15 Métrica

15.0 INTRODUCCIÓN

Durante más de 50 años, se ha utilizado relativamente la gestión de proyectos, pero tal vez no a nivel mundial o de toda
la empresa. Lo que diferenciaba a las empresas en los primeros años era si utilizaban o no la gestión de proyectos, no
qué tan bien la utilizaban. Hoy en día, casi todas las empresas utilizan la gestión de proyectos y la diferenciación es si son
simplemente buenas en la gestión de proyectos o si realmente se destacan en la gestión de proyectos. La diferencia
entre utilizar la gestión de proyectos y ser bueno en la gestión de proyectos es relativamente pequeña y la mayoría de
las empresas pueden llegar a ser buenas en la gestión de proyectos en un período de tiempo relativamente corto,
especialmente si cuentan con soporte de nivel ejecutivo y buenas métricas.
El tiempo y el costo han sido tradicionalmente las únicas dos métricas principales utilizadas para medir y reportar el
desempeño del proyecto. Todo el mundo sabía hace décadas que el tiempo y el costo por sí solos no podían mostrar con
precisión el desempeño del proyecto, pero estas eran dos métricas más fáciles de rastrear e informar. Hoy en día, los avances en
las técnicas de medición y el software de seguimiento del rendimiento disponible han brindado a las empresas la oportunidad de
analizar nuevas métricas como los beneficios esperados, el valor creado, la seguridad, el riesgo, la satisfacción del cliente, la
imagen, la reputación y muchas otras. Los ejecutivos, patrocinadores y gerentes de proyectos ahora pueden tomar decisiones
informadas basadas en evidencia en lugar de meras conjeturas sobre la salud de los proyectos.

15.1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Un sistema de información de gestión de proyectos (PMIS) contiene toda la información esencial y de

apoyo para la aprobación, el inicio, la planificación, la programación, la ejecución, el seguimiento, el
control y el cierre del proyecto. Si bien un sistema de medición de valor ganado (EVMS) es un
componente crítico del PMIS, el PMIS actual contiene significativamente más métricas que solo
tiempo y costo. El PMIS puede proporcionar importantes beneficios si se diseña correctamente, como:

● Satisfacer las necesidades de información de los distintos grupos de interés de manera oportuna.
● Proporcionar la información correcta para una toma de decisiones informada.
550 Métrica

● Tener la cantidad correcta de información, en lugar de demasiada o muy poca

● Reducir el costo de recopilar la información correcta
● Proporcionar información sobre cómo el proyecto interactúa con diversas iniciativas que forman
parte del negocio en curso.
● Proporcionar información sobre cómo un proyecto interactúa con otros proyectos que cuentan con el
apoyo de los gerentes de línea.
● Aportando valor a la empresa

Un buen PMIS puede evitar que los proyectos fracasen debido al descarrilamiento en las
comunicaciones del proyecto. PMIS también facilita que los miembros del equipo y los gerentes funcionales
ingresen la información necesaria para generar informes de estado efectivos.

15.2 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Durante varias décadas, los PMIS fueron vistos como generadores de informes que proporcionaban información
sobre el tiempo, el costo y el trabajo que quedaba por hacer en el proyecto. El tiempo y el costo fueron las dos
métricas principales que se siguieron. Hoy, eso ha cambiado.
las empresas se han dado cuenta de que todo lo que hacen en su empresa puede considerarse un
proyecto. Gestionamos nuestro negocio por proyectos. Por lo tanto, los responsables de la toma de
decisiones necesitan información sobre los procesos de gestión de proyectos y de negocios, y ahora ambos
están relacionados. Además, ahora estamos analizando significativamente más métricas que solo el tiempo y
el costo.
La información es la clave para una toma de decisiones eficaz. Las empresas han desarrollado sistemas de
planificación de recursos empresariales (ERP), que son sistemas de información para toda la empresa diseñados para
coordinar todos los recursos, la información y las tareas necesarias para completar varios procesos comerciales y de
proyectos. ErP admite la gestión de la cadena de suministro, las finanzas y la contabilidad, la gestión de recursos
humanos y la gestión de proyectos. PMIS ahora es parte de los sistemas ErP.
Una de las razones más importantes para integrar PMIS y ErP es la planificación de la capacidad. Los gerentes
funcionales deben suministrar recursos tanto a los proyectos como a las actividades comerciales en curso. Los
sistemas ErP son invaluables en este sentido. La planificación de la capacidad es una actividad esencial en la selección
de la cartera de proyectos. Como ejemplo, el sistema ErP establece que un departamento funcional determinado
tiene quince empleados disponibles para asignaciones de trabajo y diez de estos trabajadores están comprometidos
con el trabajo continuo. El sistema ErP luego transmite información al PMIS indicando que los cinco empleados
restantes están disponibles para las asignaciones de trabajo del proyecto. La información también puede contener el
grado de pago de los trabajadores disponibles en caso de que deban estar disponibles niveles de habilidad
específicos para la selección de ciertos proyectos.

15.3 PROYECTMETRICS

Las métricas mantienen a las partes interesadas informadas sobre el estado del proyecto. Las partes
interesadas deben tener la certeza de que se están utilizando las métricas correctas y que la medición
muestra una representación clara y veraz del estado. Al comienzo de un proyecto, el director del proyecto
Métricas del proyecto 551

y las partes interesadas adecuadas deben llegar a un acuerdo sobre qué métricas utilizar y cómo se
realizarán las mediciones. Ahora estamos usando más métricas que solo tiempo y costo. Esto se debe
en parte al crecimiento de la tecnología PMIS y ErP, así como a las partes interesadas que ahora
poseen un mayor conocimiento sobre la gestión de proyectos.
Hoy en día, parte del nuevo rol del gerente de proyecto es comprender cuáles son las métricas críticas
que deben identificarse y administrarse para que el proyecto sea visto como un éxito por todas las partes
interesadas. Los gerentes de proyecto se han dado cuenta de que definir métricas específicas del proyecto e
indicadores clave de desempeño son empresas conjuntas entre el gerente de proyecto, el cliente y las partes
interesadas. Es difícil lograr que las partes interesadas estén de acuerdo con las métricas, pero debe hacerse
lo antes posible en el proyecto.
A diferencia de las métricas financieras, las métricas basadas en proyectos pueden cambiar durante
cada fase del ciclo de vida, así como de un proyecto a otro. Por lo tanto, el establecimiento y la medición de
métricas pueden ser una necesidad costosa para validar los factores críticos de éxito (CSF) y mantener la
satisfacción del cliente. Mucha gente cree que el futuro será la gestión de proyectos impulsada por métricas.

Comprensión de las métricas Aunque la mayoría de las empresas utilizan algún tipo de métrica para la medición,
parecen tener una comprensión deficiente de lo que constituye una métrica,
al menos para su uso en la gestión de proyectos. No es posible gestionar un proyecto de forma
eficaz sin contar con métricas y una medición de acompañamiento capaz de proporcionarle
información completa o casi completa. Por lo tanto, la definición más simple de una métrica es
algo que se mide. considera lo siguiente:

● Si no se puede medir, no se puede gestionar.

● Lo que se mide se hace.
● En realidad, nunca comprendes nada por completo a menos que se pueda medir.
● Sin buenas métricas, usted toma decisiones desde el asiento de los pantalones que son solo
conjeturas en lugar de decisiones basadas en evidencia y hechos.

Las métricas se pueden medir y registrar como números, porcentajes, dólares, recuentos,
calificaciones (buenas, malas o neutrales) o cualitativamente versus cuantitativamente. Si no puede
ofrecer a una parte interesada algo que pueda medirse, ¿cómo puede prometer que se cumplirán sus
expectativas? No puedes controlar lo que no puedes medir. Las buenas métricas conducen a una
gestión de proyectos proactiva en lugar de una gestión de proyectos reactiva si las métricas son
oportunas e informativas.
Durante años, la medición en sí no se entendió bien. Evitamos la gestión de métricas
porque no la entendíamos. Pero autores como Douglas Hubbard han ayudado a resolver
el problema:1

● Se ha medido antes.
● Tienes muchos más datos de los que crees.

1. DW Hubbard, Cómo medir cualquier cosa; Encontrar el valor de los intangibles en los negocios,3ª ed. (Wiley, Hoboken, Nueva
Jersey, 2014), pág. 59.
552 Métrica

● Necesita muchos menos datos de los que cree.

