Estrategia y diseño de sistemas de incentivos

basados en acciones

Estrategia y diseño de sistemas de incentivos basados en acciones

Abstract
Para tratar el tema de incentivos es necesario, en primer lugar, hablar de remuneración, ya que el
tema de incentivos se refiere, en particular, al punto de incentivos a la remuneración. La
remuneración es la parte de la administración de recursos humanos que se ocupa de todos los
beneficios que reciben los individuos por realizar las tareas de la organización. A comienzos del
siglo XXI, se constituye como el mayor costo de operación de la mayoría de las empresas y es la
principal razón por la cual la gente busca trabajo.

Introducción
La remuneración económica directa consiste en el pago que recibe un empleado, como sueldos,
salarios, bonos o comisiones. Mientras que la remuneración económica indirecta se refiere a las
prestaciones presentadas o gozadas como vacaciones, seguros y servicios. Es una relación de
intercambio, ya que los empleados cambian de trabajo y de lealtad por remuneración económica y
no económica. Hay dos tipos de remuneración económica: directa e indirecta.

El objetivo del ejercicio de la remuneración es establecer un sistema de recompensas que sea

equitativo, tanto para el empleador como para el empleado. Los expertos postulan que la
compensación por remuneración debe contemplar siete criterios básicamente, que son los
siguientes:
1. Adecuada.
2. Equitativa.
3. Equilibrada.
4. Costeable.
5. Segura.
6. Estimulante.
7. Aceptable por los empleados.

Los estilos tradicionales de administración, junto con los estilos habituales de pagar a los
empleados, han cambiado como reacción a la diversidad del mercado laboral. La variedad de la
fuerza laboral implica en la actualidad una consideración amplia de factores para su mejor
valoración.

Fuerza laboral internacional

Los empleadores han llevado a los centros de trabajo mano de obra barata desde que se
construyeron las pirámides, sin embargo, aparecen siempre fuerzas de resistencia que tratan de

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imponer un equilibrio en el ambiente laboral. Hay temas relevantes que inciden en las estrategias
de compensación de las organizaciones, que compiten en el mercado mundial, por ejemplo:
• Diferencias salariales mundiales que rayan en la exageración.
• Traslado de empleados nacionales al extranjero.
• Empleo de gerentes y trabajadores locales en el extranjero.
• Traer empelados extranjeros para capacitarlos y trabajar.

Factores que afectan el trabajo y la remuneración

Los expertos opinan que el trabajo no debe ser autorregulado por fuerzas como la oferta y la
demanda, pero así es como ocurre. En épocas de empleo pleno, los sueldos y salarios tienen que
ser más elevados para atraer y retener a suficientes trabajadores calificados, mientras que en las
depresiones éstos suelen ser más bajos.

Las condiciones económicas del sector al que pertenecen las empresas afectan también la
remuneración como factor externo y en particular, al grado de competitividad, que incide en la
capacidad de la organización de pagar altos sueldos. Los gobiernos también influyen directamente
en la compensación, estableciendo normas y controles de tipo social, un ejemplo claro de ello es el
salario mínimo oficial. Otra influencia externa importante en los programas de pago de los
empleadores son los sindicatos, cuya función oficial es la de apoyar al empleado en la consecución
de una satisfactoria remuneración.

Motivación
¿Un buen sistema de pago motiva a los empleados para que se desempeñen mejor o solamente
aumenta su satisfacción? La mayoría de los expertos en remuneración opina que el pago influye
en la motivación de los empleados. Siendo la motivación toda aquella actitud y valores que
predisponen a una persona para actuar de cierta manera y en aras de lograr una meta.

Del concepto motivación, en el plano individual surge el concepto de clima organizacional, aspecto
importante en la relación entre personas y organizaciones. Las personas se hallan en un proceso
continuo de adaptación a una variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener
el equilibrio individual. Tal ajuste no se limita sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y
de seguridad, sino también incluye el bienestar de necesidades sociales, de autoestima y de
autorrealización.

Este proceso continuo de desarrollo de las personas crea el ambiente propicio para el crecimiento
y el mantenimiento de una salud mental. Las tres características de las personas mentalmente
sanas son:
a) Las personas se sienten bien consigo mismas.
b) Las personas se sienten bien con las demás personas.

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c) Las personas son capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.

