“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Y SISTEMAS

ASIGNATURA

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

DOCENTE

MG. RUTH PINCO VILLALTA

AUTORES

ACOSTA DE LA PEÑA, Sharol Rocio

MANDUJANO ORÉ, Rossanjhela Jhoseline

PEÑA CALDERÓN, Miguel Angel

QUINTO VASQUEZ, Liliana Galy

AGUIRRE AGUIRRE, Mary Carmen

JESUS VELASQUE, Teodoro

ZEVALLOS SOTO, Merly

HUANCAYO – PERU

2020
 DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación dedicamos en primer lugar a Dios por habernos dado la

vida, salud y por haber hecho posible seguir siempre para adelante a pesar de los obstáculos

en el camino.
 Introducción

Empresa Alicorp S.A. es una de las empresas más grandes en el Perú, líder en el sector de

alimentos de consumo masivo, balanceados, industriales y alimentos para animales.

 ALICORP es la empresa peruana con mayor infraestructura de fabricación y distribución,

cuenta con cuatro divisiones de negocios (consumo masivo, productos industriales, helados,

nutrición animal) que disponen de diez fábricas a nivel nacional, siete de ellas en Lima y tres

en provincias. Dentro de estas últimas, se incluye una fábrica de alimentos balanceados para

animales, ubicada en Trujillo

En la actualidad, la empresa cuenta con una fuerza de trabajo de 2.500 personas, entre

empleados y obreros. La parte de distribución se apoya en 20 sucursales propias (centro de

ventas) y 150 vendedores, contando además con otros 70 distribuidores exclusivos.

 Índice

CAPITULO I

I. Planteamiento del problema

II. Objetivo

III. Posicionamiento actual

IV. Suply chain en Alicorp

V. Planes de acción

VI. Metodología

VII. Presupuesto
 Capítulo I

I. Definición del problema

La compañía ha logrado crear nuevos espacios y plataformas para el desarrollo de los

negocios que lidera. Los negocios de Consumo Masivo Internacional y Consumo Masivo

Perú mantienen un destacado crecimiento en ventas. Al cierre del periodo, la compañía ha

recuperado su capacidad productiva.

La estrategia de crecimiento y continuidad de negocio, desplegada por Alicorp a raíz de

la emergencia sanitaria, ha contribuido positivamente para que, al cierre del tercer

trimestre, la compañía recupere la totalidad de su capacidad productiva en el Perú,

manteniendo su compromiso con el abastecimiento del mercado.

Apalancándose en sus pilares estratégicos: crecimiento, eficiencia y gente, Alicorp ha

logrado crear nuevos espacios y plataformas para el desarrollo de los negocios que lidera,

alcanzando eficiencias que impactan positivamente en sus resultados, sumando también

la consolidación de los equipos de trabajo en todos los países donde está presente. Para

ello, los habilitadores de innovación y transformación digital han sido claves.

Asimismo, la compañía viene desplegando la iniciativa “Crecemos Juntos”, que tiene

como objetivo apoyar al reinicio de más de 25 mil clientes emprendedores dedicados a la

venta de abarrotes, del sector gastronómico y de panificación.

Resultados por negocio

Durante el tercer trimestre de 2020 Alicorp alcanzó ventas por 2,622 millones de soles,

1.1% más que en el mismo periodo del año pasado, explicado por un rendimiento mixto

en el desempeño de sus negocios. Mientras que Consumo Masivo Perú y Consumo

Masivo Internacional han registrado resultados positivos, los negocios de B2B y Vitapro
(alimento balanceado para el sector acuícola) aún reflejan el impacto causado por la

pandemia.

En términos de rentabilidad, la Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y

amortización (EBITDA) durante el tercer trimestre de 2020, se redujo en 5.0%, debido a

los desafíos presentes en los negocios de B2B y Vitapro.

El negocio de Consumo Masivo Perú mostró un crecimiento de 12.0% respecto al mismo

periodo de 2019. Este resultado responde a la estabilización de la capacidad de

producción durante el tercer trimestre, así como al incremento de la demanda en la

canasta básica del hogar y al buen posicionamiento de nuestras marcas que logran atender

a los consumidores que buscan productos de desinfección, limpieza personal y alimentos.

Asimismo, las ventas de Alicorp a través de bodegas y puestos de mercado se empiezan a

acercar cada vez más a los niveles prepandemia.

