MÓDULO DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS/ UNIDAD 1

LECTURA:

CÓMO DESARROLLAR UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Eduexperts, (2012) Cómo Desarrollar un Modelo de Comportamiento Organizacional. DERECHOS
RESERVADOS ©.

Panorama general

Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de

algunos fenómenos del mundo real. El maniquí de una tienda es un modelo; también lo
es la fórmula contable: activos = pasivos + capital social. La figura 1 presenta el armazón
que servirá para construir el modelo del comportamiento organizacional. Propone que el
análisis del comportamiento organizacional tiene tres niveles de análisis y que, conforme
pasemos del nivel individual al de los sistemas de organización, iremos aumentando, de
manera sistemática, nuestros conocimientos del comportamiento en las organizaciones.

Los tres niveles básicos son como ladrillos: cada nivel se levanta sobre el nivel anterior.
Los conceptos de grupo surgen de los cimientos establecidos en la sección individual; al
individuo y al grupo se le sobreponen limitaciones estructurales con objeto de llegar al
comportamiento de las organizaciones.

Figura 1. Modelo básico del comportamiento organizacional, etapa I

Nivel de sistema organizacional

Nivel de grupo

Nivel de grupo

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Las variables dependientes

¿Cuáles son las variables dependientes del comportamiento organizacional? Los

estudiosos suelen hablar de la productividad, el absentismo, la rotación de personal y la
satisfacción en el trabajo. Como estas cuatro variables son muy aceptadas, se usarán
como determinantes decisivas para la eficacia de los recursos humanos de una empresa.

Sin embargo, se debe aclarar que estas variables no son algo mágico. Tan sólo establecen
que las investigaciones sobre el comportamiento organizacional han reflejado los
intereses de la administración, en lugar de los del individuo o la sociedad en general. Es
probable que en el futuro se sumen otras variables dependientes o que las que
predominan en la actualidad sean sustituidas por otras.

Por ejemplo, un autor ha señalado que la importancia de la tensión laboral, la disensión

individual y la innovación como variables dependientes va en aumento1. Defiende la
innovación argumentando que, "es probable que, conforme se vaya especializando y
profesionalizando un porcentaje mayor del trabajo, los criterios del rendimiento se vayan
tornando más ambiguos y cambien.

Por tanto, las cuestiones referentes a la productividad (de los empleados) se traducirán
en investigaciones sobre cómo trabajar con más inteligencia y no con más tenacidad.
Cuando los cambios son rápidos o la competencia es feroz, la innovación podría ser la
variable más importante de los resultados de la organización"2. Sin embargo, por el
momento, la productividad, el ausentismo, la rotación de personal y la satisfacción en el
trabajo dominan el campo. Por consiguiente, se analizarán estos términos con objeto de
comprender debidamente su significado y por qué han merecido el honor de ser las
variables dependientes más importantes del comportamiento organizacional.

 La productividad

Una organización es productiva cuando alcanza sus metas y cuando lo hace

transformando los insumos en productos, al menor costo posible. Por tanto,
productividad implica interés por eficacia y eficiencia.

Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface debidamente las necesidades de su

clientela. Es eficiente cuando lo hace al costo más bajo posible. Si el hospital puede lograr
que el personal que tiene resulte más rentable disminuyendo el promedio de días en que
un paciente ocupa una cama o aumentando la cantidad de contactos entre personal y
pacientes al día, se dice que el hospital ha aumentado su eficiencia productiva. De igual
manera, una escuela sería eficaz cuando un porcentaje dado de estudiantes obtienen una

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calificación determinada en las pruebas de aprovechamiento generales. La escuela podría
mejorar la eficiencia si pudiera obtener estas calificaciones altas con un grupo más
reducido de profesores y ayudantes. Una empresa comercial es eficaz cuando alcanza sus
metas de ventas o de participación en el mercado, pero su productividad también
depende de que alcance las metas con eficiencia. Entre las medidas de la eficiencia se
cuentan el rendimiento sobre la inversión, la utilidad por dólar de venta y la producción
por hora de trabajo.

La productividad también se puede sujetar a la perspectiva del empleado individual.

