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Ritter - Crisis -Malas noticias la

empresa en tiempos de crisis (1999
actualizado en 2007)
Michael Ritter

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EL VALOR DEL CAPITAL REPUTACIONAL - MICHAEL RIT T ER

Javier Chacón

Michael Rit t er el valor del capit al reput acional

melan filg

Comunicación inst it ucional y manejo de crisis. Una propuest a de explicación de las crisis inst it ucional…
Douglas A Chacón
 Malas noticias:
La empresa en tiempos de crisis
Por Michael Ritter ©

¿Qué es una crisis?

La crisis en la vida empresaria como en la medicina, es el caso de absoluta

gravedad. Con ella se alcanza por lo general un punto de inflexión muy serio, de
alto riesgo e incertidumbre, y en casos con consecuencias fatales. En la vida de
los negocios la crisis implica una amenaza de conflicto que requiere de la más alta
concentración de todas las fuerzas con un extremo requerimiento de decisiones a
tomar. Se trata de una situación extrema durante la cual cada error, cada
movimiento en el sentido equivocado, puede tener consecuencias irreparables. En
otras palabras: una combinación de situación impredecible y de acontecimientos
insospechados, que demanda la máxima exigencia a la conducción de la empresa.

La crisis: una situación de máximo riesgo y mínimo control que requiere de la

máxima concentración por parte de la conducción. Es un punto de inflexión para
mejor o peor.

Imaginemos por caso que una manifestación de ecologistas le cierra las

posibilidades de descontaminación de sus residuos industriales a una fábrica con
argumentos incomprobados que indican que la industria está polucionando el
medio ambiente con sustancias tóxicas.

Los organismos de control ambiental (o sanitario), temerosos de quedar

expuestos, se mantienen a la espera, por lo que se produce la paralización de la
producción con todas las consecuencias económicas y sociales que puede
acarrear una medida de esta naturaleza.

Más allá de las consecuencias tremendamente graves que puede suscitar un

hecho de contaminación, la realidad es que la empresa siempre se encontrará en
desventaja frente a una manifestación de militantes, porque al margen de
cualquier prueba incriminatoria, una protesta ecológica siempre se rodea del halo
de un valor moral supremo. La cosa es muy simple: los buenos la apoyan, los
malos están en contra. El caso de las papeleras es paradigmático. Nunca la
injusticia satisface tanto como cuando se la aplica contra los malos. Así las cosas,
la crisis conduce por lo general al borde de cualquier seguridad jurídica, allí donde
hacer valer los derechos propios sólo es posible en forma limitada.
Lo importante para el empresario es la experiencia de ver la gravitación limitada
de todos los derechos que le asisten por un lado, y el ilimitado derecho a la
opinión pública por el otro.

La pertinencia o inconsistencia de denuncias públicas relativas a cuestiones

medioambientales se comprueba por lo general mucho tiempo después del daño o
el colapso de la acusada. Esto vale sobre todo para los productos de consumo,
alimenticios o farmacéuticos.

Entre los muchos ejemplos que se pueden esgrimir no puede faltar -por supuesto-
el clásico del accidente industrial en grado de catástrofe y que se produc e
fulminante como un rayo para el cual nadie está preparado.

La lista de casos traumáticos es larga: desde Bophal1 a Exxon Valdez2. ¿Qué

tienen todas estas crisis en común? El hecho de que el fenómeno se produce en
algo así como dos niveles diferentes de la realidad.

En el primero sucede aquello que realmente pasa; en el segundo se proyecta la

imagen de lo que sucede, es decir, de aquello que se cree o se debe creer que
está sucediendo. Y sabemos desde Maquiavelo que el segundo nivel tiene un
efecto mucho más espectacular que el primero. Esto vale tanto para hechos como
para personas.

Las crisis que se desarrollan al margen de la opinión pública, es decir, de alguna

manera detrás de las bambalinas, son, por su naturaleza, las más fáciles de
controlar aunq ue constituyen sólo las excepciones de la regla.

La posibilidad de manejar adecuadamente una crisis radica en lograr la

coincidencia de los dos niveles mencionados, el del hecho fáctico y el de su
comunicación pública, lo que virtualmente es imposible sin el concurso de los
medios de prensa y totalmente imposible en contra de ellos.

