Unidad 3

Motivar al
equipo
“Podemos discutir hasta que los mares hiervan si somos
capaces o no de motivar a otros. Lo que sobradamente
comprendemos es que tenemos la capacidad de
desmotivar sin hacer esfuerzos excesivos. Es esta
capacidad de desmotivar lo primero que debemos
abordar y corregir.”
Tom Lambert,
“Instrumentos claves para la gestión empresarial”.

TEMARIO
3.1 Cómo funciona la motivación en las personas

3.2 Necesidades Básicas de los subordinados

3.3 Factores motivacionales en el trabajo

Conducción de equipos de trabajo
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INTRODUCCION A LA UNIDAD

Tal vez la tarea más difícil es la de motivar. Es fácil observar cuan difícil se les
hace a padres primero y a docentes en segunda instancia, motivar a un chico a
aprender, a asumir responsabilidades. Cuánto cuesta a un entrenador deportivo
movilizar a su equipo hacia metas exigentes y a dirigentes inculcar hábitos de
excelencia entre sus seguidores.

Tales afirmaciones nos señalan que la presente es una Unidad Didáctica clave en
la conformación y liderazgo de los equipos de trabajo.

Conocer el modo en que las personas pueden ser movilizadas en pos de objetivos
determinados resuelve la mayoría de los problemas que propietarios y encarga-
dos de negocios evidencian a la hora de ser consultados respecto a sus colabo-
radores.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Al finalizar ésta Unidad Didáctica los participantes podrán:

• Conocer los ejes principales de la motivación humana de modo de influir en
forma positiva en el equipo de colaboradores.
• Analizar los factores que realmente movilizan a los colaboradores.
• Desarrollar un Plan de Acción tendiente a promover la motivación entre sus
colaboradores.
 Unidad 3 : Motivar al Equipo
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3.1 CÓMO FUNCIONA LA MOTIVACIÓN EN LAS

PERSONAS
La motivación es, en principio, una de las tareas más simples pero al mismo tiem-
po de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente
motivadas o impulsadas a realizar sus tareas si son recompensadas, por lo tanto,
motivar a alguien debería ser algo sencillo, consistiría solo en encontrar lo que la
persona que se quiere motivar desea y convertirlo en la recompensa.

Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de la motivación, tal vez

dada su característica de “no ser directamente observable”. Sólo es inferible
a través de la conducta que aquella inicia, orienta y sostiene. Además el juego
entre motivación y conducta es bastante complejo.

Blum y Naylor (Psicología Industrial, 1999) presentan una interesante síntesis so-
bre los hechos que hacen complejos tanto el fenómeno de la motivación como
cualquier intento de estudiarla, en resumen:

 En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una

determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos,
por lo general, operan simultáneamente para producir una determinada
conducta.

 A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento.

Las personas suelen hacer cosas sin estar concientes de la motivación básica
de su conducta.

 La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior

del individuo o por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos
factores internos y externos mantienen permanente interacción.

 En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo

motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para
satisfacer una misma necesidad.
Conducción de equipos de trabajo
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 Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de

conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr
incentivos que satisfacen diferentes impulsos o motivos.

 Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo

y otro. Las características individuales y la situación hacen que los incentivos
que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en
dos individuos distintos niveles de intensidad.

 Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones.

Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede
que en el futuro no lo motive.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa justa por los
servicios prestados otras pueden no considerarlo como tal.

Por lo tanto y ante el hecho de que los gerentes deben incentivar a su personal a
realizar distintas actividades, se debe aceptar la complejidad de la motivación y
comenzar a analizar qué es lo que se sabe con respecto a este tema.

Motivación es el por qué el hombre hace una cosa, la razón

por la cual realiza o persiste en una acción

En términos sicológicos, podemos decir que es un estado de desequilibrio provo-

cado por la existencia de una necesidad o deseo y la percepción de un objeto, fin o
meta que podría satisfacerla.

El Ciclo de la Motivación6
Se ha definido la motivación como un proceso, es decir, como una secuencia in-
terconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfac-
ción de la misma.
 Unidad 3 : Motivar al Equipo
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Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motiva-

ción. Chiavenato (2000), Kast y Rosenzweig (1996), Hellriegel y Slocum, Davis y
Newstrom (2003) y Gibson, presentan sendas propuestas para ilustrar el proce-
so motivacional.

En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de es-

tos autores, se propone un modelo de siete etapas:
1. Conciencia de la necesidad.
2. Transformación de la necesidad en un deseo específico.
3. Identificación del incentivo que satisface el deseo.
4. Selección del curso de acción que conduce al incentivo.
5. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo.
6. Consecución del incentivo deseado.
7. Satisfacción de la necesidad.