El clima organizacional está estrechamente ligado con la motivación de los miembros de la

organización. Si la motivación de éstos es elevada, el clima organizacional tiende a ser alto y
proporciona relaciones de satisfacción, interés y colaboración entre los participantes.
Cuando la motivación de los miembros es baja, sea por frustración o por barreras para la
obtención de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar y esto se
caracteriza por estados de desinterés, apatía, insatisfacción o depresión y en algunos casos puede
transformarse en inconformidad, agresividad e insubordinación, típicos de situaciones en que los
miembros se enfrentan abiertamente con la organización, lo que provoca mítines, huelgas, etc.

El clima organizacional representa el ambiente interno existente entre los miembros de una
empresa. Veamos la figura 1 para facilitar la comprensión de lo aquí expuesto.

Elevado
Excitación.
Euforia y entusiasmo.
Optimismo.
Calidez y receptividad.
Clima organizacional neutro.
Frialdad y distanciamiento.
Pesimismo.
Insubordinación.
Depresión y escepticismo.
Bajo

Figura 1. Ambiente y clima organizacional.

Pago y productividad
Los costos de nómina cada vez mayores y la competencia en los mercados mundiales han llevado a
gerentes de todas partes a tratar de vincular la remuneración con el desempeño de los empleados
para aumentar la productividad.

La decisión en el nivel de pago

El nivel de pago lo deciden los gerentes, comparando lo que ganan personas dentro y fuera de la
organización, ya que realizan una actividad similar. Muchos factores relacionados influyen en esta
decisión.

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Pago por tiempo trabajado

La mayoría de los empleados reciben un pago por el tiempo trabajado en forma de sueldos y
salarios. A continuación, damos una breve explicación de estos conceptos.

• Sueldo. Remuneración económica que recibe el empleado por su trabajo en periodo

decenal, quincenal o mensual.
• Salario. Remuneración económica que recibe el empleado por su trabajo en periodo
semanal.

Pago variable: remuneración por incentivos

La competencia internacional y la restructuración económica mundial obligan a las empresas a ser
más productivas y que esa productividad pueda medirse. Con el fin de establecer un buen
esquema de pago variable, las compañías deben verificar que sus planes se basen en metas bien
definidas, mediciones claras y se vinculen de manera visible con los esfuerzos de los empleados.

Los métodos de pago de los empleados basados en la producción, por lo general se conocen como
las formas de remuneración por incentivos y se pueden otorgar a individuos, grupos de trabajo o
a toda la empresa. La remuneración por incentivos supone que es posible y provechoso vincular el
desempeño directamente con el pago.

Tipos de incentivos
• Incentivos por méritos. Aumentos de sueldo basados en la evaluación del desempeño del
periodo anterior.
• Incentivos individuales. Es el que se paga al empleado por unidad producida. Teniendo
varias formas: a destajo, bonos de producción y comisiones.
• Comisiones. Los vendedores generalmente son retribuidos de esta forma y en la que se
paga como un porcentaje del precio del artículo.
• Incentivos por equipos. Cuando resulta difícil medir la productividad individual se procede
a realizarlo por equipos.
• Incentivos organizacionales. Una forma de reconocer a toda una organización su buen
desempeño. La distribución de utilidades es una de estas formas.

La evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño tiene un papel clave en los sistemas de recompensa. Con este
proceso se evalúa el desempeño de los empleados, se comparte esta información con ellos y se
plantean formas de mejorar los resultados. La evaluación es necesaria para:
1. Asignar recursos escasos en un ambiente dinámico.

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2. Motivar y recompensar a los empleados.

3. Retroalimentar a los empleados por su trabajo.
4. Mantener relaciones justas dentro de los grupos.
5. Entrenar y desarrollar empleados.
6. Cumplir con las regulaciones legales.

Hace algunas décadas, los programas de evaluación tendían a destacar los rasgos, las deficiencias y
las habilidades de los empleados, pero la filosofía moderna de la evaluación destaca el desempeño
presente y las metas futuras. La filosofía moderna también subraya la participación del empleado
en el establecimiento de metas mutuas con el supervisor y el conocimiento de los resultados. Así,
los elementos más importantes son:

• Es una necesidad organizacional.

• Se basa en criterios bien definidos y objetivos.
• Se basa en un análisis cuidadoso del puesto.
• Sólo aplica criterios relacionados con el puesto.
• Se sustenta en estudios adecuados.
• Lo aplican calificadores capacitados y entrenados.
• Se aplica objetivamente en toda organización.
• Se puede demostrar que no es discriminatorio.