● Las observaciones nuevas y útiles son más accesibles de lo que cree.

A lo largo de los años, han surgido numerosos beneficios del uso de la gestión de métricas.
Algunos beneficios de usar métricas son:

● Las métricas nos dicen si estamos alcanzando los objetivos / hitos, mejorando o
empeorando.
● Las métricas le permiten detectar errores antes de que conduzcan a otros errores; identificación temprana
de problemas.
● Las buenas métricas conducen a una toma de decisiones informada, mientras que las métricas deficientes o

inexactas conducen a malas decisiones de gestión.

● Las buenas métricas pueden evaluar el rendimiento con precisión.

● Las métricas permiten una gestión proactiva de manera oportuna.

● Las métricas mejoran la estimación futura.
● Las métricas mejoran el rendimiento para el futuro.
● Las métricas facilitan la validación de las líneas de base y el mantenimiento de las líneas de base con
interrupciones mínimas.
● Las métricas pueden evaluar con mayor precisión el éxito y el fracaso.
● Las métricas pueden mejorar la satisfacción del cliente.

● Las métricas son un medio para evaluar la salud del proyecto.

● Las métricas rastrean la capacidad de cumplir con los factores críticos de éxito del proyecto.

● Las buenas métricas permiten definir el éxito del proyecto en términos de factores distintos
de las tradicionales restricciones triples.

Si bien las métricas se utilizan con mayor frecuencia para validar el estado de un proyecto, también se
pueden utilizar para descubrir las mejores prácticas en los procesos. La captura de las mejores prácticas y
lecciones aprendidas es una necesidad para la mejora continua a largo plazo. Sin un uso efectivo de métricas,
las empresas podrían pasar años tratando de lograr mejoras sostenidas. En este sentido, las métricas son
una necesidad porque:

● Las aprobaciones de proyectos a menudo se basan en información insuficiente y estimaciones deficientes.

● Las aprobaciones de proyectos se basan en cálculos poco realistas de retorno de la inversión (rOI),
valor actual neto (VAN) y período de recuperación.
● Las aprobaciones de proyectos a menudo se basan en el mejor de los casos.
● Los verdaderos requisitos de tiempo y costo pueden estar ocultos o no entenderse completamente
durante el proceso de aprobación del proyecto.

Las métricas requieren una necesidad o propósito, un objetivo, una línea de base o un punto de
referencia, un medio de medición, un medio de interpretación y una estructura de informes. Incluso con
buenas métricas, la gestión de métricas puede fallar. Las causas más comunes de falla son:

● Mala gobernanza, especialmente por parte de las partes interesadas

● Procesos de toma de decisiones lentos

● Planes de proyectos demasiado optimistas
Métricas del proyecto 553

● Tratando de lograr demasiado en muy poco tiempo

● Prácticas y / o metodología deficientes de gestión de proyectos
● Falta de comprensión de cómo se utilizarán las métricas.

Durante los últimos años, uno de los impulsores de la gestión eficaz de métricas ha sido el
crecimiento de proyectos complejos. Cuanto más grande y complejo sea el proyecto, mayor
será la dificultad para medir y determinar el éxito. Por lo tanto, cuanto más grande y complejo
sea el proyecto, mayor será la necesidad de métricas.

Identificación de métricas A diferencia de los entornos empresariales, que son a largo plazo, los entornos de
proyectos son mucho más cortos y, por lo tanto, más susceptibles a cambios.
métrica. En un entorno de proyecto, las métricas pueden cambiar de un proyecto a otro, durante cada fase
del ciclo de vida y en cualquier momento debido a:

● La forma en que la empresa define el valor internamente

● La forma en que el cliente y el contratista definen conjuntamente el éxito y el valor al inicio del
proyecto.
● La forma en que el cliente y el contratista llegan a un acuerdo al inicio del proyecto sobre qué
métricas deben usarse en un proyecto determinado.
● Versiones nuevas o actualizadas del software de seguimiento

● Mejoras en la metodología de gestión de proyectos empresariales y el sistema de

información de gestión de proyectos que lo acompaña.
● cambios en los factores ambientales de la empresa
● cambios en los supuestos del caso de negocio del proyecto

Las métricas se pueden clasificar. Como ejemplo, a continuación se muestran siete tipos de métricas o indicadores de

métricas que podrían aparecer en una biblioteca de métricas:

● Métricas cuantitativas (dólares de planificación u horas como porcentaje del trabajo total)
● Métricas prácticas (eficiencias mejoradas)
● Métricas direccionales (las calificaciones de riesgo mejoran o empeoran)
● Métricas procesables (afectan el cambio como la cantidad de horas sin personal)
● Métricas financieras (márgenes de beneficio, rOI, etc.)
● Métricas de hitos (cantidad de paquetes de trabajo a tiempo)
● Métricas de éxito o resultado final (satisfacción del cliente)

Encontrar un compromiso sobre el número correcto de métricas no es fácil, pero debemos determinar
cuántas métricas se necesitan para un proyecto en particular.

● Con demasiadas métricas:

● La gestión de métricas le quita tiempo a otros trabajos.
● Terminamos proporcionando demasiada información a las partes interesadas, de modo que
no pueden determinar qué información es crítica.
● Terminamos brindando información que tiene un valor limitado.
554 Métrica

● Con muy pocas métricas:

● No se proporciona suficiente información crítica.
● La toma de decisiones informada se vuelve difícil.

Hay ciertas reglas básicas que podemos establecer como parte del proceso de selección de métricas:

● Asegúrese de que valga la pena recopilar las métricas.

● Asegúrese de utilizar lo que recopilamos.
● Asegúrese de que las métricas sean informativas.
● Capacitar al equipo en el uso y valor de las métricas.

Seleccionar métricas es mucho más fácil cuando tiene líneas de base competentes a partir de las cuales
realizar mediciones. Es muy difícil o incluso imposible utilizar la gestión de métricas de manera eficaz cuando
las líneas de base experimentan una transformación continua. Para el trabajo que aún no se ha planificado,
se pueden utilizar puntos de referencia y estándares en lugar de líneas de base.
Las métricas en sí mismas son solo números o tendencias que resultan de las mediciones. Las
métricas no tienen valor real a menos que las partes interesadas o los expertos en la materia las
puedan interpretar adecuadamente y, si es necesario, se pueda desarrollar un plan correctivo. Es
importante saber quién se beneficiará de cada métrica. El nivel de importancia puede variar de una
parte interesada a otra.
Hay varias preguntas que se pueden abordar durante la selección de métricas:

● ¿Qué conocimientos tienen las partes interesadas en la gestión de proyectos?

● ¿Qué conocimientos tienen las partes interesadas en la gestión de métricas?
● ¿Disponemos de los activos de procesos organizativos necesarios para las mediciones métricas?
● ¿Las líneas de base y los estándares sufrirán transformaciones durante el proyecto?

Hay dos factores adicionales que deben tenerse en cuenta al seleccionar métricas. Primero,
existe un costo involucrado en realizar las mediciones y, según la frecuencia de las mediciones, los
costos pueden ser bastante altos. En segundo lugar, debemos reconocer que es necesario actualizar
las métricas. Las métricas son como las mejores prácticas; envejecen y es posible que ya no
proporcionen el valor o la información que se esperaba. Por tanto, existen varias razones para revisar
periódicamente las métricas:

● los clientes pueden desear informes en tiempo real en lugar de informes periódicos, lo que hace
que algunas métricas sean inapropiadas.
● El costo y la complejidad de la medición pueden hacer que una métrica sea inapropiada para su
uso.
● La métrica no encaja bien con los activos del proceso organizacional disponibles para
una medición precisa.
● Los límites de financiación de proyectos pueden restringir la cantidad de métricas que se pueden utilizar.

Al revisar las métricas, hay tres posibles resultados:

● Actualice la métrica.
● Deje la métrica como está, pero posiblemente póngala en espera.

● retire la métrica de su uso.

Indicadores clave de rendimiento (KPIS) 555

Finalmente, las métricas deben determinarse después de que se selecciona el proyecto y se obtiene la
aprobación. La selección de un proyecto en función de métricas disponibles o fáciles de usar a menudo da como
resultado la selección del proyecto incorrecto o métricas que proporcionan datos inútiles.

