COMUNICAR

EN
CRISIS
GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS
PARA LA COMUNICACIÓN DE CRISIS
EN EL GOBIERNO DE CORRIENTES
INTRODUCCIÓN
Presentación del tema.
Objetivos del manual. ÍNDICE
¿Qué es una crisis?
¿Qué es el riesgo?
Características generales de las crisis.
Diferentes etapas de la crisis.

1er CAPÍTULO ¿Cómo comunicar durante una crisis?

¿Cómo anticiparse a una crisis?

¿Qué hacer durante una crisis?
¿Cómo actuar en la post crisis?

2do CAPÍTULO Mensajes y públicos

Recomendaciones para elaborar mensajes que
transmitan confianza, transparencia, inmediatez
y comprensión al público.

3er CAPÍTULO Mapa de escenarios según el área

4to CAPÍTULO Mapa de grupos de interés

5to CAPÍTULO Voz y tono de la institución en la comunicación

de crisis
El papel de los portavoces.
6to CAPÍTULO Mandamientos para comunicar en situaciones
de crisis
7mo CAPÍTULO Recomendaciones para gestionar una situación
crítica en escenarios digitales
8vo CAPÍTULO La gestión de crisis en acción. Ejemplos de buenas
y malas prácticas
“Quien esté libre de crisis,
que tire la primera piedra”

La comunicación provee soluciones o problemas a las crisis. La comunicación

transforma la crisis. Las potencia y acelera, las frena. “Casi” todo lo que se hace
en la crisis es comunicación (Riorda, 2020)

El presente manual surge como una herramienta gubernamental para actuar

en situaciones críticas, tomando de base y ejemplo a la generada por el
Covid-19 y más tarde, la emergencia ígnea del año 2022 que atravesó Corrientes.
Como lo expone Sánchez Galicia (2020, p.4) la primera, se trata de “la madre de
todas las crisis”: provocada por el coronavirus ha generado una crisis
a gran escala, de sombra alargada, en la que hemos visto cómo inició pero no
sabemos cuándo ni cómo terminará (Crespo y Garrido, 2020)

Se trata de un suceso único y sin precedentes, extendido a toda la población del

mundo, porque además del factor sorpresa, la desestabilización, la ausencia de
respuestas inmediatas y la incertidumbre, generó crisis paralelas: sanitaria,
económica, social y política (Sánchez Galicia, 2020, p. 128)

Este contexto demostró, una vez más, la importancia de situar a la comunicación

como uno de los ejes centrales en las gestiones gubernamentales y la necesidad
de incluirla como política pública.

Proponemos, entonces, una herramienta que tiene como objetivo principal

afianzar la relación entre el gobierno y la comunicación desde entornos digitales
como las redes sociales, espacios donde muchas veces se originan o se acentúan
situaciones críticas. Asimismo, busca ser una guía que permita mitigar
“problemáticas conflictivas, actuar de forma anticipada y prevenir consecuencias
indeseadas” (Riorda, 2020)
“Quien esté libre de crisis,
que tire la primera piedra”

Este manual contiene ocho capítulos que ayudarán a gestionar potenciales crisis
desde la comunicación o anticiparse a ellas. Se trata de una guía que recorre las
etapas de una situación crítica, seguido por una serie de recomendaciones para
elaborar mensajes efectivos, un mapeo de posibles escenarios y públicos y la
definición de voz y tono que debe tener la institución frente a estas situaciones.
Finalmente elaboramos once mandamientos para comunicar frente a una crisis,
consejos para gestionarla desde las redes sociales y una serie de casos prácticos
que servirán de ejemplo en situaciones similares.

Lo que propone este documento no es un plan a cumplir a rajatabla ni

la fórmula infalible para manejar una crisis. En situaciones tan particu-
lares no existen guías que ofrezcan recursos y verdades últimas para
gestionarlas, pero sí que permitan ayudar a pensarlas de forma
metódica para comprenderlas mejor y actuar en consecuencia.
¿Qué es una crisis?
¿Qué es el riesgo?
Características y etapas

La palabra crisis tiene múltiples acepciones. Una de las definiciones,

según la RAE, es: “Un cambio profundo y de consecuencias importantes
en un proceso o situación o en la manera en que estos son apreciados”.

No toda situación problemática o de disenso representa una crisis. Para

que ésta realmente exista debe poseer algo significativo: la pérdida del
sistema de valores que nos sostienen. Una crisis es un proceso social y
psíquico complejo que experimenta alguien, “originado en el disenso de
unos agentes con cierto grado de poder sobre quien padece la crisis”
(Elizalde, 2011, p. 15). Asimismo, el riesgo es un conjunto de percepciones y
expresiones, que surgen a partir de creencias que experimenta ese alguien
acerca del peligro.

Saber diferenciar entre ambos conceptos es lo que hace a la calidad

de una adecuada intervención a la hora de gestionarlas desde la
comunicación.

¿Qué es la comunicación de crisis y en qué se

diferencia de la de riesgo?

La primera refiere a la capacidad de una organización para asumir de

manera rápida y eficaz las operaciones de comunicación que ayuden a
reducir o eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar
sobre su imagen o reputación. Una crisis requiere certezas comunicativas.

En cambio, la comunicación del riesgo no apunta a clausurar procesos o

generar valoraciones positivas desde la reputación, sino que se trata de
una instancia preventiva que busca concientizar y/o modificar un hábito
o conducta.
TIPOS DE CRISIS Y ETAPAS

Es importante reconocer en qué estadío de la crisis nos

encontramos para saber cómo actuar ante ella.