Dentro de las actuales tendencias en los sistemas de compensación y beneficios, destacan los
esquemas de incentivos basados en las acciones de la empresa o de la sociedad dominante de un
grupo de empresas. Estos esquemas vienen configurándose como un instrumento clave dentro de
la política de compensación de las empresas, que ven en ellos una posibilidad de constituir un
objetivo común entre los trabajadores y los intereses de los accionistas. Mediante la implantación
de estos sistemas, los trabajadores ven cómo pueden percibir, transcurrido un período de tiempo
determinado, una retribución en moneda o acciones de la propia sociedad.

Entre los distintos motivos que llevan en la práctica a la puesta en marcha de un plan de incentivos
basado en acciones, frente a otros sistemas de retribución en moneda a medio y largo plazo,
destacan los siguientes:
• Hacer copartícipes a los empleados de la marcha de la organización, asimilando el
beneficio personal con el incremento del valor empresarial.
• Conseguir atraer y mantener a los profesionistas más eficaces de la empresa,
complementando o supliendo, en su caso, el desarrollo de oportunidades de carrera
profesional.
• Incentivar el esfuerzo y el rendimiento de los trabajadores, así como su aportación a la
organización.

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• Motivar a los empleados para la consecución de los objetivos de la empresa. Hacer

converger los intereses de los empleados (más enfocados al corto y medio plazo) con los
de los accionistas (más enfocados al largo plazo).

En la figura 2 se expresa claramente cómo se dan las relaciones entre personas y organizaciones.

Ofrecen
Para servir a las necesidades
contribuciones de la organización
• Trabajo.
• Habilidades.
• Compromisos.
• Esfuerzo.
Personas • Tiempo. Organización

Para atender las necesidades

de las personas
• Salario. Ofrecen
• Beneficios. estímulos
• Seguridad.
• Oportunidades.
• Entrenamiento.

Figura 2. Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones.

Desarrollo moderno de una estrategia de participación en la empresa

La comunicación adecuada del plan a los miembros de la organización es un elemento clave para
el éxito de estos sistemas.

Plan de puesta en marcha

En el proceso de puesta en marcha del plan deben analizarse, previamente, distintos aspectos que
la dirección de la empresa debe tener en cuenta a la hora de diseñar la forma de llevar a la
práctica el plan de participación, los cuales son:
• Definir los objetivos que la empresa espera alcanzar mediante la participación de los
empleados.
• Analizar la cultura de la empresa y, en su caso, la estructura accionarial actual.
• Valorar los métodos alternativos desde diferentes perspectivas.
• Analizar las implicaciones del plan propuesto en la empresa y de sus empleados.
• Poner en práctica el plan.
• Iniciar el seguimiento de los resultados del plan de participación.

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El concepto de participación que pretenda aplicarse debe estar integrado con otros aspectos
empresariales:
• Recursos humanos. Las políticas de selección y contratación, de formación y de
remuneración se verán afectadas por el nuevo escenario planteado por la participación.
• Costos. Los costes de puesta en práctica y administración derivados del plan no deben
suponer cantidades prohibitivas para la empresa.
• Impuestos. Es necesario, si existen, explicar los incentivos fiscales para los empleados y
analizar los costes fiscales para la sociedad.
• Aspectos financieros. La empresa debe estudiar de qué forma afecta el plan a los estados
financieros de la organización. También hay que analizar, en su caso, el efecto dilución de
la propiedad, que se produciría en caso de emisión de nuevas acciones para entregar a los
empleados sin que éstos hagan desembolsos monetarios.
• Motivación. El programa tiene que ser percibido como justo y debe estar diseñado para
reforzar la cultura de la empresa y premiar los comportamientos clave para su éxito.
• Comunicación. La forma en que la empresa comunique el plan y las razones que lo hacen
necesario pueden ser factores decisivos en el éxito de éste. Se debe preparar un plan de
comunicación con la participación y el liderazgo de la dirección.
• Involucración de los empleados. La empresa debe analizar hasta qué punto debe estar
involucrado el empleado en las operaciones de la empresa con el hecho de compartir la
propiedad.

Modalidades de incentivos más habituales

La realidad práctica, lejos de la realidad virtual o teórica, contempla alternativas. En la actualidad,
un gran número de empresas con sede en los países de nuestro entorno tienen implantados
sistemas de incentivos, basados en el capital, para toda o parte de su plantilla.

