C18490 Ocr SP

Harrington , H. (1993). Modernización del proceso.
En Mejoramiento de los procesos

de la empresa (pp. 147 - 183) (309p.). Santafé de Bogotá : McGraw Hill. (C18490)
6
Modernización del
proceso
INTRODUCCION
Hasta esta parte del libro hemos estado preparándonos para la meta primaria: el
mejoramiento real de un proceso de la empresa. Este capítulo presentará las diez
restantes herramientas esenciales para el mejoramiento de los procesos de la
empresa (MPE), que se agrupan bajo el término modernización. Esta palabra es la
.
que describe apropiadamente el concepto fundamental de mejorar el proceso de la

empresa, e identifica los métodos que generan un cambio positivo en lo que se
refiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad:
LOS PRINCIPIOS DE LA MODERNIZACION .

.
Modernización implica reducción de despilfarros y excesos, atención a cada uno

de los detalles que pueden conducirnos al mejoramiento del rendimiento y de la
calidad. El término sugiere un patrón para lograr el flujo más uniforme, la menor
resistencia al progreso y el desempeño con la cantidad mínima de esfuerzo.
Gracias a la modernización, el proceso funcionará con escasa perturbación en su
entorno.
Existen 12herramientas básicas de la �odernización, que se aplican en el
orden siguiente:
·
148 MEJORAMIENTO DE LOS PR�ESOS DE LA EMPRESA
1. �liminación de la .burocracia. Suprimir tareas administrativas, aprobaciones y

·
papeleos inne�esarios.
2. Eliminación de la duplicación. Suprimir actividades idénticas que se realizan en

parte� diferentes del proceso.
3. Evaluación del valor agregado. Estimar cada actividad del proceso de la empresa
para determinaf su contribución a la satisfacción de las necesidades del
cliente. Las actividades del valor agregado real son aquellas por las cuales los
clientes le pagan a usted. Por.ejemplo, un cliente está dispuesto a pagar por la
comida que se sirve en el avión '(valor agregado real); pero a él no le interesa
si usted lleva un registro de los empleados que se encuentran en vacaciones o
que llegan tarde al trabajo.
4. Simplificación. Reducir la complejidad del proceso.
5. .Reducción del tiempo del ciclo del proceso. Determinar las formas de aminorar el
tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y así
minimizar los costos de almacenamiento.
6. Prueba de errores. Dificultar la realización incorrecta de la actividad.
7. Hacer uso efectivo de los bienes de

Eficiencia en la utilización de los equipos.
capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeño general.
8. la complejidad de la. manera como ·escribimos y

Lenguaje simple.· Reducir
hablamos; hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos
puedan comprenderlos fácilmente.
9. Estandarización. Elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer

que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo
todas las veces. ·
10. Alianzas con proveedores. El output del proceso depende, en gran parte, de la
calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeño general de cualquier
proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores.
11. Mejoramiento de situaciones importantes.Esta técnica se utiliza cuando las

primeras diez herramientas de modernización no han dado los resultados
deseados. Estas herramientas tienen como objetivo ayudarle al EMP en la
búsqueda de formas creativas para cambiar significativamente el proceso.
12. Automatización y/o mecanización:. Aplicar herramientas, equipo y computadores

a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo para liberar a los
empleados a fin de que puedan dedicarse a actividades más. creativas.
Estas herramientas son técnicas compr<;>badas. En efecto, algunas han tenido

tantC? éxito en la empresa y en la industria durante las �timas tres décadas, que han
MODERNIZACION DEL PROCESO 149
evolucionado hasta convertirse en verdaderas disciplinas. En el MPE, éstas no se

consideran como métodos aislados sino que se emplean coordinadamente. Usted
podrá observar cómo el alcance de tales herramientas se ha intensificado cuando se
aplican a los procesos de la empresa.
En ·la empresa y en la industria muchas personas, especialmente los
colaboradores y los jefes de primera línea, tratan de mejorar sus procesos de
trabajo. Sus esfuerzos no son insignificantes ni les falta motivación. No obstante,
muchos parecen confiar en la intuición y, en consecuencia, trabajan desordenada,
independiente e 'ineficazmente.. Cualquier progreso que se logre resultará, con
frecuencia, insuficiente y lento, en comparación con la necesidad de un mejoramiento
continuo.
Este capítulo presenta métodos específicos y comprobados para mejorar el
proceso en una forma planeada y organizada. Cuando usted los utilice
continuamente, se multiplicarán su potencial de mejoramiento y sus logros reales.
.. ··;
Nuestra definición de mejoramiento
La palabra mejoramiento parece tener diversas connotaciones. Mejorar un proceso

significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y
cómo cambiar dependerá del enfoque específico del EMP y del proceso.
El recorrido hacia la satisfacción del cliente, y aún más allá, nos llevará a
través de· cuatro etapas:
Modernización. La.aplicación de las herramientas básicas le permitirá realizar los

cambios iniciales en el proceso.
Prevención. En esta etapa debe cambiar el proceso para asegurarse de que los
errores nunca lleguen hasta el cliente. De este modo, se evitará la
fase de corrección.
Corrección. Si la prevención no funcionó, usted debe corregir las equivocaciones

del proceso. En otras palabras, detenga el flujo de errores. Sin
embargo, es mejor confiar en la prevención, puesto que la corrección
posterior de problemas usualmente incrementa los costos (tema
que se analiza en el capítulo 7).
Excelencia. Al finalizar la etapa de corrección, el proceso es satisfactorio (es

decir, funciona, tiene estabilidad y satisface las necesidades del
cliente). Muchas empresas quieren detenerse aquí; pero las
organizaciones de categoría mundial saben que el mejoramiento
adicional no sólo es posible, sino necesario. Usted puede exceder
las necesidades del cliente sin dejar de reducir costos e incrementar
utilidades. No se conforme con un proceso de la empresa adecuado;
aspire a que éste sea competitivo e innovador. Aprenda a pensar y
a hacer empleando nuevas formas para lograr este propósito (tema
que se analiza en el capítulo 8).
150 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRES.A
Cuando el EMP se centra en las actividades de mejoramiento, está buscando

oportunidades para aplicar los principios de mejoramiento organizados y
sistemáticos, sustentados en este libro. El EMP debe concentrarse primero en
modernizar el proceso, después, en corregirlo y por último, en perfeccionarlo.
Esta secuencia parece estar fuera de lugar. Con frecuencia, las personas creen
que la solución de 'problemas de�e preceder a la modernización. Esto puede ser
verdad si los problemas son tan grandes que generen un gran impacto sobre el
cliente. En este caso, haga un ajuste rápido y pase al trabajo de modernización para
eliminar muchos problemas. Generalmente, es más apropiado hacer los cambios
importantes del proceso y aplicar lQs nuevos sistemas de medición antes de iniciar
las actividades de solución de problemas. La modernización del proceso eliminará
muchos problemas a medida que el proceso se reorganiza, de manera que no sea
necesario mejorar una tarea que luego será suspendida. Cuando el EMP finaliza la
etapa de modernización, el proceso se encontrará ya en camino· a la excelencia.
Examinemos en det�lle cada una de las herramientas de modernización, y veamos
cómo pueden aplicarse a nuestro proceso.
·
ELIMINACION DE LA BUROCRACIA
La palabra modernización sugiere la búsqueda final de la eficiencia y la efectividad,

la ausencia de opulencia y el exceso de impedimentos; el flujo uniforme y la
dirección no restringida tanto del esfuerzo como del movimiento. Modernizar
implica simetría, armonía de elementos y belleza del diseño.
Burocracia, por otra parte, significa lo opuesto. Implica un gran impedimento
para la ejecución organizada, sistémica· y a nivel de toda la ·empresa de los
conceptos y métodos de MPE. La burocracia está en todas partes, aunque no la
reconozcamos. Debemos aprender a buscarla y a reconocerla activamente. Ento�ces,
es necesario eliminarla.
·
La B de burocracia 'indica que es mala (Bad), tediosa (Boring), opresiva

(Burdensome) y cruel (Brutal). A·menudo asociamos burocracia con departamentos
que tienen una gran cantidad de funcionarios que luchan por su progreso individual
·
y el de sus áreas mediante la creación de tareas · inútiles y nórmas rígidas e
incomprensibles. Relacionamos este término con las largas demoras en ·el
procesamiento, mientras los documentos pasan por múltiples canales y niveles de
revisión, que requieren irui.wnerables firmas de personas que jamás se encuentran
disponibles cuando se les necesita. Su e'xistencia parece añadir resistencia al
progreso, agregando costos pero .muy poco valor. real.
Con frecuencia la burocracia genera exceso de papeleo en la oficina. Los jefes
emplean usualmente entre ll:1l 40% y un 50% de su tiempo en escribir y leer
materiales relacionados con· el trabajo; un 60% del tiempo de todo el trabajo
administrativo se utiliza en revisar, archivar, localizar y seleccionar información, .
mientras que sólo un 40% se gasta en tareas importantes relacionadas con el
proceso. Esta burocracia proviene de características individuales u organizadonales
que tienen C<?rilo causa factores psicológicos como:
• Paranoia ante la· posibilidad de ser culpado por los errores

MODERNIZAOON DEL PROCESO 151
• Entrenamiento deficiente
• Desconfianza
• Falta ·de trabajo
• Incapacidad para delegar
• Falta de autoestima
• Manía de revisar y encontrar errores pequeños
• Necesidad de controlar en exceso
• Renuencia a compartir información
Los efectos malignos de la burocracia son innumerables y profundamente

dañinos para toda organización y para el esfuerzo de MPE. Por tanto, deben
. evaluarse y minimizarse todas las demoras, tramitaciones, documentaciones,
revisiones y aprobaciones. Si estos pasos no son absolutamente necesarios, proceda
a eliminarlos. Unas palabras de advertencia: a veces una actividad puede no tener
un propósito obvio; pero de hecho, es valiosa para algún otro proceso de la
organización, de manera que no se apresure en su evaluación.
La burocracia puede identificarse formulando algunas preguntas básicas
como las siguientes:
• ¿Se realizan revisiones y balances innecesarios?
• ¿Inspecciona o aprueba la actividad el trabajo de otra persona?
• ¿Se requiere más de una firma?
• ¿Se necesitan múltiples copias?