Las etapas de una crisis son

LATENCIA - ECLOSIÓN EXPLOSIÓN SÍNTESIS - CIERRE

Las primeras dos etapas se refieren a la fase de preparación, una instancia

clave que permite anticiparse a lo que se viene y evaluar opciones de
respuestas para actuar ante cada situación.

La fase de explosión es el punto más crítico, es la crisis en todo su esplendor.

En tanto las últimas dos representan el momento culminante que contempla
el cierre, la recuperación y el establecimiento de una “nueva normalidad”
post crisis.

Saber diferenciar entre ambos conceptos es lo que hace a la calidad

de una adecuada intervención a la hora de gestionarlas desde la
comunicación.

Existen dos tipos de crisis:

de sombra alargada y de combustión rápida
La primera se caracteriza por su prolongación en el tiempo, puede exten-
derse durante varios años y sacar a la luz problemas más profundos vincu-
lados a la organización, las políticas públicas, la prevención y la preparación
de las estructuras institucionales e, incluso, escalar hasta desestabilizarlas.
A su vez, sus cierres político y operativo, pueden darse de forma separada.

En cambio, las de combustión rápida son intensas, breves y se relacionan

más con desastres naturales o calamidades. Por su parte, sus cierres
suelen darse en simultáneo.
¿CÓMO COMUNICAR
1er
DURANTE UNA CRISIS? CAPÍTULO
Las condiciones para comunicar adecuadamente durante una situación
crítica deben estar dadas por la existencia de un triángulo de confianza
dentro de las instituciones que interrelaciona expertos técnicos, comuni-
cadores y tomadores de decisiones.

En un punto, el personal idóneo debe entender que se debe comunicar

de forma clara y evitando tecnicismos. En otro vértice, los comunicadores
deben comprender la necesidad de rigurosidad en los datos. Y en una
tercera arista, los tomadores de decisiones tienen que aceptar la necesi-
dad de comunicar a una población hambrienta de información.

¿CÓMO ANTICIPARSE A UNA CRISIS?

Al inicio, lo fundamental es coordinar entre los actores claves y gestionar

la información. Esta instancia está orientada a simular, preparar y prevenir
crisis potenciales. ¿De qué manera? Determinando para cada posible
situación crítica, una estrategia donde se defina mensajes, medios y
audiencias.

En este punto también es imprescindible el armado de un comité de crisis

o célula de crisis (CECRI)¹, la capacitación del equipo de comunicación y la
designación de voceros.

Las ventajas que aporta la planificación previa es que permite prepararse y

anticiparse cuando la situación crítica aún no ha estallado. De esta forma se
evita el caos inicial que tiene toda crisis y asegura una respuesta más rápida
y eficiente frente al contexto inminente.

¹Es un grupo de personas que deben estar pensando continuamente en las crisis que pue-
den presentarse (109). Dentro de la CECRI deberia haber algún miembro con capacidad de
decisión directiva.
¿CÓMO COMUNICAR
1er
DURANTE UNA CRISIS?
CAPÍTULO
¿QUÉ HACER DURANTE UNA CRISIS?

Se debe poner en funcionamiento la CECRI y atender los resultados de la

definición de los escenarios.

En esta instancia es necesario:

CONTROLAR LA CRISIS
La fase de control es el momento en que se deben producir ac-
ciones instrumentales y comunicativas orientadas a solucionar
el problema que los agentes han identificado como una “situa-
ción de crisis”.
Es común que todo el proceso crítico se reduzca y se defina a
esta fase particular. En dicha instancia, las acciones deben
orientarse a solucionar problemas de disenso. ¿Cómo?:

Atender los reclamos de quienes originaron la crisis.

Evaluar las consecuencias comunicativas no buscadas.
Hacer lo necesario para que la crisis desaparezca cuando ha al-
canzado notoriedad pública. Por ejemplo, negociar con la prensa.
Comunicarse de modo directo con los públicos.
Encarar acciones comunicativas que indiquen con claridad có-
mo actuar.

CONTENERLA

La fase de contención está orientada a detener la expansión y

traslación de la crisis a zonas que no estaban afectadas en su
origen o en el momento de su activación. ¿De qué forma?:

Intentar que los compromisos de apoyo con los que se cuenta

entren en el escenario público. En momentos de estrés, apoyarse
en los “amigos” o personas de influencia para reforzar las accio-
nes comunicativas.
Ser redundante con el público. Se debe comunicar y mantener la
versión oficial sobre lo sucedido. Redundar mejora la comprensión,
fija ideas y hace más creíble la posición. Por ejemplo, se puede
comprar espacios en los medios o utilizar las redes para reforzar
los mensajes.
¿CÓMO COMUNICAR
1er
DURANTE UNA CRISIS?
CAPÍTULO
¿QUÉ HACER DURANTE UNA CRISIS?

Dar publicidad de cada acción que se realiza para solucionar el

problema. Es necesario mostrar qué es lo que se hace para que
los afectados dejen de estar en la situación negativa en la que
se encuentran.

MITIGAR TODO LO POSIBLE

Las acciones que se realizan para ello pretenden suavizar o me-

jorar lo que ha sido dañado por los efectos no buscados de la
crisis. Tiene como público objetivo a los afectados y sus allega-
dos directos.

¿CÓMO ACTUAR EN LA POST CRISIS?

En la etapa final, hay que evaluar e investigar aquellas acciones que

funcionaron y cuáles no, así como también los aspectos novedosos o
situaciones imprevistas que surgieron. Además es importante tener
en cuenta el veredicto que la opinión pública ha dado sobre la gestión.