Por su parte, Consumo Masivo Internacional se muestra como el negocio más resiliente,

registrando un crecimiento del 16.2%, en comparación al 3T 2019, debido a la estrategia

de crecimiento aplicada en Bolivia y Ecuador.

Por su parte, el negocio de B2B muestra una recuperación significativa en ventas con

respecto al trimestre anterior. Si bien el resultado de este periodo registra una caída de

5.1% respecto al 2019, la mejora es considerable respecto al segundo trimestre reportado

en el 2020 y aunque aún se perciben las secuelas que la pandemia ha causado en la

industria gastronómica, esta continúa recuperándose. Por su parte, Alicorp está

encontrando nuevas oportunidades en este segmento a través de la plataforma de limpieza

con el lanzamiento de la línea Sapolio Profesional. Asimismo, continúa desplegando

acciones para la recuperación de sus clientes a través de su programa “Crecemos Juntos”,

 apalancándose en su estrategia de venta consultiva que lleva recursos y capacitaciones

para la adaptación de los negocios a este nuevo contexto.

Por su parte, Vitapro mostró una reducción de 20.6% en ventas, en comparación al 3T

2019, debido a la fuerte competencia del sector, una menor demanda y la tendencia hacia

compras de productos de menor precio en el segmento de alimento para camarones. Sin

embargo, se prevé una recuperación del consumo hacia el 2021 que, sumada a la

implementación de soluciones digitales, así como al aumento en la capacidad productiva,

permita a la compañía responder positivamente ante ese escenario.

Con relación al negocio de Molienda, el negocio registró menores ventas en 3.0% en

comparación al mismo periodo del 2019. Este resultado, responde a una menor demanda

de insumos por parte de la industria avícola. Sin embargo, la empresa ha visto una mejor

integración vertical de este negocio a Consumo Masivo y Acuicultura.

II. Objetivos

a. Objetivo general:

Aplicar el Supply Chain Management y su influencia en la calidad de los productos

que ofrece Alicorp SAA.

b. Objetivos específicos:

Describir y definir los pasos de adaptación del Supply Chain Management influye en

Alicorp SAA.

Establecer las acciones para el reconocimiento de las actividades, que agregan valor

y las que no agregan valor al implementar el Supply Chain Management influye en

Alicorp SAA.

c. Objetivos estratégicos:
III.Posicionamiento actual

Alicorp es la compañía de alimentos mejor calificada y dentro del Top 10 de todas las

compañías en el ranking del merco Perú.

Top 5 en el ranking ‘’ La voz del mercado`` en el 2019, defendido por el especialista por

el mercado de capitales.

La demanda de primera necesidad permitió que el sector de consumo masivo sea uno de

los más resilientes el año 2020. La reactivación de la demanda interna impulsaría las

acciones de las principales empresas de comercio y consumo en el presente año 2021.

Los resultados de Alicorp también reflejan el crecimiento del consumo: en el tercer

trimestre su unidad de consumo masivo Perú registró ventas por S/991 millones, 12%
más frente al mismo periodo del año pasado. La normalización de su capacidad

productiva llevó a que Alicorp recuperara el terreno perdido en algunas categorías clave

como galletas, aceites y salsas. "Nuestra capacidad productiva en el Perú ha sido

restaurada por completo en tercer trimestre, por lo que hemos podido recuperar

nuestro market share, ganando share en más del 70% de categorías en julio y agosto",

explicó Patricio Jaramillo, vicepresidente de consumo masivo Perú en la presentación

de resultados de la empresa.

Alicorp está en constante innovación, gracias a ello ido adaptarse muy rápido en esta

época de la pandemia.

Tiene un buen gobierno corporativo, el propósito es fomentar el desarrollo de Alicorp a

través de una gestión efectiva y prudente, para lograr competitividad y un éxito

sostenible en el largo plazo.