15.4 INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO (KPIS)

Parte del rol del gerente de proyecto es comprender cuáles son las métricas críticas que deben identificarse,
medirse, informarse y administrarse de manera que el proyecto sea visto como un éxito por todas las partes
interesadas, si es posible. El término "métrica" es genérico, mientras que un "KPI" es específico. Los KPI
sirven como señales de advertencia tempranas de que, si existe una condición desfavorable y no se aborda,
los resultados podrían ser deficientes. Los KPI y las métricas se pueden mostrar en paneles, cuadros de
mando e informes.
Definir las métricas o KPI correctos es una empresa conjunta entre el director del proyecto, el
cliente y las partes interesadas y es necesaria para lograr el acuerdo de las partes interesadas. Una de
las claves del éxito de un proyecto es la gestión eficaz y oportuna de la información. Esto incluye los
KPI. Los KPI nos brindan información para tomar decisiones informadas al reducir la incertidumbre.

Conseguir el acuerdo de las partes interesadas sobre los KPI es difícil. Si proporciona a las partes
interesadas cincuenta métricas para seleccionar, de alguna manera justificarán la necesidad de las
cincuenta. Si les muestra cien métricas, encontrarán una razón por la que deben informarse las cien.
La parte difícil es seleccionar de la biblioteca de métricas aquellas métricas críticas que pueden
funcionar como KPI.
Durante años, las métricas y los KPI se utilizaron principalmente como parte de las técnicas de inteligencia
empresarial. Cuando se aplican a proyectos, los KPI responden a la pregunta: "¿Qué es realmente importante que las
diferentes partes interesadas supervisen el proyecto?" En los negocios, una vez que se establece un KPI, se vuelve
difícil cambiar a medida que cambian los factores ambientales de la empresa por temor a que se pierdan los datos de
comparación históricos. Pero la evaluación comparativa de los KPI de la industria sigue siendo posible porque los KPI
son a largo plazo. En la gestión de proyectos, debido a la singularidad de los proyectos, la evaluación comparativa es
más compleja debido a la vida útil relativamente corta de los KPI.

Necesidad de KPI Los KPI son instantáneas de alto nivel de cómo avanza un proyecto hacia objetivos
predefinidos. Algunas personas confunden un KPI con indicadores adelantados.
Un indicador adelantado es en realidad un KPI que mide cómo el trabajo que está haciendo ahora afectará el futuro.
Los KPI pueden tratarse como indicadores, pero no necesariamente como indicadores adelantados.
Si bien algunas métricas pueden aparecer como indicadores principales, se debe tener cuidado con la forma en
que se interpretan. La mala interpretación de una métrica o la creencia errónea de que una métrica es un indicador
adelantado puede llevar a conclusiones erróneas.
Los KPI son componentes críticos de todos los sistemas de medición del valor ganado. Términos como
variación de costos, variación de programación, índice de desempeño de programación, índice de
desempeño de costos y tiempo / costo de finalización son en realidad KPI si se usan correctamente, pero no
siempre se los denomina como tales. La necesidad de estos KPI es simple: ¡lo que se mide se hace! Si el
objetivo de un sistema de medición del desempeño es mejorar la eficiencia y la efectividad, entonces el KPI
debe reflejar factores controlables. No tiene sentido medir una actividad si los usuarios no pueden cambiar el
resultado.
556 Métrica

Los KPI típicos que los gerentes de proyecto pueden usar incluyen:

● Porcentaje de paquetes de trabajo que se adhieren al cronograma

● Porcentaje de paquetes de trabajo que se adhieren al presupuesto

● Número de recursos asignados frente a recursos planificados

● Porcentaje de líneas de base reales versus planificadas completadas hasta la fecha

● Porcentaje de mejores prácticas reales versus planificadas utilizadas

● Factor de complejidad del proyecto

● Es hora de lograr valor

● calificaciones de satisfacción del cliente

● Número de suposiciones críticas realizadas

● Porcentaje de supuestos críticos que han cambiado
● Número de revisiones de costos
● Número de revisiones de programación

● Número de reuniones de revisión de cambios de alcance

● Número de restricciones críticas

● Porcentaje de paquetes de trabajo con una designación de riesgo crítico
● Márgenes operativos netos
● Niveles de grado de los recursos asignados frente a los recursos planificados

Los gerentes de proyecto deben explicar a las partes interesadas las diferencias entre las métricas y los
KPI y por qué solo se deben informar los KPI en los paneles de control. Por ejemplo, las métricas se centran
en la finalización de los paquetes de trabajo, el logro de hitos y el cumplimiento de los objetivos de
desempeño. Los KPI se centran en los resultados futuros y esta es la información que las partes interesadas
necesitan para la toma de decisiones. Ni las métricas ni los KPI pueden predecir realmente que el proyecto
tendrá éxito, pero los KPI proporcionan información más precisa sobre lo que podría suceder en el futuro si
continúan las tendencias existentes. Tanto las métricas como los KPI brindan información útil, pero ninguno
puede decirle qué acción tomar o si se puede recuperar un proyecto en dificultades.

Una vez que las partes interesadas comprenden la necesidad de contar con KPI correctos, se deben discutir otras

preguntas, que incluyen:

● ¿Cuántos KPI se necesitan?

● ¿Con qué frecuencia deben medirse?
● ¿Qué se debe medir?
● ¿Qué tan complejo se volverá el KPI?
● ¿Quién será responsable del KPI (es decir, el propietario del KPI)?
● ¿El KPI servirá como punto de referencia?

Anteriormente dijimos que lo que se mide se hace, y es a través de la medición que se

obtiene una verdadera comprensión de la información. Si el objetivo de un sistema de medición
métrica es mejorar la eficiencia y la eficacia, entonces el KPI debe reflejar factores controlables.
No tiene sentido medir una actividad o un KPI si los usuarios no pueden cambiar el resultado.
Dichos KPI no serían aceptables para las partes interesadas.
Indicadores clave de rendimiento (KPIS) 557

Usando los KPI Aunque la mayoría de las empresas utilizan métricas y realizan mediciones,
parecen tener una comprensión deficiente de lo que constituye un KPI para
objetos y cómo deben utilizarse. Algunos principios generales incluyen:

● Los KPI se acuerdan de antemano y reflejan los CSF del proyecto.

● Los KPI indican cuánto se ha avanzado hacia el logro de las metas, metas
y objetivos del proyecto.
● Los KPI no son objetivos de rendimiento.
● El propósito último de un KPI es la medición de elementos directamente relevantes para el
desempeño y proporcionar información sobre factores controlables apropiados para la
toma de decisiones de manera que conduzca a resultados positivos.
● Los buenos KPI impulsan el cambio, pero no prescriben un curso de acción. Indican qué tan
cerca está de un objetivo, pero no le dicen qué se debe hacer para corregir las desviaciones
del objetivo.
● Los KPI ayudan en el establecimiento de objetivos que deben alcanzarse con
el fin último de agregar valor al proyecto o lograr el valor prescrito.

Algunas personas argumentan que los propósitos de alto nivel de un KPI son fomentar una
medición eficaz. En este sentido, los tres propósitos de alto nivel son:

● Medidas que conducen a la motivación del equipo

● Medidas que conducen al cumplimiento del uso de los activos de los procesos organizacionales y la
alineación con los objetivos comerciales.
● Mediciones que conducen a mejoras en el desempeño y la captura de lecciones
aprendidas y mejores prácticas.

Anatomía de un KPI Algunas métricas, como la rentabilidad del proyecto, pueden decirnos si las cosas se
ven bien o mal, pero no necesariamente brindan información significativa sobre
qué debemos hacer para mejorar el rendimiento. Por lo tanto, un KPI típico debe hacer más que
funcionar como una métrica. Si analizamos los KPIs veremos lo siguiente:

● CLAVE = un contribuyente importante al éxito o fracaso del proyecto. Por lo tanto, una métrica de
KPI es solo "clave" cuando puede hacer o deshacer el proyecto.
● PERFORMANCE = una métrica que se puede medir, cuantificar, ajustar y
controlar. La métrica debe ser controlable para mejorar el rendimiento.
● INDICADOR = representación razonable del desempeño presente y futuro.

Un KPI es parte de un objetivo medible. Definir y seleccionar los KPI es mucho más fácil si define
los cSF primero. Los KPI no deben confundirse con los CSF. Los CSF son elementos que deben existir
para lograr un objetivo. Un KPI no es un cSF, pero puede proporcionar una indicación principal de que
se puede cumplir el cSF.
Seleccionar los KPI correctos y el número correcto de KPI hará lo siguiente:

● Permitir una mejor toma de decisiones

● Mejorar el desempeño en el proyecto.
● Ayude a identificar las áreas problemáticas más rápido
558 Métrica

David Parmenter2 define tres categorías de métricas:

● Indicadores de resultados (rIs): ¿qué hemos logrado?