Toda crisis debe cerrarse con dos tipos de acciones:

CIERRE OPERATIVO
Se produce cuando el estado de emergencia, la infraestructura
de respuesta y la movilización de recursos que se han desple-
gado ya no se consideran necesarios.
CIERRE POLÍTICO
Implica un final simbólico y público de la misma, expresado ante
los medios de comunicación y aceptado por la opinión pública.
¿CÓMO COMUNICAR
1er
DURANTE UNA CRISIS?
CAPÍTULO
¿CÓMO ACTUAR EN LA POST CRISIS?

EJEMPLOS
El caso del terremoto en Lorca, acaecido en la localidad de
Murcia, España, es un ejemplo de que el cierre político y opera-
tivo se puede dar en simultáneo. Desde el 11 de mayo, día de la
primera conferencia de prensa que da el alcalde acompañado
de su equipo de crisis, comienza una serie de ruedas de prensa
donde brindan información de los daños, la ayuda a los damni-
ficados, etcétera.

El final de la crisis comienza a vislumbrarse unos días más tarde

cuando se refuerzan los mensajes de tranquilidad a la población
afectada por los temblores y se combinan con discursos opti-
mistas y de empuje de los gobiernos para salir adelante
buscando devolver a Lorca la normalidad perdida. De esta
manera, comienzan a dejar atrás la emergencia de la actuación
e inicia así una comunicación gubernamental de políticas
públicas, aunque muchas de estas informan la gestión previa
del terremoto. Asimismo, se reduce la atención mediática del
hecho y acciones como el levantamiento de los campamentos y
la retirada de la UME simbolizan el fin de la situación de crisis .

Crisis sanitarias: Por lo general, los cierres políticos se dan de

forma previa al cierre operativo, ya que una vez anunciada la
clausura de la alerta ante la opinión pública, los protocolos de
salud determinan que se debe esperar ciertos periodos de
tiempo para descartar un resurgimiento de la enfermedad.
¿CÓMO COMUNICAR
1er
DURANTE UNA CRISIS?
CAPÍTULO
¿CÓMO ACTUAR EN LA POST CRISIS?

“En esta fase de cierre de la crisis, en la postcrisis y en la fase

de renovación, tres acciones serán necesarias para recuperar
finalmente la normalidad[...]: la accountability, la evaluación
y el aprendizaje” (Costa y Garrido, 2020, p. 29)
MENSAJES Y
2do
PÚBLICOS CAPÍTULO
La comunicación del riesgo debe estar disponible antes y durante la ocu-
rrencia de los desastres, ya que de nada sirve comunicar después. Además,
es importante destacar que un plan comunicacional debe considerar una
concepción local de la prevención, es decir, tener en cuenta las problemáticas
particulares de cada territorio.

A la hora de referirse a la gestión del riesgo desde la comunicación, es funda-

mental remarcar que, ante cualquier crisis, el mensaje debe construir
confianza, transparencia, inmediatez y compresión al público. Existen una
serie de directrices a seguir para lograrlo:

Conocer el problema para transmitir mensajes efectivos: implica

hablar con seguridad sobre los contenidos que se difunden.
Planificar la comunicación: sistematizar la información disponible
acerca del riesgo e indicar modos de ac tuación al respecto.
Estandarizar la comunicación: las consignas que transmiten deben
ser simples, precisas, claras y con un criterio uniforme; tienen que
transmitir a la población contenidos que permitan aplicar las medi-
das de autoprotección y prevención.
Visibilizar y humanizar la comunicación: es un recurso eficaz que,
además, garantiza una mayor fijación de los mensajes y sus conte-
nidos, lo que los vuelve más efectivos.
Preservar la seguridad humana: evitar caer tanto en la prudencia
como en los excesos de alarma y exageraciones y favorecer la refle-
xión. Es fundamental que la comunicación del riesgo capte la
percepción real de las situaciones de riesgo.
Explicar y especificar modos de acción en las comunicaciones:
generar contenidos pedagógicos que permitan a los ciudadanos
actuar de la mejor manera posible para reducir las vulnerabilidades
a las cuales están expuestas.
Unificar los mensajes: brindar información simple, explicativa y
concreta que apunte, entre otras cosas, a preservar los derechos de
los afectados por la crisis y promover su capacitación.
MENSAJES Y
2do
PÚBLICOS CAPÍTULO
Evitar usar el pánico como manifestación colectiva: además de
inadecuada, quita chances a mejores respuestas. Evitar el uso del
miedo irracional sostenido desde las emociones, aunque sí el pe-
dagógico con base en la evidencia que la experiencia previa pueda
aportar.

Establecer mapas de mensajes y públicos: son una herramienta

importante para transmitir información compleja de manera simple,
anticipando las preguntas y preocupaciones de la audiencia antes
de que se hagan públicas. Permiten organizar las ideas de los
especialistas y traducirlas en mensajes comprensibles.²

² Para más información sobre mapas de públicos, ver el capítulo IV.

MAPA DE ESCENARIOS
3er
SEGÚN EL ÁREA CAPÍTULO
El Gobierno de Corrientes, al tratarse de una institución crisis- propensa, se
encuentra constantemente expuesta a situaciones de riesgo que pueden
combustionar y convertirse en crisis. A continuación se detallarán algunos
posibles escenarios:

1 Ambiente y recursos naturales:

1.1 Desastres naturales como sequías, tormentas, inundaciones y otros

sucesos relacionados con el clima.
1.2 Caza indebida de especies protegidas, depredación.
1.3 Incendios, contaminación del agua o el aire, de cualquier sustancia
que pueda amenazar la salud, seguridad y bienestar de los ciuda-
danos, emisión accidental de gases, basurales.

