
funciones a realizar por cada vendedor, con el objetivo de controlar su evolución y
ayudarlo a mejorar. Por otro lado, la evaluación también debe cumplir con la función de
premiar y recompensar a las personas por su trabajo bien hecho. En la medida en que los
vendedores creen que un sistema de evaluación está relacionado con una propuesta de
recompensas justa, su implicación y su satisfacción con los aspectos del trabajo tenderá a
ser mayor. En este sentido, la relación entre la evaluación obtenida y la promoción de la
carrera profesional puede ser un elemento de motivación importante para el equipo de
ventas. Se trata de un método de motivación no económica capaz de generar una actitud
positiva del vendedor ante su trabajo. En general, un ascenso en la categoría profesional
puede llevar asociado distintos elementos de motivación laboral para el vendedor, como
pueden ser el sentimiento de logro profesional a nivel interno, reconocimiento social por

323
parte del entorno del individuo, confianza depositada en el vendedor por la empresa, etc.
Además, suele ser habitual que ascensos profesionales también vayan acompañados de
incrementos de los ingresos del vendedor. De este modo, el ascenso profesional es un
suceso que combina elementos de motivación tanto económicos como no económicos.
En este sentido, puede postularse como un potente elemento de motivación para el
personal de ventas. Además, si la posibilidad de promoción va ligada a la consecución de
determinados objetivos contemplados en el sistema de evaluación puede incrementar el
interés del personal de ventas sobre dicho sistema. Los vendedores tienen la oportunidad
de conocer qué niveles altos de rendimiento les pueden llevar hacia puestos
profesionales mejores. Esto puede generar un interés general de los empleados de venta
por mejorar en su evaluación, con el fin de promocionar profesionalmente.
Sin embargo, un ascenso también implicará, en la mayoría de los casos, un
incremento en la responsabilidad profesional y un cambio en las funciones realizadas
hasta el momento.
Por tanto, debemos tener en cuenta dos cuestiones importantes que pueden actuar
como elementos contingentes a la hora de plantear la promoción profesional como parte
relacionada con un sistema de evaluación. La primera de ellas es si quiere el vendedor
asumir dicha responsabilidad. Y la segunda sería si puede asumirla, dadas unas
determinadas capacidades personales y profesionales. A continuación se tratan estas
cuestiones con mayor detalle.
Si bien se piensa que la mayoría de los vendedores desean ascender en su escala
profesional, esto no va a ser siempre cierto. Cuestiones como la edad del vendedor, la
situación familiar, el estatus económico, la ambición personal, etc., pueden determinar el
interés del empleado por el ascenso. Así, por poner un ejemplo, quizá un vendedor que
realice muy bien su trabajo, que ya conoce y controla perfectamente, no está dispuesto a
cambiar por otro de mayor responsabilidad, que quizá le exija mayor dedicación y mayor
inquietud general. Así, antes de establecer un plan de promoción basado en la evaluación
habrá que considerar las particularidades de cada vendedor.
Por otro lado, el cumplimiento reiterado a lo largo del tiempo con los objetivos
establecidos en los sistemas de evaluación es un buen indicador de las capacidades del
vendedor (formación, destreza, interés, esfuerzo, dedicación, energía, etc.). Esta
experiencia profesional positiva nos puede servir para confiar en este vendedor para
evolucionar hacia puestos de mayor responsabilidad. Sin embargo, hay que tener en
cuenta que las competencias necesarias para desarrollar las funciones de vendedor con
éxito no son las mismas que las del puesto de jefe de zona o de director de ventas. Un
jefe de ventas debe ser capaz de gestionar la fuerza de ventas y de coordinar al equipo
comercial. Deberá organizar y controlar las actividades comerciales. Por tanto, serán
necesarias competencias de toma de decisiones y de liderazgo de equipos para poder
afrontar con éxito estas funciones. Además, la dirección de ventas debería ser capaz de
obtener y procesar información para la toma de decisiones. Esto requerirá competencias

324
relacionadas con la capacidad de análisis, de síntesis y de gestión de información, así
como de capacidad de investigación y de buscar información y profundizar en el análisis.
Finalmente, el jefe de ventas es el responsable de la definición de las estrategias y
actuaciones comerciales, por lo que se verá implicado en la planificación, en la gestión y
en la dirección de los recursos del departamento comercial de la organización. Por tanto,
hay que valorar en qué casos es posible la promoción del vendedor, realizar un estudio
en profundidad de las funciones desempeñadas en el cargo y asegurarse de que el
candidato reúne las competencias necesarias para desarrollarlas con solvencia.
En definitiva, desde el punto de vista del vendedor, la asociación de la promoción
profesional a unos determinados resultados en el sistema de evaluación puede servir de
estímulo a la hora de realizar su trabajo. El hecho de conocer de antemano cuál puede ser
la recompensa al trabajo bien hecho durante un período de tiempo puede ayudar a
encontrar una recompensa extra a su labor. En este sentido, la promoción profesional se
postula como un objetivo de alto nivel. Sin embargo, quizá no sea válido para todos los
vendedores. Puede haber vendedores que no busquen promocionar. Podemos encontrar
casos en que el candidato no está capacitado para promocionar, debido a las nuevas
funciones a desempeñar. Incluso podría darse el caso de vendedores que ni quieran
ascender ni estén preparados para ello.

11.5. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN DE LOS

VENDEDORES

La constante evolución de las condiciones del entorno empresarial, social y político

plantean nuevos retos a los departamentos de ventas. Las tareas de los vendedores han
tenido que ir necesariamente adaptándose a esta evolución, y del mismo modo los
sistemas de evaluación y control necesitan adecuarse a estos cambios. En este punto
vamos a tratar dos aspectos que han incidido en esta evolución y que es conveniente
contemplar. Se trata de la internacionalización de las empresas y la globalización de los
mercados por un lado, y de los factores tecnológicos y de los sistemas de información
por otro.
En cuanto a la internacionalización, las empresas, cada vez más, están operando en
mayor número de países, siendo frecuente la deslocalización de actividades
(aprovisionamiento, producción, diseño, etc.). Además, la globalización de los mercados
también anima a las empresas a potenciar su orientación exportadora, buscando atender
con sus productos nuevos clientes. Esta tendencia de comercialización internacional está
en muchas ocasiones siendo favorecida por acuerdos intergubernamentales que reducen
las barreras al comercio a nivel mundial. Esta tendencia a la internacionalización plantea
nuevos retos al departamento comercial a la hora de organizar a su equipo de ventas. El
equipo de ventas debe ser capaz de ofrecer toda una serie de productos y servicios, de

325
forma coordinada, a todos sus clientes a nivel mundial. Esto hace que las tareas sean
muy diversas y heterogéneas, y por tanto más complejas de evaluar y controlar. Las
características de los clientes de unos países a otros pueden ser muy diferentes a nivel
social, cultural o económico. Habrá personal de ventas que necesitará de mayor tiempo
para gestionar sus operaciones. Incluso nuevos mercados requerirán una labor inicial de
análisis y prospección que seguramente no ofrezca resultados a corto plazo. Ante esta
situación de heterogeneidad de funciones y de condiciones de los vendedores, se
recomienda un sistema de evaluación y control de la fuerza de ventas lo más
individualizado posible. Si bien algunos indicadores de resultados cuantitativos
ofrecerán información interesante sobre la labor del vendedor, será recomendable
combinarlo con indicadores de comportamientos realizados para evaluar el esfuerzo
realizado por el empleado de ventas. Aunque esto añadirá complejidad y cierto carácter
subjetivo al sistema, ayudará a conocer con mayor detalle y profundidad cuáles han sido
las actuaciones realizadas.
Por otro lado, las nuevas tecnologías de la información también se están empleando
de forma activa en la labor de los vendedores, incidiendo en la forma de trabajar (Jobber
y Lancaster, 2009). Las nuevas tecnologías han contribuido a facilitar el trabajo tanto del
vendedor como del director de ventas. En una labor operativa, permite al vendedor
acceder a una gran cantidad de información a través de la red, a comunicarse a distancia
en tiempo real con sus clientes, a generar y consultar grandes bases de datos, a la venta
on-line y a realizar toda una serie de actividades que hacen que su trabajo sea más
efectivo. Las estrategias de marketing relacional llevadas a cabo por muchas empresas se
ven operativizadas a través de sistemas de gestión de clientes CRM o customer
relationship management (figura 11.4).

326
 Figura 11.4. Esquema de un sistema de gestión CRM (basado en Jiménez, 2013).

Es habitual que estos modelos de gestión relacional se apoyen en potentes

aplicaciones informáticas, capaces de administrar gran cantidad de información sobre
productos, servicios, clientes, ventas, etc. Estos paquetes informáticos, además de
ofrecer apoyo al vendedor, también sirve para la labor de evaluación a realizar por la
dirección de ventas, ya que queda registrada mucha información sobre el trabajo
realizado por el personal de ventas. En este sentido, van a ayudar mucho en la labor de
generación de indicadores y en la valoración de los mismos, así como en el control de
los resultados. Aspectos como el volumen de ventas por vendedor, número de contactos
realizados, productividad del empleado de ventas, organización del tiempo, planificación
de la agenda, etc., son fácilmente accesibles para el director de ventas. Sin embargo, hay
que tener cuidado, ya que la finalidad principal de estos sistemas de gestión es la de
apoyar y ayudar al vendedor en su tarea relacional. Pero un enfoque erróneo por parte de
la dirección podría llevarles a pensar de que se trata de una herramienta de control y
castigo, generando actitudes de rechazo a la misma. Por tanto, conviene destacar el
carácter constructivo, tanto de la estrategia CRM como del sistema de evaluación y
control en sí.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

Amparo Casalta es una licenciada en Administración de empresas de 31 años, que

trabaja desde hace tres en la empresa alcorense Sumicesa como vendedora de
exportación. Sumicesa es una empresa de suministros industriales especializada en el
sector cerámico. Debido a los efectos de la crisis económica iniciada a finales de
2007, junto con la proliferación de nuevos países productores, el sector azulejero
español ha visto reducida su actividad de una forma considerable. Han sido muchas
las empresas fabricantes que se han visto obligadas a cerrar ante esta situación del
entorno. Por tanto, las ventas de suministros al sector cerámico han ido descendiendo
de una forma preocupante para Sumicesa.
Hace tres años tomaron la decisión de internacionalizarse y llevar sus soluciones
especializadas (productos y servicios) allí donde se estaba concentrando la producción
mundial. Se pensó en establecer un canal de ventas directo con empresas fabricantes
chinas y brasileñas. Para China se contrató una persona joven, con energía y
capacidad de adaptación a nuevos entornos. Esta persona era Amparo Casalta. Una
profesional titulada, con experiencia en el sector y con un elevado dominio del inglés.
Sin embargo, era totalmente desconocedora de la cultura china, su idioma o
costumbres. Por su parte, el mercado brasileño fue delegado a Paulo, un vendedor
joven natural de Río, que estudió su titulación superior en Castellón y está

327
desarrollando su carrera profesional como vendedor en Alcora. Sin embargo,
mantiene gran parte de su familia y amigos en Brasil, por lo que parece el más
adecuado para atender este mercado.
De este modo, el equipo comercial de Sumicesa quedaba compuesto por ocho
vendedores. Cuatro de ellos se encargaban de atender la zona castellonense, donde se
concentra la mayoría de la producción nacional. Dos vendedores más se encargan de
atender el resto de fabricantes nacionales, mientras que Amparo está dedicada a China
y Paulo a Brasil.
Después de tres años de trabajo en China, Amparo recibe una nueva cita para la
entrevista de evaluación con su director de ventas. Acompañando a la citación
encuentra un documento donde se recogen los principales indicadores que se van a
tratar en la reunión, sus objetivos y el nivel de cumplimiento. Es su tercera reunión de
evaluación. Hasta ahora los resultados no han sido nada satisfactorios. En las
reuniones anteriores no se habían conseguido los objetivos de ventas esperados,
mientras que los costes comerciales dedicados a la división china habían sido mayores
a los estimados. Habían sido dos reuniones anteriores frustrantes para ella, y la que le
esperaba en unos días llevaba visos de ser todavía peor. Como elemento agravante,
resulta que era la única vendedora que no cumplía con sus objetivos. Los vendedores
nacionales mantenían los niveles de venta habituales, mientras que Paulo en Brasil
superaba las previsiones de ventas de forma habitual.
Amparo está bastante desanimada, pues han sido tres años de duro trabajo
aprendiendo un idioma, adaptándose a una cultura y a unas costumbres totalmente
nuevas para ella. Ha conseguido ir avanzando, pero el ritmo ha sido mucho más lento
de lo esperado. Es cierto que ha conseguido fidelizar a la mayoría de los clientes con
los que ha tratado; sin embargo, los ingresos por ventas son muy inferiores a los
costes destinados a mantener su presencia en China. Amparo no sabe qué hacer. Sabe
que en unos días se va a enfrentar a una reunión muy dura, y se plantea la posibilidad
incluso de abandonar.

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. ¿Qué ventajas e inconvenientes crees que puede presentar para la

empresa un sistema de evaluación de los vendedores?
Pregunta 2. ¿En qué aspectos puede contribuir un sistema de evaluación a la
dirección de ventas de la empresa tratada?
Pregunta 3. De la información aportada en el texto, ¿qué tipo de sistema de
evaluación intuyes que utiliza la empresa para la evaluación de sus vendedores?
¿Puedes identificar algunos indicadores concretos?
Pregunta 4. En función de los productos y servicios comercializados por
Sumicesa, ¿qué tipo de sistema de evaluación propondrías y por qué?

328
 Pregunta 5. A partir del texto y de la información ofrecida, a nivel personal,
¿piensas que Amparo puede ser una buena trabajadora? ¿Crees que se puede estar
cometiendo algún error a la hora de plantear las entrevistas de evaluación? ¿Qué
podrías recomendar a la dirección de ventas para reorientar la situación?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. ¿Qué tres aspectos principales destaca el Joint Committee en 1988 en su definición

del concepto de evaluación?

a) Proceso dinámico. Objetivo de mejora. Orientación prospectiva

b) Proceso estático. Objetivo de mejora. Valorar el mérito.
c) Proceso dinámico. Objetivo de mejora. Valorar el mérito.
d) Proceso dinámico. Motivación. Orientación prospectiva.

2. De entre las siguientes afirmaciones relacionadas con el sistema de evaluación del

vendedor, señala cuál de las siguientes cuestiones no corresponde a una de sus
finalidades.

a) Informar.
b) Orientar.
c) Sancionar.
d) Retroalimentar.

3. Identifica cuál de estas fases no forma parte del sistema de evaluación de ventas,
según Spiro et al. (2007).

a) Establecimiento de reglas básicas.

b) Determinar el enfoque de ventas.
c) Establecimieno de objetivos.

329
 d) Reflexión.

4. El proceso de evaluación debe ser entendido principalmente como...

a) Unas reglas básicas de funcionamiento.

b) Un sistema de promoción profesional.
c) Un elemento revelador del incumplimiento de funciones.
d) Una oportunidad de mejora.

