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entorno social
Comunicación de crisis
Existe una máxima empresarial que viene a indicarnos cómo “la
preparación para una crisis se debería iniciar el mismo día en que una
empresa abre sus puertas”. Desde esa óptica, la crisis es un acontecimiento
empresarial que siempre gravita sobre la andadura de las organizaciones.
La comunicación encuentra en ella un marco de acción de gran importancia
pues supone un elemento que sirve para amortiguar los efectos de aquélla
en términos de imagen.
Para Piñuel (1997:169), las crisis pueden revestir tantas formas que es muy
difícil determinar una tipología exhaustiva, no obstante se las puede
distinguir, entre otros factores, según la naturaleza de los acontecimientos
que las suscitan.
- Una fase preliminar (la crisis se presiente por ciertos signos precursores
como un descontento de los consumidores, alertas en la cadena de
producción, manifestaciones, etc.).
- Una fase aguda (la crisis estalla, los medios se adueñan del
acontecimiento, su cobertura es máxima).
Un cierto número de crisis no pasan por la fase crónica, ya sea porque son
capaces de superar victoriosamente la fase aguda, ya sea porque de alguna
manera les “salva la campana” (así ocurre, por ejemplo, cuando un
conflicto laboral se sucede al mismo tiempo que un desorden político de
mayor importancia: fácilmente se adivina entonces cuál será el centro de
interés de los medios). Las crisis cortas son, en general, las menos graves:
instalarse en la crisis tiene consecuencias de mayor profundidad que una
desestabilización coyuntural o fugaz.
- encuestas;
- reuniones de grupo;
- seminarios.
Esta catalogación permitirá valorar las urgencias que hay que considerar
(fuerte probabilidad/graves consecuencias) y conocer los esfuerzos que se
deben realizar a medio y largo plazo: esta es la base del análisis preventivo.
Las diferentes fichas serán después clasificadas según los diferentes grupos
de riesgos que habrá que identificar: riesgo tecnológico, del producto,
comercial, económico, financiero, corporativo, social, comunicacional
(desinformación), etc.
- Nombre de la empresa;
- Nombre y coordenadas de las personas con las que se puede contactar (responsable gabinete
de prensa) para la solicitud de información.
a. 7.- Media-training
b.3.- Estrategias:
Ej.: Procter & Gamble fue acusada infundadamente de pertenecer a una secta satánica.
Puede afirmarse que el final de una crisis se perfila cuando la empresa gana
en capacidad de respuesta y retoma el dominio de su propia imagen. No
obstante, los síntomas de esta evolución son tremendamente sutiles y no
hay que confundir el final técnico de una crisis (el incendio está apagado)
con la terminación efectiva de la misma. Un viraje de los medios de
comunicación no tiene por qué anunciar necesariamente el fin de la crisis,
ya que siempre es posible que aparezcan nuevos rebrotes; la crisis puede
continuar en otros frentes (concretamente en el interior mismo de la
empresa).
Amaya Guillermo
La famosa Aldea Global también ha globalizado las crisis de las empresas. Un plan
de crisis puede limitar las consecuencias de un problema e incluso reforzar la marca
ante el consumidor.
El 76% de las crisis empresariales son ocasionadas por problemas internos que, en
un momento dado, saltan a la luz pública, según refleja un estudio del
estadounidense Institute for Crisis Management. “Las crisis inesperadas se
producen en un porcentaje muy pequeño. Normalmente se trata de problemas
inherentes a la actividad que la empresa desempeña, que a veces no se pueden
prevenir, pero sí preparar la reacción”, explica la directora de Burson-Marsteller en
España, Sara Blázquez, especialista en comunicación de crisis.
Preparación previa
¿Cómo puede una empresa hacer frente a una crisis? Los expertos en comunicación
coinciden en que una labor previa de preparación es fundamental para saber
afrontarla cuando ésta estalla. “Hay gente que cree que ensayar algo significa un
reconocimiento de su falta de capacidad. Las mejores improvisaciones son las que
están preparadas”, cuenta Terceruelo, especialista en la comunicación de OPV´s.
La planificación de crisis es una de las asignaturas en alza en posgrados
empresariales y seminarios de comunicación. Según Terceruelo, “no se trata de
preparar a los portavoces para engañar o crear una falsa imagen de la situación,
sino para lograr que el público entienda lo que la compañía quiere transmitir”,. En
estos cursos, los directivos aprenden a estar preparados ante los focos de crisis que
más pueden afectar a su negocio, y a dar malas noticias a clientes y prensa, a
través de crisis ficticias y ruedas de prensa simuladas. Algunas consultoras cuentan
con pequeños estudios de televisión para diseccionar cada uno de los movimientos
del portavoz durante la locución de un mensaje a los medios de comunicación.