....
• ¿Se almacenan las copias sin alguna razón aparente?
• ¿Se envían copias a personas que no precis�n la información?
• ¿Existen personas o entidades que impiden la efectividad y _eficiencia del

proceso?
. • ¿Se escribe correspondencia innecesaria?
• ¿Impiden regularmente los procedimientos organizacionales existentes la

ejecución efectiva, eficiente y oportuna de las tareas?
152 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
• ¿Debe a-lguna persona aprobar algo que ya está aprobado? (Por ejemplo,
aprobar la adquisición de l:_>ienes de capital que ya se han autorizado en el ciclo
de presupuesto).
Es necesario que el EMP formule preguntas sobre cada p�so del proceso, así
como que estudie cuidadosamente las respuestas para obtener indicios que le
permitan modernizarlo.
La gerencia debe dirigir un ataque contra la burocracia que se ha infiltrado en
los sistemas que controlan una entidad. La burocracia, tanto en el gobierno como
en las empresas, continúa empeorando. Si la industria de los Estados Unidos se
propone florecer, deben destruirse los grandes imperios del papeleo. Nuestras
fotocopiadoras se usan demasiado y tenemos muchos archivadores. Más de 90%
de los documentos que guardamos jamás se vuelven a utilizar. Veamos un ejemplo·
del rápido incremento de la burocracia: en 1955, todas las especificaciones del
avión F-4 de McDonnell Douglas se documentaron en dos páginas. En contraste
con lo anterior, la propuesta de 1980 para el avión C-17 constaba de 92libros con
13,516 páginas y 35,077 fotografías y planos. Sin duda, la documentación es
necesaria, ¡pero el solo hecho de adicionarle volumen no la hace m�s valiosa!
En la división de producción de la Boeing, un equipo decidió atacar la
burocracia del papeleo y redujo seis manuales a uno,que resultó ser más pequeño
que cualquiera de los seis anteriores. IBM del Brasil lanzó la campaña en contra de
las B, que eliminó 50 procedimientos innecesarios, 450 formatos y 2.5 millones de
documentos al año.
Muchas actividades no contribuyen al contenido output del proceso. Estas
solamente tienen fines informativos y de protección, y deben hacerse todos los
esfuerzos necesarios para minimizarlas.
. El EMP puede tropezar con resistencias debido a las diversas opiniones y
políticas organizacionales. La superación de estas barreras para eliminar la
hurocracia requiere capacidad,tacto y considerable planeación. Debe calcularse el
impacto de la burocracia sobre el tiempo del ciclo y los costos; y, también
comprender su impacto sobre el cliente interfto·y extérno. Una vez que todas las
personas involucradas comprenden el impacto pleno de la burocracia, es difícil
justificar la permanencia de la actividad. Toda la organización debe esforzarse
continuamente por eliminar todo ejemplo de burocracia.
El ataque contra la burocracia debe comenzar por directrices que informen a
la gerencia y a los empleados que la compañía no tolerará la burocracia innecesaria;
que cada firma de aprobación y cada actividad de revisión deberán estar justificadas
financieramente; que la reducción del tiempo total del ciclo es un propósito clave
de la empresa, y que cualquier actividad sin valor agregado, y que retarde el
proceso, se tomará como objetivo para su eliminación.
Después de elaborar el diagrama de flujo,el EMP debe revisarlo utilizando un
resaltador de color azul que señale todas las actividades relacionadas· con la
verificación, aprobación, segunda firma o inspección. El EMP aprenderá pronto a
asociar el color azul en el diagrama de flujo, con burocracia. Estas actividades
azules se convierten en ·objetivo clave de eliminación.
Los jefes responsables de cada una de las actividades B deben justificar los
costos y demoras relativos a la actividad. Con frecuencia, el jefe tratará de hacer a
un lado el asunto diciendo: "Sólamente gasto dos o tres segundos en firmar. el

documento. Esto no· le cuesta nada a la empresa". La re.spuesta a semejante
observación sería: "Bien,si usted no lee el documento,no tendría por qué firmarlo".
En una empresa ·que inició una campaña de eliminación de las B, se procesó
un grupo de diez solicitudes de bienes de capital a través de cinco niveles de firmas
para la aprobación gerencial. Dos de las solicitudes sólo con.tenían una hoja de
cubierta con páginas anexas en blanco, en vez de la justificación escrita requerida.
Estas �os solicitudes pasaron por todos los cinco niveles de aprobación. Este
experimento produjo tal impresión �n la gerencia, que ésta decidió respaldar
plenamente la campaña de eliminación de las B.
El costo de las actividades B es superior a lo que creemos. La lectura y
aprobación de una orden de compra puede representarle al contralor sólo un
minuto de su tiempo, pero el proceso de obtener esa firma resulta mucho más
oneroso. Examinemos esta situación detenidamente.
Tiempo (minutos) Costo (dólares)
l. El jefe va hacia el estante para tomar

un sobre 5 6. 00
2. El jefe busca la dire�ción de la oficina

'-
del contralor y la escribe en el sobre 5 6.00
3. El jefe lleva el sobre al buzón y regresa

a la oficina 7 9.80
4. Se recoge la correspondencia, se lleva

al salón; se clasifica, y se envía a la
secretaria del contralor 1,800 2.00
5. La secretaria registra la corres -

pondencia y la coloca en la carpeta d�
correspondencia entrante del contralor 4 0.6 0
6. Tiempo de espera mientras el contralor

lee los documentos 800 o
7. Lectura y firma de los documentos 1 1.20
8. Tiempo de espera mientras la secre-

taria los procesa 800 o
9. La secretaria registra la salida de los

documentos 2 0.30
Total: 3,424 25.90

_
En este ejemplo, el contralor necesita justificar la demora de 2 días adicionales

de la orden de compra y el incremento en U�$26.00 de los costos. Las pérdidas
reales generadas por las actividades B son siempre mayores de las estimadas
inicialmente.
La justificación para mantener una actividad B requiere algunos datos.
¿Cuántos ítemes son rechazados?, ¿cuánto dinero ahorra la empresa cuando se
rechaza un ítem? El rechazo de un ítem no necesariamente implica un ahorro para
la entidad; todo lo contrario. El documento devuelto puede generar mayor
burocracia, mayor demora e incremento de costos. Los costo.s atribuibles a la
demora en el tiempo del ciclo se basan en la ventaja que tendría el cliente si el output
del proceso se entregara a su debido tiempo. La justificación de ca�a actividad B
debería fundamentarse en la pérdida o ganancia potencial para la organización. Si
el resultado es un punto de equilibrio, la actividad siempre deberá eliminarse. La
mayor parte de las empresas requieren un rendimiento de 3 a 1 sobre cualquier
inversión. Esta norma también de)Je aplicarse a las· actividades burocráticas..La
etapa burocrática sólo debe mantenerse si existe un . ahorro considerable y
documentado .de la actividad. Aun en este caso, el EMP debe considerar por qué la
actividad burocrática implica ahorro de d�ero y analizar si existe cualquier otra
forma menos costosa de lograr el mismo resultado.
La compra de un bolígrafo (o de cualquier otro elemento) en Intel demandaba
95 pasos administrativos y 12 hojas de papel. Cuando la empresa eliminó la
burocracia, la compra requirió ocho pasos administrativos y un formato. Intel
estimó que su ataque a las actividades B mejoró su productividad en un 30% y le
ahorró US$60 millones en un año. Intel tendría que incrementar sus ventas en
US$277 millones para generar US$60 millones en utilidades.
ELIMINACION DE LA DUPLICACION
. Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentes part�s del

proceso o si la llevan a cabo diferentes individuos dentro de éste,debemos analizar
si ambas actividades son necesarias (por ejemplo, dos bases de datos .similares).
Con frecuencia, la misma información o alguna semejante se genera en 'diferentes
partes del proceso, a veces por organi?=aciones distintas. Esto no sólo se suma al
costo total del proceso, sino que también da cabida a la posibilidad de tener datos
conflictivos que desequilibran el proceso. A menudo sucede que un departamento
dentro del proceso produce determinada información y un proveedor genera
información similar que se entrega a un departamento diferente. (Por ejemplo, el
departamento de compras puede dar el precio de una nueva pieza de equipo
mientras que ingeniería industrial obtiene un precio diferente de un proveedor de
equipo. El departamento de ventas puede generar un pronóstico mensual para el
envío del producto al cliente, en tanto que control de producción distribuye un
pronóstico totalmente diferente). Por cuanto la gerencia no confía en el sistema de
información, se han establecido muchos procesos particulares para realizar
revisiones y ajustes. La gerencia _lleva su propio registro de ausencias y el
departamento de relaciones laborales produce otro informe. En el medio competitivo
de hoy no podemos sostener estas duplicaciones ni la confusión que se genera
cuando existe alguna diferencia entré las dos fuentes de datos. La integridad de
éstos tiene gran importancia para nuestros procesos dentro de la empresa. No
podemos sostener fuentes de datos duplicadas que se revisen mutuamente.
Necesitamos buscar la integridad de una sola fuente.
En otros casos existe redundancia porque los grupos de trabajo no saben que
la actividad ya se ha realizado o que el proceso no ha sido diseñado para vincular
a las organizaciones usuarias con el output anterior. Esto nos da la oportunidad
nuevamente de mejorar la efectividad general de la corporación.
EVALUACION DEL VALOR AGREGADO
La evaluación del valor agregado (EVA) es un principio esencial en el proceso de

modernización. La técnica es simple, directa y muy efectiva. Para comprender la
importancia de esta herramienta, exploraremos inicialmente el concepto de valor
agregado mediante esta analogía simplificada referente a la fabricación de un
producto.
Cuando las materias primas subensambladas u otros materiales de subetapas
avanzan dentro de un proceso de fabricación, éstos acumulan aquello que se
podría denominar valor agregado. Usualmente, las empresas aplican un método
. contable para hacer seguimiento al valor agregado,asignando o distribuyendo los
costos en que se incurrió durante la producción. Esto se denomina acumulación. La
meta es asegurarse de que el valor del producto final (valor acumulado que
generalmente se mide en dinero) sea sup�rior a los costos acumulados.
En los libros de contabilidad, el valor agregado refleja esencialmente un
incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se
supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han
u agregado" a lo largo de cada etapa del proceso de producción. Esto es teórico en
lo que se refiere tanto al valor de mercado (que depende de lo que los clientes están
dispuestos a pagar) y al valor de costo (que depende del método contable utilizado).
Entonces, el valor agregado es el valor después del procesamiento,menos el valor
antes del procesamiento. La representación matemática podría ser la siguiente:
donde VA = valor agregado

v2 = valor después del procesamiento
vl = valor antes del procesamiento
Existen muchos aspectos subjetivos que se relacionan con el valor (por

ejemplo, valor de utilidad, valor estético, valor de prestigio y valor de impacto
cruzado). Algunas veces estas características son tan importantes como el valor
económico; pero, en la mayoría de los casos, los valores monetarios deben
considerarse cuidadosamente.
156 MEJORAMIENTO DE LOS PRQCESOS DE LA EMPRESA
No es necesario comprender esta idea de valor agregado en gran detalle o,·

incluso, asimilar to(jas las implicaciones de la palabra valor. Los miembros del EMP
necesitan comprender que cada paso de un proceso involucra un costo para la
empresa (por ejemplo, trabajo,·gastos indirectos, materiales, almacenamiento o
transporte). En cada etapa del proceso los costos se acumulan. Estos se tendrán en
cuenta para el valor en libros, independientemente del valor real. Pero la meta de
la organización debe ser asegurarse de que cada actividad aporte valor agregado
real hasta donde sea posible. Idealmente, éste debe ser igual o superior a los costos
reales que se hayan originado. También debemos reconocer que la percepción de
valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en que se ha
incurrido para ofrecer el producto o servicio.
Las actividades del valor agregado real (AVAR} son aquéllas que, vistas por
el cliente final, son necesarias para proporcionar el outp_ut que el cliente está
esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan
valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor
agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan
valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. .
La evaluación del valor agregado (EVA} es un análisis de cada actividad en el
proceso de la empresa para determinar su aporte a la satisfacción de las expectativas
. que tiene el cliente final. El objetivo del EVA es optimizar las actividades VAE
(valor agregado en la empresa) y minimizar o eliminar las actividades sin valor
agregado. La organización debe asegurarse de que cada actividad dentro del
proceso de la empresa aporte valor real a la totalidad del proceso.·
El valor se define desde el punto de vista del cliente final ·o del proceso de la
entidad. Las actividades que deban realizarse para satisfacer los requerimientos
del cliente se consideran actividades VAR (valor agregado real). Las que no.
contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente y que podrían eliminarse sin
reducir la funcionalidad del producto o s�rvicio, o de la empresa, se consideran
como actividades sin valor agregado (SVA). Esta definición de valor e s
independiente de los costos e n que s e incurre para proveer la actividad.
El EMP debe revisar toda actividad que se realiza dentro del proceso (o
'subproceso) y debe hacerse la correspondiente evaluación: ¿agr�ga esta actividad
valor al cliente final o a la empresa? Existen dos tipos de actividades SVA:
• Aquellas actividades que existen porque el proceso se ha diseñado