5. Según Küster (2006), para aumentar el nivel de implicación de los vendedores con
el sistema de evaluación se recomienda...

a) La participación de los vendedores en el propio diseño del proceso.

b) Un plan de promoción profesional.
c) Un sistema de remuneración apropiado.
d) Unos objetivos razonables.

6. ¿Cuál de las respuestas que se muestran a continuación no deberían emplearse por

el director de ventas en una entrevista de evaluación?

a) Especial atención a la comunicación personal.

b) Cuidado con aspectos emocionales.
c) Centrar la evaluación en la persona.
d) Enfoque constructivo.

7. ¿Qué aspecto caracteriza un sistema de evaluación basado en los resultados?

a) Datos primarios.
b) Mayor nivel de credibilidad.
c) Facilidad en interpretación de datos.
d) Información periódica.

8. ¿Cuál de los siguientes indicadores es de naturaleza cualitativa?

a) Número de pedidos.
b) Satisfacción de los clientes.
c) Cuota de ventas.
d) Llamadas atendidas de los clientes.

9. Determina cuál de los siguientes indicadores no pertenece a un sistema de

evaluación basado en los comportamientos.

330
 a) Número de visitas realizadas.
b) Gestión del tiempo.
c) Esfuerzo personal.
d) Satisfacción de los clientes.

10. ¿Qué dos aspectos han incidido en los sistemas de evaluación en las últimas
décadas?

a) Internacionalización y deslocalización de actividades.

b) Globalización y nuevas tecnologías de la información.
c) Internet y nuevas tecnologías de la información.
d) Sistemas CRM y nuevo software de gestión.

Solución

1 c); 2 c); 3 b); 4 d); 5 a); 6 c); 7 c); 8 b); 9 d); 10 b)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Por qué crees que debe considerarse el aspecto afectivo del vendedor a la hora de
realizar las evaluaciones? ¿Qué errores crees que se pueden cometer por parte de
la dirección en este sentido?
2. ¿Piensas que el evaluado debe participar en el proceso de evaluación? ¿En todas
las fases o sólo en algunas? ¿Qué ventajas e inconvenientes puede plantear su
participación?
3. Propón un ejemplo en el que creas que sería mejor un sistema de evaluación
basado en los resultados obtenidos, y otro en el que recomendarías un sistema
basado en los comportamientos del vendedor. ¿Cuándo piensas que sería útil un
sistema mixto?
4. ¿Piensas que un sistema de promoción profesional basado en la evaluación del
vendedor puede motivar al empleado? ¿En qué casos recomendarías relacionar los
resultados obtenidos con la promoción en la empresa?
5. Siendo como son los sistemas CRM de apoyo al vendedor y a la dirección en sus
labores operativas y estratégicas, ¿por qué crees que pueden ser vistos como una
amenaza por los vendedores, llegando en más del 50% de las ocasiones a fracasar
en su implementación?

TÉRMINOS CLAVE

331
 — Evaluación de vendedores.
— Decisiones de mejora.
— Proceso dinámico.
— Proceso participativo.
— Criterios de evaluación.
— Consenso en el sistema.
— Canal de comunicación.
— Motivar y estimular.
— Fases del sistema de evaluación.
— Indicadores.
— Fuentes de información.
— Oportunidad de mejorar.
— Resultados obtenidos.
— Esfuerzo realizado.
— Implicación personal.
— Promoción profesional.
— Globalización.
— Nuevas tecnologías.

BIBLIOGRAFÍA
Anderson, E. y Oliver, R. L. (1987): «Perspectives on Behavior-Based Versus Outcome-
Based Salesforce Control Systems», Journal of Marketing, 51 (4), pp. 76-88.
Canales, P. y Torán, F. (1998): «Venta, coste y comportamiento en el control del
vendedor», Harvard-Deusto Marketing & Ventas, 25 (marzo-abril), pp. 64-67.
Jiménez, I. (2013): «Cómo planear una estrategia CRM», Online.
http://www.redesymarketing.com/ [fecha de consulta: 11 de abril de 2014].
Jobber, D. y Lancaster, G. (2009): Selling and Sales Management (8th edition). Londres:
Prentice Hall.
Joint Committee on Standards for Educational Evaluation (1988): The personnel
evaluation standards. Newbury Park, CA: Sage.
Küster, I. y Canales, P. (2006): «Evaluación y control de la fuerza de ventas: Análisis
exploratorio», Universia Business Review, online, primer trimestre 2006 [fecha de
consulta: 11 de abril de 2014]. Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=43300903 ISSN 1698-5117.
Pérez Juste, R. (1995): «Evaluación de programas educativos». En A. Medina Rivilla y
L. Villar Angulo, Evaluación de Programas Educativos, Centros y Profesores.
Madrid: Universitas.
Spiro, R., Stanton, W. y Rich, G. (2007): Management of a Sales Force, 12ª edición,
McGraw-Hill Higher Education.

332
 12
La ética en la venta

El capítulo 12 aborda un aspecto que siempre ha sido objeto de debate en el mundo

de las ventas, y que en la visión relacional es un pilar fundamental de la orientación de
las ventas. La ética en los negocios y en la venta ha pasado de ser una opción voluntaria
del vendedor a convertirse en un puntal de la confianza y la reputación. Junto a la
conceptualización de la ética, en este capítulo se revisa el papel del código ético y la
transcendencia del director de ventas en este ámbito, así como la influencia de las redes
sociales.

12.1. LA ÉTICA EN LA VENTA PERSONAL

La ética es un término que se utiliza habitualmente y que evoca aspectos positivos de

la conducta del ser humano. Sin embargo, se trata de un concepto abstracto sobre el que
se ha debatido mucho ya desde etapas de los grandes filósofos como Hobbes, Rousseau,
Aristóteles, Hume o Kant. Aunque se trata de un término complejo y existen numerosos
enfoques al respecto, parece que todos relacionan el concepto de ética con unas normas
morales que permiten una convivencia social saludable y sostenible. En este sentido, se
ha desarrollado toda una disciplina académica que profundiza en el estudio del
comportamiento del individuo. Intentando dar respuesta a la pregunta ¿qué se debería
hacer?, trata de dar explicación a los comportamientos humanos. En el proceso de
desarrollo humano, el individuo interioriza una serie de valores que serán los que le
guiarán a la hora de tomar decisiones. Se trata de elegir ante la disyuntiva de actuar para
obtener el máximo beneficio personal o de realizar sacrificios para lograr un valor más
general, bien para otra persona, para un grupo de individuos o incluso para la sociedad
en su conjunto.
En el campo empresarial, la ética no ha tenido una fácil implementación a nivel
operativo. Todavía en la pasada década de los 90 parecía muy complicado trabajar sobre
un concepto que implicaba la adquisición de compromisos más allá de los resultados
económicos (García-Marzá, 2007). Sin embargo, la propia evolución del escenario en
que trabajan las empresas ha transformado el papel social de las mismas, aumentando su
importancia de una manera notable. En este contexto, se entiende por ética la

333
responsabilidad moral que tenemos como profesionales por cuanto se refiere a los
derechos y obligaciones que tenemos como personas y frente a las personas con las que
trabajamos (García-Marzá, 2007). Según el autor, existe una relación intrínseca entre la
responsabilidad y la moralidad, ya que toda acción libre es una acción moral, y esto
significa una elección entre diferentes posibilidades. Cuando estas decisiones afectan a
otras personas y nos planteamos la validez o justicia de nuestras acciones, hablamos
entonces de responsabilidad moral.
A un nivel más concreto, en el campo de la venta personal el comportamiento ético
será aquel que busque el bienestar del cliente (Román y Ruiz, 2005). Se trata de realizar
comportamientos de ventas honestos que permitan establecer relaciones duraderas con
los clientes basadas en la satisfacción y en la confianza (Román y Munuera, 2005). Los
comportamientos éticos son valorados sobre la base en que un cliente percibe que las
actuaciones son correctas y justas o incorrectas e injustas (Román, 2003). Sin embargo,
se trata de un concepto complejo de operativizar, y en muchas ocasiones la percepción
de ético o no ético dependerá de las personas y de la situación (Lagacé et al., 1991).
Desde el punto de vista del cliente, un comportamiento no ético se asocia a la conducta
del vendedor, que, actuando de forma oportunista, busca el máximo rendimiento para sí
mismo a corto plazo a expensas del propio cliente (Alrubaiee, 2012). Ejemplos de
conductas poco éticas serían la mentira o la exageración sobre los beneficios o
propiedades de un producto, sobre la disponibilidad o plazos de entrega, sobre el coste
de mantenimiento o servicios asociados, o incluso el empleo de tácticas de presión
excesiva sobre el cliente (Futrell, 2002).
En los últimos tiempos el papel de la ética ha ido ganando en importancia. En primer
lugar, debido a la propia evolución de las regulaciones tanto locales como nacionales e
incluso internacionales. Se han desarrollado toda una serie de normas que regulan de una
manera más efectiva posibles comportamientos no éticos por parte de las empresas, tanto
normativas de protección al consumidor como sistemas de reclamaciones o medidas de
protección frente a publicidad engañosa, o incluso sobre las actuaciones empresariales a
nivel social. Por otro lado, el cliente final también demanda mayores estándares éticos y
de conciencia social, por lo que se convierte en un aspecto valorado por el consumidor.
Además, toda una serie de stakeholders y agentes sociales que participan en la empresa,
como empleados, proveedores, etc., también exigen unas prácticas éticas por parte de las
empresas de forma generalizada y estable. Desde esta perspectiva, la gestión de los
comportamientos moralmente responsables pasan a considerarse como un recurso
estratégico para una empresa. Se parte de la concepción de la ética de la empresa como
un recurso moral imprescindible para mantener la legitimidad y credibilidad de la
empresa tanto a nivel interno como externo.
En este sentido, el departamento de ventas cobrará especial relevancia en la gestión
del compromiso moral de la empresa. Un comportamiento poco ético por parte del
vendedor puede afectar negativamente a la satisfacción del cliente sobre su compra

334
(figura 12.1). Además, esto reducirá la confianza del individuo en la empresa. Esta
situación favorecería, por un lado, la pérdida de clientes que ya no confían en las buenas
prácticas de la organización proveedora (Román y Ruiz, 2005), pero además estos
clientes podrían representar una potencial fuente de publicidad negativa con sus
comentarios a terceros o a través de las redes sociales.

Figura 12.1. Consecuencias de un comportamiento poco ético.

Por tanto, no solamente se verá perjudicada la relación con el cliente, sino que la
imagen de la marca representada en su totalidad se puede ver perjudicada. Como
decíamos, el componente ético es un elemento a tratar con cierta profundidad, debido a
sus grandes implicaciones para la empresa, tanto positivas, si se realiza debidamente,
como muy perjudiciales a largo plazo, si no se consideran con suficiente cuidado. Es por
esto que en el presente capítulo se van a intentar dar unas directrices sobre la gestión
ética desde el equipo de ventas.

12.2. LA MORAL DE EMPRESA: CÓDIGO ÉTICO Y CÓDIGO

DEONTOLÓGICO

En cualquier empresa es deseable tener un código ético, un código de conducta o un

estándar de buenas prácticas que permita a la empresa lograr sus objetivos estratégicos.
Por otro lado, estas herramientas son una guía para que cualquier empleado pueda
orientar sus decisiones en la misma línea que el resto de componentes de la
organización. En este sentido, el código ético de las empresas supone un compromiso de
autodisciplina para garantizar los comportamientos éticos de los trabajadores, a un nivel
operativo y en general de la empresa a un nivel más estratégico. Es importante destacar
que estos códigos no constituyen leyes, sino recomendaciones de buenas prácticas y
comportamientos éticos. Entra por tanto en juego la voluntad y convencimiento propios
del individuo. En este sentido, es importante que los estándares morales sean
convenientemente acordados y no impuestos a los integrantes de la organización. Dado

335
que se trata de unas normas de autorregulación común, es fundamental que el consenso
sea lo más amplio y general posible.
La arquitectura organizativa que las empresas actuales están construyendo en torno a
la ética se estructura alrededor de tres elementos: un código ético, un código de conducta
y una comisión ética. El código ético recoge los principios morales o valores que
conforman no sólo la cultura organizativa actual de la empresa, sino también las
aspiraciones de futuro en este ámbito. Las organizaciones que cuentan con un plan
estratégico suelen definir la misión, la visión y los valores organizativos. Estos últimos
deben ser el punto de partida en la organización de la arquitectura ética de una empresa.
El condigo de conducta o de buenas prácticas recoge el modelo de comportamiento que
la organización desea de sus empleados. Es la plasmación práctica del código ético, y su
objetivo es concretar y orientar la cultura organizativa. El tercer pilar de la arquitectura
ética es la creación de una comisión de ética, cuya misión es velar por el buen
cumplimiento de los códigos e intermediar en aquellos conflictos que se produzcan en el
día a día.
Junto a esta importante arquitectura organizativa, muchas profesiones cuentan con
códigos deontológicos, concebidos como un documento que recoge un conjunto más o
menos amplio de criterios, apoyados en la deontología con normas y valores que
formulan y asumen quienes llevan a cabo correctamente una actividad profesional. Por
tanto, el código ético de una empresa regula el comportamiento deseado en todos los
empleados de una organización y tiene un carácter interno, mientras que el código
deontológico se ocupa de los aspectos éticos del ejercicio de la profesión concreta y
tienen una regulación externa, normalmente a través de organismos como los colegios
profesionales.
El código ético y el código de conducta de una empresa deben plantearse en base a
unos objetivos genéricos (figura 12.2):

1. Enmarcar y orientar las conductas, a nivel general, de los trabajadores dentro y

fuera de la empresa. Esto facilita que todos los miembros de la empresa se guíen
por los mismos principios.
2. Ofrecer pautas de conductas deseables en caso de tener que enfrentarse a
situaciones conflictivas con otros profesionales. En este caso puede tratarse tanto
de compañeros de la misma organización como de clientes o proveedores externos
a la empresa.
3. Asegurar un grado de comportamiento ético de todos los miembros de la empresa a
un nivel superior a las normativas legales establecidas.
4. Incrementar el nivel de satisfacción del cliente final. Las buenas prácticas de los
vendedores permitirán elevar el nivel de satisfacción de los clientes. Este hecho
ayudará a la empresa a mantener una cartera de clientes fieles a su marca, con
unos niveles de compra más estables a lo largo del tiempo.

336
 5. Mejorar la percepción del clima laboral por parte de los trabajadores de la
organización. A nivel interno, también los empleados apreciarán el valor de los
comportamientos éticos en toda la organización. Con ello se reduce la tensión
laboral y se incrementa la motivación por el trabajo.
6. Representar un valor estratégico para la empresa, ya que ayudará a reforzar la
imagen de marca con sus principios y sus valores. Las buenas prácticas realizadas
por la organización permitirán aumentar los niveles de confianza de los clientes,
con todos los beneficios que esto puede representar para la empresa.

Figura 12.2. Objetivos del código ético.

En cuanto al contenido del código ético relacionado con las tareas específicas del
departamento de ventas, no hay una pauta cerrada sobre las cuestiones que debe
contener. Dependerá de cada empresa, su personal, situación, entorno, etc. Sin embargo,
se proponen a continuación algunos aspectos a considerar en relación a las conductas
llevadas a cabo en el trato con los clientes.

