Universidad Autónoma de Nuevo León

Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica

Administración de recursos humanos

pia

Semestre Febrero - Junio 2021

Día: LMV Hora: M4

Matricula: 1838266

I.E.A. Einyke Jamir Flores Rangel

10mo semestre

Martín Luna Lázaro

Actividad1:
Actividad 2
IGNACIO ORTÍZ, IMPRESOR SIN PROBLEMAS Cuando Ignacio Ortiz tenía 18 años,
aprendió de su padre el oficio de impresor, considerado por muchos como un arte. Sus
conocimientos se fincaron, sobre todo, en el amor que su padre le guardaba a la imprenta
y en la paciencia que tenía para enseñarle, aunque también hizo una carrera técnica en
artes gráficas. Así, cuando Ignacio se tuvo que hacer cargo del taller –finalmente era sólo
una pequeña empresa-, disponía de conocimientos y habilidades adecuados, además
de una mentalidad organizada y flexible. Ahora tiene 45 años y su taller ha recibido
suficiente trabajo como para ampliarse un poco y obtener las ganancias que esperaba.
El taller posee una clientela estable con la que cubre el 80% de su producción. Ignacio
sabe que parte de su éxito y actual tranquilidad se la debe a la calidad de gente con la
que cuenta. También sabe que eso no es obra del azar, sino de un esfuerzo y una
actividad permanentes: instruir a sus trabajadores. De hecho todos ellos empezaron
como ayudantes, en buena parte porque él lo ha preferido así; piensa que las desventajas
que tiene el contratar personal calificado son serias y por consiguiente siempre ha optado
por enseñarles directamente. Él se ha encargado de enseñar en persona a todos sus
trabajadores, una a una las diferentes operaciones. El procedimiento que ha aplicado,
normalmente le ha dado buenos resultados: Lleva un registro de las operaciones que
domina cada trabajador. Cuando desea enseñarle a uno de ellos una nueva operación
procede así: Le explica la importancia y el propósito de la operación, de modo que le
queda claro a la persona en qué tipo de trabajos y con qué equipo se realiza; Le
demuestra lentamente la forma correcta de efectuar la operación, dando a la vez una
explicación de la misma; Pregunta al trabajador si tienen alguna duda y vuelve a
mostrarle la operación; Le pide al trabajador que le explique cómo se efectúa la operación
y después que la ejecute. En caso de dudas o titubeos le ayuda hasta cerciorarse de que
al puede realizar bien; Lo observa cuidadosamente los días siguientes y pone mucha
atención para que no cambie el procedimiento y no adquiera prácticas incorrectas desde
el principio. Lo alienta para que pregunte en caso de problemas; Establece, cuando la
naturaleza de la operación lo permite, estándares y fija fechas para que el trabajador
alcance la destreza y la rapidez necesarias. Mientras tanto aplica la supervisión normal.
Ha utilizado este método de capacitación con ligeras variantes durante mucho tiempo.
Para su personal esta manera de proceder ha sido de mucha ayuda. Le gusta hacerlo
con oportunidad para no tener problemas y evitar, en todo lo posible, que los trabajadores
aprendan de otra manera. Sabe que parte de su tranquilidad actual se la debe a la
manera en que prepara a su gente. CUESTIONARIO ¿Qué ventajas tiene, en su opinión,
no contratar a personal calificado y proceder como lo hace Ignacio Ortiz? Que Ignacio
Ortiz enseña a sus aprendices lo que el necesita realmente que aprendan, haciendo más
eficiente su producción. La enseñanza directa permite a Ignacio detectar los problemas
de cada aprendiz desde el principio para poder corregirlos a tiempo. ¿Cree que siempre
será posible contratar a ayudantes y capacitarlos? ¿Por qué? No siempre, porque en la
medida que la empresa aumente su producción o dimensiones, Ignacio no podrá darse
abasto para capacitar de manera personal a cada uno de ellos. Llegará un momento en
que tendrá que confiar en personal capacitado que enseñe a los nuevos trabajadores.
¿Qué beneficios reporta a los supervisores o jefes enseñar a su personal directamente
en el área de trabajo? Una mayor productividad según los intereses de los supervisores
o jefes, pues si ellos son capacitados directamente el mensaje de lo que desean que
hagan será exactamente el que se hará, es decir al no haber intermediarios
(capacitadores designados) la explicación y la enseñanza será transmitida realmente
desde el origen. ¿Qué probabilidades existen de que los trabajadores adquieran
prácticas equivocadas, mañas o hasta actitudes negativas cuando sus compañeros se
encargan de enseñarles? Existe un alto grado de que esas actitudes negativas surjan
porque los aprendices al estar conscientes de que su instructor carece o tiene poco
margen de autoridad con respecto al resto del grupo, adquieren actitudes de
desobediencia por el hecho de no observar esa autoridad que sí tienen los empleados
de alto rango, como son los supervisores, jefes o dueños de la empresa. ¿Qué debe
hacer en esos casos el supervisor? Una sugerencia para evitar esos casos de actitudes
negativas sería la presencia del supervisor mismo en dichos cursos de capacitación, al
menos en las primeras sesiones. Demostrar la confianza que el supervisor tiene hacia
su personal de capacitación y de este modo reflejar el grado de autoridad que dicho
personal debe tener. Asignar sanciones a quienes no respeten al personal capacitador.
¿Qué opina del procedimiento que ha usado Ignacio Ortiz? Hasta el momento efectivo
porque sus resultados lo demuestran, pero como se mencionó anteriormente, en la
medida que su empresa crezca (no sólo en productividad, sino en el número de
trabajadores) su método será obsoleto, pues no podrá físicamente capacitar
directamente a sus nuevos trabajadores. ¿Cree usted que lo podría utilizar? Hablando
como administrador de empresas, considero que este método únicamente daría
resultado en organizaciones pequeñas y principalmente manufactureras, más
específicamente tradicionales y artesanales, pues la capacitación directa por parte del
supervisor y/o jefe se daría únicamente en casos donde dicho personaje tiene tiempo
para, además de atender los diversos problemas a que se enfrenta la empresa, capacitar
a los nuevos empleados. ¿Qué cree que debería saber para tener el mismo éxito que
Ortiz? Tener los conocimientos, habilidades, paciencia y control que el señor Ortiz
demuestra cada vez que capacita a sus empleados. INDUSTRIAS EL TRAPO, S. A. El
gerente de producción de “Industrias el trapo, S. A. “, Al tomar posesión de su cargo
(anteriormente era jefe del departamento de acabado), se encontró que en la fábrica
existían serios problemas: pérdida de tiempo, desperdicio de materia prima,
descomposturas muy frecuentes de maquinaria y productos de mala calidad. Como el
departamento de tejido era el que tenía mayor número de personal, el gerente supuso
que ahí debería estar la causa de todos los problemas; por lo tanto escribió un
memorándum al supervisor para que escogiera diez tejedores, a quienes les impartiría
un curso de capacitación, que daría solución a los problemas de la fábrica. En el mismo
memorándum le señalaba los temas que debería contener el curso, quedando a su
criterio el desarrollo de los mismos; también le marcaba un plazo máximo de dos
semanas para “empezar a ver resultados satisfactorios”. El contenido del curso era el
siguiente: Duración en horas: Historia y evolución de los telares 2 Partes y mecanismos
de los talleres del siglo XXI 2 Partes y mecanismos de telares 4 Composición química de
las fibras naturales y sintéticas 3 Características físicas de las fibras 2 Composición
química de los elementos de teñido 12 Control de calidad 4 Lubricación y mantenimiento
(generalidades) 4 Diseño 8 Relaciones humanas 9 Para los tres primeros temas, el
supervisor fotocopió algunos capítulos de una tesis profesional que encontró en la
fábrica; para los tres siguientes pidió ayuda al gerente de producción, y para los restantes
elaboró unas notas con base en los conocimientos adquiridos en la empresa. Todo esto
le llevó aproximadamente dos días. Eligió como participantes a los diez trabajadores más
antiguos, por ser quienes mejor se comportaban en la fábrica y los que tenían mejor
rendimiento. Supuso que con su colaboración, los problemas de la fábrica se reducirían
si no se lograba acabar con ellos. La edad de los tejedores oscilaba entre 45 y 55 años,
y su escolaridad máxima era de 5º grado de educación primaria. Como urgía realizar el
curso, decidió que duraría 8 horas diarias hasta terminarlo. Informó de ello verbalmente
a los participantes y los citó a las 7:00 horas del día siguiente. El curso fue impartido por
el mismo supervisor en un almacén acondicionado. Los temas fueron leídos y explicados.
Durante su desarrollo, algunos de los participantes se aburrían y otros muchos no
entendían nada. Antes de que terminara de impartirse el curso el gerente pidió al
supervisor que le entregara un informe del aprovechamiento del mismo; por ello elaboró
50 preguntas que aplicó al finalizar el curso. Hubo malestar porque los trabajadores no
entendían algunas preguntas. Los resultados del examen fueron malos; casi nadie
aprobó. Las situaciones que originaron el curso, prácticamente se mantuvieron iguales
en los meses siguientes. Adicionalmente, nadie deseaba saber más de capacitación.
CUESTIONARIO ¿En qué apreciaciones o hipótesis equivocadas se basó el gerente
para solicitar el curso? Considerar que el problema se debería de encontrar en el
departamento de tejido por el hecho de que es el de mayor número del personal, dejar
completamente a cargo de todo el proceso de capacitación al supervisor de esa área y
otorgar dos semanas como plazo máximo para empezar a ver resultados satisfactorios.
¿Qué problemas específicos pretendía resolverse con el curso? Resolver los problemas
de pérdida de tiempo, desperdicio de materia prima, descomposturas muy frecuentes de
maquinaria y productos de mala calidad. ¿Qué opina sobre el contenido y la duración del
curso? Para empezar considero que en vez de un curso se debió haber impartido un
taller o curso-taller porque el problema es más sobre la práctica y no tanto la teoría, los
temas que se pretendían abordar están bien para aumentar el acervo teórico sobre lo
que se trabaja pero no de la práctica. Y la duración de dicho curso fue muy corto, pero
todo surge porque desde la gerencia se lanza una actividad sin ningún plan formal para
poderse llevar a cabo correctamente, lo único que se hizo fue presionar al supervisor
quien presionó a los trabajadores y por ello los resultados negativos. ¿Qué le parece la
forma en que se separó el supervisor? Al separar al supervisor del área de los tejedores,
no sólo se descuidó el trabajo realizado en ese espacio el tiempo que duró el curso, sino
que el curso como tal no tuvo ningún efecto positivo, por el contrario, fue negativo porque
los trabajadores sometidos a ese mal ejercicio quedaron mentalmente aburridos. Sólo
hubo pérdida de tiempo y de mano de obra de los trabajadores seleccionados. ¿Por qué
razones cree que pudieron aburrirse los trabajadores? Al no haber una buena
planificación por parte de la autoridad como tal, el desorden y la desubicación de los
objetivos salen a relucir. Los trabajadores se aburrieron y quedaron con la motivación
sobre capacitaciones demasiado baja porque los temas y actividades presentados no
era lo que ellos esperaban, no se preocuparon por sus características, era gente grande
con escolaridad de primaria, así que las actividades de lecturas y escrituras se vuelven
tediosas en esos casos. ¿Por qué resulta relativamente lógico que nadie hubiese
aprobado? Antes que nada gracias a la mala planificación de toda la actividad en sí,
partiendo del gerente quien lanzó la propuesta sólo porque se le ocurrió y no le dio
seguimiento, la edad y escolaridad de los trabajadores no era la adecuada para ese
ejercicio y la aplicación y sobre todo las actividades realizadas no favorecieron en nada
el trabajo. ¿Cómo debería haberse procedido desde el principio? Para hacer más formal
el proceso, se debió haber un estudio minucioso sobre las actividades de la empresa,
para detectar exactamente donde se encuentra el problema, luego el gerente con el o
los supervisores de área planear la actividad más indicada para poder darle solución a
la problemática, elegir adecuadamente al personal que será capacitado. En fin, se
debieron realizar actividades de detección y corrección, no sólo basarse en hipótesis que
al final terminaron siendo erróneas. Si usted hubiera sido uno de los tejedores, ¿cree que
también lo hubieran “vacunado” contra la capacitación en una experiencia como esa?
¿Por qué? Claro que sí, como todo ser humano tenemos características que nos hacen
quedar con sentimientos negativos y de rechazo ante experiencias que fueron de total
desagrado. Así que es comprensible ante este tipo de actividades rechazar cualquier otra
similar, aunque las intenciones sean buenas. En general, ¿cree usted que los cursos en
aula no son útiles para trabajadores maduros y de baja escolaridad? ¿por qué? Sí son
útiles, no en la misma medida que para trabajadores más jóvenes y con mayor
escolaridad, pero si tienen utilidad, lo que debe otorgarse es paciencia y tolerancia para
poder desarrollar al máximo las capacidades de trabajadores con esas características.
¿Qué características debe poseer toda persona que asuma la responsabilidad de impartir
algún curso en aula? Ser paciente, comprometido con la tarea que se le encomendó,
prepararse adecuadamente, ser creativo, humilde y sobre todo demostrar ese
entusiasmo con que desea impartir la capacitación para transmitir esos sentimientos a
los capacitados UNA COMISIÓN MIXTA DE CAPACITACIÓN DE CAPACITACIÓN Y
ADIESTRAMIENTO EN APUROS Hace tres años se formó la Comisión Mixta de
Capacitación y Adiestramiento de la empresa “Montaduras Industriales, S. A.”. Ha
funcionado relativamente bien dado que los representantes del sindicato y de la
compañía asisten a las asambleas y están interesados en que los planes y programas
se cumplan satisfactoriamente; además, hasta fines del año pasado la empresa apoyaba
prácticamente todas las propuestas de la comisión, sin que se preocuparan del costo de
la capacitación. Por otro lado, los diez miembros titulares de la comisión han recibido
diplomas y felicitaciones por lo acertado de su labor y porque la gerencia se ha
convencido –a través de informes recabados al respecto- de que los cursos han permitido
resolver fallas importantes imputables al personal y a la vez han contribuido al
mejoramiento de la calidad. Daniel Jiménez, jefe de personal, se siente orgulloso de eso
y en especial está consciente de que la capacitación significa una posibilidad real de
progreso para los trabajadores. Sin embargo, el Gerente de Relaciones Industriales se
presentó en la última junta, claro está después de solicitar al presidente de la misma, el
secretario general de la sección sindical que le permitiera hablar con la comisión. Daniel
ya tenía cierta información sobre el asunto que planteó Francisco Medrano: la reducción
del presupuesto anual de capacitación. Medrano llegó puntualmente y cuando intervino
manifestó la preocupación de la gerencia por las finanzas de la empresa; el alza de los
intereses bancarios y la competencia redujeron los beneficios de la empresa. A la vez,
indicó que el presupuesto destinado a capacitación debía reducirse por lo menos en un
60%. Aunque hubo algunas inconformidades del sector sindical, finalmente todos
estuvieron de acuerdo en que era posible reajustar el presupuesto. Daniel sabía que la
capacitación había descansado, en esencia en instrucciones externas, sólidas y
prestigiadas pero de ninguna manera barata. El problema de la comisión, y en parte de
Daniel, era suplir esos servicios y buscar otros que se ajustaran a lo que tenían. La
búsqueda de otras alternativas fue lenta; las reducciones que obtenían no abatían los
costos en la medida de sus necesidades. En la segunda junta ordinaria de la comisión
se discutieron las propuestas y la discusión fue unánime: no valían la pena. El jefe de
mantenimiento Abel Ochoa, señaló tímidamente que tenía una propuesta que podía
ayudar: la compra de cursos-paquete. Todos le pidieron que se explicara y así lo hizo.
Manifestó conocer una institución que vendía los documentos para los trabajadores, los
manuales-guías de los instructores y los materiales de apoyo. Buena parte de las
necesidades residían en soldadores, mecánicos y paileros, puestos ocupados por
muchos trabajadores, de modo que con instructores de la empresa y con esos recursos
se podría resolver el asunto. Daniel y Abel se pusieron en contacto con la institución que
vendía los cursospaquete. Los revisaron, y en principio, parecían cubrir sus necesidades;
los manuales-guías del instructor estaban bien elaborados. Dado que el número de
paquetes que adquirirían era elevado, el ahorro que obtendrían representaba una cifra
importante. Hablaron con la comisión en una reunión extraordinaria y se aprobó la
adquisición de los paquetes, después de consultar con la gerencia de relaciones
industriales. Fue necesario hacer algunos agregados a los documentos, los instructores