La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia

que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia
psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación.
Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas
para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad.

Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfa-
cer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos
que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá con-
ducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría.

Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un

curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta diri-
gida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo
logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo
impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.
Conducción de equipos de trabajo
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MOTIVACIÓN, INCENTIVOS Y FRUSTRACIÓN

Tomemos un ejemplo sencillo para analizar estas relaciones.

Todas las personas tenemos la necesidad de alimentarnos. Sin embar-

go después de haber comido muy bien, probablemente esa necesidad
se encontrará satisfecha, por lo que no “motivaremos” a una persona
ofreciéndole una apetitosa cena. Al contrario, si lleva un largo periodo
de tiempo sin “probar bocado”, indudablemente se activará la necesi-
dad de alimentarse, situación que generará una tensión interna, que
llevará a la persona a buscar una comida, estará motivada e intentará
alcanzarla.

Ahora supongamos que se pone una barrera entre la persona y la cena.

Esta persona comprobará que el camino hacia la meta está bloqueado,
lo que le provoca frustración y lo induce a intentar alcanzarla de otra
forma.

El fenómeno que se encuentra con mayor frecuencia dentro de una or-

ganización, es que al estar bloqueado a los miembros el camino hacia
la satisfacción, estos se “rinden”. La moral baja y probablemente una
persona desmoralizada se junte con sus compañeros para quejarse, in-
tentando tomar alguna venganza hacia la organización, tal vez ...con
justa razón.
 Unidad 3 : Motivar al Equipo
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Asimismo, es importante destacar que hay necesidades que producen ciclos

más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de
eventos, y reaparece unas cuantas horas después de haber sido satisfecha. La
necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional) implica un
proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo
y esfuerzo.

Actividad de Aprendizaje N° 8:
A partir de los conceptos del Ciclo de la Motivación reflexione acerca de la
siguiente situación: un comerciante del rubro gastronomía en la provincia
de Córdoba persigue conformar un equipo de trabajo de excelencia. Ha
contratado tres jóvenes universitarias de los últimos años de arquitectu-
ra, medicina y turismo para su negocio. Las muchachas cuentan con muy
buena comunicación oral y atienden en forma adecuada al cliente. Con-
teste las siguientes preguntas:

1. ¿Cree que ha sido una decisión acertada?

2. ¿Cómo se relaciona la situación de cada una de ellas respecto a la teoría

mencionada arriba, cuál es el incentivo que las empleadas observan en su
trabajo y que las hace atender bien?

3. ¿Piensa que esta motivación inicial será duradera?

Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
Unidad Didáctica.
Conducción de equipos de trabajo
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3.2 NECESIDADES BÁSICAS DE LOS SUBORDINADOS

Características y funciones de las necesidades

La conducta de un individuo constituye un reflejo de sus necesidades, pero ello no
implica una relación simple y directa, porque acciones similares pueden estar re-
lacionadas a necesidades diferentes y por otra parte acciones diferentes pueden
reflejar necesidades similares (recuerda a Blum y Taylor).

Por ejemplo una persona podría buscar amistades para satisfacer su

necesidad de ser aceptado socialmente, en tanto que otra podría utili-
zar la amistad para progresar en su carrera.

Por otro lado, alguien puede buscar reconocimiento trabajando duramente,

mientras que otro lo hace intentando ser el conductor más rápido de la ruta.

Además, la conducta también está determinada por otros y variados factores

tales como cogniciones, actitudes, hábitos sociales, etcétera, por lo que decimos
que la conducta es multideterminada.

Debido a que el hombre posee un organismo biológico y ciertos mecanismos fi-

siológicos invariables, podemos esperar que todos los individuos muestren nece-
sidades comunes tales como las alimenticias, sexuales o de evitar el dolor.

Asimismo, es altamente probable que existan necesidades comunes debido a la

similitud de las estructuras sociales que los hombres deben enfrentar en todas
las culturas modernas. En la mayoría de las sociedades se enseña a sus miembros
a desear ser un hombre de bien, a tener éxito .... y así es posible encontrar algu-
nas necesidades sociales universales.

Una de las clasificaciones de necesidades más difundida es la de Maslow, que

reproducimos a continuación:

Necesidades fisiológicas: alimento, bebida, descanso, sexo, evitar el dolor,

abrigo, etcétera.
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Necesidades de seguridad: seguridad, orden, protección contra el peligro.

Necesidades de pertenencia y afecto: dar y recibir afecto, identificación,

amistad, etcétera.