1. Unas normas básicas generales. Se trata de unas pautas básicas de trato personal,
normas de cortesía y respeto básicas y deseables en las relaciones del vendedor
con el cliente. Cuestiones como informar al cliente de forma completa, evitando
engaños o situaciones que induzcan a error, también se recogerían en este
apartado.
2. Cuestiones relacionadas con la compra de productos o servicios y demás

337
 cuestiones contractuales. Es importante que el procedimiento de contratación esté
basado en la transparencia y en la honestidad por parte de la empresa proveedora.
Todo esto se debe plasmar en una información clara y profunda de los
condicionantes de la venta. Los soportes contractuales deben ser claros en su
redacción y precisos en su información. La presión sobre el cliente para la firma
de un contrato también es una cuestión a considerar en este punto.
3. Garantías y otros servicios postventa. En el momento de la venta debe quedar claro
el objeto, los términos y la duración de las garantías, así como del resto de los
servicios postventa, informando de su coste en los casos en que proceda. También
es conveniente informar al cliente de las limitaciones existentes y contemplar en el
código deontológico las posibles actuaciones en casos de conflicto.
4. Privacidad y confidencialidad en el tratamiento de datos. Es importante destinar un
apartado del código a desarrollar normas que garanticen a los clientes que la
información que obtengamos de su empresa será tratada de forma absolutamente
confidencial. Estos datos de los clientes únicamente se utilizarán para gestionar los
contratos existentes entre la empresa proveedora y sus clientes.
5. Otras cuestiones morales y responsables de carácter general. Se pueden incorporar
normas sobre buenas conductas a nivel general, como el ahorro energético, buenas
prácticas sociales, utilización de papel reciclado y otras cuestiones de
responsabilidad social general.

En este sentido, se observan tres factores (figura 12.3) por los que los códigos éticos
pueden fallar (Aznar, 2005):

1. Barrera de empleados no convencidos. En las empresas es frecuente encontrar

trabajadores menos convencidos que duden de la utilidad de los códigos éticos,
alegando que son una entelequia y que en realidad no sirven para nada. Además de
ser una barrera en sí, estos individuos pueden desalentar a otros, que quizá se
dejen arrastrar por estas opiniones.
2. Orientación técnica de los trabajadores. En muchas ocasiones se valora más las
capacidades técnicas de los empleados y los resultados a corto plazo de los
mismos que el valor ético de sus decisiones. En este sentido, el vendedor puede
llegar a apreciar conflictos entre los objetivos que se le exigen a nivel operativo y
las buenas prácticas recogidas en el código ético. Es importante, en este sentido,
dar un alcance global al código ético para que pueda resultar beneficioso.
3. Diferencia entre lo que se pide y lo que realmente se observa. Es importante que
no se generen contradicciones entre lo que se exige a nivel operativo a los
vendedores y los comportamientos que éstos puedan observar en otros empleados
de la organización. Es decir, el código debería ser compartido y exigido para todos
los puestos y todos los niveles jerárquicos. Si un empleado percibe que un
superior, por ejemplo, hace caso omiso de las normas establecidas, seguramente su

338
 motivación por mantener comportamientos éticos sea menor.

Figura 12.3. Motivos de fracaso de un código ético (Aznar, 2005).

Podemos decir que, en ciertas situaciones, se producen contradicciones entre la teoría

y la práctica. La eficacia de los códigos éticos dependerá, en buena medida, del
compromiso efectivo de todos los profesionales de la organización, siendo los puestos
directivos los primeros que deben dar ejemplo (Aznar, 2005).
A nivel de conclusión, diremos que el código ético es como una forma de
presentación de la empresa ante la sociedad. En este sentido, tendrá efecto sobre la
imagen de marca de la empresa, y será un elemento importante en la generación de
confianza. Este código debe cumplir dos funciones básicas. La primera consiste en
representar un elemento clave para la reputación de la empresa y su posicionamiento en
el mercado. Por otro lado, también constituye un punto de referencia interno para la toma
de decisiones en la empresa. El resultado es un documento formal que recoge los
principales valores de la empresa, así como una serie de recomendaciones para su
integración. En definitiva, el código ético es la personalidad de la empresa.

12.3. LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y SU ROL EN LOS

COMPORTAMIENTOS ÉTICOS

En el presente punto trataremos el papel de la dirección de ventas en el

establecimiento, la coordinación y el liderazgo de las conductas éticas del departamento
comercial. Veremos que el director de ventas supone una figura fundamental a la hora de
favorecer los comportamientos éticos del personal de ventas (Küster y Román, 2006;
Román y Rodríguez, 2011). Para ello vamos a tomar como referencia las principales
funciones a realizar por el director de ventas en el desarrollo de su profesión y
analizaremos qué implicaciones pueden tener en el campo ético. Los tres campos de

339
actuación del director de ventas a nivel general son la planificación y organización, la
implementación y la supervisión y control.
Existen varias circunstancias que exigen al vendedor tener que estar continuamente
expuesto a la toma de decisiones éticas/no éticas en su trabajo. Su labor está sujeta a una
menor supervisión por parte de la dirección, al trabajar muchas horas fuera de la
empresa. Se enfrentan a una mayor presión frente a otros trabajadores de la empresa, ya
que son los principales, si no únicos, responsables de generar ingresos para la
organización. Además, su remuneración y evaluación dependen en muchos casos de los
resultados obtenidos (Román y Rodríguez, 2011). A continuación nos centraremos en las
cuestiones que hay que considerar a la hora de orientar los comportamientos éticos del
personal de ventas.

1. Planificación y organización. En esta fase inicial del proceso de dirección de

ventas se van a tomar una serie de decisiones que pueden condicionar, en gran
medida, la capacidad y la voluntad de los vendedores a la hora de actuar de forma
ética. Es decir, no sólo va a depender de la buena voluntad del equipo de ventas el
tomar decisiones con mayor orientación moral. Las personas pueden verse en
situaciones en las que los objetivos personales (bien sea por necesidad o por
exigencia profesional) se antepongan a los generales, quedando la ética en un
segundo plano. Es, por tanto, de gran importancia considerar en esta primera etapa
qué cuestiones favorecerán o dificultarán los comportamientos éticos de los
vendedores.

a) Definición de objetivos. En la fase de determinación de objetivos hay que

considerar en qué medida éstos son asumibles y alcanzables. Unos objetivos de
ventas demasiado ambiciosos pueden forzar acciones poco éticas por parte de
los vendedores. Sin embargo, en capítulos anteriores se ha visto que los
objetivos no sólo pueden ser cuantitativos e ir referidos al volumen de ventas.
También existen metas de naturaleza cualitativa que pueden recoger cuestiones
estratégicas. De este modo, si se considera que la orientación ética de la
empresa es un recurso estratégico que nos ayudará a mantener a nuestros
clientes en el medio y largo plazo, sería conveniente incorporar algún objetivo
en este sentido. Es decir, que las actuaciones, siguiendo un código moral
compartido, fueran en sí uno de los objetivos del departamento.
b) Organización de los vendedores. En cuanto a la estructura y la organización del
equipo de ventas, convendría reflexionar sobre un par de cuestiones. La
primera sería sobre la capacidad del vendedor para atender todas las tareas que
su puesto le va a requerir de una forma ética. Es decir, a la hora de asignar
zonas, clientes, funciones, etc., será conveniente que la carga real de trabajo
permita al vendedor actuar de forma ética, tanto con sus clientes como con el
resto de compañeros de la empresa. Por otro lado, en empresas

340
 internacionalizadas habrá que considerar aspectos interculturales. Será
conveniente que los vendedores no sólo conozcan y respeten el código ético de
la empresa, sino que también se debe asegurar el respeto a valores imperantes
en otras culturas.
c) Establecimiento y liderazgo del código ético. Como hemos expuesto en el punto
anterior, es recomendable establecer un código ético de forma explícita en el
que se recojan las opiniones de todos los colectivos implicados. Esto ayudará a
que el código sea interiorizado por el vendedor y estará más motivado por su
cumplimiento. Además, el director de ventas debe ser parte muy activa en
dicho código. En primer término, debe predicar con el ejemplo. Es decir, debe
ser el primero que tome sus decisiones en base al código establecido para
fomentar su seguimiento y su cumplimiento generalizado.

2. Implementación de acciones. Si en la primera fase de planificación es importante

la orientación hacia la ética, en esta segunda de implementación no es menor, ya
que será donde se llevan a cabo las actuaciones.

a) Reclutamiento, selección y formación de vendedores. Este apartado será

fundamental para generar una dinámica laboral favorable a la toma de
decisiones éticas. Los rasgos personales, de personalidad y los valores de los
vendedores condicionarán la facilidad para realizar comportamientos éticos en
el ejercicio de su profesión (Volkema, 2004; Küster y Román, 2006; Román y
Rodríguez, 2011). En este sentido, será importante incorporar a personal que
presente unos valores morales lo más cercanos posible a los perseguidos a nivel
organizacional. En cuanto a la formación de los vendedores, también es un
factor de gran importancia a la hora de conseguir conductas éticas habituales
(Román y Rodríguez, 2011). Las actividades formativas deben proporcionar al
vendedor suficientes conocimientos sobre los productos y servicios de la
empresa, para poder satisfacer las necesidades de sus clientes de la forma más
eficiente posible. Por otro lado, la formación relacionada con el tratamiento de
situaciones concretas de contraposición de objetivos y técnicas para afrontar
posibles conflictos facilitará la toma de decisiones éticas de los vendedores.
b) Motivación y remuneración del equipo de ventas. Los planes de motivación y
remuneración de los vendedores presentan gran importancia a la hora de
orientar las actuaciones de los vendedores. Por un lado, la motivación será la
voluntad interna del individuo de realizar determinadas acciones con un nivel
de interés. Por otro, la remuneración será la principal contraprestación por la
que el individuo está realizando su trabajo y que le permitirá mantener su nivel
de vida. En este sentido, es importante que la orientación ética de estos planes
se realice ya desde la fase de diseño. Es decir, es importante que si al vendedor
se le piden comportamientos éticos, que en ocasiones no representarán la

341
 opción más rentable a corto plazo, se le valore, se le reconozca y se le
retribuya. De esta forma evitaremos conflictos de intereses entre lo que se debe
hacer y lo que realmente le conviene al vendedor a nivel individual.

3. Supervisión y control. En esta fase se realiza la tarea de evaluación de las

actividades realizadas por el personal de ventas, para comprobar que se están
realizando los comportamientos bajo una orientación ética y siguiendo las
indicaciones del código de conducta.

a) Evaluación y control de los vendedores. El primer paso será la obtención de

evidencias que permitan valorar las actividades realizadas por el vendedor. Al
referirnos a la evaluación de comportamientos éticos, no será fácil realizar
dicha valoración. En general, se tratará de cuestiones cualitativas, por lo que el
director de ventas tendrá que tratar de conseguir el máximo nivel de objetividad
posible. Se trata de detectar desviaciones en las conductas de los vendedores o
la realización de comportamientos poco éticos. El paso siguiente será estudiar
las causas de tales comportamientos; es decir, si se deben a conflictos de
objetivos, valores personales del vendedor, falta de formación o entrenamiento
para afrontar ciertas situaciones, etc. Una vez entendidas cuáles han sido las
causas que han originado los comportamientos, se pueden establecer líneas de
actuación con la finalidad de reorientar las actividades del vendedor en cuestión
o grupo de vendedores.

En definitiva, podemos decir que en la medida que a las empresas se les exige un
mayor nivel de compromiso ético, éste pasa a ser un elemento diferenciador para las
organizaciones, incluso con un potencial carácter estratégico (Ramos y Periáñez, 2003).
Desde esta perspectiva, es necesario que el director de ventas sea capaz de introducir esta
orientación en todas sus funciones (planificación, implementación y control). Además,
no solamente se trata de promover y recomendar comportamientos éticos, sino que
efectivamente el director de ventas debe ser un ejemplo para su equipo comercial. Todo
ello, de forma conjunta, favorecerá los comportamientos éticos del equipo de ventas.

12.4. LA INFLUENCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN Y DE LAS REDES SOCIALES EN EL
COMPORTAMIENTO DE LAS EMPRESAS

Es más que remarcable la evolución sufrida por las herramientas de trabajo

disponibles para los vendedores a lo largo de los últimos años. El gran avance de las
tecnologías ha servido como propulsor para dar el gran salto al mundo online. Las redes
sociales e internet forman ya parte de la vida cotidiana de las personas, lo que representa

342
una oportunidad para las empresas, haciendo posible interactuar con los clientes de una
manera más directa, al mismo tiempo que también ofrece información valiosa sobre las
acciones y actividades de los competidores.
Las redes sociales ofrecen notoriedad digital, consiguiendo captar la atención de los
usuarios que realmente están interesados. ¿Qué mejor receptor que aquel que
efectivamente está interesado? Además, generan tráfico en la web corporativa de la
empresa, pues los usuarios son redirigidos desde las acciones de comunicación a webs o
blogs corporativos en los que se ofrece mucha más información y en mayor detalle. En
esta línea se enmarcan también las acciones de fidelización de clientes a través del uso
de la red social a modo de canal de atención al cliente, lo que puede derivar en un
aumento de la satisfacción del cliente si se está dando respuesta a sus consultas.
Sin embargo, no todas las empresas se han mostrado proclives a la inmersión en las
redes sociales, un entorno en el que las personas pueden conectarse, comunicarse e
intercambiar opiniones de manera instantánea, y que puede suscitar diversas
preocupaciones. Una de las principales preocupaciones entre las compañías es la
seguridad, el riesgo de intromisiones externas que generen pérdidas de datos
confidenciales o daños en la imagen de la empresa. Por otro lado, la pérdida de
productividad por la falta de distinción entre el uso laboral y el uso personal. Los fallos o
gazapos en las redes sociales son rápidamente detectados y difundidos con mayor
celeridad si cabe, por lo que se debe contar con un claro protocolo de actuación ante
cualquier crisis digital que se pueda producir. Las redes sociales hacen visible a la
empresa ante el resto de usuarios de la red, de modo que la capacidad de diálogo y de
respuesta se puede convertir en una amenaza si no se dota a la empresa y a la estructura
de unas herramientas e infraestructura para poder mantener un diálogo de calidad. Es por
ello que todo experto en redes sociales debe saber hacer frente y mitigar estos riesgos
para reducir su impacto directo en la organización.
Las redes sociales cambian y seguirán cambiando en los próximos años, así como
también lo hará la forma en la que las personas hacen uso de ellas. Por este motivo no
deben existir unas directrices estrictas respecto a la forma en la que la empresa se
comunica a través de las mismas. Si bien es cierto que la política de comunicación a
seguir en las redes sociales debe ir en concordancia con la política general de la empresa,
debe permitirse también que ambas evolucionen conjuntamente. La actividad de gestión
de la empresa en las redes sociales debe verse como una práctica habitual en el personal
de la empresa, lo que requiere una planificación detallada de las líneas a seguir. Los
beneficios derivados de una buena gestión de las redes sociales son evidentes, por lo que
fomentar la creatividad en su evolución también lo es. Utilizando la capacidad creativa
de la empresa será posible liderar la evolución de la tecnología y las redes sociales.
Como ya se ha hecho referencia anteriormente, no deben existir unas directrices exactas,
pero sí existen una serie de aspectos a tener en cuenta en el momento en el que se decide
comenzar la andadura en las redes sociales:

343
 1. Fijación de la estrategia. Definir una estrategia basada en las propias necesidades
de la empresa, identificando el público al que se desea llegar y el mensaje que se
persigue comunicar, sin olvidar la selección de los medios correctos a través de los
cuales se consigue llegar a ese público objetivo previamente fijado.
2. Trabajo dinámico. La clave del éxito de las redes sociales se basa en la
retroalimentación que se recibe de la comunidad de usuarios, es decir, en la
posibilidad de interactuar. Realizar un buen trabajo de gestión de la interactividad
pasa por el trabajo del Community Manager o persona responsable de dinamizar
las redes sociales con el fin de conseguir los objetivos establecidos.
3. Empatía con el cliente. En este punto cobra gran relevancia el conocimiento e
identificación de las características y perfiles de los usuarios que utilizan cada red
social en la que se encuentre trabajando la empresa. Ante la variedad de redes
sociales disponibles, es importante diferenciar el lenguaje a utilizar y el mensaje a
comunicar, dependiendo del tipo de público al que va dirigido.
4. Humanizar la marca. Trato personalizado al cliente y promover la transparencia en
la empresa. La confianza es un factor clave, y ésta se alimenta a través de
emociones positivas. Dejar a un lado la jerga del mundo de los negocios, el
constante bombardeo promocional e introducir humor en las acciones a través de
las redes sociales puede ayudar a crear una ventaja competitiva frente al resto de
competidores.