2 Economía:

2.1 Conflictos salariales con gremios, trabajadores del sector público

y/o privado.
2.2 Inflación.
2.3 Escasez de productos, insumos y materias primas.
2.4 Medidas políticas que afecten al sector.
2.5 Malversación de fondos públicos.

3 Salud:

3.1 Enfermedades endémicas como el dengue, zika, gripe A, coro-

navirus.
3.2 Falta de insumos, recursos y deterioro de los centros de salud.
3.3 Mala atención por parte del personal de salud pública.
3.4 Higiene alimentaria como contaminación del agua, aire, alimentos,
o cualquier situación que provoque daños en la salud del ciudadano.
 MAPA DE ESCENARIOS
3er
SEGÚN EL ÁREA CAPÍTULO
4 Obras, Infraestructura y Servicios Públicos:

4.1 Deficiencia de servicios, como ser: interrupciones en el servicio de

luz o de agua, inoperancia técnica, aumento del costo del transporte
público, irregularidades.
4.2 Rutas, caminos y calles en mal estado u obras inconclusas.
4.3 Derrumbes, explosiones e irregularidades en construcciones o
edificios.
4.4 Accidentes y siniestros.

5 Seguridad:

5.1 Robos, asesinatos, narcotráfico, abigeato.

5.2 Negligencia o mal accionar de agentes policiales.
5.3 Corrupción e irregularidades.
5.4 Represiones.

7 Crisis generales de la región y el país:

7.1 Incidentes terroristas, disturbios, atentados y cualquier situación que

ponga en peligro la seguridad del gobierno, sus funcionarios, servicios,
proveedores y ciudadanos.
7.2 Huelgas y manifestaciones que interrumpan o perjudiquen algún
servicio público.

La irrupción del Covid-19 nos ha demostrado que, por más preparado que uno
esté, muchas veces el contexto puede generar tal desconcierto que cualquier
plan resulta insuficiente. Sin embargo, trabajar en la definición de los posibles
escenarios ayudará a actuar con mayor retaguardia frente a los hechos.
MAPA DE GRUPOS
4to
DE INTERÉS CAPÍTULO
Antes de comenzar, haremos una breve aclaración. En este capítulo vamos
a hablar de grupos de interés y no de públicos, para evitar asociarlos a
alguien que recibe pasivamente los mensajes. Los grupos de interés, en
cambio, son aquellas personas con las que una institución necesita relacio-
narse, a través de la comunicación, para alcanzar un cierto objetivo.

Existen una serie de pasos a seguir para construir un mapa de grupos de

interés que será útil en la elaboración del plan de gestión de crisis:

1 Enumerar y listar los grupos de interés con los que la organización

tiene vínculos y con los que no. Contemplar la lejanía o cercanía
con la misión de la institución y puntualizar quiénes están presen-
tes y quiénes ausentes.
2 Armar un esquema de círculos situando a la organización en el
centro.
3 Ubicar a todos los grupos identificados dentro del gráfico.

Si bien existen diversas teorías que clasifican de determinadas maneras

a los grupos de interés, sugerimos tomar como referencia la elaborada
por Capriotti:

Grupos del entorno interno (empleados)

Grupos del entorno de trabajo (accionistas, clientes, proveedores,
comunidades, etc.)
Grupos del entorno general (fuerzas político-legales, tecnológicas,
económicas o socioculturales)

Sin embargo cabe aclarar que cada persona, según el vínculo que tenga con
la institución, formará parte de un grupo en determinado momento y de
otro grupo en otro momento. Es decir, “la importancia de cada público es
relativa a la temática sobre la que se discuta y al momento o situación en
que se encuentre la organización y, por tanto, no es una cualidad “intrínseca”
a los públicos” (Capriotti, 2013, p. 179)
 MAPA DE GRUPOS
4to
DE INTERÉS CAPÍTULO
En una situación de crisis, los grupos de interés son aquellos que podrían
generarla o ser afectados por ella. En el Gobierno de Corrientes, detecta-
mos los siguientes grupos:

PARTIDOS
COMUNIDAD POLÍTICOS
EN O
GRUPOS DE GENERAL INSTITUCIONES
PARTIDARIAS GREMIOS
PRESIÓN

FUNCIONARIOS Y
AUTORIDADES
TRABAJADORES
DEL ESTADO
Docentes, médicos, ORGANISMOS
enfermeros, INTERNACIONALES
ESTUDIANTES policías, MEDIOS DE
UNIVERSITARIOS administrativos, COMUNICACIÓN
etc.

GOBIERNOS
MUNICIPALES, PÚBLICOS
BOMBEROS
VOLUNTARIOS
PROVINCIALES,
NACIONALES E
INTERNACIONALES
GOBIERNO FINANCIEROS:
INVERSORES,
BANCOS
USUARIOS DE
TRASNPORTES
PÚBLICOS

INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
COMUNIDADES INICIALES,
RURALES O PRIMARIAS, MEDIA
CIUDADES INSTITUCIONES Y SUPERIOR.
NO LÍDERES EJEMPLO:
GUBERNAMENTALES DE OPINIÓN UNIVERSIDADES

PROFESIONALES

TRABAJADORES
BENEFICIARIOS NIÑOS, AUTÓNOMOS O
DE PLANES Y ADOLESCENTES EMPRESAS INDEPENDENTES
PROGRAMAS Y JÓVENES LOCALES,
ESCOLARIZADOS Por ejemplo:
NACIONALES E comerciantes
Y NO INTERNACIONALES
ESCOLARIZADOS

Identificar los grupos de interés de la institución en la que trabajamos nos

permitirá elaborar mensajes más efectivos que contengan información
relevante para cada uno de ellos según sea el caso.
VOZ Y TONO DE LA
INSTITUCIÓN EN LA
5to
COMUNICACIÓN
DE CRISIS CAPÍTULO
El Estado tiene que ser capaz de informar y comunicar de manera clara,
concisa y directa, permitiendo que los ciudadanos puedan acceder a la
información que necesiten sin complicaciones y de forma práctica.