En general es la poca coincidencia entre el hecho y su comunicación lo que

contribuye al escalamiento de la crisis. Cuando su efecto se carga emotivamente y
se aleja de la causa que le dio origen y se desproporcionaliza en forma
impredecible, la crisis adquiere una peligrosísima dinámica propia. Debido a ello,

1
En las primeras horas de la mañana del 3 de diciembre de 1984, mientras la mayoría de los
humildes residentes de las villas de emergencia de Bhopal en la India dormía, una fábrica de
pesticidas de la multinacional americana Union Carbide experiment ó una pérdida fatal de gas
venenoso isocianato de metilo (MIC), producido por la planta. El accidente trajo aparejado la
muerte de más de 2.000 personas y lesiones graves, incluyendo ceguera permanente en muchos
casos, en un número estimado de 200.000.
2
Al amanecer del viernes 24 de marzo de 1988, mientras se efectuaban maniobras en la oscuridad
para evitar los témpanos de hielo desprendidos del glaciar Columbia, el buque petrolero Exxon
Valdez encalló en un banco de arena derramando 240.000 barriles de crudo en muy corto tiempo.
El desastre le costó a Exxon enfrentar multas y demandas por casi 7.500 millones de dólares.
la empresa debe prestar muchísima atención a la comunicación e interpretación
que se hace del hecho fáctico. Esto que parece una verdad de Perogrullo es
frecuentemente descuidado notoriamente. La opinión pública no busca tanto la
realidad sin filtro, como la confirmación de los rumores circulantes o de su propio
prejuicio. Los medios por su parte tienden a buscar chivos expiatorios porque eso
genera noticias de alto impacto que ayudan a la tirada del medio.

Tomado literalmente, el concepto de “crisis-management” o gerenciamiento de

crisis, es lo que los griegos denominaban un “oxímoron”, es decir, una figura
retórica que asocia dos conceptos que se excluyen mutuamente, ya que va de
suyo que la naturaleza de una crisis es que justamente no se la puede gerenciar.
Si fuera así, ya no sería crisis. Y no se la puede gerenciar porque en su ser radica
lo irracional, lo incalculado, su dinámica propia y su cercanía al caos. Es por ello
que aun los sistemas y métodos de detección precoz más sofisticados no pueden
protegernos de sorpresas. La experiencia nos enseña que con estos métodos
podemos, en algunos casos, ganar tiempo, pero no evitar la crisis.

No existe un know-how específico, un manual de cómo evitar una crisis, de la

misma manera que tampoco existe un capítulo de “mal-tiempo” en la investigación
climatológica. El Management no es en definitiva otra cosa que un intento
constante de prevenir crisis. De ello se deduce que quien busca indicadores de
crisis debería consultar con el management. Es allí donde deberían estar los
sismógrafos.

En lo que a la preparación para un estado de crisis se refiere, la simulación para

un caso real es recomendable pero implica un gran esfuerzo. Menos complicada
pero igualmente efectiva es la preparación mental. Ésta comienza con la
erradicación de la creencia de que las crisis solo se producen en las empresas
ajenas. Por eso, cada crisis que se produce en nuestro entorno debería alertarnos
de que podríamos ser los próximos.

Entre los requisitos fundamentales para sortear una crisis se cuenta el “monitoreo”
del grado de posibilidad de aparición y del desarrollo de posibles crisis. Esto
significa ni más ni menos que racionalizar lo irracional.

Pensar en lo peor, nada tiene que ver con paranoia. La cuestión no es tratar de
evitar lo a veces inevitable sino estar preparado para ello.

Las crisis pueden originarse tanto desde el interior como desde el exterior de la
organización. Algunas veces son predecibles, pero en general su naturaleza
exacta, su momento de erupción o el lugar en que se producirán son imposibles
de predeterminar. Como sea, muchas de ellas pueden ser anticipadas y por lo
tanto se las puede prevenir con un plan, tanto desde el punto de vista operativo
como del comunicacional.
La regla de oro es que la percepción que tienen los públicos sobre la crisis es la
realidad para usted.

La empresa debe aprender a ver las cosas desde la perspectiva de sus

stakeholders y anticipar todos los ángulos posibles desde los cuales puede ser
atacada. Y si usted es malinterpretado tal vez entonces usted sea parte del
problema porque probablemente no se ha comunicado claramente con la otra
parte.

La identificación temprana de un tema que potencialmente puede derivar en una

crisis es crítico para una gestión exitosa porque le da el tiempo fundamental y
necesario para pensar y reflexionar sobre el asunto, permitiéndole tomar las
precauciones a tiempo, evitando que se convierta en una crisis o reduciendo su
impacto si lo hace, porque una de las críticas más comunes que recibirá es que su
reacción ha sido demasiado lenta, independientemente de la rapidez con que
usted haya actuado. Por supuesto que es siempre más fácil criticar que gestionar,
pero esa es la ley de la vida.

Las 5 categorías de crisis

Las crisis pueden encuadrarse en categorías básicas. Las más usuales son cinco:

La primera concierne a los productos y se refiere al mal uso, contaminación, mal

funcionamiento y reclamos y otras posibles cuestiones donde está involucrada la
responsabilidad del fabricante.