12.5. NUEVAS TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO

RELACIONAL DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO

Las nuevas tendencias en el mercado global se traducen en importantes cambios para

las empresas y sus líderes. Ser capaces de dar respuesta a este entorno cambiante se
traducirá directamente en términos de competitividad. En esta línea, a lo largo de los
últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas de estudio a modo de respuesta a
los problemas que derivan del complejo y dinámico entorno en el que actualmente
operan las empresas. Entre las nuevas perspectivas más destacables citaremos las ocho
siguientes (véase figura 12.4):

344
 Figura 12.4. Nuevas perspectivas en el comportamiento de las empresas.

1. Búsqueda de la excelencia empresarial. En la tarea de intentar facilitar la actividad

diaria de las empresas en el cambiante entorno actual encontramos el modelo de las 7S
de McKinsey. Un enfoque que señala los siete factores básicos que aseguran un buen
desarrollo de la actividad empresarial. Estos factores se dividen dos grupos:

— Habilidades racionales: Strategy (estrategia), Structure (estructura) y Systems

(sistemas).
— Habilidades emocionales: Staff (personal) y Style (estilo de liderazgo), Skills
(capacidades o habilidades) y Shared Values (valores compartidos).

La fortaleza del modelo de las 7S es su capacidad de diagnóstico, pues permite

entender el motivo por el cual las empresas son ineficaces. Una vez analizado el
resultado se procede a un cambio organizacional, que puede hacer mejorar de manera
significativa sus resultados. Además, posee una utilidad añadida, en lo que respecta a los
valores compartidos en la empresa, ya que permite identificar si la cultura de la empresa
está relacionada también con el tipo de entorno y el modo de reacción ante los cambios
del mismo.
2. Gestión de la innovación. Los cambios en el entorno actual se producen a la una
velocidad sin precedentes, y las empresas deben ser capaces de responder a esos cambios

345
e incluso adelantarse. Para conseguir dar esa respuesta debe estimularse la innovación y
el cambio. La rapidez de respuesta es por tanto un factor clave, siendo capaces de
adoptar medidas y procedimientos nuevos que permitan seguir con la actividad y
asegurar la competitividad de la organización.
3. Gestión de la calidad total (Total Quality Management). El objetivo perseguido
por la gestión de la calidad es lograr un proceso de mejora continua de la calidad a través
de un mayor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio,
proveedores, materiales, distribución, información, etc.), de forma que el producto final
recibido por el consumidor sea lo más satisfactorio posible (minimizando defectos).
Además de mejorar todos los procesos internos, como la atención a clientes y
proveedores, los tiempos de entrega o los servicios postventa. Se trata, además, de una
filosofía de administración, que busca la satisfacción tanto del cliente externo como del
interno a través de una mejora continua de los procesos organizativos.
4. Reingeniería empresarial. La reingeniería es, básicamente, una reacción al cambio
de las realidades empresariales. Brinda soluciones que permiten combatir los retos que
imponen los clientes, las barreras de la competencia y sobre todo los riesgos que implica
el rápido y profundo cambio de la realidad empresarial. Se trata de una redefinición de
los procesos y sus correspondientes actividades dentro de una empresa, lo cual significa
volver a plantearse el modo de hacer las cosas si hubiera que empezar de nuevo. El
objetivo de este proceso es obtener mejoras sustanciales a corto plazo en términos de
rentabilidad, productividad y cualidad, con el fin último de lograr ventajas competitivas.
5. Gestión de la diversidad laboral. Las organizaciones son ahora mucho más
heterogéneas en términos de género, raza u origen étnico de lo que lo eran hace unos
años; la gestión de un mundo global les ha llevado a esta situación. En base a ello, la
legislación actual prohíbe cualquier tipo de discriminación en el trabajo, ya sea por
motivos de raza, religión, color, sexo, nacionalidad, edad, discapacidad u otros factores.
Algunas empresas cumplen con estas leyes con el simple objetivo de no ser sancionados,
mientras que otras empresas sí reconocen los beneficios que la diversidad laboral aporta
a la empresa y trabajan sobre ellos. Estas últimas buscan contar con una fuerza laboral
con una composición lo más cercana posible a la de la sociedad actual, pues así serán
capaces de expandirse incluso en mercados no explotados. La diversidad de la fuerza
laboral lleva asociada una responsabilidad de gestión adicional por parte de la gerencia.
Ésta debe ser capaz de diseñar una filosofía de trabajo que garantice la igualdad entre
todos los empleados, reconociendo las diferencias entre ellos, pero minimizando la
discriminación en el entorno laboral. Si la diversidad se gestiona correctamente,
incentiva la creatividad e innovación, así como también facilita la toma de decisiones
gracias a la variedad de puntos de vista. En cambio, si la diversidad no es gestionada
correctamente, se verá dificultada la comunicación entre los empleados, se producirán
más problemas entre ellos y podría verse aumentada la rotación.
6. Cambios en la organización de la fuerza laboral. En la línea del apartado anterior,

346
además de cambiar la naturaleza de la fuerza laboral también se ve modificada la
organización de la misma. Estos cambios organizativos se basan en la vinculación
temporal y física del empleado a la organización. Por un lado, la jornada laboral ha
evolucionado en términos de flexibilidad, tanto en relación al horario como del lugar
físico de trabajo. El empleado puede llevar a cabo sus tareas desde su hogar o desde
cualquier parte del mundo. Además, el objetivo de algunos trabajadores ya no se centra
en la obtención de un empleo fijo, sino en el desarrollo de su empleabilidad,
consiguiendo armonizar objetivos laborales y personales. La principal consecuencia para
la gerencia radica en el hecho que ahora las empresas deben ser capaces de gestionar una
fuerza laboral compuesta por personas con objetivos y situaciones personales muy
diversas, y cuya motivación y desempeño en la empresa depende de factores muy
diversos (salario, promoción, flexibilidad...), que deben ser tenidos en cuenta a nivel
individual.
7. La gestión de ideas. Es cierto que aún hoy en día, en ciertas actividades y zonas
geográficas, el objetivo sigue siendo la producción al menor coste posible, y que este
método está generando riqueza en las zonas que se han especializado en ello. Sin
embargo, es evidente que con los cambios en la empresa y el importante papel de la
innovación estamos entrando en una etapa de mayor reconocimiento de la creatividad y
el talento, centrándonos más en las actividades que más valor aportan, en lugar de en las
que más volumen producen. Y la clave en la generación de valor se encuentra en
reconocer la importancia de los recursos humanos de la empresa, la relevancia de la
creatividad o capacidad para generar ideas. Estas ideas representan un intangible para
empresa, un intangible capaz de generar ventajas competitivas; en definitiva, un recurso
estratégico. La gestión de ideas en la empresa requiere la participación de toda la
empresa, con el objetivo de instaurar una filosofía orientada a la creatividad.
8. Gestión por competencias. Nos encontramos ante otro factor relacionado con la
dirección estratégica de los recursos humanos. Una de las claves que lleva a la empresa a
conseguir ventajas competitivas es una gestión eficiente del factor humano. Las
competencias se definen como el conjunto de atributos o conocimientos, que pueden ser
adquiridos o innatos, que hacen que una persona en cuestión pueda o no pueda
desarrollar una tarea concreta de manera satisfactoria. Es por ello que el objetivo de la
gestión por competencias se centra en conseguir la adecuación o ajuste de las
capacidades personales con las necesidades de cada uno de los puestos. Este tipo de
gestión plantea un desafío para la empresa, pues debe ser capaz de gestionar
conocimiento, comportamiento y habilidades, y que todos estos aspectos se encuentren
al mismo tiempo en consonancia con la estrategia corporativa.
Teniendo en cuenta los factores anteriormente expuestos y la imperante realidad
empresarial, podemos concluir que las organizaciones se plantean retos y han
demostrado que el presente pertenece a aquellos que se adapten más rápidamente a la
nueva realidad. No es suficiente con diseñar y planificar aquello que la empresa quiere

347
llegar a alcanzar, sino que hay que analizar también el proceso de transición necesario
hasta alcanzar el objetivo propuesto. Es importante destacar también que todo cambio en
las empresas requiere de un alto nivel de compromiso y dedicación. Se requiere
participación activa por parte de toda la organización y contar con el liderazgo de la
gerencia, pues en caso contrario es muy probable que no se alcance el objetivo deseado o
que incluso se llegue a un resultado perjudicial para la organización.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

Víctor Fernández trabaja desde hace varios años como vendedor de una empresa
que fabrica y comercializa fertilizantes agrícolas. La empresa tiene su sede en Teruel
y está especializada en la venta de fertilizantes granulados, aunque también
comercializa fertilizantes hidrosolubles, fertilizantes líquidos, correctores de carencias
y otros tipos de bioestimulantes.
Esta mañana, el director de ventas le ha comunicado a Víctor que debido al notable
descenso de las ventas durante el último trimestre es posible que se tengan que hacer
algunos ajustes en el equipo comercial. Dichos ajustes se basan en prescindir de
aquellos vendedores que no alcancen el objetivo mensual de ventas. Víctor siente
cómo aumenta de nuevo la presión y decide reunirse con uno de los clientes de su
cartera con el que estaba a punto de cerrar una buena venta. Tras una llamada
telefónica, se acuerda una visita para finales de semana.
Víctor se encuentra ahora mismo en el coche camino de Castellón, con el objetivo
de visitar y cerrar la venta con uno de los clientes más importantes de su cartera, Félix
Pérez, del Centro de Jardinería San Isidro. Una vez reunidos en su oficina, Víctor le
presenta con mayor detalle el nuevo fertilizante granulado ecológico que ha
comenzado a producir la empresa, alabando sus mejoras frente al antiguo fertilizante
que solían utilizar. Lo que no le cuenta Víctor a Félix es que se requiere una mayor
cantidad de este fertilizante para conseguir los resultados del que anteriormente solían
utilizar. Por tanto, Víctor sabe que además de esta compra Félix deberá realizar otra
en los próximos meses, cuando se dé cuenta de que los resultados no son los
esperados. Sin embargo, la presión a la que Víctor se ve sometido le hace intentar
cerrar la operación a sabiendas de que no cuenta toda la verdad.
Félix escucha atentamente la oferta de Víctor y considera que las condiciones son
interesantes si tenemos en cuenta el gran número de ventajas que presenta este nuevo
fertilizante frente al antiguo. Sin embargo, prefiere asegurarse y estudiar en detalle la
oferta esa misma tarde antes de confirmarlo. Víctor abandona la oficina un tanto
decepcionado, pues deseaba cerrar la operación en el momento, pero se siente
esperanzado por cerrarla en un corto período de tiempo.
Al salir de la oficina, Félix se encuentra a un viejo amigo con el que comenta que

348
 ha recibido una oferta interesante de un nuevo fertilizante ecológico y que está a
punto de cerrar una transacción por un importe considerable. Este viejo amigo resulta
conocer a una persona que trabaja para la compañía de Víctor y le comenta a Félix
que el negocio no está atravesando un buen momento y que las ventas han
descendido. Félix, que ya había sospechado algo debido a la celeridad con la que se
fijó la cita y la notable insistencia de Víctor, comienza a pensar que tal vez pueda
cerrar la compra con unas condiciones «más ventajosas» para él mismo.
Cuando Víctor se encuentra a escasos kilómetros de Teruel recibe una llamada de Félix. Éste le comenta que
ha estado pensando y que tal vez recibir un pequeño incentivo o empujoncito personal ayudaría a cerrar hoy
mismo la transacción. Víctor le comenta que no está seguro de qué tipo de incentivo se está refiriendo. Félix le
explica que ha recibido una llamada de la competencia, y que ésta le ha ofrecido un producto muy similar al
suyo, ofreciéndole además un cupón para pasar con su familia un fin de semana en un hotel balneario cercano
a la costa.

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. Analiza en qué medida el comportamiento llevado a cabo por

Víctor es ético o no. ¿En qué te basas para emitir tu juicio?, ¿qué consecuencias
prevés a corto y largo plazo para la empresa?
Pregunta 2. ¿Hay algún indicio que te lleve a pensar que la empresa no dispone
de código deontológico? ¿Crees que se está dando una situación de conflicto de
intereses?
Pregunta 3. Si te encontrases en la situación de Víctor, ¿cómo reaccionarías
ante la llamada de Félix? ¿Pedirías consejo al resto de vendedores? ¿Pedirías
consejo al jefe de ventas?
Pregunta 4. ¿Qué pasa si Víctor decide no ofrecerle a Félix el cupón que dice
haberle prometido la competencia? ¿Qué harías tú en su caso?
Pregunta 5. A partir del texto y de la información ofrecida, a nivel personal,
¿qué acciones de mejora recomendarías al director de ventas? ¿Y al vendedor?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus

349
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. ¿Qué conceptos emplean Román y Ruiz (2005) en su concepción de ética en las

ventas?

a) Proceso dinámico. Objetivo de mejora. Orientación al cliente.

b) Bienestar general. Objetivos a corto plazo. Honestidad. Confianza.
c) Bienestar del cliente. Honestidad. Relaciones duraderas. Confianza.
d) Bienestar individual. Objetivos a corto plazo. Honestidad. Confianza.

2. ¿Cuáles pueden ser las principales consecuencias de los comportamientos poco

éticos de la empresa en relación a sus clientes directos?

a) Pérdida de la venta. Disminución de ingresos.

b) Pérdida de clientes. Publicidad negativa.
c) Reclamaciones. Sanciones administrativas.
d) Comentarios negativos. Pérdida de la venta.