tenían ciertos temores, pero finalmente los paquetes dieron buenos resultados. Lo más
valioso para Daniel era que ya se disponía de cierta capacidad propia para atender las
necesidades de la empresa, basada en sus instructores. CUESTIONARIO En su opinión
¿cree que un presupuesto ilimitado para la capacitación garantiza buenos resultados?
¿por qué? No, como en el caso que se acaba de leer se puede notar que existen
alternativas que pueden arrojar igual o mejores resultados, pero deben ser estudiadas
con cautela y sobre todo aplicarlas en el momento oportuno, no dejarse guiar por
emociones espontaneas. Siempre será llamativo cualquier elemento que implique una
reducción en los gastos de la empresa. ¿Por qué existen, en este caso, evidencias de
que la capacitación ha sido útil a los fines de la empresa? Porque gracias a la
capacitación se ha podido resolver fallas importantes imputables al personal y a la vez
han contribuido al mejoramiento de la calidad, además se ha llegado a percibir que la
capacitación significa una posibilidad real de progreso para los trabajadores. ¿Piensa
que en toda situación crítica es lógico reducir el presupuesto de capacitación o que en
esos casos debería fortalecerse el nivel de conocimientos y habilidades del personal?
¿Por qué? Es una difícil decisión porque en tiempo de crisis de lo que se trata es
economizar en cualquier tipo de gastos, pero se entiende y se apoya la decisión de
invertir en la capacitación del personal pues son ellos, la mano de obra, conjuntamente
con elementos externos que harán posible la salida de ese momento de crisis. Se trata
de que la gerencia y los dueños tengan confianza en esa situación y arriesgarse
firmemente. ¿Qué es para usted un paquete didáctico? Es el conjunto de material
(incluyendo textos, material concreto, incluso capacitadores) que se necesita para
enseñar o explicar algún tema. En el sentido de las empresas, serían los medios que se
utilizan para capacitar a los trabajadores. ¿Qué ventajas reporta su uso? Siempre será
más efectiva la enseñanza si se emplea material llamativo, creativo e interactivo, de esa
manera los conocimientos son mejor recibidos y quedan con mayor comprensión, sobre
todo si se compara con los métodos tradicionales orales o escritos sin sentido. Aumenta
el interés de grupo capacitado y eso conlleva a un mejor aprendizaje. ¿Qué necesita
hacer la empresa para usar exitosamente los paquetes didácticos que ofrecen algunas
instituciones? Delimitar exactamente lo que se necesita, hacer un estudio de que se
pretende (objetivos) para la mejora de la productividad, recibir si es posible asesoría con
respecto a la selección del paquete didáctico y llevar a cabo el que realmente
representará una mejoría para la empresa en sí. ¿Quiénes deben aplicar los paquetes
didácticos? ¿Por qué? Cuando el paquete incluye al personal capacitador, pues ellos son
quienes deben impartirlo, pero en ausencia de ello, será necesario entablar una reunión
entre la gerencia y los supervisores de área para analizar la mejor manera de llevar a
cabo dicha actividad, la mejor sería una coparticipación para integrarse todos los
elementos a trabajar. ¿En qué casos pueden utilizarse? Depende la gravedad de los
problemas que deseen atacarse es como se decidirá si se toma un paquete didáctico o
puede ser desarrollado de manera más interna, es decir se debe pensar bien en el
objetivo que se pretende. ¿Qué inconvenientes pueden tener los paquetes que se
ofrecen en venta? Que no coincidan con los intereses y necesidades de la empresa
según sus objetivos. Que la empresa que los vende no este lo suficientemente preparada
para elaborar este tipo de herramientas. Por ello se necesita estudiar a quién se le
comprará sus servicios. ¿Por qué resultó una medida apropiada la selección de paquetes
en este caso? Porque una persona de la misma empresa sugirió esa opción debido a
que ya tenía conocimiento de la misma, porque que fue recomendada por alguien que
ya había visto que funcionaba. UNA EMPRESA PREOCUPADA POR LA
CAPACITACIÓN La empresa CEMEX asigna un gran valor a la educación de su gente.
Por lo que se preocupa invariablemente por ofrecer a sus empleados una gama de
programas para facultarlos y ayudarlos a lograr sus objetivos profesionales. Dentro de
esos programas se encuentran: Educación ejecutiva especializada El Programa de
Administración Internacional CEMEX ofrece a los ejecutivos seleccionados una
oportunidad de perfeccionar sus habilidades en finanzas, mercadotecnia, operaciones y
planeación en algunas de las escuelas líderes de negocios del mundo y a través de un
proyecto con colegas alrededor del mundo. Programa de Liderazgo Global Nuestro
Programa de Liderazgo Global desarrolla ejecutivos de alto potencial para puestos de
liderazgo. Los programas individualizados incluyen educación formal, entrenamiento
profesional, proyectos en equipo y la atención personal de un miembro de nuestro equipo
directivo. Programa de Nuevos Talentos Ya sea que se trate de un empleado actual de
CEMEX o de un universitario recién graduado, nuestro Programa de Nuevos Talentos
está orientado a individuos con alto potencial que deseen desarrollar su futuro profesional
en CEMEX. El programa de año y medio consiste de dos fases: un programa de
entrenamiento básico de un año, mediante el cual el empleado participa en todas las
funciones operativas básicas de la compañía; y una experiencia a fondo en una área
funcional específica que más se ajuste estrechamente a las habilidades y preferencias
personales del individuo. Educación por Internet A través de CEMEX Plaza, nuestro
portal para empleados, nuestra gente puede ingresar a nuestro sistema de gestión de
aprendizaje y recibir una instrucción multifuncional en áreas como servicio al cliente,
finanzas y administración de proyectos, entre muchas otras.4 CUESTIONARIO
¿Considera que la aplicación de este tipo de programas ayuda de manera determinante
para el logro de los objetivos y el desarrollo pleno del personal? Sí, al preocuparse por
el apartamiento de programas educativos en diversas áreas se promueve la formación
de individuos capacitados para realizar funciones dentro de la misma empresa que al
final realizarán las funciones que CEMEX necesitará. Se trata de invertir en proyectos a
largo plazo que sin duda traerán buenos resultados para esa organización. Proceso de
capacitación. La capacitación se refiere a los métodos usados para proporcionar al
personal de una empresa las habilidades que éstos necesitan para realizar su trabajo.
Ésta abarca desde cursos sencillos sobre terminología hasta cursos complejos que
permiten entender el funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos pueden ser
teóricos o prácticos, o combinados. La capacitación es un proceso que lleva a mejorar
continuamente las actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de
trabajo. Ésta es una actividad sistemática, planificada y permanente, cuyo propósito
general es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias
para el mejor desempeño de todos los trabajadores. En este sentido, la capacitación va
dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste se desempeñe
eficientemente en las funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad, dar
excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organización. Por medio de la capacitación el perfil del trabajador
se adecua al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de
trabajo. La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último implica
una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria. El proceso de capacitación se puede acometer de dos modos. Primero, el
que se produce por y dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que fomenta
el aprendizaje a través de experiencias compartidas. En este aspecto, la capacitación de
saberes es inherente al oficio específico de cada trabajador. Segundo, la que es
acometida por una persona ajena al ámbito de la organización. Por ejemplo, facilitadores
externos de empresas especializadas en el área. Se capacita al personal de una
empresa para alcanzar la satisfacción por el trabajo que realiza; pues si un empleado no
está satisfecho con la labor que lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo eficiente. El
proceso de capacitación es un proceso continúo. El mismo está constituido de cinco
pasos, a que continuación mencionamos: • 1. Analizar las necesidades. Identifica
habilidades y necesidades de los conocimientos y desempeño. • 2. Diseñar la forma de
enseñanza: Se elabora el contenido del programa, folletos, libros, actividades... • 3.
Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentación restringida
a un grupo pequeño de personas. • 4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
• 5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa. Proceso de adiestramiento
El adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos definidos. El
adiestramiento es, en primer lugar, la educación profesional que adapta al individuo para
un cargo o función dentro de una organización. Éste implica la transmisión de
conocimientos, sea éste información de los productos, de los servicios, de la
organización, de la política organizacional... En segundo término, implica un desarrollo
de habilidades entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones
que el personal va a ejecutar. Los programas de capacitación son la traducción de las
expectativas y necesidades de una organización en determinado periodo de tiempo. Éste
corresponde a la realidad que se espera concretar efectivamente en un determinado
plazo y, por lo mismo, debe estar vinculada a los recursos disponibles y las
disponibilidades organizacionales. Para la elaboración de un programa de capacitación
se pueden considerar, por lo menos, tres criterios: • 1. Distribución personalizada de los
recursos: El énfasis se enfoca en lograr que la mayor cantidad de funcionarios participen
de la capacitación. Implica determinar el presupuesto disponible y sobre esa base
asignar la capacitación, se prioriza la cobertura de las actividades que se aprueben. • 2.
Distribución centrada en la capacitación específica: Aquella destinada a resolver brechas
de competencias que están dirigidas a debilidades de la organización. Las acciones se
orientan, a veces, a temas que están alejados de los intereses y motivaciones de los
funcionarios. • 3. Distribución orientada a la capacitación específica, que también da
cuenta de la capacitación general: En este tipo de escenarios los procesos de detección
de necesidades dan cuenta de toda su fortaleza, en la medida que han sido capaces de
considerar, sin exclusiones previas, todas las perspectivas y expectativas vigentes en la
organización. Es preciso concordar que los programas de capacitación comprenden
cuatro subsistemas: . Desarrollo de actitudes: Se refiere al cambio de actitudes negativas
por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo
de la Integración de un plan de capacitación Cuando se desarrolla un plan de
capacitación se está enseñando a alguien un nuevo conocimiento acrecentando el valor
de esa persona en la organización. La capacitación tiene que aportar el conocimiento
necesario para realizar tareas específicas e infundir el deseo de llevarla a feliz término.
Se utilizará la información del análisis para diseñar los programas y plan de capacitación
y desarrollo. El análisis mostrará el tipo de habilidades, y, por tanto, de capacitación que
se requieren. El análisis es útil para asegurar que todas las actividades estén asignadas
a posiciones específicas. El análisis reporta como las actividades y los conocimientos
requeridos han sido identificados, lo que amerita un plan de capacitación. Modelo de plan
de capacitación. Denominación del plan de capacitación: Plan específico de aprendizaje
con predominio en la empresa.
Plan específico de aprendizaje con predominio en el centro de formación
Plan profesional: prácticas pre-profesionales.
Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras
personas. Conclusión La capacitación como el adiestramiento en Recursos Humanos
son factores determinantes para el cumplimiento de los objetivos de toda organización.
Desarrollar tanto actitudes como destrezas, crecimiento personal y profesional, en los
trabajadores y empleados permite que éstos desempeñen su trabajo con mayor
eficiencia y calidad. La capacitación es, por tanto, una inversión para la organización.
Pues los resultados que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado, sino que
contribuye al logro de los objetivos empresariales. La utilización efectiva de los recursos
humanos de una organización depende de la correcta aplicación de las fases de
capacitación y adiestramiento, que se han descrito anteriormente, tales como: Detectar
necesidades de capacitación; identificar los recursos para la capacitación y
adiestramiento, diseño del plan de capacitación; ejecución del programa de capacitación,
y la evaluación, control y seguimiento del mismo. Esta labor también permite establecer
y reconocer requerimientos futuros, asegurar a la empresa el suministro de empleados
calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles. La evaluación del
desempeño juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de
una organización, pues su correcta aplicación se convierte en motivación
Ensayo
Como tenemos la posibilidad de ver el asunto de recursos humanos hasta hace unos
años ha cobrado fuerza y se ha posicionado como un componente de gran trascendencia
para cada una de las organizaciones, por lo que es de gran trascendencia para cada una
de las organizaciones que sepan valorar los diversos tipos de componentes y los cuales
influyen de forma directa sobre el rendimiento del personas en cada organización.
Es aquí donde la motivación subraya sobre cada una de las organizaciones ya sean de
carácter público o privado y es por lo que el personal siente la manera de aumentar su
potencial y de esta forma poder saciar las metas particulares y de la misma compañía.
Para dialogar sobre la motivación primeramente poseemos que dejar en claro lo cual es,
debido a que vivienda sujeto cuenta con una forma de motivación distinto a los otros y
es con lo que es impulsado conseguir las metas deseados.
Por lo consiguiente definiremos a la motivación con base a 2 autores:
Se puede conceptualizar la motivación como:
“Los actos del hombre son guiados por su entendimiento (lo que supone, sabe y prevé)».
La motivación se explica en funcionalidad de los conceptos como fuerzas activas e
impulsoras, traducidas por palabras como quiero y rechazo. La persona quiere poder,
estatutos y rechaza el separación social y las amenazas a su autoestima (Chiavenato,
2000:41).
“Motivación es el proceso de excitar a un sujeto para que se haga una acción que
satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el motivador.”
(Sexton, 1977:162).
Considerando las definiciones anteriores, nos centraremos en el tema esencial sobre
porqué, las organizaciones no cuentan con las cualidades importantes para lograr brindar
una buena motivación a sus empleados, sabiendo que este recurso es de fundamental
trascendencia para la organización y con dichos mismos logran llega a las metas
respectivas. A partir de un criterio personal y a sabiendas de la gran proporción de
exigencias que se cuenta dentro y fuera del mercado empresarial, que día a día la
competencia es más exigente, la tecnología crece a paso gigantescos, ya que no darle
un plus a nuestro personal, invirtiendo en darles un mejor grado de vida, superiores
tratos, ver más la existencia en la compañía y motivarlos de tal forma que ellos mismos
se pongan la camiseta de nuestra organización.
Una secuela de una mala gestión sobre el recursos humano se puede ver reflejada de
forma lógica en el estrés gremial, en México como en muchas naciones esta patología o
padecimiento es la que más perjudica a los empleados y esto se debería al grado de
exigencias que dichos aguantan en sus jornadas laborales, como lo proyecta la
compañía REGUS, solo en México el 75% de los individuos sufren estrés y se origina
pese al ámbito gremial. Realizando este un componente negativo para toda organización,
debido a que desde esto se puede suscitar que el personal se enferme y con ello se
ausenten, referente a esto baja el grado de producción y con esto reduce el grado de
competencia en un mercado mas globalizado, donde el capital humano pierde su costo
como pieza clave para el triunfo de la misma organización.
Por lo que se vuelve a subrayar el valor que la motivación puede hacer en los empleados
y de manera directa en la organización.
Con un personal bien motivado, la proyección de su manejo va a ser más grande y todo
lo mencionado llevara a una secuencia de actitudes positivas, perfeccionando las
interrelaciones laborales, más grande efectividad y eficiencia en cada actividad que se
haga y esto como prueba final se verá reflejado en conseguir las metas y fines en un
menor tiempo.
Capitulo 1
Elementos esenciales del
capital humano
2