Piense en el caso de Mike y Al, camioneros que recorren largas distancias. Suponiendo
que Mike debe conducir su camión cargado de Nueva York a su destino en Los Angeles en
setenta y cinco horas o menos, será eficaz si realiza el viaje de 3.000 millas en este tiempo.
Sin embargo la medición de la productividad debe incluir los costos incurridos para
alcanzar la meta. Aquí Interviene la eficiencia. Supongamos que Mike hiciera el viaje de
Nueva York a Los Angeles en sesenta y ocho horas, con un promedio de siete millas por
galón. Por otra parte, supongamos que Alan hiciera el viaje en sesenta y ocho horas
también, pero con un promedio de nueva millas por galón (los camiones y las cargas son
idénticos). Tanto Mike como Al serían eficaces (alcanzan su meta), pero Al sería más
eficiente que Mike porque su camión consumiría menos gasolina y, por tanto, costaría
menos alcanzar la meta.

En resumen, uno de los intereses fundamentales del comportamiento

organizacional es la productividad. Queremos saber qué factores
influyen en la eficacia y la eficiencia de los individuos, los grupos y la
organización entera.

 El ausentismo

Se estima que el costo anual del ausentismo representa más de $40 mil millones en el
caso de las organizaciones estadounidenses y $12 mil millones en el de las canadienses3.
El oficinista que falta un día a su trabajo puede costarle al patrón hasta $100 por concepto
de la disminución de eficiencia y el aumento de trabajo para el supervisor (15). Estas
cantidades indican la importancia que tiene que una organización registre poco
ausentismo.

Es obvio que una organización tendrá dificultades y problemas para alcanzar sus
objetivos si los empleados no se presentan a trabajar.

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El flujo del trabajo se interrumpe y, con frecuencia, las decisiones importantes se deben
posponer. En el caso de organizaciones que dependen mucho de la tecnología de las
líneas de montaje, el ausentismo es algo más que una alteración y puede ser causa de una
drástica disminución de la calidad del producto o, en algunos casos, de que la fábrica
cierre sus puertas. Abundan los ejemplos de los problemas que afectan a los principales
fabricantes de automóviles de E.U.A., por el alarmante aumento de faltas los lunes y
viernes, sobre todo en los meses de verano, y cuando empiezan las temporadas de caza y
pesca. Sin duda, un ausentismo más allá de lo normal tiene consecuencias directas en la
eficacia y la eficiencia de una organización.

¿Son malas todas las faltas? ¡Probablemente no! Aunque la mayor parte de las faltas
tienen consecuencias negativas en la organización, podemos pensar en situaciones donde
ésta puede salir beneficiada cuando un empleado opta, voluntariamente, por no
presentarse a trabajar.

Por ejemplo, la fatiga o la tensión excesiva pueden reducir mucho la productividad del
empleado. En trabajos donde el empleado tiene que estar alerta (ejemplos evidentes
serían los cirujanos y los pilotos de líneas aéreas), para la organización es mejor que el
empleado no se presente a trabajar a que se presente y no trabaje bien. En estos trabajos,
el costo de un accidente podría ser inmenso. Incluso en los puestos administrativos,
donde los errores son menos espectaculares, el rendimiento podría ser mejor si los
directivos no se presentan a trabajar que si toman una decisión equivocada debido a la
tensión. Sin embargo, estos ejemplos no son típicos. En la mayor parte de los casos,
podemos suponer que las organizaciones se benefician cuando hay poco ausentismo.

Aspectos de la diversidad de los trabajadores

La gran rotación de los grupos de mujeres y de minorías

La subsidiaria química de Monsanto se enorgullece de haber estado contratando a

personas de grupos minoritarios y a mujeres desde la década de 19704. Por ejemplo, en
una año reciente, diecisiete por ciento de las contrataciones nuevas, de personal no
sindicalizado, correspondieron a miembros de grupos minoritarios y veintinueve por
ciento a mujeres. Sin embargo, la compañía ha descubierto que es difícil conservar a este
personal. En ese mismo año, los porcentajes de renuncias correspondientes a las
minorías y a las mujeres fueron veinte por ciento y veintiséis por ciento,
respectivamente. Corning Glass dice tener el mismo problema5. En un periodo reciente
de ocho años, la rotación de mujeres profesionales fue el doble que la de los hombres y
los porcentajes de los negros fueron 2.5 más que los de los blancos.

