Gestión de inventarios MRO: Finanzas para mantenedores, mantenimiento para
financieros
Carlos Andrés Rodríguez
AMS Group Ltda.
I. Resumen.
Las empresas de diferentes sectores
industriales, caracterizadas por ser intensivas
en activos usualmente encuentran una
dificultad en la alineación de objetivos entre
las áreas de operaciones y finanzas, cuando se
refiere a las prácticas y estrategias que
gobiernan la administración de inventarios
que soportan a la operación y II.
mantenimiento. Lo anterior puede convertirse
en una “Lucha interna de poderes” en las que
mantenimiento sopesa el garantizar la
disponibilidad de sus equipos y procesos y de
otra parte, finanzas vela por el mínimo capital
de trabajo (Desde el concepto financiero),
objetivos que, vistos de manera independiente
claramente se encuentran en direcciones
contrarias y que al final no generan un
beneficio para la compañía desde una
perspectiva global. En este sentido, la
polución a este conflicto, cuyas consecuencias
siempre reflejarán ineficiencias económicas, se
encamina en primera instancia a reconocer
la gestión de inventarios y su proceso de
abastecimiento como un proceso integral en
el que tanto clientes internos (Como
generadores de demanda), como proveedores y
administradores de recursos (Materiales,
Compras y Finanzas) juegan un papel
fundamental y cuentan con roles y
responsabilidades específicos, dentro de la
optimización de dichos recursos, enfocada al
beneficio de la organización más que de los
objetivos particulares. Una vez aceptado este
concepto la determinación de estrategias
diferenciales de stock y aprovisionamiento
integrando conceptos operacionales
(Confiabilidad, criticidad), logísticos
(Demanda, tiempo de aprovisionamiento) y
económicos (Lucro cesante, costo de
almacenamiento, costo de adquisición y
configuración de un análisis económico del
riesgo), bajo un esquema de revisión y
actualización periódica, ajustada a los
cambios del entorno operacional, de
mantenimiento y de aprovisionamiento son
la clave para una solución sostenible.
Palabras Claves
Disponibilidad, Capital de trabajo, MRO,
Criticidad, Rotación, RCS, EOQ, MRP, Lead
time.
III. Introducción
Un aspecto en común de las compañías de
diferentes sectores industriales es su
consideración como intensivas en activos,
(Infraestructura y equipos principalmente). Lo
anterior implica generalmente una inversión
significativa en la gestión de mantenimiento
con el objetivo principal de garantizar la
continuidad (segura) de los procesos
productivos y así mismo la integridad de
dichos equipos. El desarrollo adecuado de
estas actividades generalmente requiere de
diferentes recursos y procesos de soporte,
como son los procesos logísticos, recursos
humanos, financieros, compras e inventarios
entre otros. Este documento se encuentra
enfocado en el análisis de la administración de
este último, usualmente gobernado por dos
perspectivas que persiguen objetivos
independientes: Uno desde el punto de vista
del cliente y el otro desde el punto de vista
financiero.
 IV. Contenido
Inventarios MRO: Concepto
caracterización
En su concepto general, el inventario se define
como un recurso físico almacenado para
satisfacer una necesidad o futura. Ahora bien,
si se profundiza un poco más acerca de la
finalidad de mantener inventarios en una
empresa, podemos encontrar que:
- Permiten desacoplar la relación entre oferta y
demanda, convirtiéndose en el que asume las
volatilidades y variaciones de los dos actores,
manteniendo su balance.
- Garantizan la regularidad de los procesos que
atiende.
- Procuran aumentar la eficiencia de los
procesos de abastecimiento.
Al tratarse de recursos físicos (Y finalmente
económicos) su administración persigue
mantener estos bienes disponibles al momento
de requerir su uso, basado en políticas que
permitan definir qué, cuándo y en cuánto debe
ser reabastecido.
Direccionando de nuevo el tema hacia los
sistemas de producción, es importante
identificar los tipos de inventario que se
manejan, bajo el criterio principal de su
asociación al producto manufacturado a saber:
Figura 1: Clasificación de los inventarios en los sistemas de
producción.
Como se puede apreciar, a un nivel inicial de
clasificación encontramos su asociación
y directa o no con el bien que se produce. La
razón principal de esta segregación es el
comportamiento de su demanda la cual, en el
primer caso es considerada como dependiente
de los volúmenes, programación y ejecución
del programa de producción, mientras que en
el segundo grupo, su relación no es
precisamente directa, presentando mayor
volatilidad y en consecuencia un
comportamiento independiente direccionada
principalmente por factores como la
confiabilidad (De componente, proceso y
equipo) y la estrategia de mantenimiento.
Estos inventarios no asociados directamente
con el bien producido por la empresa son
conocidos generalmente como Inventarios
MRO, sigla que significa Mantenimiento,
Reparaciones y Operación y que identifica sus
