MÓDULO DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS/ UNIDAD 4

LECTURA:

ADMINISTRACIÓN DE CARRERA
Dessler, Gary (1991). Administración de Personal. México: Prentice Hall. pp. 588-620.

Después de estudiar esta lectura, el lector deberá ser capaz de:

1. Describir cada etapa en el ciclo de carrera de una persona.

2. Identificar su orientación ocupacional.

3. Identificar sus anclas de carrera.

4. Identificar sus habilidades ocupacionales.

5. Explicar el papel de la empresa en la administración de carrera.

6. Entender y explicar cómo manejar las promociones, transferencias y separaciones.

7. Realizar una entrevista de terminación eficaz.

Perspectiva

Con frecuencia sucede después de que se ha evaluado el desempeño de un empleado

que hay que tomar decisiones relacionadas con su carrera. Quizás la persona debe ser
orientada hacia una nueva carrera, por ejemplo, o habrá que tomar una decisión con
respecto a la promoción, transferencia o separación de esa persona. El propósito esencial
de este capítulo es mejorar las habilidades de administración de carrera del lector. Se
explicará como identificar las orientaciones (o intereses) ocupacionales de una persona y
las anclas y habilidades de carrera de los individuos, se explicará también cómo manejar
las promociones, transferencias y separaciones. Como puede verse en el modelo, el
desempeño eficaz generalmente se recompensa; quizás con más paga o con una
promoción. Sin embargo, el desempeño ineficiente podría requerir una nueva
capacitación o recompensas más atractivas, o quizás una transferencia a un puesto más
adecuado, o el cese.

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 Planeación de carrera, administración de personal y desarrollo de recursos humanos

Actividades como la selección, capacitación y evaluación cumplen con dos funciones

básicas en una organización. Primero, su función tradicional ha sido la de equipar con
personal a la organización, cubrir las posiciones abiertas con individuos que tengan los
intereses, habilidades y capacidades requeridas. Sin embargo, cada vez más, estas
actividades adoptan un segundo papel; el de asegurar que los intereses a largo plazo de
los empleados estén protegidos por la empresa y que, en particular, el empleado se siente
alentado a crecer y desarrollar su potencial total. Referirse a la dotación de personal o
administración de personal como planeación y desarrollo de recursos humanos refleja
este segundo papel. Por lo tanto, la suposición básica aunque implícita que subyace en el
énfasis de la planeación y desarrollo de recursos humanos, es que la organización tiene la
obligación de utilizar las habilidades de sus integrantes al máximo y dar a cada trabajador
la oportunidad de crecer y desarrollar todo su potencial.

Para algunos expertos, esto significa que la organización tiene la obligación de mejorar
la calidad de vida en el trabajo para sus miembros: sin embargo, hay que destacar
nuevamente que la «calidad de vida en el trabajo» no se refiere solamente a cosas como
las condiciones de trabajo o la compensación, sino también a la medida en que cada
colaborador es capaz de utilizar por completo sus habilidades, participar en puestos
interesantes y obtener la capacitación y guía que le permita avanzar a posiciones donde se
utilice por completo su potencial1.

Planeación y desarrollo de carrera: Ofrece a los

empleados la ayuda para que establezcan metas
realistas de carrera y las oportunidades para cumplirlas.

 Definición de planeación y desarrollo de carrera

Una de las maneras en que esta tendencia se manifiesta es en el creciente énfasis que
muchos gerentes asignan a la planeación y desarrollo de carrera; en otras palabras, el
hincapié en dar a los colaboradores el apoyo y oportunidades que les permitirán formar
metas de carrera realistas y cumplirlas. Muchos expertos creen que permitir a los
empleados buscar metas de carrera más amplias y realistas debe ser el objetivo principal
del sistema de personal de una organización, en parte porque creen que las
organizaciones tienen el deber de ayudar a sus trabajadores a desarrollar su potencial
total y en parte porque creen que al integrar las «carreras» de los individuos y de la
organización, ambos saldrán ganando. Para el empleado, la satisfacción, el desarrollo

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personal y la calidad de vida en el trabajo son los beneficios más claros2. Para la
organización los niveles más altos de productividad, la creatividad y la eficacia a largo
plazo podrían ser el resultado, ya que la organización contará con un equipo de
colaboradores altamente comprometidos que están cuidadosamente capacitados y
desarrollados para sus puestos.

 El impacto de personal en la planeación y desarrollo de carrera

Actividades como la planeación, la selección y la capacitación del personal desempeñan

un papel muy relevante en el proceso de desarrollo de carrera. La planeación de
personas, por ejemplo, puede utilizarse no solamente para pronosticar qué puestos se
abrirán, sino para identificar candidatos internos potenciales y la capacitación que
requerirán para cubrir esas posiciones. En el mismo sentido, una organización puede
utilizar sus evaluaciones periódicas del empleado no solamente para decisiones de
sueldos, sino para identificar las necesidades de desarrollo de los individuos y para
asegurar que se cumplen esas necesidades. En otras palabras, todas las actividades de
dotación de personal pueden utilizarse para satisfacer las necesidades tanto de la
organización como del individuo de manera que ambos obtengan beneficios: la
organización a partir de un mejor desempeño de una fuerza laboral más dedicada, y la
persona a partir de una carrera más rica y llena de retos.

Ciclo de carrera: Las etapas a través de las que

evoluciona la carrera de una persona.

 Etapas en la carrera de una persona

Las carreras de todas las personas pasan por varias etapas, y es importante que se
entienda la naturaleza de este ciclo de carrera. Una razón por la que es importante
entender la manera en que las carreras evolucionan es que eso puede permitir planear
mejor la propia y manejar las crisis ocasionales cuando se presenten. Otra razón es porque
puede mejorar el desempeño como supervisor al lograr una mejor perspectiva del
comportamiento del subordinado. (Por ejemplo, muchos empleados pasan por una «crisis
de media vida» a los 40 años aproximadamente, durante la que se angustian por el hecho
de que sus logros no han respondido a sus expectativas: el resultado de esta introspección
puede ser un periodo de prolongado desencanto para los empleados, durante el cual su
desempeño puede verse negativamente afectado.) Las principales etapas por las que
atraviesa la carrera pueden resumiese como sigue3:

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 Etapa de crecimiento: Periodo del nacimiento a los 14
años durante el que la persona desarrolla un concepto
de sí mismo al identificarse e interactuar con otras
personas como su familia, amigos y maestros.

 Etapa de crecimiento

La etapa de crecimiento dura aproximadamente desde el nacimiento a los 14 años y es

un periodo durante el cual la persona desarrolla un concepto propio al identificarse con
otros interactuantes como familiares, amigos y maestros. Hacia el inicio de este periodo
el desempeño de roles es importante y los niños experimentan con diferentes maneras de
actuar; esto les ayuda a formarse impresiones de la manera en que otras personas
reaccionan ante diversos comportamientos y contribuye a su desarrollo de un concepto
propio único, o identidad. Hacia el final de esta etapa, el adolescente (que para entonces
ha desarrollado algunas ideas preliminares de sus intereses y habilidades) empieza a
pensar realistamente en las ocupaciones alternativas.

Etapa de exploración: Periodo de aproximadamente los 15 a los

24 años durante los cuales una persona explora de manera
formal diversas alternativas ocupacionales, e intenta equiparar
estas alternativas con sus intereses y habilidades.

 Etapa de exploración

La etapa de exploración es el periodo, aproximadamente de los 15 a los 24 años,

durante el que una persona explora seriamente varias alternativas de ocupación e
intenta equiparar estas alternativas con lo que ha aprendido sobre ellas (y sobre sus
propios intereses y habilidades a partir de la escuela, las actividades recreativas y el
trabajo de tiempo parcial). Generalmente durante el inicio de este periodo se realizan
algunas elecciones tentativas amplias sobre la ocupación. Esta elección se refina en la
medida en que la persona conoce más sobre la elección y sobre sí mismo hasta que hacia
el final de este periodo se toma una alternativa aparentemente apropiada y la persona
prueba empezando a trabajar.

Probablemente la tarea más importante que tenga la persona en ésta y la etapa

precedente es la de desarrollar una comprensión realista de sus habilidades y talentos. En
el mismo sentido, la persona debe descubrir y desarrollar sus valores, motivos y

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ambiciones y tomar buenas decisiones educativas con base en recursos confiables de
información sobre alternativas ocupacionales.

Etapa de establecimiento: Periodo, generalmente de

los 24 a los 44 años, que es el núcleo de la vida laboral
de la mayoría de las personas.

- Subetapa de prueba: Periodo de aproximadamente los 25 a los 30 años durante el que

la persona determina si el campo elegido es adecuado y si no lo es, intenta cambiarlo.

- Subetapa de estabilización: Periodo, aproximadamente de los 30 a los 40 años,

durante el que se fijan metas ocupacionales firmes y se realiza la planeación de carrera
más explícita para determinar la secuencia para alcanzar estas metas.

- Subetapa de crisis a mitad de la carrera: Periodo entre mediados de los 30 y

mediados de los 40 años durante el que las personas con frecuencia realizan una
reevaluación importante de sus progresos con relación a sus ambiciones y metas
originales.

 Etapa de establecimiento

La etapa de establecimiento se extiende aproximadamente de los 24 a los 44 años y es

el núcleo de la vida en el trabajo de la mayoría de las personas. En ocasiones durante
este periodo (de preferencia al principio), se encuentra una ocupación adecuada ya que el
individuo se involucró en actividades que le ayudan a obtener un lugar permanente en
ella. Con frecuencia (y particularmente en las profesiones), la persona se involucró pronto
en una ocupación seleccionada. Sin embargo, en la mayoría de los casos, éste es un
periodo durante el cual el individuo continuamente prueba sus capacidades y ambiciones
con relación a las de la elección ocupacional inicial.

La etapa de establecimiento comprende tres subetapas, la subetapa de prueba dura de

aproximadamente los 25 a los 30 años: durante este periodo la persona determina si el
campo elegido es o no adecuado; si no lo es, podrían intentarse varios cambios. (Jane
Smith podría, por ejemplo, tener sus esperanzas puestas en una carrera en ventas al
público, pero después de varios meses de viajes constantes como nueva compradora
adjunta en una tienda departamental, podría decidir que una carrera menos orientada a
viajes como la de investigación de mercados va más de acuerdo con sus necesidades.)
Aproximadamente entre los 30 y los 40 años, la persona pasa por una subetapa de
estabilización durante la que se fijan metas ocupacionales firmes y el individuo realiza una

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planeación de carrera más explícita para determinar la secuencia de promociones,
cambios de puesto y/o cualquier actividad educativa que podría parecer necesaria para
alcanzar estas metas. Finalmente, entre mediados de los treinta y mediados de los
cuarenta, la persona podría entrar a la subetapa de crisis a mitad de la carrera. Durante
este periodo, el individuo con frecuencia realiza una reevaluación importante de sus
progresos con relación a sus ambiciones y metas originales. Podría darse cuenta que no va
a cumplir sus sueños (como ser presidente de una compañía) o que, al haber cumplido con
lo que se propuso, sus sueños no resultaron ser como esperaba.