Necesidades relacionadas con la autoestima: prestigio, éxito, autorespeto,

status, independencia.

Necesidades de autorrealización: realización personal, es decir, la necesidad

que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos poder llegar
a ser.

Maslow afirma que estas necesidades respetan cierta jerarquía, por lo tanto for-
man una escalera, en la cual una vez razonablemente satisfecha la necesidad de
un nivel, aparecen y se hacen más fuertes las del nivel superior.
Conducción de equipos de trabajo
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Una vez que la persona se ha desplazado de un nivel a otro, más alto, debido
a la satisfacción de las necesidades del precedente, la motivación causada por
la necesidad anterior adquiere a su vez una importancia menor en el sistema
total de necesidades-motivación. Sin embargo, puede volver a adquirir su rol
de preeminencia debido a la carencia –deprivación-.

Esta clasificación de las necesidades puede ser dividida en dos grupos bien dife-
renciados, por un lado las fisiológicas, de seguridad y de pertenencia y por otro
las de autoestima y autorrealización.

La gran diferencia que encontramos entre estos dos grupos radica en el hecho
de que las primeras, en mayor o en menor medida se ven satisfechas dentro de
una organización; aunque no se puede decir lo mismo del grupo restante.

Por esta razón Maslow afirma que las personas tienen un apetito constante por
un mayor logro, un mayor conocimiento y más reconocimiento.

Antes de completar la actividad, registre sus dudas y consulte con su tutor.

Actividad de Aprendizaje N° 9:
Trate de explicar la frase popular: “toda escoba nueva barre bien”. Fre-
cuentemente en el comercio sucede que una persona recién ingresada
al negocio se comporta en forma muy predispuesta y motivada y con el
correr de los meses esta actitud decae, especialmente después de haber
 Unidad 3 : Motivar al Equipo
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pasado los primeros noventa días, una vez finalizado el periodo de prue-
ba. Lea nuevamente la teoría de las necesidades de Maslow y en función
de esos conceptos explique la frase.

Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
Unidad Didáctica.

Si necesita más espacio agregue más líneas. Gracias

3.2 FACTORES MOTIVACIONALES EN EL

TRABAJO

¿Cuál es la filosofía de motivación presente en la mayoría de las empresas?

Se puede comprobar que se trata de la técnica de la “zanahoria y el palo”, es

decir, recompensa-castigo.

Posteriormente analizamos a quiénes estamos tratando de motivar y observa-

mos que esta filosofía es aplicable a “asnos”; sí, muchos de los gerentes ven a su
Conducción de equipos de trabajo
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personal como “asnos”, que reciben como premio a su desempeño una “zanaho-
ria” y como castigo un “palazo”.

Así, inconscientemente, es el jefe quien manipula y controla y el subordinado es

el “asno” que obedece a fuerza de golpes.

Los colaboradores obviamente perciben el concepto de “zanahoria y palo” tras

las actitudes de la gerencia y lo que es igualmente obvio, responden con medidas
apropiadas de autodefensa antes estas actitudes.

Cuando los colaboradores sienten que están siendo

considerados como “asnos”, automáticamente interpretan
los mensajes del jefe como manipuladores y se resisten a
ellos.

Veamos cuáles son los patrones típicos de recompensa-castigo, para una

empresa.

EMPLEO DESPIDO
ASCENSOS ESTANCAMIENTO

AUMENTO DE SUELDO SUPRESIÓN DE AUMENTOS

PRESTIGIO FALTA DE RECONOCIMIENTO

SEGURIDAD INSEGURIDAD

PERTENENCIA RECHAZO

Uno de los premios o refuerzos más antiguos para el comportamiento humano

es el dinero.
Sin pretender afirmar que sea ésta la única recompensa o la más importante, po-
demos afirmar que el dinero desempeña un rol muy significativo en la mayoría de
los programas de motivación. No obstante, como expresa la teoría de Herzberg
 Unidad 3 : Motivar al Equipo
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(mencionada en Unidad I), la remuneración es un factor “higiénico” es decir su

incremento disminuye la insatisfacción pero no proporciona mayor motivación
en el trabajo. Es decir,

una vez que han sido superadas las necesidades

fisiológicas el dinero no es lo más valorado por un
empleado en su trabajo.

La Asociación Americana del Psicología ha publicado en febrero del

2001 un informe en el que reconoce que el dinero no es una de las ne-
cesidades psicológicas más valoradas, ya que el estudio realizado por
la Universidad de Missouri-Columbia asegura que las variables más im-
portantes para el ser humano son la autonomía (nuestro trabajo se
corresponde con lo que nos gusta), la competencia (sentir que somos
eficientes o efectivos), la afinidad (proximidad hacia los demás), la au-
toestima y el ocio-tiempo libre.