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Por desgracia, la experiencia de estas dos empresas es cosa común. Las pruebas indican,
con toda claridad, que las minorías y las mujeres registran tasas de rotación muy
superiores a las de los hombres blancos. Por ejemplo, un estudio señalaba que la tasa
global de rotación de los negros de la población económicamente activa de Estados
Unidos es cuarenta por ciento más que la de los blancos6. Otro estudio establecía que la
tasa de rotación de las mujeres en puestos administrativos es el doble que la de los
hombres7. La razón fundamental de estas tasas de rotación es que las minorías y las
mujeres perciben que no tienen oportunidades dentro de sus organizaciones. Es de
lamentar que esta percepción sea cierta en la mayoría de los casos. Con frecuencia las
minorías y las mujeres tienen poca posibilidad de ascenso, sobre todo tratándose de los
niveles administrativos más altos.

Dos Investigadores han analizado los costos que se podrían ahorrar si se redujeran
estas elevadísimas tasas de rotación8. Los investigadores partieron del supuesto de una
organización con diez mil empleados, donde treinta y cinco por ciento de los trabajadores
serían mujeres y minorías y sesenta y cinco por ciento serían hombres blancos. Asimismo
supusieron que la tasa de rotación anual de esta organización era del diez por ciento para
los hombres blancos y que la tasa de las mujeres y las minorías era reflejo del promedio
nacional, del orden del doble de la tasa para los hombres blancos; es decir, en este caso,
veinte por ciento.

Dados estos supuestos, llegaron a la conclusión de que la organización está perdiendo

350 empleos adicionales al año correspondientes a las mujeres y los grupos de minorías.
Si los costos de rotación suman un promedio de $ 20,000 por empleado y si la mitad de la
diferencia de la tasa de rotación se pudiera eliminar, el ahorro de costos que podría
realizar esta organización sumaría $3.5 millones al año.

 La rotación de personal

En una organización, un porcentaje alto de rotación significa más costos por concepto de
reclutamiento, selección y capacitación. El hecho de que personal con experiencia y
conocimientos abandone la organización y que se requiera encontrar y preparar a
substitutos que ocupen puestos de responsabilidad, también puede modificar las
actividades de la organización. Es evidente que todas las organizaciones tienen cierta
rotación.

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Si las personas indicadas abandonan la organización (los empleados marginales y
submarginales) la rotación puede ser positiva. Puede propiciar la oportunidad para
substituir a una persona que no trabaja bien por otra que tiene más capacidad o
motivación, aumentar las oportunidades de ascenso y aportar ideas nuevas y frescas a la
organización9. Empero, con frecuencia, rotación significa la partida de personas que la
organización no quiere perder.

Por ejemplo, un estudio de novecientos trabajadores que habían renunciado a su empleo

estableció que el noventa y dos por ciento merecía que sus supervisores calificaran su
rendimiento de "satisfactorio" o más10. Así, cuando la rotación es demasiada o cuando
afecta a empleados valiosos se puede convertir en una perturbación que obstaculiza la
eficacia de la organización.

 Satisfacción en el trabajo

La satisfacción en el trabajo es la última variable dependiente que se analizará y, por

ahora, sólo se definirá como la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los
trabajadores y la cantidad que piensan que deberían recibir. A diferencia de las tres
variables anteriores, la satisfacción en el trabajo es más una actitud que un
comportamiento. Entonces, ¿por qué se ha convertido en una variable dependiente
primaria? Por dos motivos: La relación demostrada que guarda con los factores del
rendimiento y los valores que prefieren muchos de los investigadores del
comportamiento organizacional.