Por otra parte, durante este periodo, las personas tienen que decidir qué tan
importantes serán el trabajo y la carrera en su vida total. Con frecuencia durante esta
subetapa de crisis a mitad de la carrera, la persona por primera vez se enfrenta con las
decisiones difíciles de qué desea realmente, qué puede lograr en realidad y cuánto debe
sacrificar para lograrlo. Generalmente durante esta etapa de crisis algunos individuos se
dan cuenta por primera vez de que tienen lo que Schein llama anclas de carrera;
preocupaciones básicas por la seguridad o por la independencia y la libertad a las que no
van a renunciar si tienen que tomar una decisión.

Etapa de mantenimiento: Periodo de los 45 a

los 65 años durante el que la persona
asegura su lugar en el mundo del trabajo.

 Etapa de mantenimiento

Entre los 45 y 65 años, muchas personas simplemente se deslizan de la subetapa de

estabilización a esta etapa de mantenimiento. Durante este último periodo, la persona
normalmente se ha creado un lugar en el mundo del trabajo y la mayoría de sus esfuerzos
se dirigen ahora a asegurar ese lugar.

Etapa de decadencia: Periodo durante el que muchas

personas enfrentan la perspectiva de tener que aceptar
niveles reducidos de poder y responsabilidad y tienen
que aceptar y desarrollar nuevos papeles como
mentores y confidentes para los más jóvenes.

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  Etapa de decadencia

En la medida en que se aproxima la edad de retiro, con frecuencia hay un periodo de

desaceleración durante el que muchas personas enfrentan la perspectiva de tener que
aceptar niveles reducidos de poder y responsabilidad y tienen que aprender a aceptar y
desarrollar nuevos roles como mentor y confidente para personas más jóvenes. Llega
entonces el más o menos inevitable retiro, después del cual, la persona enfrenta la
perspectiva de encontrar usos alternativos para el tiempo y esfuerzo anteriormente
dedicados a su ocupación.

Factores que afectan las decisiones de carrera: El aprendizaje sobre uno mismo.

El primer paso en la planeación de una carrera (la propia o la de alguien más) es aprender
tanto como se pueda sobre los intereses, aptitudes y habilidades de la persona. Los
individuos naturalmente se esfuerzan y destacan en puestos en los que están interesados
y para los que cuentan con las habilidades requeridas; por tanto, la manera más sensible
de iniciar la planeación de carrera es aprender sobre uno mismo.

John Holland: Experto en asesoría de carrera que realizó investigaciones con su Vocational
Preference Test.

 Identificar la orientación ocupacional

El experto en asesoría de carrera John Holland afirma que la personalidad de un individuo

(incluyendo sus valores, motivos y necesidades) es un determinante importante de las
opciones de carrera, y que existen seis «orientaciones personales» básicas que
determinan los tipos de carreras hacia los que las personas se sienten atraídas. Por
ejemplo, según Holland, una persona con una firme orientación social podría sentirse
atraída a carreras que requieren actividades interpersonales en lugar de intelectuales o
físicas y a ocupaciones como el trabajo social. Con base en investigaciones realizadas con
su Prueba de Preferencia Vocacional (PPV), Holland señala que hay seis tipos de
orientaciones de personalidad básicos4.

1. Orientación realista. Estas personas están atraídas por las ocupaciones que
comprenden actividades físicas que requieren habilidad, fuerza y coordinación.
Algunos ejemplos son la agricultura, la silvicultura y la labranza.

2. Orientación hacía la investigación. Estas personas se sienten atraídas por carreras

que comprenden actividades cognoscitivas (pensamiento, organización y
entendimiento), más que efectivas (sentimiento, actuación o interpersonal y

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 emocional). Algunos ejemplos son los biólogos, químicos y los profesores
universitarios.

3. Orientación social. A estas personas les atraen carreras que tienen que ver con
actividades interpersonales más que intelectuales o físicas. Como ejemplo puede
mencionarse la psicología clínica, el servicio exterior y el trabajo social.

4. Orientación convencional. Estos individuos prefieren carreras que involucran

actividades estructuradas y reguladas por normas, así como carreras donde se
espera que el empleado subordine sus necesidades personales a las de la
organización. Algunos ejemplos son los contadores y los banqueros.

5. Orientación empresarial. A estas personas les atraen carreras que involucran

actividades verbales dirigidas a influir en otros. Como ejemplo se cuenta a los
gerentes, abogados y los ejecutivos de relaciones públicas.

6. Orientación artística. Las personas en esta categoría se sienten atraídas por

carreras que requieren de la autoexpresión, creación artística, expresión de
emociones y actividades individualistas. Algunos ejemplos son los artistas,
ejecutivos de publicidad y los músicos.

La mayoría de las personas tienen más de una orientación (podrían ser al mismo tiempo
realistas e investigadores, por ejemplo), y Holland considera que cuanto más similares o
comparables son estas orientaciones, menos conflictos internos o indecisiones enfrentará
el individuo al tomar una decisión de carrera. Para ayudar a ilustrar esto, Holland sugiere
colocar cada orientación en una esquina de un hexágono, como en la figura 1. Como
puede verse, el modelo tiene seis esquinas, cada una de las cuales representa una
orientación personal (por ejemplo, empresarial). De acuerdo con la investigación de
Holland, cuanto más cerca estén dos orientaciones en esta figura, más compatibles son.
Por lo tanto, las categorías adyacentes (realista-investigador, empresarial-social), son muy
similares, mientras que las que están diagonalmente opuestas (empresarial-investigador,
artística-convencional), son muy poco similares. Holland cree que si las orientaciones
número uno y número dos de una persona quedan lado a lado, será relativamente fácil
escoger una carrera. Sin embargo, si las orientaciones resultan ser opuestas (como
realista y social), podría experimentarse una gran indecisión en la toma de una decisión de
carrera debido a que los intereses de la persona la llevan a tipos de carreras muy
diferentes.

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 Figura 1. Elección de una orientación ocupacional

(Fuente: Richard N. Bolles, The Quick Job Hunting Map [Berckeley, Calif.: Ten Speed Press, 1979], p 5.)

Orientación ocupacional: Teoría desarrollada por John Holland que señala que existen
seis orientaciones personales básicas que determinan los tipos de carreras hacia los que
las personas se sienten atraídas.

En la tabla 1 hemos resumido algunas de las ocupaciones que se ha descubierto son las
que más se ajustan a cada una de estas seis orientaciones ocupacionales personales. Por
ejemplo, los investigadores han descubierto que las personas con orientaciones realistas
con frecuencia gravitan hacia ocupaciones como carpintería, ingeniería, agricultura,
silvicultura, patrulla de caminos y maquinista. En el mismo sentido, aquellos con
orientaciones de investigación gravitan hacia astronomía, biología y química.

 Identificar las habilidades propias

El desempeño exitoso depende no solamente de la motivación, sino también de la

habilidad; inclusive el golfista más motivado no va a poder jugar como Jack Nicklaus, por

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ejemplo, ni la cantante más motivada cantará como Barbara Streisand. Lo mismo se aplica
a los intereses y orientaciones ocupacionales propias; es posible (por ejemplo) tener una
orientación convencional, pero el contar con las habilidades para ser contador, banquero,
gerente de crédito u oficial de policía determinará en gran medida qué ocupación
específica se elige al final. Por lo tanto, a continuación se deben identificar las habilidades
propias y las de los empleados a su cargo.

Habilidades ocupacionales: Las habilidades requeridas para tener éxito

en una ocupación en particular. De acuerdo con el Dictionary of
Occupational Titles, las capacidades ocupacionales se dividen en tres
grupos dependiendo de si se centran en datos, personas o cosas.

 Habilidades ocupacionales

Antes de iniciar una evaluación de las habilidades ocupacionales, es necesario tener una
lista de habilidades importantes como punto de referencia. Un ejemplo de lugar donde
buscar es el Dictionary of Occupational Titles (Diccionario de Títulos Ocupacionales), que
edita la Oficina de Impresión del Gobierno de Estados Unidos. De acuerdo con esta guía
autorizada, las habilidades ocupacionales se dividen en tres grupos, dependiendo de si se
van a utilizar con datos, personas o cosas. Como se resume en la figura 2, las habilidades
relacionadas con datos van desde las habilidades de nivel bajo, como la habilidad de
simplemente comparar elementos o copiarlos, hasta habilidades cada vez más avanzadas
como compilar, computación, analizar, innovar, coordinar y, finalmente, sintetizar. De
igual forma, existe una jerarquía de habilidades relacionadas con las personas, que
empieza con ayudar/servir y va hasta supervisar, negociar y dirigir. Finalmente, las
habilidades relacionadas con cosas van desde atender hasta operar, manipular y,
finalmente, el trabajo de precisión.

Ejercicio

Un ejercicio útil para identificar las habilidades ocupacionales es el siguiente: tome el

lector una hoja de papel en blanco y escriba como encabezado «Las actividades
laborales más agradables que he realizado». Posteriormente, escriba un breve ensayo
que describa dichas tareas. Asegúrese de entrar en tanto detalle como sea posible con
respecto a cuáles eran sus deberes y responsabilidades y (especialmente) que había en
cada actividad que disfrutaba más. (Al escribir el ensayo, por cierto, hay que considerar
que no se trata necesariamente del puesto más agradable que haya desempeñado sino de
la tarea más placentera que haya realizado; después de todo, es posible que haya tenido

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puestos que realmente no le gustaran excepto por una de las actividades o deberes
específicos del mismo, que en verdad le gustaba mucho.) A continuación, en otras hojas
de papel, haga lo mismo con otras tareas que haya realizado. Ahora revise los tres ensayos
y subraye las habilidades que mencionó con más frecuencia. Por ejemplo, ¿disfrutó
plenamente la integración y coordinación de la obra de teatro de la escuela cuando
trabajó en la oficina del director un año? ¿Disfrutó en particular las horas que pasó en la
biblioteca investigando para su jefe cuando trabajó un verano como empleado de
oficina?5

Aptitudes y talentos especiales: Comprenden a la inteligencia, aptitud

numérica, comprensión mecánica y destreza manual, así como talentos
artísticos, teatral o habilidad musical, que desempeñan un papel
importante en las decisiones de carrera.

 Aptitudes y talentos especiales

Las aptitudes y talentos especiales desempeñan también un papel importante en las

decisiones de carrera y han sido utilizados desde hace tiempo por los asesores de
carrera para ayudarse a guiar a sus clientes. Las aptitudes son inteligencia, aptitud
numérica, comprensión mecánica y destreza manual. Con fines de planeación de carrera,
las aptitudes de una persona generalmente se miden con una batería de pruebas como la
de aptitud general (CPAG), que es un instrumento que mide diversas aptitudes incluyendo
la inteligencia y la habilidad matemática. Se ha trabajado intensamente para relacionar las
aptitudes, como las que se miden con el CPAG, con ocupaciones específicas. Por ejemplo,
el Dictionary of Occupational Titles del Departamento Norteamericano del Trabajo, enlista
la naturaleza y títulos de cientos de ocupaciones, junto con las aptitudes requeridas para
el éxito en esas ocupaciones, de acuerdo con mediciones del CPAG6.