clientes/usos principales. Además de la
anterior, estos inventarios presentan algunas
características que los diferencian de los
demás inventarios, dentro de las que se
destacan las siguientes:
- Número mucho mayor de referencias
catalogadas/ administradas (Miles)
- Mayor incertidumbre en la proyección de su
demanda.
- Menores cantidades en stock por referencia.
- Alta diversidad de especialidad de los
elementos.
- Rotación diversa y usualmente menor en sus
referencias.
- Niveles de criticidad y servicio diferenciales.
Estas características particulares obligan a
entender que, para una correcta administración
de este tipo de inventarios, se requiere de la
implementación de políticas diferenciales a las
que pueden resultar efectivas en las otras
categorías, debido a la asociación de una
mayor cantidad de factores influyentes y a
otros principios de tipo probabilístico y de
análisis de riesgos, asociados a la función de
mantenimiento y que serán detallados más
adelante.
Perspectiva e impacto financiero de los
inventarios: El enfoque que debe conocer
mantenimiento
No es un secreto que las compañías manejan
dentro de sus objetivos a más alto nivel,
aquellos enfocados a la perspectiva financiera.
De hecho, dentro del concepto del Balanced
Scorecard de la empresa, como cuadro de
mando integral que concatena las metas –
objetivos e indicadores (En ese orden) de la
compañía, este es uno de sus cuatro aspectos,
el cual apalanca la continuidad y crecimiento
del negocio:
Figura 2: Perspectivas del Balanced Scorecard.
El desempeño financiero es el que mide la
viabilidad y sostenibilidad de la empresa, en
otras palabras, lo que motiva a los accionistas
a continuar con su inversión en la compañía.
El indicador por excelencia que evalúa esta
gestión es el Retorno sobre su inversión
(Conocido como ROI por su sigla en inglés),
que determina el beneficio económico que se
obtiene de las inversiones realizadas y se
calcula de la siguiente manera:
Margen neto
ROI =
Activos totales
El margen neto de la operación es el dinero
remanente al final de un período, como
producto de la actividad económica
desarrollada, que en términos simples se puede
interpretar como todos los ingresos menos los
egresos en los que se tuvo que incurrir para
obtener dichos ingresos. Estos egresos
podemos clasificarlos como los que están
directamente relacionados con la ejecución de
la operación y otros necesarios como soporte.
De otra parte, los activos totales los conforman
los bienes que representan la inversión
(Tangible y no tangible) realizada en la
compañía. El siguiente esquema, muestra la
ubicación y/o impacto de los inventarios
dentro de estas variables:
Figura 3: Impacto de los inventarios en el margen neto
Figura 4: Ubicación de los inventarios en el activo total
En cuanto al margen neto, los costos en los
que se incurre para la administración del
inventario son parte de las deducciones que se
hacen a los ingresos pare su resultado, y tienen
un comportamiento directamente proporcional
al nivel de inventario, por lo que, a mayor
inventario mayores serán sus costos de
administración. Dentro de estos costos
encontramos los siguientes:
- Costo de oportunidad: La rentabilidad que se
deja de percibir por el capital inmovilizado en
inventario (+/- 15%)
- Costo de funcionamiento y ocupación del
espacio de almacenamiento (+/- 13%)
- Costo de contracción del inventario, por
concepto de pérdidas u obsolescencias (+/-
8%)
Analizando el activo total, el valor de los
inventarios forma parte de los activos
corrientes, considerados como capital
inmovilizado.
En resumen, y desde el punto de vista de una
matemática muy simple, en el Retorno sobre la
Inversión al tratarse de una razón, los
incrementos y falta de dinamización de los
inventarios se reflejan en una disminución del
numerador, al generar menor margen por sus
mayores costos y de manera simultánea
incrementan el denominador, al aumentar el
valor de la porción de activos. Esta es la razón
principal por la que el área financiera procura
permanentemente su disminución y Figura 5: Tipos de medición de disponibilidad
dinamización.
Perspectiva de mantenimiento y todas las paradas, independientemente de su
confiabilidad: El enfoque que debe conocer
la gestión financiera
Anteriormente, se mencionaba que uno de los
propósitos de tener inventarios es “Garantizar
la regularidad de los procesos que atiende”.
Al referirse a los inventarios MRO, en donde
sus procesos cliente son mantenimiento y
operaciones, esto se alinea al objetivo
principal del mantenimiento, en el que sus
esfuerzos deben ser dirigidos a mantener la
función que realizan los equipos más que los
equipos mismos. Es la función desempeñada
por una máquina lo que interesa desde el punto
de vista productivo. Esta capacidad en el
equipo es conocida como el concepto de su
disponibilidad, tanto en un momento
determinado como durante un período de
tiempo. La pérdida o disminución de esa