● Indicadores de desempeño (PI): ¿qué debemos hacer para aumentar o alcanzar el desempeño?
● Indicadores clave de rendimiento (KPI): ¿Cuáles son los indicadores de rendimiento críticos
que pueden aumentar drásticamente el rendimiento o el logro de los objetivos?

El número de KPI puede variar de un proyecto a otro y puede verse afectado por el número de
partes interesadas. Algunas personas seleccionan el número de KPI basándose en el principio de
Pareto, que establece que el 20 por ciento de los indicadores totales afectarán al 80 por ciento del
proyecto. David Parmenter afirma que la regla 10/80/10 se suele aplicar al seleccionar el número de
KPI3:

● rIs: 10
● IP: 80
● KPI: 10

Normalmente, entre seis y diez KPI son estándar. Los factores que influyen en la cantidad de KPI
incluyen:

● El número de sistemas de información que utiliza el director del proyecto (es decir, uno, dos
o tres)
● El número de partes interesadas y sus requisitos de presentación de informes.
● La capacidad de medir la información.
● Los activos del proceso organizativo disponibles para recopilar la información.
● El costo de medición y recolección
● Limitaciones de los informes del panel

Características de KPI La literatura abunda en artículos que definen las características de las métricas y los
KPI. Con demasiada frecuencia, los autores utilizan la regla "SMArT" como un medio
de identificar las características:

● S = Específico: claro y enfocado hacia los objetivos de desempeño o un propósito comercial

● M = medible: se puede expresar cuantitativamente
● A = alcanzable: los objetivos son razonables y alcanzables
● r = realista o relevante: el KPI es directamente pertinente al trabajo realizado en el
proyecto
● T = Basado en el tiempo: el KPI se puede medir dentro de un período de tiempo determinado

La regla SMArT se desarrolló originalmente para establecer objetivos significativos

para proyectos y luego se adaptó a la identificación de métricas y KPI. Si bien el uso de la
regla SMArT tiene algún mérito, su aplicabilidad a los KPI es cuestionable.

2. David Parmenter, Indicadores clave de rendimiento (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2007), pág. 1.
3. Parmenter, Indicadores clave de rendimiento, pag. 9.
Indicadores clave de rendimiento (KPIS) 559

El atributo más importante de un KPI puede ser que es procesable. Si la tendencia de la métrica
es desfavorable, los usuarios deben saber qué acción es necesaria para corregir la tendencia
desfavorable. El usuario debe poder controlar el resultado. Esta es una debilidad cuando se usa la
regla SMArT para seleccionar KPI.
Wayne Eckerson ha desarrollado un conjunto de características más sofisticado para los KPI. La
lista es más apropiada para KPI orientados al negocio que para KPI orientados a proyectos, pero se
puede adaptar para el uso de la gestión de proyectos. La tabla 15-1 muestra las doce características
de Eckerson.4

Las métricas comerciales o financieras suelen ser el resultado de muchos factores y, por lo tanto,
puede ser difícil aislar lo que se debe hacer para implementar el cambio. Para los KPI orientados a
proyectos, las siguientes seis características pueden ser suficientes:

● Predictivo: capaz de predecir el futuro de esta tendencia.

● Medible: se puede expresar cuantitativamente
● Accionable: desencadena cambios que pueden ser necesarios para la acción correctiva
● relevante: el KPI está directamente relacionado con el éxito o el fracaso del proyecto

TABLA 15-1. DOBLE CARACTERÍSTICA DE LOS KPI EFECTIVOS

Alineado Los KPI siempre están alineados con la estrategia y los objetivos corporativos.

Propiedad Cada KPI es "propiedad" de un individuo o grupo en el lado comercial que es

responsable de su resultado.

Profético Los KPI miden los impulsores del valor comercial. Por tanto, son indicadores "adelantados"
del desempeño deseado por la organización.

Procesable Los PI se completan con datos oportunos y procesables para que los usuarios puedan intervenir para

mejorar el rendimiento antes de que sea demasiado tarde.

Pocos en número Los KPI deben enfocar a los usuarios en algunas tareas de alto valor, no dispersar su atención
y energía en demasiadas cosas.

Fácil de entender Los KPI deben ser sencillos y fáciles de entender, no basados en
índices complejos en los que los usuarios no saben cómo influir directamente.

Equilibrado y vinculado Los KPI deben equilibrarse y reforzarse entre sí, no socavarse entre sí y
suboptimizar procesos.

Desencadenar cambios El acto de medir un KPI debería desencadenar una reacción en cadena de positivo
cambios en la organización, especialmente cuando es supervisada por el director de operaciones.

Estandarizado Los KPI se basan en definiciones, reglas y cálculos estándar para que puedan
integrado en todos los cuadros de mando de toda la organización.

Impulsado por el contexto Los KPI ponen el desempeño en contexto mediante la aplicación de objetivos y umbrales a
rendimiento para que los usuarios puedan medir su progreso a lo largo del tiempo.

Reforzado con incentivos Las organizaciones pueden magnificar el impacto de los KPI adjuntando una compensación
o incentivos para ellos. Sin embargo, deben hacerlo con cautela, aplicando
incentivos solo a KPI bien entendidos y estables.

Pertinente Los KPI pierden gradualmente su impacto con el tiempo, por lo que deben ser
revisado y actualizado.

4. WW Eckerson, Paneles de control de rendimiento: medición, seguimiento y gestión de su negocio (Hoboken, Nueva Jersey:
John Wiley & Sons, 2006), pág. 201.
560 Métrica

● Automatizado: los informes minimizan la posibilidad de error humano

● Pocos en número: solo lo necesario

A veces, los KPI se clasifican de acuerdo con lo que pretenden indicar, de manera similar a
las categorías de métricas discutidas en la sección anterior:

● KPI cuantitativos: valores numéricos

● KPI prácticos: interactuar con los procesos de la empresa
● KPI direccionales: mejorando o empeorando
● KPI procesables: cambio de efecto
● KPI financieros: medidas de desempeño

Otro medio de clasificación pueden ser indicadores o KPI adelantados o rezagados:

● Los KPI rezagados miden el desempeño pasado.

● Los KPI líderes miden los impulsores del desempeño futuro.

La mayoría de los tableros tienen un compromiso de métricas líderes y rezagadas.

Fallos de KPI Hay varias razones por las que el uso de KPI a menudo falla en los proyectos.
Algunas de las razones son:

● La gente cree que el seguimiento de un KPI termina en el nivel de gerente de primera línea.
● Las acciones necesarias para regular las indicaciones desfavorables están fuera del control de los
empleados que realizan el seguimiento o seguimiento.
● Los KPI no están relacionados con las acciones o el trabajo de los empleados que realizan el
seguimiento.
● La tasa de cambio de los KPI es demasiado lenta, lo que los hace inadecuados para
gestionar el trabajo diario de los empleados.
● Las acciones necesarias para corregir los KPI desfavorables llevan demasiado tiempo.

● La medición de los KPI no proporciona suficiente significado o datos para que sean
útiles.
● La empresa identifica demasiados KPI hasta el punto en que reina la confusión entre las
personas que realizan las mediciones.