Para comunicar con claridad, en soportes donde el texto es uno de los

elementos centrales o predominantes, es necesario definir la voz y el tono
que debe adoptar el Gobierno y sus diferentes dependencias para dirigirse a
quienes los leen.

La voz es la personalidad de la institución, es decir, el modo en que se le habla

al ciudadano. En cambio, el tono, es la entonación que esa voz adopta según
el contexto (Parnofiello, Marisol, 2020, p. 35)

Definido esto, la voz del Gobierno de Corrientes debe ser:

Clara: El usuario debe comprender el contenido que está leyendo,

independientemente de su formación personal o profesional o de su nivel
sociocultural. Debemos evitar el uso de tecnicismos o palabras que no se
utilizan habitualmente.

Concisa: Se recomienda utilizar palabras sencillas y concretas que

comuniquen explícitamente lo que se quiere decir. Es preferible ser breve y
práctico, con frases cortas y directas.

Formal pero no protocolar: Debemos hablar en nombre de la institución

pero sin caer en un lenguaje estrictamente serio y ceremonial.

Activa: Utilizar palabras y verbos que reflejen la acción o el movimiento del

Gobierno en primera persona o tercera del plural.
VOZ Y TONO DE LA
INSTITUCIÓN EN LA
5to
COMUNICACIÓN
DE CRISIS CAPÍTULO
El tono con el que se comunica debe ser:

Cercano: la empatía es prioridad. Se debe crear el contenido y comunicarlo

siempre pensando en el ciudadano, teniendo en cuenta el contexto en el que se
encuentra.

Humano: se debe humanizar la comunicación. El mensaje está escrito por una

persona de carne y hueso dirigiéndose a otras personas de carne y hueso.

Directo: el mensaje que se brinda al ciudadano debe ser literal y orientado a

brindar soluciones, es decir, dar la información precisa que se busca.

Voseo: el uso del “vos” permite una mayor proximidad al público con un tono
más amigable. Además, predispone a crear un sentido de pertenencia.

Los mensajes, en los distintos momentos del

ASPO, remitieron a un lenguaje cercano y
amigable, apelando a la responsabilidad
individual como muestra de confianza.
A la hora de elegir portavoces, también fueron
estratégicos: referentes reconocidos o expertos
en cuestiones sanitarias.
VOZ Y TONO DE LA
INSTITUCIÓN EN LA
5to
COMUNICACIÓN
DE CRISIS CAPÍTULO

En un punto crítico de la Pandemia, se

difundieron spots de sensibilización tanto
en medios de comunicación externos como
en cuentas oficiales. El voseo y el mensaje
fuera de todo protocolo produjo un impacto
más directo y humano.

Cuando la voz tiene rostro: el rol de la portavocía

El o los portavoces son la cara visible de la gestión y representan no sólo las

decisiones tomadas, sino también son los responsables de llevar tranquilidad a
la población - a través de la información - y ser justamente la voz de lo que la
institución quiere decir.

Por lo general, se recomienda que la cantidad de “voces” sea la menor posible, o

incluso una sola persona porque, por un lado, permite homogeneizar el
mensaje; en segundo lugar, cuando se trata de muchas personas pueden
generar desconcierto o “marear” a los públicos, incluyendo medios de
comunicación; y tercero, porque cada quien tiene su propia impronta y los
ciudadanos deben adaptarse a ella, por lo que los constantes cambios o
apariciones de nuevas caras también puede dificultar la comprensión del
mensaje.
VOZ Y TONO DE LA
INSTITUCIÓN EN LA
5to
COMUNICACIÓN
DE CRISIS CAPÍTULO
Cuando la voz tiene rostro: el rol de la portavocía

Sugerimos, además, elegir la portavocía acorde al lenguaje de la institución:

siguiendo las características de la voz y el tono a los que nos referimos
anteriormente. ¿Qué atributos debe tener, entonces, el o la referente de la
crisis? Lo primordial es optar por quien genere confianza y demuestre
profesionalismo. Además, debe garantizar claridad, tranquilidad, seguridad en
los mensajes y mostrarse conocedor de lo que dice o explica. La legitimidad, la
buena capacidad comunicativa y el tono humano y cercano también son
atributos a considerar.

Claro está que el portavoz y la cara visible de a pandemia en Corrientes fue

Gustavo Valdés. Sin embargo, durante los primeros meses, el Gobierno
posicionó a un equipo de expertos que brindó datos sobre la situación
sanitaria en las conferencias de prensa.
MANDAMIENTOS PARA
6to
COMUNICAR EN
SITUACIONES DE CRISIS CAPÍTULO
DECIR LA VERDAD Y NADA MÁS QUE LA VERDAD

Una de las reglas cardinales de la gestión del riesgo es no mentir, ni ocultar

o negar una crisis. Se debe comunicar siempre con la verdad, por más difícil
o complicada que esta sea. Todo lo que el riesgo haga en términos de
mentiras se convierte luego en un problema.

EL QUE AVISA, NO TRAICIONA

Otro de los principios fundamentales de la comunicación en casos de crisis

es que no se debe subestimar jamás la situación. Siempre es preferible pecar
por exceso de alarma que subestimar el daño o las consecuencias. Entre
subestimar y sobreestimar, la sobreestimación es lo más conveniente.