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 Tabla 1. Ocupaciones que tienen una alta y baja calificación en cada tema ocupacional
general

Fuente: Reproducido con permiso especial del editor, Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA
94306, del Manual for the SVIV-SCII, Fourth Edition, por Jo-Ida, C. Hansen y David P. Campbell. 1985 by
the Board of Trustess of Leland Standford Junior University.

Nota: Por ejemplo, si obtuvo calificación alta en “realista”, considerese una carrera como
carpintero, ingeniero, agricultor y otras de ese tipo. Si obtuvo baja calificación en
“investigación”, evite carreras como banquero y comprador.

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Figura 2. Las tres categorías básicas de habilidad (Fuente: Richard N. Bolles, What Color
Is Your Parachute? [Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1976], p. 73.).

Edgar Schein: Con base en su investigación en el Massachusetts Institute of Technology,

identificó cinco anclas de carrera.

Ancla de carrera: Preocupación o valor al que no se

renunciará si hay que tomar una decisión.

 Identificar las anclas de carrera propias

Edgar Schein afirma que la planeación de carrera es un proceso continuo de

descubrimiento en el que una persona desarrolla lentamente un autoconcepto
ocupacional más claro en términos de cuáles son sus talentos, habilidades, motivos,
actitudes, necesidades y valores. Schein señala por otra parte que conforme las personas
se conocen más a sí mismas, queda claro que se tiene un ancla de carrera dominante,
una preocupación o valor al que no se va a renunciar si se tiene que tomar una decisión.
Estas anclas de carrera, como implica su nombre, son los pivotes en torno a los que gira la
carrera de una persona; el individuo toma conciencia de ellas como resultado de tomar
conciencia de sus talentos y habilidades, motivos y necesidades, así como actitudes y
valores. Con base en su investigación en el Instituto Tecnológico de Massachusetts
(Institute of Technology) (MIT) Schein considera que estas anclas de carrera, aunque son
cruciales en las decisiones, son difíciles de predecir debido a que evolucionan y son
producto de un proceso de descubrimiento. De hecho, algunas personas podrían nunca

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darse cuenta de cuáles son sus anclas de carrera hasta que tienen que tomar una decisión
importante, como el caso de aceptar la promoción hacia las oficinas centrales o retirarse
para iniciar un negocio propio. Es en este punto que todas las experiencias de trabajo de
la persona, intereses, aptitudes y orientaciones convergen en un patrón importante (o
ancla de carrera) que ayuda a mostrar qué es lo más importante personalmente. Con base
en su estudio con graduados del MIT, Schein identificó cinco anclas de carrera7.

 Ancla de carrera técnica/funcional

Los individuos que tienen una firme ancla de carrera técnica/funcional parecen tomar
decisiones de carrera con base en el contenido técnico o funcional del trabajo, como es
ingeniería o análisis financiero. Tienden a evitar decisiones que los lleven hacia la
administración general, por lo tanto, toman decisiones que les permitirán mantenerse y
crecer en sus áreas técnica o funcional elegidas y así, se quedan como ingenieros o
contadores en lugar de incursionar en la gerencia.

 La competencia gerencial como ancla de carrera

Otras personas mostraron una fuerte motivación para llegar a ser gerentes, «y su
experiencia de carrera les permite creer que cuentan con las habilidades y valores
necesarios para alcanzar esas posiciones gerenciales generales». Una posición gerencial
de alta responsabilidad es la meta final de estos individuos. Cuando se les presiona para
que expliquen por qué consideran que cuentan con las habilidades necesarias para
alcanzar dichas posiciones, muchos responden que están calificados para estos puestos
debido a lo que consideran como sus competencias en una combinación de tres áreas:

1) Competencia analítica (habilidad para identificar, analizar y resolver problemas

bajo condiciones de información incompleta e incertidumbre).

2) Competencia interpersonal (habilidad para influir, supervisar, dirigir, manipular y

controlar a personas en todos los niveles).

3) Competencia emocional (la capacidad para sentirse estimulados por crisis

emocionales e interpersonales en lugar de quedar exhausto o debilitado por las
mismas, y la capacidad de acumular niveles altos de responsabilidad sin quedar
paralizado).

Por lo tanto, Schein llegó a la conclusión de que «la persona que desea alcanzar niveles
superiores de gerencia y recibe niveles altos de responsabilidad, debe ser
simultáneamente buena en el análisis de problemas, el manejo de personas y el manejo
de sus emociones propias a fin de resistir las presiones y tensiones de la oficina ejecutiva».

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  Creatividad como ancla de carrera

Algunos de los graduados habían llegado a ser empresarios de éxito y para Schein, estas
personas parecían tener una creciente necesidad de «construir o crear algo que fuera
totalmente su producto; un producto o proceso que tuviera su nombre, una compañía
propia, o una fortuna personal que reflejara sus logros». Por ejemplo, un graduado había
llegado a ser un comprador de éxito, restaurador y arrendador de casas en una gran
ciudad, otro había instituido una exitosa firma de consultaría y otro formó una nueva
organización de servicio financiero basado en computadoras.

 La autonomía e independencia como anclas de carrera

Algunos de los graduados parecían impulsados por la necesidad de trabajar por su cuenta,
libres del tipo de dependencia que puede surgir cuando una persona decide trabajar en
una gran organización donde las promociones, transferencias y decisiones salariales les
hacen depender de otros. Muchos de estos graduados tenían también una firme
orientación técnica/ funcional, pero en lugar de impulsar esta orientación en una
organización, habían decidido trabajar como asesores, ya sea por su cuenta o como
parte de una empresa relativamente pequeña. Otros miembros de este grupo eran un
profesor de administración, un escritor que trabajaba por su cuenta y un propietario de un
pequeño negocio de venta al público.

 La seguridad como ancla de carrera

Unos cuantos de los graduados parecían estar más preocupados con la estabilidad a
largo plazo de la carrera y con la seguridad en el puesto. Parecían dispuestos a hacer lo
que fuera necesario para mantener la seguridad del empleo, un ingreso decente y un
futuro estable en forma de un buen programa y prestaciones de retiro. Por lo tanto,
estaban más dispuestos a dejar que la organización para la que trabajaban decidiera cómo
serían sus carreras.

Para aquellos interesados en la seguridad geográfica, mantener una carrera estable y

segura en un lugar familiar era generalmente más importante que la búsqueda de
opciones superiores de carrera si optar por éstas significaba introducir un grado de
inestabilidad o inseguridad en sus vidas al forzarlos a desarraigarse y mudarse a otra
ciudad. Para otros, la seguridad significaba seguridad organizacional, y podrían optar por
empleos en el gobierno, donde la posesión de un cargo tiende a ser una forma de vida.

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  Evaluación propia

Para ayudar al lector a identificar sus anclas de carrera, tome unas hojas de papel blanco
y escriba sus respuestas a las siguientes preguntas8.

1. ¿Cuál fue su principal área de interés (si la hubo) en la preparatoria? ¿Por qué
eligió esa área? ¿Cómo se sentía respecto a ella?

2. ¿Cuál es (o fue) su principal área de interés en la universidad? ¿Por qué eligió esa
área? ¿Cómo se sentía respecto a ella?

3. ¿Cuál fue su primer empleo después de la escuela (incluya el servicio militar si fue
importante)? ¿Qué buscaba en su primer trabajo?

4. ¿Cuáles eran sus ambiciones o metas de largo plazo cuando empezó su carrera?
¿Han cambiado? ¿Cuándo? ¿Por qué?

5. ¿Cuál fue su primer cambio importante de puesto o compañía? ¿Qué buscaba en el

siguiente puesto?

6. ¿Cuál fue su siguiente cambio importante de puesto, compañía o carrera? ¿Por qué
lo inició o aceptó? ¿Qué buscaba? (Repita la respuesta para cada uno de sus
cambios importantes de puesto, compañía o carrera)

7. Al mirar en retrospectiva su carrera, identifique los momentos que ha disfrutado

particularmente. ¿Qué fue lo que disfrutó de esos momentos?

8. En retrospectiva, identifique los momentos que no le han agradado. ¿Qué fue lo

que no le agradó?

9. ¿En alguna ocasión ha rechazado un cambio de puesto o promoción? ¿Por qué?

10. Ahora revise todas sus respuestas cuidadosamente, así como las descripciones de
las cinco anclas de carrera (competencia gerencial, técnica/funcional, seguridad,
creatividad y autonomía). Con base en su respuesta, califique cada una de las
anclas que se presentan a continuación del 1 al 5; 1 equivale a poca importancia, 5
equivale a mucha importancia:

Competencia gerencial_______________________________________________________

Competencia técnica/funcional________________________________________________

Seguridad_____________ Creatividad________________ Autonomía_________________

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¿Qué desea hacer?

Hasta aquí se han explicado las orientaciones ocupacionales, las habilidades y las anclas de
carrera y el papel que juegan en la elección de una carrera. Sin embargo, hay (por lo
menos) un ejercicio más que el lector debe intentar y que puede arrojar luz sobre su
carrera. Se trata de dar respuesta a la pregunta “si pudiera tener cualquier clase de
trabajo, ¿cuál sería éste?» Invente su propio puesto si es necesario y no dé importancia a
lo que puede hacer, solamente a lo que desea hacer9.

Aprendizaje sobre las carreras

Conocerse a uno mismo es solamente la mitad del trabajo en cuanto a elegir una
ocupación, ya que ahora habrá que identificar las ocupaciones adecuadas, considerando
las orientaciones ocupacionales, habilidades, anclas de carrera y preferencias
ocupacionales.

 Cómo aprender sobre las ocupaciones y carreras

El lector necesitará tanta información como pueda obtener sobre la naturaleza de

diversas ocupaciones ya que (hay que recordar) el objetivo es equiparar:

 Sus propias habilidades y preferencias o las de sus subordinados, con,

 Una ocupación que se ajuste a las mismas.

Investigar las ocupaciones tomará horas (o quizás días o semanas) de investigación en la

biblioteca. El Dictionary of Occupational Titles es la biblia del área vocacional y enlista
detalladas descripciones del puesto para más de 20,000 ocupaciones. El Dictionary of
Occupational Titles contiene en el manual para cada título un listado de las
responsabilidades, deberes y procedimientos para cada puesto. También para cada
puesto hay una lista de las exigencias físicas del mismo, así como las condiciones
individuales de trabajo y (con base en el juicio de los expertos), los intereses, aptitudes,
requerimientos educacionales y preparación vocacional requerida para quienes desean
ocupar cada puesto. (En Canadá, lea el Canadian Classification and Dictionary of
Occupations, editado por Manpower and Immigration).

El Occupational Outlook Handbook (Manual de Perspectiva Ocupacional) ofrece un esbozo

de aproximadamente 700 ocupaciones, incluyendo los prospectos de la ocupación y el
trabajo principal, capacitación requerida, ingresos y condiciones de trabajo. También hay
un Occupational Outlook Handbook for College Graduates (Manual de Perspectiva
Ocupacional para Graduados Universitarios) y el Servicio de Empleo de Estados Unidos

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publica Occupations in Demand, que es un listado amplio de los puestos más
frecuentemente solicitados de 2,500 oficinas de servicio de empleo en todo el país.
Occupations in Demand ofrece para cada ocupación información sobre las áreas locales
que tienen grandes cantidades de vacantes, industrias que solicitan trabajadores, rangos
de sueldo y número promedio de puestos disponibles. También enlista a los puestos que
no requieren experiencia laboral previa.