Hace años, las únicas métricas que usaban algunas empresas eran las identificadas como parte del
sistema de medición del valor ganado. Las métricas generalmente se enfocaron solo en el tiempo y el costo y
se descuidaron las métricas relacionadas con el éxito empresarial en lugar del éxito del proyecto. Por lo
tanto, las métricas de medición fueron las mismas en cada proyecto y las mismas para cada fase del ciclo de
vida. Hoy en día, las métricas pueden cambiar de una fase a otra y de un proyecto a otro. La parte difícil es,
obviamente, decidir qué métricas utilizar. Hay que tener cuidado de que las métricas que se establezcan no
acaben comparando manzanas y naranjas. Afortunadamente, hay varios buenos libros en el mercado que
pueden ayudar a identificar métricas adecuadas o significativas.5

5. Tres libros que proporcionan ejemplos de identificación métrica son PF rad y G. Levin, Métricas para la gestión de
proyectos (Viena, VA: conceptos de gestión, 2006); M. Schnapper y S. rollins,Métrica basada en el valor para mejorar
los resultados (Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing, 2006); y DW Hubbard,Cómo medir cualquier cosa, 3ª ed.
(Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2014).
Métricas basadas en valor 561

15.5 MÉTRICAS BASADAS EN VALORES

Durante años, los clientes y los contratistas han estado trabajando hacia diferentes definiciones del
éxito del proyecto. La definición de éxito del gerente de proyecto fue la rentabilidad y se realizó un
seguimiento a través de métricas financieras. La definición de éxito del cliente solía ser la calidad de
los entregables. Desafortunadamente, la calidad se midió al cierre del proyecto porque era difícil de
rastrear durante todo el proyecto. Sin embargo, a menudo se consideraba que la calidad era la única
medida del éxito.
Hoy en día, los clientes y las partes interesadas parecen estar más interesados en el valor que
recibirán al final del proyecto. Si le preguntara a diez personas, incluido el personal del proyecto, el
significado de valor, probablemente obtendría diez respuestas diferentes. Del mismo modo, si
preguntara qué CSF tiene el mayor impacto en el valor, obtendría diferentes respuestas. Cada
respuesta estaría relacionada con el entorno laboral y la industria del individuo. Hoy en día, las
empresas parecen tener más interés en el valor que en la calidad. Esto no significa que estemos
renunciando a la calidad. La calidad es parte del valor. Algunas personas creen que el valor es
simplemente calidad dividida por el costo de obtener esa calidad. En otras palabras, cuanto menos
pague por obtener el nivel de calidad deseado por el cliente, mayor será el valor para el cliente.
El problema con este argumento es que asumimos que la calidad es el único atributo de valor
que es importante para el cliente y, por lo tanto, necesitamos determinar mejores formas de medir y
predecir la calidad justa. Desafortunadamente, existen otros atributos de valor y muchos de estos
otros atributos son igualmente difíciles de medir y predecir. los clientes pueden tener muchos
atributos que consideran valor, pero no todos los atributos de valor tienen la misma importancia.
A diferencia del uso de la calidad como parámetro único, el valor permite a una empresa medir
mejor el grado en que el proyecto satisfará sus objetivos. La calidad puede considerarse un atributo
de valor junto con otros atributos. Hoy, todo el mundo tiene calidad y produce calidad de alguna
forma. Esto es necesario para sobrevivir. Pero lo que diferencia a una empresa de otra son los demás
atributos, componentes o factores que se utilizan para definir el valor. Algunos de estos atributos
pueden incluir precio, tiempo, imagen, reputación, servicio al cliente y sostenibilidad.
En el mundo actual, los clientes toman la decisión de contratar a un contratista basándose en el
valor que esperan recibir y el precio que deben pagar para recibir este valor. En realidad, es más un
valor "percibido" que puede basarse en compensaciones entre los atributos de la definición de valor
del cliente.El cliente puede percibir el valor de su proyecto para ser utilizado internamente en su
empresa o transmitirlo a sus clientes a través de su programa de gestión del valor del cliente. Si su
organización no ofrece o no puede ofrecer un valor reconocido a sus clientes y partes interesadas,
entonces no podrá extraer valor (es decir, lealtad) de ellos a cambio. Con el tiempo, desertarán a otros
contratistas.
Como gerente de proyecto, debe establecer métricas para que el cliente y las partes
interesadas puedan rastrear el valor que creará. Medir y reportar el valor del cliente a lo largo
del proyecto es ahora una necesidad competitiva. Si se hace correctamente, creará vínculos
emocionales con sus clientes.
Durante años, los principios de la gestión del valor se han aplicado a las actividades de
ingeniería y fabricación, pero solo recientemente se han aplicado los mismos principios a la
gestión de proyectos. Según Venkataraman y Pinto:6

6. Adaptado de rr Venkataraman y JK Pinto, Gestión de costes y valor en proyectos (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley
& Sons, 2008), págs. 164-165.
562 Métrica

Se puede agregar valor a los proyectos de varias maneras. Estos incluyen proporcionar mayores
niveles de satisfacción del cliente, mantener niveles aceptables de satisfacción mientras se
reducen los gastos de recursos, o alguna combinación de los dos. También es posible mejorar el
valor aumentando simultáneamente la satisfacción y los recursos, siempre que la satisfacción
aumente más que los recursos utilizados para lograrlo.
Al gestionar proyectos por valor, se deben adoptar cinco conceptos fundamentales: concepto # 1: Los
proyectos derivan su valor de los beneficios que la organización acumula al lograr sus objetivos
declarados
concepto n. ° 2: el proyecto puede verse como inversiones realizadas por la gestión
concepto n. ° 3: los inversores y patrocinadores del proyecto toleran el riesgo
concepto n. ° 4: el valor del proyecto está relacionado con la inversión y los riesgos

Concepto # 5: El valor es un equilibrio entre los tres elementos clave del proyecto: desempeño, uso de
recursos y riesgo.

Tradicionalmente, los planes de negocios han identificado los beneficios y el valor resultante que
se espera del proyecto. Los planes de negocios generalmente los preparaba un analista de negocios
(BA), y todo esto se hacía antes de que se asignara al director del proyecto y se incorporara al
proyecto. Desafortunadamente, una vez que se inició el proyecto, las métricas que se monitorean e
informan generalmente se enfocan en el tiempo y el costo en lugar del valor que el cliente estaba o
recibiría. Las métricas basadas en el valor no se informaron porque simplemente no sabíamos cómo
realizar las mediciones.
Hoy, podemos definir un proyecto como una colección de valor programada para su
realización. El papel del BA y el PM ahora se están uniendo. Como dijo robert Wisocki:7

Cumplir con las limitaciones de tiempo y costo tiene muy poco que ver con el éxito del proyecto. El éxito
del proyecto se mide en términos del valor comercial esperado en comparación con el valor comercial
entregado. Tanto el PM como el BA deben hacer todo lo posible para maximizar el valor comercial por el
tiempo y el costo invertidos. Esto alinea los objetivos del PM y del BA.

Ahora podemos definir el éxito del proyecto como la capacidad de lograr el valor deseado dentro de las
restricciones competitivas impuestas al proyecto.
Hoy en día, con el crecimiento de las técnicas de gestión de la medición, las métricas basadas en
el valor son una necesidad para determinar el éxito del proyecto y se consideran KPI críticos para ser
monitoreados e informados al cliente. Un contratista informa a su cliente mensualmente la cantidad
de tiempo que queda antes de que el cliente alcance el valor esperado, y la fecha puede ser posterior
a la fecha de finalización del proyecto. Sin embargo, muchas de las métricas basadas en valores
todavía se consideran un desafío de medición, como se muestra en la Tabla 15-2.

No todas las métricas son métricas basadas en valores, y las métricas pueden cambiar de un proyecto a
otro, así como en cada fase del ciclo de vida. El tiempo y el costo pueden tratarse como métricas basadas en
el valor si estar por debajo del presupuesto puede aumentar la rentabilidad y adelantarse a lo programado
nos permite ingresar al mercado antes para generar ingresos.

7. r. K. Wysocki,El analista de negocios / gerente de proyectos (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2011), pág.
2. El autor brindó una excelente discusión sobre la relación entre el PM y el BA.
Métricas basadas en valor 563

TABLA 15-2. COMPLEXIDAD DE MEDICIÓN MÉTRICA

Métrica o KPI Complejidad de medición

Rentabilidad Fácil
la satisfacción del cliente Difícil

Buena voluntad Difícil

Penetra en nuevos mercados Fácil

Desarrollar nueva tecnología Medio
Transferencia tecnológica Medio
reputación Difícil

Estabilizar la fuerza laboral Fácil

Utilizar la capacidad no utilizada Fácil

Incluso con las mejores métricas posibles, medir el valor puede resultar difícil. Algunos valores son
fáciles de medir mientras que otros son más difíciles. Los valores fáciles de medir a menudo se denominan
valores blandos o tangibles, mientras que los valores duros a menudo se consideran valores intangibles. La
Tabla 15-3 ilustra algunas de las métricas de valor fáciles y difíciles de medir. La Tabla 15-4 muestra algunos
de los problemas asociados con la medición de métricas de valor tanto duras como blandas.