Los administradores llevan muchos años suponiendo que los empleados satisfechos son
más productivos que los insatisfechos. Aunque haya muchas pruebas que ponen en duda
esta supuesta relación causal, podemos argumentar que las sociedades avanzadas no sólo
se deben preocupar por la cantidad de vida (es decir, por intereses como mayor
productividad y más pertenencias materiales), sino también por su calidad. Los
investigadores con valores humanísticos argumentan que la satisfacción es un objetivo
legítimo de una organización. Dicen que la satisfacción no sólo guarda una relación
negativa con el ausentismo y la rotación, sino que las organizaciones tienen la
responsabilidad de ofrecer a los empleados trabajos que representen un desafío y
recompensas intrínsecas. Por consiguiente, aunque la satisfacción en el trabajo
represente una actitud y no un comportamiento, los investigadores del comportamiento
organizacional suelen considerarla una variable dependiente importante.

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Las variables independientes

¿Cuáles son las principales determinantes de la productividad, el ausentismo, la

rotación de personal y la satisfacción en el trabajo? La respuesta de esta pregunta
conduce a las variables independientes. La base, o el primer nivel de nuestro modelo,
radica en comprender el comportamiento del individuo, lo cual es congruente con la
opinión de que el comportamiento organizacional se puede entender mejor si se
considera, en esencia, como una serie de bloques de construcción cuya complejidad va en
aumento.

 Las variables del individuo

Se ha dicho que los "administradores, a diferencia de los padres, deben trabajar con
humanos usados, en lugar de nuevos; humanos que ya han pasado por otras manos"11.
Cuando las personas entran a una organización, se parecen un poco a los automóviles
usados. Todos son distintos, algunos tienen "pocos kilómetros" (han recibido buen trato y
han estado poco expuestos a la realidad de los elementos). Otros están "muy corridos",
han recorrido una serie de caminos difíciles. Esta metáfora implica que las personas
ingresan a las organizaciones con ciertas características que influirán en su conducta en el
trabajo. De entre estas características, las más evidentes son las personales o biográficas,
como la edad, el sexo y el estado civil; las características de la personalidad, los valores y
las actitudes y los grados básicos de capacidad. En esencia, estas características están
intactas cuando una persona ingresa a la población económicamente activa y, en su
mayor parte, la administración no puede hacer gran cosa para cambiarlas. Sin embargo
tienen repercusiones importantes en la conducta del empleado.

Se ha demostrado que otras cuatro variables del rango individual afectan la conducta de
los empleados: La percepción, las decisiones individuales, el aprendizaje y la motivación.

La figura 2 es un diagrama del nivel del individuo en el modelo del comportamiento

organizacional. Nótese que una línea punteada rodea las características biográficas, la
personalidad, los valores y actitudes y la capacidad. Se trata de subrayar que estas
variables, en su mayor parte, ya están arraigadas cuando el empleado entra a una
organización.

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 Figura 2. El nivel individual en el modelo del comportamiento organizacional.

 Las variables del grupo

El comportamiento de un grupo de personas es algo más que la suma de la actuación

individual de cada persona. La complejidad de nuestro modelo aumenta cuando se
reconoce que las personas se comportan de una manera cuando están solas y de otra
diferente cuando están en grupo. Por tanto, el siguiente paso para llegar a comprender el
comportamiento organizacional es estudiar el comportamiento del grupo.

La figura 3 sienta las bases para entender la dinámica del comportamiento del grupo,
ésta explica cómo los individuos del grupo están sujetos a la influencia de los patrones de
conducta que se espera que manifiesten, cuáles son las normas de conducta que el grupo
considera aceptables y el grado de atracción que unos miembros del grupo sienten por
otros, también se demuestra cómo los patrones de comunicación, los procesos de
decisión en grupo, los estilos de liderazgo, el poder y la política, las relaciones
intergrupales y los grados de conflicto afectan el comportamiento del grupo. Esta figura
describe cómo interactúan estos conceptos y forman el nivel del grupo de nuestro
modelo del comportamiento organizacional.

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 Figura 3. El nivel de grupo en el modelo del comportamiento organizacional.

 Las variables del sistema de organización

El comportamiento organizacional alcanza su mayor grado de complejidad cuando la

estructura formal se suma a los conocimientos del comportamiento del individuo y del
grupo. Así como los grupos son algo más que la suma de sus miembros individuales, así las
organizaciones son algo más que la suma de sus grupos.

El diseño formal de la estructura de la organización, las políticas y prácticas de los recursos

humanos de la organización (es decir, los procesos de selección, los programas de
capacitación, los métodos para la evaluación del rendimiento), los grados de tensión en el
trabajo y la cultura interna tienen repercusiones en las variables dependientes.