EL QUE CALLA, OTORGA

Anunciar tardíamente siempre da lugar a especulaciones. No comunicar a

tiempo es uno de los errores más graves que pueden cometerse en la
gestión de una crisis. Y decidir no informar al respecto es aún peor. El
silencio no es una opción.

EL QUE ESTÉ LIBRE DE CRISIS QUE TIRE LA PRIMERA PIEDRA

Pedir disculpas y reconocer errores luego de un acontecimiento crítico es un

recurso efectivo que tiende a generar calma y/o modificar el comportamiento.
No obstante, cuando el daño es grande, resulta insuficiente.

TODOS PARA UNO Y UNO PARA TODOS

El trabajo en equipo es una estrategia imprescindible para la gestión de una

crisis. Lo fundamental no es que exista un área especializada en riesgo en un
gobierno, sino la transversalidad y multidisciplinariedad de habilidades y
capacidades que puedan gestionarlo.
MANDAMIENTOS PARA
6to
COMUNICAR EN
SITUACIONES DE CRISIS CAPÍTULO
MÁS VALE PÁJARO EN MANO QUE CIEN VOLANDO

Se debe centralizar la información en una cuenta oficial que concentre y

comunique todo lo referido al tema. Es preferible contar con un espacio
referente que de voz y represente el manejo de la crisis, a tener varios
personajes y cuentas involucradas hablando al mismo tiempo. Todas las
comunicaciones deben linkear al mismo sitio.

HUMANIZAR LA COMUNICACIÓN

Hablar desde la empatía con información clara, amigable, ordenada y pedagó-

gica para que todos puedan comprenderla. Ponerse en el lugar del ciudadano,
pensar qué le genera incertidumbre y mostrar compasión y predisposición.

TODO TIENE UN FINAL, TODO TERMINA

A las crisis hay que clausurarlas correctamente, tanto en lo político como

en lo operativo. El cierre es necesario porque permite a los públicos darle
un fin al conflicto para recuperar la tan ansiada normalidad.

NO CANTAR VICTORIA ANTES DE TIEMPO

Si bien se desconoce el momento en que una crisis termina, se supone que su

duración es limitada. En un contexto de total incertidumbre, celebrar triunfos
parciales es indebido y puede resultar contraproducente.

ANTICIPAR PUEDE SALIR MAL

No se deben comunicar medidas antes de que sean anunciadas oficialmente,

ya que pueden producir conductas no deseadas.

NO ES TIEMPO DE CAMPAÑA ELECTORAL

Se necesita una comunicación sobria, sin lógica publicitaria, eslóganes o falsas

promesas. Hacer campaña en una situación crítica está mal, “una crisis no es
un proceso electoral”.
RECOMENDACIONES PARA
GESTIONAR UNA SITUACIÓN
7mo
CRÍTICA EN ESCENARIOS
DIGITALES CAPÍTULO

Gestionar una crisis o el riesgo desde entornos digitales es fundamental, ya

que el nivel de alcance y la rápida capacidad de viralización hacen que
cualquier institución esté más expuesta y su reputación peligre
constantemente.

Sin embargo, es necesario readaptar el Estado al mundo digital y repensar la

forma de hacer política. Para ello, es importante salirse de la concepción
publicitaria de las redes para pensarlas como una herramienta para gobernar y
dar respuesta a los ciudadanos, es decir, se deben transformar las burocracias.

Como mencionamos anteriormente, las crisis presentan tres etapas o

instancias: pre-crisis, el durante, y el post-crisis. Sin embargo, los escenarios
digitales - por tratarse de espacios donde una situación crítica puede
combustionar inmediatamente - demandan un tipo de atención específica en
cuanto a herramientas y sugerencias a poner en práctica para llevar adelante
un proceso de gestión de crisis.

Existen tres grandes premisas básicas a la hora de gestionar las crisis desde las
redes sociales: conocer, analizar y actuar. Conocer implica detectar al
momento qué se dice de la organización en cualquier escenario online.
Analizar exige evaluar la influencia de los mensajes que se difunden. Actuar
supone disponer de herramientas de comunicación que permitan una
respuesta rápida capaz de neutralizar mensajes y percepciones negativas.

A continuación, vamos con algunas recomendaciones.

RECOMENDACIONES PARA
GESTIONAR UNA SITUACIÓN
7mo
CRÍTICA EN ESCENARIOS
DIGITALES CAPÍTULO
Aún cuando no se obser va ninguna situación de peligro a enfrentar,
debemos estar preparados:

Realizar un seguimiento de nuestro perfil en redes: quiénes nos

siguen, controlar las métricas, qué responden, a qué reaccionan,
qué tonos usan en las respuestas o comentarios, en qué nos men-
cionan, qué dudas tienen o qué preguntas realizan, qué contenidos
tienen mayor interacción, etc.
Prever escenarios posibles a partir de la escucha de nuestro
público: Muchas veces las grandes crisis empiezan a anunciarse
con pequeños comentarios o rumores. Es importante estar atentos
para prever la escalabilidad del tema y tomar futuras decisiones.
Elaborar respuestas para cada uno de estos escenarios posibles.
Prestar atención a los comentarios: especialmente a aquellos
que son negativos, ya que pueden ayudar a mejorar la calidad en
la gestión y atención que se le brinda a la comunidad.
No hacer nada online que no haríamos offline y viceversa:
evitar cualquier acto o acción que no queremos que trascienda
públicamente.
Armar un comité de crisis compuesto por personas idóneas -in-
cluido comunicadores- y con roles establecidos.
Construir una red de contención (personajes públicos, influencers,
medios de comunicación, especialistas y periodistas) a la que pode-
mos recurrir para estrechar lazos cuando la situación se agrava o
para reforzar mensajes ante escenarios favorables.
Entrenamiento y capacitación constante del equipo de crisis
previamente conformado.
Generar empatía con los usuarios, escuchar sus opiniones y
establecer espacios de participación y colaboración.
RECOMENDACIONES PARA
GESTIONAR UNA SITUACIÓN
7mo
CRÍTICA EN ESCENARIOS
DIGITALES CAPÍTULO
Cuando se presenta una situación anómala, que trasciende pública-
mente y perdemos el control de la misma debemos actuar ante ella.
¿De qué manera?:

No mentir: La mentira es insostenible, desde lo ético principalmente

y porque además es difícil que perdure en el tiempo. Se debe comu-
nicar siempre con la verdad, por más crítica que sea la situación.

