Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración de Negocios

DN-0116

Caso 1: Bright

Profesor: Ing. Fernán Cañas Coto

Estudiantes:
Jose Javier Urbina B57324

I Semestre, 2021
 1. Definición y justificación del problema
La empresa Bright Technology International fue fundada a principios de 1980, como
diseñadora, manufacturera y comercializadora de instrumentos electro-ópticos patentados. Sus
instrumentos se utilizan para investigaciones médicas, cuidados de la salud, procesos
industriales, control de calidad, ciencias ambientales, entre otros. Su fuerte es el servicio de
fluorescencia, la cual es una poderosa técnica de estudio para la interacción molecular, a nivel
de aplicaciones como el estudio de la dinámica del desenvolvimiento de las proteínas, medición
de concentraciones de iones en las células vivas, estudio de la estructura y la función de las
membranas, investigación de las interacciones de las drogas con los receptores de las células,
e impresiones dactilares de muestras de aceite. Es un método destacable por tres razones que
le generan una ventaja competitiva, su elevada sensibilidad, alta velocidad y seguridad.

Conforme pasaron los años surge una problemática, el antiguo proveedor fue comprado
por un competidor para el cual un componente necesario para la producción de Bright
Technologies ya no importante y ha pasado a segundo plano, por lo que en la actualidad el
proveedor es un distribuidor independiente llamado Electronix. Ahora bien, no solo se ha
limitado la oferta al ser un proveedor más pequeño, también Bright Techonolgies se enfrenta a
un precio por unidad que en los últimos 3 años ha incrementado en promedio en un 43%,
además del obstáculo de las economías de escala, al no ser un empresa grande hace pedidos
proporcionales a su tamaño, y para pedidos pequeños se le cobra una prima, lo que eleva aún
más el precio de los componentes. Por último es importante destacar que Bright Technologies
tres cuartas partes de su ingreso es en relación a componentes diseñados por el cliente, lo cual
le dificulta la homogeneidad de sus productos.

El componente a buscar es el transistor MJ10012, componente que suministra de energía, se

necesitan 2 por cada fuente de energía, tiene una demanda anual de 2000 unidades. A la fecha
Bright Techonologies cuenta con inventario del componente MJ10012 para dos meses y medio,
y debe de tener presente que el proveedor entrega a plazo de 30 días
.
2. Temas inmediatos
La escasez, los altos precios, tarifas extras, son algunos de los problemas por abordar de parte
de Bright Techonologies al conseguir su transistor MJ10012. En escenarios como el que nos
presenta existen distintas rumbos en cómo se puede abordar el tema. Entre las alternativas que
se pueden utilizar se puede hablar con ingeniería para rediseñar el proceso y no incluir dicho
componente, la gama de productos a ofrecer también puede cambiar por una gama más
estandarizada compuesta por componentes más homogéneos y de mayor facilidad de acceso,
buscar nuevos proveedores y/o alternativas para el componente y por ultimo pueden tratar de
mejorar condiciones con el proveedor actual.

Para ello se plantearan la siguiente política de abasto y de inventarios.

Política de inventarios:

Para toda área que gestione inventarios, se deberá de contar con un sistema de mantenimiento
de registros que registre: i) Ingresos de stock, ii) Ventas y similares de stock, y iii) Devoluciones
de stock.

Con el propósito de mantener transparencia dentro de la política el inventario será registrado

por individuos ajenos a la gestión de inventarios. Además se realizaran chequeos físicos de
inventario para validar los registros d inventario. Estos chequeos se realizaran con una
periodicidad trimestral y su finalidad es la de detectar cualquier excedente, faltante,
obsolescencias y danos. Como resultado de los chequeos se realizaran las siguientes
acciones:
– Eliminación de componentes obsoletos
– En presencia de inconsistencia entre el inventario físico y el teórico, el físico tendrá el
peso en la decisión final.
– Los artículos obsoletos deben eliminarse, obteniendo la aprobación del funcionario
oficialmente autorizado por el procedimiento de delegaciones financieras.
– Los artículos dañados deben de identificarse, para notificar al proveedor y gestionar la
nota de crédito.

Política de abastecimiento

El encargado de gestionar todas las compras de materiales y servicios relacionados con la

elaboración de los productos de BTI, a final de mes debe de calcular los elementos de
consumo diario y promedios mensuales, como parte de los insumos a utilizar para la
planificación de abastecimiento.
Además del consumo diario y mensual la planificación del abastecimiento se basara sobre los
presupuestos de ventas y/o las proyecciones de la demanda esperada. Por último se deberán
de realizar investigaciones trimestrales sobre los componentes del momento, con el propósito
de prever si hay nuevos componentes que puedan reemplazar a los actuales, si hay más
baratos o si puede llegar a haber escasez.