Luego están las crisis en la industria de los servicios, tal como las que se
producen a raíz de incendios en hoteles, accidentes ferroviarios, secuestro de
aeronaves o cortes prolongados de energía eléctrica.

La tercera categoría se refiere al medio ambiente. Las crisis más comunes en este
ámbito están vinculadas al vertido de productos químicos u orgánicos en suelos y
ríos, a explosiones de instalaciones industriales, emanaciones tóxicas, polución de
playas, derrames en plantas de energía nuclear, etc.

La categoría número cuatro está vinculada a cuestiones institucionales tal como

los hostil take overs, quebrantos, corrupción, sobornos , fraude y una multitud de
cuestiones de orden legal y financiero.

Finalmente la quinta es la de las crisis vinculadas a las personas, es decir, a los

empleados y obreros. En esta categoría se encuadran las disputas laborales,
huelgas, piquetes, tomas de fábricas, lock-outs, discriminaciones, acoso sexual,
mobbing, secuestros, asaltos, etc.

Muchas crisis que se producen en la industria o relacionadas con las empresas

de servicios tienen su origen en accidentes. En general se suele implicar a la
fatalidad como origen del accidente. Sin embargo en la gran mayoría de los casos
este no es el caso.

James Reason, profesor de psicología de la Universidad de Manchester, elaboró

en la década de 1990, para la industria de la aeronavegación, un modelo de
análisis de accidentes el cual se ha constituido en un estándar en la mayoría de
los países desarrollados. No acepta la teoría del error individual como causa de un
accidente sino que responsabiliza a las fallas del sistema por su ocurrencia.
Sostiene que el error es una parte indivisible de la conducta humana y que por lo
tanto el esfuerzo debe centrarse en la creación de procedimientos que detecten a
tiempo ese error y minimicen sus consecuencias. Es por ello que los países
avanzados investigan los incidentes aéreos, mientras que los subdesarrollados y
negadores sólo buscan culpables después del accidente.

Sea cual fuere el origen de una crisis, cada una de ellas tiene sus propias
características y sigue su propio patrón. Es lo que la empresa haga en las
primeras 24 horas de desatada la crisis lo que afectará fundamentalmente su
reputación y le permitirá o dificultará el manejo de la situación.

Recuerde: los primeros errores son los peores .

En toda crisis usted tiene dos enemigos por sobre todos los demás: la
desorganización y la falta de fe. Por lo tanto, el primer objetivo de toda
comunicación en tiempos de crisis es mantener siempre la confianza a largo plazo
en su organización y sus productos. Cuando la crisis haya sido superada, su
compañía querrá tener un mercado, querrá tener clientes y usuarios, y querrá
tener accionistas. No importa cuán caóticas estén las cosas detrás de las
bambalinas, usted debe ayudar a su empresa y sus ejecutivos a aparecer
controlados y dominando la situación. La gente recordará mucho más su reacción
pública que al evento en sí mismo.

Además, como consecuencia de la incertidumbre y la fuerte presión a la que es

sometido el personal, producto de a l crisis, puede producirse una caída de la
confianza interna en la organización. Ganar y fortalecer la confianza interna es de
absoluta prioridad para el management. En un marco de evaluación realista de la
situación, reforzar la credibilidad, mostrando perspectivas de futuro y hacer que se
mantenga la lealtad y el compromiso hacia la empresa, requiere el máximo de
cualidades de dirigencia y liderazgo. Y ése es en realidad el desafío de la crisis.

¿Y cual es la reacción de la opinión pública frente a la crisis?

La opinión pública obtiene en general su información de los medios de

comunicación. Son los medios los que establecen la agenda e influencian la
opinión de sus audiencias.

En general puede decirse que la reacción del público depende de tres factores: el
tipo de crisis, su espectacularidad y la persistencia en que ésta es noticia en los
medios. Mientras un accidente a nivel de catástrofe puede desencadenar temor,
miedos y hasta sensación de amenaza, un caso de corrupción puede provocar
desencanto e indignación. En todo caso, cuanto mayor es el tamaño de la
empresa involucrada, tanto mayor es también el placer malicioso de disfrutar de la
desgracia ajena, especialmente de “la debilidad del poderoso”. Vale recordar que
cuanto mayor es el tamaño de una empresa, tanto mayor es también el nivel de
desconfianza que el público en general tiene hacia la organización.

Finalmente hay un factor adicional que es la afinidad por el sensacionalismo del

público y, asociado a este, la competencia entre los medios, amen del rédito
político en tiempos de campaña. Estos factores pueden determinar que una crisis
se mantenga por un tiempo prolongado en términos de titulares de las noticias.