3. ¿Cuál de las siguientes cuestiones no sería un objetivo directo del código ético de
la empresa?

a) Enmarcar y orientar las conductas.

b) Incrementar el nivel de satisfacción del cliente.
c) Sancionar los comportamientos reprobables.
d) Representar un valor estratégico para la empresa.

4. De las siguientes opciones, escoge la que no sería un factor por el que puede fallar
un código ético, según Aznar (2005).

a) Barrera de empleados no convencidos.

b) Confidencialidad en el tratamiento de datos.
c) Orientación técnica de los trabajadores.
d) Diferencia entre lo que se pide y lo que realmente se observa.

5. De las siguientes respuestas, ¿cuál no se corresponde a circunstancias que exigen

al vendedor una especial exposición a la toma de decisiones éticas/no éticas según
Román y Rodríguez (2011)?

a) La remuneración suele depender de las ventas.

b) Menor supervisión directa por parte de la dirección.
c) Mayor presión sobre sus resultados a nivel de empresa.
d) Diferencia entre lo que se pide y lo que realmente se observa.

350
6. ¿A qué se refiere el liderazgo del código ético?

a) El director de ventas debe ser un líder sólido.

b) El director de ventas debe ser un buen gestor de emociones.
c) El director de ventas debe predicar con el ejemplo en la toma de sus decisiones.
d) Ninguna de las anteriores.

7. ¿Cuál de las siguientes opciones no representa uno de los factores a tener en cuenta
antes de introducir una empresa en las redes sociales?

a) Definición de una estrategia en las redes sociales.

b) Asignar un responsable de la interactividad en las redes sociales.
c) Decidir los productos o servicios que van a ser promocionados a través de las
redes sociales.
d) Identificar el público de cada red social en la que se va a trabajar.

8. Con respecto al proceso de reingeniería empresarial, ¿a cuál de las siguientes

situaciones no busca hacer frente este proceso?

a) Disminución de ayudas al desarrollo empresarial por parte de las instituciones

públicas.
b) Barreras de la competencia.
c) Retos que imponen los clientes.
d) Rápido y fugaz cambio del entorno.

9. Si una organización no está gestionando correctamente su diversidad laboral, ¿cuál

de las siguientes situaciones no representa una consecuencia directa?

a) Empeorará la comunicación entre los empleados.

b) Se requerirá un mayor número de trabajadores en la empresa.
c) Se producirán más conflictos entre empleados.
d) Aumentará la rotación en los puestos de trabajo.

10. Respecto a la realidad empresarial actual, ¿cuál de las siguientes afirmaciones no

es correcta?

a) Se requiere participación activa de toda la organización para afrontar los

rápidos cambios en el entorno.
b) La creatividad y las ideas representan un recurso estratégico para las empresas.
c) Un factor humano eficientemente gestionado puede ayudar a la empresa a
conseguir una ventaja competitiva.
d) Es suficiente con establecer los objetivos que la empresa desea alcanzar a largo

351
 plazo.

Solución

1 c); 2 b); 3 c); 4 b); 5 d); 6 c); 7 c); 8 a); 9 b); 10 d)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Qué es para ti la ética en las ventas? ¿Crees que es una cuestión clave en la
gestión comercial de una empresa? ¿Por qué?
2. ¿Por qué crees que ha ganado importancia el término de ética en las ventas en los
últimos años? ¿Cuáles piensas que han podido ser los factores que han frenado su
implementación en etapas anteriores?
3. ¿Serías capaz de identificar algún comportamiento no ético por parte de alguna
empresa que hayas sufrido por experiencia propia? Por favor, descríbelo y ofrece
tu opinión sobre lo que no está bien. ¿Qué decisiones has tomado en base a dicha
empresa como cliente?
4. ¿Crees que es importante el rol del director de ventas en los comportamientos
éticos de su equipo comercial? ¿Qué cuestiones recomendarías a un director
comercial para conseguir comportamientos éticos en su departamento?
5. ¿Cómo crees que ha afectado el desarrollo de las redes sociales al desarrollo de
mayor conciencia ética por parte de las empresas? ¿Crees que las empresas actúan
por convencimiento propio, o por miedo a ganarse una mala reputación? ¿Has
utilizado las redes sociales como medio de comunicación ante actuaciones
éticas/no éticas de alguna empresa? Describe tu experiencia.

TÉRMINOS CLAVE

— Ética. — Código ético.

— Responsabilidad moral. — Comportamientos éticos.
— Bienestar del cliente. — Voluntad y convencimiento.
— Actuaciones correctas y justas. — Código deontológico.
— Estándares éticos. — Rol de la dirección de ventas.
— Conciencia social. — Liderazgo ético.
— Credibilidad de la empresa. — Nuevas tecnologías.
— Satisfacción y confianza. — Redes sociales.
— Relación con el cliente. — Humanizar la marca.

352
 BIBLIOGRAFÍA
Alrubaiee, L. (2012): «Exploring the Relationship between Ethical Sales Behavior,
Relationship Quality, and Customer Loyalty», International Journal of Marketing
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353
 13
La gestión de las grandes cuentas y los grupos de
compra

El objetivo del capítulo 13 es tratar el tema de la gestión de las grandes cuentas y los
grupos de compra, aspecto relevante en las responsabilidades de la dirección de ventas.
Para ello se define la organización de la negociación de las compras, así como los
acuerdos comerciales que de ella derivan y se finaliza con una revisión de las tendencias
actuales en la gestión de las grandes cuentas.

13.1. LA ORGANIZACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DE LAS COMPRAS

La complejidad de las ventas ha aumentado considerablemente a lo largo de las

últimas décadas. Entre las habituales ventas simples en las que comprador y vendedor
negocian sobre el producto o servicio que mejor se ajusta a sus necesidades, coexisten
ahora las denominadas ventas complejas. En este tipo de ventas, cuya complejidad
deriva tanto de su dificultad como de la dinámica de relaciones que las envuelven, los
compradores son profesionales que generalmente poseen un elevado poder de compra.
Las ventas complejas representan, en la mayoría de ocasiones, grandes operaciones con
un largo y costoso proceso de venta, decisiones que al mismo tiempo suponen una gran
aportación de valor.
La clave en este entorno se fundamenta en conocer la relación de poderes entre
vendedores y compradores en el mercado, así como analizar las preferencias y el
historial de relaciones. Si bien es cierto que hasta hace unos años el poder se centralizaba
en el fabricante o proveedor, el proceso de concentración a través de adquisiciones y
fusiones que está sufriendo la distribución comercial ha hecho cambiar el paisaje de la
industria. Los compradores están ahora más agrupados y organizados y, en
consecuencia, acumulan un mayor poder de negociación y compra frente a los
fabricantes o proveedores. La búsqueda de un equilibrio entre aquello que el fabricante o
proveedor busca y aquello que espera obtener el comprador no es tarea sencilla.
Es por ello que los responsables de ventas de hoy en día deben ser capaces de
negociar con poderosos clientes agrupados y organizados, con el objetivo final de cerrar

354
importantes acuerdos comerciales que fijan las condiciones de las relaciones comerciales
entre el fabricante o proveedor y el comprador en un período de tiempo determinado
(generalmente, un año).
Así pues, ya desde el punto de vista del comprador, cuando el tamaño de las empresas
no es lo suficiente grande como para acceder a condiciones ventajosas derivadas del
volumen de compra (precios más bajos, mejores condiciones de pago, etc.), éstas pueden
firmar acuerdos de cooperación con otras empresas, a través de los cuales se estipula la
compra conjunta. Este acuerdo de cooperación se realiza a través de la adhesión a una
Central de Compra y de Servicios (en adelante, CCS).
Las CCS ofrecen a la pequeña y mediana empresa la posibilidad de competir al
mismo nivel que las grandes empresas de distribución. A través de la unión de esfuerzos
se obtienen economías de escala y, por tanto, se mejora la posición competitiva. En esta
línea, la Asociación Nacional de Centrales de Compra y Servicios (ANCECO) define las
Centrales de Compra como «un operador que, disponiendo de recursos económicos y de
personalidad jurídica propia, tiene por objetivo desarrollar actividades y prestar servicios
a las empresas independientes que, con espíritu de cooperación, se han asociado a su
organización mediante una reglamentación interna, con el fin último de mejorar su
posición competitiva en el mercado».
De la definición expuesta cabe destacar los aspectos siguientes:

— Se trata de un operador con recursos económicos y personalidad jurídica propia.

Las CCS deben asumir derechos y obligaciones, por lo que deben disponer de un
espacio físico en el que desarrollar su actividad, así como del personal y los
recursos necesarios para prestar sus servicios de la manera más eficiente posible.
— Tiene por objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a empresas
independientes. Siempre que estén constituidas legalmente bajo el marco del
derecho mercantil, todas las empresas, sea cual fuere su fórmula jurídica (sociedad
limitada, sociedad anónima, sociedad cooperativa, etc.) tienen cabida en las CCS.
— Espíritu de cooperación. En base a la voluntariedad de la asociación a una CCS, se
espera cierto compromiso de los asociados hacia la central, así como también
hacia el resto de asociados. Este hecho implica la pérdida de cierta independencia,
al alinearse con los objetivos del colectivo de empresas asociadas a la CCS.
— Reglamentación interna: existen documentos que establecen los derechos y
obligaciones de cada asociado con la CCS y definen los mecanismos de control de
cumplimiento de los mismos.
— Mejora de la posición competitiva en el mercado: la idea clave es aumentar el
poder de negociación frente a fabricantes o proveedores, y así conseguir mejoras
sustanciales en las condiciones comerciales a través de economías de escala. El
concepto de las CCS es sencillo: comprando conjuntamente, en mayor volumen,
se pueden obtener mayores descuentos, y eso se traduce en precios más atractivos,

355
 que conseguirán atraer más consumidores y, finalmente, mejorar los resultados.

El modelo organizativo de las Centrales de Compras varía ampliamente en función de

la actividad, el mercado o ámbito de actuación de los asociados que la componen. Según
la ANCECO (2000), en España existen actualmente 350 Centrales de Compras en
distintas fases de madurez, que operan en 53 sectores de actividad. Principalmente
destaca su presencia e impacto, en riguroso orden de aparición, en los sectores de la
alimentación, construcción, ferretería, farmacia y electrodomésticos. Según Panzano
(2010), cuatro los criterios que definen la línea empresarial y operativa de estas CCS
son: naturaleza del asociado, ámbito de actuación, forma de prestación del servicio y
transmisión del know how.

1. Según el tipo de asociado:

— CCS de minoristas: estructuradas para dar servicio a la empresa minorista. En

algunos casos se crea una cadena propia de establecimientos gestionados por el
equipo de la CCS, únicamente posible en el caso de que la central ya posea una
marca de distribuidor establecida. La decisión de crear una cadena propia de
establecimientos no puede ser tomada sin el consentimiento de los asociados.
— CCS de mayoristas: estructuradas para dar servicio a la empresa mayorista. Es
importante remarcar la diferencia entre una CCS y un mayorista, pues aunque
la primera realice algunas funciones de la distribución al por mayor, no se trata
del mismo concepto. Las empresas mayoristas poseen una estructura vertical,
en las que se toman decisiones sin necesidad de consensuarlas con los clientes,
y el fin último es distribuir el producto o servicio. En cambio, una CCS posee
una estructura horizontal, en la que las decisiones tienen en cuenta las
opiniones y criterios de los asociados, y su objetivo final es proporcionar unos
servicios a sus asociados que permitan mejorar la competitividad de sus
negocios.
— CCS de fabricantes: aquellas que agrupan empresas cuya actividad es la
fabricación de productos finales o de productos intermedios que serán
utilizados como inputs en procesos productivos posteriores.
— CCS mixtas: aglutinan empresas minoristas, empresas mayoristas y empresas
fabricantes o cualquier variante de éstas. La dificultad de gestión en este tipo de
CCS radica en la variedad de intereses y problemática que pueden dificultar la
satisfacción de cada uno de sus asociados.

2. Según el ámbito de actuación:

— CCS locales: ámbito local, municipio o comarca.

— CCS regionales: a nivel de región o comunidad autónoma.

356
 — CCS nacionales: su ámbito de actuación es todo el país.
— CCS internacionales: centrales ubicadas en varios países.
— CCS globales: en este tipo de centrales el criterio geográfico no es relevante,
pues su actividad se desarrolla a través de internet.

3. Según la forma de prestación del servicio:

— CCS de operaciones: este tipo de centrales asume riesgos asociados a las

operaciones realizadas, es decir, se responsabilizan del suministro de productos
o la prestación de servicios en actividades primarias (logística,
comercialización y servicios postventa) o de apoyo (aprovisionamientos,
tecnología, gestión de recursos e infraestructura), encargándose de su desarrollo
o adquisición, financiación, distribución y cobro a los diferentes asociados.
— CCS de negociación: aquellas centrales cuya principal función es la
negociación con los fabricantes o proveedores, con el objetivo de obtener las
condiciones más ventajosas posibles para sus asociados en base al volumen de
la transacción. En general, la CCS no asume riesgos financieros, ya que el
cobro/pago por las transacciones realizadas corresponde plenamente a los
asociados, pudiendo beneficiarse la CCS de una prima.

4. Según la transmisión del know how:

— CCS de marca: en este tipo de centrales se permite a los asociados utilizar una
imagen corporativa, con la finalidad principal de beneficiarse de unas acciones
publicitarias coordinadas en un determinado territorio geográfico.
— CCS de información: en este tipo de centrales el valor principal es la
información que transmiten a sus asociados para facilitar la gestión de sus
empresas. Esta información puede consistir en la transmisión de unas
condiciones de compra negociadas con fabricantes, ofertas especiales,
información sobre tendencias de mercado, bases de datos de producto,
orientación acerca de precios medios de mercado, etc.
— CCS de modelo de negocio: el asociado a la central posee un modelo de
negocio que incluye los requisitos que deben reunir las instalaciones o locales
comerciales, los procesos internos de actuación, las familias de producto a
comercializar, las marcas preferentes de la cadena, los acuerdos con dichas
marcas, los sistemas de información necesarios, las estrategias y materiales de
marketing y el plan de formación para los empleados.