La experiencia ha demostrado que los sistemas basados en la retribución mo-

netaria pueden producir en el mejor de los casos, paz y armonía con escaso po-
tencial para motivar la realización de más altos niveles de desempeño; excepto
cuando los trabajadores advierten que el dinero tiene por objetivo mejorar el
desempeño; en estos casos sí que actúa como un motivador real.

Recordando las teorías de Maslow y Herzberg, comprobamos que la gama de

motivaciones es mucho más amplia.

Existen distintos elementos que hacen a un trabajo motivador, que movilice a

los colaboradores:
Ayudar a los subordinados a lograr metas cada vez más elevadas, en la rea-
lización de sus tareas.
Otorgar reconocimiento personal a los colaboradores. Esto va más allá de la
simple recompensa monetaria y supone palabras de elogio o aliento cuan-
do corresponda.
Conducción de equipos de trabajo
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Promover las acciones tendientes a hacer interesantes las tareas de los su-
bordinados, especialmente en los casos de actividades rutinarias, que se
prestan a que los colaboradores las consideren sin sentido o poco impor-
tantes.
Brindar responsabilidades al personal. Es necesario entrenar a los inte-
grantes de la empresa para que acepten grados ascendentes de responsa-
bilidad.
Capacitar a los subordinados continuamente como medio de progreso,
programando lo que se denomina “educación continua”.
Eliminar en lo posible los factores de insatisfacción (higiénicos) en el traba-
jo. Por ejemplo, ambiente físico, remuneraciones, políticas y procedimien-
tos, relaciones humanas. Lo anterior no asegura que el personal estará mo-
tivado.
Practicar las reglas de la buena comunicación: saber escuchar las sugeren-
cias y quejas de los subordinados.
Hacer saber a los colaboradores que el jefe espera tanta lealtad de ellos
como merece.
Utilizar las sanciones solamente en casos extremos y teniendo en cuenta:

• que se apliquen impersonalmente,

• que se busque el efecto preventivo antes que el vindicativo,

• que sean graduadas comenzando por las más leves,

• que se utilicen en circunstancias extremas,

• que se medite mucho antes de aplicar una sanción, pues una vez
notificada no es conveniente retractarse.
Utilizar la calificación de méritos como sistema integral para brindar reco-
nocimiento, capacitación, medir la realización personal, lograr metas cada
vez más elevadas, etcétera.
 Unidad 3 : Motivar al Equipo
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Actividad Integradora
Imagine un negocio de indumentaria femenina de una ciudad donde tra-
bajan 5 empleados, un supervisor, una cajera y un personal de empaque.
Enumere al menos 3 acciones concretas a implementar que usted conside-
re serían motivadoras para el personal. Anote abajo sus conclusiones para
ser expuestas durante los foros de la Unidad Didáctica.

1.

2.

3.
Conducción de equipos de trabajo
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PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS

 La gente debe visualizar en la organización objetivos en sintonía con sus pro-
pios objetivos.
Motivación es el por qué el hombre hace una cosa, la razón por la cual realiza
o persiste en una acción.
El individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún
desequilibrio que desea corregir, y así la necesidad se convierte en un deseo
específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno
organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán, luego la persona
selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. A posteriori
adopta la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en
ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que dio
origen al proceso, de lo contrario se sentirá frustrado.
Existen distintos elementos que hacen a un trabajo motivador, que movilice
a los colaboradores, los principales son:
Ayudar a los subordinados a lograr metas cada vez más elevadas.
Otorgar reconocimiento personal.
Promover las acciones tendientes a hacer interesantes las tareas de los su-
bordinados.
Brindar responsabilidades al personal.
Capacitar.
Practicar las reglas de la buena comunicación: saber escuchar las sugerencias
y quejas de los subordinados.
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ANEXO
Actividades Recomendadas

1. Presencie reuniones de vendedores y distribuidores de productos de em-

presas que realizan venta directa (AMWAY entre otras). Participe de estas
reuniones y estudie los mecanismos de reconocimiento que se utilizan para
que las personas se sientan valoradas. (Usted puede estar de acuerdo o no
con este tipo de reuniones pero sin duda aprenderá algunas cuestiones con-
ceptuales que luego puede adaptar para su negocio). Será necesario que se
desprenda de prejuicios y abra su mente para poder visualizar herramientas
eficaces para la gestión de su negocio.
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