TABLA 15-3. VALORES DE MEDICIÓN

Valores fáciles (suaves / tangibles) Valores duros (intangibles)

calculadoras rOI Satisfacción de los accionistas

Valor presente neto Satisfacción de los interesados

Tasa interna de retorno de flujo satisfacción del cliente

de efectivo La retención de empleados

Periodo de recuperación Lealtad a la marca

Rentabilidad Hora de comprar

Cuota de mercado Relaciones comerciales

Confiabilidad de la seguridad

reputación Goodwill
Imagen

TABLA 15–4. PROBLEMAS CON VALORES DE MEDICIÓN

Valores fáciles (suaves / tangibles) Valores duros (intangibles)

Los supuestos a menudo no se revelan y pueden El valor casi siempre se basa en el tipo subjetivo
afectar la toma de decisiones. atributos de la persona que realiza la medición.

La medición es muy genérica. Es más un arte que una ciencia.

La medición nunca captura de manera significativa Hay modelos limitados disponibles para realizar
los datos correctos. medición.
564 Métrica

Medida de valor Algunos consideran ahora que los elementos o métricas intangibles son más
importantes que los elementos tangibles. Esto parece estar sucediendo
en proyectos de TI en los que los ejecutivos prestan mucha más atención a las métricas de valor
intangible. El problema crítico con las métricas de valor intangible no está necesariamente en el
resultado final, sino en la forma en que se calcularon los intangibles.8 Los valores tangibles suelen
expresarse cuantitativamente, mientras que los intangibles se expresan mediante una evaluación
cualitativa.
Hay tres escuelas de pensamiento para la medición del valor:

● Escuela 1: Lo único importante es rOI.

● Escuela 2: nunca se puede calcular rOI de manera efectiva; solo los intangibles son
importantes.
● Escuela 3: Si no puedes medirlo, entonces no importa.

Las tres escuelas de pensamiento parecen ser un enfoque de todo o nada, donde el valor
es 100% cuantitativo o 100% cualitativo. Lo más probable es que el mejor enfoque sea un
compromiso entre una evaluación cuantitativa y cualitativa de valor.
El momento de la medición del valor es absolutamente crítico. Durante el ciclo de vida de
un proyecto, puede ser necesario cambiar de una evaluación cualitativa a una cuantitativa y,
como se indicó anteriormente, las métricas o KPI reales también pueden cambiar. Deben
abordarse ciertas cuestiones críticas:

● ¿Cuándo o hasta qué punto a lo largo del ciclo de vida del proyecto podemos establecer métricas concretas,

asumiendo que se pueda hacer en absoluto?

● ¿Se puede percibir el valor simplemente y por lo tanto no se requieren métricas de valor?
● Incluso si tenemos métricas de valor, ¿son lo suficientemente concretas como para predecir
razonablemente el valor real?
● ¿Nos veremos obligados a utilizar la gestión de proyectos impulsada por el valor en todos los proyectos o
hay algunos proyectos en los que este enfoque no es necesario?
● Bien definido versus mal definido
● Estratégico versus táctico
● Interno versus externo
● ¿Podemos desarrollar un criterio sobre cuándo utilizar la gestión de proyectos basada en valores, o
deberíamos utilizarlo en todos los proyectos pero a un nivel de intensidad más bajo?

Para algunos proyectos, evaluar el valor al cierre del proyecto puede resultar difícil. Debemos
establecer un marco de tiempo sobre cuánto tiempo estamos dispuestos a esperar para medir el valor o los
beneficios de un proyecto. Esto es particularmente importante si el valor real no se puede identificar hasta
algún tiempo después de que se haya completado el proyecto. Por lo tanto, puede que no sea posible
evaluar el éxito de un proyecto al cierre si los verdaderos valores económicos no se pueden realizar hasta
algún momento en el futuro.

8. Para obtener información adicional sobre las complejidades de medir intangibles, consulte JJ Phillips, TW Bothell y
GL Snead, El cuadro de mando de la gestión de proyectos (Butterworth Heinemann, An Imprint of Elsevier, Oxford, Reino Unido,
2002), capítulo 10. Los autores enfatizan que el verdadero impacto en un negocio debe medirse en unidades de negocio.
Métricas basadas en valor 565

Algunos practicantes de la medición del valor se preguntan si la medición del valor es mejor utilizando
recuadros de límites en lugar de fases del ciclo de vida. Para proyectos impulsados por el valor, los problemas
potenciales con las fases del ciclo de vida incluyen:

● Las métricas pueden cambiar entre fases e incluso durante una fase.
● Incapacidad para tener en cuenta los cambios en los factores ambientales de la empresa.
● El enfoque puede estar en el valor al final de la fase más que en el valor al final
del proyecto.
● Los miembros del equipo pueden sentirse frustrados al no poder calcular cuantitativamente el valor.

Los cuadros de contorno, como se muestra en la Figura 15-1, tienen cierto grado de similitud con los
gráficos de control de procesos estadísticos. Establecemos un objetivo de desempeño para la métrica de
valor. El objetivo es mantenerse entre el 6 y el 10 por ciento del valor óptimo. Si estamos más del 10 por
ciento por encima del valor óptimo, estamos excediendo el valor esperado. Si estamos por debajo del 10 por
ciento del valor objetivo, el rendimiento es deficiente. Si estamos más del 20 por ciento por debajo del valor
objetivo, se necesita atención urgente.
Los proyectos que se centran en gran medida en métricas basadas en el valor deben someterse a
controles de estado de valor para confirmar que el proyecto hará una contribución de valor a la empresa. Las
métricas de valor, como los KPI, indican el valor actual. Lo que también se necesita es una extrapolación del
presente al futuro. Utilizando la gestión de proyectos tradicional combinada con la metodología de gestión
de proyectos empresariales tradicional, podemos calcular el tiempo de finalización y el costo de finalización.
Estos son términos comunes que forman parte de los sistemas de medición del valor ganado. Pero, como se
indicó anteriormente, llegar a tiempo y dentro del presupuesto no garantiza que el valor percibido esté ahí al
finalizar el proyecto.
Por lo tanto, en lugar de utilizar una metodología de gestión de proyectos empresariales que se
centre en la medición del valor ganado, es posible que necesitemos crear una metodología de gestión
del valor (VMM) que enfatice las variables de valor. Con VMM, el tiempo para completar y el costo para
completar aún se utilizan, pero introducimos un nuevo término titulado valor (o beneficios) al
finalizar. La determinación del valor al finalizar debe realizarse periódicamente a lo largo de

Actuación
Caracteristicas

Favorablemente

Exceder el objetivo Superior

Objetivo + 10%

Actuación
Normal
Objetivo
Objetivo: 10%

Desfavorable
Precaución
Expectativa
Objetivo: 20%

Riesgo del proyecto

Atención urgente
Falla

FIGURA 15-1. El cuadro delimitador

566 Métrica

el proyecto. Sin embargo, la reevaluación periódica de los beneficios y el valor al finalizar puede ser
difícil porque:

● Puede que no haya un proceso de reexamen.

● La gerencia no está comprometida y cree que el proceso de reexamen es
irreal.
● La gerencia es demasiado optimista y complaciente con el desempeño existente.
● La gerencia está cegada por ganancias inusualmente altas en otros proyectos (mala
interpretación).
● La gerencia cree que el pasado es una indicación del futuro.

Una evaluación del valor al finalizar puede decirnos si son necesarias las compensaciones de valor. Las razones
de las compensaciones de valor incluyen:

● cambios en los factores ambientales de la empresa

● cambios en los supuestos
● Se han encontrado mejores enfoques, posiblemente con menos riesgo.
● Disponibilidad de mano de obra altamente calificada

● Un gran avance en tecnología

Es posible que las herramientas y técnicas tradicionales no funcionen bien en proyectos impulsados
por valores. La creación de un VMM puede ser necesaria para lograr los resultados deseados. Un VMM puede
incluir las características de los EVMS y los sistemas de gestión de proyectos empresariales (EPM), pero se
deben incluir variables adicionales para capturar, medir y reportar el valor.

15.6 TABLAS DE DATOS Y TARJETAS DE PUNTUACIÓN

En nuestro intento de pasar a la gestión de proyectos sin papel, se está dando énfasis a las pantallas visuales,
como paneles y cuadros de mando. Los ejecutivos y los clientes desean una exhibición visual de la
información más crítica sobre el desempeño del proyecto en la menor cantidad de espacio. Las técnicas
simples de tablero, como los informes de semáforos, pueden transmitir información de rendimiento crítica.
Como ejemplo,

● semáforo en rojo: existe un problema que puede afectar el tiempo, el costo, la calidad o el alcance.
La participación del patrocinio es necesaria.
● Luz amarilla o ámbar: esta es una advertencia. Puede existir un problema potencial, tal vez en el futuro si
no se monitorea. Se informa al patrocinador, pero no es necesaria ninguna acción por parte del
patrocinador en este momento.
● Luz verde: el trabajo avanza según lo previsto. No es necesaria la participación del
patrocinador.