Es evidente que las Centrales de Compras potencian el intercambio de información y

de mejores prácticas entre los asociados, así como también contribuyen a una mejor
gestión de los negocios. Sin embargo, existe una pérdida de flexibilidad e independencia

357
entre los integrantes, derivada del compromiso adquirido con respecto a las decisiones
de la central (varía en función de los formatos organizacionales). Al mismo tiempo, cabe
destacar que existe cierta rigidez en la zona geográfica de actuación, consecuencia
también del carácter cooperativo de este tipo de organizaciones. Hoy en día apenas
existen distribuidores no asociados que compren directamente a fabricantes, lo cual los
aleja de las condiciones estándar del mercado y dificulta su supervivencia en los
cambiantes mercados en los que se opera en la actualidad.
Una vez expuesta la perspectiva del comprador, si cambiamos ahora al punto de vista
de los responsables de ventas veremos que su actividad diaria no dependerá en gran
medida del funcionamiento y organización de las diferentes oficinas centrales de
compra, pues, teniendo en consideración que el objetivo final del equipo de ventas se
centra en el establecimiento de acuerdos comerciales, es más que relevante conocer
aquellos factores que van a influir en su desarrollo diario. Existen principalmente dos
tipos de formatos, en función del nivel de dependencia de las decisiones tomadas por las
oficinas centrales de compras:

— En los formatos verticales, las decisiones que se toman en la central son de

obligado cumplimiento para los negocios asociados a la misma. Los socios
miembro de la central se ven en la obligación de respetar los términos y
condiciones establecidos en los acuerdos comerciales alcanzados. En este caso, es
evidente que el poder del comprador es bastante elevado, pues la relevancia de
cerrar un acuerdo comercial en este tipo de formato repercute directamente en el
resto de asociados. Desde el punto de vista del vendedor, los esfuerzos deben
concretarse en este único sendero de entrada. Entre los formatos verticales más
conocidos destacan El Corte Inglés o Carrefour.
— En los formatos horizontales, en cambio, las decisiones que se toman en la central
no son de obligado cumplimiento para los establecimientos asociados. Si se
consigue llegar a un acuerdo comercial con la central, éste únicamente marcará el
inicio de las negociaciones comerciales, pues posteriormente se deberá contactar
con los asociados interesados. Este tipo de organizaciones están formados por
clientes que presentan variedad en el tamaño y sus características, por lo que
requerirá un esfuerzo comercial importante. Un conocido ejemplo de este tipo de
organización en el sector de la alimentación lo encontraríamos en el grupo IFA.

13.2. LAS PLANTILLAS O ACUERDOS COMERCIALES

Como se desprende del apartado anterior, una plantilla o acuerdo comercial es un

documento que recoge y establece de manera formal los parámetros que regirán la
relación comercial entre el fabricante o proveedor y la central u organización de compras
en un período de tiempo determinado, generalmente un año. Este documento incluye

358
gran variedad de aspectos, desde la duración del acuerdo, la vigencia de la lista de
precios, la responsabilidad de la negociación e incluso los términos en la resolución de
conflictos o problemas que se puedan presentar en el tiempo que dure el acuerdo.
Sin embargo, mucho ha cambiado desde los años setenta y los primeros acuerdos
comerciales. Estos acuerdos entre las centrales de compra y los fabricantes o
proveedores se basaban principalmente en descuentos en factura y rappels por volumen
de compra. Sin embargo, la llegada de cadenas de supermercados como Spar o IFA
marcó el punto de partida hacia un mayor poder de negociación frente al fabricante,
frenó la dispersión comercial, y la agregación del volumen de compra inició su camino.
Ya en los años ochenta la duración de los acuerdos comerciales se amplió a un año, y
con ello aumentó también su complejidad. Se concretaban además de los descuentos y
rappels, aspectos específicos de los surtidos o algunas acciones promocionales a lo largo
del período estipulado.
En España no fue hasta 1973 cuando llegó el primer hipermercado francés (Pryca) y
comenzó la revolución en la organización de los distribuidores minoristas, en un sector
que hasta la llegada de la distribución francesa no había tenido la necesidad de agruparse
para obtener así mejoras en su capacidad competitiva.
En sus inicios, los hipermercados eran básicamente organizaciones independientes, ya
que cada una de ellas gestionaba sus propios acuerdos comerciales. Con el paso de los
años se fueron centralizando negociaciones. Como buenos negociantes, los
hipermercados supieron destacar sus factores diferenciales frente a los mayoristas
asociados a las centrales de compra, y fueron obteniendo poco a poco mayores
descuentos donde se recompensaban esos factores diferenciales (mantenimiento de
lineal, volumen de compra, aportación logística...).
De aquellos acuerdos comerciales, compuestos por tres o cuatro puntos principales a
controlar, poco queda ya. La burocracia actual que genera el cierre de un acuerdo
comercial no es soportado por todas las fuerzas de venta. Este instrumento de gestión
comercial, como ya se ha comentado anteriormente, fue introducido en España a través
de grandes superficies de capital francés como Pryca o Continente. Sin embargo, es
importante destacar que, junto a los complejos acuerdos comerciales, coexisten sistemas
más simples para la fijación de las condiciones de las transacciones comerciales, como
es la utilización del precio neto por producto como referencia única. Un criterio que
siguen ya exitosas distribuidoras como Wal-Mart o Mercadona.

13.2.1. Estructura de la plantilla o acuerdo comercial

Los acuerdos comerciales obligan a ambas partes involucradas a cumplir lo acordado

en el documento. La estructura del mismo puede estar formada por un gran número de
apartados, dependiendo del tipo de cliente y sus necesidades. Presentamos a
continuación algunos de sus principales apartados:

359
 — Datos del comprador: dirección, correo electrónico, teléfono, cuentas bancarias,
CIF, personas de contacto, localización de almacenes y oficinas, etc.
— Datos del vendedor: dirección, teléfono, correo electrónico, cuentas bancarias,
personas de contacto, CIF, etc.
— Duración del acuerdo comercial: generalmente un año, debiendo indicar fecha de
inicio y fecha de fin del mismo.
— Condiciones de pago: establecer la forma de pago (transferencia, pagaré, etc.) y
plazo de pago (número de días).
— Descuentos: descuentos por pronto pago, en factura, promocional, por pago
centralizado, etc., detallando en cada caso su naturaleza y duración en el acuerdo
comercial.
— Promociones y publicidad: el cliente distribuidor solicita al fabricante proveedor
aportaciones para la realización de acciones promocionales y de publicidad.
— Rappels: descuento en función del volumen de compra.
— Condiciones logísticas: detallar las responsabilidades del proveedor respecto a la
distribución de las mercancías y productos, así como la existencia, si fuese
necesario, de un pedido mínimo.
— Aperturas: definir si el proveedor realiza aportaciones cada vez que se abra un
nuevo establecimiento de venta. En caso afirmativo, el tipo de aportaciones que se
fijan (descuentos, mercancía gratis…).
— Mercancía en mal estado: delimitar la gestión de la mercancía en mal estado: ¿se
devuelve al fabricante proveedor, o se establece algún otro método de su gestión?
En ocasiones, el proveedor se hace cargo de un porcentaje de la facturación y el
cliente se compromete a no devolver nada. Otras veces, el transporte de la
mercancía defectuosa es más costoso para la empresa que la propia mercancía.
— Otros: Aquí se pueden incluir multitud de factores que requieran ser fijados en la
transacción comercial. Todo dependerá del tipo de transacción y aquellos que
participen en ella.

No existe una plantilla o acuerdo comercial único a modo de modelo, de modo que
dependerá del sector de actividad, del proveedor y el comprador que realicen la
negociación, etc. Lo que sí es evidente es que, independientemente del número de
apartados que compongan el documento, cada uno de ellos representará una lucha en la
que ambas partes busquen obtener las condiciones más ventajosas.

13.2.2. La negociación de la plantilla o acuerdo comercial

Generalmente, los acuerdos comerciales tienen una duración anual, por lo que cada
año debe realizarse una nueva negociación con el objetivo de renovar el acuerdo. Las
condiciones del nuevo acuerdo partirán de la base del acuerdo anterior, pudiendo

360
añadirse algunos apartados y nuevos puntos que el comprador conseguirá a través de una
negociación más o menos dura. El comprador buscará que el plazo de entrega de las
mercancías sea lo más breve posible, mientras que el vendedor buscará que el volumen
de la venta sea lo más grande posible para que sea el distribuidor mismo quien la
almacene en sus instalaciones. El comprador, como es lógico, buscará obtener los
mayores descuentos posibles, mientras que el proveedor buscará que esos descuentos se
realicen al consumidor final a través de promociones u otras acciones. Y así
sucesivamente, a lo largo de tantos apartados como compongan la plantilla comercial.
Como ya se ha comentado anteriormente, cada uno de ellos representará una pequeña
batalla.
El equipo de ventas debe estar formado y preparado para gestionar las presiones y las
negociaciones, que hasta conseguir llegar a un acuerdo con estos grandes clientes. Este
es el día a día de un responsable de ventas, que debe conseguir aumentar la cifra de
ventas de la empresa, al mismo tiempo que protege sus objetivos personales y de
rentabilidad.
Otro factor relevante y que condicionará el proceso de negociación es que si los
productos o servicios no se encuentran diferenciados a través de valores añadidos o bajos
costes, la posición de la empresa proveedora será cada vez más insostenible, ante la cada
vez más elevada presión que ejercerán estos tan poderosos compradores.
En definitiva, en esta cruzada por cerrar un acuerdo comercial ventajoso para ambas
partes deberemos tener clara una idea: ante un poder cada vez más elevado de los
compradores, todos aquellos esfuerzos por parte del proveedor que favorezcan a la
empresa o a la marca no serán en balde si conseguimos aumentar las ventas y la
visibilidad de los productos o servicios.

13.3. LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ACUERDOS

COMERCIALES

Una vez expuesta la contextualización y las principales características y funciones de

las plantillas o acuerdos comerciales, pasamos ahora a exponer las principales ventajas y
desventajas que supone para ambas partes (proveedores y compradores) la regulación de
las transacciones a través de acuerdos comerciales bajo el marco de la organización de
las compras (véase resumen en la tabla 13.1).
Desde el punto de vista del comprador que pertenece a una organización de compra,
éste ve cómo aumenta su competitividad frente a grandes distribuidores. La unión de
esfuerzos entre los asociados hace posible la consecución de economías de escala y la
obtención de acuerdos comerciales más ventajosos. Al mismo tiempo, el intercambio de
información y de know how que se deriva de dicha unión repercute muy positivamente
en el desempeño diario de los negocios asociados. Por otro lado, el asesoramiento

361
permanente que ofrece este tipo de organizaciones permite a los integrantes estar al día
en las nuevas tendencias en el mercado, así como conocer las últimas herramientas de
gestión comercial existentes. Con todo ello, se refuerza el negocio y su reconocimiento
en el ámbito de actuación, sin olvidar la posibilidad de entrar en la dinámica de las
marcas blancas, a través de acuerdos en las diferentes categorías de producto. Sin
embargo, los asociados a una Central de Compras también son conscientes de la pérdida
de flexibilidad e independencia que ello conlleva. En algunos casos, las decisiones
tomadas por la central son de obligado cumplimiento para el conjunto de sus asociados.
Además, la profesionalidad de los directivos de la Central de Compras influirá
enormemente en la calidad de los acuerdos tomados, algo que, al mismo tiempo,
repercute directamente en los asociados. La clave se encuentra en el estudio de las
repercusiones que esos acuerdos conllevan para la empresa, en relación a los costes que
la permanencia a la misma genera.
Cambiando ahora a la perspectiva del proveedor, podemos apreciar que la agrupación
y organización de los compradores se traduce en la existencia de un único punto de
contacto para el vendedor, generando un aumento en la agilidad y rapidez de la gestión
de posibles acuerdos comerciales, además de facilitar la obtención de información
actualizada de los mercados, ya que los términos de los acuerdos comerciales se rigen
por la más actual dinámica del mercado, posibilitando también la generación de bases de
datos para acciones de marketing que mejoren el desempeño del equipo de ventas. Sin
embargo, la misma agrupación y organización de los compradores, de la que hablábamos
anteriormente, supone un aumento en el poder de negociación de comprador, debilitando
enormemente al proveedor. El comprador posee poder suficiente para conseguir mejores
condiciones de compra, reduciendo los márgenes para la empresa proveedora.
Asimismo, el elevado grado de dependencia hacia la capacidad y responsabilidad de la
directiva de la Central de Compras hace que algunos acuerdos comerciales no lleguen a
producirse por falta de compromiso o claridad, con las consecuencias que ello conlleva
para el proveedor. Si a ello le sumamos el enorme esfuerzo que conlleva una venta de
este tipo, a través de largas y complejas negociaciones para conseguir poner el producto
en el mercado, comprendemos que desde el punto de vista del proveedor esta excesiva
concentración del poder de negociación representa más desventajas que ventajas.

TABLA 13.1
Ventajas y desventajas de los acuerdos comerciales

Ventajas Desventajas

— Aumenta su competitividad frente a grandes — Pérdida de flexibilidad e

distribuidores a través de las economías de independencia, al depender de las
escala. decisiones de la Central de Compras.
— Intercambio de información (productos, — La profesionalidad de los directivos de
Para el precios, proveedores...) y know how. la Central de Compras influirá en los

362
 comprador — Asesoramiento permanente en diferentes áreas acuerdos alcanzados.
de la gestión de su negocio. — Los costes asociados al
— Refuerza el negocio y su reconocimiento de funcionamiento de la Central de
marca en su ámbito de actuación. Compras deben ser financiados.
— Permite crear marcas blancas.

— Generalmente, un único punto de contacto en — Elevado aumento del poder de

la negociación, proporcionando agilidad y negociación del comprador
rapidez. distribuidor.
— Información actualizada de los mercados. — Falta de compromiso por parte de
Favorece el intercambio de información y la algunas Centrales de Compra,
Para el
introducción de productos en el mercado. dependiendo de los directivos de la
proveedor
— Generación de bases de datos para acciones de misma.
marketing. — Enorme esfuerzo de ventas y
complejidad de las negociaciones.
— Excesiva concentración del poder en el
negocio.

13.4. KEY ACCOUNT MANAGEMENT

Como ya se ha comentado en apartados anteriores, los equipos de ventas se

encuentran hoy en día con la necesidad de enfrentarse a grandes y organizados clientes
con un elevado poder de negociación. En este marco, la obtención de grandes acuerdos
comerciales representa una tarea compleja o costosa. El vendedor se plantea ahora un
cambio en las relaciones con los clientes, un cambio que abogue por un trato menos
conflictivo y más relacional, por una mejor resolución de problemas y por una gestión de
los servicios más cercana.
En esta línea encontramos el Key Account Management (KAM), un modelo de
gestión integral de las grandes cuentas o cuentas clave (Key Accounts) que constituyen
un valor especial para el proveedor, ya sea por su volumen, por su reputación o por el
liderazgo en el sector. El concepto más relevante es no confundir las cuentas clave con
aquellas que suponen una elevada facturación.
El Key Account Management (KAM) representa uno de los cambios más importantes
que se han producido en la dirección de ventas en los últimos veinte años. El KAM se
presenta como un proceso organizacional radicalmente diferente en lo que concierne a
las relaciones proveedor-comprador, gestionando las relaciones con una selección de
grandes clientes (Key Accounts) elegidos estratégicamente. En consecuencia, no es
sorprendente que los principales proveedores estén comenzando a implementar en sus
organizaciones este modelo de gestión de sus clientes. Sin embargo, en la mayoría de
casos no se consigue su implantación completa o se abandona en el camino. En otros
casos, los proveedores se dan cuenta que el KAM requiere gran cantidad de cambios en
la forma de trabajar de la dirección de ventas y deciden no seguir adelante.
Es evidente que el Key Account Management requiere un gran esfuerzo por parte de

363
la organización, pero las probabilidades de éxito en su implementación crecen de forma
importante si se siguen las pautas presentadas por el modelo KAM, basado en seis fases
(véase figura 13.1):

Figura 13.1. Fases para la puesta en práctica del modelo KAM.

Fase 1: Definir el Key Account Management como un cambio organizacional y no

como una técnica de ventas.