Integrantes
Roberto Francisco Doñez Garza
Mat:1511605
José Armando Pedraza Medrano
Mat: 1430428
José Ángel Vargas Eguren
Mat: 1531287
“
▸ Confía en tus semejantes; a su vez, ellos confiarán
en ti. Trátalos con generosidad. Te la devolverán
con creces.
Ralph Waldo Emerson,
filósofo del siglo xix
4

Un Simple Vistaso

▸ Las actividades de recursos humanos contribuyen

al éxito de una organización en diversas maneras,
en último término deben ser compatibles con las
estrategias fundamentales de la compañía.
5

Un Proposito

▸ El propósito de la administración del capital

humano es el mejoramiento de las contribuciones
productivas del personal a la organización en
formas que sean responsables desde un punto de
vista estratégico, ético y social.
6

Gerentes en Accion

▸ La administración estratégica de capital humano requiere de

la habilidad de los gerentes para poder utilizar esos recursos
de la mejor manera y afianzar las ventajas competitivas de
que disfruta la organización, y contribuir a su éxito financiero.
7

El estudio

▸ El estudio de la administración de capital humano describe la

manera en que el esfuerzo de los gerentes y directivos se
relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra las
contribuciones que hacen a este campo los profesionales del
área.
8

Un desafío

▸ El principal desafío de los

administradores de capital humano es el
logro del mejoramiento de las
organizaciones, haciéndolas más
eficientes y eficaces.
9

Desafios e n las nuevas Organizaciones

“
▸ El valor del capital humano de la organización
determina el grado de éxito de ésta misma.
Objetivos fundamentales de la
administración de capital
humano
Los gerentes y los departamentos de capital humano deben plantearse metas claras y
cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se
llevan a cabo.

En ocasiones se expresan por escrito, por medio de documentos

cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino
que forman parte de la “cultura” de la organización.
• Los objetivos de la administración
del capital humano no sólo reflejan
los propósitos e intenciones de la
cúpula administrativa, sino que
también deben tener en cuenta los
desafíos que surgen de la
organización, del departamento de
personal mismo y de las personas
participantes en el proceso.

• Estos desafíos pueden

clasificarse en cuatro áreas
fundamentales, que constituyen las
bases sobre las que se apoya la
presente obra.
Objetivos corporativos: La administración de los recursos humanos postula como objetivo básico contribuir al
éxito de la empresa o corporación, por medio de incidir en la estrategia corporativa, impulsar el uso óptimo del talento
y contribuir a los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura de la empresa. La función del
departamento es contribuir al éxito de los supervisores y gerentes. La administración del capital humano no es un fin en
sí mismo; es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organización.
• Objetivos funcionales:
• Mantener la contribución del departamento de
capital humano en un nivel apropiado a las
necesidades de la organización es una prioridad
absoluta. Cuando la administración del recurso
humano no se ajusta a las necesidades de la
organización, se producen innecesarios
desperdicios de recursos de todo tipo.

• La compañía puede determinar, por ejemplo, el

nivel necesario de equilibrio que debe existir
entre el número de integrantes del departamento
de recursos humanos y el total del personal a su
cargo.
Objetivos sociales: El departamento de capital humano debe ser responsable, a nivel
ético y social, de los desafíos que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo
las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Cuando ésta no utiliza sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco
ético, puede verse afectada por resultados negativos.
Objetivos personales: El departamento de capital humano necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que ese logro
contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de capital humano reconoce
que una de sus funciones es facilitar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser éste el caso, la
productividad de los empleados puede descender, o es factible también que aumente la tasa de rotación.
Actividades de administración del capital
humano
Para lograr sus objetivos,
el departamento
de recursos humanos
ayuda a los gerentes de
la compañía a obtener,
desarrollar, utilizar, evaluar,
mantener y retener
el número adecuado de
personas que tengan
las características necesarias.
Actividades de • Para lograr los objetivos de la organización, el departamento de
capital humano ayuda a los gerentes de la compañía a identificar,
administración del obtener, desarrollar, evaluar, mantener y retener el capital humano que
tengan las características que se necesitan, como lo ilustra la figura 1-3.
capital humano
CASO FORD
A pesar de las pérdidas a nivel global que reportó la empresa automovilística Ford, sus empleados de México la
designaron como la mejor empresa para trabajar en 2006, según la revista Expansión. Gran parte de esta lealtad
se corresponde con una estrategia que busca reconocer el trabajo de su gente a través de bonos por puntualidad,
ayuda para útiles escolares, comedor a precios irrisorios con canales de cable, 20% de descuento en los
autos de la empresa, contratación de hijos de trabajadores con buen promedio académico y, tal vez una de sus
estrategias troncales, es la rotación de los puestos, de manera que los trabajadores pasan por los departamentos
de Pintura, Carrocería y Chasis. También cuenta con un programa para que los empleados del corporativo trabajen
un día como operarios en la planta de producción.
 • El propósito de la administración
de capital humano es conseguir
personas que contribuyan a las
estrategias de la organización y
que mejoren su efectividad y
eficiencia.

A medida que una organización crece se llevan a

cabo diversas acciones para determinar las
necesidades de capital humano a futuro, mediante
una actividad que se denomina planeación de los
recursos humanos.
• Teniendo en cuenta las necesidades futuras de la organización, se
procede al reclutamiento de solicitantes de empleo que contribuyan a
resolver dichas necesidades, lo cual permite contar con un grupo de
candidatos que se someten a un proceso de selección de personal para
escoger a las personas que cubran las necesidades que se han
determinado en la planeación de los recursos humanos.
• Sólo en contadas ocasiones los nuevos
empleados se ajustan de manera automática a
los requisitos y competencias de la
organización. Por esa razón,automática a los
requisitos y competencias de la organización.
Por esa razón, es necesario proceder a su
inducción básica, y luego continuar con su
orientación y capacitación , para que puedan
desempeñarse con efectividad.
Con el cambio de necesidades, se llevan a cabo actividades de
ubicación , que incluyen posibilidades de transferencia,
promoción, reducción de nivel e incluso de terminación o
separación.
A medida que continúan las actividades de recursos humanos surgen nuevas necesidades
de personal, que se atienden mediante el reclutamiento de nuevos empleados, así como
por medio del desarrollo de los actuales.

Mediante este desarrollo los integrantes de la organización adquieren conocimientos y

habilidades, garantizando de esta manera que continuarán siendo de utilidad para la
organización y que al mismo tiempo alcanzarán sus propias metas personales de progreso
individual.
• El desempeño de cada empleado
requiere una Evaluación. Esta actividad no
sólo permite estimar la forma en que cada
persona está cumpliendo con sus
responsabilidades, sino que indica también
si las actividades de recursos humanos se
han llevado a cabo de manera adecuada.

*Un desempeño pobre puede indicar

que la selección, la capacitación o las
actividades de desarrollo deben
revisarse, o que tal vez existan
problemas en el campo de las
relaciones del personal con la
organización.
• Los empleados deben recibir una compensación en forma
de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones, como
vacaciones y pólizas de seguros de cobertura contra riesgos
de diversos tipos.

Algunas de estas prestaciones son obligatorias, dispuestas por la

legislación del país, como lo que toca a pagos al seguro social,
compensación por trabajo nocturno, pago por horas extras y
eliminación de los riesgos de accidentes industriales.
Los departamentos de capital humano desempeñan también un importante papel en el
campo de las relaciones del personal con la organización, que también recibe el nombre de
relaciones industriales.
Por lo común, esto se logra mediante la implantación de normas y políticas, codificadas en
un reglamento interno de trabajo, y mediante el apoyo activo a los gerentes de los
distintos departamentos
Cuando el personal no se encuentra contento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de carácter
colectivo. En esas circunstancias, la organización se enfrenta a una situación de relaciones obrero
patronales. Para responder a las peticiones colectivas efectuadas por los sindicatos, los especialistas
de recursos humanos pueden verse en la necesidad de negociar y administrar un acuerdo con el sector
laboral.
• Para mantener su eficiencia, los
departamentos de capital humano llevan a
cabo una evaluación de sus actividades, lo
cual les permite obtener realimentación
sobre las acciones que realizan.
• Una manera tradicional de controlar sus
actividades puede ser a través del control
de los presupuestos de la compañía.
En la figura 1-4
se establece
una relación
entre cada
actividad y sus
objetivos.
Responsabilidad de las actividades de capital humano
La responsabilidad de administrar de manera eficiente el capital humano corresponde al gerente de cada uno de los
departamentos o unidades de la empresa.
La figura 1-5 ilustra una forma
común de ubicar el
departamento de capital
humano. Por lo general, en el
momento de su creación, estos
departamentos se limitan a
actividades como mantener los
expedientes de cada empleado
y suministrar apoyo a los
gerentes para proceder a
identificar aspirantes y cubrir
las vacantes que puedan
existir.las vacantes que
puedan existir.
• El departamento se hace
más importante y complejo a
medida que crecen las
demandas que debe
satisfacer. La figura 1-6 ilustra
este incremento en
importancia; en ella, el
gerente del departamento de
recursos humanos reporta de
manera directa al presidente
o director general de la
compañía
El tamaño de los distintos departamentos de capital humano varía
dependiendo en gran medida de las dimensiones de la organización.
Un estudio reciente documenta una tasa promedio de un empleado de
recursos humanos por cada 150 personas en la organización, relación
que se expresa 1:150
Componentes del departamento de recursos
humanos

La responsabilidad del departamento de reclutamiento, por

ejemplo, se enfoca de manera exclusiva en tres tareas: obtener
nuevos candidatos a integrarse a la organización, selección y
contratación.
Función de servicio de un departamento de recursos humanos

Los departamentos de recursos humanos existen para apoyar y prestar servicios a la

organización, a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados. El área de recursos humanos es un área de servicio.

La autoridad lineal consiste en la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o
distribuyen los productos o servicios de una organización. Las personas que ejercen la autoridad lineal en ocasiones
reciben el título de gerentes operativos.
Modelo para la administración de los
recursos de capital humano
n modelo de sistemas describe la
ctividad de la administración de
apital humano
n términos de requerir insumos,
ansformarlos y convertirlos en
roductos
Modelo de la administración de los recursos humanos y los subsistemas
que lo componen

Objetivos: Sociales, Organizativos,

Funcionales, y Personales Relaciones con
el personal,
Compensación evaluación de
y Evaluación la cultura
Desarrollo y organizacional
Planeación
Preparación y
Selección
Fundamentos y
Desafíos
 Modelo simplificado de insumos y productos en un sistema
de administración de capital humano

Insumos Desafíos, Recursos,

Humanos, Educación y
Habilidades

Actividades de
Proceso de administración de Recursos
Retroalimentación
Transformación Humanos, Reclutamiento,
Capacidad,.