Recuerde: no hay dos situaciones de crisis iguales. Pero uno puede aprender de
las pasadas, propias y ajenas. Porque lo que sí nos dice la experiencia es que
frecuentemente las crisis siguen un patrón general.

El patrón general de toda crisis

El primer escalón de toda crisis es por supuesto la sorpresa. Esa sorpresa puede
producirse por ejemplo por el allanamiento de sus oficinas por parte de un juez o
por el llamado de un periodista. ¿Y por qué es una sorpresa? Porque ha ocurrido
un hecho impredecible o porque el o la periodista ha encontrado algo que si bien
usted ya sabía, estaba rezando porque nadie se enterara.

Se puede convenir entonces que gran parte de las crisis en que caen las
empresas son producto de las malas noticias en los medios de comunicación. De
ahí que en general se suela definirlas como hechos mediales.

Recuerde: casi toda crisis sorprende porque aunque si bien todos saben que
alguna vez puede ocurrir, nadie está seriamente preparado para ello.

Regla Nº1: Nunca crea que manteniendo un secreto se puede evitar una crisis

La siguiente fase es la de la información insuficiente. Usted nunca podrá saber lo

suficiente cuando la crisis se desate y probablemente pasará interminables horas
tratando de descubrir toda la cadena de causas y efectos.

Regla Nº 2: Cuando se notifique de una situación de crisis, vaya directamente a

los hechos o deje en claro que éstos deben ser establecidos en su totalidad, clara
y objetivamente .

La tercera etapa es la dinámica de escalamiento en la sucesión de los hechos y

eventos. No existe algo así como una “crisis estable”. La situación se torna fluida,
con más y más problemas, unos desencadenantes de los otros.
Recuerde: durante una crisis las cosas van de mal en peor a una velocidad
asombrosa. El ambiente se pone tenso y al rojo vivo. No contribuya a generar más
calor. Permanezca frío y tome la distancia necesaria para no perder su objetividad.

Regla Nº 3: Tenga suficiente gente a mano para manejar la coyuntura. Investigue

y maneje cada situación individual cuando ésta surja

La fase cuatro de toda crisis es la pérdida de control. Cuando llegue ese

momento, probablemente usted tendrá un equipo de televisión acampando frente
a su oficina o fábrica, abogados dando conferencias de prensa anunciando
demandas por resarcimiento, al Estado soltándole los sabuesos, accionistas
llamando preocupados a su departamento financiero y periodistas y reporteros
entrevistando a los empleados de su empresa sin que usted esté en conocimiento
de ello.

Recuerde: Es difícil controlar una controversia no generada por uno mismo. Y si

bien usted puede no estar en condiciones de controlar la crisis, puede controlar su
reacción y la de su empresa frente a ella.

Regla Nº 4: Determine sólo una persona (más un reemplazante en caso de

ausencia) como vocero oficial.

El designado debe poseer un alto índice de credibilidad frente a los medios. Deje
que sea él (o ella) quien maneje las comunicaciones y la que decida quién es el
que debe aparecer frente a la opinión pública.

La quinta fase le sigue muy de cerca a la anterior. Su característica es el

escudriñamiento externo. En las sociedades que cotizan en Bolsa este hecho es
usual cuando, producto de la crisis, caen las acciones de la empresa y comienza
la desenfrenada acción depredatoria de sus competidores tratando de explotar la
mala racha.

En esa fase suelen aparecer también los políticos denunciantes que tratan de
sacar leña para su propia hoguera y la prensa amarilla.

Regla Nº 5: Haga su trabajo, monitoree la reacción del público, no únicamente el

local sino también allí donde su empresa hace negocios. Esté preparado para los
focos regionales.

Lo siguiente es la etapa del síndrome del acoso. En esta fase la empresa se

encapsula en sí misma, los directivos se atrincheran en su sala de conferencias y
se rehúsan a hablar con la prensa. Suele cundir el pánico. Se desencadena el
infierno, y se tiende a los manotazos del ahogado. Durante la fase de pánico el
presidente suele perder la calma y demanda hablar con cada uno de los
periodistas, con cada político y con cada persona que se queja.
No pierda de vista que su conducta podría afectar la imagen de su empresa.
Considere el impacto de la opinión pública en todas sus decisiones.

Recuerde: Observaciones y conductas erróneas cuestan mucho dinero y a

mediano y largo plazo producen pérdidas de imagen difíciles de corregir.

En un ambiente cargado, cada error del management pesa pero este peso es
doble cuando el error se comete con el periodismo. Es por ello que la crisis es la
hora de la verdad. Ella puede significar la demostración de un gran
profesionalismo o el abismo de un gran fracaso.