La puesta en práctica de un modelo KAM en cualquier organización suele llevar

años, no meses. El secreto de aquellas empresas que han realizado su implantación con
éxito se basa en creer y difundir que se trata de un cambio a nivel organizacional que
influye a todos los empleados, no únicamente a aquellos que pertenecen al departamento
de ventas. KAM es sinónimo de compromiso por trabajar de una manera distinta en base
a una selección de clientes clave. Y si no se alcanza ese nivel de responsabilidad en
todos los departamentos, dicho enfoque estará condenado al fracaso. Un claro ejemplo
de la relevancia de esta fase lo encontramos en la gestión de la cadena de distribución. Si
a un gran cliente (Key Account) le ha sido concedida prioridad en el acceso a productos
o servicios de manera urgente, son los responsables de distribución y almacén los
encargados de llevar a cabo esta tarea, quedando fuera del ámbito de los responsables de
ventas.

364
 Fase 2: Asignar un Key Account Manager que lidere el cambio.

Una vez que la compañía ha aceptado embarcarse en este gran cambio organizacional
y los altos cargos han comprendido las implicaciones que conlleva el modelo KAM, el
siguiente paso es encontrar la persona que lidere el proceso y conduzca hacia su
completa implementación. Generalmente se asignará a un miembro de la alta gerencia de
la compañía, de manera que sea posible informar de manera periódica a los directivos de
los avances de la puesta en práctica a lo largo del proceso. De esta forma, el Key
Account Manager líder estaría presente en la agenda diaria de la gerencia del negocio, y
sería posible obtener apoyo y consentimiento ágilmente para llevar a cabo los cambios
necesarios en la organización. Es relevante, como en todas las grandes iniciativas, que el
líder sienta entusiasmo por el proyecto, y que al mismo tiempo sepa transmitir ese
entusiasmo al resto de la organización. Tetra Pak, la compañía de envasado de alimentos,
cuenta con dos líderes Key Account Managers, que viajan por todo el mundo para
formar a los empleados de la empresa sobre este importante cambio organizacional.

Fase 3: Identificar las grandes cuentas (Key Accounts) de la compañía.

Para poder empezar a trabajar bajo un modelo KAM se requiere identificar las
grandes cuentas o clientes clave (Key Accounts) para la empresa, para las que se
diseñará una oferta diferente al resto de clientes. Un buen consejo en este punto de la
implementación es comenzar con una pequeña selección de Key Accounts. Es más
sencillo y menos perjudicial para el negocio añadir posteriormente a algunos clientes,
que eliminar del mismo a algunos que ya formaban parte. Generalmente, el número de
grandes cuentas debe ser pequeño, oscilando entre cinco y veinticinco. Incluso grandes
compañías como Xerox mantienen su número de Key Accounts por debajo de cien,
obteniendo mejores resultados que otras empresas que llevan años utilizando este
modelo con un porcentaje más elevado del total de sus clientes. Es importante establecer
con claridad el criterio que hace a un cliente representar una cuenta clave para la
empresa. El hecho de ser clientes antiguos del negocio no debería dar acceso directo al
programa, así como tampoco debería serlo el tamaño. La fijación del criterio de
inclusión en el programa KAM tiene un marcado matiz estratégico que debe ser
establecido por la empresa.

Fase 4: Formar un equipo de Key Account Managers.

Muchas organizaciones cometen el error de cambiar simplemente de puesto a sus

mejores vendedores para que formen parte del nuevo equipo KAM. Y ello supone un
error, pues el Key Account Management requiere un cambio en la metodología de
trabajo del vendedor, no seguir trabajando bajo la misma perspectiva que hasta ahora.

365
Convertir a los mejores vendedores en Key Account Managers supone cambiar su rol en
la organización, un rol con el que no van a sentirse cómodos desde el primer día, y al
mismo tiempo se estará perdiendo su resultado como parte del equipo de ventas. De
hecho, hay técnicos y directores de proyecto que pueden convertirse en excelentes Key
Account Managers, por lo que no necesariamente debemos centrar la atención en el
personal del equipo de ventas. Se debe pensar en los requerimientos del puesto (un
amplio abanico de habilidades, entre las que se encuentran finanzas, consultoría,
planificación, habilidades interpersonales y de comunicación…), y en base a ello escoger
la persona más adecuada para el puesto. Sin olvidar ofrecerles toda la formación
necesaria, muy pocos Key Account Managers acceden al puesto con todas las
habilidades requeridas.

Fase 5: Establecer los indicadores de desempeño correctos.

Aquello que puede ser medido, puede ser mejorado. Si el objetivo de un Key Account
Manager es construir relaciones a largo plazo con sus clientes, no tiene sentido seguir
midiendo su desempeño como si estuviese llevando a cabo tareas estándar del equipo de
ventas. Los indicadores de ventas tradicionales, como por ejemplo la cantidad de tiempo
invertido con un cliente determinado, no poseen ninguna relevancia para el desempeño
del KAM. Muchos de ellos invierten la mayor parte de su tiempo realizando gestiones
para el cliente, desde las mismas instalaciones de éste. Si el objetivo es retribuir al KAM
en base a los ingresos directos que reporta a la empresa, será de esperar que éste se
centre en los resultados a corto plazo obviando su tarea principal, que es construir
relaciones de valor a largo plazo. El indicador de desempeño para un Key Account
Manager es la duración y valor de las relaciones con el cliente, sin olvidar que los KAM
trabajan generalmente con grandes clientes o cuentas, y algunas de estas transacciones
son de tal tamaño que supondrían un grave problema para la actividad de la empresa si
finalmente no se llevasen a cabo.

Fase 6: Benchmarking y continua actualización.

El modelo de KAM no debe mantenerse estático a lo largo del tiempo en la

organización, sino que debe ser actualizado periódicamente. Una manera de llevar a cabo
esa actualización es introduciendo nuevos Key Account Managers en el equipo que
permitan aportar nuevos puntos de vista, realizando rotaciones en los puestos. Otro
método es examinar las mejores prácticas en términos de KAM, tanto dentro como fuera
de la empresa. La compañía Hewlett Packard se encuentra en un proceso continuo de
revisión de sus relaciones con los clientes, reflejando los cambios en aquellos aspectos
que pasan a ser importantes para ellos y hasta entonces no lo eran. PwC cuenta con un

366
comité interno que, de manera activa, realiza acciones de benchmarking en la búsqueda
de las mejores prácticas en el modelo de KAM. Para buscar mejorar las cosas no es
necesario estar haciéndolas mal.

El Key Account Management supone un gran cambio en los resultados de la

compañía proveedora o fabricante, requiriendo el compromiso de toda la organización
para establecer y definir un nuevo método de trabajo. Las seis etapas anteriormente
expuestas representan una ayuda para la transición hacia un modelo organizacional
KAM.
Bajo esta perspectiva, podemos definir al Key Account Manager (KAM) como un
especialista en la venta compleja. Un colaborador cercano del cliente, no únicamente un
vendedor. Entre sus tareas se encuentran facilitar al cliente con toda la información del
mercado y conocimientos que puedan ser de utilidad para su negocio. A través de esta
relación, que se estima a largo plazo, el KAM llega a conocer en detalle las necesidades
del cliente.
El Key Account Manager ve a los clientes clave desde otro punto de vista, ya que su
objetivo pasa de la pura venta a la asesoría y cercanía al cliente. Debe estar visible
continuamente, sugiriendo ideas, proponiendo mejoras y resolviendo de la mejor manera
plazo posible aquellos problemas que se presenten. El KAM se presenta como un socio
colaborador de los clientes clave, y es por ello que su rol es de gran ayuda cuando el
proceso de compra desde el primer contacto hasta la firma del acuerdo es largo y
complejo.
La tarea del KAM acumula un gran número de responsabilidades. Si bien es el
encargado del cierre de los acuerdos comerciales, también es el responsable de que lo
acordado se cumpla en tiempo y en forma, además de recaer sobre él la responsabilidad
de la cuenta de resultados de sus clientes ante la empresa.

13.5. EL TRADE MARKETING

Junto con el Key Account Management (KAM) coexiste otro enfoque, no tan
centrado en las ventas a la hora de gestionar las grandes cuentas o los clientes clave: se
trata del Trade Marketing (TM). Este método de gestión está centrado en el marketing,
en el cliente comprador en lugar del consumidor final; de ahí el término «customer-
trade» en lugar de «consumer».
El origen del TM se sitúa en compañías estadounidenses como Procter &
Gamble o Walmart, que crearon este término para referirse a la integración de las
funciones de los departamentos de marketing y ventas con el objetivo de establecer
mejores y más duraderas relaciones con sus clientes o compradores.
Esto supone un cambio de perspectiva para el fabricante, que ahora debe ver a su
comprador o cliente como el consumidor final, más que como un canal de distribución.

367
La orientación del Trade Marketing se fundamenta en satisfacer al consumidor final a
través de la integración de las actividades de marketing del fabricante con las del
comprador cliente, pensando conjuntamente en las necesidades de desarrollo del
mercado.
Por tanto, el objetivo del Trade Marketing es afianzar y estrechar las relaciones
proveedor-comprador, en la búsqueda de un espacio en la mente del consumidor que se
traduzca directamente en un espacio en los puntos de venta. Sólo así es posible ser
competitivo en la lucha actual por la obtención de acuerdos comerciales que puedan
permitir a la empresa poner sus productos en el mercado.
Por otro lado, el TM representa la unión entre las funciones de marketing y ventas,
utilizando un enfoque de marketing en las funciones de distribución de la empresa. Entre
sus principales objetivos podemos destacar:

— Búsqueda de nuevos canales de distribución.

— Búsqueda de un balance entre dichos canales por áreas geográficas.
— Mejorar la rotación en el punto de venta.
— Conseguir impulsar y acelerar las ventas mediante la planificación y coordinación
de promociones.
— Acciones de merchandising.
— Conseguir que el consumidor pasee y recorra el establecimiento (traffic building).
— Alcanzar la fidelización de las marcas con los consumidores a través del canal.

Al igual que existe la figura del Key Account Manager, nos encontramos con la
figura del Trade Marketing Manager. En muchas empresas existe cierta confusión entre
las funciones de ambos puestos, aunque en la práctica representan filosofías distintas. El
Trade Marketing Manager es responsable de decisiones que abarcan desde la
distribución hasta acciones de publicidad o marketing mix, además de ser responsables
por los resultados que dichas acciones suponen para la empresa. Entre sus principales
funciones encontramos:

— Realización de previsiones de ventas.

— Realización de estudios de rentabilidad de acciones promocionales.
— Desarrollo de estudios de comportamiento de compra del consumidor en el punto
de venta.
— Diseño de la política de publicaciones promocionales de los clientes.
— Desarrollo de planes estratégicos para cumplir los objetivos establecidos por
marca.
— Continua actualización de la base de datos de clientes, controlando posibles
entradas y salidas por región.
— Administración y control de las políticas de precio al consumidor entre canales.
— Negociación de espacios preferenciales dentro del punto de venta, diseño y

368
 gestión de góndolas.
— Diseño de promociones específicas en función de las necesidades de sus clientes y
distribuidores.
— Lograr organizar eventos y acciones que motiven a los clientes.
— Asistencia y apoyo en acciones de comunicación de la marca con el cliente.
— Planificación en el lanzamiento de nuevos productos a los clientes.
— Acciones de marketing directo al consumidor a través de los canales de
distribución.

Otra diferencia entre el Trade Marketing Manager y el Key Account Manager la

encontramos en su situación en el organigrama de la empresa. El KAM se sitúa, por
norma general, dentro del departamento de ventas. En cambio, el TM puede ocupar
distintas posiciones, ya sea en el departamento de ventas, en el de marketing o
independiente de ambos.
En definitiva, el Trade Marketing se centra en aplicar la gestión de marketing a los
distribuidores en lugar de al consumidor final, como es lo habitual, trabajando sobre el
cliente o la empresa distribuidora. Todo ello con el fin último de dar respuesta a las
necesidades de los clientes y aumentar así la cifra de negocio y de beneficios de ambos,
logrando la satisfacción del consumidor final a través de la integración de las actividades
de marketing del fabricante con las del comprador cliente y haciendo uso de una
estrategia integradora de marketing y ventas.

CONTENIDO ADICIONAL
Caso práctico

El Grupo Serpis, fundado en el año 1993 en A Coruña, es una corporación privada

proveedora a nivel mundial de componentes pasivos para la industria electrónica
(fusibles, conectores e interruptores principalmente). Cuenta con una plantilla de tres
mil empleados repartidos entre sus más de treinta sucursales alrededor del mundo. El
mercado de los componentes pasivos en el que opera el Grupo Serpis es un mercado
altamente competitivo, en el que se trabaja bajo una perspectiva mundial. Sin
embargo, en los últimos meses la corporación coruñesa ha visto cómo algunos de sus
clientes han sustituido sus servicios por los de la competencia, y desea ponerle
solución.
Según palabras del presidente y CEO del Grupo Serpis: «Aunque hasta ahora
pensábamos que estábamos haciendo un buen trabajo en el mercado, en los últimos
años hemos sentido un fuerte incremento en la presión ejercida por los clientes hacia
una coordinación internacional de las acciones de marketing y ventas. Los clientes
clave de la corporación me han sugerido explícitamente la implantación de un
programa de Key Account Management (KAM). El único problema es que

369
 pensábamos que ya lo habíamos implantado».
Nota: El Grupo Serpis vende a clientes globales como Siemens o Philips.

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. ¿Qué errores crees que puede haber cometido el Grupo Serpis para
que los clientes consideren que no se ha implantado en la corporación un programa
KAM para la gestión de los clientes clave?
Pregunta 2. Recientemente, dos de los clientes principales del Grupo Serpis en
el mercado de las telecomunicaciones se fusionaron, creando uno de los líderes
mundiales en la fabricación de telefonía móvil. Tras examinar los actuales procesos
de compra, el cliente declaró la necesidad de fijar precios de proveedor
internacionales y se puso en contacto con el Grupo para debatir las enormes
diferencias en precio entre los productos Serpis en Europa y Asia. ¿Qué debería
hacer el Grupo Serpis en esta situación? ¿Persuadir a la empresa y convencerla de
las diferencias?
Pregunta 3. Una vez solucionada la cuestión de los precios, el Grupo Serpis se
enfrenta a otra cuestión planteada por sus clientes. Tal y como afirma uno de ellos:
«Necesitamos que nuestros proveedores se preocupen por sus clientes a nivel
global, pues existen grandes diferencias en el nivel de servicio ofrecido en las
diferentes sucursales. Continuar con esta situación es inaceptable». ¿Qué debería
plantearse el grupo coruñés ante esta situación? ¿Seleccionar a sus mejores
vendedores y convertirlos en Key Account Managers para asegurar un buen nivel
de servicio?
Pregunta 4. ¿Qué objetivos crees que conseguiría alcanzar el Grupo tras una
correcta implantación del programa KAM? ¿Sería necesario volver a comenzar de
cero en su despliegue?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenido

teórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se plantean
cuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta este
criterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de
conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus
respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

370
1. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa una característica de la venta
compleja?

a) Generalmente representan grandes operaciones.

b) La relación entre comprador y vendedor es más directa.
c) Se desarrolla mediante una compleja dinámica de relaciones.
d) Suponen una gran aportación de valor para la empresa.