Aportaciones de los
Recursos Humanos,
trabajadores capacitados,
Productos trabajadores motivados
1.- Fundamentos y Desafíos

▸ Contribuir a que la
organización mejore su
eficacia y eficiencia

▸ la creciente
internacionalización de la
actividad económica

▸ *Incremento de la competencia
 2.- Preparación y Selección

La administración de recursos humanos, requiere una adecuada base de información

para lograr su eficiencia, el administrador de capital humano, adquiere datos sobre cada
puesto, así como las necesidades a futuro en términos de personal
El estimar las necesidades a mediano y largo plazo, permite a los gerentes y al
departamento de persona, tomar una posición proactiva en el proceso de reclutamiento
y selección de los nuevos trabajadores
3.- Desarrollo y Evaluación

Una vez contratados los nuevos empleados se incluyen en el

programa de inducción de la empresa así como del puesto, se les
orienta sobre las políticas y procedimientos de la compañía
Los resultados, conducen a una fuerza de trabajo mas eficaz.
La empresa proporciona a los trabajadores retroalimentación
sobre su desempeño y puede ayudar también a los gerentes
operativos identificar aspectos a corregir
 4.- Compensación y Protección

Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la compensación adecuada,

los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de contribución productiva.
En casos donde la compensación es insuficiente surge una alta tasa de rotación de personal.
La compensación moderna cubre aspectos que van mas allá del pago mismo, las prestaciones
están convirtiéndose en un elemento de creciente importancia
Se deben mantener a nivel con la productividad para que la compañía retenga su fuerza de trabajo
y conserve su capacidad para competir
5.- Relación con el personal y Evaluación

Los empleados necesitan motivación, el departamento de capital

humano es en gran medida el responsable de garantizar la satisfacción
del personal con su trabajo.
El administrador de recursos humanos puede dar buena asesoría a los
gerentes operativos, para mejorar la productividad de la empresa y
mantener niveles de satisfacción, se emplean mecanismos de
comunicación
Así mismo el departamento de capital humano necesita evaluar sus
éxitos y aprender a identificar sus errores
Aspectos claves de la administración de recursos humanos

▸ El enfoque estratégico : la administración de capital humano debe

contribuir al éxito estratégico de la organización, si las actividades de
los gerentes operativos y del departamento de recursos humanos no
contribuyen a que la organización alcance sus objetivos estratégicos,
los recursos no se están empleando de forma eficiente.
▸ Enfoque de los recursos humanos:
cambia la actitud tradicional de “controlar al personal” por la de
apoyar el crecimiento y desempeño de las personas para
convertirlas en un recurso organizativo
▸ Enfoque administrativo: el departamento de personal existe para
asesorar y apoyar con sus conocimientos y acciones la labor de los
gerentes, el desempeño y bienestar de cada trabajador son una
responsabilidad dual del supervisor y el departamento de recursos
humanos
Aspectos claves de la administración de recursos
humanos

▸ El enfoque de sistemas : las actividades del departamento de personal

se deben evaluar con respecto a la contribución que logran a la
productividad general de la organización.
▸ Enfoque proactivo:
▸ Los administradores de capital humano de una empresa pueden
incrementar su contribución a los empleados y a la organización
anticipándose a los desafíos que van a enfrentar, cuando las medidas
que se toman son solo reactivas, los problemas tienden a complicarse y
en general se pueden perder oportunidades de llevar a cabo acciones
positivas
 Caso de Estudio: Surgimiento de las bases de la empresa Moderna

El Reino Unido y la Revolución Industrial

▸ *Desde el Medievo hasta finales de siglo XV, las labores esenciales se

llevaban a cabo de manera manual, los productos provenían del taller
de un solo maestro artesano que a lo mucho contaba con la
colaboración de aprendices y su familia.
▸ *la economía europea evoluciono durante la edad moderna, con la
necesidad de fabricar artículos mas complicados, como barcos, armas
de fuego, etc. Transformaron profundamente La economía de países
como Francia, Alemania y el Reino Unido,
▸ Se inventaron maquinarias que multiplicaron el esfuerzo humano,
▸ La revolución industrial fue un proceso complicado, sin embargo el
balance final fue positivo porque las condiciones de vida de una
sociedad industrializada son en general muy superiores ala sociedad
preindustrial
▸ Los administradores de personal efectuaron contribuciones de
importancia central sin las cuales se habría generado el milagro de la
creación de una sociedad tecnológicamente avanzada
52

Equipo

Jose Pedraza Angel Vargas Roberto Doñez

1430428 1531287 1511605
 Universidad Autónoma de Nuevo León
Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica

Administration de Recursos Humanos

Capitulo 3 Planeacion del capital humano
Catedratico: Ing. Martin Luna

Equipo #3 Hora: M4

Nombres: Matriculas:
Raquel Nayelli Alanis Fernandez 1615856
Jorge Alfonso De la Fuente Cerezo 1619355
Fernando Liscano Palomino
Planear la administración
del capital humano
•Tabla de contenidos
• 1.Importancia del planeamiento del capital humano
• 2.Ventajas del planeamiento de talento humano
• 3.Modelos de planeamiento de recursos humanos
• 3.1Los modelos basados en la demanda estimada del producto
• 3.2Modelo basado en segmentos
• 3.3Modelo basado en el flujo de personal
• 3.4Modelo integrado
 Importancia del planteamiento del capital
humano

•Es importante porque permite

conocer los cambios en la posición
de la fuerza de trabajo, lo que
permitirá que el gerente de recursos
humanos participe más en la
planeación haciendo cada vez más
efectivo el reclutamiento.
 Importancia del planteamiento
del capital humano

Es un elemento importante en el proceso

administrativo, por tanto se utiliza mucho
el capital humano, ya que se debe
determinar cuántas personas serán parte
de la organización y cómo se van a ubicar
según los cargos o puestos vacantes,
como también es necesario planificar en
qué momento se va a dar este proceso de
reclutamiento y selección de personal.
Cabe mencionar que mientras se realice
de forma correcta la planeación, será más
efectivo el reclutamiento de talento
humano.
 Ventajas planteamiento del
capital humano

Toda organización debido a que

vienen a facilitar el trabajo a los
colaboradores y permite medir su
nivel de desempeño.

El planeamiento facilita el
movimiento de los las personas hacia
adentro y hacia fuera de la
organización, asegurando niveles
pertinentes de abastecimiento de
personas.
 • Anticipa las necesidades de entrenamiento de los
colaboradores futuros y actuales.
• Dirige los esfuerzos de los empleados y establece
niveles apropiados de remuneración para atraer a
Ventajas los candidatos calificados. Además permite al
planteamiento departamento de recursos humanos que participe
para satisfacer las necesidades de la organización
del capital requiriendo una visión continua.
• Tiene grandes beneficios como facilitar que los
humano individuos puedan desarrollarse , permitiendo que
cada jefe inmediato observe y conozca las
habilidades, destrezas, conocimientos que tiene
cada subordinado para elevar el rendimiento
laboral. Requiere actividades con orden para
controlar de la manera más adecuada.
Modelos del planteamiento del capital humano

Un modelo representa un conjunto real

con cierto grado de precisión y en la
forma más completa posible, pero sin
pretender aportar una réplica de lo que
existe en la realidad. Los modelos son
muy útiles para describir, explicar o
comprender mejor la realidad de la
organización.
Los modelos basados en la demanda estimada del producto

•Se fundamenta en que las necesidades de

recursos humanos dependen de la demanda
estimada del producto. La relación entre estas
dos variables está influida por variaciones en
la productividad y oferta de recursos
humanos de la organización.
 Los modelos basados en segmentos

Está dirigida principalmente a los aspectos operacionales de la organización.

Por ejemplo:

• Seleccionar un factor estratégico por cada área funcional.

• Determinar los aspectos históricos y futuros presentes en cada factor estratégico.
• Determinar los aspectos históricos de mano de obra por área funcional.
• Proyectar los aspectos futuros de mano de obra por área funcional.
 Los modelos basado en el flujo personal

Intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de

la organización a través de ella y hacia fuera. Esto permite
hacer una predicción a corto plazo de las necesidades de
capital humano de la organización. Este modelo puede
utilizarse también para predecir las consecuencias que
podrían causar otras contingencias como la política de
promociones o rotación de personal.
 Modelo Integrado

El planeamiento de recursos humanos debe tener en cuenta cuatro factores:

volumen de producción, cambio tecnológico, condiciones de oferta y
demanda, planeamiento de carreras.

Podemos afirmar que los modelos de planeamiento de capital humano

deben estar estrechamente relacionados con dos grandes variables que son
de suma importancia para la planeación estratégica de toda la organización,
como es alcanzar el máximo grado de la productividad de la empresa y tener
los recursos económicos y humanos suficientes.
 Conclusión
• La planeación es la primera etapa que determina los resultados a los que se
quiere llegar tomando en cuenta todos los elementos necesarios y,
especialmente, el capital humano que posea la organización y el que también
necesite para lograr los objetivos.
• El planeamiento es el proceso de anticipar y prever el movimiento de las
personas hacia adentro y hacia afuera de la empresa. El propósito es asignar
el capital humano con la mayor efectividad posible y contar con el número
requerido de personas con la capacidad para ocupar el puesto donde haya
vacantes en las organizaciones.
 Conclusión
• La planeación del capital humano es una técnica para determinar en forma
sistemática la provisión de demanda de empleados que tendrá una
organización, dado que pretende mantener recursos calificados e indicados
para los puesto dentro la organización y esto se da a través de la buena
selección.
• El departamento de personal puede planear sus técnicas de cómo reclutar y
elegir al candidato adecuado. El planeamiento le permite suministrar a la
organización candidatos adecuados y en el momento oportuno al determinar
el número y tipo de colaboradores que serán necesarios
 Bibliografía

Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Gestión de recursos humanos,

Bra. Erling Yunihe Cabrera; Bra. Claudia del Carmen Sequeria Morales.

Evaluando Software Planear la administración del capital humano 2017

https://www.evaluandosoftware.com/planear-la-administracion-del-capital-
humano/
Análisis y Diseño de Puestos
Equipo 4
Admon. De Recursos Humanos
Oscar Vicencio Flores 1658379 IMA
Carlos Alberto Hernández Zúñiga 1627848 IAS
María Fernanda Morales Téllez 1630478 IMA
 • El análisis de puestos consiste en la
Que es? obtención, evaluación y organización de
información sobre lo puestos de una
organización o empresa.
Para que sirve?

• Compensar
• Ubicar
• Determinar desempeño
• Crear planes de capacitación
Cuando se debe hacer?

CUANDO SE FUNDA UNA CUANDO SE CREAN NUEVOS CUANDO SE MODIFICAN DE

ORGANIZACIÓN Y SE INICIA
UN PROGRAMA DE ANÁLISIS
DE PUESTOS POR PRIMERA
VEZ.
PUESTOS. MANERA SIGNIFICATIVA LOS
PUESTOS COMO RESULTADO
DE NUEVAS TECNOLOGIAS,
MÉTODOS, PROCEDIMIENTOS
O SISTEMAS.
Para que sirve?

• Identificar candidatos adecuados

• Planear necesidades de capacitación
• Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno
afectan el desempeño
• Eliminar requisitos y demandas no indispensables
Que se toma en cuenta?

• Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la

organización:
• Que produce.
• Sus recursos humanos y materiales (materia prima).
• La cultura de la empresa.
• Etc.
Iniciando el
• Identificar los puestos que es necesario
analisis analizar para preparar un instrumento
de análisis de puesto
Objetivo del instrumento

• Identificar Labores
• Identificar responsabilidades
• Conocimientos
• Habilidades
• Niveles de desempeño necesarios
 Entrevista

Tipos de
Instrumento Observación directa

Registro de actividades diarias

 Diseño de
puestos
• Es una labor que debe lograr la creación
eficaz de un cargo cómodo, claro y capaz
de satisfacer las necesidades de quien lo
ejecuta, para evitar problemas
posteriores tales como la rotación e
incluso la deserción del cargo.
• El diseño de un puesto muestra los
requerimientos organizativos,
ambientales y conductuales que se han
especificado en cada caso.
 La Eficiencia en el
especialización esfuerzo
Elementos
organizativos
Practicas o
Flujo de trabajo procedimientos
laborales
Elementos
del • Demanda de Recursos Humanos
• Consideraciones sociales

Entorno
Elementos Autonomía Variedad

conductuales
Identificación Significado

Retroalimentacion
La especialización El dilema
Atracción del
talento

Equipo 5:

Carlos Alejandro Bustamante Cabrera 1681645

Roberto Adan Valdez López 1676432
Lourdes Yamileth Monsiváis Zarazua 1666387
 IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO

Es el proceso de ubicar e interesar a candidatos

capacitados y competentes para llenar las vacantes de
la organización. Este proceso, que se inicia con la
búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben
las solicitudes de empleo, permite obtener solicitantes
de trabajo, de los cuales se debe seleccionar a los
nuevos empleados.
Atracción de talento interno comparado con el
externo

Cuando una organización necesita capital

humano para cubrir alguna vacante, debe
decidir si llevará a cabo un proceso de
atracción de talento interno (entre el
personal de la corporación) o externo
(entre capital humano disponible en el
mercado de trabajo).
Atracción de talento interno

•Entre las ventajas de la atracción de talento

interno se destaca la creación de un clima positivo
dentro de la organización, porque sus integrantes
perciben la posibilidad de ascender y hacer carrera
en ella. Otra ventaja es que disminuye la necesidad
de familiarizar al empleado con su nuevo entorno.
• Entre las desventajas resalta que puede propiciar
un clima de frustración entre las personas que no
logran ascender.
 Atracción de talento externo

•Por su lado, la atracción de talento externo tiene

la ventaja de aportar conocimientos, sangre y
perspectivas nuevas. Otro beneficio que obtiene
la organización es que puede ayudar a romper la
inercia de determinadas circunstancias
indeseables.
•Entre las desventajas se cuentan: el proceso de
atracción de talento externo siempre es más
costoso, complejo y toma más tiempo. Además, es
más inseguro, pues no se tiene la certeza de quién
lo ocupará.
Desafíos de la atracción de talento

• Planeación estratégica del capital humano.

• Hábitos y tradiciones en la atracción de talento.
• Condiciones del entorno.
• Requisitos del puesto.
• Costos.
• Crecimiento desordenado de la organización.
• Incentivos.
 Planeación estratégica del capital humano.