Regla Nº 6: Mantenga la calma y tranquilice a su entorno.

En una situación de crisis usted debe ser tan abierto y franco como le sea posible
desde el comienzo a fin de ser tomado seriamente y poder manejar toda mala
noticia que pueda originarse a lo largo de la crisis.

La prensa obtendrá la información para su historia de cualquier modo. Si usted

coopera con ella, tendrá el control (o parte de él). Caso contrario usted sólo podrá
actuar por reacción perdiendo la iniciativa. Eso hará que su empresa pierda
credibilidad.

Recuerde: Si algo anda mal, reconózcalo inmediatamente. El público por lo

general perdona a las empresas que corrigen sus errores. Hable con los medios
honestamente y exprese las garantías para sus usuarios.

Trate siempre de ser el primero en informar sobre las malas nuevas. De esta
forma tendrá más posibilidades de no estar en la primera plana.

Identifique a los periodistas que están siguiendo en forma consistente el asunto y

asegúrese de mantenerlos bien informados.

Recuerde: Es un grave error permitir a otros -por ejemplo a los medios, sindicatos,
delegados, empleados afectados, ONG’s u organismos públicos- tomar la
iniciativa, cuando se trata de la difusión de malas noticias. La oportunidad de ser el
primero en hablar se habrá perdido, y con ello la de generar opinión en un campo
aún no “ocupado”.

Regla Nº 7: En materia de comunicaciones, emprenda la fuga hacia adelante.

Mantenga siempre la iniciativa.

Finalmente el último escalón de toda crisis es lo que algunos llaman la miopía

institucional o la focalización a corto plazo.

A esta altura del partido lo único que usted desea es terminar con este fastidioso
asunto. Pero recuerde que lamentablemente las decisiones cortoplacistas
tomadas durante una crisis frecuentemente resultan en desastres en el largo
plazo.

La 8ª y última Regla: Mantenga la visión del largo plazo. No permita que ésta se
desvíe hacia cuestiones menores.

Cómo prepararse para una crisis

Hay una cantidad de pasos que toda empresa puede dar para prepararse para
cuando ocurra el desastre. He aquí algunas etapas que le ayudarán a no ser
sorprendido por una crisis.

Primero: Identifique dónde están los problemas

Antes que nada identifique todas las posibles crisis que pueden afectar a su
compañía. Ello incluye a las crisis del pasado, dificultades del presente que
pueden derivar en situaciones de crisis y experiencias de empresas similares.
Aprenda a “oler” el advenimiento de una historia. No todas las historias que
publican los medios y que implican malas noticias sobre las empresas caen
inesperadamente del cielo. Algunas se refieren a cuestiones de todos los días que
hacen erupción repentinamente. Preste atención a lo que tienen que decir sus
empleados, sus clientes y sus usuarios Puede tratarse de la semilla de una crisis
en ciernes.

En el marco de la actividad de la gestión de temas críticos o issues management,

uno de los aspectos más importantes es justamente el monitoreo de temas
potencialmente riesgosos para la organización a fin de redireccionar posibles
amenazas y desarrollar recomendaciones para cambios internos que faciliten la
adaptación de la organización a escenarios volátiles. El grafico siguiente muestra
como puede potenciarse un tema al punto de constituirse en un riesgo serio para
la empresa, tanto reputacional como financiero.

Recuerde: Parte de un sistema de detección precoz es también el monitoreo de

las tendencias en cuanto a preocupaciones de la sociedad.
Segundo: Constituya un equipo de crisis

Constituya un equipo multidisciplinario para el manejo de la crisis, incluyendo los

responsables de todas las áreas afectadas efectiva o potencialmente.
Elija sólo colegas y colaboradores en los que confíe ciegamente y que pueda
ubicar las 24 horas del día. Tenga en mente a abogados expertos e inteligentes.
Involucre al gerente de Recursos Humanos y si es necesario, a asesores externos.

Recuerde: Las crisis con trascendencia en los medios afectan a toda la

organización.

Tercero: Recopile información

Identifique los ángulos potenciales de la historia. Asegúrese de haber considerado

el punto de vista legal y de relaciones públicas (¿qué efecto tendría la noticia en la
portada de los medios?)
Identifique y obtenga todo documento histórico o información relativa a una crisis
previa similar.
Identifique y obtenga toda información corriente relativa a la historia, contada por
los medios.

Desarrolle escenarios completos de “qué sucedería si ...” para cada ángulo de la

historia. Anticipe las preguntas y sus respuestas.
Identifique quiénes son los afectados y los elementos de apoyo necesarios.
Redacte “statements” (tomas de posición oficiales) y destaque los mensajes clave
que deben figurar en toda entrevista.