Proyectos para la mejora comercial en Alicorp

Álvaro Rojas, managing director corporativo de innovación y nuevas plataformas de

negocio, y Carlos Zuzunaga, managing director corporativo de transformación digital &

advanced analytics de Alicorp, comentan sobre cómo ha cambiado el trabajo de sus

áreas en pandemia y los siguientes proyectos para continuar la transformación digital a

la interna de la compañía, en el marco del II Foro de Innovación y Digital organizado

por Alicorp. Hasta marzo habíamos trabajado mucho en transformar nuestro core: lo que

Alicorp hace hoy día, hacerlo mejor. Trabajamos un proyecto de micro segmentación

para nuestros clientes y tener propuestas ad hoc para ellos. Lo que ha ocurrido con la

pandemia es que nos dimos cuenta que mediante la tecnología no solo podemos mejorar
nuestro core sino desarrollar nuevos core, apalancados en las necesidades de nuestros

clientes y consumidores para empezar a desarrollar nuevos productos y servicios que los

ayuden a mejorar.

En catorce semanas desarrollamos Alimarket. Ha sido el aplicativo más rápido que hemos

desarrollado. Sirve para que bodegueros y puestos de mercado puedan poner pedidos de

manera directa. Este fue un desarrollo más táctico; por el lado estratégico tenemos a las

Alisoluciones, que trabajamos de la mano con el equipo de B2B para restaurantes y

panaderías. No es solo un tomador de pedidos sino crea todo un ecosistema alrededor de

las necesidades de nuestros clientes.

Sobre el marketplace de B2B todavía no está 100% escalado, estamos en todo Lima y

esperamos que más del 10% de nuestros clientes de Lima pasen sus pedidos por ahí.

Ventajas competitivas de Alicorp

 IV.Supply Chain en Alicorp

La cadena de suministros de ALICORP también llamada Supply Chain es uno de los

indicadores de servicio más exitosos cercano a un porcentaje del 96%, logrando

reducir la cantidad de recursos financieros y entregar los productos al plazo indicado.

Esta metodología ha permitido una mayor participación de los trabajadores;

también hacer mediciones de gestión turno a turno, usar mejor los activos,

potenciar el rendimiento y obtener predictibilidad.

Según el vicepresidente de Supply Chain: Jaime Butrich “Gracias a su

implementación ampliamos positivamente nuestros conocimientos sobre las compras y

podemos decidir considerando nuevas variables”. Es por ello que ALICORP se ha visto

beneficiado ya que este método ha logrado una comunicación óptima internacionalmente que

hace que todos sus procesos se estandaricen y con ello el gran beneficio en sus utilidades que se

ha visto reflejado en su crecimiento financiero.

• SISTEMA DE INFORMACIÓN Y REGISTRO CONTABLE

El registro contable de las operaciones de Alicorp se soporta en el sistema SAP R/3 Versión

4.7, que ha estandarizado e integrado las funciones de todos los procesos de la empresa.

El SAP R/3 Versión 4.7 es un sistema con capacidad para crecer y adoptar procesos de

negocio de manera eficiente y rápida en nuevos negocios locales o del exterior. La gestión de

todo el ciclo de vida de las operaciones financieras en SAP facilita el trabajo del área contable,

ya que calcula automáticamente el devengamiento de intereses y la valoración de moneda

extranjera.
- Reduce costos

- Los tiempos en la implementación de los proyectos

- Los tiempos de desarrollo de los informes.

V. Planes de acción
Plan de acción
 AÑO 2021
ACCIONES EN FE MA AB MA JU JU AG SE OC NO DI
E B R R Y N L O P T V C
Identificación de nuevas oportunidades de negocio en latino América. X
Maximizar disponibilidad de plataformas de negocio. X
Establecer programas de capacitación en los procesos Core de negocio. X
Identificar oportunidades de automatización de procesos X
Incrementar participación en programas sociales. X
Identificar soluciones de distribución y transporte eficientes. X
Identificar necesidades de consumidores y clientes aprovechando X
información producida por el
negocio.
Incrementar velocidad y capacidad de negociación de materias primas. X
Desarrollo de nuevos productos de acuerdo a necesidades del mercado X
identificadas
Incrementar red de distribuidoras exclusivas. X
CM PERU: Distribuidores Exclusivos (DEX)
ADMINISTRACION DE ACTIVIDADES DE RIESGOS
VI.Priorización de acción

Priorización del plan estratégico

Dentro del conjunto de Líneas Estratégicas, Medidas, Acciones y Actuaciones que

contempla el Plan Estratégico de Alicorp, hay que proceder a la selección de aquellas que

requieren una especial atención por tratar temas que constituyen la base en la que se

apoyarán otras actuaciones.