•El plan estratégico de capital

humano proporciona un esquema o
perfil general de los puestos que hay
que cubrir mediante atracción de
talento externo, y cuáles se van a
cubrir de manera interna.
•Cuando es necesario emprender un
proceso de atracción de talento
externo que incluye un número
significativo de posiciones, es
recomendable establecer una serie
de estrategias, como mantener
relaciones cercanas con las
universidades y organizaciones
profesionales o gremiales.
Hábitos y tradiciones en la atracción de talento

•Las empresas necesitan dar respuestas más rápidas al

ambiente, lo que implica llevar a cabo la función de atracción de
talento con base en el apoyo de empresas consultoras
especializadas en el campo, de herramientas tecnológicas, o con
ambos recursos.
•Estos desarrollos complican su gestión, por lo que algunas
funciones de capital humano las realizan a través de empresas
consultoras, cuyos beneficios son los siguientes:
•Contar con un servicio especializado en procesos de atracción de talento que resultan más eficientes.
•Reducción de 10 a 30% en tiempo y costos, así como detección de mejores candidatos.
• Permite liberar tiempo corporativo para llevar a cabo actividades de mayor importancia estratégica.
•Se obtienen datos más actualizados de los candidatos
•Al tener más opciones es posible contratar a mejores ejecutivos y profesionales e incorporarlos con
mayor facilidad a la empresa.
Condiciones del entorno:

•Las condiciones sociales en que opera la

empresa pueden ejercer una fuerte influencia
sobre sus prácticas de atracción de talento.
Muchos reclutadores de empresas grandes basan
sus estimaciones del mercado de trabajo en tres
indicadores esenciales:
•Los principales indicadores macroeconómicos:
la consulta de varios informes de entidades como
los ministerios de economía en la mayoría de los
países, en que se debe revisar el PIB, pero
también la expectativa de inversión del país .
•El nivel estimado de ventas y/o logros
corporativos, comparado con los niveles
realmente alcanzados: toda vez que el
departamento de recursos humanos basa sus
actividades de manera parcial en los niveles
de logro de objetivos de la empresa, que por
lo común se miden en resultados de ventas o
servicios.
• El índice de avisos de solicitud de
empleados: entidades como las cámaras de
comercio y las agrupaciones de industriales
llevan a cabo sondeos y controles del
volumen de avisos publicados en los medios
de comunicación, especialmente en los
principales de ellos y los sitios especializados
de internet y periódicos metropolitanos.
Requisitos del puesto

•Para obtener candidatos a un puesto, el reclutador debe definir qué funciones y tareas
se necesitan para desempeñarlo, es decir, debe elaborar el perfil del puesto.
• Con frecuencia, definir las responsabilidades del puesto que se desea llenar es la única
alternativa para identificar a los candidatos adecuados. Es esencial responder a las
siguientes preguntas:
•¿Qué nivel tiene el puesto?
• ¿Qué es necesario hacer?
• ¿Qué es indispensable saber?
• ¿Qué se necesita aprender?
• ¿Qué experiencia es realmente indispensable?
•¿Qué tipo de decisiones son las que se van a tomar?
•¿Qué clase de relación con el personal va a tener, de
subordinación o de dirección?
Costos

•Los costos de identificar y atraer candidatos idóneos involucran diversas variables

como las que implican insertar un anuncio en algún sitio especializado o en la prensa, o
bien el de contratar a una agencia de outsourcing que se encargue de ello, etc. No
obstante, el tiempo que un reclutador invierte en la búsqueda de talento, ya sea
mediante llamadas telefónicas, citas, contactarse con una agencia outsourcing o realizar
entrevistas representa un costo para la organización, el cual se determina mediante la
siguiente fórmula:
Crecimiento desorganizado

• Al no contar con perfiles de puestos ni con el presupuesto necesario para la

incorporación de nuevos recursos, esta demanda genera desequilibrios en la planeación
operativa del departamento, ya que las nuevas necesidades deben ser cubiertas, además
de generar los perfiles de puestos necesarios, la formación para el empleo y la
actualización y/o generación de sus bases de datos.
Incentivos

•Al igual que en el área de compensación de capital humano de la organización, en los mercados
de trabajo existe una amplia gama de servicios y posibilidades de compensación indirecta. La
importancia de que el incentivo está orientado al reconocimiento y desarrollo del personal a
incorporar, genera un sentimiento de sentido humano de la organización y en muchas ocasiones
se logra mayor impacto que con estímulos económicos.
Canales de atracción de talento interno
Canales de atracción de talento interno

Los empleados que constituye una empresa son los

candidatos esenciales para algún cambio a favor de
la empresa que se vaya a realizar. ellos son los que
conocen cómo se mantiene en movimiento la empresa
por la familiarización que cuentan. muchas de las
veces las decisiones que se toman en la empresa son
parte del área de gerencia con escasa participación
del área de recursos humanos.
 Programas de promoción de vacantes

Se informa a los empleados sobre las vacantes

que existen y sus requerimientos e invita a
quien le satisfacen a solicitar el puesto.
Retención de empleados

Pirateo de empleados

cuando una compañía trata de atraer a un empleado de

otra compañía y le hace una oferta.

A veces la empresa no quiere que el empleado no se vaya y

entra en renegociar su puesto. Cuando si acepta el
empleado normalmente llega a la siguiente compañía en el
mismo puesto pero con diferente ambiente laboral.

cuando de verdad no quiere que se vaya un empleado

valioso, la compañía le hace una buena oferta y entra en
juego el capital humano que debe tratar con habilidad y
tacto.
Canales de atracción de talento externo
Cuando las vacantes que hay en una compañía
y no se pueden llenar internamente, el
departamento de recursos humanos recurre a
buscar en el mercado externo.
 Atraccion de talento en el sitio web de la
empresa
Las empresas para optimizar el tiempo, crean
páginas web en la cual agregan el contenido
necesario para que los aspirantes, tengan fácil
acceso y además puedan agendar una cita lo
antes posible. hoy en día es la manera más
rápida y eficaz para conseguir talento externo.

Se pide los requisitos que se deben cumplir

para poder ser parte de la compañía, además
de pasar por diversas pruebas que tienen
dentro de la misma, después de aprobar todo,
se le hace un recorrido por la empresa para
que conozca las instalaciones.
Sitios de atracción de talento en internet

Existen varios sitios de internet especializados en

ofertas de empleo, los cuales han aumentado su
popularidad en el mercado de trabajo, en especial
entre las personas jóvenes. En realidad, en América
Latina, la mayoría de las personas obtienen un
empleo mediante el acceso a este tipo de
información, en detrimento de las fuentes
tradicionales, como los diarios de publicación
masiva.
 Los reclutadores de la compañía deben
estar familiarizados con los distintos sitios de
internet que ofrecen posibilidades de empleo.
Con excepción de los puestos muy
especializados, las compañías que utilizan
estos canales se ven obligadas a competir en
el mercado abierto de trabajo.

Resulta de interés notar que un aviso de

empleos se puede utilizar en dos sentidos,
tanto desde el punto de vista de un individuo
en busca de trabajo, como del de una
organización que debe cubrir una vacante.
Los departamentos de recursos humanos deben desarrollar políticas sobre la
publicación de vacantes de personal; si bien es cierto que internet es el medio de
mayor penetración en la actualidad, también lo es que para determinados
segmentos de empleo de tipo operativo, como choferes, repartidores, vendedores a
detalle, etc., sigue siendo recomendable utilizar la prensa tradicional o los anuncios
en carteles en vía pública o en sus propias unidades de autotransporte.

De las más utilizadas en la actualidad son las redes sociales los departamentos de
recursos humanos pueden utilizarlas, garantizando siempre la fidelidad de la
información y la seguridad de no publicar ningún dato que pueda poner en riesgo la
operación de la organización y de las personas. La más exitosa a nivel mundial es
LinkedIn
Formularios de solicitud
de empleo
Los formularios de solicitud de empleo
tienen por objetivo proporcionar a la
empresa información sobre los
candidatos surgidos del proceso de
atracción de talento.
Empleo solicitado

Datos personales
Formación académica
Antecedentes laborales
Referencias
Datos personales

La edad del solicitante no debe constituir un

factor determinante, salvo en los casos en que es
directamente relevante para el puesto que se va a
desempeñar.

Toda discriminación contra las personas de sexo

femenino (o masculino), o que afecte a personas
de determinada raza, grupo étnico, etc., son por
completo irracionales e inaceptables en las
empresas modernas.
 Situación laboral
Para la empresa es de gran importancia
determinar si el solicitante se encuentra
trabajando, si tiene compromisos que le
impidan iniciar de inmediato sus labores, y si
está dispuesto a aceptar otros puestos
disponibles. Igualmente, el nivel de ingresos
que la persona obtiene en su empleo actual es
significativo, lo cual permite a la organización
establecer una base para la futura
negociación salarial.
Educación y preparación académica

En la sociedad tradicional, el nivel académico

de los solicitantes constituía un indicador del
tipo de trabajo que obtendría, pero la
tendencia moderna apunta a concentrarse
exclusivamente en la preparación que en
forma directa contribuye al desempeño del
puesto.
Antecedentes laborales

Con frecuencia se pide a los solicitantes que

describan sus empleos recientes. Gracias a
esta información se puede determinar si el
interesado ha cambiado sistemáticamente de
trabajo en el pasado reciente o si, por el
contrario, se ha mantenido en determinada
posición
Asociaciones distinciones y pasatiempos

El hecho de que un candidato pertenezca a un club, asociación

profesional o entidad deportiva puede ser fundamental en
determinadas circunstancias, ya que muestra que el solicitante
mantiene interés activo en toda una gama de áreas de interés
para la compañía. Los pasatiempos, asimismo, revelan facetas
esenciales de la personalidad y pueden ser de suma importancia.
 Referencias

Aunque las referencias constituyen un ejemplo

clásico de elemento subjetivo (siempre presente
en las técnicas tradicionales de administración
de capital humano), con frecuencia revelan
aspectos importantes del candidato.
 Integridad de la información

Es práctica extendida solicitar al

candidato que firme la solicitud de
trabajo con su puño y letra. Bajo el
espacio para la rúbrica suele aparecer
una leyenda que advierte que cualquier
inexactitud, ocultamiento o
tergiversación deliberada invalidará el
posible contrato de trabajo.
 Nuevas tendencias en
administración de capital
humano
Existen múltiples teorías de la evolución de
los departamentos de recursos humanos,
cientos de nuevas tendencias originadas a
partir de las especificidades de las
organizaciones, del sector de mercado al que
pertenezcan o de la actividad a la que se
dediquen.
 Innovación

Existen muchas tecnologías que están innovando y

modificando las formas clásicas de definir los puestos de
trabajo; los chatbots son un ejemplo, y a través de su
aplicación en las organizaciones empiezan a desplazar
mano de obra y a generar necesidades de aprendizaje
diferente para no sustituir personal; esta y otras
herramientas nuevas están automatizando la
contratación a gran escala.
 Inclusión

La inclusión laboral significa ofrecer trabajo de forma activa a las personas

con discapacidad y diferencias de género, raza y religión, dejando atrás la
discriminación, propiciando que las vidas de estos trabajadores se
normalicen en todos los ámbitos.

La participación de este tipo de personas en los procesos económicos y

productivos se convierte en un aspecto prioritario de la acción encaminada
a la búsqueda de la igualdad de oportunidades.
 Employer branding

Para los departamentos de recursos humanos

realizar employer branding implica modificar y
actualizar las políticas de recursos humanos,
generando una nueva cultura organizacional,
que la posicione como una organización en
donde la gente quiera trabajar y que genere
fidelización en los empleados actuales.
 Nuevas formas de empleo

❖ Home office:

Opción que puede variar entre trabajar varios días a la semana desde la
casa, hasta trabajar por un periodo de varias semanas. Entre sus principales
beneficios se encuentra el trabajar en la comodidad de la casa, ahorros en
transporte, la cercanía que le ofrece a los padres de estar con sus hijos y
para la empresa que lo hace reducir espacios de oficina, disminución de
costos y gastos de energía, entre otros.
❖ Tiempos flexibles:

Actualmente se evalúa al personal por los entregables y la calidad de este,

llevando a un segundo nivel los horarios y la rigidez en las horas de llegada.
Entre las principales ventajas está el poder estar un poco más relajado en la
rutina matutina previa al trabajo, almorzar en casa o simplemente hacerlo a
la hora que guste.
❖ No asignación de escritorio:

Consiste en que las oficinas no asignan un lugar específico a la mayoría de

los empleados, solo lo hace con altos ejecutivos. Cada día que llega a la
oficina puede optar por aquel espacio que haya disponible.

La empresa lo incentiva a que trabaje desde su hogar y de esa forma existen

beneficios para ambas partes.
Identificación del
talento
Luis Fernando Tobias 1691361
Alejandro Alvarez Sepulveda 1722111
Edgar Alexis Moreno Saucedo 1722760
Identificación del talento
El éxito de las empresas depende de que apliquen un proceso adecuado para identificar el talento que
necesitan, disponible en el lugar y en el momento preciso.

La función de identificación del talento es de importancia estratégica, porque persigue el objetivo de

detectar, desarrollar y retener el talento indispensable para alcanzar los objetivos corporativos.

El diseño de un sistema para identificar el talento permite cubrir los puestos de trabajo disponibles y
convierte a la organización en una entidad que puede enfrentar con éxito factores como la competencia y el
cambio acelerado. Cuando las personas que la integran poseen los conocimientos y habilidades necesarias,
la empresa puede alcanzar los objetivos que se propone.
Outsourcing Actividades o procesos de una organización, cuya realización y
administración están a cargo de una empresa externa.

La decisión para recurrir a este medio se basa en la necesidad de reducir costos, con el objetivo de
incrementar la competitividad de la empresa o en el deseo de emplear de modo más eficiente los recursos
disponibles de capital financiero, capital humano, tecnología y materias primas.

Una característica es que requiere la transferencia de determinados aspectos del control de la operación a
otra firma. En algunos caso, la transferencia de control es casi completa, en otros, la corporación se reserva
el derecho a mantener determinado control operativo directo.
Ventajas y Desventajas del Outsourcing en la
administración de recursos de capital humano
Ventajas Desventajas

● La empresa se concentra en las ● El personal de outsourcing es mas

actividades que mejor lleva a cabo, susceptible a padecer elevados
esto permite mayor eficiencia. niveles de rotación.

● Se incrementa el nivel de calidad del ● Se logra menor compromiso con los

personal y aumenta su rendimiento.
● Se logran ahorros financieros, porque
los costos fijos de un empleado
permanente se convierten en costos
variables.
planes y programas de trabajo a
mediano y largo plazo.
● Se incrementa la incertidumbre de
todo el personal sobre su seguridad
con el puesto.
Selección del personal
Los departamentos de administración de recursos humanos deben realizar una estricta selección cuando
tienen que contratar nuevo personal. Este proceso consta de estos elementos:

● La información que se obtiene del análisis de puestos suministra la descripción de tareas y

especificaciones del puesto.
● Los planes de capital humano a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisión
● Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger.
Selección interna

Todo proceso de selección tiene una premisa: cubrir las vacantes rápido y con las personas mejor calificadas
para ejercer la función. En la mayoría de los casos los gerentes esperan a que se produzca una vacante para,
entonces, llenar una solicitud de nuevo personal.

Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe de ofrecer
al personal interno por cierto tiempo, antes de ponerlo en el mercado externo, a esto se le conoce como job
posting.

Una vez identificada a la persona a quien se desea contratar, es necesario detectar el talento que cubrirá el
puesto que queda vacante.
 Es la relación que existe entre el número de

Razón de selección
candidatos finalmente contratados y el número
total de solicitantes.

Cuando el profesional de capital humano debe cubrir alguna vacante, tiene que considerar que tipo de
puesto es, ya que algunos son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren de
conocimientos especializados.

Cuando es difícil cubrir uno, se trata de un puesto de baja razón de selección, y cuando resulta sencillo
encontrar quien lo ocupe, se define como puesto de alta razón de selección.
Pasos del proceso de seleccion

Una vez identificado las

necesidades de personal
se procede a seleccionar
a los nuevos empleados.
Paso 1. Recepcion preeliminar de solicitudes

Se inicia con una cita entre el candidato y el area de capital

humano, o con la recepcion de una solicitud de empleo.

Durante la entrevista puede iniciarse el proceso de obtener

informacion sobre el candidato asi como una evaluacion
preeliminar
Paso 2: Prueba de idoneidad
Son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los
requisitos del puesto. Pueden consistir en
examenes psicometricos y ejercicios que
simulan las condiciones del trabajo.

● Validacion de examenes
○ La validez de una prueba de inteligencia
significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacion importante con
el desempeno
El enfoque de demostracion
practica se basa en el grado de
validez de las predicciones que la
prueba permite establecer.
● Enfoque racional se
fundamenta en el contenido
y desarrollo de la prueba
● Prueba confiable es la que
arroja resultados similares
cada vez que se aplica al
mismo individuo
La validez de las predicciones
es la correlacion entre la
prueba hecha y los candidatos
a un puesto y la medicion de su
desempeno en el puesto
La validez con currente es la
relacion de la prueba hecha a
los empleados de una
compania y la medicion de su Tipos de pruebas psicometricas:
desempeno ● Inteligencia
● Personalidad
● Factores de personalidad
● Intereses vocacionales
Paso 3: Entrevista de seleccion

Consiste en una conversacion formal conducida para evaluar

la idoneidad del solicitante para el puesto, el entrevistador se
fija como objetivo respuonder a dos preguntas generales:

Puede este candidato desempenar el puesto?

Cuenta con las competencias necesarias que se requieren en

el puesto?
 1. No estructuradas: Permite que el entrevistador formule
preguntas no previstas durante la conversación, pues indaga
sobre diferentes temas

Tipos de 2. Entrevistas estructuradas: Se basan en un marco de pruebas

predeterminadas, Las preguntas se preparan antes de que se

entrevista 3.
inicie la sesión
Entrevistas mixtas: Despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas
4. Entrevistas conductuales: Se centran en una serie de asuntos o
situaciones que se espera que el solicitante resuelva.
5. Entrevistas de tension: Busca conocer las reacciones del
entrevistado ante situaciones de urgencia mediante preguntas
tajantes
6. Entrevista por competencias: Herramienta que se usa para
asegurarse de contar con personal calificado y competente
7. Entrevistas en ubicaciones geograficamente distinas: Una de
las posibilidades tecnologicas es permitir que la empresa
entrevista a determinados candidatos mediante telefonos o
videoconferencia.
 Preparación del
El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la
Entrevistador
entrevista, lo que significa que es necesario que elabore
preguntas específicas de antemano. Las respuestas que
se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe
considerar las preguntas que tal vez le hará el solicitante.

Como una de las metas de los entrevistados es

convencer a los candidatos idóneos de que acepten las
ofertas de la empresa, deben estar en posición de
explicar las características y responsabilidades del
puesto, los niveles de desempeño, el salario, las
prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de Empatía

La labor de crear un ambiente de aceptación

recíproca corresponde al entrevistador, quien tiene la
obligación de representar a su organización y dejar en
los candidatos incluso en quienes no sean
contratados-una imagen humana y amistosa. Por ello,
debe iniciar con preguntas sencillas, como ¿Tuvo
dificultades para llegar a la empresa? Un
entrevistador profesional evita las interrupciones
telefónicas, entre ellas las llamadas a su celular. Los
documentos ajenos a la entrevista no deben aparecer
sobre la mesa.
Intercambio de
Evaluacion
información
El proceso de una entrevista de Una vez concluida la conversación, el
selección se basa en una entrevistador debe registrar las
conversación con el candidato. Con respuestas específicas y sus
impresiones generales sobre el
el fin de crear un ambiente de
candidato de entrevistas, que se utiliza
confianza y adquirir información después de la evaluación que efectúa
sobre el solicitante, algunos el entrevistador.
entrevistadores inician el proceso
pidiéndole a este que les informe si
tiene preguntas.
Verificación de Datos y Referencias: Paso
4
Un primer elemento necesario es verificar las referencias
académicas; dicho de otra manera establecer si el solicitante
se ha hecho en realidad acreedor a los títulos y diplomas que
afirma tener.

Independientemente de la capacidad personal del individuo,

en la mayor parte de los países es necesario contar con una
licencia profesional para poder ejercer determinadas
actividades; un odontólogo, por ejemplo, necesita
certificaciones emitida por las universidades competentes,
Por otra parte, cuando se debe cubrir una vacante de tipo
general, el graduado universitario no es necesariamente
superior o mejor calificado.
Examen Médico: Paso 5
Por varias razones, es conveniente que el proceso de
selección incluya un examen médico del solicitante. Es
obvio que la empresa desde verificar el estado de salud
de su futuro personal, lo cual incluye desde el anhelo
natural de evitar el ingreso de un individuo que padece
una enfermedad contagiosa y que va a convivir con el
resto de los empleado, hasta la prevención de
accidentes además del caso de los que se sientan con
frecuencia a causa de sus constantes problemas de
salud.
Entrevista con el supervisor: Paso 6

En casi todas las empresas, es el supervisor de

inmediato o al gerente del departamento interesado
quien en último término tiene la responsabilidad de
decidir respecto de la contratación de nuevos
empleados. En muchas ocasiones, es la persona
idónea para evaluar algunos aspectos (sobre todo
habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante.
Asi mismo, puede responder con mayor precisión a
preguntas específicas.
Descripción realista al puesto: Paso 7
Cuando el solicitante tiene expectativas
equivocadas respecto de su futura posición, el
resultado es negativo en casi todos los casos,
siempre es de gran utilidad llevar a cabo una
sesión de familiarización con el equipo a los
instrumentos que se utilizaran. De ser factible,
este simulacro se debe llevar a cabo en el
campo área de trabajo. Los resultados de
varias investigaciones demuestran que la tasa
de rotación de personal disminuye cuando se
advierte a los futuros empleados sobre las
características menos atrayentes de su futura
labor, sin destacar sólo los aspectos positivos.
Decisión de contratar: Paso 8

La decisión de contratar al solicitante marca el final del

proceso de selección, esta responsabilidad puede
corresponder al futuro supervisor del candidato al
departamento de recursos humanos con el fin de
mantener la buena imagen de la organización, conviene
comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de los rechazados equivale a una
inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir
un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se
contemplan vacantes a corto plazo, es conveniente
conservar los expedientes de todos los solicitantes, para
constituir un valioso banco de capital humano potencial.
 CAPITULO 7
INDUCCION, UBICACIÓN Y SEPARACIÓN
Integrantes: Matricula:
David Iván Muñiz Salas 1723262
Andrea Villarreal Ruiz 1726242
Francisco Antonio Aldape Robles 1730490

Hora: M4
Asignatura: Administración de Recursos Humanos
Docente: Martín Luna Lázaro
Semestre: Enero – Junio 2021
Lugar: Ciudad Universitaria, San Nicolás de Los Garza
Fecha:08/03/2021
 Aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual enseñan y aprenden
conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos, el cual se
transmite los conocimientos que debe tener la persona nueva en el trabajo y frente a la
organización.
Es el proceso a través del cual los nuevos empleados adquieren los conocimientos y
habilidades necesarias para convertirse en miembros efectivos de la organización.
• Las primeras impresiones sean positivas.
• Se convierta en un empleado productivo y satisfecho.
• Empleado nuevo es una inversión para la empresa.
• Objetivos y la cultura corporativa.
Ideas generales de la empresa (productos)
 NECESIDADES DE ORGANIZACIONES

Satisfacción del
empleado

Prestar un buen
servicio
Obtener
beneficios
Prestaciones
sociales
 Supervisores o
Gerentes
Recursos Humanos
PROMOCION. Cambio de un empleado a
una posición de mejor nivel salarial, com
mayores responsabilidades, esto es, a un
estado corporativo mas elevado
Se basa en los méritos del empleado tomando en cuneta el
desempeño relevante que una persona consigue en su puesto.

Quienes toman la decisión relacionan entre las personas con

un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.
El principio de Peter, “Las personas tienden a subir en la
escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.”
▪ El empleado de mayor antigüedad
es quien recibe la promoción.

La ventaja radica en su objetividad.

Esta Técnica se emplea con
frecuencia para promover personal
sindicalizado gracias a su
transparencia y objetividad.
▪ Una transferencia consiste en un
movimiento lateral a un puesto con
nivel de responsabilidad
equivalente, misma compensación y
posibilidad similares de promoción
▪ La flexibilidad suele ser uno de los
que conducen a una organización al
éxito.
▪ Sirven para informar a cada empleado
en determinado momento, y los
requisitos necesarios para llenar las
vacantes. No todas las vacantes suelen
incluirse en estos programas.
▪ Constituyen la decisión unilateral de terminar la relación laboral de la empresa y
el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, económicas o de
estrategia general.
▪ La función del departamento de personal consiste en utilizar el método más
practico para concluir el vinculo laboral con un mínimo de dificultades para la
organización, así como para la persona que se retira.
▪ Renuncia :
El empleado puede terminar su relación con la empresa de manera más o menos
espontanea, cuando presentan su renuncia al puesto que ocupa. En muchas
ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del trabajador,, a una relación
conflictiva con otros miembros de la empresa, o puede organizarse en
consideraciones privadas , como salud, circunstancias familiares, mudanza a otra
ciudad etc.

Este es un proceso sin dificultades , la renuncia permite que se reorganice el área y

que se supriman los factores que originaron el conflicto, sin añadir un problema
legar que seria costoso.
▪ Cuando la organización decide de forma unilateral finalizar el vinculo laboral con
determinado empleado, puede ser por disciplina o productividad.
▪ Entre los factores que pueden provocar esta situación se cuentan circunstancias
como una crisis temporal de salud, un a dificultad grave en la vida familiar, un viaje
de estudios, una responsabilidad cívica etc.
▪ Reducción de personal:
En determinadas circunstancias una organización puede verse obligada a reducir el
numero de sus integrantes. Este proceso puede llevarse a cabo de forma mas o
menos inmediata ,o de manera gradual.
Se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las ocupaban
cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Cuando una empresa decide reducir su
personal y opta por no contratar mas trabajadores, la plantilla que conserva su
empleado se reducirá con el curso del tiempo.
▪ Establecer el costo humano de la operación, no solo en términos de compensación
que será necesario cubrir, sino también del deterioro de la moral y del
comprensible desaliento a nivel de toda la organización.
▪ Determinar los costos derivados de los posibles litigos que se abrirán.
▪ Programar el proceso de cambio y llevarlo a cabo en un determinado tiempo que
se ajuste a las necesidades de la empresa pero que también respeten las
necesidades psicológicas del elemento humano.
▪ Preparar al personal para el cambio, tanto d ellos sectores que van a desaparecer
como de los que permanecerán.
▪ Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de manera
honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de seguridad laboral
imaginaria que termina de manera súbita y devastadora para las personas que
duren años contribuyendo con su esfuerzo al éxito de la empresa.
Capítulo 8 Inducción, ubicación
y separación.
Raúl Alejandro Pérez Salinas 1732976 IMTC
Eliezer Edie Mendez Guajardo 1733115 IAS
Jesús Antonio Hernández quintanilla1747533 IMA
Obstáculos de la productividad

 Un obstáculo que impide desarrollar una fuerza de trabajo

productiva y bien integrada es que los empleados muestran mayor
tendencia a retirarse de la organización durante los primeros meses
de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera
profesional. En cierta medida, el fenómeno puede ser positivo,
porque entre las personas que se retiran después de dos o tres
meses pueden contarse muchas que advierten que no encajan
bien en la organización.
Disminución de la disonancia
cognoscitiva
 La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad
que enfrenta recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el
nivel de disonancia cognoscitiva se incrementa, las personas
pueden emprender diversas acciones, incluso la de retirarse de la
organización.

 Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede

hallarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo empleado no
acepte las normas laborales de la empresa, que rechace a sus
compañeros de trabajo, que cuestione la supervisión que recibe, o
varios aspectos más.
Tasa de rotación de nuevos
empleados
 El costo de la rotación de personal es alto, ya que
comprende no sólo los gastos de reclutamiento y
selección, sino también los que se originan de la
apertura de registros, el establecimiento de una nueva
cuenta en la nómina, la capacitación, la inscripción del
empleado a distintas instituciones de seguridad social y
fiscales, y —en algunos casos— el suministro de equipos
especiales, como equipo de cómputo, uniformes o
herramientas calibradas para especificaciones
individuales.
Contribución efectiva al
desempeño de la organización
 Los costos de rotación de personal puede significar la diferencia
entre arrojar pérdidas o ganancias al cabo de un año de labores.
Cada vez con mayor claridad, las empresas van adquiriendo
conciencia de la extrema importancia que las inversiones en
capital humano toman en el siglo xxi.

 Los departamentos de recursos humanos pueden contribuir a la

disminución de la tasa de rotación colaborando activamente en la
labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Tanto el
empleado como la organización se benefician cuando eso ocurre
Programas de inducción

 Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta

para lograr la ubicación correcta del personal, y en el proceso
generar la indispensable mística de equipo.

 Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus

funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad
desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción,
factor que contribuye en forma definitiva a permitir que los recién
llegados se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.
Socialización
 La socialización es el proceso mediante el cual el empleado
empieza a comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de
la organización.

 Puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo en

la medida en que consigue acelerar y facilitar la socialización de
los nuevos empleados. En el ámbito de la inducción y ubicación del
nuevo integrante del equipo de trabajo, la socialización es el
proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y objetivos de la organización
Trayectoria de la ubicación
 A medida que una persona se expone a la inducción, a la
capacitación que ofrece la empresa y a la influencia general del
grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa
se incorporan de forma paulatina a las actuaciones espontáneas
del individuo, hasta que el recién llegado se adapta por completo
a su nuevo entorno. En ese momento es más probable lograr niveles
aceptables de satisfacción, productividad y estabilidad en el
puesto.
Contenido y responsabilidad de la
inducción
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del
departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo
del empleado. Este enfoque dual —o de objetivos múltiples— se utiliza
con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos
categorías: los de interés general para todos los empleados, y los de
interés específico, dirigidos en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.
Filosofía de la organización como
centro creador de conocimientos

 En el contexto tradicional, un instructor transmitía determinados

conocimientos a las personas que se preparaban bajo su dirección
de manera personal. Por ejemplo, cuando el instructor necesitaba
enseñar determinada técnica sobre la manera correcta de operar
cierto equipo industrial, la maniobra se repetía y se practicaba
hasta que la persona recién llegada la dominaba.
Transferencias
laterales y pérdida de
categoría
 La transferencia consiste en un
movimiento lateral a un puesto
con un nivel de responsabilidad
equivalente, igual compensación
y similares posibilidades de
promoción.
 El proceso de transferencia es
una decisión de la organización
para exponer al empleado a
nuevos desafíos y oportunidades.
 Sirve para enfrentar desafíos
internos y externos, donde la
organización debe ser flexible y
asignar un nuevo puesto acorde
a las aptitudes.
Transferencias
laterales y pérdida de
categoría
 Para el empleado la transferencia hace
que adquiera nuevas experiencias y
perspectivas, volviendo dinámico el
trabajo.
 La transferencia bien manejada puede
aumentar el nivel de satisfacción del
empleado, siempre y cuando esta
tenga las aptitudes necesarias para
cubrir ese puesto.
 En algunas organizaciones, se opta por
rebajar la jerarquía del empleado, lo
que ocasiona una disminución en la
lealdad del empleado y deja de ser un
empleado modelo (en la mayoría de los
casos, pero existen excepciones donde
el mismo empleado lo solicita).
 Programas de Identificación de
Vacantes
Los programas para identificar vacantes sirven para informar a
cada empleado acerca de las posibilidades de reubicación y
promoción que existen en determinado momento, y los
requisitos.

Los empleados se enteran de la posibilidad y se

ponen en contacto con el departamento de
Recursos Humanos.

El objetivo de esos programas es identificar las

vacantes mediante la promoción interna y
ayudar a cumplir los objetivos de la organización.
Separaciones
 Las separaciones terminan La renuncia, es cuando el
la relación entre la empresa individuo termina el vinculo
y el empleado o empleados laboral, por decisión propia.
por razones disciplinarias,
económicas, o estratégicas.
La función de personal El despido, es cuando la
consiste en concluir el empresa termina el vinculo
vínculo laboral con un laboral con el individuo.
mínimo de dificultades para
la organización.
 Las separaciones de La ausencia temporal puede ser
por embarazo o maternidad,
individuos se pueden ser enfermedad, entre otras.
renuncias, despidos y
ausencias temporales.
Separaciones Individuales
Renuncias: Ausencias temporales:
 El empleado rompe la relación de  Las ausencias temporales, entran en la
forma espontanea, renunciando posibilidad de que un empleado no
al puesto que ocupa. pueda laborar por un lapso de tiempo,
donde suspende su vinculo laboral.
 La renuncia sucede por
jubilación, mejores ofertas  El empleado se ausenta por
laborales, relaciones conflictivas, enfermedad propia o de un familiar,
motivos privados (salud, crisis de salud, viudez, viajes, ser llamado
mudanza), etcétera. al ejercito, etcétera.
Separaciones Individuales
Despido Individual:

 La organización decide cortar el vinculo

laboral con cierto empleado.
 La decisión de romper el vinculo laboral
puede ser por mala disciplina, baja
productividad, conflictos con otros
empleado, hasta una conducta dudosa
(acoso, hostigamiento).
Separaciones de Grupos
Reducción de personal: Atrición:

 La reducción de La atricción se refiere a las

personal, sucede plazas que se generan
cuando la empresa se cuando las personas que
ve obligada a reducir las ocupan cambian de
el número de ocupación, se jubilan o
integrantes. muere.
 El procedimiento A medida que las
puede ser de forma personas se van, la
gradual o inmediata empresa no cubre las
del despido. vacantes, solo las cierra.
Otras razones de separación:

 El costo de los empleados en la organización es muy alto, por lo

que en ciertas ocasiones ese costo no es justificado con la
presencia de las persona.
 Las empresas deciden proceder a subcontratar (outsourcing),
entran en crisis financiera, estrategias corporativas o fusiones con
otra u otras empresas, y deciden recortar sus costos.
 Es una situación traumática para los empleados que quedan y por
ende deben recibir reafirmaciones psicológicas por sus
contribuciones y la una buena vinculación con la organización.
Otras razones de separación:
Entre las responsabilidades del administrador de personal son:

1. Establecer: el costo de las personas, como compensación

laboral a cubrir, deceso moral y desaliento en la
organización.
2. Determinar: con el apoyo del departamento legal, la
posibilidad de que se abra un juicio y los posibles costos.
3. Programar: el proceso de cambio, las necesidades de la
empresa.
4. Preparar: al personal para el cambio, antes y durante el
cambio.
Resumen: Capítulo 8 Inducción, ubicación y
separación.
Una vez que se concluya el proceso de selección, el nuevo ingreso debe
entrar a un proceso general de inducción para tener una idea general de
lo que es la organización, se mejora el desempeño del empleado y se logra
una mejor adaptación.
La ubicación del nuevo
empleado se hace El proceso de inducción es un Las decisiones de ubicación
mediante el mecanismo proceso de socialización, en pueden ser promociones,
de motivación e el cual se adoptan los valores transferencias y separaciones.
identificación (ej. E- y normas de la organización. Las promociones se basan en
learning); a su vez los El programa de inducción el merito; las decisiones de
supervisores presentan para vacantes internas, separación afectan a uno o
también lo deben tomar los varios individuo y son
al nuevo compañero y empleados internos que tomadas por la organización
así explicarles los cubre las nuevas vacantes. y para protegerla.
deberes.
 El proceso tradicional de transmisión del conocimiento
 1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.

 2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a

través de un proceso de articulación.

 3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el

recién definido conocimiento.

 4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo

de trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios
conocimientos tácitos, a través de un proceso de internalización.
Concepto de e-learning: recursos
disponibles
 En las organizaciones modernas la tecnología juega un papel muy
importante en la etapa de inducción y desarrollo de los nuevos
colaboradores de la organización, así como en su capacitación
general en todo tipo de áreas profesionales, gracias a la técnica
del llamado e-learning. Este proceso se da en el marco de una
filosofía global de creación de conocimientos dentro de la
empresa.
 El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje
mediante las nuevas tecnologías de información y preparación
profesional.
Filosofía de la organización como
centro creador de conocimientos
 En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto
cibernético” el proceso tradicional de transmisión del conocimiento
ha cedido el paso a una dinámica de creación de nuevas técnicas
y conocimientos, que se convierten en patrimonio de la
organización. El concepto fue acuñado originalmente por el autor
japonés Ikujiro Nonaka, quien publicó un artículo sobre la dinámica
del conocimiento corporativo en la publicación Harvard Business
Review en 1991.
Oportunidades y errores

Además del peligro siempre real de que la inducción del supervisor sea
débil, existen otras dificultades potenciales que tanto el departamento de
recursos humanos como el supervisor deben considerar para que el
programa de inducción obtenga éxito:
• Evite abrumar al recién llegado con excesiva información.
• Un nivel elevado de formularios y cuestionarios puede ser
contraproducente.
• Resulta negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
• Nunca debe pedirse al empleado de ingreso reciente que realice
labores para las que no está preparado y en las que existe la clara
posibilidad de fracasar (como ocurriría en el caso del técnico en aparatos
de aire acondicionado al cual se le solicita que “ayude un poco” en el
proceso de instalar varios tornos que acaban de llegar a la planta).
Beneficios de los programas de
inducción
 Los programas de inducción que tienen éxito incluyen
procedimientos adecuados de seguimiento, que son necesarios
porque los nuevos empleados muchas veces no recuerdan todo lo
que se les informó en las primeras sesiones.
 El departamento de recursos humanos puede utilizar un
cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo
empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el
programa de inducción.
Aspectos internacionales

 Una inducción rápida pero meticulosa sobre aspectos como la

cultura, el lenguaje, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo y
normas legales, siempre resulta beneficiosa.
Inducción de personal temporal

 Las alternativas de las empresas modernas no siempre permiten

que se proceda a una inducción completa de un empleado, en
especial cuando éste va a ocupar su puesto de manera temporal
Promociones

 Una promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una

posición de mejor nivel de compensación, con mayores
responsabilidades y a un nivel corporativo más alto. Constituye una
de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un
empleado
Promociones por méritos

 Las promociones por los méritos del empleado se basan en el

desempeño relevante que una persona consigue en su puesto
Promociones con base en la
antigüedad
 Esta técnica se emplea con frecuencia para las promociones de
personal sindicalizado, gracias a su transparencia y objetividad. De
hecho, en los contratos colectivos de trabajo que celebran muchos
sindicatos suele encontrarse una cláusula que estipula que los
ascensos se concederán en función de la antigüedad.
Capítulo 8 Inducción, ubicación y
separación.

TRANSFERENCIAS LATERALES Y LA PÉRDIDA DE CATEGORÍA

SEPARACIONES
RESUMEN
CASO DE ESTUDIO 8-1: VACANTES EN PECES Y COALES
CASO DE ESTUDIO 8-2: DISMINUCIÓN DEL PERSONAL DE UNIFORMES OFICIALES.

Alumno: Raúl Alejandro Pérez Salinas

Matrícula: 1732976
Carrera: IMTC
Semestre: 10
 Administración de Recursos Humanos

Planeación de la Carrera
Profesional
Capítulo #9

Integrantes:
Eliezer Everardo Hernández López 1749558
Jesús Manuel Remy León 1791567
Jesús Humberto Martínes Gasca 1792000
Planeación de la carrera profesional:
La planeación integral de la carrera profesional debe incluir los vínculos
necesarios entre planeación estratégica y el mejoramiento del desempeño.
En la planeación teórica es necesario referirse de continuo al desempeño
real que está alcanzando el individuo, o el que está logrando el grupo.

Kate D’camp
Nueva York, 2003

Los planes bien concebidos y fundados equivalen a sueños razonables,

que se pueden traducir en hechos.

Ernest Von Feuchterlseben, médico y poeta

austriaco de mediados del siglo xix
 Los departamentos de administración de capital humano
reciben continuamente las siguientes preguntas:

¿Cómo puedo
Por qué no me
progresar en mi
ha dado asesoría
compañía?
profesional mi
jefe inmediato?
¿En qué medida
ayudan los
cursos de la
compañía a que
yo logre ¿Considera
promociones? usted que la
¿Hace falta un
mayor parte de
grado
las promociones
universitario
se basan en
para ascender al
buena suerte
siguiente puesto?
y conexiones?
Algunas personas van ascendiendo en función del azar. Nunca se plantean la meta
de conseguir determinado puesto y sólo guardan la vaga esperanza de que “ya progresarán”.

Otras personas planean con cuidado la ruta que desean seguir en el curso de sus
años productivos y dentro de parámetros razonables se establecen metas determinadas.

Es importante tener en cuenta que el hecho de planear una carrera profesional

no constituye una garantía de éxito.

Éste es resultado de un desempeño adecuado o

sobresaliente, experiencia, educación apropiada y trabajo duro.

La mayor parte de las

personas que obtienen determinadas metas se trazan un plan claro de cómo lograr los
objetivos que desean obtener.
 Los dirigentes de empresas
tienden a impulsar a los
individuos que se trazan metas
claras y objetivos definidos
 1 5
Planeación de Igualdad de
oportunidades. 3 Conocimiento de
las oportunidades
la carrera En la empresa moderna Un sistema idóneo de
Apoyo del jefe comunicación dentro de

profesional y
resulta indispensable que
todo el personal juzgue la organización que
que las normas del juego inmediato informe a todos sus

necesidades
son limpias y equitativas. integrantes.
Los empleados desean

2 4
que su supervisor

del empleado
inmediato desempeñe un
papel activo en su
desarrollo profesional y
que les proporcione
Interés del realimentación adecuada Satisfacción profesional
empleado
Los empleados necesitan
y oportuna.
Dependiendo de su edad
diferentes niveles de y ocupación, los
información y muestran empleados encuentran
distintos grados de satisfactores en
interés en su avance, diferentes elementos.
dependiendo de varios
factores.
 Dos elementos resultan indispensables en prácticamente
todo programa de planeación de la carrera: la flexibilidad y
la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del
individuo y el enfoque activo que permita el inicio de
programas y acciones tendientes a lograr mejor desempeño
profesional.
Los departamentos de capital humano y la
planeación de carrera
● Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal. Al ayudar a los empleados a
planear su carrera profesional, el departamento puede prepararlos mejor para los puestos que prevé crear la empresa. El
resultado puede ser un mejor ajuste de las necesidades de la compañía y del individuo.
● Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción. La planeación de la carrera profesional es una poderosa
herramienta para estimar el talento latente del capital humano y mantenerlo motivado.
● Facilita la ubicación internacional.
● Disminuye la tasa de rotación.
● Satisface las necesidades psicológicas del empleado.
 La
información y
la planeación
de la carrera
profesional
Los talleres y seminarios sobre la
planeación de la carrera, incrementan
el interés del empleado, debido, entre
otros factores, a que le ayudan a
obtener sus objetivos.
Si los departamentos de recursos
humanos informan a los empleados
sobre puestos disponibles en una
familia determinada, los empleados
trazarán con facilidad una ruta
profesional.
Asesoría
profesional
El asesor profesional puede
ser alguien que
proporcione información
especializada sobre familias
de puesto en la
organización, descripción y
requisitos de cada puesto,
entre otras características.
Ciertas compañías optan
por un profesional de la
psicología.
Proceso de asesoría profesional
1. Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reacción del empleado
2. El empleado sólo considera ciertos aspectos de un puesto y piensa que está calificado para desempeñarlo.
Cuando el asesor intenta explicar las características personales que requiere el puesto, el empleado puede
considerar que el asesor sólo está justificando a la empresa para no concederle el aumento que desea
3. el empleado se niega a cursar estudios adicionales, que estima innecesarios.
4. el empleado considere que la función del asesor únicamente consiste en conceder promociones y
aumentos de sueldo
Carreras en punto muerto
La creación de nuevas oportunidades para empleados claves que se encuentran en etapas de poco desafío profesional, la
retención de personal clave que no se considera suficientemente motivado a nivel profesional y el proceso de volver a
capacitar a los empleados cuyas habilidades han perdido vigencia constituyen algunos de los principales desafíos de esta
área.