La figura 4 describe las variables del sistema organizacional de nuestro modelo.

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 Figura 4. El nivel de sistema organizacional en el modelo del comportamiento
organizacional

Hacia la elaboración de un modelo de contingencia del comportamiento organizacional

La figura 5 contiene el modelo final. Muestra las cuatro variables dependientes clave y
una gran cantidad de variables independientes que, según sugieren ciertas
investigaciones, poseen diferentes, consecuencias en ellas. Queda claro que el modelo no
hace justicia a la complejidad del tema de comportamiento organizacional, pero sí resulta
útil para ayudar a explicar y prever el comportamiento.

En gran medida, nuestro modelo no identifica de un modo explícito la vasta cantidad de

variables moderadoras en razón de la tremenda complejidad que implicaría un diagrama
así. En cambio, a lo largo del texto se irán introduciendo variables moderadoras
importantes que aclararán los vínculos que explican la relación de las variables
independientes y dependientes incluidas en nuestro modelo del comportamiento
organizacional. Una excepción es la inclusión de la cultura nacional como una variable que
afecta a todos los niveles del análisis.

Figura 5. El modelo de comportamiento organizacional, etapa II.

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Se requiere analizar el comportamiento organizacional desde una perspectiva global.
¿Por qué? Porque las organizaciones ya no están circunscritas a sus fronteras nacionales,
porque el comportamiento de las organizaciones es distinto en diferentes países y porque
estas diferencias afectan a todas nuestras variables independientes. A partir de este
punto, se refuerza la perspectiva universal del comportamiento organizacional por medio
de los recuadros del contexto global que explican las modificaciones que deben sufrir los
conceptos y las prácticas con objeto de reflejar las diferencias que existen de una cultura
nacional a otra.

Obsérvese que a la figura 5 se han sumado los conceptos del cambio y el desarrollo que
reconocen no sólo la dinámica del comportamiento, sino también que existen medios
con los cuales los administradores y los agentes de cambio pueden modificar muchas de
las variables independientes cuando están provocando consecuencias negativas en las
variables dependientes clave.

Por último, la figura 5 incluye los vínculos de los tres niveles de análisis. Por ejemplo, la
estructura de la organización y su vínculo con el liderazgo. Esto pretende indicar que la
autoridad y el liderazgo están relacionados (la administración ejerce influencia en el
comportamiento del grupo por medio del liderazgo). De igual manera, la comunicación es
el medio por el cual los individuos transmiten información: por tanto, es el vínculo entre el
comportamiento del individuo y el comportamiento del grupo.

1
B.M. Staw,"Organizational Behavior: A Review and Reformulation".
2
Ibid., pp 655-56.
3
S.R.Rhodes y R.M.Steers, Mananging Employee Absenteeism. (Reading.MA:Addison-
Wesley,1990).
4
J.E. Ellis,"Monsato New Chalenge: Keeping Minority Workers", Business week, 8 de julio de 1991,
p.p. 60-61.
5
C. Hymowitz,"One Firm´s Bid to Keep Blacks, Women", The Wall Street Journal, 16 de febrero de
1989, p.B1.
6
B.R. Bergman y W.R. Krause, "Evaluating and Forecasting Progress in Racial Integration of
Employment", Industrial and Labor Relations Review, abril de 1968, pp. 399-409.
7
F. Schwartz, "Management Women and the New Facts of Life", Harvard Business Review, enero-
febrero de 1989, pp. 65-76.

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8
T. H. Cox y S. Blake, "Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational
Competitiveness", Academy of Management Executive, agosto de 1991, p. 48.
9
Véase, por ejemplo, D.R. Dalton y W.D., "Functional Turnover: An Empirical Assessment", Journal
of Applied Psychology, diciembre de 1981, pp. 716-21.
10
Citado en "You Often Lose the Ones You Love", Industry Week, 21 de noviembre de 1998, p.5
11
H.J. Leavitt, Managment Psychology, ed. rev (Chicago: University of Chicago Press, 1964), p.3.

Ha finalizado esta lectura.

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