indebidamente o porque no funciona como se ha planeado. Estas aba.rcan
movimiento, esperas, preparación de 1� actividad, almacenamiento y repetición
del trabajo. Estas actividades serían innecesarias para generar ·el output del
proceso, pero ocurren debido a un deficiente proceso de diseño. Con frecuencia
se hace referencia a ellas como parte del costo de la mala .calidad.
• Actividades no requeridas por el cliente o el proceso y que podrían eliminarse

sin afectar el output para el cliente (por ejemplo, registrar la entrada de un
documento).
�a figura 6.1 nos muestra cómo se realiza la evaluación. Las actividades VAR
contribuyen directamente a generar el output que requiere el cliente final. El costo
y el tiempo del ciclo de cada actividad (tema cubierto en la etapa de docume�tación

del proceso,capítulo 4) pueden analizarse con respecto al valor agregado versus sin
valor agregado. El EMP debe anal!zar cada actividad y 1 o tarea que aparecen en
el diagrama de flujo y clasificarlas como actividad VAR, VAE o SVA.
Para señalar cada actividad VAE, utilice un resaltador amarillo. Coloree las
actividades SVA con un resaltador rosado. Ahora,usted ha convertidq su diagrama
de flujo en un arco iris. Normalme'nte,a medida que los miembros del EMP pasan
por esta etapa del análisis, quedan atónitos ante el pequeño porcentaje de costos
que implican las actividades VAR. Para la mayor parte de los procesos de la
empresa, menos de un 30% del costa corresponde a las actividades V AR. Resulta
Actividad
¿Necesaria_ para
Sí No
generar
el outpur?
'
No
..
¿Contribuye a los
requerimientos
del cliente? ¿Contribuye a las
Sí
funciones de la
empresa? .•
Sí
No
' 1 1
Valor agregado Valor agregado Sin valor

- - r---
real para la empresa agregado
-Registrar la orden -Registrar la fecha de recibo - Revisión y aprobacl'

on
-Completar la póliza � Formatos de pedidos - Repetición del trabajo
- Investigar los datos ' - Actualizar los registros de personal - Movimiento
R gistrar e1 reclamo
-e - Preparar Informes financieros - Almacenamiento
llllfftlrlllll
Figura 6.1 Eval�ación del valor agregado.
158 MEJORAMIENTO DE LOS PROC_ESOS DE LA EMPRESA
bastante alarmante el desajuste del tiempo del ciclo en las actividades VAR en
comparación con el tiempo total del ciclo. En la parte mayor de los procesos de la
empresa, menos de un 5% del tiempo se emplea en actividades VAR.
Lógicamente,esto indica que algo anda muy mal, y a menudo los gerentes se
sienten molestos cuando tienen información acerca de estas .cifras. Pero existen
varias explicaciones:
• A medida que la organización crece, los procesos se descomponen y se

reforman para su uso, lo cual hace que se vuelvan complejos
• Cuando se cometen errores, se realizan controles adicionales para revisar el

output en vez de cambiar el proceso. Aun cuando el proceso se ha corregido,
frecuentemente los controles siguen vigentes.
• Los individuos involucrados en el proceso rara vez hablan con sus clientes y,
por tanto, no entienden con claridad sus requerimientos
• En las actividades de mantenimiento interno (como coordinación,aceleración,

registros) se emplea demasiado tiempo en vez de optar por el rediseño del
proceso.
Una vez que se hayan determinado el valor y el tiempo del ciclo de todas las
actividades, el EMP debe registrar este análisis en un diagrama de tiempo de costo
ciclo,.como se explicó en el capítulo 5 (véase la fig. 5.2). La figura 6.2 es un ejemplo
de la forma como se vería un diagrama de tiempo de costo-ciclo cuando se resaltan
las actividades sin valor agregado, las actividades con valor agregado para la
empresa y 1 o tareas. Ahora, el EMP debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cómo pueden optimizarse las actividades VAR?
• ¿Pueden realizarse las actividades VAR a un costo menor y en un menor

tiempo del ciclo?
• ¿Cómo pueden eliminarse las actividades SVA? Si no pueden suprimirse,

¿cómo podrían minimizarse?
• ¿Por qué necesitarnos las actividades VAE?, ¿podernos minimizar su costo y

su tiempo del ciclo?
El EMP debe ser muy creativo en la presentación de soluciones, y no debe ·

dejarse restringir por factores como la cultura imperante, las personalidades o el
ambiente.
• La repetición del trabajo puede eliminarse sólo mediante la supresión de las

causas de los errores
MODERNIZACON DEL PROCESO 159
888
ccc
[][][!
ccc
ccc
8 [!
ccc B 8
cecee
[][][![![!
[![![][![!
Actividad 4 5 6 7 8
Tiempo del ciclo
Valor agregado real
Valor agregado para

la empresa
. �RRQI Sin valor agregado
Figura 6.2 Diagrama de tiempo de costo-ciclo.
• El movimiento de los documentos y la información pueden minimizarse

combinando operaciones; colocando a las personas más cerca unas de otras o
por medio de la automatización.
• El tiempo de espera puede mininúzarse combinando operaciones,equilibrando

cargas de trabajo o por medio de la automatizacióh
• El apremio y los problemas pueden reducirse sólo al identificar y eliminar las

causas radicalmente
• Los outputs SVA pueden eliminarse si la gerencia está de acuerdo
• Las revisiones y aprobaciones pueden suprimirse mediante cambios en las

políticas y los procedimientos
Todo esto puede ponerse a prueba. En el MPE no existen vacas sagradas.

Cualquier actividad puede realizarse siempre de una mejor forma. El resultado
final de este análisis es un incremento en la proporción de actividades V AR, un
decremento en la proporción de actividades VAE,la minimización de las actividades
SVA y un tiempo del ciclo muy reducido (véase la fig. 6.3). Este concepto es tan
importante que todos los empleados deben aprender a utilizarlo en su trabajo
diario. Los resultados serán eficaces. ·
SIMPLIFICACION
La simplificación es otro concepto importante en la modernización. Es similar al

bien conocido concepto de la simplificación del trabajo. Empecemos por tratar de
entender el término. Vivimos en un mundo de compleHdad siempre presente y en
crecimiento. Complejidad significa que la vid(,i tiene un póco más de todo: J;nás
partes, más sistemas, más relaciones, más dependencias, m�s problemas y más
obligaciones. Esto se aplica en particular a los procesos de la empresa. Estos, por lo
general,se han diseñado para respaldar las metas,los requerimientos y el volumen
existente. Sin embargo,las metas,los requerimientos y el volumen están cambiando,
de manera que los procesos se adaptan a esta situación. Se agregan más pasos, más
tareas, más personas, más interdependencias. Cuando se adicionan nuevas tareas ·
usualmente vienen a continuación las tareas de· apoyo (por ejemplo, preparación,
archivo o aplazamiento de trabajo), haciéndose el proceso cada vez más complejo.
El incremento de la complejidad , genera difiqtltades crecientes en todas
partes,a medida que las actividades,las decisiones,las relaciones y la información
esencial se hacen más difíciles de comprender y manejar. En una era de complejidad
acelerada y creciente es básico comprometerse activa y. continuamente con la
simplificación para contrarrestarla.
Entonces, ¿qué es simplificación? Significa reducir la complejidad cada vez
que sea posible. Esto nos conduce a menos etapas, a menos tareas, a menos
interdependencias, etc. Esto quiere decir _hacer todo más fácil de aprender y de
comprender.
Cuando usted aplica la simplificación a los procesos de la empresa, evalúa
todos los elementos en un esfuerzo por hacerlos menos complejos, más fáciles y
menos dados a exigir otros elementos. Cuando la organización no hace que los
esfuerzos continuos de simplificación sean una parte importante del proceso
gerencial, propicia las dificultades y el desempeño mediocre. Eventualmente, la
evolución natural de la complejidad extinguirá la capacidad de maneja,r
efectivamente el sistema y los procesos.
La siguiente lista nos muestra la aplicación del concepto en las actividades
diarias, que son relativamente simples, pero que demandan mucho tiempo:
• Duplicación y/ofragmentación de tareas. Esto puede manejarse identificando la

duplicación y fragmentación que ocurren durante varias partes del proceso
para combinar luego las tareas relacionadas y eliminar redundancias. La

mayor parte de las empresas se impresionan ante los ahorros que pueden
hacerse en esta área.
·
Actividad 3 4 6 7
�---2
�----- 1
Tiempo del ciclo
Valor agregado real
Valor agregado para

la empresa
Sin valor agregado
Figura 6.3 Diagrama de tiempo de costo-ciclo antes y después de aplicar el AVA.
• Flujos complejos y cuellos de botella. Estas situaciones pueden manejarse

cambiando el orden de las tareas, .combinando o· separándolas e incluso;
equilibrando la carga de trabajo que tienen diferentes individuos.
. • Memorandos y otra correspondencia. Estos pueden simplificarse haciéndolos

más cortos,más directos,mejor estructurados,más comprensibles. Se ahorran
miles de horas de trabajo reduciendo el tiempo que gastan_ los empleados en

escribir, leer e interpretar la palabra escrita. Se requiere menor repetición del
trabajo por el mejoramiento qué se logra en la comprensión.
• Reuniones. La agenda (enviada con suficiente anticipación) es un elemento

básico de simplificación. Los materiales de presentación deben ser simples y
fáciles de comprender. Deben establecerse y seguir un protocolo para las
reuniones y los asistentes deben entrenarse en él. Lo mejor es hacer menos
reuniones y gastar menos tiempo en cada Ul)a de éstas. No programe juntas
con incrementos totales (1ó 2 horas). En una reunión de una hora, un 80% del
trabajo se realiza en los últimos 15 minutos. Consulte la agenda de la reunión
para determinar la cantidad de tiempo que se necesita. Algunas tomarán 25
minutos, mientras que otras gastarán 80. Muchas reuniones se programan
por horas (8 :00 a.m. a 9:00 a.m). Procure organizarlas por minutos (8 :18 a.m.
a 8 :52 a.m.). Trate siempre de iniciarlas según el programa. Esto marcará una
gran diferencia en la forma de reaccionar del equipo ante sus reuniones.
• Combine las actividades similares. ¿Pueden combinarse las actividades similares

o consecutivas para hacer más estimulante el trabajo para la persona que lo
realiza y para reducir costos, errores y tiempo del ciclo?
• Reduzca la cantidad· de manipulaciones. ¿Puede reducir la cantidad de