El Occupational Outlook Quarterly se publica cada tres meses y ofrece información (entre
otras cosas) sobre ocupaciones con mayor demanda. Otra fuente es la Encyclopedia of
Careers and Vocational Guidance (Enciclopedia de Carreras Guía Vocacional), que ofrece
descripciones de más de 650 ocupaciones. Para información sobre puestos públicos y el
llenado de solicitudes, es necesario recurrir al Handbook X118 de la Oficina
Norteamericana de Administración de Personal, que ofrece descripciones detalladas de
cientos de posiciones en el gobierno. La Oficina de Educación de Estados Unidos, en
conjunción con la Universidad de Harvard, ha desarrollado un sistema computarizado de
información de carrera llamado Guidance Information System (GIS). Con este sistema
computarizado, la persona alimenta datos sobre sus preferencias ocupacionales y
habilidades, y el sistema sugiere una o más ocupaciones viables.

El papel de la empresa en la administración de carrera

 Normas de administración de carrera

Una empresa puede utilizar su proceso de administración de personal (planeación de

Recursos Humanos, reclutamiento, selección, colocación, capacitación y evaluación) no
solamente para satisfacer las necesidades de integración de la organización, sino también
para asegurar que sus miembros reciban la oportunidad de desarrollar su potencial y para
formular y alcanzar metas realistas de carrera.

Desde esta perspectiva, la administración organizacional de carrera comprende más que

los ocasionales seminarios y juntas de planeación de carrera; por el contrario, se trata de
inyectar una perspectiva de desarrollo de carrera en todas las actividades de personal. La
meta es fusionar estas actividades por razones que ahora deben quedar claras, en lo que
actualmente se conoce como, un sistema de planeación y desarrollo de recursos
humanos.

¿Qué exactamente pueden hacer las personas y sus empleadores para inyectar una
perspectiva de planeación y desarrollo de carrera en su proceso de personal?

A continuación algunas sugerencias específicas:

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 Shock de la realidad: Periodo que puede producirse al
ingresar a una carrera cuando las elevadas expectativas que
el nuevo empleado tenía para el puesto se enfrentan con la
realidad de un trabajo aburrido y sin complicaciones.

 Evitar el shock de la realidad

Quizás en ninguna otra etapa de la carrera del individuo es más importante que la
organización tenga en consideración las cuestiones de desarrollo de carrera que en la
etapa inicial, durante la cual se recluta, contrata y otorga una primera asignación y jefe a
la persona. Para el individuo ésta es una etapa crítica, un periodo durante el que tiene
que desarrollar un sentimiento de confianza, aprender a relacionarse con su primer jefe
y con sus compañeros de trabas o, aprender cómo aceptar responsabilidades y, más
importante, lograr rápidamente una conciencia de sus talentos, necesidades y valores en
la medida en que se relacionan con las metas iniciales de carrera. En otras palabras, para
el nuevo colaborador, éste es (o debe ser) un periodo de prueba de la realidad durante el
que se confrontan por primera vez sus esperanzas y metas iniciales con la realidad de la
vida organizacional y de los talentos y necesidades del individuo.

Para muchos empleados que trabajan por vez primera, éste puede ser un periodo
desastroso, en el que con frecuencia sus expectativas inocentes se enfrentan a las
realidades de la vida organizacional. El joven graduado de administración o contabilidad,
por ejemplo, podría llegar al primer puesto en busca de una asignación excitante y llena
de retos en la que pueda aplicar las nuevas técnicas que aprendió en la escuela y
demostrar sus habilidades, así como lograr una promoción. Sin embargo, en la realidad,
este novicio frecuentemente se siente mal al ser relegado a un puesto poco importante
con riesgos limitados donde «no puede causar problemas al tiempo que se prueba a sí
mismo», o por las duras realidades del conflicto y políticas interdepartamentales, o por un
jefe a quien no se le recompensa, ni está capacitado, para las tareas únicas de supervisar
adecuadamente a los nuevos empleados10.

 Ofrecer puestos iniciales que representen retos

La mayoría de los expertos están de acuerdo en que una de las cosas más importantes
que se deben hacer es ofrecer a los nuevos colaboradores puestos que representen
retos. En un estudio de jóvenes gerentes en AT&T, por ejemplo, los investigadores
determinaron que cuanto más reto significara el puesto de una persona que estuviera en

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su primer año con la compañía, más eficiente y exitosa sería la persona cinco o seis años
después11.

Con base en sus investigaciones, Hall sostiene que los puestos iniciales que representan
un reto proporcionan «uno de los medios más poderosos, pero poco complicados, de
apoyar el desarrollo de carrera de los nuevos empleados...»12 Sin embargo, en la mayoría
de las organizaciones, ofrecer ese tipo de puestos parece ser más la excepción que la
regla. En un estudio de organizaciones de investigación y desarrollo, solamente una de
veintidós compañías contaba con una política formal de dar primeras asignaciones con
retos13. Y esto, como señala un experto, es un ejemplo de «clara mala administración»
cuando se considera el esfuerzo y dinero que se invierte en reclutar, contratar y capacitar
a los nuevos empleados14.

Administración de personal: En la línea del frente

Varias semanas después de que empezó a trabajar con su padre, fue necesario que
Jennifer despidiera a uno de los gerentes de tienda. El problema era que había varios
miles de dólares en recibos de ventas que no estaban siendo contabilizados y ella estaba
personalmente segura de que el gerente se había quedado con el dinero. Por supuesto
que no había una «pistola humeante», en el sentido de que nadie realmente vio al
gerente quedarse con el dinero. Sin embargo, no había duda de que, con base en el
inventario físico que Jennifer y su padre realizaron, las órdenes habían salido y el dinero
por ellas no fue contabilizado y, en este caso en particular, virtualmente no había nadie
más que hubiera podido tomar el dinero.

Tanto Jack como Jennifer se sorprendieron cuando el gerente se rehusó a renunciar; de

hecho, amenazó con demandar a la compañía por despido injustificado. Su posición
básica era que no había hecho nada malo y que ser cesado de esa manera mancharía su
reputación y le imposibilitaría conseguir otro empleo. También señaló que Jack le había
prometido (cuando se le contrató mientras trabajaba con un competidor) que si lograba
que las ventas aumentaran en 40% (cosa que sucedió) y los gastos se mantenían en línea
con lo presupuestado para el nuevo nivel de ventas, su desempeño sería calificado como
notable y obtendría un incremento de 10% en su salario. De hecho, logró aumentar las
ventas y reducir los gastos, así que ahora señalaba que no sólo no deberían cesarlo, sino
que tendría que obtener un aumento. Se ofreció para que lo sometieran a una prueba de
polígrafo. No obstante, considerando la ambigüedad de esos resultados, Jack pensaba
que era mejor simplemente cesarlo. Las preguntas de Jennifer son:

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 1. ¿Cesar inmediatamente a este hombre sin mayores investigaciones era adecuado?
¿Qué otra cosa habría hecho el lector?

2. Con base en lo que sabe sobre este asunto, ¿piensa el lector que el gerente tiene
bases para presentar una demanda por despido injustificado?

3. ¿Cómo manejaría el lector este problema?

 Proporcionar explicaciones realistas del puesto durante el reclutamiento

Proporcionar a los candidatos explicaciones realistas acerca de qué deben esperar una
vez que empiecen a trabajar en la organización puede ser una manera eficaz de
minimizar el shock de la realidad y mejorar su desempeño a largo plazo. Schein destaca
que uno de los mayores problemas que enfrentan los nuevos colaboradores (y la gerencia)
durante la importante etapa de ingreso consiste en la obtención de información precisa
en un «clima de venta mutua»15. El reclutador (ansioso por atraer buenos candidatos) y el
candidato (ansioso por presentar una impresión tan favorable como sea posible), con
frecuencia dan y reciben información poco realista durante la entrevista. El resultado es
que el entrevistador podría no formarse una imagen realista de las metas de carrera del
candidato, mientras que el candidato se forma una imagen favorable poco realista de la
organización16.

Se sabe que las explicaciones realistas del puesto pueden mejorar sustancialmente la
tasa de sobrevivencia entre los empleados contratados para puestos relativamente
complejos como los de administrador en entrenamiento, vendedor o agente de seguros
de vida17, aunque dichas explicaciones realistas no parecen tener mucho impacto en las
tasas de sobrevivencia de quienes (como los operadores de teléfono o los operadores de
máquinas de coser) tienen puestos menos complejos18-19.

 Ser exigente

Los expertos en administración20 saben que existe un “efecto de Pygmalion”21 en la

relación entre un nuevo empleado y su jefe22. En otras palabras, cuanto más se espere y
más confianza y apoyo se dé a los nuevos colaboradores, mejor se desempeñarán. Por lo
tanto, como señalan dos expertos, «no se debe asignar a un nuevo empleado con un
supervisor ‘muerto’, que exija poco y ofrezca poco apoyo”23. Por el contrario, se debe
elegir a supervisores especialmente capacitados, con buen desempeño y que sepan

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apoyar, a fin de que puedan fijar estándares altos para los nuevos subordinados durante
su importante primer año de exploración.

 Ofrecer rotación periódica y desarrollo de trayectorias profesionales

La mejor manera en que los nuevos empleados pueden probarse a sí mismos y cristalizar
sus anclas de carrera es probando una diversidad de puestos que ofrezcan retos. Al rotar
a la persona a puestos en diversas especialidades, desde análisis financiero a producción y
a personal, por ejemplo, el empleado recibe una oportunidad para evaluar sus aptitudes y
preferencias. Al mismo tiempo, la organización obtiene un gerente con un punto de vista
más amplio y multifuncional de la organización24. Una extensión de esta técnica es el
desarrollo de trayectorias profesionales25, que asume qué asignaciones de trabajo
cuidadosamente secuenciadas pueden tener un gran impacto en el desarrollo personal.
Por lo tanto, algunas compañías han establecido una secuencia de asignaciones de
puestos interdisciplinarios cuidadosamente planeada que conducen a un puesto
ejecutivo. Los resultados preliminares indican que la trayectoria planeada de antemano
puede reducir sustancialmente la cantidad de tiempo y capacitación que generalmente se
requiere para llevar a un novato inexperto al punto en el que esté listo para la posición
ejecutiva.

 Mejores evaluaciones del desempeño orientadas a la carrera

Edgar Schein señala que los supervisores deben entender que la información válida de la
evaluación del desempeño en el largo plazo es más importante que proteger los
intereses de corto plazo de los subordinados inmediatos26. Por lo tanto señala que los
supervisores necesitan información concreta con respecto a la ruta potencial de carrera
del evaluado; en otras palabras, información sobre la naturaleza del trabajo futuro para el
que se evalúa al subordinado, o que el subordinado desea27.