Esto con el fin de realizar pedidos que puedan garantizar aspectos como costos bajos,
entregas a tiempo, volúmenes de pedido oportunos y en óptimas condiciones, y que puedan
resguardarnos de contingencias como el agotamiento del stock. En caso de encontrarse con
agotamientos en los stocks, se cuenta con un rubro destinado a estas contingencias en la caja
chica.

3. Tareas por realizar / Preguntas por resolver

Dentro del análisis sobre la suplencia del transistor MJ10012 se valoran cuatro
alternativas como pilares de análisis: el rediseño de procesos y productos, la estandarización
de productos, un nuevo proveedor y buscar mejores condiciones con el proveedor actual. Las
cuatro alternativas se detallaran a continuación:
Alternativa A: Rediseño de procesos y productos.
Esta alternativa plantea un trabajo en conjunto con ingeniera y diseño para restructurar
procesos o productos con el fin de hacerlos de tal forma que ya no necesiten dicho componente
y librarnos del problema del transistor MJ10012. Esta alternativa tiene su contraparte dado que
tres cuartas partes de los ingresos son en relación a componentes diseñados por el cliente lo
que puede dificultar la limitante de componentes en específico, aun es una opción válida sobre
la mesa.
Alternativa B: Estandarización de productos
Con un carácter más agresivo, esta alternativa pretende hacer un cambio en la gama de
productos con el fin de estandarizarlos a tal punto que todos o en su gran mayoría puedan
producirse a través de los mismos procesos y los mismos componentes, los cuales en su
idealidad serían los de más fácil acceso y bajo costo. Es un acercamiento agresivo dado que
limitaría los pedidos personales de los clientes, por el otro lado se facilitaría toda su cadena de
suministros y por consiguiente disminuiría costos.
Alternativa C: Nuevo proveedor
 La búsqueda de un nuevo proveedor, aun no siendo la alternativa seleccionada, debería
de implementarse, esto ya que al tener más proveedores existe un mayor poder de negociación
y existe la posibilidad de tener soluciones para contingencias. Esta alternativa necesita una
labor exhaustiva por parte de ingeniera para poder acreditar a los proveedores, que cumplan
con los requisitos para que el negocio continúe con su producción diaria. El tema a considerar
en esta alternativa es el tiempo que se podría llevar el encontrar un proveedor que cumpla con
todas las exigencias, volúmenes de lote, tiempos de entrega, disponibilidad de material. Cabe
destacar que en caso de optar por esta alternativa sería una buena gestión el comprar más de
un año de suplencia del proveedor actual, esto debido a que no se sabe exactamente cuándo
se encontrara el nuevo proveedor y con base en los datos históricos el componente sube casi
la mitad de precio unitario por año.
Alternativa D: Mejores condiciones con el proveedor actual
Esta última alternativa también es de gran labor para ingeniera de suministros, dado
que las negociaciones de mejores condiciones para proveedores ya básicamente establecidos
con uno son difíciles. Más allá, la negociación debe de rondar bajo los aspectos de la
disminución en el precio unitario como pilar principal, luego con mejoras en tiempos de pago y
tiempos de espera, mejoras en factores que hagan que valga la pena. Su dificultad es la
negociación como tal y que el proveedor en realidad tenga la capacidad de poder mejoras sus
condiciones. Cabe destacar que aun buscando nuevos proveedores es bueno mantener una
buena relación con los actuales dado que los actuales por más de tener sus defectos cumplen
en su mayoría con todos los requisitos solicitados.

En conclusión las alternativas A y B son las más caras, más agresivas y que pueden
generar un cambio a nivel institución no solo a nivel de proveeduría. Aun siendo alternativas
caras también son las que al largo plazo, con la premisa de una implementación exitosa,
pueden llegar a incrementar el valor de la firma. Seguido la alternativa C, la más viable, puesto
que no representa un gasto alto, es factible en el corto plazo dependiendo del insumo a buscar,
y también es la que más se recomienda para este caso. Ultimo la alternativa D sería ideal
poder implementarla, al proveedor ya se le conoce, se está a cierto grado a gusto con él, ya se
sabe de su calidad, sus tiempos, lo que lo hace la movida más segura de las cuatro.