Si bien un tablero de semáforo con solo tres colores es más común, algunas empresas usan
muchos más colores. El grupo de TI de un minorista tenía un tablero de ocho colores para TI
Cuadros de mando y cuadros de mando 567

proyectos. Ámbar significaba que la fecha de finalización prevista había pasado y el proyecto aún no estaba
completo. Purple significó que este paquete de trabajo estaba experimentando un cambio de alcance que
podría tener un impacto en la triple restricción.
Algunas personas confunden los cuadros de mando con los cuadros de mando, pero hay una diferencia. Según
Eckerson:9

● Los paneles son mecanismos de visualización visual que se utilizan en un sistema de medición del
rendimiento orientado a las operaciones que miden el rendimiento frente a objetivos y umbrales
utilizando datos en el momento adecuado.
● Los cuadros de mando son pantallas visuales que se utilizan en un sistema de medición del
desempeño estratégicamente orientado que traza el progreso hacia el logro de metas y objetivos
estratégicos comparando el desempeño con las metas y los umbrales.

Tanto los cuadros de mando como los cuadros de mando son mecanismos de visualización dentro de un
sistema de medición del rendimiento que transmiten información crítica. La principal diferencia entre los cuadros de
mando y los cuadros de mando es que los cuadros de mando supervisan los procesos operativos como los que se
utilizan en la gestión de proyectos, mientras que los cuadros de mando trazan el progreso de los objetivos tácticos. La
Tabla 15-5 y la descripción siguiente muestran cómo Eckerson compara las características de los tableros y los
cuadros de mando.10

Cuadros de mando. Los tableros se parecen más a los tableros de un automóvil. Permiten que los
especialistas operativos y sus supervisores monitoreen los eventos generados por los procesos
comerciales clave. Pero a diferencia de los automóviles, la mayoría de los tableros comerciales no
muestran los eventos en “tiempo real” a medida que ocurren; los muestran en el "momento adecuado",
ya que los usuarios necesitan verlos. Esto podría ser cada segundo, minuto, hora, día, semana o mes,
según el proceso comercial, su volatilidad y cuán crítico sea para el negocio. Sin embargo, la mayoría de
los elementos de un panel se actualizan durante el día, y la latencia se mide en minutos u horas.
Los cuadros de mando suelen mostrar el rendimiento de forma visual, mediante tablas o gráficos simples,
como medidores y medidores. Sin embargo, los gráficos del tablero a menudo se actualizan en su lugar, lo que
hace que el gráfico "parpadee" o cambie dinámicamente. Irónicamente, las personas que monitorean los procesos
operativos a menudo encuentran que el brillo visual les distrae y prefieren ver los datos en su forma original,
como números o texto, quizás acompañados de gráficos visuales.

TABLA 15-5. COMPARANDO CARACTERÍSTICAS

Característica Tablero Tanteador

Propósito Mide el desempeño progreso de los gráficos

Usuarios Supervisores, especialistas en alimentaciones Ejecutivos, gerentes y personal

Actualizaciones en el momento adecuado Instantáneas periódicas

Datos Eventos Resúmenes

Monitor Gráficos visuales, datos brutos Gráficos visuales, comentarios

9. Ver Eckerson, Paneles de rendimiento, págs. 293, 295. El capítulo 12 proporciona un enfoque excelente para diseñar
pantallas de tablero.
10. Eckerson, Paneles de rendimiento, p.13.
568 Métrica

Cuadros de mando. Las tarjetas de puntuación, por otro lado, se parecen más a las tablas de rendimiento que se utilizan
para rastrear el progreso hacia el logro de las metas. Los cuadros de mando suelen mostrar instantáneas mensuales de
datos resumidos para los ejecutivos de negocios que realizan un seguimiento de los objetivos estratégicos y a largo plazo, o
instantáneas diarias y semanales de los datos para los gerentes que necesitan registrar el progreso de su grupo de
proyectos hacia el logro de las metas. En ambos casos, los datos están bastante resumidos para que los usuarios puedan ver
su estado de rendimiento de un vistazo.
Al igual que los cuadros de mando, los cuadros de mando también utilizan cuadros y gráficos visuales para indicar el
estado de rendimiento, las tendencias y la variación con respecto a los objetivos. Cuanto más altos estén los usuarios en la
organización, más prefieren ver el rendimiento codificado visualmente. Sin embargo, la mayoría de los cuadros de mando
también contienen (o deberían contener) una gran cantidad de comentarios textuales que interpretan los resultados del
desempeño, describen las acciones tomadas y pronostican resultados futuros.
Resumen. Al final, realmente no importa si usa el término tablero o cuadro de mando, siempre que la
herramienta ayude a enfocar a los usuarios y organizaciones en lo que realmente importa. Tanto los tableros
como los cuadros de mando deben mostrar información crítica sobre el rendimiento en una sola pantalla para que
los usuarios puedan monitorear los resultados de un vistazo.

Aunque los términos se usan indistintamente, la mayoría de los gerentes de proyectos

prefieren usar paneles y / o informes de paneles. Eckerson define tres tipos de paneles como se
muestra en la Tabla 15-6 y la descripción que sigue:11

Los tableros operativos monitorean los procesos operativos centrales y son utilizados principalmente por
los trabajadores de primera línea y sus supervisores que tratan directamente con los clientes o
administran la creación o entrega de productos y servicios organizacionales. Los cuadros de mando
operativos proporcionan principalmente información detallada que se resume a la ligera. Por ejemplo, un
comerciante web en línea puede rastrear transacciones a nivel de producto en lugar de a nivel de cliente.
Además, la mayoría de las métricas de un panel operativo se actualizan durante el día, desde minutos
hasta horas, según la aplicación. Como resultado, los cuadros de mando operativos enfatizan la
supervisión más que el análisis y la gestión.
Los paneles tácticos rastrean los procesos y proyectos departamentales que son de interés para un segmento
de la organización o un grupo limitado de personas. Los gerentes y analistas de negocios utilizan paneles tácticos
para comparar el desempeño de sus áreas o proyectos con planes presupuestarios, pronósticos o resultados del
último período. Por ejemplo, un proyecto para reducir la cantidad de errores en una base de datos de clientes
podría usar un tablero táctico para mostrar, monitorear y analizar el progreso.

TABLA 15–6. TRES TIPOS DE DASHBOARDS DE RENDIMIENTO

Operacional Táctico Estratégico

Propósito Monitorear operaciones Medir el progreso Ejecutar estrategia

Usuarios Supervisores, especialistas Gerentes, analistas Ejecutivos, gerentes, personal de

Alcance Operacionales Departamental la empresa

Información Detallado Detallado / resumen Detallado / resumen

Actualizaciones Intra-día Diario semanal Mensual / trimestral

Énfasis Vigilancia Análisis Gestión

11. Eckerson, Paneles de rendimiento, págs. 17-18.

Inteligencia de Negocio 569

durante los 12 meses anteriores para lograr un 99,9% de datos de clientes sin defectos en
2007.
Los cuadros de mando estratégicos monitorean la ejecución de los objetivos estratégicos y se implementan
con frecuencia utilizando un enfoque de Cuadro de Mando Integral, aunque también se utilizan la Gestión de la
Calidad Total, Six Sigma y otras metodologías. El objetivo de un tablero estratégico es alinear la organización en
torno a los objetivos estratégicos y lograr que todos los grupos marchen en la misma dirección. Para hacer esto,
las organizaciones implementan cuadros de mando personalizados para cada grupo de la organización y, a veces,
también para cada individuo. Estos cuadros de mando en "cascada", que generalmente se actualizan
semanalmente o mensualmente, brindan a los ejecutivos una herramienta poderosa para comunicar la estrategia,
obtener visibilidad de las operaciones e identificar los impulsores clave del rendimiento y el valor comercial. Los
cuadros de mando estratégicos enfatizan la gestión más que el seguimiento y el análisis.