Identifique y desarrolle listas de otros medios que se ocupan del tema en forma
secundaria.
Implemente un proceso de aprobación rápida para todas las decisiones que deben
ser tomadas en el marco de la crisis.

Cuarto: Desarrolle una estrategia

Una vez conocidos los ángulos de la historia relatada por la prensa, identifique
cada una de las audiencias que deben ser notificadas; desarrolle estrategias
generales y específicas para responder a los medios durante la crisis.
Determine cómo hacer llegar la información a las audiencias seleccionadas y
suminístresela (por fax, correo, teléfono, reuniones, etc.).

Determine a una sola persona que cumpla el rol de vocero de la empresa. Déle
entrenamiento para actuar frente a los medios. Designe un suplente.
La función del vocero es tan importante como la de un arquero en un partido de
fútbol. No es fácil ni grata. Imagínese usted en la posición de un director o gerente
que, en medio de un desastre, se ve acorralado por una masa de movileros,
cronistas, fotógrafos, camarógrafos y otros, que lo quieren hacer hablar. Están allí,
justo en el peor momento, para que usted les dé explicaciones sobre hechos que
no han podido ser evaluados porque todavía se están produciendo. De modo que
a su desesperación por la catástrofe, a su preocupación para que se actúe en la
emergencia con la mayor eficacia y diligencia posibles, se viene a sumar esa
presencia indeseable. Pero están ahí, como buitres, cerrándole el paso con sus
micrófonos y grabadores. Y usted, y no otro, debe dar la cara. Usted es, le guste o
no, el vocero de la empresa y afrontará la prueba. Puedo asegurarle que no
olvidará fácilmente la experiencia.

La voz de la empresa tiene una cualidad especial: es auténtica. Hágala escuchar,

déle exclusividad. Asegúrese que la comunicación sea unívoca (interpretada por
todos de la misma forma).

Defina si es apropiado eventualmente involucrar aliados de su organización y de

ser así, instrúyalos totalmente sobre la situación y su estrategia frente a los
medios.

De ser necesario, designe un lugar (sala de reuniones, oficina) que sirva de cuartel
general y equípelo con todo lo necesario (línea de teléfono, fax, PC’s, secretarias,
pizarras, etc.).

Instruya a su staff cómo ubicar a los medios y sus jefes/secretarios de redacción

tan rápidamente -pero también cortésmente - como sea posible sin comentarios
sobre la situación.
Instruya a telefonistas y/o secretarias cómo lograr y transferir rápidamente
llamados a/de los medios.
Incluya en la estrategia general un plan de seguimiento de los contactos con el
periodismo después de finalizada la crisis.

Quinto: Implemente un Plan de Respuesta

Instruya al vocero de todas las facetas de la cuestión; comunique su posición a

todas las audiencias claves.
Informe claramente que todas, absolutamente todas las requisitorias periodísticas
deben ser dirigidas al vocero.

Determine cómo y cuándo responder a los medios (información de prensa, “parte”,

confere ncia de prensa, entrevista, cuestionario con respuestas escrito).

Lleve un registro cuidado de todo lo que se dice, muestra y escribe en los medios
acerca del tema, a fin de evitar duplicación de la información y determinar la
posición del medio frente al tema. Lleve un registro de los llamados de periodistas.
En caso de que no fuera conocido, presente cuanto antes al vocero a la prensa
indicando que es el único interlocutor oficial y autorizado.

Mantenga a los medios bien informados: no los tenga esperando por lapsos
indefinidos de tiempo: la velocidad es crítica.
Recuerde que el horario de trabajo de muchos periodistas comienza cuando el
suyo usualmente termina. Esté disponible para ellos también fuera de sus horarios
habituales. Facilíteles su número de teléfono celular y pídales el de ellos así como
sus direcciones de correo electrónico, Arme una base de datos.

Actualice la información tantas veces como sea posible. Si usted no conoce una
respuesta, dígalo. Sea concreto; no suministre a los medios opiniones, puntos de
vista, conjeturas o respuestas teóricas. Hágales a los periodistas el trabajo lo más
fácil posible.

Recuerde: la opinión pública suele perdonar a la prensa cuando la información no

es veraz, ya que es parte de su oficio, una suerte de accidente de trabajo, que a
veces se reciba información no fidedigna. Pero de una empresa se espera
únicamente información verdadera. Cualquier otra implicaría falta de ética.
Esto, sin embargo, no quiere decir que sea obligatorio tener que entrar en todos
los detalles del asunto.

Mentiras, medio-verdades o encubrimientos son a todas luces contraproducentes

para la confianza. Si no puede o desea decir algo, formúlelo y justifíquelo
abiertamente.