manipulaciones mediante una combinación de responsal:>ilidades?,la persona
que realiza la actividad,¿puede evaluar el output para asegurarse de que éste
sea correcto?,¿puede eliminar una llamada telefónica la necesidad de enviar
un documento a otro edificio?,¿podría remplazar una lista de los documentos
procesados las copias de los documentos que se envían?
• Elimine los datos que no se utilizan. ¿Emplea todos los datos que se registran? Si
no los usa, ¿por qué registrarlos?, cada uno·de estos elementos debe ponerse
a prueba.
• Elimine copias. ¿Se emplean todas las copias de· las cartas e informes
computacionales? En la mayoría de los casos no se tienen en cuenta. Cada seis
meses usted debe cuestionar la utilidad de todos los informes regularmente
programados. Envíe una carta a los destinatarios para notificarles que esos
informes se eliminarán de la lista de correspondencia a menos que ellos
soliciten lo contrario por escrito. Infórmeles que el costo que implica generar
el informe se distribuirá por partes iguales entre las personás que reciben las
copias. Se sorprenderá al observar cuántos informes ya no son necesarios.
• Refine los informes estándares. Reúnase regularmente con las personas que
reciben informes estándares para averiguar qué partes del informe están
utilizando y cómo los están usando. Ponga todos los informes estándares en
formatos similares. Esto reduce el tiempo que se emplea en leerlos y reduce
los errores en su interpretación. Cuando se empleen gráficas,trace una flecha
que indique qué dirección es la buena. Suprima aquellas partes de los

informes que no se utilizan.
Examinemos un ejemplo del concepto de simplificación: girar cheques,registrar

las transacciones en un diario y hacer el seguimiento de los comprobantes. Con el
método manual, tradicional y obsoleto, éstas son tres actividades separadas,
tediosas y que demandan gran cantidad de tiempo. La simplificación las combina
en una sola actividad. El método se denomina sistema de una sola escritura para los
cheques. Simultáneamente usted puede girar un cheque, hacer el· duplicado y
registrar la transacción en el diario. Este sistema logra el mismo objetivo con menos
esfuerzo,menor consumo de tiempo y menores posibilidades de error. Igualmente,
sirve para hacer más fácil el seguimiento de los comprobantes porque éstos se
anexan a un duplicado del cheque que puede clasificarse numéricamente. Integrar
esta información a una base de datos computarizada haría todavía más efectiva la
totalida� del proceso. Este método ha demostrado ser. una parte importante del
proceso, aun siendo tan básico.
Al buscar las formas de aplicar los principios de la simplificación,nuevamente
empezaríamos por formular preguntas como las siguientes:
• ¿Está el proceso efectivamente sistematizado o se realiza-desordenadamente?
• ¿Sería más efectivo y más eficiente un proceso diferente?
• ¿Haría una disposición diferente el trabajo más uniforme, más fácil, con
menos manipulaciones y menor desperdicio de movimiento?
• ¿Pueden procesarse los formularios sin adjuntar otros documentos?
• ¿Cometen errores las personas en el diligenciamiento de los formularios?
• ¿Pueden eliminarse esta actividad o etapa del proceso?
• ¿Puede combinarse con otra esta actividad o etapa?
• ¿Podría una sola actividad generar 1m output combinado?
• ¿Están las instrucciones en una disposición inmediata, son fáciles de

comprender y se explic�n por sí mismas?
• ¿Eliminaría un proceso de apoyo la repetición del trabajo o el tiempo de

espera?
• ¿Requiere esta actividad que alguien se mantenga ociosamen�e en estado de

alerta mientras se realiza la tarea?
• ¿Serviría un lenguaje más sencillo para agilizar la lectura y mejorar la

comprensión?
• ¿Les genera más trabajo innecesario a los niveles inferiores la forma en que se
efectúa la actividad?
• ¿Implica pérdida de tiempo la búsqúeda de información o de documentos?
• ¿Les serviría la actividad realizada sólo una vez a todos?
• ¿Implican mayor complejidad las interrupciones en el flujo de trabajo?
• ¿Podría utilizarse un modelo para simplificar el desarrollo de la actividad?
• ¿Fluye el trabajo uniformemente en el área?
• ¿Se ejecutan movimientos innecesarios?
Y,la lista es cada vez más larga ...

Algunas veces resulta útil iniciar el análisis de simplificación de las actividades
con la pregunta: ¿cuál es su output? Luego, diseñe un proceso para la forma más
simple de generar ese output y compare este nuevo diseño del proceso con el
proceso original. Después de haber realizado la comparación combine los dos
procesos, tomando lo mejor de cada uno.
REDUCCION DEL TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO
Los procesos críticos de la empresa deben seguir la norma empírica que nos dice
·que el tiempo es dinero. Sin duda, el tiempo del proceso consume valiosos
recursos. Los tiempos de ciclos prolongados dificultan la entrega del producto a
nuestros clientes e incrementan los costos de almacenamiento. Una gran ventaja
_que las empresas automotrices japonesas tienen sobre las estadounidenses consiste
en su capacidad para lanzar un nuevo diseño al mercado con la mitad del tiempo
y del costo. Cada producto tiene una vitrina en el mercado. El perder la utilización
temprana de esta vitrina genera un gran impacto sobre la empresa. Esta no sólo
pierde muchas oportunidades de realizar ventas, sino que se enfrenta a una difícil
batalla contra un competidor ya establecido. Dada la importancia de no perder las
vitrinas para los productos, usted pensaría que los programas de desarrollo
siempre se cumplen. Pero, en realidad,pocos proyectos de desarrollo se adhieren
a su plan inicial
El objetivo de esta _actividad es reducir el tiempo del ciclo. Esto se logra
centrando la atención del EMP en las actividades que tienen ciclos de tiempo real
prolongados y en aquellas que hacen lento el proceso. El diagrama de flujo de línea
de tiempo nos ofrece una valiosa ayuda para identificar las actividades centrales.
El equipo debe observar el proceso actual para determinar por qué no se cumplen
los programas y compromisos, restablecer prioridades para eliminar esas fallas y
buscar luego las formas de reducir el tiempo total del ciclo. Algunas formas típicas
para reducir el tiempo del ciclo son las siguientes:
MOD�RNIZAOON DEL PROCESO 165
• Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia, las actividades

que se realizaban en serie pueden efectuarse en forma paralela, reduciendo el
tiempo del ciclo hasta en un 80%. La revisión del cambio en ingeniería
constituye un buen ejemplo. En el proceso antiguo, la carpeta de cambio pasó
a ingeniería de manufactura, a manufactura, a servicios de campo, a·compras
y, por último, a garantía de la calidad para su revisión y firma. Se empleó un
promedio de dos días para hacer la revisión en cada una de las áreas y un día
adicional para transportar el documento hacia elsiguiente revisor. El ciclo del
cambio en ingeniería tomó 15 días laborales, o tres semanas, para su
finalización. Si alguno de los revisores tenía alguna pregunta que generase un
cambio en el doc�ento, el proceso debía repetirse.
Al utilizar un diseño asistido por computador, todas las partes pueden
revisar simultáneamente el documento y eliminar el tiempo de transporte.
Esta revisión paralela reduce el tiempo del ciclo a dos días. Otro enfoque
menos intensivo en equipos requeriría reuniones semanales de cambio. Este
enfoque reduciría el ciclo del tiempo promedio a 3.5 días y eliminaría, en gran
parte, la repetición de los ciclos por cuanto las preguntas podrían resolverse
durante la reunión.
• Cambiar la secuencia de las actividades. El diagrama de flujo geográfico constituye

una valiosa ayuda para esta actividad. Usualmente, el output se mueve a un
edificio y luego regresa al edificio de origen. Los documentos se mueven
hacia uno y otro lados entre departamentos dentro del mismo edificio. Eri esta
etapa, la secuenda _de actividades se examina para detemünar si un cambio
reduciría el tiempo del ciclo. ¿Sería posible obtener todas las firmas del
mismo edificio antes de trasladar el documento a otra locación? Cuando el
documento se retiene en espera de datos adicionales, ¿podría utilizarlo
alguien más, ahorrándose de esta forma tiempo del ciclo en un momento
posterior?
• Reducción de interrupciones. Las actividades críticas del proceso de la

organización deben tener prioridad. Con frecuencia� las interrupciones-menos
importantes las retardan. Las personas que trabajan en los procesos críticos
de la empresa no deben estar situadas en áreas de alto tráfico, por ejemplo,
cerca de la máquina dispensadora de café. Los teléfonos deben ser atendidos .
por alguna otra persona. La distribución de la oficina debe darles la
oportunidad de abandonar su trabajo durante los descansos, la hora de
almuerzo o al finalizar el día. El empleado y el jefe deben acordat un tiempo
durante el cual el subalterno pueda trabajar sin interrupciones y el jefe deberá
preocuparse porque estas horas se tengan como sagradas.
· • Mejorar la regulaciqn del tiempo. Analice la forma como se utiliza el output para
ver cómo podría reducirse el tiempo del ciclo. Si la correspqndencia se recoge
a las 10: 00 a.m., toda la correspondencia saliente debería procesarse antes de
las 9:45 a.m. Si el computador procesa un informe semanal el jueves a las 10: 00
p.m., asegúrese de que todos los datos correspondientes al primer turno del
jueves se ingresen a más tardar a las 8 p.m. Si usted pierde el turno para el
análisis del informe, puede verse obligado a _esperar siete días más antes de
recibir un informe exacto. Si el jefe lee la correspondencia después del trabajo,
asegúrese de que toda la del dí� se encuentre en su bandeja de correspondencia
entrante a más tardar a las 4:30 p.m. Esto ahorrará 24 horas en el" tiempo total
del ciclo. La adecuada regulación del tiempo puede implicar el ahorro de
muchos días en el tiempo total del ciclo.
• Reduzca el movimiento del output. ¿Están situados los archivos cerca de los
contadores?, ¿tiene que levantarse la secretaria para colocar una carta en el
buzón?, ¿ocupan sitios adyacentes
. los empleados que trabajan juntos? Por
ejemplo,¿se sitúan los ingenieros de calidad,desarrollo y manufactura el uno
al iado del otro cuando están trabajando en el mismo proyecto, o están cerca
de otras personas de la misma disciplina?
• Análisis de locación. Formule la pregunta: ¿Se está realizando el proceso en el

edificio, ciudad, estado o país adecuados? Cuando la actividad se efectúa
físicamente puede generar un impacto importante sobre muchos factores,
entre otros, los siguientes :
- ·Tiempo del ciclo

- Costo de la mano de obra
- Relaciones con el cliente
- Controles y regulaciones gubernamentales
- Costos de transporte
- Niveles de aptitudes de los empleados
• La ejecución de la actividad en una �ocación de cohdiciones inferiores a las