Cada acción ha de priorizarse atendiendo a una secuencia lógica de programación, que a

su vez se fundamenta en el diagnóstico realizado en el Plan. En este Plan se esbozan los

escenarios de futuros posibles en Alicorp, los cuales vendrán condicionados por la

evolución de las variables exógenas del entorno y por las estrategias o acciones que

adopten los agentes socioeconómicos del territorio con capacidad para transformar la

situación actual.

Para la ejecución del Plan Estratégico se ha previsto un horizonte temporal de 10 meses,

si bien hay acciones contempladas en éste que podrían exceder dicho periodo. No

obstante, se realizará en este apartado una clasificación de las líneas estratégicas, medidas

y acciones atendiendo a la siguiente temporalización:

 Prioridad alta: de 4 primeros meses 

 Prioridad media:  del mes 5 al mes 8

 Prioridad baja: los meses 9 y 10

Priorización temporal de la empresa Alicorp

La priorización de las distintas medidas y acciones que componen estrategias en los que

se ha dividido el Plan Estratégico de Alicorp, se ha definido de acuerdo al diagnóstico

socioeconómico y a las aportaciones de carácter cualitativo que han realizado los distintos

agentes sociales y económicos del territorio.

Prioridad alta

Del análisis efectuado se desprende la necesidad de impulsar la puesta en marcha de

varias medidas a corto plazo (en los 4 cuatro meses), dado que se consideran los pilares

básicos sobre los que se sustentaría el resto.

 En primer lugar, sería conveniente priorizar las medidas encaminadas a

Incrementar participación en programas sociales de Alicorp y la consolidación

del tejido empresarial. La razón estriba en que los programas sociales están

bien desarrollados y que pueden crecer aún más con la mejora de las

comunicaciones. Además, son los sectores que dejan mayor valor añadido en

el territorio, y que contribuyen a la generación de más ingresos.

 En segundo lugar, relativo al reforzamiento Identificar soluciones de

distribución y transporte eficientes. Y las acciones de mejora de las del

transporte, así como la dotación de calidad. Esta necesidad surge de las

debilidades detectadas en el análisis socioeconómico respecto al deficiente

estado de la red de carreteras que unen los distintos puntos de venta.

 En tercer lugar, referente a Identificar necesidades de consumidores y clientes

aprovechando información producida por el negocio., tanto la oferta reglada

 como no reglada. Además, se ha detectado en la fase de análisis que existe una

demanda que no se pueden cubrir. 

 Prioridad media alta

 En cuarto y lugar, sería conveniente maximizar disponibilidad de plataformas

de negocio. Por ello, el tamaño de la empresa, el tráfico objetivo al que

pretendemos llegar, el proceso de venta, las formas de pago, la logística del

producto serán los factores clave.

 En el quinto lugar, Incrementar velocidad y capacidad de negociación de

materias primas. Los precios de las materias primas son por lo regular

volátiles, lo cual es una principal fuente de inestabilidad e incertidumbre para

la empresa que tiene un desarrollo económicamente dependiente de éstas.

 En sexto lugar, Identificación de nuevas oportunidades de negocio en latino

América.

 En séptimo lugar, Desarrollo de nuevos productos de acuerdo a necesidades

del mercado identificadas.

 En octavo lugar, Incrementar red de distribuidoras exclusivas haciendo que la

red de distribuidores exclusivos crezca a una velocidad mayor que los otros

canales de distribución; ello con el objetivo de tener una mayor cobertura en

las zonas rurales y urbanas del país.

Prioridad baja
  En noveno lugar, Establecer programas de capacitación en los procesos Core

de negocio El objetivo principal de la capacitación es detectar, desear e

integrar programas para desarrollar al recurso humano de la organización. Las

exigencias por la competitividad son la punta de lanza para que las

organizaciones mantengan un alto nivel de especialización de su personal, esta

es la razón por la cual la capacitación es una de las formas más efectivas de

enfrentar el cambio y de modificar algunas actitudes.

 En décimo lugar, Identificar oportunidades de automatización de procesos.

VII. Metodología

La presente investigación propone la aplicación de un modelo de Supply Chain

Management, que permite mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento de las

empresas de productos de consumo masivo, en el Perú.

Para conseguir este objetivo, en primer lugar, se definió un modelo de evaluación que

permite determinar la eficiencia de la cadena de abastecimiento. Este modelo es el

resultado de la aplicación de una metodología de investigación de evidencia empírica.