 Fomentar las actividades de planeación de carrera

Las empresas deberán por otra parte adoptar medidas para incrementar la participación
de sus miembros en su propia planeación y desarrollo de carrera. Algunas compañías
empiezan a experimentar con actividades diseñadas específicamente para que los
empleados cobren conciencia de la necesidad de planear sus carreras y de mejorar sus
decisiones de carrera. Por ejemplo, en este punto los empleados podrían aprender los
fundamentos de la planeación de carrera y las etapas de una carrera, así como participar
en diversas actividades dirigidas a cristalizar las anclas de carrera y formular metas de
carrera más realistas28. En el mismo sentido, las empresas realizan cada vez más juntas de
asesoría de carrera (quizás como parte de la junta de evaluación del desempeño), durante

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las que el empleado y su supervisor (o quizás un director de personal) evalúan los
progresos del individuo a la luz de sus metas de carrera y se identifican las necesidades de
desarrollo29.

 Qué puede hacer el individuo

Hay dos cosas esenciales que cada quien puede y debe hacer para mejorar sus
decisiones de carrera30. Primero, es necesario hacerse cargo de la propia carrera al
entender que se deben tomar decisiones importantes y que tomarlas requiere
considerable planeación y esfuerzo personal. En otras palabras, no se pueden dejar estas
decisiones en manos de otros, sino que cada persona debe decidir hacia dónde desea ir en
términos de su carrera y qué acciones y educación en el puesto se requieren para llegar
allí. Con relación a esto, el individuo debe convertirse en un diagnosticador eficaz. Habrá
que determinar (mediante la asesoría de carrera, pruebas, libros de autodiagnóstico y
otros elementos) con qué talentos y valores se cuenta y la manera en que éstos se ajustan
a los tipos de carreras que se desean31. En resumen, por lo tanto, la clave para la
planeación de carrera es la instrospección; hacia qué se desea de una carrera, hacia los
talentos y limitaciones que se tienen, y hacia los valores propios y la manera en que se
ajustan a las alternativas consideradas. Como señala Schein: «demasiadas personas nunca
preguntan, mucho menos intentan responder, este tipo de interrogantes. Me resultó
sorprendente cuando realicé entrevistas para el panel de estudio del MIT y descubrí que
muchos de los encuestados dijeron que nunca en 10 años de sus carreras se hicieron el
tipo de preguntas que yo les formulaba solamente para llenar los detalles de su historial
de empleo»32.

Manejo de promociones y transferencias

La evaluación del desempeño y la administración de la carrera con frecuencia llevan a

acciones concretas de personal como las promociones, transferencias, despidos, ceses y
retiro. Estos elementos se analizan aquí y en las secciones siguientes.

Toma de decisiones de promoción

Existen tres decisiones importantes relacionadas con la promoción y la manera en que

se tomen afectará la motivación, desempeño y moral de los empleados.

 Decisión 1: ¿Antigüedad o competencia?

Probablemente la decisión más importante se refiere a si las promociones se basarán en la

antigüedad o en la competencia, o en una combinación de ambas. Desde el punto de vista
de la motivación, la promoción basada en la competencia es la mejor. Sin embargo, la

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posibilidad de utilizar la competencia como el único criterio depende de varias cosas, más
notablemente, si la empresa cuenta o no con sindicato y esta controlada por
requerimientos de servicio civil. Los contratos sindicales con frecuencia contienen una
cláusula como la siguiente que hace hincapié en la antigüedad para las promociones: «En
el avance de los empleados a puestos con mayor paga cuando la habilidad, méritos y
capacidad son iguales, recibirán preferencia los empleados con mayor antigüedad»33.
Aunque esto podría parecer que deja abierta la puerta para otorgar a una persona con
menos antigüedad (pero capacidades ligeramente superiores), el camino hacia un puesto,
los expertos laborales en general han señalado que cuando cláusulas como éstas son
obligatorias, solamente pueden tenerse en consideración diferencias sustanciales en las
habilidades. Por ejemplo, en un caso, el especialista laboral determinó que la antigüedad
debe pasarse por alto solamente cuando un colaborador con menos años en la empresa
destacó «con mucho» por sobre sus compañeros con mayor antigüedad34. En el mismo
sentido, muchas organizaciones en el sector público de Estados Unidos están controladas
por regulaciones de servicio civil que se centran en la antigüedad más que en la
competencia como base para las promociones35.

 Decisión 2: ¿Cómo se mide la competencia?

Cuando la promoción se basa en la competencia, se tendrá que decidir cómo definir y

medir la competencia. Definir y medir el desempeño pasado es una cuestión bastante
clara: se define el puesto, se fijan estándares y se utiliza una o más herramientas de
evaluación para registrar el desempeño del empleado. Sin embargo, la promoción
requiere además predecir el potencial de la persona; por tanto, debe contarse con algún
procedimiento válido para predecir el desempeño futuro de un candidato.

Muchas empresas simplemente utilizan el desempeño previo como guía y extrapolan, o

suponen, que (con base en el desempeño pasado de la persona), funcionará bien en el
nuevo puesto. Este es el procedimiento más sencillo.

Por otra parte, algunas compañías utilizan pruebas para evaluar a los empleados
promovibles36 y para identificar a los que tienen potencial ejecutivo37. Otras recurren a los
centros de evaluación para determinar el potencial gerencial.

 Decisión 3: ¿Formal o informal?

A continuación (particularmente si se decide promover con base en la competencia),

habrá que decidir si el proceso será formal o informal. Muchas organizaciones dependen
todavía de un sistema informal. En ese caso, se mantiene en secreto la disponibilidad y
requerimientos de las posiciones abiertas y las decisiones de promoción las toman

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gerentes clave de entre los empleados a los que conocen personalmente y además de
entre aquellos que, por una u otra razón, los han impresionado con sus actividades o
presencia38. El problema es que cuando no se informa a los empleados cuáles son los
puestos disponibles, cuáles son los criterios para promoción y de qué manera se toman las
decisiones de promoción, se corta el vínculo entre desempeño y promoción, y disminuye
la eficacia de la promoción como recompensa.

Por lo tanto, muchas compañías establecen políticas y procedimientos formales de

promoción. En ese caso, generalmente se entrega a los empleados una declaración formal
de políticas de promoción que describe los criterios mediante los cuales se asignan las
promociones. Los sistemas formales con frecuencia incluyen una política de anunciar los
puestos, que señala que las posiciones que se abran y sus requerimientos serán
anunciadas y circuladas a todos los empleados. Muchas organizaciones reúnen también
información detallada sobre las calificaciones de los empleados, mientras que otras
utilizan los cuadros de reemplazo de potencial humano. Los sistemas computarizados de
información pueden ser particularmente útiles para llevar los inventarios de calificaciones
de cientos o miles de colaboradores. El efecto neto de una acción así, va en dos sentidos:

- Una organización puede asegurar que todos sus miembros calificados sean
considerados para las vacantes.

- La promoción está vinculada más estrechamente con el desempeño en las mentes

de los empleados y como resultado aumenta su eficacia como recompensa.

 Manejo de transferencias

Razones para las transferencias

Una transferencia representa un movimiento de uno a otro puesto generalmente sin

cambio en el sueldo o nivel. Existen varias razones por las que se producen esos cambios.
Los empleados podrían buscar transferencias por enriquecimiento personal, por puestos
más interesantes, por una mayor conveniencia, mejores horarios, ubicación del trabajo y
otras, o por puestos que ofrecen mayores posibilidades de avance39. Las organizaciones
podrían transferir a un colaborador de una posición donde ya no se le necesita a otra
donde sí se le necesita, o retener a un empleado con antigüedad (al pasar cuando sea
necesario a una persona con menos antigüedad a otro departamento) o (de manera más
general) para encontrar una adecuación mejor para el empleado dentro de la empresa.
Muchas compañías optan por considerar a las destituciones como transferencias,
específicamente transferencias hacia puestos de nivel inferior.

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  Efecto de la vida familiar

Muchas compañías cuentan con políticas de transferencia rutinaria de los empleados de

una ubicación a otra, ya sea para darles más exposición a una gama amplia de puestos o
para cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. Esas políticas de
transferencias constantes han caído en desgracia, en parte debido al costo de reubicar a
los empleados (al pagar los gastos de mudanza, la compra de la casa actual del empleado
y quizás el financiamiento de su próximo hogar, por ejemplo), y en parte debido a que se
asumió que las transferencias frecuentes tenían un efecto negativo en la vida familiar del
empleado.

No obstante, un estudio parece indicar que este último argumento, por lo menos no
está bien sustentado40. El estudio comparó las experiencias de familias “móviles” que se
habían mudado un promedio de una vez cada dos años, con familias «estables» que
habían vivido durante más de ocho años.

En general, las familias estables no estaban más satisfechas con sus matrimonios o vida
familiar o el bienestar de los niños, que las familias móviles. De hecho, los hombres y
mujeres móviles consideraron que sus vidas eran más interesantes y sus capacidades
mayores que las de los hombres y mujeres estables. En ese sentido, estuvieron más
satisfechos con sus vidas familiares y matrimonio que las personas estables.

Sin embargo, la movilidad fue asociada con la insatisfacción respecto de las relaciones
sociales entre hombres y mujeres (por ejemplo, en términos de «oportunidades para
hacer amistades en el trabajo y en la comunidad»). El desarrollo de nuevas relaciones
sociales fue señalado como un problema para los hijos de padres móviles, y «la pérdida de
viejos amigos y establecer nuevas amistades» considerado como problema mayor para los
jóvenes que para los niños pequeños.

No obstante, el hallazgo más importante de este estudio es que para estas personas
hubo pocas diferencias entre las familias móviles y las estables. Pocas familias en el
grupo de mayor movilidad pensaban que el cambio era fácil. Sin embargo, a pesar de su
movilidad, se mostraron tan satisfechas con todos los aspectos de su vida (salvo por las
relaciones sociales) como las familias estables. Sin considerar los resultados de este
estudio, no hay duda de que en la actualidad los empleados resisten las transferencias
geográficas de mejor manera que hace unos cuantos años. En un estudio, por ejemplo, «la
proporción de ejecutivos de alto nivel que están ‘ansiosos o dispuestos’ a realizar un
cambio geográfico ha descendido diez puntos porcentuales a 51.1% desde 1979, en tanto
que el 45% dijo estar en contra del mismo»41.

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 Administración de las separaciones: despido, cese y retiro

 Introducción

Las separaciones de los empleados son habituales en las organizaciones y pueden iniciarse
por la empresa o por el trabajador. Para la empresa, una baja en las ventas o en las
utilidades podría obligar a realizar despidos, por ejemplo, en tanto que un pobre
desempeño obligaría al cese del empleado. Por otra parte, los empleados podrían
separarse de su trabajo para retirarse o para buscar un mejor empleo.

Despido: Término que se refiere a una situación en la que no hay

trabajo para el empleado que es separado, pero la gerencia
espera que la situación sea temporal y tiene intenciones de
llamar nuevamente al empleado cuando resurja el trabajo.

 Administración de despidos

Definición de despido

Por despido entenderemos aquí una situación en la que existen tres condiciones:

 No hay trabajo disponible para el empleado.

 La gerencia espera que la situación de falta de trabajo sea temporal y

probablemente dure poco.

 La gerencia prevé llamar de nuevo al trabajador cuando haya nuevamente

disponibilidad42.