óptimas pueden ocasionar problemas,desde inconvenientes menores hasta la
pérdida de clientes y empleados valiosos. El enfoque y las consideraciones
para seleccionar la óptima varían enormemente de proceso a proceso. Por
regla general, cuanto más cerca esté el proceso del cliente, mucho mejor. Las
restricciones para que el proceso y su cliente se encuentren próximos, el uno
del otro, se relacionan con economías de escala, costos de almacenamiento,
costo de equipos y consideraciones de uso. Con los avances actuales en el
campo de las comunicaciones y sistemas computacionales, la tendencia es
llegar a muchos lugares más pequeños situados cerca del proveedor o de los
clientes. Aun los grandes departamentos especializados de manufactura
(tallet: de maquinarias, sección de soldadura, depósito de herramientas,etc.)
se están dividiendo en pequeñas células de trabajo que se organizan para que
se adapten a un proceso en el cual la verdadera importancia la tiene el plan de
producción. A menudo,las ventajas relacionadas con la respuesta rápida a las
solicitudes del cliente,-el incremento de las rotaciones anuales y el decremento
de los inventarios compensan ampliamente los costos disminuidos de uso.
Los interrogantes como: ¿deberíamos tener un departamento de servicios

centralizado o muchos departamentos en sitios remotos?, requieren un análisis
muy cuidadoso. El diagrama de flujo nos ayuda a tomar estas determinaciones,
pero la decisión final debe basarse en una comprensión detallada de las expectativas
del cliente, impacto sobre éste y comparación de c;ostos entre las opciones.
• Establezca prioridades. La gerencia debe fijar las debidas prioridades,

comunicárselas a los empleados,y hacer el correspondiente seguimiento para
comprobar que éstas se cumplen. Con frecuencia existe la gran tenta�ión de
terminar primero las pequeñas tareas sencillas; las que un amigo quiere que
realicemos; aquéllas que alguien nos solicitó a través de una llamada, y dejar
que se nos escapen las verdaderamente importantes. Este es el viejo mensaje
de la "rueda chirriadora". Como resultado, los proyectos se escapan, el
dinero se pierde, y se retrasan otras actividades. Establezca· prioridades y
viva por éstas.
Usted podrá observar que los métodos de modernización, en su mayor parte,

mejoran el tiempo del ciclo, y no sólo aquello que hemos enumerado en esta
sección del capítulo. Esto es necesario porque el tiempo del ciclo es muy importante
para toda organización y para la mayoría de los clientes.
PRUEBA DE ERRORES
Todos tenemos, día tras día, centenares de oportunidades para cometer errores y
nos es muy fácil incurrir en ellos. Podríamos chocar el automóvil contra el garaje;
darle al perro el beso de las buenas noches y sacar al patio a la esposa, pero no lo
hacemos. Es sorprendente observar lo bien que nos desempeñamos. Pero,de todas
maneras,seguimos cometiéndolos. Nos levantamos y nos colocamos dos calcetines
diferentes. Escribimos nuestra firma en el renglón equivocado de un documento.
Creemos que podemos realizar un trabajo con mayor rapidez de la que somos
capaces. Anotamos una dirección en un sobre e introducimos la carta que no
corresponde. La lista se alarga cada vez más. Ciertamente, existen muchas
oportunidades en las cuales podemos cometer errores, y éstos se presentan con
facilidad. Las distracciones ocasionan errores. Levantamos el teléfono para contestar
una llamada, y se nos olvida que no hemos colocado los anexos anunciados en el
sobre que estamos poniendo al correo. Alguien nos hace una pregunta, y nos
saltamos un número en el libro de anotaciones. Nos sentimos presionados a
entregar un trabajo, y optamos por seguir el camino más corto con el riesgo de.
cometer errores. Como resultado, 'casi nada de lo que hacemos está exento de
errores. Es muy fácil . incurrir en un error. Debemos procurar que sea difícil
cometerlos. Existen miles de formas para lograr esto; la cantidad sólo está limitada
por la imaginación.
Los siguientes son métodos típicos de prueba de error�s:
• Coloque todas las cartas en sobre con ventanilla plástica que revele el nombre
y dirección. Esto no sólo ahorra mucho tiempo de mecanografiado, sino que
también elimina el envío equivocado de cartas a· personas diferentes de sus
verdaderos destinatarios.
168 MEJORAMIENTO DE LOS PROCES9S DE LA EMPRESA
• Use papel de diferente color para trabajos distintos, lo que será de utilidad
para dirigir la correspondencia al sitio debido. El papel de color, diferente .
para cada día, indica rápidamente a todos lo que debe hacerse hoy. Las
carpetas de diferente color para trabajos diversos transmiten el mismo mensaje.
El uso adecuado de los colores reducirá notablemente el número de errores.
• Escriba la información confidencial en papel preimpreso con las palabras "No

haga. copias" en letras delgadas y grandes, en cada página. Es más efectivo
que colocar la palabra "Confidencial" en la página, pero haga las. dos cosas si
con esto se siente mejor.
• Emplee listas preimpresas para la distribución de copias carbón para la

correspondencia repetitiva. Es mejor suprimir nombres para un determinado
envío, que tener que volver a escribirlos.
• Utilice papel más largo si desea que un determinado documento sea objeto de
atención especial. Si normalmente usa papel 8lh X 11, emplee .papel tamaño
oficio de manera que el documento pueda destacarse.
• Emplea programas de computación que verifiquen la escritura correcta y

revise el input para asegurarse de que en los sitios correspondientes del
formato aparezcan letras y no números, y viceversa. Con esta doble revisión
se evita una gran cantidad de errores.
• Verifique que el interruptor de encendido/apagado, de su computador, se

encuentre en la posición correcta de manera que no lo apague accidentalmente
y se exponga a la pérdida de los datos.
• Utilice un teléfono sin botón de desconexión. Con frecuencia, los colaboradores

oprimen inadvertidamente el botón de desconexión y no el de retención, caso
en el cual puede pe�derse un cliente.
• Para la presentación de diapositivas de uso frecuente, márquelas cuando se

encuentren colocadas correctamente en el portadiapositivas. Deslice la marca
lentamente sobre el grupo de diapositivas, de manera que pueda ver fácilmente
si alguna está fuera de lugar o en posición invertida.
• · Fomente la comunicación efectiva pidiendo a los subalternos que repitan las

instrucciones para tener la seguridad de que las han comprendido
• Apunte las direcciones necesarias para futura referencia de los empleados
• Utilice la revisión cruzada cuando se proponga totalizar un número de

columna
• Le será de gran ayuda cuestionarse: "Si quisiera hacer mal este trabajo, ¿cómo
lo haría?" Elabore una lista de las cosas que podría hacer mal y utilice luego
MODERNIZAOON DEL PROCESO · 169
métodos de prueba de errores para eliminar o minimizar la posibilid�d de

cometer un error. Esto' se denomina análisis negativo.
EFICIENCIA EN EL USO DE LOS EQUIPOS
En todo el mundo las personas conocen y comprenden la importancia de la

eficiencia de los equipos que se utilizan en la sección de manufactura. Tanto en los
procesos de la empresa como en los de manufactura, la eficiencia del equipo y del
. ambiente tienen gran importan�ia. La máquina antigua de escribir, cuyas tecla � se ·
atascan puede ocasionar más problemas que el tomo viejo en el taller de maquinanas.
. Reflexione acerca de esta situación. ¿Funciona su fotocopiadora bien o
permanece descompuesta durante la mitad del tiempo?, ¿toma copias por·ambos
lados del papel? En caso afirmativo, ¿han recibido los empleados instrucciones de
copiar todos los documentos por amb.os lados para minimizar el espacio de
archivo?, ¿engrapa la fotocopiadora los documentos automátiqu;nente?, ¿disponen
de audífonos para que puedan ten�r ambas manos libres las personas que deben
utilizar cons.tantemente el teléfono?, ¿utiliza el personal de ventas teléfonos celulares
para mantenerse en contacto estrecho con los clientes?, ¿ha simplificado el sistema
de archivo y almacenamiento d.e documentos con el uso del microfilm?, ¿se
utilizan los códigos de barras cuando conviene hacerlo?, ¿existen archivadores
circulares que puedan colocar el documento correcto en la punta de los dedos del
empleado?, ¿se emplean teléfonos de discado rápido que ahorran una gran cantidad
de tiempo y reducen los errores en los números a los cuales se llama con frecuencia?
Actualmente, en la mayor parte de las empresas, se necesita un sistema telefónico
avanzado con características como tránsfere·nciá -de llamadas, contestadores
automáticos y dispositivos de indicación digital numérica. ¿Ha adquirido ya los
últimos programas de computador que les permiten a los empleados una mayor
efectividad?, ¿están utilizando buscapersonas todos los empleados claves dentro
de su empresa?
Observe la distribución de su oficina. ¿Corresponde la disposición de ésta a
un estándar estricto más que a las necesidades de los colaboradores? El �smo
escritorio no es funcional para todo tipo de trabajo. El programador que trabaja con
muchos listados de computador necesita una organización y un equipo diferente al
que requi�re el ingeniero de producto. Si el empleado usa un computador personal,
¿facilita su utilización la distribución del escritorio?, las sillas de su oficina, ¿son las
que necesitan las personas y el tipo'de trabajo, o sólo se dispone de un modelo un
tanto incóll)odo?, ¿le da el eqlli:po de oficina fabricado sobre especificaciones al
individuo un sentimiento de valor y le ayuda a incrementar su eficiencia Y
efectividad?, ¿existen centros de entrenamiento con video cerca de los empleados
que necesitan entrenamiento?, ¿hay disponibilidad de salas. de conferencias para
reuniones?, ¿se utilizan gráficas de colores como material de ayuda para presentar
la información importante de manera que ésta se recuerde posteriormente?, ¿están
las salas de conferencias equipadas con "tableros de escritura" que transfieren
automáticamente la información escrita del tablero al papel?
En realidad, la oficina en sí f9rma parte del equipo que usted entre�� al
empleado. Hay muchos factores que deben considerarse al establecer el ambiente
del sitio de -trabajo� Las oficinas encajonadas desestimulan la comunicaCion.

Manténgalas abiertas y aireadas para estimular el libre intercambio de información.
· Coloque las impresoras de trabajo pesado y las máquinas fotocopiadoras en un
salón cerrado en la parte exterior del edificio, de manera que el ruido no distraiga
a los empleados. Elimine el sistema de buscapersonas de tipo parlante. Este es
efectivo para encontrar a las personas, pero en la mayor parte de los casos no
justifica la interrupción que causa a la población total.
En la organización de la oficina, la iluminación y el color son aspectos
importantes. Con frecuencia, un recinto oscuro, desarreglado y de aspecto
deprimente contribuye a que los trabajadores ·cometan errores. Las oficinas
acogedoras y alegres albergan personas amables y alegres. Gran parte del trabajo
que realizan los empleados de oficina tiene que ver con el u�o de los ojos. Los
anteojos y el trabajo de los colaboradores caminan tomados de la mano. La oficina
bien iluminada minimiza el cansancio de los ojos. Consérvela limpia y ordenada.
Pinte y redecore con frecuencia. Haga que los equipos de empleados escojan los
colores. Después de todo, se trata del ambiente en el que van a convivir.
No se olvide de la más importante de todas las eficiencias : la eficiencia de las
personas que usualmente se denomina vitalidad técnica. El entrenamiento y la
educaciÓn son una inversión que se hace en el personal y en la organización y que
paga altos dividendos en términos de lealtad y rendimiento. La educación mantiene
la competencia de su personal, así como el lubricante y el aceite se utilizan para el
mantenimiento de su automóvil. Su mayor ventaja competitiva es una fuerza de
trabájo bien entrenada. Sin ésta,la organización no puede ser de categoría mundial.
LENGUAJE SIMPLE .
La mayor parte del material escrito en las empresas modernas no puede leerse o
comprenderse fácilmente. Después de una mirada superficial, éste generalmente
se lleva al archivador más cercano o al basurero. Mientras el ritmo acelerado en el
mundo actual hace más importante que nunca la información precisa y oportuna,
la calidad del material escrito en muchas entidades permanece en la edad del
oscurantismo. La forma de escribir es pomposa, redundante, indirecta, vaga y
compleja. Un crítico deda: "Con mucha frecuencia los informes de la empresa
carecen de todo, menos de tamaño".
·
El EMP necesita evaluar los documentos que actualmente se utilizan en el

proceso a fin de verificar que éstos se escriban para el usuario. .
Veamos algunos factores importantes que le ayudarán a simplificar sus
comunicaciones:
• Determine el nivel de lectura y comprensión de su audiencia. El documento