Recuerde: fallas en la comunicación crean la percepción de que la crisis continúa

fuera de control, de que se está ocultando algo o de que se es indiferente a los
problemas del público.
Sea objetivo cuando se enfrenta a los medios.

Recuerde: los medios reaccionan frente a hechos no frente a su persona en

particular (“no es nada personal”).

Los periodistas, sobre todo los secretarios de redacción, desean historias

balanceadas.
Ellos no desean la perspectiva de su empresa salvo que usted se la provea. Pero
tenga siempre en cuenta que el tema de la crisis será expuesto en los medios con
historias diferentes, ya que habrán sido escritas por diferentes periodistas, que
han obtenido diferentes informaciones y diferentes datos, eventualmente de
diferentes fuentes y que las han escrito con distintos puntos de vista y desde
diferentes ideologías. Unas pondrán el foco en determinado aspecto y otras
pondrán el énfasis en otros ángulos.

Por eso evalúe continuamente su plan de respuesta y hágale los ajustes que
considere necesarios. Garantice el seguimiento de sus relaciones con la prensa.
Para ello genere canales de comunicación funcionales y confiables en su
organización que puedan ser sometidos a presión en caso de una crisis. Póngalos
a prueba en forma regular.

Conozca a los periodistas vinculados a los temas que atañen a su empresa y

asegúrese que ellos lo conozcan a usted. Relaciónese profesionalmente con ellos,
eso le permitirá conocer su punto de vista y ponerse en su lugar. No los vea como
enemigos.

Implemente un servicio telefónico con un número 0800 para testigos o partes

afectadas por la crisis si ésta tuviera un efecto directo en el público general. Es
una buena herramienta también para monitorear los rumores en curso. Instruya y
mantenga constantemente actualizado a las operadoras u operadores de este
servicio.

Implemente una sal de prensa virtual con los datos de la empresa, las
informaciones de prensa que vaya emitiendo y eventualmente fotografías (300
DPI) con calidad para ser publicadas.

Recuerde: toda respuesta que de al periodismo debe comenzar o finalizar con

“esto es lo que podemos confirmar hasta este momento…”. La declaración debe
ceñirse sólo a hechos sobre lo que ha sucedido y lo que la empresa intenta hacer
para subsanarlos. También puede incluir información sobre la empresa, y/o los
productos y personas involucradas en el hecho. De ninguna manera especule
acerca de lo que pudo haber sucedido.

Instruya a sus ejecutivos para que realicen una acción telefónica con sus clientes y
proveedores. Haga lo mismo con sus accionistas y las entidades financieras que
operan con su empresa. Infórmeles sobre lo que leerán al día siguiente en los
periódicos.
Si el tema esta cargado emocionalmente, trate de reemplazar esa emoción por
otra emoción y luego aplique la lógica. Un ejemplo clásico es el de los defensores
de los animales que atacan a los laboratorios médicos de investigación científica
muestreando fotografías de animales maltratados. La mejor forma de contrarrestar
los argumentos cargados emocionalmente por los activistas es mostrar, junto a las
estadísticas pertinentes, fotografías de pacientes que no estarían vivos a no ser
por las investigaciones médicas realizadas con animales.

Algunas claves de la comunicación de crisis

La Clave de la El Mensaje La Conducta y la Acción

Respuesta
Respuesta Realice siempre una comunicación
temprana temprana, aún si ésta solo puede
ser limitada:
“Hoy hemos sido informados que la
empresa habría sido objeto de…”
La mayoría de las respuestas a las
crisis pueden ser anticipadas y
chequeadas internamente en la
empresa a fi n de que puedan ser
liberadas antes de que se produzca
la emergencia.
Lamentar Transmita algún tipo de
preocupación, independientemente
de que acepte o niegue la
responsabilidad en el hecho si este
aún no ha sido esclarecido
totalmente:
No responder al requerimiento
periodístico es una respuesta que
comunica inacción. “Sin comentarios”
o “En la empresa no hay al momento
ningún directivo disponible para hacer
un comentario” constituyen mensajes
inaceptables que comunican
indiferencia.
En un nivel determinado podría ser
necesario expresar indignación como
acto de fortaleza: “Si los hechos son
como parecen ser, no toleraremos
ningún error que pueda lesionar a…”

“Lamentamos profundamente el
daño causado a nuestros clientes y
a sus familias. Sin embargo nuestro
deseamos aclarar que producto...”