El modelo de evaluación se compone de cuatro variables:

 Entorno,

 Organización,

 Procesos

 Infraestructura.

A continuación, tomando como base la metodología del caso de estudio, propuesta por

Robert Yin (1984), se seleccionó dos empresas, Alicorp S.A. para evaluar la eficiencia de
sus sistemas logísticos. Con el análisis realizado, se logró identificar dos componentes

críticos en la cadena:

 El transporte de reparto

 La distribución a través del canal mayorista.

El modelo de Supply Chain Management propuesto como alternativa de solución a los

problemas identificados, se presenta en forma general. De esta manera, se propone un

modelo que puede ser adoptado por cualquier empresa de productos de consumo masivo

en el Perú.

Cabe resaltar que la presente investigación es pionera en el Perú, tanto en la definición

del modelo de evaluación de la eficiencia de la cadena de abastecimiento, como en la

aplicación del modelo de Supply Chain Management. En este sentido, la investigación

llegó a conclusiones importantes, como las que se presentan a continuación:

 Los sistemas logísticos de Alicorp son eficientes para las actividades de los

mercados locales.

 El punto crítico de la cadena de abastecimiento se ubica en el proceso de

distribución física.

 El transporte de reparto está a cargo de terceros, siendo considerado como no

profesional por las empresas distribuidoras.

 El canal de distribución mayorista presenta características culturales que impiden

su desarrollo empresarial.

El canal mayorista genera efectos negativos sobre la eficiencia del sistema logístico,

efectos que pueden ser contrarrestados mediante el desarrollo del canal de distribución

exclusiva y de autoservicios mayoristas.

 NOTA: La empresa peruana de consumo masivo Alicorp anunció cambios en la

organización de su estructura ejecutiva a partir del 15 de julio, con el fin de seguir

fortaleciendo las ventajas competitivas de la compañía; destaca entre estos cambios la

nueva conducción del área de supply chain a manos de Stefan Stern.

En tal sentido, Jaime Butrich, quien ha decidido dar inicio a una nueva etapa en su vida

tras una larga trayectoria en la empresa, dejará la posición de vicepresidente corporativo

de Supply Chain a finales del 2020. Jaime entregará la posta a Stefan Stern, actual

vicepresidente de Alicorp Soluciones-B2B, para lo cual se implementará un completo

plan de sucesión durante los próximos meses.

El plan de sucesión para el área de Supply Chain comenzará a implementarse el 15 de

julio, cuando Stern empezará a liderar las funciones de planeamiento, compras y

distribución de Alicorp, mientras que Butrich se mantendrá a cargo de las áreas de

desarrollo tecnológico, manufactura y calidad, así como de proyectos estratégicos.

VIII. Presupuesto

 Logra realizar los Presupuestos Base y Proyectos por empresa en su moneda para

luego consolidarlos en una moneda común (soles o dólares americanos).

 Simplifica el proceso de costos e inventarios, llevando los inventarios (costos

promedios) sólo por sociedad.

 Reemplaza la herramienta de planificación Business, Planning and Consolidation

por la herramienta Integrated Planning, que proporciona nuevas funcionalidades.

 Conclusiones

 Alicorp está en constante innovación, gracias a ello podido adaptarse muy rápido

en esta época de la pandemia.

 Tiene un buen gobierno corporativo, el propósito es fomentar el desarrollo de

Alicorp a través de una gestión efectiva y prudente, para lograr competitividad y

un éxito sostenible en el largo plazo.

 La demanda de primera necesidad permitió que el sector de consumo masivo sea

uno de los más resilientes el año 2020. La reactivación de la demanda interna

impulsaría las acciones de las principales empresas de comercio y consumo en el

presente año 2021.

 Recomendaciones

1. Este año configura un gran desafió para la semana cada proyección de crecimiento del PBI del

Perú es menor que la anterior y muy probablemente no alcance el porcentaje previsto.

2. En cuanto a los objetivos estratégicos están claramente precisados y orientados al crecimiento

y la rentabilidad del negocio. sin embargo, no podemos dejar de señalar que la cartera de estos

objetivos puede ir variando en el tiempo. ajustándose a las circunstancias del mercado.

3. Entre el 2018 y 2019. la empresa realizo varias adquisiciones tanto en el Perú como en otros

mercados de la región. No obstante por el momento todo indica que se deja de invertir en

compras y acciones.
Anexos

Producción
Vendedores