Son diversas las razones que llevan a las empresas a implantar esquemas de incentivos basados en
acciones dirigidos a la totalidad de la plantilla. De acuerdo con el estudio de la Organización
Andersen, sobre el grado de utilización de las fórmulas de retribución basadas en acciones, las
razones que destacan son la necesidad de alinear los intereses de los trabajadores con los de los
accionistas y el interés para que se sientan “propietarios” de la compañía. Así lo demuestra el
gráfico de la figura 3.

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Razones para la puesta en marcha de sistemas de incentivos

basados en acciones

Reino Unido Estados Unidos Europa

82% 90% 75%
90%
80%
65%
35% 38% 42%
30%
15% 15%

Participación en el Eficiencia fiscal Practicas Unir los intereses

capital competitivas de los accionistas
con los empleados

Figura 3. Razones para la puesta en marcha de sistemas de incentivos basados en acciones

Diseño de un plan de acciones sobre opciones

Los aspectos básicos que habitualmente se contemplan a la hora de implantar un sistema, basado
en la concesión de opciones para la compra de acciones de una sociedad, son los siguientes:
• Colectivo del plan. Determinación de las personas beneficiarias de las opciones. La
determinación del colectivo al que va dirigido el plan es uno de los pasos previos en el
desarrollo de un programa de este tipo.
• Precio de ejercicio de las opciones. Precio de adquisición de las acciones por parte de los
trabajadores beneficiarios de las opciones.
• Periodo de exclusión. Periodo durante el cual los trabajadores no pueden ejercitar las
opciones concedidas. Corresponde, normalmente, con el periodo de “retención” o
“fidelización” de los trabajadores.
• Periodo de ejercicio. Periodo durante el cual las opciones pueden ser ejercitables.
• Finalización anticipada del periodo de ejercicio. De cumplirse en una fecha determinada
los objetivos marcados por la empresa en cuanto a la retribución máxima que el
trabajador obtiene en el ejercicio de las opciones.
• Condiciones de consolidación para el ejercicio de las opciones. Corresponderá a la
empresa determinar los objetivos que se pretenden con la implantación de un esquema
de incentivos basado en el capital para que, de esta manera, asociar la retribución del
empleado no sólo a la permanencia de éste en la compañía, si no al cumplimiento de una
serie de objetivos prestablecidos.
• Limitación del posible beneficio (establecimiento de un “techo retributivo”). Resulta
también habitual establecer cierto tipo de límites para evitar situaciones de “sobre-
retribución” debido a una revalorización excesiva de las acciones que pueden llegar a
perjudicar la motivación del empleado e, incluso, bajo determinadas circunstancias,
facilitar una marcha anticipada de la compañía.

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• Mantenimiento de las acciones. En el diseño de estos planes debe determinarse si se

imponen compromisos a los empleados sobre el mantenimiento de las acciones
adquiridas como consecuencia del ejercicio de las opciones.
• Transmisibilidad de las opciones. Debe determinarse si las opciones son transmisibles o no
a terceros.
• Extinción de las opciones. El plan debe tener una vigencia determinada, transcurrida la
cual, el derecho a ejercitar las opciones se extingue.
• Supuestos especiales. En los casos de extinción de la relación laboral en el periodo de
exclusión, o en el periodo de ejercicio, normalmente el empleado pierde el derecho a
ejercitar las opciones concedidas, salvo que expresamente el plan contemple
determinadas excepciones.

La comunicación y la gestión de los planes de opciones sobre acciones

La implantación de un esquema de incentivos basado en la concesión de opciones sobre acciones,
supone el establecimiento de un sistema de incentivos que requiere una amplia labor de
comunicación por parte de la empresa a sus trabajadores, tanto de las características como de los
objetivos de éste. Entre los medios de comunicación utilizados por las empresas cabe citar, entre
otros, los contenidos en el gráfico de la figura 4.

Principales métodos de comunicación utilizados

Reino Unido Estados Unidos Europa

96%
88%
71% 72%
64%
54% 53%
48%
43%
35% 35%
21%

Carta Folleto Reuniones Video

Figura 4. Principales métodos de comunicación utilizados.