disponibilidad generalmente se traduce en
consecuencias negativas que pueden ser de
tipo económico asociadas a paradas de
producción, pérdida de eficiencia o calidad en
procesos, medio ambiente o seguridad. Existen
diferentes mediciones de disponibilidad,
determinadas por qué causales de tiempos no
operativos son tenidas en cuenta para su
estimación y cuyo enfoque, más o menos
exigente brinda herramientas de análisis para
cada perspectiva, como lo muestra el siguiente
esquema:
Perspectiva del
usuario:
Operativa
Perspectiva del Perspectiva de
equipo: mantenimiento:
Inherente Alcanzada
Disponibilidad Operativa: Tiene en cuenta
origen.
Disponibilidad Inherente: Tiene en cuenta solo
las paradas por concepto de mantenimiento
correctivo.
Disponibilidad alcanzada: Tiene en cuenta las
paradas por todo tipo de mantenimiento.
Por lo anterior, se deduce, que el
mejoramiento de la disponibilidad se obtiene
por dos vías:
- Disminución de eventos de parada
- Disminución de tiempos de paradas.
El inventario de repuestos no garantiza
directamente la reducción de los eventos de
parada, sin embargo, la falta de repuestos y
consumibles requeridos para las ejecuciones
de mantenimiento pueden de una parte
postergar los mantenimientos programados
sobre los equipos, que podría lograr un “plus”
de disponibilidad en el corto plazo pero que
irremediablemente genera un mayor impacto
en el mediano plazo por las fallas que no
fueron corregidas a tiempo y de otra parte, en
lo que respecta a los mantenimientos
correctivos pueden extender
considerablemente los tiempos de reparación,
más aún cuando las condiciones de
abastecimiento no son favorables en términos
de tiempo de reposición (Lead time).
Continuando con la comprensión del enfoque
de mantenimiento hacia la determinación de
inventarios MRO, es necesario vincular dos
conceptos adicionales: Confiabilidad y
Criticidad. La confiabilidad está asociada al
nivel de confianza o la probabilidad de que el
equipo pueda operar (Cumplimiento de su
función) sin fallar, durante un tiempo
determinado. De otra parte, la criticidad en
mantenimiento es considerada como una
medida ponderada que evalúa la magnitud de
los problemas relacionados con un equipo
considerada bajo los siguientes aspectos:
- Efecto o consecuencia de una falla funcional
del equipo
- Velocidad de reparación de la falla
- Frecuencia de la ocurrencia de la falla
Cuando un inventario de repuestos no rota,
desde el punto de vista técnico no
necesariamente hace referencia a comprendido y compartido entre las áreas en
obsolescencia. Los equipos considerados como
altamente críticos, generalmente se
caracterizan por manejar confiabilidades muy
altas (Arriba del 95%) que se traducen en un
mayor grado de incertidumbre para la
determinación de sus fallas. Evidentemente
existen técnicas de mantenimiento, las cuales
no son objeto del presente estudio teniendo en
cuenta el público objetivo de este apartado,
que están encaminadas a la realización de
monitoreos e incluso intervenciones en el
momento llamado “Justo antes de fallar”. Sin
embargo, cuando el evento y/o equipo
manejan un grado de criticidad alto al final, la
determinación de garantizar una disponibilidad
de los elementos requeridos para su atención
es considerada estratégica, más aun cuando se
asocian otros factores externos de volatilidad
como la inestabilidad de los procesos
logísticos.
Primer paso de la solución: Unificación de
objetivos y visión del EVA
Una vez revisadas las perspectivas técnica y
financiera, para iniciar el camino a la
determinación correcta de los inventarios a
tener y cómo administrarlos, es necesario ver
el impacto económico de los inventarios, el
cual se da tanto por excesos como por
agotamientos bajo la siguiente premisa:
Por lo tanto, el objetivo primario de los
inventarios a todo nivel y necesariamente
la organización debe ser procurar una
existencia que mantenga el equilibrio entre
estos dos eventos (Agotado vs. Sobre stock), o
entendido de otra forma, el mínimo costo total
resultante de la sumatoria del costo de tener y
el costo de no tener. Este ejercicio se
denomina Análisis económico del riesgo y será
detallado más adelante.
Este primera definición se sustenta en un
indicador corporativo de gestión conocido
como EVA (Economic Value Added o Valor
Económico Agregado en español) desarrollado
en 1989 por la firma consultora Stern Stewart
& Co y que se define como el valor que agrega
un negocio luego de sustraer del resultado que
genera, el costo de financiación de los activos
requeridos para dicha operación. Su medición
e impacto de los inventarios en cada variable
están representados en el siguiente esquema:
Figura 6: Ubicación de los inventarios desde la perspectiva EVA
Segundo paso de la solución: Entendimiento
de la gestión de inventarios y su
abastecimiento como un proceso integral y
participativo.
El segundo paradigma a romper es el
pensamiento de considerar a las áreas de
abastecimiento como procesos aislados e