(Por tanto, un despido no es una terminación, que se refiere a una suspensión

permanente de la relación de trabajo, aunque algunas empresas utilizan «despido» como
un eufemismo para referirse al cese o a la terminación.)

 Procedimientos de desplazamiento/despido

Las empresas estadounidenses que pasan por frecuentes bajas en sus negocios y recurren
a despidos, habitualmente elaboran procedimientos detallados que permiten a los
trabajadores utilizar su antigüedad para mantener su puesto. La mayoría de los
procedimientos de despido tienen en común los siguientes elementos43:

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 1. En su mayor parte, la antigüedad es el determinante final para decidir quién va a
trabajar.

2. La antigüedad puede ceder su lugar al mérito o a la capacidad pero normalmente

sólo cuando ninguno de los empleados más antiguos está preparado para un
puesto en particular.

3. La antigüedad por lo general está basada en la fecha en que el empleado ingresó a

la organización, no en la que ocupó un puesto en particular.

4. Debido a que la antigüedad por lo general se aplica a toda la compañía, un

empleado en un puesto puede desplazar a otro en una posición diferente siempre
que el que tiene más antigüedad pueda realizar el trabajo sin requerir
capacitación.

Plan de reducción voluntaria en la remuneración:

Alternativa a los despidos en la que todos los
empleados aceptan reducciones en su paga para
mantener a todos trabajando.

Tiempo libre voluntario: Alternativa a los despidos en

la que algunos empleados acceden a tomar tiempo
libre para reducir la nómina de la empresa y evitar la
necesidad de un despido.

 Alternativas para los despidos

En la actualidad la mayoría de las empresas reconocen las enormes inversiones que

realizan en su «capital humano», inversiones que tuvieron que hacer en el
reclutamiento, selección y capacitación de sus empleados, así como en el desarrollo de
su compromiso y lealtad. Como resultado, muchas empresas se muestran renuentes a
despedir personal a los primeros indicios de baja en los negocios; por el contrario,
empiezan a recurrir a nuevas posibilidades ya sea para minimizar los efectos del despido o
eliminar este procedimiento por completo.

Hay varias alternativas para los despidos. Con el plan de reducción voluntaria en la
remuneración, todos los empleados aceptan reducciones en sus percepciones a fin de que
todos conserven el empleo. Otras organizaciones logran que todos o la mayoría de sus
empleados acumulen su periodo de vacaciones y las concentren durante los periodos de

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bajo trabajo; por lo tanto, no se tiene que contratar ayuda temporal para substituir a los
empleados que están de vacaciones durante los periodos de más actividad y la planta de
trabajadores automáticamente desciende cuando baja la actividad económica. Otros
empleados aceptan tomar tiempo libre voluntario, que nuevamente tiene el efecto de
reducir la nómina de la empresa y evita la necesidad de despidos. La Control Data
Corporation evita los despidos por eso su sistema es conocido como «aros de defensa».
En su plan, se contratan empleados adicionales temporales con el acuerdo de que su
trabajo es temporal y que se les podrá despedir o cesar en cualquier momento. Para
cuando llega el momento de los despidos, el primer «aro de defensa» es el de los
trabajadores complementarios. Control Data afirma que debido a que estos empleados
entienden su naturaleza temporal, se evitan los resentimientos cuando se despide al
personal, en tanto que los empleados permanentes de la corporación pueden sentirse
seguros al saber que probablemente nunca haya que despedirlos44.

 Ceses

El cese es la medida más drástica que se puede tomar contra un empleado,45 y por lo
tanto deberá tomarse con especial cuidado. En particular, el cese debe ser justo, es decir,
que haya causa suficiente para esa medida. Además, el cese debe ocurrir sólo después de
que se han adoptado todas las medidas razonables para rehabilitar o salvar al colaborador
que ha fallado. No obstante, es indudable que hay momentos en que se requiere el cese y
en esos casos hay que emplearlo con firmeza46.

 Razones para el cese

Las razones para el cese pueden clasificarse como desempeño poco satisfactorio, mala
conducta, carencia de habilidades para el puesto o cambio de requerimientos en el
puesto. El desempeño insatisfactorio se define como una incapacidad persistente para
desempeñar las funciones asignadas o para cumplir con estándares prescritos en el
puesto47. Las razones específicas pueden ser ausentismo, retardos, incapacidad constante
para cumplir con los requerimientos normales del puesto o una actitud contraria a la
compañía, el supervisor o los compañeros. La mala conducta se define como una violación
deliberada y consciente de las reglas de la empresa y podría referirse a robo, rufianismo e
insubordinación. La falta de calificaciones para el puesto se define como la incapacidad del
empleado para realizar el trabajo asignado aunque la persona se esfuerce. Debido a que
en este caso el empleado se esfuerza por hacer el trabajo, es muy importante que se
realicen todos los esfuerzos posibles para salvarlo. El cambio en los requerimientos del
puesto se define como la incapacidad de un individuo para hacer el trabajo asignado
después de que ha habido un cambio en la naturaleza del mismo. En el mismo sentido se

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podrá despedir a un empleado cuando se elimine su puesto, quizás como resultado de la
oleada de consolidaciones que sacudió a las empresas estadounidenses a mediados y
finales de la década de los ochenta. En este caso también, el colaborador podría ser muy
dedicado por lo que deberá realizarse un gran esfuerzo por capacitarlo nuevamente o
transferirlo si es posible.

 Procedimientos de despido

A fin de proteger los derechos de sus integrantes a un trato justo (y protegerse a sí misma
ante posibles cargos por injusticia o discriminación), una empresa debe establecer y
apegarse a normas específicas en todos los pasos que lleven a un cese.

A continuación se resumen algunas normas importantes:

 Las pláticas de advertencia deben preceder a cualquier acción final y un empleado

debe estar enterado de que no se está desempeñando de manera satisfactoria.

 Habrá que conservar una cuidadosa documentación de las pláticas de advertencia

y/o elaborar una carta de confirmación después de cada una de esas pláticas (si es
necesario).

 La advertencia final, cuando todo lo demás ha fallado, deberá ser extremadamente

explícita. Debe quedar claro que se informó al empleado que su puesto estaba en
peligro, también dónde y cómo el desempeño de la persona no respondía a los
estándares del puesto, el tiempo que la persona tiene para cumplir con estos
estándares y que si no lo logra sobrevendrá la terminación.

 Una confirmación por escrito de la advertencia final es vital como protección tanto
para el empleado como para la compañía.

 Habrá que notificar adecuadamente al empleado además de la advertencia final.

Esta notificación adecuada debe contener una fecha específica en la que se cesará
al empleado si su desempeño no es satisfactorio.

 La liquidación debe considerarse en los casos en los que, por ejemplo, un

empleado molesto pudiera afectar adversamente la moral de sus compañeros. De
acuerdo con un estudio, el 73% de los encuestados han establecido una política
estándar de liquidación. En Estados Unidos, el tiempo de servicio es el único
criterio para determinar la liquidación en la mitad de las políticas y es también un
factor en 95% de las fórmulas para calcular la paga. La regla más común en Estados
Unidos es una semana de paga por cada año de servicio, hasta un límite máximo,

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 aunque las industrias financiera y de servicios con frecuencia consideran dos
semanas de paga por cada año de servicio48.

Terminación voluntaria: Terminación del empleo por parte

del trabajador o la empresa por cualquier motivo.

 Terminación voluntaria

Durante más de 100 años la regla prevaleciente en Estados Unidos ha sido que sin un
contrato de empleo, la relación de trabajo puede finalizar «a voluntad», por decisión de
la empresa o del empleado. En otras palabras, el empleado podría renunciar por
cualquier motivo, a voluntad, y la empresa podría hacer lo mismo con el trabajador. Sin
embargo, en la actualidad, los empleados cesados recurren con más frecuencia a los
tribunales para presentar su caso y en muchos estados las empresas descubren que ya no
cuentan con un derecho absoluto para cesar a sus empleados. Por el contrario, las leyes
federales y diversos fallos de cortes estatales limitan cada vez más el derecho de la
gerencia a cesar a los trabajadores a voluntad.

Considérese el siguiente ejemplo. Usted es cesado sin motivo aparente y le entregan la

paga de dos semanas al tiempo que le informan que dispone de dos horas para abandonar
la compañía. Ha trabajado para la empresa durante casi tres años y siempre ha tenido
buenas evaluaciones. Sabe que no se va a eliminar su puesto; más bien, se le intenta
reemplazar con alguien que tiene menos experiencia y antigüedad, y con una paga más
baja. Pregunta al supervisor el motivo del cese y éste responde que no puede revelarlo.
¿De qué recurso legal se dispone?

En la actualidad la respuesta a esta pregunta depende cada vez más del estado en que
se trabaje49. Actualmente Estados Unidos es uno de los pocos países industrializados que
todavía no cuentan con leyes federales referentes al derecho de la gerencia para cesar a
los empleados a voluntad. Y en sólo tres estados (Michigan, Pennsylvania y Wisconsin) se
han aprobado leyes que limitarían la regla «a voluntad». No obstante, a pesar de esta
carencia de leyes, los empleados cesados recurren a las cortes estatales en busca de
ayuda, y están ganando sus casos.

Por ejemplo, en veinte estados (California, Connecticut, Idaho, Illinois, Indiana, Kansas,
Maryland, Massachusetts, Michigan, Missouri, Montana, Nueva Hampshire, Nueva Jersey,
Nueva York, Oregon, Pennsylvania, Texas, Virginia, Washington y Virginia del Oeste), las
cortes han determinado que existen «excepciones de política pública» a la doctrina del

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derecho común en cuanto a que es posible cesar a los trabajadores por cualquier motivo
que elija el empresario. Por ejemplo, se ha determinado que va contra «la política
pública» que una empresa cese a un trabajador debido a que la persona se rehusó a dar
testimonio falso en la corte para proteger a la empresa, o se rehusó a vender un
medicamento que el empleado sabía que estaba en mal estado. En California, una corte
estatal determinó, en el caso Peterson v. International Teamsters, que una compañía no
podía cesar a un empleado por rehusarse a dar falso testimonio ante un comité legislativo.
En el mismo sentido, en Kansas, una corte estatal, en el caso Murphy v. City of Topeka-
Shawnee County Department of Labor Services reconoció una excepción limitada de
política pública a la regla de empleo a voluntad, cuando un empleado alegó que fue
cesado en represalia por haber presentado un reclamo de compensación para el
trabajador.

En trece estados (California, Connecticut, Idaho, Louisiana, Maine, Massachusetts,

Michigan, Montana, Nebraska, Nueva Hampshire, Carolina del Norte, Oklahoma y
Washington), las cortes han adoptado la posición de que los manuales de la compañía (o
inclusive las entrevistas de empleo) podrían constituir “contratos implícitos» que la
empresa está obligada legalmente a respetar. Por ejemplo, en Idaho, la Corte Suprema
del estado determinó, en el caso Jackson v. Minidoka Irrigation, que el manual del
empleado era un contrato aplicable con respecto a las audiencias de cese, prestaciones de
retiro y paga de vacaciones.