Hay tres pasos críticos que deben tenerse en cuenta al usar paneles: (1) el público objetivo del
panel, (2) el tipo de panel que se utilizará y (3) la frecuencia con la que se actualizarán los datos. En
algunas empresas, hay un cuarto paso que incluye la seguridad de la propiedad intelectual en el
tablero. Algunos paneles de proyectos se centran en los indicadores clave de rendimiento que forman
parte de la medición del valor ganado. Es posible que estos paneles deban actualizarse diaria o
semanalmente. Los cuadros de mando relacionados con la salud financiera de la empresa pueden
actualizarse semanalmente o trimestralmente.

15.7 INTELIGENCIA EMPRESARIAL

Las corporaciones han estado utilizando el concepto de inteligencia empresarial (BI) durante más de
dos décadas. En los últimos años, las aplicaciones de inteligencia empresarial han sido reemplazadas
por aplicaciones de inteligencia estratégica (SI). Ambas aplicaciones están diseñadas en torno al
monitoreo y la vigilancia de métricas comerciales. Según corine cohen:12

El campo de la vigilancia general abarca las nociones de vigilancia, escaneo, inteligencia,

inteligencia competitiva, vigilancia, inteligencia empresarial, inteligencia económica, inteligencia
económica y estratégica, etc. . .
La SI se define aquí como un proceso formalizado de investigación, recopilación,
procesamiento de información y distribución de conocimiento útil para la gestión estratégica.
Además de su función de información, los principales objetivos de SI son anticipar amenazas y
oportunidades ambientales (función anticipatoria), ayudar en la toma de decisiones estratégicas y
mejorar la competitividad y desempeño de la organización. Requiere una estructura de red
organizativa y recursos humanos, técnicos y financieros.
Por lo tanto, se debe hacer una distinción entre Strategic Watch y SI. SI va más allá de Strategic
Watch con su proactividad y su participación más profunda en el proceso de decisión estratégica.
Watch puede (debe) indicar los impactos de un evento detectado, por ejemplo. Sin embargo, se
convierte en inteligencia cuando produce recomendaciones y proporciona instrucciones al
destinatario (más aún cuando las implementa).

12. c. cohen,Inteligencia de Negocio (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons e ISTE Ltd Publishers, 2009), pág. xiii.
570 Métrica

Las aplicaciones de BI y SI nos han enseñado que la forma en que intentamos monitorear y controlar
los proyectos debe cambiar. En un entorno de gestión de proyectos, BI estaría representado por métricas y
SI estaría representado por indicadores clave de rendimiento (KPI). Los indicadores clave de desempeño son
las métricas “estratégicas” que nos brindan la información crítica para tomar decisiones informadas. Las
métricas de BI son simplemente métricas de monitoreo, mientras que las métricas de SI, o KPI, brindan
información sobre el futuro en lugar de solo el presente e indican los cambios que pueden ser necesarios.
Dado que los gerentes de proyecto de hoy y en el futuro se convertirán en gerentes más orientados a los
negocios, la relación entre métricas y BI y SI será más importante.

Estudios de casos relacionados
(de Kerzner /Proyecto
Caso de gestión
Estudios, 4a ed.)
• Problemas en el paraiso
Ejercicios relacionados con el libro de trabajo (de Kerzner / PMBOK® Guía, Sexta edición,
Libro de trabajo de gestión de proyectos y PMP® /CAPM® sección de referencia para el
Guía de estudio del examen, PMP® Examen de certificacion
11a ed.)
• Usando la regla 50/50 • Gestión de costes del proyecto
• Examen de opción múltiple • Alcance del proyecto

• crucigrama sobre gestión de costes Gestión

15.8 CONSEJOS DE ESTUDIO PARA EL PMI® EXAMEN DE

CERTIFICACIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Esta sección es aplicable como una revisión de los principios para apoyar las áreas de conocimiento y
los grupos de dominio en el PMBOK® Guía. Este capítulo trata:

● Gestión del alcance del proyecto

● Gestión de costes del proyecto
● Iniciando
● Planificación

● controlador

Comprender los siguientes principios es beneficioso si el lector está usando este texto para
estudiar para el PMP® examen de certificación:

● ¿Qué se entiende por sistema de control y costes de gestión?

● ¿Qué importancia tiene tener buenas métricas para cada área de conocimiento en el
PMBOK® Guía

Las siguientes preguntas de opción múltiple serán útiles para revisar los principios de este
capítulo:

1. En el futuro, debemos comprender mejor cómo:

A. Identificar métricas

B. Medir métricas
C. métricas de informes

Todo lo anterior

PMBOK, cAPM y PMP son marcas registradas de Project Management Institute, Inc.
Consejos de estudio para el PMI® Examen de certificación de gestión de proyectos 571

2. Se deben establecer métricas para aquellas actividades que:

A. Son los más difíciles de manejar

B. El más difícil de medir
C. El más difícil de informar
D. Tener una influencia directa en el éxito o el fracaso del proyecto.
3. completar un proyecto dentro de la triple restricción no es necesariamente un éxito si las partes
interesadas no pueden reconocer el valor al finalizar el proyecto.
Una verdad

B. Falso
4. Las métricas están diseñadas para:

A. Mantener informadas a las partes interesadas

B. Presentar una representación clara y veraz del proyecto

C. Proporcionar información para la toma de decisiones informada.

Todo lo anterior
5. En los primeros años de la gestión de proyectos, ¿cuántas métricas centrales se analizaron en cada
proyecto además del tiempo y el costo?

A. Ninguno

B. 2
C. 3
D. 5
6. En los primeros años de la gestión de proyectos, descubrimos que:

R. La medición del tiempo y el costo solía ser bastante precisa.

B. El proyecto fue un éxito si cumplimos con las limitaciones de tiempo y costo.

C. Las métricas desfavorables no nos proporcionaron a menudo suficiente información para tomar medidas correctivas.

D. los clientes y las partes interesadas entendieron rápidamente el significado de estas métricas.

7. ¿Cual de los siguientes es verdadero?

R. No se debe permitir que las métricas cambien a medida que avanza el proyecto.

B. Las buenas métricas pueden proporcionar predicciones precisas del rendimiento en lugar de una estimación
cercana.

C. Las métricas no proporcionan ningún valor real a menos que puedan medirse.

D. Todo lo anterior es cierto.

8. Las métricas se centran en el futuro, mientras que los KPI se centran más en el aquí y ahora.

Una verdad

B. Falso
9. La regla de inversión establece que:
R. Solo las métricas que son difíciles de medir deben seleccionarse como KPI.
B. Los KPI de riesgo son esenciales para realizar un seguimiento del desempeño.

C. Solo se deben rastrear las métricas centrales.

D. Solo se deben seleccionar las métricas fáciles, como el tiempo y el costo.

572 Métrica

10. Es posible que algunas métricas y KPI no se midan hasta bien entrado el futuro porque la
medición se basa en el uso beneficioso del entregable.
Una verdad

B. Falso
11. ¿Cuál de las siguientes no es una de las seis características de un KPI?
A. predice el presente y el futuro
B. se puede mostrar con más de un icono
C. relevante para el éxito y el fracaso del proyecto
D. Pocos en número
12. ¿Cuál de los siguientes puede influir en la selección de KPI?
A. Tamaño y número de tableros
B. Tipo de audiencia y requisitos de audiencia
C. Nivel de madurez de la gestión de proyectos de audiencia

Todo lo anterior
13. Los KPI no proporcionan ningún valor real si no pueden medirse con un grado "razonable" de
precisión.
Una verdad

B. Falso
14. Las técnicas de medición sofisticadas eliminarán las incertidumbres y nos proporcionarán información
completa para la toma de decisiones del proyecto.

Una verdad

B. Falso
15. La verdadera salud de un proyecto se puede determinar a partir de una única métrica o KPI.

Una verdad

B. Falso
dieciséis. Durante una reunión de inicio del proyecto, los miembros del equipo deben ser informados sobre qué KPI serán
utilizados, así como los KPI que no se utilizarán.

Una verdad

B. Falso

RESPUESTAS

1. D 7. C 13. A
2. D 8. B 14. B
3. A 9. D 15. B
4. D 10. A dieciséis. A

5. A 11. B
6. C 12. D
Problemas 573

PROBLEMAS

15-1 ¿Cuáles son las diferencias entre una métrica tradicional y un KPI?
15-2 ¿Existe una forma estándar de informar la información métrica?
15-3 ¿Cuáles son los requisitos para que exista una métrica?

15–4 ¿Qué causa la falta de soporte para el uso de métricas?