independientes cuya única función es atender
las necesidades de sus clientes internos. En
este sentido, la etapa inicial del proceso que es
la generación de la demanda se encuentra a
cargo de las áreas usuarias de los inventarios y
juega un papel fundamental en el éxito del
proceso en adelante, entendida como la
emisión de los requerimientos de materiales
para la ejecución de las diferentes actividades,
rutinarias o no, dentro de la operación y
mantenimiento de las instalaciones atendidas.
Como aspectos relevantes de esta etapa se
debe garantizar:
- Calidad de la requisición: Las
requisiciones deben contar con la información
clara, específica y única de los materiales
solicitados que eviten suposiciones, errores o
ambigüedades para los demás involucrados
dentro de la cadena (Almacén, compras,
proveedor).
- Oportunidad de la requisición: Es la
garantía de que el requerimiento se genere con
un tiempo de anticipación a la necesidad igual
o mayor al lead time (Tiempo de reposición).
Igualmente, para los requerimientos no
anticipables, asociados con fallas o
imprevistos de la operación y del proceso, se
requiere evaluar la criticidad de su impacto,
para establecer la fecha de necesidad
adecuada. Es importante establecer escenarios,
rutinas y mecanismos formales de
comunicación en donde la información de
planeación de corto, mediano y largo plazo de
las diferentes áreas sea compartida con el
responsable de inventarios, a fin de conocer la
demanda futura para establecer estrategias de
abastecimiento que atienda de manera
oportuna las necesidades con los niveles de
inventario adecuados.
- Veracidad del requerimiento: Toda
información de cantidades, destino
(Utilización) y fecha de atención de las
requisiciones emitidas debe ajustarse a las
necesidades reales de la operación. En este
sentido, no son correctos los requerimientos
parciales o totales “Para Stock”. Las
cantidades solicitadas deben corresponder
exactamente a las cantidades necesarias para
ejecutar la actividad para que fueron
solicitados. De igual manera, no se deben
generar consumos de almacén estacionarios o
para almacenamiento en bodegas satélite, ya
que esta práctica genera mayor susceptibilidad
de pérdida de materiales, tergiversación en los
costos e información de históricos de
demanda.
A partir de este punto, comienza la secuencia
de atención de los requerimientos que
involucra procesos de negociación y
adquisición y administración de materiales,
con la participación transversal del
relacionamiento con proveedores que va desde
la evaluación y selección, su permanente
calificación hasta la gestión eficiente de pagos,
completando el ciclo de abastecimiento y
gestión de materiales de manera integrada, tal
como se muestra en el siguiente esquema:
Figura 7: Secuencia del proceso de abastecimiento y gestión de
materiales
Tercer paso: Identificación de la tipología
de artículos dentro del inventario MRO
En el momento de la toma de decisiones
acerca de la definición de políticas y
parámetros de stock y aprovisionamiento,
generalmente ocurre un problema que
desencadena en desbalances de inventario
(Excesos y agotados) y es el de utilizar,
independientemente del nivel de complejidad
o análisis del modelo, políticas generalizadas
para establecer el qué mantener en stock,
cuánto mantener, cuánto y cuándo reabastecer.
Ya en el apartado de la Caracterización del
inventario MRO se habían mencionado las
razones del porqué es considerado un
inventario diferente a los demás tipos de
inventario asociados a los sistemas de
producción, principalmente por la
independencia y volatilidad de su demanda,
aparte de un sinnúmero de diferencias que ya
mencionamos. Ahora bien, dentro del universo
de los MRO, igualmente es importante hacer
una caracterización de su composición,
generalmente dada por su nivel de rotación
(Frecuencia de uso), criticidad y costo en su
orden, de lo que se obtiene la siguiente
clasificación:
Figura 8 Clasificación del inventario MRO
En el primer nivel se hace la segregación de lo
que son repuestos y consumibles, entendiendo
los primeros como las piezas de recambio de
las partes de los equipos y los segundos como
todos aquellos materiales requeridos para el
desarrollo de la actividad productiva o de
mantenimiento, y que son consumidos durante
la misma, pudiendo tener uno o múltiples usos
dentro de la facilidad.
En el siguiente nivel para repuestos se
encuentra la clasificación por el criterio de
rotación, en donde tenemos los artículos
activos, que son utilizados frecuentemente (por
regla general, al menos una vez al mes) y su
demanda puede ser pronosticada con bastante
precisión y los artículos pasivos que son
aquellos que son utilizados con poca
frecuencia, por lo que es muy difícil
pronosticar su demanda.
Para una mejor comprensión de este concepto
y su ubicación en contextos de almacenes
reales, el perfil típico de composición del
inventario de mantenimiento muestra una
tendencia que en promedio se comporta dentro