Las cortes en siete estados (Florida, Illinois, Minnesota, Missouri, Dakota del Norte,
Carolina del Sur y Washington), han otorgado excepciones limitadas a la doctrina de
empleo a voluntad por otras razones, generalmente cuando un trabajador ofrece ciertas
«consideraciones adicionales a su empleo», además del desempeño de sus servicios. En
Florida, por ejemplo (donde todavía se respeta estrictamente la regla de empleo a
voluntad) una corte, en el caso Chatelier v. Robertson, falló a favor del empleado, quien
había transferido su negocio a la empresa a cambio de empleo vitalicio, pero que fue
posteriormente cesado.

Por último, hay que recordar que los empleados podrían también estar protegidos por
las leyes federales vigentes. La Ley de Derechos Civiles (y las leyes estatales de empleo
justo) prohiben que las corporaciones despidan a los empleados debido a su raza, edad,
sexo, religión o nacionalidad. Por ejemplo, de acuerdo con la legislación federal, si el
empleado tiene más de 40 años y es substituido por alguien más joven (aun cuando esa
persona tenga también más de 40 años), el trabajador cesado tiene bases para presentar
una denuncia por discriminación basada en la edad. En otro ejemplo, los empleados que
informan de violaciones a la seguridad en su lugar de trabajo, generalmente están

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protegidos por la Occupational Safety and Health Act (Ley de Salud y Seguridad
Ocupacional).

 Normas equivocadas de cese

Con la creciente probabilidad de que los empleados cesados pueden y van a demandar a
la empresa por una terminación equivocada, es necesario que la compañía se proteja
contra ese tipo de demandas. Y debe hacerlo cuanto antes, no después de que se han
cometido errores y se tengan demandas en contra. A continuación se presentan las
recomendaciones de un experto:

 Haga que los aspirantes firmen la solicitud de empleo y asegúrese de que contenga
una declaración clara en cuanto a que el empleo no se otorga por un plazo fijo y
que la empresa puede dar por concluida la relación en cualquier momento.
Además, la declaración debe incluir una frase que informe al candidato al puesto
que «nada de lo contenido en esta solicitud puede cambiarse».

 Es necesario también revisar el manual del empleado para encontrar y eliminar

declaraciones que pudieran prejuiciar la defensa de la empresa en un caso de cese
innecesario. Por ejemplo, elimine cualquier referencia al hecho de que «los
empleados serán cesados sólo por una causa justa» (a menos que realmente se
respete esa afirmación) y considérese la posibilidad de no incluir procedimientos
disciplinarios progresivos en el manual ya que eso puede obligar a respetar las
reglas y seguir los pasos con exactitud, o exponerse a una demanda por no
cumplirlo. En el mismo sentido, las referencias a periodos de prueba o empleo
permanente podrían ser peligrosas ya que implicarían una permanencia que en
realidad puede no ser cierta.

 Es necesario asegurarse que nadie que ocupe una posición de autoridad haga
promesas que no se vayan a respetar, como decir «si cumple con su trabajo, nadie
puede cesarlo».

 Habrá que contar con reglas escritas claras que ennumeren las infracciones que
pudieran requerir disciplina y cese, y posteriormente asegurarse de respetar las
reglas. Los empleados deberán tener oportunidad de corregir el comportamiento
inaceptable, y hay que tratar primero a los que representan mayores problemas,
pero teniendo cuidado de no hacer notar a ninguna persona.

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  Si se viola una regla, habrá que obtener la versión del trabajador frente a testigos,
de preferencia por escrito. A continuación hay que asegurarse de verificar la
versión, mediante la obtención del punto de vista de la otra parte.

 Antes de adoptar cualquier medida irreversible, deberá revisarse el expediente

personal del trabajador. Por ejemplo, los empleados con mucha antigüedad
merecen más oportunidades para corregir sus acciones que los trabajadores recién
contratados.

 Finalmente, considérese la posibilidad de «comprar» la seguridad de que no habrá

una demanda mediante el pago de liquidación, y no se interfiera en el empleo
futuro de un empleado cesado ya que una persona con un nuevo puesto tiene
menos probabilidades de presentar una demanda contra su antiguo empleador,
que alguien que esté desempleado50.

Otros errores que hay que evitar son:

 No se deberá cesar a nadie que esté muy cerca de tomar posesión de sus
beneficios como empleado.

 No se deberá cesar a una mujer poco antes de su permiso por maternidad.

 No se deberá «cesar constructivamente» a los empleados al colocarlos en puestos

con menos sueldo con la esperanza de que renuncien.

 No se deberá intentar inducir a los empleados a que renuncien a sus derechos

vigentes a cambio de obtener otros derechos.

 No deberán producirse desviaciones con respecto a las normas y procedimientos

de resolución interna de las quejas.

 No se deberán exagerar las promesas de seguridad en el empleo en los manuales o

las pláticas51.

 La entrevista de terminación

Cesar a un empleado es una de las tareas más difíciles que cualquier administrador
enfrentará en su trabajo52. El empleado cesado, aunque haya sido advertido muchas
veces en el pasado, con frecuencia reaccionará con incredulidad o a veces hasta con
violencia. Las normas para la entrevista de terminación son:

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Paso 1. Planéese cuidadosamente la entrevista. De acuerdo con los expertos de Hay
Associates, esto quiere decir:

 Programe la reunión uno de los primeros días de la semana.

 Asegúrese de que el empleado llegue a la hora precisa.

 Nunca se deberá informar a un empleado por teléfono.

 Diez minutos son suficientes para la notificación.

 Evítense los viernes, antes de días feriados y los periodos de vacaciones.

 La entrevista deberá realizarse en un lugar neutral y no en la oficina del superior.

 Prepárense de antemano los arreglos de empleo, el expediente personal, el

anuncio (interno y externo).

 Habrá que estar disponible durante un tiempo después de la notificación.

 Dispóngase de números telefónicos preparados para cualquier emergencia médica

o de seguridad.

Paso 2. Evítense los rodeos. No se deberá perder el tiempo hablando del clima o de
cualquier otro asunto sin importancia. Tan pronto como el empleado llegue a la oficina
del superior, se le deberá dar un momento para que se ponga cómodo y luego informarle
de la decisión.

Paso 3. Descríbase la situación. Brevemente, en tres o cuatro frases, se deberá explicar a

la persona por qué se ha decidido cesarla. Por ejemplo, «la producción en su área ha
descendido 4% y seguimos teniendo problemas de calidad. Hemos hablado sobre estos
problemas en varias ocasiones en los tres últimos meses y no se ha cumplido con las
soluciones. Es necesario realizar un cambio». Habrá que hacer hincapié también en que la
decisión es final e irrevocable; que se exploraron otras posiciones internas; que la gerencia
a todos los niveles está de acuerdo y que se consideraron todos los factores relevantes:
desempeño, carga de trabajo y otros. La entrevista no deberá durar más de 10-15
minutos.

Paso 4. Escuche. Es importante mantener la entrevista hasta que la persona se muestre

razonablemente calmada y hable con libertad sobre las razones para su cese y el paquete
de apoyo (incluyendo la liquidación) que recibirá. No deberá entrarse en discusiones; por
el contrario, habrá que escuchar activamente y hacer que la persona hable mediante el

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uso de preguntas abiertas, repitiendo su último comentario y utilizando el silencio o
simplemente un gesto. Es conveniente utilizar la Tabla de Reacción del Comportamiento
(figura 3) para evaluar la reacción de la persona y decidir cuál es la mejor manera de
proceder.

Paso 5. Analícese el paquete de liquidación. A continuación habrá que revisarse con

cuidado todos los elementos del paquete de liquidación. Se tendrán que describir los
pagos de liquidación, los beneficios, el acceso a personal de apoyo de la oficina y la
manera en que se manejarán las recomendaciones. Sin embargo, no se deberá implicar
promesas o beneficios adicionales a los del paquete de liquidación. No deberá prometerse
«ver si es posible» hacer algo y ponerse en contacto después con el subordinado. Esto
sólo complicaría el proceso de terminación. La terminación deberá haber concluido para
cuando la persona se retire.

Paso 6. Identifique el siguiente paso. El empleado cesado podría sentirse desorientado y

sin saber qué hacer. Se le deberá explicar hacia dónde dirigirse después de la entrevista y
recordarle con quién debe hablar en la compañía con relación a preguntas sobre el
paquete de apoyo o las referencias.

Figura 3. Tabla de reacción conductual: Reacción a la terminación y respuesta sugerida

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 (Fuente: Comerce Clearing House, Ideas and Trends, abril 23, 1983.)

Asesoría para recolocación: Proceso sistemático mediante el que

se asesora a una persona que se jubila sobre las técnicas de
autoevaluación de carrera y en asegurar un nuevo empleo que
sea apropiado para sus necesidades y talentos.

 Asesoría para recolocación53

Se trata de un proceso sistemático mediante el cual se capacita y asesora a la persona

que fue cesada sobre las técnicas de autoevaluación y obtener un nuevo empleo que sea
apropiado para sus necesidades y talentos54. En general, recolocación no significa que la
empresa se hace responsable de colocar a la persona cesada en un nuevo puesto. Más
bien, se trata de un servicio de asesoría cuyo fin es ofrecer al empleado consejos,
instrucciones y una plataforma sólida para ayudarle a formular metas de carrera y realizar
con éxito una búsqueda de empleo.

Por lo tanto, la asesoría para recolocación debería conocerse con más precisión como
«asesoría de carrera y habilidades para la búsqueda de empleo para los empleados
cesados». La asesoría misma la ofrecen los especialistas internos de la empresa o
consultores externos. La asesoría para recolocación es considerada como parte del apoyo
o paquete de liquidación para el empleado cesado.

En la práctica, la intención de la asesoría para recolocación es ofrecer a un empleado

cesado una buena dosis del mismo conocimiento y habilidades. Como se resume en la
figura 4, la primera parte de la asesoría consta de un apaciguamiento personal dirigido a
reducir el trauma del cese y posteriormente pruebas vocacionales para identificar las
orientaciones, habilidades y aptitudes ocupacionales de la persona.

El siguiente paso es definir los logros previos en el trabajo a fin de identificar no sólo las
habilidades que se pueden promover, sino los logros clave o «puntos valiosos» que
puede utilizar para venderse en empleos potenciales. Luego se determinan los objetivos
de puesto (en términos de dónde quisiera estar la persona en cinco años más adelante,
por ejemplo).

A continuación, la asesoría pasa a la fase de habilidades de búsqueda de empleo, en la

que se capacita a la persona en aptitudes como la preparación de su curriculum, la
elaboración de cartas a empresas y la realización de entrevistas.

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En una encuesta, 14 de las 41 empresas entrevistadas ofrecían a sus empleados cesados
tanto una liquidación como otros servicios de asesoría, en tanto que 17 de las 41 sólo
contaban con planes de liquidación55.

 Entrevistas de salida

Muchas compañías realizan entrevistas de salida con los empleados que salen de la
organización por cualquier motivo. El departamento de personal por lo general es el
encargado de realizar estas entrevistas y la intención es obtener información sobre el
puesto o asuntos relacionados que pudieran dar a la empresa una visión más clara de lo
bueno y lo malo, de la compañía. Por supuesto se parte de la base de que como el
empleado sale de la empresa, podrá ser sincero.