El contenido de estas comunicaciones suele consistir en detallar la forma en la que se recibirán las
acciones, los elementos constitutivos del plan, las actitudes que se trata de reforzar en los
empleados, así como los beneficios que se pueden obtener bajo este tipo de esquemas. Además,
en esta información, se describen también las implicaciones fiscales y laborales que pueden

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derivarse de la obtención de estos beneficios. Quizá una adecuada comunicación del plan sea el
elemento clave del éxito de este tipo de esquemas. Las empresas necesitan ser capaces de
comunicar adecuadamente estos esquemas a los empleados.

La efectividad del pago de incentivos

Una relación de ventajas y desventajas de los incentivos es una forma consistente de relacionar el
salario con el desempeño.

Ventajas
• Fortalece la creencia en la instrumentalidad.
• Crea percepciones de equidad.
• Refuerza las conductas deseables.
• Ofrece bases objetivas para fijar las recompensas

Desventajas
• Costo para la empresa y el empleado.
• Complejidad del sistema.
• Baja variabilidad en el salario.
• Resistencia de los sindicatos.
• Retraso en sub-recepción.
• Rigidez del sistema.
• Estrechez del desempeño.

Salario basado en competencias

Una nueva forma de remunerar el trabajo está apareciendo: el salario por competencias. En
contraste con los sueldos (que se pagan por ocupar un puesto) y los incentivos salariales (que se
pagan por el nivel de desempeño), el salario por competencias (también conocido como salario
basado en conocimientos o salario por habilidades múltiples) premia a los individuos porque
saben como hacer el trabajo. Se paga a los empleados por la variedad, profundidad y tipo de
habilidades en que demuestran capacidad. Comienzan con una cuota fija por hora y reciben
incrementos por desarrollar habilidades en supuesto principal o aprender otros puestos en su
unidad de trabajo.

Algunas compañías pagan incrementos por cada nuevo puesto que se aprenda. Algunos sistemas
de salario basados en competencias tienen supervisores que evalúan el conocimiento y la
habilidad de los empleados; otros permiten que los equipos de trabajo determinen el avance de
cada aprendiz.

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Ventajas del salario basado en competencias

Aunque los sistemas de salario basado en competencias son muy nuevos, tienen varias ventajas
potenciales.
• Permiten una fuerte motivación para que los empleados desarrollen habilidades
relacionadas con el trabajo.
• Refuerzan su sentido de autoestima y permiten que la organización cuente con una fuerza
de trabajo muy flexible para intervenir cuando haga falta.
• Debido a que los empleados rotan sus puestos de trabajo este deja de ser monótono.
• La satisfacción por el salario es alta.

Desventajas del salario basado en competencias

• Debido a que los empleados tenderán en forma voluntaria a aprender puestos de mayor
nivel, el costo promedio tiende a incrementarse.
• Se debe invertir más en capacitación.
• No todos están dispuestos a subir por la escalera de las habilidades.

Conclusiones
Las personas se agrupan para formar organizaciones que les permitan alcanzar objetivos comunes,
imposibles de lograr individualmente. Las organizaciones que consiguen esos objetivos, a menudo
tienen éxito y tienden a crecer. Este crecimiento exige el empleo del mayor número de personas,
cada una de las cuales tiene sus propios objetivos, lo cual suscita un distanciamiento creciente
entra los objetivos de la organización y los objetivos de las personas que van incorporándose. La
superación del conflicto potencial entre esos objetivos hace que la interacción entre personas y
organizaciones sea compleja y dinámica.

Esta interacción puede explicarse como un proceso de reciprocidad basado en un contrato

psicológico, lleno de mutuas expectativas que rigen las relaciones de intercambio entre personas y
organizaciones. Las organizaciones ofrecen incentivos o alicientes; las personas contribuciones o
colaboraciones. El equilibrio organizacional depende del intercambio entre los incentivos y las
colaboraciones que se entregan como retorno a la organización.

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Bibliografía
Chiavenato, Idalberto, (2000). Administración de recursos humanos, 5ª ed. Editorial: McGraw-Hill.

Espinosa de los Monteros, Salvador (2004). Estrategia y diseño de sistemas de incentivos basados
en acciones. Editorial: Ediciones Deusto-Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L.

Ivancevich, John, M. (2005). Administración de recursos humanos, 9ª ed. Editorial: McGraw-Hill.

Newstron John W. (2011). Comportamiento humano en el trabajo. Editorial: McGraw-Hill.

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