de los siguientes valores:
Figura 9: Perfil típico del inventario de mantenimiento
Finalmente, dentro de los artículos pasivos se
establece una categorización de estratégicos y
no estratégicos, basado en el criterio de su
costo y criticidad. Cualquier artículo que
supere cualquiera de esos criterios es
considerado pasivo estratégico y por lo tanto,
los artículos que no cumplen con los criterios
mencionados son considerados pasivos no
estratégicos. De manera general se ha
evidenciado que los pasivos estratégicos tienen
un valor muy grande en relación al número de
artículos, además de que, cerca de la mitad de
todos los artículos pasivos claves tienden a ser
críticos para las operaciones.
Moncrief, Reynolds y Schroder, en su libro
Production Spare Parts: Optimizing the MRO
Inventory Asset, publicaron un interesante
estudio de este concepto realizaron la
segregación del stock de 190 almacenes en 52
compañías de los sectores de energía, pulpa y
papel, sistemas ferroviarios, químicas,
refinerías y petroquímica, permitiendo
sustentar el siguiente resultado que muestra,
con cifras consolidadas la composición de
dichos inventarios:
Se puede apreciar cómo, los artículos pasivos
representan cerca del 89% del inventario tanto
en artículos como en valor y cómo de ahí un
número reducido de referencias considerados
como artículos pasivos estratégicos (10% del
total) representan más del 60% del valor del
inventario. Esto lleva a plantear que las
estrategias y objetivos con cada categoría
deben ser diferentes, además de que si se
pretende trabajar en un tema de optimización o
balance de inventarios claramente se evidencia
el tipo de artículos sobre los que se deben
enfocar los esfuerzos.
Cuarto paso: Determinación de políticas de
stock y reabastecimiento diferenciales,
multivariables y dinámicas.
En esta etapa, el objetivo es establecer las
políticas de reaprovisionamiento y stock
adecuadas para cada tipo de artículo según su
objetivo principal e involucrando diferentes
variables logísticas, técnicas y económicas.
Veamos en primera instancia cuáles son esas
variables a tener en cuenta en cada uno de
ellos:
. Demanda: En esta etapa del análisis, se obvia
el concepto de su relación con la producción
puesto que todo inventario MRO maneja
demandas independientes. Los factores a tener
en cuenta son sus cantidades, frecuencia y
volatilidad, esta última muy importante para la
decisión de la necesidad de manejar stocks de
seguridad y sus niveles.
- Criticidad: El nivel de criticidad toma
especial importancia en la determinación de
stock de seguridad para artículos activos y en
el análisis económico de riesgo para los
pasivos, en la determinación del cuánto
mantener.
- Tiempo de aprovisionamiento (Lead time):
Es el tiempo que transcurre entre la emisión
del pedido y la llegada del artículo. En los
análisis se evalúa tanto su duración como su
estabilidad entre los diferentes pedidos, para la
determinación de puntos de pedido y stock de
seguridad en los artículos activos y la
evaluación del riesgo de no tener en los
pasivos.
- Costos de almacenamiento y de compra:
Los primeros se refieren al cuánto cuesta
mantener, expresados en un porcentaje anual
del valor del stock y los segundos a cuánto
cuesta cada emisión de pedido. Juntos son
necesarios en la determinación de puntos de
pedido y cantidades óptimas en artículos
activos y consumibles.
- Impacto económico del evento que genera
la necesidad: Conocido también como lucro
cesante, se refiere al valor en términos
monetarios que la compañía pierde, deja de
recibir o sobrecostea su proceso o producto
por cada día, en el caso de la ocurrencia del
evento que genera la necesidad. Es requerido
en el análisis económico de riesgo para los
artículos pasivos estratégicos.
- Confiabilidad: La confiabilidad del
componente determina su probabilidad de uso,
aplicada en el modelo del análisis económico
de riesgo.
- Costo del artículo: El valor del artículo es
una variable determinante en todos los
modelos, para la definición de los números
óptimos del cuánto mantener, cuándo pedir y
cuánto pedir.
Estrategia de artículos activos y
consumibles: El modelo EOQ
El modelo EOQ (Economic Order Quantity o
Lote Económico de Pedido) tiene como
objetivo principal minimizar el costo de
operación y del sistema de inventario. Los
costos relevantes son el costo de
mantenimiento en el inventario y costos de
procura del repuesto.
Figura 10: Esquema general del modelo EOQ
Este modelo considera algunos factores para la
determinación de la Cantidad de Pedido:
- Tasa de utilización histórica del artículo.
- Costo de colocación, recepción y ubicación
del pedido (COSTO DE COMPRA)
- Costo de mantenimiento del inventario.
- Descuentos por cantidad.
Hay que tener en cuenta que trabajo bajo los
supuestos de demanda y tiempos de entrega
conocidos y constantes. El tamaño del lote de
compra y su frecuencia están determinados por
la función que minimice el costo total de
abastecimiento teniendo que:

Complementando, el lote económico de pedido
es la cantidad de pedido para la cual el costo
total es mínimo y por lo tanto es la cantidad
óptima para compras futuras de este artículo,
su estimación está dado por la siguiente
fórmula:
El cálculo del Stock de Seguridad está basado
en los elementos siguientes:
- Desviación estándar del plazo de entrega
- Desviación estándar de la demanda
- Tasa de servicio deseado (resulta de este
valor un coeficiente multiplicador)
Estrategia de artículos pasivos estratégicos:
RCS y análisis económico de riesgo
Entendiendo que esta categoría de artículos es
de baja rotación y generalmente alto costo y
criticidad, los insumos de información mucho
más cualitativos que cuantitativos hacen
necesario la utilización de una metodología
diferente para la toma de decisiones acerca del
inventario. RCS –Reliability-Centered Spares
o Repuestos Centrados en Confiabilidad– es
un proceso sistemático y estructurado que se
deriva directamente de la filosofía del RCM.
Como tal, brinda una base racional para la
optimización de los inventarios de repuestos
críticos. RCS no toma en cuenta las
recomendaciones del proveedor ni el juicio
subjetivo del área de ingeniería, sino el análisis
sistemático de las consecuencias del faltante.
O lo que es lo mismo, qué sucede si un
repuesto no está disponible cuando es
requerido. La técnica, basada en los patrones
de consumo de cada repuesto, determina el
nivel de inventario necesario de acuerdo con
los requerimientos del equipo, las operaciones
de mantenimiento y el impacto en la operación
y las finanzas, para un contexto dado.
permitiendo, determinar la influencia de las
múltiples variables que definen el stock, a
través de un análisis de sensibilidad. El
método consiste en hacer una serie de
preguntas, comenzando en los modos en los
que el equipo puede fallar, pasando por los
efectos de la falla y las consecuencias de un
faltante, para establecer con ello la política
adecuada Para cada repuesto. Las cinco
preguntas básicas del RCS son:
¿Cuáles son los requerimientos de
mantenimiento del equipo?
¿Qué ocurre si no se dispone del repuesto
cuando es requerido?
¿Es posible predecir la necesidad del repuesto?
¿Qué inventario del repuesto es el necesario?
¿Qué ocurre si los requerimientos de
mantenimiento no pueden ser cumplidos?
El desarrollo y análisis secuencial de estas
preguntas son los que llevan al final la
decisión de qué se debe y qué no se debe
mantener en el inventario. En seguida, se
procede a realizar el análisis económico de
riesgo con los artículos que se deciden
mantener en stock para determinar su número
óptimo.
Análisis económico de riesgo
Es un ejercicio que cuantifica tanto el riesgo
de tener inventario como el riesgo de no tener,
buscando al final el número que minimice la
sumatoria de los dos riesgos, siendo este el
número óptimo con el que se asume el menor
riesgo económico de manera global. Su
evaluación está dada de la siguiente manera:

RT(n) = Rtr(n) + Rntr(n) = unidad

monetaria/tiempo = ($/año)

Dónde:

RT(n) = Riesgo total

Al final, se obtiene una tabla como la
Rtr(n) = Riesgo de tener (n) repuestos siguiente, que determina el número óptimo que
minimiza el riesgo económico total:
Rntr(n) = Riesgo de no tener (n) repuestos

n = cantidad de repuestos a almacenar por año

CCI(n) = Costo del capital inmovilizado (%

del costo unitario del repuesto), expresado en $

CCI(n) = n x U x i

U = costo unitario del repuesto ($)

i = valor del dinero (tasa del mercado) (%)

CAM(n) = Costo de almacenamiento por

repuestos (% del costo unitario del repuesto),
expresado en USD
CAM(n) = n x U x I
I = costo de almacenamiento (valor %
estimado por la organización)
A continuación se presenta el cálculo del
Riesgo de no tener el repuesto:
Cabe anotar que al ser este el número óptimo,
su reposición se da inmediatamente se
encuentre en un nivel inferior a este y por la
cantidad justa que lleva al mismo nivel
óptimo.
Estrategia de artículos pasivos no
estratégicos: No stock o cantidad y
reposición mínima.

Para este tipo de elementos, dada su poca

información estadística y bajo costo, se sugiere
realizar un análisis cualitativo basado en el
nivel de criticidad del componente y su tiempo
de reposición con los siguientes escenarios:
- Si el elemento no es crítico y su tiempo de
reposición atiende las necesidades
operacionales de manera razonable, no se
mantiene stock y su adquisición se realiza bajo
demanda.
- Si el elemento no es crítico y su tiempo de
reposición no atiende las necesidades
operacionales de manera razonable o si su
criticidad es considerada como alta, se
recomienda mantener una cantidad mínima en
stock y establecer un modelo de reposición
similar al de los elementos pasivos
estratégicos.
Carlos Andrés Rodríguez
Administrador de Empresas Universidad
Autónoma de Colombia
Máster en Supply Chain Management &
Logistics
Profesional Certificado en Gestión de
Producción e Inventarios (CPIM)
Miembro de APICS (American Production and
Inventory Controls Society)
Más de 13 años de experiencia general en
procesos de Supply Chain en diferentes
empresas industriales y 4 años de experiencia
específica en implementación de Mejores
Prácticas y entrenamientos en Cadena de
Abastecimiento y Gestión de Inventarios en
Ecopetrol, Concretos Argos, Pacific Rubiales
Energy, Petrobras, Carbones del Cerrejón,
Compañía minera Antamina, Sociedad minera
Cerro Verde entre otros.
Referencias:
Production Spare Parts, Monccrief Eugene,
2005
Smart Inventory Solutions, Philip Slater, 2005
Gestión y optimización de inventarios en
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Model for an Asset Management System, Shell
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Stephen Covey
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www.infoscience.co.uk
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www.Terrywireman.com
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Introduction to Materials Management – J. R.
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YPF – Staff técnico ABB – 2005