debe escribirse de manera que todos los lectores puedan comprender
fácilmente el mensaje. Si un lector tiene un nivel de comprensión
correspondiente al grado octavo,prepare el documento para el grado séptimo.
Si su audiencia cuenta con grado de la escuela superior,no suponga que todos
pueden leer y comprender a nivel del grado duodécimo. Los niveles de
lectura y comprensión de muchos graduados universitarios están por debajo
del grado décimo; cuando el inglés es el segundo idioma, a menudo el nivel de

lectura y comprensión es muy inferior al nivel general de educación. Cuando
escriba para personas cuyo segundo idioma es el inglés, hágalo a un �ve� tres
grados inferior a su nivel general de educación y utilice únicamente el pnmer
si�ificado de preferencia que aparece en el diccionario, .
• ¿Qué tan familiarizada está la audiencia con los términos y abreviaturas? A_

menos que sean esenciales · para el trabajo asignado, no utilice jerga n1
términos nuevos. Si es necesario usar estas palabras, asegúrese de definirlas
con claridad.
• Todos los man�ales· de procedimientos, que tengan una extensión superior a

cuatro páginas, deben empezar con un diagrama de flujo que contenga
símbolos de notación para guiar al lector hacia el párrafo detallado dentro del.
procedimiento.
• Utilice las siglas con cuidado. Es mejor repetir la frase y ocupar un .espacio
algo mayor, que usar una versión abreviada (por ejemplo, gerencia de la
· calidad total -GCT- o mejoramiento de los procesos de la empresa-MPE-).
No fuerce al lector a aprender una nueva sigla, a no ser que ésta se utilice con
frecuencia en todo el documento. Jamás emplee abreviaturas, a menos que
éstas se definan en el formato.
Lo que se escribe no necesita que sea extenso para ser bueno. Veamos la
longitud de los siguientes documentos:
Documento Número de palabras
El Padrenuestro 57
Los Diez Mandamientos 71
Discurso de Gettysburg"' 266
Declaración de Independencia de los EE.UU. 300
Programa de evaluación del sistema .
administrativo de contratistas del
gobierno de los EE.UU. 38,000
B. A. Hardesty, 1985 Streamlining/Tailoring Conference, Los

Angeles, CA.
·
"'N. de los T. Breve discurso realizado por el presidente Abraham Lincoln el 19 de novie.mbre
de 1863 cuando consagró el Cementerio Nacional de Gettysburg.
·
Formatos
Usualmente no dedicarnos suficiente reflexión a los formatos en el momento de

elaborarlos. Se hacen muchos esfuerzos innecesarios y se cometen muchos errores
debido al diseño pobre de éstos. El buen diseño de los formatos nos exige una gran
cantidad de reflexión. Este documento debe explicarse por sí mismo. La información
debe registrarse sólo una vez. Todas las abreviaturas deben definirse dentro del
formato.
¿Podría un buen formato establecer la diferencia entre el éxito y el fracaso?
· Cuando las agencias del gobierno británico centraron su atención en el diseño de
formatos, los errores descendieron verticalmente, y la productividad aumentó
considerablemente. Por ejemplo:
• El Departamento de Defensa de la Gran Bretaña rediseñó su formato para

gastos de viaje. El nuevo formato redujo los errores en un 50°/o, el tiempo
requerido parasu diligenciarniento, en un l0°(o, y el ti�mpo de procesamiento,
e:n un 15 %.
• Al rediseñar el formato de solicitud de ayuda legal, el Departamento de

Seguridad Social de la Gran Bretaña ahorró .más de dos millones de horas
anuales en tiempo de procesamiento.
ESTANDARIZACION
Una tarea específica que el EMP debería abordar se relaciona con la exactitud y lo
. adecuado de la documentación que cubre el proceso. Con frecuencia, los proc�sos
de la empresa no están tan bien documentados corno los de producción.
Generalmente, un proceso de producción incluye documentación como la siguiente:
• Una serie de programas detallados de acción que especifican todas las

dimensiones y montaje del producto
• Especificaciones detalladas que cubren todas la soluciones químicas o de

otros procesos aplicados al producto
• "Instrucciones de trabajo", paso a paso, que indican exactamente en qué

secuencia debe realizarse cada operación del producto, en qué máquina y en
qué departamento.
• Una serie de instrucciones de inspección y 1 o prueba que especifica en qué

puntos exactos de la producción el producto debe inspeccionarse y 1 o someterse
a prueba; cómo debe llevarse a cabo esa inspección y 1 o prueba y los
correspondientes criterios de aceptación o de rechazo.
• Un plan de entrenamiento que · defina las técnicas básicas y el ejercicio

específico de tareas debe surninistrárseles a los empleados, antes de calificar
para realizar la correspondiente actividad.
La estandarización de los procedimientos de trabajo �s importante para

verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las mejores forma,s
para llevar a cabo actividades relacionadas con el proceso. Cuando cada persona lo
rea,liza en: forma diferente, es muy difícil, si no imposible, efectuar mejoramientos
importantes dentro del proceso. La estandarización es uno de los primeros· pasos
para mejorar cualquier proceso. Esto se logra mediante el uso de procedimientos
acertados.
Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las actividades.
Estos muestran a la gerencia y a los colaboradores cómo funciona el proceso y
cómo se ejecutan las actividades. Estos procedimientos deben:
• Ser realistas con base en un análisis cuidadoso
• Definir responsabilidades
• Establecer límites de autoridad
• Cubrir situaciones de e�ergencia
• No estar expuestos a diferentes interpretaciones
• Ser de fácil comprensión
• Explicar cada uno de los documentos, su objetivo y su utilización
• Definir requisitos de entrenamiento
• Establecer estándares mínimos de desempeño
Con frecuencia los procedimientos incluyen un diagrama de flujo, adem�s de

las instrucciones escritas. ·
Todo el personal debe recibir copias y,posteriormente,debe entrenarse en los

procedimientos. A menos que estos métodos se comuniquen debidamente, no
tendrán utilidad alguna. Igualmente,los procedimientos se deben revisar y actualizar
con regularidad.
Aunque no es meta del EMP.generar gran cantidad de papeleo �dministrativo
innecesario, existe una forma óptima de realizar una tarea y ésta debe ser el
"estándar". Los estándares también �stablecen límites de autoridad y
responsabilidad y deben comunicarse a los empleados. La estandarización requiere
que la documentación indique cómo va a efectuarse el proceso,qué entrenamiento
requiere el personal y en qué consiste el desempeño aceptable.
ALIANZA CON PROVEEDORES
Todos los procesos son altamente dependientes de personas externas al proceso

que proporcionan inputs en forma de materiales, 4tformación y 1 o ideas. Antes de
seguir adelante, necesitamos examinar el input de cada proceso para dar respuesta
a las siguientes preguntas:
• ¿Necesita realmente el proceso el input?
• ¿Entra éste en el sitio apropiado?
• ¿Se encuentra éste en el nivel apropiado de calidad?
• ¿Es correcta la regulación del tiempo?
• ¿Se recibe éste en el mejor formato posible?
• ¿Recibe usted más de lo que necesita?
Así como su proceso es un proveedor de productos y 1 o sérvicios para su

cliente, las personas que proveen un input a su proceso se convierten en sus
proveedores. En esta re-lación proveedor-cliente, ambas p a rtes tienen
responsabilidades. El cliente (usted) tiene la responsabilidad de suministrarle al
proveedor unas especificaciones del input, debidamente documentadas, que definan
necesidades y las expectativas. El proveedor debe revisar cuidadosamente las
especificaciones y estar de acuerdo en que pueden cumplirse. Si no se satisfacen,
usted necesita trabajar con el proveedor para comprender qué puede suministrarse
y ayudarle al proveedor a elaborar un plan para mejorar su output en caso
necesario.
El cliente jamás debe pedir más de lo que necesita ni más de lo que utilizará.
Recuerde que nada es gratuito. Todas las cosas le cuestan algo a la organización··
que las genera. Es posible que el proceso no pague directamente, pero las cosas
cuestan tiempo y esfuerzo a alguien, en algún sitio. Nunca pida más de lo que va a
utilizar. Sería un desperdicio. Además, el cliente tiene la responsabilidad de
suministrar a todos los proveedores una retroalimentación que mida el desempeño
pr.ogresivo de los proveedores versus los requerimientos acordados.
Pregúntese si el input es realmente necesario. Hable con las personas que lo
reciben. Vea cómo lo utilizan. Pregunte qué pasaría si ellas no recibieran el input. Si
usted no paga directamente el input, vaya hasta donde el proveedor y pregúntele
cuánto le cuesta generarlo. Posteriorme.nte compare estos costos con el valor
agregado del proceso a través de estos inputs. Trate de eliminar el mayor número
de inputs para el proceso. Cada input representa en su proceso posibles demoras,
problemas y costos adicionales. Usualmente, las personas reciben datos porque
piensan que éstos se generan para otro uso, y consideran que tendría muy poco
costo adicional la aparición de su nombre en la lista de copias a carbón. Con
frecuencia, los informes se justifican con base en el número de personas que los
reciben, no teniendo en cuenta el número de personas que los utilizan.
¿Ingresa el input al proceso en el sitio debi�o?, ¿puede el input entrar al

proceso en un punto diferente que lo haría más efectivo y 1 o lo simplificaría?,
¿puede hacerse llegar más tarde con el fin de ahorrar almacenamiento, mejorarlo
y 1 o darle más tiempo al proveedor para la preparación de su output?
¿Recibe el input en el mejor formato? �uede perderse una buena cantidad de
tiempo por la manera en la cual se envía el input hacia el proceso. Con frecuencia es
necesar:io pasar de un formato a otro los datos del input o trasladarlos de un listado
de computador a otro. Se hacen muchas llamadas telefónicas porque nadie contesta
el teléfono y porque no se encuentran las personas que se necesitan. Algunos
. mensajes valiosos se transmiten mal. Se pierde tiempo porque deben analizarse
voluminosos informes para enéontrar la información requerida. Muchas veces, el
mensaje puede comunicarse por medio de un disquete o. por línea telefónica,
mucho mejor que mediante un documento impreso. El proveedor debe despachar
el producto en la forma más provechosa para el cliente.
La otra mitad de la alianza la constituye el proveedor. Este tiene la
responsabilidad de entregar productos o servicios .oportunos al proceso, que
cumplan o sobrepasen la especificación documentada. Además, los proveedores
deben. esforzarse continuamente por suministrar tales inputs a un costo reducido y
a los más altos niveles de calidad y, asimismo, tienen la responsabilidad de
comprender realmente cómo se utilizan sus .inputs. Con frecuencia, el proveedor
puede realizar un leve cambio en su input, el cual generará un impacto positivo e
importante sobre el proceso de la empresa.
·
MEJORAMIENTO DEL MARCO GENERAL
Aunque este capítulo se ha centrado en .los cambios increment'!.les que deben

hacerse al proceso actual, existen oportunidades en las ·cuales estos enfoques no
generan los resultados deseados. Normalmente, esto ocurre cuando el proceso ya
ha sido mejorado, y hay poco que ganar de un refinamiento posterior. En estos
casos, vale la pena dar un paso atrás y observar el marco general.
La técnica del marco general requiere que el EMP se salga del proceso que se
sigue hoy y defina cómo sería el proceso perfecto si no existieran las restricciones
de la organización actual y 1 o del proceso. Las ventajas de este enfoque serían:
• El EMP tendría una forma pa�a crear nuevos conceptos
• El EMP tendría una nueva visión del proceso
• El EMP podría centrarse en los factores fundamentales de éxito
• El EMP podría desarrollar nuevas opciones
• El EMP podría superar las actuales barreras organizacionales
La técnica de mejoramiento del marco general es un medio muy efectivo para