Contestar a los usuarios: responder sus dudas y quejas de manera

clara y cordial. Además, es importante contestar a la brevedad y
dentro del mismo espacio donde se haya hecho la consulta, aunque
continúe el diálogo por privado. El respeto es clave, sobre todo porque
estamos respondiendo en nombre de una institución.

En una crisis, todos creen saber qué hacer. Por eso, es importante
centralizar la toma de decisiones en el comité de crisis que es
el órgano designado para ello.

Ante una situación crítica, lo mejor es responder lo antes posible

y todo lo posible con un discurso unificado y coherente, mediante
un solo referente y a través de una cuenta oficial única. En estos
momentos de tensión, se necesita máxima convergencia.

Analizar y clasificar el tipo de crisis así como también su

origen, agentes involucrados, grado de escalabilidad, tensión
y peligrosidad. Se deben definir escenarios con sus correspon-
dientes acciones y respuestas.
No censurar: no eliminar comentarios negativos ni quejas.

Pedir disculpas: hacerse cargo de la situación con un pedido de

disculpas sincero y directo suele ser eficaz. Ante todo, se debe evitar
culpabilizar o responsabilizar a la parte ofendida por su reacción
frente al hecho. Por ejemplo, no caer en el típico uso del “perdón si
te sentiste ofendido”, sino más bien decir “perdón por lo que hice”.
Respon der a los usuarios sobre el hecho puntual sin hacer
publicidad o desviar la atención con el fin de mantener la
reputación. No minimizar la situación.
RECOMENDACIONES PARA
GESTIONAR UNA SITUACIÓN
7mo
CRÍTICA EN ESCENARIOS
DIGITALES CAPÍTULO
Cuando lo peor ya pasó, es el momento de hacer un balance de todo
lo sucedido. Es decir, convertir la fase de duelo en una etapa de
aprendizaje:

Evaluar cómo y dónde nos encontramos y hacer un “control de

daños”: estudiar qué falló, qué funcionó, qué se pudo prevenir, qué
se debería cambiar a futuro, la imagen de la organización tras lo
sucedido. Aprender de los errores es clave.
Redactar un documento que contenga conclusiones y recomendacio-
nes que sirva como guía para prevenir futuras situaciones similares
y que contenga objetivos a mediano o largo plazo, que permitan
recuperar la confianza perdida.
Hacer escuchas digitales: permitirán evaluar el veredicto que la
opinión pública ha dado sobre la gestión.
LA GESTIÓN DE CRISIS
EN ACCIÓN.
8vo
EJEMPLOS DE BUENAS Y
MALAS PRÁCTICAS CAPÍTULO

Existen distintas situaciones críticas a las que se enfrentan los gobiernos que
pueden dejarlos en evidencia en cuanto a lo vulnerables o capaces que son
para entender y gestionar los distintos problemas que se presentan.

Ahora bien, el tema que nos compete es la gestión de la comunicación en esas

situaciones. Una definición destacable es la “mala praxis” comunicacional:
“una situación de fuerte pérdida de poder político” que perjudica gravemente
la situación de los stakeholders involucrados, es decir, los ciudadanos. Al
contrario, las buenas prácticas son aquellas que aportan certidumbre y logran
modificar hábitos con el fin de reducir el riesgo latente.

Son tres las cualidades ineludibles que debe tener una comunicación de crisis
para ser efectiva: honestidad y transparencia, responsabilidad social y
profesionalismo. Asimismo, existen tres acciones que jamás deben realizarse a
la hora de gestionar una crisis: negar y subestimar, clausurar indebidamente y
mentir.

En este sentido, y teniendo en cuenta que aún continúa el contexto de

pandemia, expondremos algunos casos que tienen una o algunas de esas
características. Es decir, que resultaron exitosos en el manejo de la gestión o
representaron un fracaso notable y que pueden servir de guía para conducir
con eficacia una situación de crisis en nuestro ámbito.
LA GESTIÓN DE CRISIS
EN ACCIÓN.
8vo
EJEMPLOS DE BUENAS Y
MALAS PRÁCTICAS CAPÍTULO
CASO 1
Un caso de buena ges-
tión de la pandemia es
el de Angela Merkel.
Durante sus años de
mandato ha sorteado
varias crisis, incluso la
del coronavirus, que se
desarrolló en los mo-
mentos culminantes de
su gestión. Reconocida por su fuerte liderazgo, supo comunicarse de manera
empática, clara y responsable durante los momentos más difíciles de la crisis
por el coronavirus. La honestidad y transparencia transmitida en sus discursos
la llevó admitir públicamente sus “malas decisiones” como acto de mea culpa.
Su forma de comunicar fue destacable y logró una gestión eficiente. Otro de los
aspectos relevantes de su liderazgo fue la responsabilidad a la hora de dirigirse
al ciudadano y la capacidad de aceptar y reconocer errores, atributos que
volvieron más humano y horizontal su discurso.