Ante una situación de crisis, en una reacción rápida por parte de la empresa puede
estar la clave que marque la evolución del resto de los acontecimientos. “La política
para afrontar una crisis ha de ser activa y responsable. No dejarse llevar por los
acontecimientos, sino participar en la creación de la opinión, siendo los primeros en
dar una información negativa cuyo tratamiento controlado puede ser más positivo
que la espectacularidad, evitando las noticias tendenciosas”, cuenta Joaquín García-
Romanillos, socio director del departamento contencioso del bufete de abogados
Gómez-Acebo & Pombo.
En la mente de muchos todavía está la crisis de Exxon Valdez. En 1989, este barco
petrolero de Exxon vertió por accidente, en las costas de Alaska, 200.000 barriles
de crudo. La directiva de la empresa estadounidense afrontó el mayor desastre
ecológico del país con evasivas, contradicciones y mensajes tardíos. Hoy, la
reacción de la petrolera ante semejante crisis es una de las más estudiadas como
ejemplo de lo que no se debe hacer en un momento crítico. “Ir de víctima no es
bueno. La empresa debe actuar con rapidez y asumir su responsabilidad
públicamente. Cuando la crisis ya está encima, es el momento de hacer ver al
consumidor que la empresa hará todo lo posible por causarle el menor daño
posible”, cuenta Marcos Magaña, socio director del grupo de comunicación
Interimage, y asesor en gestión de crisis. “La empresa tiene que aceptar su
culpabilidad y no crear más incertidumbre con información incompleta, que acabe
dañando la marca”, explica Magaña.
3. Revisar los posibles focos de riesgo y las posibles reacciones cada 3 ó 4 meses.
4. Unidad y adecuación del mensaje. Hablar con una sola voz, adecuando el
mensaje a cada uno de los públicos internos y externos.
7. Utilizar todos los medios disponibles para comunicarse con todos los públicos. No
olvidar la comunicación interna.
8. En cada una de las fases de la crisis planificar el “después de” y el “más allá”.
10. Hacer un plan de recuperación de imagen. La mayoría de las crisis suponen una
sesión de imagen, una vez terminada hay que trabajar en restaurar los
desperfectos y reconstruir la imagen.
Fuente: Expansión
Fecha: 23.10.02
Solo hay 2 clases de empresa: las que ya han pasado por una crisis de
comunicación… y las que lo harán en cualquier momento. Nadie está a salvo. La
Iglesia Católica está en medio de una crisis originada por la cantidad de denuncias
sobre abusos sexuales cometidos por sacerdotes contra menores de edad en
diferentes países. El New York Times afronta una grave crisis que está afectando su
credibilidad al conocerse que uno de sus periodistas había estado inventando y
publicando artículos y entrevistas sobre personas inexistentes.
Prácticamente no hay una organización que esté libre de esta amenaza real: una
aerolínea cuyos pilotos amenazan con irse a la huelga (o peor aún, que se le caiga
un avión); un banco que es intervenido por el ente regulador; un hotel que se
convierte en escenario de un crimen; un centro minero acusado de contaminar el
ambiente; un hospital denunciado por negligencia médica, etc.
Pero una crisis mal manejada puede afectar seriamente –a veces de manera
irreversible- la imagen de una organización. La poderosa empresa Exxon no ha
podido sacudirse hasta hoy el polvo de una de las crisis de comunicación peor
manejadas en la historia del marketing corporativo: el hundimiento del petrolero
Exxon Valdez, en Alaska, en marzo de 1989. Fue el típico desastre ecológico y
eterna pesadilla de las empresas petroleras: se hundió el buque tanque, se
derramaron más de 9 millones de galones de crudo y más de 500 millas cuadradas
resultaron contaminadas ocasionando la muerte de miles de aves y animales
marinos. Los ejecutivos de Exxon guardaron imperdonable silencio durante las
cruciales primeras horas, cuando todo el mundo exigía explicaciones y esperaba por
lo menos una muestra de preocupación oficial por parte de la multimillonaria
companía norteamericana. Finalmente aparecieron los voceros de Exxon pero no
para hacer un “mea culpa” sino simplemente para tratar de compartir su
responsabilidad con terceros. Cuando Exxon ya se había convertido en símbolo de
la arrogancia corporativa, y era objeto de condenas por parte de grupos ecológicos
en todo el mundo, un grupo de altos ejecutivos llegó a la zona del desastre para
-simbólicamente- empezar a limpiar el área. Exxon pagó más de US $ 1,000
millones en daños, pero lo más caro fue el grave deterioro que sufrió su imagen de
la que no ha logrado recuperarse hasta hoy, pese a intensos esfuerzos mundiales
de relaciones públicas.