generar un cambio sustanCial en nuestra fonna de realizar negocios.
AUTOMATIZACION Y/0 MECANIZACION*
Probablemente usted ya haya observado en la etapa de modernización del proceso

las oportunidades para aplicar la automatización en la oficina, puesto que la mayor
parte de las organizaciones utilizan computadores, al menos en. algunas funciones
de la empresa. Además, en una etapa temprana de su análisis MPE, es una buena
idea empezar a pensar en la posibilidad de automatización, porque l�s mejores
sistemas computacionales son el resultado de una planeación de largo plazo. Pero
la advertencia es: no cambie su operación manual, hasta tanto no la haya entendido
bastante bien, de modo que funcione uniformemente. No inicie una automatización
compleja hasta cuando pueda hacer un análisis completo de los puntos fuertes y
débiles del sistema existente. Tenga siempre presente que todo sistema
computacional es plenamente capaz de generar, a velocidades suprahumanas,
tanto un importante material de apoyo como basura empresarial. De la
automatización de un desorden sólo se obtiene otro más acelerado.
La automatización efectiva de una operación requiere trabajo de equipo por
parte de las personas de toda la organización. Como sucede con otros aspectos del
MPE, la automatización debe estar bajo el control del personal responsable del
proceso de la empresa, con la colaboración plena del EMP. Como ejemplo de la
manera de hacer esta actividad eficientemente, veamos el éxito alcanzado en Ford
Motor Company. ,
Hace algunos años, los costos de adquisición en Ford eran especialmente altos
por la gran cantidad de empleados responsables de los pagos a proveedores.
Después de reconocer ésta como un área para mejoramiento y de analizar
alternativas, la gerencia de Ford decidió instalar en los muelles de recepción
terminales de computador capaces de leer las papeletas del empaque. La tecnología
para leer papeletas es un sistema más complejo y similar al método que se utiliza
en los lectores ópticos de códigos de barra en los supermercados. Ahora, cuando
llega un pedido, un trabajador de Ford hace que el computador lea la papeleta del
empaque, el computador confirma que el precio de la papeleta es el que Ford
acordó pagar y, tan pronto como se verifica todo en el sistema computacional,
salen los cheques, automáticamente escritos por otra máquina.
El mejoramiento produjo gran emoción en los proveedores de Ford. La
reducción de pasos en el proceso y las operaciones automatizadas han dado como
resultado pagos más rápidos y precisos. La gerencia de Ford también se muestra
complacida. Se r.edujo en un 75% el número de funcionarios abrumados por la
tarea de aprobar y girar cheques. El éxito de estos cambios dependió de la
colaboración existente entre las personas pertenecientes a las áreas de compras,
manufactura, finanzas, servicios de información, personal y del sindicato. Antes
de impartir su aprobación, los encargados de tomar las decisiones en el área de
finanzas querían convencerse de que el ahorro en dólares, resultante del nuevo
procedimiento, superaba la pérdida de interés bancario por tener que hacer pagos
más rápidos en efectivo a los proveedores. Los departamentos de finanzas y
*Esta sección fue preparada por Bruce D. Sanders, Ph.D. Para mayor información sobre la
aplicación de la automatización, recomendamos su libro titulado Computer Confidence: A
Human Approach to Computers, Springer-Verlag, Nueva York, 1984.
servicios de mformación exigieron métodos de verificación para prevenir fraudes.

Los representantes del sindicato insistieron ·en. que la pérdida de empleos debía
compensarse mediante los programas de reducción y de reentrenamiento del
personal. En todas las dependencias se hizo evidente que el proceso de pagos al
proveedor sólo podría mejorarse mediante la confianza y la mutua cooperación. ·
En este esfuerzo, el trabajo en equipo es esencial.

Como parte del MPE, sus EMP elaboran diagramas de flujo. Gracias a éstos,
usted puede detectar varias operaciones que podrían automatizarse. Al decidir
por dónde empezar, busque lo siguiente:
• Operaciones repetitivas que mejorarían si se realizaran con mayor rapidez.

Los computadores prestan el mejor servicio en la pronta ejecución de las
tareas rutinarias. Por otra parte, a las personas se les presentan oportunidades
de variedad y de cambio de ritmo. Entregue el trabajo repetitivo a los
computadores, en especial si desea resultados rápidos.
• Operaciones que mejorarían cuando las personas que se encuentran

físicamente aisladas se comunican con mayor rapidez. Los tipos adecuados
de sistemas computacionales permiten la posibilidad de entregar información
directamente al departamento de mercadeo de su organización. Estos sistemas
le ayudan al trabajador que encuentra un en:or a notificar oportunamente al
responsable.
• Operaciones para las cuales existen componentes de sistemas computacionales

estandarizados. ¿Quiere escuchar algunas historias de terro.r? Comience
entonces por averiguar qué sucedió cuando alguien eligió hardware y software
no convencionales para el computador. Para evitar sus propias historias de
horror, comience por automatizar aquellas operaciones en las cuales puede
utilizar componentes recientes y fácilmente disponibles.
Los s i s t e m a s computacionales p ueden utilizarse p a r a facilitar l a s

comunicaciones entre los clientes y l a empresa. Para mejorar e l ingreso de pedidos,
Caterpillar Industrial Inc., un fabricante de montacargas y tractores, se conectó a
un sistema de telecomunicaciones. Actualmente, los clientes pueden instruir a sus
computadores para que se comuniquen telefónicamente con Caterpillar y soliciten
un formato de pedidos media�te un terminal de computador. Esta estructura
sencilla del formato permite a los clientes solicitar centenares de partes con un
mínimo accionamiento de tedas. Los errores y demoras en el despacho se reducen
de modo significativo, por cuanto los pedidos entran directamente.
Debido a que los computadores tienen gran capacidad de almacenamiento
mas�vo, los registros de problemas pueden capturarse y analizarse; por tanto, la
p�rsona responsable puede recibir la notificación correspondiente. Pero una
finalidad mejor consiste eh detectar los problemas tan pronto como se presentan.
A largas distancias, los sistemas computacionales utilizan redes de telecomunicación,
quizá enviando señales por las líneas telefónicas o repitiendo las señales de un
satélite en órbita estacionaria. Entre un edificio o grupo de ellos, los sistemas
computacionales se comunican por redes de área local.
Horida, una empresa fabricante de automóviles, utiliza una red de

computadores para el manejo de inventarios. Cuando el funcionario encargado de
partes en una distribuidora coloca un�pedido en un terminal de computador, el
sistema inmediatamente selecciona diez almacenes de depósitos a nivel regional,
lo cual acelera el envío· de partes. Esta automatización del proceso también le
permite a Honda tener una menor cantidad de partes al alcance de la mano, pq.es
1<? qúe .no está en una bodega, probablemente puede encontrarse en otra. Una red
similar en Digital Equipment Corporation redujo a la mitad el costo de
mantenimiento de los inventarios en un periodo de cinco años.
Al combinarse con un sistema complejo de base de datos, las redes de
computador facilitan a las personas recuperar información sin necesidad de saber
cómo ni en qué sitio se encuentra almacenada. Las respuestas a sus preguntas
pueden estar en un disco duro enlazado a un computador personal, dentro de un
gran mainframe o en cualquier otra parte. Todo lo que tiene que hacer es solicitar la
información. El sistema detecta el sitio donde ésta se encuentra, y la manera de
enviarla a su terminal o impresora. Usted obtiene lo que desea sin demora alguna.
Haga una combinación de telecomunicaciones, redes de área local y sistemas
gerenciales de base de datos. Enseguida, intercámbielos con un tipo de tecnología
que mantenga a las personas en contacto --computadores portátiles- y tendrá
una combinación muy poderosa.
Utilizando computadores portátiles y líneas telefónicas, los representantes de
ventas de Hewlett-Packard pueden obtener rápidamente del mainframe de la
empresa, la información que necesitan. Esta tecnología ha reducido el tiempo de
las citas en más de un 5%, dejando tiempo adicional para hacer contacto con los
clientes. El sistema también permite a los representantes de ventas obtener historias
de las cuentas y condición de los pedidos, mientras se encuentran en la oficina del
cliente. El tono deja de ser el de persuadir a un cliente potencial pata convertirse en
una colaboración con él; de este modo, se incrementan la satisfacción del cliente y
las ventas..
Metas de la automatización
Lo único constante es el cambio. Esto es particularmente cierto en el caso de la

automatización. Para muchos productos, los fabricantes de computadores planean
ciclos de vida de mercadeo de tres años. A los tres años de su lanzamiento, el
hardware se hace obsoleto. Los vendedores de software deben hacer frente a clientes
que han comprado un programa sólo para ver que se lanza una versión actualizada
en unas cuantas semanas. Estos proveedores prometen a los compradores nuevas
versiones por .un costo nominal. Los bancos de datos comerciales -recopilaciones
de información suministradas por proveedores externos- crecen en alcance y
facilidad de uso con cada mes que pasa. Para el consumidor de automatización, lo
que este año no es efectivo en cuanto a costo puede ser muy económico el año
siguiente.
Esperar una condición estable en la automatización de la oficina sería hacerlo
por siempre. Al igual que otras decisiones de MPE, la automatización consiste en
una serie de etapas, desde donde se encuentra ahora hasta donde desearía
estar, aceptando que los .cambios ocurrirán, inevitablemente a medida que usted
avanza.
Implementación de la automatización
La automatización exitosa se basa en proyectos piloto con participantes

involucrados. Los proyectos se seleccionan porque muestran signos de oportunidad
de automatización. Los participantes deben seleccionarse con igual cuidado.
Busque a quienes tengan las aptitudes, capacidades y actitudes para utilizar
productivamente la automatización. Además, localice a aquellas personas que
están dispuestas a darle al cambio prometedor una oportunidad. Los psicólogos
organizacionales se refieren a estos trabajadores como primeros innovadores. Evite a
aquellos individuos que le darían a cualquier tipo de cambio una oportunid�d.
Ellos carecen del juicio crítico que usted necesitará durante la ejecución del
proyecto. Aún más importante, quizás, es el hecho de que estos empleados
-frecuentemente carecen de credibilidad entre sus compañeros de trabajo.
Cuando haya seleccionado el proyecto y las personas, tómese el tiempo
necesario para proporcionarles el entrenamiento adecuado en las operaciones
automatizadas. Una vez que usted empiece, avance·en forma paralela. Es decir,
mantenga en funcionamiento el antiguo sistema mientras ensaya la nueva
automatización. Desde una perspectiva de manejo de sistemas, esto le permite
utilizar el output del sistema antiguo para revisar el output del nuevo. Si los dos· no
coinciden, hay algo que necesita de arreglo. Desde una perspectiva de administración
humana, el avance paralelo reduce el estrés que implica el cambio para los
empleados. Ellos sienten que pueden regresar al sistema conocido en caso necesario�
Pero, por encima de todo, mantenga una firme concentración en la meta de
MPE. Esto es lo que se hace en American President Lines {APL) . La meta de. APL
es desarrollar negocios que les aseguren a los clientes que recibirán la entrega
predecible y oportuna de sus embarques. Para respaldar esta meta, el personal de
mercadeo utiliza una red de computadores desktop que identifican a los clientes
má·s .rentables de APL en los mercados más lucrativos. Entonces, los recursos
valiosos de APL --buques, camiones, automotores y personal- se dedican a
garantizarles el mejor de los servicios a esos principales compañeros de equipo.
Por ejemplo, un cliente que desea conocer la ubicación de un embarque puede
telefonear a un computador de .APL conectado a una red de satélite espacial y
cadenas de comun1caci6n con su base en tierra. En el curso de diez segundos, una
voz generada por el computador confirma la información con una respuesta
precisa.
APL se encuentra entre las pocas empresas internacionales de transporte
marítimo que se mantienen persisteritemente rent&bles. U .S. Lines Inc.,
anteriormente comparable con APL en muchos aspectos, ha salido del negocio. En
1986, el volumen de carga marítima en APL llegó a un 28% en un mercado que sólo
creció un 17%. En 1988, APL anunció la compra de cinco nuevos buques como
parte de un programa · de expansión de US$500 millones.
·
EL MATRIMONIO ADECUADO ENTRE PERSONAS Y PROCESOS
Cuando las actividades se combinan, simplifican, estandarizan o automatizan,