“No es casual que Angela Merkel

sea vista como un liderazgo
destacable desde hace rato, y los
que la conocen destacan que
Merkel escucha mucho y se deja
aconsejar estos días por paneles
de equipos multidisciplinares”
(Riorda y Bentolila, 2020)
LA GESTIÓN DE CRISIS
EN ACCIÓN.
8vo
EJEMPLOS DE BUENAS Y
MALAS PRÁCTICAS CAPÍTULO
CASO 2
La gestión llevada a cabo por el Gobierno de Nueva Zelanda es otro ejemplo de
buenas prácticas. Su forma de comunicar mensajes simples, claros y
empáticos ha ayudado para que sus ciudadanos comprendan la importancia
del contexto y actúen en función de ello, siguiendo los consejos del gobierno
nacional. Una de las características claves que tuvo a la hora de gestionar la
crisis es la presencia y disposición permanente de la Primera Ministra, Jacinda
Ardern, y el Director General de Salud del país a través de las redes sociales,
dando respuesta a las inquietudes surgidas durante la pandemia. Esta
estrategia de presencia constante logró que la población no se enganchara
con las noticias falsas que circularon y eligiera informarse por los canales
oficiales. “Los mensajes consistentes sobre la priorización de la salud y la
comunicación frecuente y las conferencias de prensa diarias de PM
directamente a la población, incluidos los niños, ayudaron a lograr la
aceptación del público” (DW, 2020)

El Gobierno de Nueva Zelanda anunció el

bloqueo utilizando distintos canales. Uno
de ellos fueron los mensajes de texto
serializados con un tono cercano y empá-
tico, apelando incluso a recursos de
pertenencia como el “Kia kaha”, una frase
maorí que significa “mantenerse fuerte”.
LA GESTIÓN DE CRISIS
EN ACCIÓN.
8vo
EJEMPLOS DE BUENAS Y
MALAS PRÁCTICAS CAPÍTULO
CASO 3
Existen numerosos ejemplos recientes de mala gestión de crisis. Uno de los
más relevantes y notorios, que ha alcanzado gran repercusión pública fue el de
Jair Bolsonaro, que no sólo negó el peligro o la amenaza del virus sino que
además subestimó la coyuntura. Esto tuvo graves consecuencias a raíz de las
decisiones políticas y los mensajes transmitidos. Cabe recordar que Brasil es
uno de los países que más casos fatales y de contagios tuvo a lo largo del
mundo.

Expertos en comunicación política,

medios de comunicación e institu-
ciones gubernamentales han
analizado la gestión de Bolsonaro.
Uno de ellos es el Real Instituto
Elcano.
LA GESTIÓN DE CRISIS
EN ACCIÓN.
8vo
EJEMPLOS DE BUENAS Y
MALAS PRÁCTICAS CAPÍTULO
CASO 4
Un caso que ha alcanzado notoriedad pública, debido a la repercusión
nacional y el evidente mal manejo de la crisis fue el “Olivosgate”. Con este
acontecimiento quedó fehacientemente comprobado que en internet no
existe el pasado, y mucho menos cuando el impacto del hecho puede escalar
con tanta rapidez por el nivel de afectación que tiene con la comunidad.

En agosto del 2021 salió a la luz una foto del festejo de cumpleaños de la
primera dama, durante una época de confinamiento estricto, en la que se ve al
Presidente e invitados en una reunión íntima pero que en ese momento faltó
completamente a la ética y el respeto a la gente. La misma adquirió viralidad
inmediata y las respuestas que siguieron, por parte de Alberto Fernández,
mostraron niveles de improvisación y mal manejo de una situación que pudo
haber sido controlada:

No se detectó el problema a tiempo, ya que pasaron días sin res-

puesta alguna.
Cuando deciden brindar respuestas: mintió, no pidió disculpas sino
que desvió la culpa a su esposa, se preocupó por controlar los me-
dios pero sin preparación de discurso o mensaje orientado a apagar
la combustión o reconocer errores.

Si bien el tema fue mermando y desviándose, meses después aún seguía vivo
el acontecimiento en las redes. El cierre político se dio gracias al pago de una
“multa” para clausurar la causa judicial.

Expertos en comunicación política,

medios de comunicación e institu-
ciones gubernamentales han
analizado la gestión de Bolsonaro.
Uno de ellos es el Real Instituto
Elcano.
LA GESTIÓN DE CRISIS
EN ACCIÓN.
8vo
EJEMPLOS DE BUENAS Y
MALAS PRÁCTICAS CAPÍTULO

Es verdad que “Cualquiera tiene un plan hasta que

te pegan en la cara”, pero ¿qué sucede cuando el
golpe llega sin estar preparados?

Lo fundamental para cualquier gobierno es contar con herramientas que le

permitan anticiparse o prevenir los riesgos que pudieran devenir en crisis si no
son mitigados a tiempo. El camino adecuado consiste en trabajar en la
comunicación de crisis y, en esta instancia, el manual sería un recurso clave:
ofrece un panorama teórico/práctico para actuar con previsibilidad y
profesionalismo.

De igual modo, corresponde aclarar que la guía o plan de acción ante una crisis
puede ser de gran utilidad, aunque no debe obviarse su permanente
actualización cada ciertos períodos de tiempo y revisión constante ya que el
contexto, los públicos y escenarios pueden variar; como así también los
responsables de la comunicación de la institución.
 COMUNICAR
EN
CRISIS
GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS
PARA LA COMUNICACIÓN DE CRISIS
EN EL GOBIERNO DE CORRIENTES

AUTORAS
Florencia Agostina MESA
Mariana Jazmín URBANI

DISEÑO GRÁFICO
Eduardo Andrés DEL VALLE