No obstante, es cuestionable si habrá o no sinceridad. La persona podría tener algún

resentimiento, por ejemplo, y trataría de utilizar la entrevista de salida para tomar
represalias contra antiguos enemigos. O también, la persona podría no querer causar
problemas que pudieran afectarle cuando necesite referencias para un nuevo empleo.

De hecho, con base en los resultados de un estudio, el tipo de información que se espera
obtener a partir de las entrevistas de salida es cuestionable. Los investigadores han
determinado que en el momento de la separación, 38% de los que se van culpan al
«salario y las prestaciones» en tanto que sólo otro 4% culpó a la “supervisión».

No obstante, 18 meses después, el 24% culpó a la supervisión y sólo el 12% culparon al

salario y las prestaciones. Por lo tanto, conocer el problema verdadero durante la
entrevista de salida podría requerir un esfuerzo adicional56.

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 Figura 4. Asesoría para el desplazamiento: Pasos en la búsqueda de empleo

(Fuente.- F. Leigh Branham, «How to Evaluate Executive Outplacement Services», Personnel Journal, Abril
1983, p. 325).

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  Retiro

El retiro, o jubilación, para la mayoría de los empleados es una experiencia amarga. Para
algunos es la culminación de sus carreras, el momento en que pueden relajarse y disfrutar
de los frutos de su trabajo sin preocuparse por los problemas del mismo. Para otros, el
retiro mismo es un trauma, ya que el empleado trata de enfrentar una situación en la que
se siente repentinamente «improductivo» y con la extraña (y no del todo placentera)
experiencia de estar en casa todo el día sin nada que hacer.

De hecho, para muchos retirados, mantener una sensación de identidad y valor propio
sin un empleo de tiempo completo es la tarea más importante que enfrentarán. Y
precisamente ahora muchas empresas están tratando de ayudar a sus retirados a resolver
esa situación, como un último paso lógico en el proceso de administración de carrera57.

 Asesoría antes del retiro

Aproximadamente el 30% de las empresas en una encuesta reciente dijeron que contaban
con programas formales dirigidos a facilitar el paso de sus empleados al retiro58. Las
prácticas más comunes previas al retiro son:

 Explicar los beneficios de seguridad social (lo hace el 97% de las compañías que
tienen programas de educación para el retiro)

 Asesoría de tiempo libre (86%)

 Asesoría financiera y para inversiones (84%)

 Asesoría de salud (82%)

 Arreglos para vivir (59%)

 Asesoría psicológica (25%)

 Asesoría para una segunda carrera fuera de la compañía (31%)

 Asesoría para una segunda carrera dentro de la compañía (4%)

Entre las empresas que no contaban con programas de educación para antes del retiro,
64% creían que esos programas son necesarios, y la mayoría dijo que sus compañías
tenían planes para desarrollarlos en los siguientes dos o tres años.

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Otra tendencia importante en esta área es la de otorgar a los jubilados empleo de
tiempo parcial como alternativa para el retiro total. Varios estudios recientes entre
empleados de oficina y obreros mostró que aproximadamente la mitad de todos los
empleados de más de 55 años, desearían seguir trabajando medio tiempo después de
retirarse, y las empresas probablemente deberán integrar esas alternativas en su proceso
de administración de carrera.

Ha finalizado esta lectura.

Revise sus Actividades de aprendizaje para continuar.

1
Salvo en los casos en que así se indique, esta sección se basó en J. Richard Hackman y J. Lloyd Suttle,
Improving Life at Work (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1977); véase además William Steiges, «Can We
Legislate the Humanization of Work?» en W. Clay Hamner y Frank Schmidt, Contemporary Problems in
Personnel (Chicago: St. Clair Press, 1974).
2
Ibid., p. 4.
3
Donald Super y otros, Vocational Development: A Framework for Research (New York: Teachers College
Press, 1957); Edgar Schein, Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs (Reading, Mass.:
Addison-Wesley Publishing, 1978).
4
John Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Careers (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1973).
5
Richard Bolles, The Quick Job Hunting Map (Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1979), p.p. 5-6.
6
Ibid., p. 5.
7
Edgar Schein, Career Dynamics (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978), pp. 128-129.
8
Ibid., pp. 257-262.
9
Este ejemplo se basó en Richard Bolles, The Three Boxes of Life (Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1976).
10
Bolles, What Color is Your Parachute?, p. 86.
11
The Guidance Information System, Time Share Corporation, 630 Oakood Avenue, Wet Hart-ford, Conn.
06110; descrito en Andrew Dubrin, Human Relations: A Job-Oriented Approach (Reston, Va.: Reston, 1982),
p. 358.
12
Gail Martin, «The Job Hunters Guide to the Library», Occupational Outlook Quarterly, Otoño 1980, p. 10.
13
Robert Jameson, The Professional Job Changing System (Verona, N.J.: Performance Dynamics, 1975).

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14
Richard Payne, How to Get a Better Job Quicker (New York: New American Library, 1979).
15
Ibid.
16
Richard Reilly, Mary Tenopyr y Steven Sperling, «The Effects of Job Previews on Job Acceptance and
Survival Rates of Telephone Operator Candidates», Journal of Applied Psychology, vol. 64 (1979).
17
Schein, Career Dynamics, p. 19.
18
En oposición a empleos más rutinarios, por ejemplo, como las operadoras de teléfonos o los operadores
de máquinas de coser.
19
D. W. Ilgen y W. Seely, «Realistic Expectations as an Aid in Reducing Voluntary Resignations», Journal of
Applied Psychology, vol. 59 (1974), pp. 452-455.
20
Douglas Bray, Richard Campbell y Donald Grant, Formative Years in Business (New York: Wiley, 1974).
21
J. Sterling Livingston, «Pygmalion in Management», Harvard Business Review, vol. 48 (Julio-Agosto 1969),
pp. 81-89.
22
Joel Ross, Managing Productivity (Reston, Va.: Reston Publishing Co., Inc., 1979).
23
Hall y Hall, «What’s New in Career Management?» Organizational Dynamics, vol. 4 (Verano 1976).
24
H.G. Kaufman, Obsolescence and Professional Career Development (New York: Amacom, 1974).
25
Hall y Hall, p. 350, Schneier.
26
Para un análisis del rol desempeñado por el supervisor en las evaluaciones, véase Donald Hall, «Career
Planning for Employee Development: A Primer for Managers», California Management Review, Vol. 20
(1977), pp. 23-35.
27
Schein, Career Dynamics, p. 19.
28
Vea, por ejemplo, D. B. Miller, Personal Vitality (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1977);
Personal Vitality Workbook (Reading Mass.: Addison-Wesley, 1977).
29
Albert Griffith, «Career Development: What Organizations are Doing About lt», Personnel, vol. 57 (1980),
pp. 63-69; véase también Richard Vosburgh, «The Annual Human Resource Review (A Career Planning
System)», Personnel Journal, vol. 59 (Octubre 1980), pp. 830-837.
30
Schein, Career Dynamics, pp. 252-253; Bowen y Hall, «Career Planning and Employee Development», p.
279.
31
Para libros de autodiagnóstico vea, por ejemplo, G.A. Ford y G. L. Lippitt, A Life Planning Workbook
(Fairfax, Virginia, NTL Learning Resources Corp. 1972).
32
Schein, p. 253.

Página 42 de 44
33
Pigors y Meyers, Personnel Administration, p. 283.
34
James Healy, «The Factor of Ability in Labor Relations», en Arbitration Today (proceedings of the Eigth
Annual Meeting of the National Academy of Arbitrators, 1955), pp. 45-54; citado en Pigors y Meyers, p. 283.
35
Charles Halaby, «Bureaucratic Promotion Criteria», Administrative Science Quarterly, vol. 23 (Septiembre
1978), pp. 466-484.
36
National Industrial Conference Board, Personnel Practices in Factory and Office, Studies in Personnel
Policy No. 145 (1954) pp. 12-69.
37
Bureau of National Affairs, Finding and Training Potential Executives, Personnel Policies Form, Survey No.
58, Septiembre 1960, p. 4.
38
Vea, por ejemplo, Joseph Famularo, Handbook of Modern Personnel Administration (New York: McGraw-
Hill, 1972), p. 17.
39
Commerce Clearing House, Personnel Practices/Communications, p. 1351.
40
Ibid.
41
«Top Executives Are Growing Reluctant to Relocate», Ideas and Trends (Commerce Clearing House,
Diciembre 10, 1982), p. 218.
42
Commerce Clearing House, Personnel PracticesICommunications, p. 1402.
43
Commerce Clearing House, Personnel PracticesICommunications, p. 1410.
44
«Ideas and Trends in Personnel» Commerce Clearing House (Julio 9, 1982), p.131.
45
Joseph Famularo, Handbook of Modern Personnel Administration, pp. 65-3, 65-5.
46
Ibid.
47
Ibid., pp. 65-4, 65-5.
48
«Severance Pay Perusal», Fair Employment Practices (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, Enero
13, 1983), p. 7.
49
The Employment-At- Will Issue (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1982). Vea también Emily
Joiner, «Erosion of the Employment at Will Doctrine», -Personnel, vol. 61, no. 5 (Septiembre-Octubre 1984),
pp. 12-18; Harvey Steinberg, «Where Law and Personnel Practice Collide: The At Will Employment
Crossroad», Personnel, vol. 62, no. 6 (Junio 1985), pp. 37-43.
50
Basado en un discurso de Peter Panken y presentado en el BNA Bulletin to Management, Junio 20, l985,
pp. 11-12.
51
Basado en comentarios del fiscal Richard Curiale en el BNA Bulletin to Management, Noviembre 17, 1983,
p. 8.

Página 43 de 44
52
William J. Morin y Lyle York, Outplacement Techniques (New York: AMACOM, 1982), pp. 101-131; F. Leigh
Branham, «How to Evaluate Executive Outplacement Services», Personnel Journal, vol. 62 (Abril 1983), pp.
323-326.
53
Ibid., pp. 132-146.
54
Ibid., p. 132.
55
Hermine Zagat Levine, «Outplacement and Severance Pay Practices», Personnel, vol. 62, No. 9
(Septiembre 1985), pp. 13-21.
56
Joseph Zarandona y Michael Camuso, «A Study of Exit lnterviews; Does the Last Word Count?» Personnel,
vol. 62, no. 3, (Marzo 1985), pp. 47-48.
57
Hay que recordar que algunos empleados y, ejecutivos con salarios altos quienes recibirán pensiones de
cuando menos $25,000 dólares al año a su retiro pueden ser obligados a retirarse a los 65 años, de acuerdo
con la legislación federal de Estados Unidos.
58
«Preretirement Education Programs», Personnel, vol. 59 (Mayo-Junio 1982), p. 47. Para un análisis de por
qué es importante para los empleados que se retiran el promover aspectos de sus vidas diferentes a sus
carreras, véase Daniel Halloran, «The Retirement Identity Crisis¬and How to Beat It», Personnel Journal, vol.
64 (Mayo 1985), pp. 38-40. Para un ejemplo de un programa dirigido a capacitar a quienes se van a retirar
para prepararlos para los aspectos financieros de su retiro, véase, por ejemplo, Silvia Odenwald, «Pre-
Retirement Training.

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