2. ¿De qué tipo de Central de Compras estamos hablando si la mayor dificultad en la

gestión de la misma radica en la variedad de intereses que confluyen y la
necesidad de satisfacer cada uno de ellos?

a) CCS mixta.
b) CCS de negociación.
c) CCS de información.
d) CCS de mayoristas.

3. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa una característica básica de las

Centrales de Compras?

a) Promueve un espíritu de cooperación.

b) Posee personalidad jurídica propia.
c) Establece los derechos y obligaciones de cada asociado con claridad.
d) Garantiza a sus asociados un beneficio mínimo.

4. ¿Cuál de los siguientes apartados no se suele incluir en la mayoría de acuerdos

comerciales?

a) Aportaciones para acciones promocionales y de publicidad.

b) Descuentos por volumen de compra.
c) Obligación del comprador a renovar el acuerdo comercial en las mismas
condiciones en la siguiente negociación.
d) Gestión de la mercancía en mal estado.

5. En la negociación de una plantilla comercial, ¿cuál de las siguientes opciones

representa un objetivo para el equipo de ventas de la empresa proveedora?

a) Conseguir cerrar la transacción lo antes posible bajo unas condiciones

prudentes.
b) Conseguir que el plazo de entrega sea mínimo para asegurar la satisfacción del
comprador.
c) Conseguir aumentar las ventas y la visibilidad de la empresa.

371
 d) Todos los anteriores.

6. Desde el punto de vista de un comprador que pertenece a una organización de

compras, señala la opción verdadera entre las siguientes opciones.

a) El intercambio de información y conocimiento refuerza el negocio.

b) No se produce pérdida de flexibilidad entre los asociados.
c) Todos los integrantes de la organización de compras tienen una naturaleza
similar.
d) El poder de negociación de los proveedores aumenta considerablemente gracias
a la concentración de clientes.

7. En la implantación de un programa KAM de gestión integral de las grandes

cuentas, ¿cuál de las siguientes opciones no representa un elemento clave para su
éxito?

a) Definir el KAM como un cambio organizacional.

b) Conseguir que los mejores vendedores pasen a formar parte del equipo de Key
Account Managers.
c) Establecer los indicadores de desempeño correctos.
d) Identificar correctamente las cuentas clave de la empresa.

8. En la tarea de identificación de los clientes clave de la empresa, ¿cuál de las

siguientes opciones representa un buen criterio para comenzar?

a) Antigüedad del cliente en la compañía.

b) Volumen de compra.
c) Potencial de compra.
d) Una combinación de las anteriores, teniendo en cuenta matices estratégicos
inherentes a la naturaleza de la empresa.

9. El Key Acccount Manager debe representar para sus clientes...

a) Un vendedor.
b) Un evaluador.
c) Un negociador.
d) Un colaborador.

10. Respecto al Trade Marketing, ¿cuál de las siguientes posibilidades no es cierta en

lo que se refiere a este enfoque en la gestión de las grandes cuentas?

a) Integra funciones del departamento de ventas y del departamento de marketing.

372
 b) En el organigrama, encontraremos al Trade Marketing Manager en el
departamento de ventas.
c) El TM busca afianzar las relaciones proveedor-comprador.
d) Su objetivo es satisfacer al consumidor final a través del cliente comprador.

Solución

1 b); 2 a); 3 d); 4 c); 5 c); 6 a); 7 b); 8 d); 9 d); 10 b)

PREGUNTAS A DEBATE

1. Supongamos que perteneces al equipo de ventas de una empresa dedicada a la

venta de cosméticos y se te encomienda la negociación con una poderosa Central
de Compras. Expón aquellos factores que tendrías en cuenta a la hora de preparar
la gestión del acuerdo comercial. ¿Cómo crees que variaría la preparación de la
negociación en función de lo diferenciados que se encuentren tus productos?
2. Además de la obtención de economías de escala, ¿qué otros criterios crees que
pueden llevar a una empresa a asociarse a una Central de Compras? ¿Crees que es
recomendable unirse a una central si estamos actuando en una zona territorial
determinada y deseamos expandir el negocio hacia otras zonas?
3. Señala las diferencias existentes entre los dos principales métodos en la gestión de
las grandes cuentas o los clientes clave: Key Account Management y Trade
Marketing. ¿Consideras que las empresas deben seleccionar uno de esos enfoques,
o ambos pueden coexistir en la misma empresa?

TÉRMINOS CLAVE

— Venta simple y venta compleja. — Know how.

— Poder de negociación. — Key Account Management (KAM).
— Dinámica de relaciones — Grandes cuentas o clientes clave.
— Relación de poderes. — Indicador de desempeño.
— Central de Compra. — Cambio organizacional.
— Formato horizontal. — Benchmarking.
— Formato vertical. — Trade Marketing (TM).
— Plantilla o acuerdo comercial. — Customer-Trade.
— Negociación. — Traffic building.

373
 BIBLIOGRAFÍA
ANCECO (2000): El libro verde de las centrales de compra y de servicios.
Panzano, J. (2010): Gestión horizontal: estrategias, técnicas y herramientas para
incrementar la competitividad de las centrales de compra y servicios. Asociación
Nacional de Centrales de Compras y Servicios, Barcelona.

374
 Edición en formato digital: 2014

Director: Miguel Santesmases Mestre

© Diego Monferrer Tirado, Marta Estrada Guillén, Juan Carlos Fandos Roig, Lluis J. Callarisa Fiol, Sandra Tena
Monferrer, Miguel Angel Moliner Tena (Dir. y Coord.), Javier Sánchez García (Dir. y Coord.)
© Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2014
Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 15
28027 Madrid
piramide@anaya.es

ISBN ebook: 978-84-368-3237-2

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro electrónico, su transmisión, su descarga, su
descompilación, su tratamiento informático, su almacenamiento o introducción en cualquier sistema de repositorio
y recuperación, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, conocido o por inventar,
sin el permiso expreso escrito de los titulares del Copyright.

Conversión a formato digital: calmagráfica

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publicación.

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375
Índice
Introducción 8
Parte primera. Las ventas en el entorno actual 14
1. La venta en el contexto actual 15
1.1. Marketing y ventas: enfoques evolutivos de la empresa 15
1.1.1. El concepto de marketing asociado a la venta 15
1.1.2. La influencia del marketing en las ventas 18
1.2. La función de la venta en la empresa 20
1.3. Estructura del departamento de ventas: organigrama y funciones 23
1.3.1. Las funciones del vendedor 26
1.3.2. Las funciones del director de ventas 31
Contenido adicional 36
Caso práctico 36
Preguntas de autoevaluación y revisión 39
Preguntas a debate 41
Términos clave 42
Bibliografía 42
2. La venta relacional 44
2.1. El marketing y las ventas en el entorno actual: la venta desde un
44
enfoque relacional
2.2. El proceso de venta relacional 50
2.3. El equipo de ventas relacional 55
2.4. La relación entre el equipo de ventas y sus clientes 58
2.5. Nuevas tendencias en la venta relacional 63
Contenido adicional 70
Caso práctico 70
Preguntas de autoevaluación y revisión 73
Preguntas a debate 76
Términos clave 76
Bibliografía 76
Parte segunda. Técnicas de ventas 79
3. El proceso de ventas y sus fases iniciales 80
3.1. El proceso de ventas 80
3.2. Las fases iniciales en el proceso de venta 82

376
 3.2.1. La prospección de ventas 83
3.2.2. La preparación de la entrevista de ventas 91
3.2.3. El acercamiento y el establecimiento de contacto con el cliente 95
3.2.4. Los sistemas CRM: la creación, el mantenimiento y la gestión de
97
las bases de datos de clientes
Contenido adicional 103
Caso práctico 103
Preguntas de autoevaluación y revisión 104
Preguntas a debate 107
Términos clave 108
Bibliografía 108
4. Las fases avanzadas del proceso de ventas 109
4.1. La presentación de ventas 109
4.1.1. La importancia de la presentación de ventas 110
4.1.2. Las etapas de la presentación de ventas 111
4.2. La demostración 113
4.2.1. La comunicación efectiva en la venta 115
4.2.2. Aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta 119
4.3. El tratamiento de objeciones 121
4.3.1. Tipologías de objeciones 122
4.3.2. Cómo responder a los distintos tipos de objeciones 125
4.4. El cierre 128
4.4.1. Indicios del cierre de ventas 129
4.4.2. Técnicas de cierre de ventas 130
4.5. La venta no acaba en el cierre 131
Contenido adicional 132
Caso práctico 132
Preguntas de autoevaluación y revisión 134
Preguntas a debate 137
Términos clave 137
Bibliografía 138
5. El servicio al cliente y la gestión de reclamaciones 139
5.1. La importancia del servicio al cliente 139
5.2. Tipología de clientes 144
5.3. Las quejas y reclamaciones en la venta 148
5.3.1. La gestión de las quejas y reclamaciones 150

377
 5.3.2. Tipos de quejas y reclamaciones 154
5.3.3. Pautas generales en el trato de las reclamaciones 158
5.4. La fidelización del cliente 171
5.4.1. El mantenimiento y la retención de los clientes 172
5.4.2. Herramientas de fidelización 174
5.4.3. La recuperación de los clientes perdidos 176
Contenido adicional 178
Caso práctico 178
Preguntas de autoevaluación y revisión 180
Preguntas a debate 183
Términos clave 183
Bibliografía 184
Parte tercera. Dirección de ventas 185
6. El liderazgo en ventas 186
6.1. Liderazgo y/o estilos de dirección 186
6.2. La dirección de ventas 189
6.3. La gestión de los objetivos de ventas 193
6.3.1. Definición de los objetivos de ventas 193
6.3.2. Previsión de ventas 195
6.4. El manual de ventas desde la óptica relacional 199
6.5. Nuevas tendencias en la dirección de ventas 201
Contenido adicional 202
Caso práctico 203
Preguntas de autoevaluación y revisión 205
Preguntas a debate 207
Términos clave 207
Bibliografía 208
7. Diseño de la estructura de ventas 209
7.1. La estructura de la agrupación de la fuerza de ventas 209
7.1.1. Estructura horizontal de las ventas 210
7.1.2. Estructura vertical de las ventas 215
7.1.3. Tipología del vendedor 218
7.2. Tipos de ventas 221
7.2.1. Clasificación de las ventas atendiendo a la relación con las
221
personas que ejercen la venta

378
 7.2.2. Clasificación de las ventas atendiendo a la disposición o no de 224
canal físico de distribución
7.3. La venta multicanal 231
Contenido adicional 234
Caso práctico 234
Preguntas de autoevaluación y revisión 235
Preguntas a debate 237
Términos clave 238
Bibliografía 238
8. Reclutamiento, selección y formación de los vendedores 239
8.1. El diseño del puesto de trabajo y del perfil del vendedor 239
8.1.1. El diseño del puesto de trabajo 240
8.1.2. El perfil del vendedor 240
8.2. Diseño del proceso de reclutamiento y selección 242
8.2.1. Concepto 242
8.2.2. Fuentes de reclutamiento 243
8.2.3. La preselección 244
8.2.4. La entrevista preliminar 245
8.2.5. Técnicas de selección: tests psicotécnicos, exámenes, técnicas de
246
simulación
8.2.6. La entrevista final 248
8.2.7. Decisión y admisión 250
8.3. Protocolo para nuevos vendedores: el manual de acogida 250
8.3.1. Agentes responsables 251
8.3.2. El manual de acogida 252
8.4. El proceso y planificación en la formación de la fuerza de ventas 254
8.4.1. Definición de objetivos/resultados de la formación 255
8.4.2. Delimitación de los contenidos del programa 256
8.4.3. Definición del responsable de impartir el programa 258
8.4.4. Delimitación temporal y espacial del programa 259
8.4.5. Selección de los métodos de formación 260
8.4.6. Implementación del programa y control de resultados 263
Contenido adicional 263
Caso práctico 263
Preguntas de autoevaluación y revisión 264
Preguntas a debate 266

379
 Términos clave 267
Bibliografía 267
9. La motivación y la remuneración de la fuerza de ventas 268
9.1. Concepto e importancia de la motivación 268
9.2. Métodos de motivación de los vendedores 269
9.3. La adaptación de los distintos métodos de motivación a los distintos
274
tipos de vendedores
9.4. Concepto e importancia de la remuneración 276
9.5. Aspectos a tener en cuenta en la remuneración de ventas 278
9.6. Técnicas de remuneración 280
9.6.1. Sueldo fijo 280
9.6.2. Comisión 282
9.6.3. Primas 283
9.6.4. Otros sistemas 284
9.7. Nuevas tendencias en la motivación y la remuneración de ventas 285
Contenido adicional 286
Caso práctico 286
Preguntas de autoevaluación y revisión 288
Preguntas a debate 290
Términos clave 291
Bibliografía 291
10. Gestión del territorio y de las rutas 293
10.1. Concepto de territorio 293
10.2. Territorio y número de vendedores: el método de la carga de trabajo 298
10.3. Los itinerarios de ventas: las rutas 301
10.3.1. El diseño de las rutas 302
10.4. Las nuevas tecnologías de la información y su aplicación a la
305
distribución geográfica del equipo de ventas
10.4.1. El control de rutas. Los sistemas de información comercial (SIC) 306
10.4.2. Los sistemas de información geográfica (GIS) 306
Contenido adicional 308
Caso práctico 308
Preguntas de autoevaluación y revisión 310
Preguntas a debate 312
Términos clave 313
Bibliografía 313

380
11. La evaluación y el control de los vendedores 314
11.1. Finalidad de la evaluación de ventas 314
11.2. Aspectos a tener en cuenta en la evaluación de ventas 316
11.3. Evaluación de los resultados y de los comportamientos del equipo
319
comercial
11.4. La evaluación y su efecto en la promoción de los vendedores 323
11.5. Nuevas tendencias en la evaluación de los vendedores 325
Contenido adicional 327
Caso práctico 327
Preguntas de autoevaluación y revisión 329
Preguntas a debate 331
Términos clave 331
Bibliografía 332
12. La ética en la venta 333
12.1. La ética en la venta personal 333
12.2. La moral de empresa: código ético y código deontológico 335
12.3. La dirección de ventas y su rol en los comportamientos éticos 339
12.4. La influencia de las nuevas tecnologías de la información y de las
342
redes sociales en el comportamiento de las empresas
12.5. Nuevas tendencias en el comportamiento relacional de las empresas y
344
su entorno
Contenido adicional 348
Caso práctico 348
Preguntas de autoevaluación y revisión 349
Preguntas a debate 352
Términos clave 352
Bibliografía 353
13. La gestión de las grandes cuentas y los grupos de compra 354
13.1. La organización de la negociación de las compras 354
13.2. Las plantillas o acuerdos comerciales 358
13.2.1. Estructura de la plantilla o acuerdo comercial 359
13.2.2. La negociación de la plantilla o acuerdo comercial 360
13.3. Las ventajas y desventajas de los acuerdos comerciales 361
13.4. Key account management 363
13.5. El trade marketing 367
Contenido adicional 369

381
 Caso práctico 369
Preguntas de autoevaluación y revisión 370
Preguntas a debate 373
Términos clave 373
Bibliografía 374
Créditos 375

382