4. Temas importantes
 Tabla 1. Año actual

Item Datos Detalle Interpretación

Demanda (D) 2000 anual
Costo de ordenar (S) 50 por orden
anual por
Costo de mantener (H) 1,24 Costo por unidad multimplicado por el % del Ch
unidad
Número de días de trabajo 240 por año
Costo © 4,95 por unidad
Cantidad óptima de pedido
402 unidades Se deben pedir 402,02 unidades por orden
Q*
Número esperado de
5,0 órdenes Se realizan 4,97 órdenes de pedido al año
ordenes (N)
Tiempo esperado entre
48 días El tiempo entre órdenes es de 48,24 días
órdenes (L)
Cuando el nivel de inventario esté en 402,02
Punto de reorden ® 402 unidades
unidades, se debe colocar una nueva orden
Costo total (CT) 10397 anual El costo total anual de inventario es de $10397,49
Costo de ordenar 249 anual total El costo anual de ordenar es de $248,75
Costo de mantener 249 anual total El costo anual de mantener es de $248,75

Precio unitario año actual: 10,397 / 2000 = 5.2

Ganancia: 5.05%

Tabla 2. Año anterior

Item Datos Detalle Interpretación

Demanda (D) 2000 anual
Costo de ordenar (S) 50 por orden
anual por
Costo de mantener (H) 0,88 Costo por unidad multimplicado por el % del Ch
unidad
Número de días de trabajo 240 por año
Costo © 3,5 por unidad
Cantidad óptima de pedido
478 unidades Se deben pedir 478,09 unidades por orden
Q*
Número esperado de
4,2 órdenes Se realizan 4,18 órdenes de pedido al año
ordenes (N)
Tiempo esperado entre
57 días El tiempo entre órdenes es de 57,37 días
órdenes (L)
Cuando el nivel de inventario esté en 478,09
Punto de reorden ® 478 unidades
unidades, se debe colocar una nueva orden
Costo total (CT) 7418 anual El costo total anual de inventario es de $7418,33
Costo de ordenar 209 anual total El costo anual de ordenar es de $209,17
Costo de mantener 209 anual total El costo anual de mantener es de $209,17

Precio unitario año anterior: 7,418 / 2,000 = 3.7

Ganancia: 5.7%
 Tabla 3. 2 Años atras

Item Datos Detalle Interpretación

Demanda (D) 2000 anual
Costo de ordenar (S) 50 por orden
anual por
Costo de mantener (H) 0,50 Costo por unidad multimplicado por el % del Ch
unidad
Número de días de trabajo 240 por año
Costo © 2 por unidad
Cantidad óptima de pedido
632 unidades Se deben pedir 632,46 unidades por orden
Q*
Número esperado de
3,2 órdenes Se realizan 3,16 órdenes de pedido al año
ordenes (N)
Tiempo esperado entre
76 días El tiempo entre órdenes es de 75,89 días
órdenes (L)
Cuando el nivel de inventario esté en 632,46
Punto de reorden ® 632 unidades
unidades, se debe colocar una nueva orden
Costo total (CT) 4316 anual El costo total anual de inventario es de $4316,23
Costo de ordenar 158 anual total El costo anual de ordenar es de $158,11
Costo de mantener 158 anual total El costo anual de mantener es de $158,11

Precio unitario 2 años anterior: 4,316 / 2,000 = 2.2

Ganancia: 10%

Tabla 4. 3 Años atras

Item Datos Detalle Interpretación

Demanda (D) 2000 anual
Costo de ordenar (S) 50 por orden
anual por
Costo de mantener (H) 0,42 Costo por unidad multimplicado por el % del Ch
unidad
Número de días de trabajo 240 por año
Costo © 1,69 por unidad
Cantidad óptima de pedido
688 unidades Se deben pedir 688,02 unidades por orden
Q*
Número esperado de
2,9 órdenes Se realizan 2,91 órdenes de pedido al año
ordenes (N)
Tiempo esperado entre
83 días El tiempo entre órdenes es de 82,56 días
órdenes (L)
Cuando el nivel de inventario esté en 688,02
Punto de reorden ® 688 unidades
unidades, se debe colocar una nueva orden
Costo total (CT) 3671 anual El costo total anual de inventario es de $3670,69
Costo de ordenar 145 anual total El costo anual de ordenar es de $145,34
Costo de mantener 145 anual total El costo anual de mantener es de $145,34

Precio unitario 3 años anterior: 3,671 / 2,000 = 1.84

Ganancia: 8.9%