Solución Haga alguna promesa que asegure Identifique expertos en y fuera de la

que el evento o un hecho específico
está siendo investigado y que
alguna acción ha sido encarada
para solucionar el problema:
“Estamos clausurando las
instalaciones hasta tanto…”
empresa que cooperen en y
contribuyan a la solución del
problema. Anuncie que en cuanto
haya mayor información disponible,
ésta será puesta a disposición.

Reparación En la medida en que la crisis se Todo apoyo rápido y temprano a las

desarrolla y cuando los hechos ya víctimas y sus familiares (por ejemplo
son conocidos su mensaje debe en el caso de una nave siniestrada)
transmitir que la empresa hará debe ser planificado e iniciado de
honor a sus compromisos inmediato. Las condiciones de
 contraídos y que está dispuesta a
cumplir con aquellos usuarios o
clientes perjudicados (aún entonces
si la promesa implica únicamente la
garantía us ual de los productos o
los servicios en cuestión).
Reforma A medida que la información sobre
la crisis es recolectada y conocida,
usted debiera comunicar algún tipo
de promesa de que hechos
semejantes serán prevenidos y ya
no ocurrirán en el futuro:
“Hemos determinado que los
estándares usualmente aceptados
por la industria y los entes
reguladores no son suficientes
para proteger a nuestros
empleados. Estamos por ello
poniendo en prác tica un
programa…”
Responsabilidad En algún momento, a mediados o
sobre el final de la crisis, algún alto
funcionario y la empresa deben
aceptar la responsabilidad ya sea
por el evento específico que dio
origen a la crisis o por el
procedimiento del management que
impidió que ésta se desatara.:
“Como CEO de la compañía acepto
que era mi responsabilidad
asegurar que los inversores de esta
empresa quedarían a salvo…”
En otras palabras, debe quedar
claro que: “la cadena de
responsabilidades termina aquí”
Reputación Para reestablecer la reputación de
la organización y de sus empleados
el management debe reafirmar su
intención de que la empresa sea
considerada nuevamente “de
primera” entre las empresas líderes
de su industria:
“Nuestra reputación dependerá de
nuestra habilidad en prometer y
suministrar el producto más
seguro…”
reparación pueden no
necesariamente comprometer a la
compañía pero ello no es óbice para
que hable a través de hechos y con la
mejor conducta posible.
Implemente medidas y acciones que
demuestren el compromiso en la
relación de largo plazo que usted
desea con sus stakeholders.
Satisfaga y exceda las expectativas
creando estándares para la empresa
aún no exigidos por la ley.
A partir de los mensajes de
reparación y reforma, la organización
debe establecer y adscribir a los
estándares más elevados de
transparencia. El que se hará cargo y
asumirá las responsabilidades que
correspondan deben ser percibidas
como las acciones cotidianas hacia
adentro y hacia fuera de la
organización, como parte de su
cultura corporativa.
Al final de la crisis debe realizarse
una auditoría minuciosa de las
actividades y expectativas de todos
los stakeholders relevantes para el
fortalecimiento de la reputación y la
marca corporativa, a fin de identificar
otras debilidades o puntos de tensión
en la organización.
 Lo que debería Usted hacer Lo que debería Usted evitar

Responda la requisitoria de los medios No admita fallas hasta que los hechos
velozmente. sean establecidos fehacientemente.

Actualice s us informaciones de prensa No especule.

con rapidez.
No subestime o desacredite a los
Diga siempre la verdad. medios u otras audiencias.

Destaque el esfuerzo de quienes No exagere (en cualquiera de los

contribuyen a superar la crisis. sentidos).

Use el lenguaje cuidadosamente No discuta sobre daños, estimados

sopesando las palabras de sus
declaraciones.
Si no tiene información para suministrar,
dígalo y explique el porqué.
prematuramente.
No utilice un lenguaje técnico.
No rechace suministrar información.

Actúe con rapidez. No mienta.

Por enésima vez: aprenda de los errores, propios y ajenos.

Una vez que la tormenta se ha calmado y el perío do crítico de la crisis ha sido

sobrellevado, es hora de volver sobre su manual de comunicación en tiempos de
crisis y redefinir y revisar –en base a la realidad vivida- las políticas y los
procedimientos allí establecidos. ¿Qué ha funcionado y que no? ¿Qué ha sido
olvidado o no ha sido anticipado? ¿Dónde y en que se deben invertir mayores
recursos?

Recuerde: un manual para la comunicación en tiempos de crisis no es una obra

muerta, inerte . Es algo así como un proceso con final abierto que siempre podrá
ser mejorado.

Un consejo final:

“Aunque la mayor parte de las catástrofes que se prevén nunca suceden, la que
asoma se transforma así en un problema por resolver”
Winston Churchil (Memorias de Guerra ).

“Un tema crítico ignorado es la invitación a una crisis”

Henry Kissinger