también cambian las capacidades pertinentes que se requieren. Generalmente,
estos cambios requieren de un incremento en el número_ de profesionales
principiantes y una reducción en el número de profesionales experimentados. La
organización debe planear los cambios de la mezcla de profesionales, o los
empleados del nivel con alta experiencia terminarán dedicándose a un trabajo
tedioso y rutinario. Esto se suma al costo del proc�so,sin mencionar la frustración
resultante.
Una buena técnica, para evaluar el nivel de capacidad requerido opera de la
siguiente manera :
• Identifique las tareas que van a realizarse en el nuevo proceso modernizado

y estime el esfuerzo mensual que se requiere para cada tarea con base en la
carga de trabajo actual
• Establezca niveles de trabajo para los propósitos de este análisis. Tres a cuatro
niveles (como profesionales de alto nivel con más de 10 años de experiencia,
profesionales de nivel intermedio con S a 10años de experiencia,profesionales
principiantes con menos de S años de experiencia y empleados de oficina).
• Evalúe el nivel mínimo de capacidad que se necesita para la realización de

cada tarea, por medio de la siguiente pregunta: ¿Cuál es él nivel de empleo
más bajo que podría ejecutar satisfactoriamente la tarea?
• En este momento tenemos información sobre tareas, esfuerzo y nivel de

capacidad requeridos. Resuma el esfuerzo por nivel de capacidad
• Compare estos datos con los niveles de empleo que tienen las personas que
actualmente respaldan el proceso (véase la fig. 6.4). El desajuste identifica la
forma en la cual deben llevarse a cabo los futuros ajustes de acuerdo con las
capacidades que poseen las personas de la organización.
COSECHAR LOS BENEFICIOS DE LA MODERNIZACION
Una vez analizado y modernizado el proceso,se generarán varios beneficios en lo

referente al mejoramiento de la efi�i�ncia, efectividad y adaptabilidad :
• Los clientes obtendrán lo que desean cuando lo requieran
• Se reducirá el tiempo del c�clo del proceso
• Se reducirán los requerimientos de espacio
• Se reducirá el número de pasos y aprobaciones

• Se reducirá el output no crítico
• Se reducirá el costo del proceso
• Se reducirá el costo de �dministración. (Cuando se hayan modernizado los

procesos, habremos reducido, en efecto, muchas de las actividades que la
gerencia realiza para sostener el proceso).
Estudio sobre el grupo de contabilidad
40
36
35
30
25
�e
Q) 20
'O
¡,�! 15
10
o
Gerencial Nivel Nivel Nivel Personal
alto medio principiante administrativo
�--- Profesional
11 Nivel de capacidad requerido O Nivel de personal disponible

para realizar las actividades para el apoyo de las actividades
Figura 6.4 Análisis de los niveles de capacidad.
Por consiguiente, es lógico que debamos modernizar tanto el proceso como la

estructura gerencial que lo sostiene. Esto puede lograrse mediante la reevaluación
de cada posición gerencial para determinar qué actividades son necesarias bajo el
nuevo proceso. El actual periodo de control también puede compararse con un
· periodo de control máximo. Existen varios modelos que pueden recomendar un
periodo máximo con base en factores como complejidad del trabajo, relevancia,
experiencia del trabajador y dispersión geográfica. Normahnente, este análisis
señala la necesidad de reducir el número de jefes y niveles organizacionales.
182 MEJORAMIENTO DE LOS PR�ESOS DE LA EMPRESA
RESUMEN
Los procesos de la empresa jamás se mantienen estáticos. Estos se mejoran o se

deterioran. La modernización es una forma de mejorar el rendimiento de su
organización y lograr las metas de su equipo. Usted debe tener dos objetivos
principales:
• Establezca los principios prácticos y efectivos que van a seguirse para mejorar
los métodos de trabajo
• Desarrolle un enfoque organizado de mejoramiento, desde la identificación

de las oportunidades hasta la ejecución del cambio deseado
El mejoramiento no implica un incremento en la carga de trabajo. Se trata de

eliminar de los empleos las actividades carentes de significado, así como los
ob�táculos que se oponen al buen desempeño y algunas de las frustraciones. El
mejoramiento supone realizar el trabajo con mayor facilidad, seguridad y eficiencia
y con un mínimo de errores. Significa tener una· mayor comprensión del proceso y
sus resultados.
Los efectos acumulativos resultantes de aplicar los principios de la
modernización son realmente sorprendentes. Los efectos típicos son los siguientes:
• La eliminación de la burocracia derriba un gran obst�culo, tanto para el

rendimiento, como para la alta moral y reduce los costos
• La reducción de la actividad SVA disminuye el número de tareas ineficaces,.

gracias a lo cual el trabajo adquiere mayor significado y se hace más productivo.
También, se reducen los costos.
• La simplificación del proceso y los subprocesos facilita el trabajo y la

comprensión; igualmente, los tiempos de procesamiento se reducen y los
clientes reciben un mejor servicio. Nuevamente, los costos se reducen.
. .
• La prueba de error de los procesos y actividades implica una reducción en las

tasas de error, menos momentos críticos y menores demandas para la gerencia
y el personal de apoyo. Nuevamente, los costos se reducen.
Si la alta gerencia no ha preparado el terreno, no subestime la resistencia que

,el EMP encontrará para el cambio. Voy a cerrar este capítulo con un comentario
realizado por uno de los revisores técnicos de este libro.
Probablemente las explicaciones racionales no superarán la resistencia en una burocracia

arraigada y autoprotectora. Un consultor puede utilizar las sugerencias del autor para
convencer a un funcionario ejecutivo sobre la necesidad de modernización y eficiencia,
pero los líderes del EMP necesitarán grandes capacidades para realizar tales cambios
mientras se enfrentan a la inevitable apatía y a los temores.
Este es un consejo valioso de un individuo experimentado que lógicamente

trabaja en un ambiente que no ha adoptado totalmente el cambio como una forma
de vida. Todavía existen muchas organizaciones y empleados de este tipo en el
mundo; muchos sujetos que cuidan de sí mismos, pero que no miran la totalidad
del cuadro. Es necesario identificar a estas personas, de manera que la gerencia
pueda ayudarlas a cambiar. En el caso poco común de que una persona no pueda
adaptarse, la gerencia necesitará asignarlo a un sitio donde no vaya a demorar o
· detener el progreso. El cambio es difícil siempre. El equipo ejecutivo de mejoramiento
(EEM) debe preparar el terreno para el proceso de cambio. Si el EMP tropieza con
resistencias o falta de colaboración, el EEM debe entrar a corregir la situación
inmediatamente.

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Harrington , H. (1993). Modernización del proceso.

En Mejoramiento de los procesos

que describe apropiadamente el concepto fundamental de mejorar el proceso de la

LOS PRINCIPIOS DE LA MODERNIZACION .

Modernización implica reducción de despilfarros y excesos, atención a cada uno

1. �liminación de la .burocracia. Suprimir tareas administrativas, aprobaciones y

2. Eliminación de la duplicación. Suprimir actividades idénticas que se realizan en

4. Simplificación. Reducir la complejidad del proceso.

6. Prueba de errores. Dificultar la realización incorrecta de la actividad.

7. Hacer uso efectivo de los bienes de

8. la complejidad de la. manera como ·escribimos y

9. Estandarización. Elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer

11. Mejoramiento de situaciones importantes.Esta técnica se utiliza cuando las

12. Automatización y/o mecanización:. Aplicar herramientas, equipo y computadores

Estas herramientas son técnicas compr<;>badas. En efecto, algunas han tenido

evolucionado hasta convertirse en verdaderas disciplinas. En el MPE, éstas no se

Nuestra definición de mejoramiento

La palabra mejoramiento parece tener diversas connotaciones. Mejorar un proceso

Modernización. La.aplicación de las herramientas básicas le permitirá realizar los

Corrección. Si la prevención no funcionó, usted debe corregir las equivocaciones

Excelencia. Al finalizar la etapa de corrección, el proceso es satisfactorio (es

Cuando el EMP se centra en las actividades de mejoramiento, está buscando

La palabra modernización sugiere la búsqueda final de la eficiencia y la efectividad,

La B de burocracia 'indica que es mala (Bad), tediosa (Boring), opresiva

• Paranoia ante la· posibilidad de ser culpado por los errores

• Falta ·de trabajo

• Incapacidad para delegar

• Manía de revisar y encontrar errores pequeños

• Necesidad de controlar en exceso

• Renuencia a compartir información

Los efectos malignos de la burocracia son innumerables y profundamente

• ¿Se realizan revisiones y balances innecesarios?

• ¿Inspecciona o aprueba la actividad el trabajo de otra persona?

• ¿Se requiere más de una firma?

• ¿Se necesitan múltiples copias?

• ¿Se almacenan las copias sin alguna razón aparente?

• ¿Se envían copias a personas que no precis�n la información?

• ¿Existen personas o entidades que impiden la efectividad y _eficiencia del

. • ¿Se escribe correspondencia innecesaria?

• ¿Impiden regularmente los procedimientos organizacionales existentes la

un lado el asunto diciendo: "Sólamente gasto dos o tres segundos en firmar. el

Tiempo (minutos) Costo (dólares)

l. El jefe va hacia el estante para tomar

2. El jefe busca la dire�ción de la oficina

3. El jefe lleva el sobre al buzón y regresa

4. Se recoge la correspondencia, se lleva

5. La secretaria registra la corres -

6. Tiempo de espera mientras el contralor

7. Lectura y firma de los documentos 1 1.20

8. Tiempo de espera mientras la secre-

9. La secretaria registra la salida de los

Total: 3,424 25.90

En este ejemplo, el contralor necesita justificar la demora de 2 días adicionales

. Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentes part�s del

EVALUACION DEL VALOR AGREGADO

La evaluación del valor agregado (EVA) es un principio esencial en el proceso de

donde VA = valor agregado

Existen muchos aspectos subjetivos que se relacionan con el valor (por

No es necesario comprender esta idea de valor agregado en gran detalle o,·

• Aquellas actividades que existen porque el proceso se ha diseñado

• Actividades no requeridas por el cliente o el proceso y que podrían eliminarse

y el tiempo del ciclo de cada actividad (tema cubierto en la etapa de docume�tación

Valor agregado Valor agregado Sin valor