La tendencia de muchas corporaciones a reducir a su personal ha eliminado posibilidades de crecimiento profesional para
personas que han llevado a cabo significativos esfuerzos por progresar dentro de la organización. Pese a esta innegable
realidad, aún en las compañías que se encuentran en un proceso drástico de reorganización y disminución de personal es
necesario ofrecer oportunidades a sus integrantes, actualizar sus habilidades y conocimientos, y adquirir nuevos recursos
humanos.
Desarrollo Profesional:
El Desarrollo profesional es un fruto de la planeación de la Carrera profesional. Éste comprende
los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la
organización. En esta sección se pasa revista a las tácticas que los empleados pueden utilizar para
obtener sus objetivos profesionales, y a continuación se considera la función que el departamento
de recursos humanos puede desempeñar en este campo.

Para lograr la aceptación de las responsabilidades que conlleva el desarrollo profesional deben
fijarse las siguientes metas concretas:
• Obtención de mejores niveles de desempeño.
• Relación más estrecha con quienes toman las decisiones.
• Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.
• Renuncias.
• Patrocinadores y mentores.
• Subordinados clave.
• Oportunidad de desarrollo.
• Experiencia internacional.
 Desarrollo de la carrera
individual
1 Obtención de mejores Esta es una de las formas más seguras de lograr el reconocimiento en el
niveles de desempeño: trabajo. Cuando este es insuficiente, el crecimiento se vuelve casi
imposible.

2 Relación más
estrecha con
Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante
su desempeño, en primer lugar, pero también por medio de informes
escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones
quienes toman las
especiales y horas consagradas a las labores cotidianas
decisiones:

3 Lealtad a la
organización:
Por lo general, los universitarios recien egresados muestran bajos
niveles de lealtad hacia la empresa, sin embargo, en la actualidad el
mundo corporativo ha desarrollado una cultura empresarial en que la
solidaridad y responsabilidad hacia la organización es de suma
importancia.
 Desarrollo de la carrera
individual
4 Renuncias: Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra
organización, posiblemente se verá tentado a renunciar a su empleo actual.
Esta es una estrategia, que cuando se lleva a cabo de manera adecuada, el
proceso se traduce para el empleado en promociones, incrementos en los
ingresos y oportunidades de obtener nuevas experiencias.

5 Patrocinadores y
mentores:
Los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia. Aunque este
tipo de asociación informal depende en gran medida de factores
puramente personales, el valioso capital de la experiencia acumulada
durante años se invierte de esa manera en orientaciones y sugerencias
sazonadas por una experiencia profesional de toda una vida.

6 Suvordinados
calve:
Los directivos de éxito suelen apoyarse en colaboradores que
contribuyen efectivamente a su desarrollo. En ocasiones, el
colaborador posee conocimientos especializados de gran valor; en
otras, sus habilidades administrativas se combinan con la lealtad
personal.
 Desarrollo de la carrera
individual
7 Oportunidades de
crecimiento:
Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los
objetivos de su organización. Por ejemplo, al inscribirse en un programa de
capacitación o al ofrecerse para un nuevo puesto, el empleado puede mejorar
su grado de calificación; Tanto la experiencia en nuevos puestos como la
obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para
el crecimiento del personal.

8 Experiencia
Internacional:
Dentro de la lógica corporativa moderna, estar dispuesto a aceptar ofertas
de desarrollo profesional en las operaciones de la organización en otro país
constituye un factor que incide favorablemente en la carrera de un individuo,
porque en general las operaciones internacionales se encuentran en una
etapa de vigoroso crecimiento o consolidación, por lo cual conllevan
considerables oportunidades. Las empresas modernas están expandiendo
sus operaciones internacionales y la circunstancia de haber vivido, estudiado
o trabajado en uno o más países extranjeros con frecuencia constituye la
diferencia que permite a un aspirante obtener los puestos de mejor
remuneración.
Apoyo del departamento de recursos humanos al
desarrollo de la carrera profesional:
El desarrollo profesional no solo debe apoyarse en los esfuerzos individuales.

Las organizaciones poseen objetivos bien determinados y puede alentar para

que se contribuya a lograrlos.

Con esto se logran dos efectos: conducir los esfuerzos evitando que se dispersen
y dar a conocer las oportunidades que tiene la organización para los integrantes.

Los departamentos de personal hacen más que solo dar información, los
programas de capacitación y desarrollo son un paso de gran importancia tanto
para empresas como para empleados.
 Apoyo de la Realimentación
cúpula
administrativa Esto le permite al
El departamento necesita empleado conocer su
del apoyo de los desempeño profesional,
directivos para que se con esto se busca saber la
tenga interés en el ruta por la que va y puede
desarrollo de los llevar a cabo esfuerzos
subordinados adicionales.
Objetivos de la realimentación

Orientar a los aspirantes

Confirmar a los respecto a las
aspirantes a habilidades y
promociones que la conocimientos
compañía los aprecia y específicos para la
considera. Explicar por qué fue promoción futura.
seleccionado para el
puesto determinado
empleado.
 Otra realimentación se refiere al desempeño laboral. Un factor de éxito en las
empresas es tener sistemas de informacion y tecnologia para mantener registros
actualizados de colaboradores, necesidades internas de cada área y descripciones
de puestos y funciones. Esto permite una comunicación transparente y eficiente,
logrando mayor productividad.
Plan de vida

Espiritual Laboral

Familiar Salud
Pasos

Objetivos de Plan de acción

vida
Defina que desea realizar. Con un listado Comprometerse con el logro de sus
de objetivos que quiere lograr para objetivos trazando un plan con pasos a
sentirse realizado. seguir y fechas para sus metas.

Visión
Visualice en cinco años y escriba un
pasaje de los logros que ha obtenido en
ese plazo.
 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

Equipo 10

Ricardo Alberto Ramos Serna 1797258 IMA Evaluación del

Axel Santillán Marroquín 1795286
José Guadalupe Luevanos Rostro 1798343
IAS
IMA Desempeño
Grupo: 002 Aula: 4111
Día: LMV Hora: M4

Docente: Ing. Martín

CASA Luna Lázaro
DE ESQUÍ ALPINE
CASA DE ESQUÍ ALPINE 2
 Evaluación del
Desempeño

La evaluación del desempeño

constituye el proceso por el cual
se estima el rendimiento global
del empleado; dicho de otra
manera, su contribución total a la
organización; y en último término,
justifica su permanencia en la
empresa.

CASA DE ESQUÍ ALPINE 3

 Ventajas de la Evaluación
del Desempeño

▪ Mejora el desempeño.
▪ Políticas de compensación.
▪ Decisiones de ubicación.
▪ Necesidades de capacitación y desarrollo.
▪ Planificación y desarrollo de la carrera profesional.
▪ Imprecisión de la información.
▪ Errores en el diseño del puesto.
▪ Desafíos externos.

CASA DE ESQUÍ ALPINE

Elementos de un sistema de evaluación del desempeño

CASA DE ESQUÍ ALPINE

 Visión general de los sistemas
de evaluación del desempeño

A fin de proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza
las labores propias de su puesto, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados
con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o
estándares, y que éstos sean completamente verificables.

Se entiende que la evaluación es práctica cuando se comprende con facilidad tanto por los
evaluadores como por los empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o a
generar suspicacia y conflicto.
.

CASA DE ESQUÍ ALPINE 6

 Importancia de la evaluación del desempeño

Uno de los principales retos de los

directivos es conocer el valor agregado
que cada trabajador aporta a la
organización, así como el
aseguramiento del logro de los
objetivos corporativos y su aportación
a los resultados finales.

CASA DE ESQUÍ ALPINE

 Parámetros de desempeño

Para realizar una evaluación del desempeño se requiere definir los parámetros del desempeño,
que constituyen los estándares o mediciones que permiten decisiones más objetivas.

Con frecuencia, estos parámetros se describen en el lenguaje administrativo en términos de

benchmarking, expresión en inglés que significa “establecer medidas” o “establecer
comparaciones”.

Los parámetros de desempeño deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean
en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por el contrario, se desprenden en forma
directa del análisis de puestos.
CASA DE ESQUÍ ALPINE
 Medición del
desempeño
La evaluación del desempeño también requiere
disponer de mediciones del desempeño, que son los
sistemas de calificación de cada labor. Conviene
aclarar la diferencia que en este texto se hace entre
parámetro de desempeño y medición del
desempeño.
Para ser útiles, las mediciones deben ser de uso
fácil, confiables y calificar los elementos esenciales
que determinan el desempeño.

CASA DE ESQUÍ ALPINE

 Observaciones del desempeño
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La
observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo hace en persona. La indirecta
.
ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables, porque evalúan situaciones
hipotéticas. Las evaluaciones de situaciones hipotéticas pueden diferir mucho de lo que ocurra en
realidad, es posible que conduzcan a error.

CASA DE ESQUÍ ALPINE 10

 Desafíos de la evaluación
del desempeño

Elementos legales Prejuicios del valuador

Para ser ética y legalmente aceptables, los Las mediciones subjetivas del desempeño
sistemas de evaluación del desempeño de la pueden conducir a distorsiones de la calificación,
organización deben partir de bases objetivas de que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando
medición de labores y resultados. No es aceptable el calificador no logra conservar su imparcialidad
introducir elementos en el sistema que no en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:
resulten transparentes para los auditores internos • Elementos subjetivos
o externos, o para los observadores • Error por tendencia al promedio
independientes, ni justificar las decisiones • Permisividad e inflexibilidad
únicamente en “la experiencia”, “el sexto sentido” • Elementos culturales
o “el buen ojo” del evaluador. • Prejuicios personales
CASA DE ESQUÍ ALPINE
 MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE
EN EL DESEMPEÑO FUTURO

El uso de los métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado semeja un poco
el intento de conducir un país basándose tan sólo en los libros de historia: los textos sólo revelan lo
que ha ocurrido, no lo que ocurrirá a futuro. Los métodos de valuación basados en el desempeño a
futuro se centran en el desempeño venidero.

EJEMPLO

CASA DE ESQUÍ ALPINE

Mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos
de desempeño. Pueden considerarse cinco
técnicas básicas:

• Autoevaluaciones
• Administración por objetivos
• Evaluaciones psicológicas
• Métodos de los centros de evaluación
•Método de escalas gráficas o por
conceptos
• Sistema de evaluación de 360°.

CASA DE ESQUÍ ALPINE

 Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica
de evaluación muy útil, en los casos en que el objetivo sea alentar el desarrollo
individual. Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se
AUTOEVALUACIONES presenten actitudes defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo
individual. En circunstancias en que las autoevaluaciones se utilizan para determinar
las áreas que necesitan mejorarse, esta técnica puede resultar de gran utilidad para
la determinación de objetivos personales a futuro

CASA DE ESQUÍ ALPINE

14
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

En esencia, la técnica de la administración por objetivos

consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la
alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la
organización. Peter Drucker fue el primero en formularla
en la década de 1950 en su libro Business Management.
Tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
acuerdo mutuo y que sean mensurables. Si se cumplen
ambas condiciones, los empleados se encuentran en
posición de estar más motivados para lograr sus
objetivos, por haber participado en su formulación.

CASA DE ESQUÍ ALPINE

 EVALUACIONES PSICOLÓGICAS

Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de

psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del
potencial del individuo y no en la determinación de su
desempeño anterior.
La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de
otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una
evaluación de las características intelectuales, emocionales, de
motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del
desempeño futuro.

16
CASA DE ESQUÍ ALPINE
 CENTROS DE EVALUACIÓN

La utilización de centros de evaluación constituye

otro método para la evaluación del potencial a
futuro Los centros constituyen una forma
estandarizada de evaluar a los empleados, que se
basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para
grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran
gran potencial de desarrollo a futuro. Los resultados
pueden ser sumamente útiles para ayudar al proceso
de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.
A partir de las puntuaciones otorgadas a cada
empleado se prepara un informe sobre cada
participante. Esta información se suministra al
sistema de información para la administración de
capital humano, con el objetivo de apoyar la
planeación de los recursos humanos, particularmente
en el aspecto de desarrollo de sustitutos
potenciales. Varios especialistas consideran que este
sistema obtiene resultados precisos hasta en 75%
de los casos.

CASA DE ESQUÍ ALPINE

 ESCALA DE GRÁFICAS O POR CONCEPTOS

El método de escala gráfica evalúa el desempeño de los integrantes

mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.
Los factores de evaluación son las cualidades valiosas que debe
poseer el integrante y que se desean evaluar. Se definen simple y
objetivamente para evitar distorsiones.

En este método se utiliza un formulario de doble entrada que

contiene filas horizontales y columnas verticales. Las columnas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño,
en tanto que las verticales representan los grados de variación de
los factores. Los resultados consisten en expresiones numéricas que
se obtienen mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas
por los evaluadores. Existen tres tipos:

❖ Escalas gráficas continuas

❖ Escalas gráficas semicontinuas:
❖ Escalas gráficas discontinuas

CASA DE ESQUÍ ALPINE

18
 EVALUACIÓN 360°

En este sistema de evaluación del desempeño y

los resultados participan las personas que
tienen contacto de trabajo con el evaluado,
incluyendo los compañeros de trabajo, además
del supervisor. Su gran ventaja estriba en que
permite la creación de planes individuales de
desarrollo, porque identifica claramente las
áreas en que el individuo o el grupo necesitan
crecer y afianzarse.

El objetivo es la creación de una herramienta

objetiva que permita al superior y a sus
colaboradores combinar los objetivos
institucionales con los personales, llevando al
progreso y enriquecimiento del empleado en el
proceso, mediante la creación de planes
individuales de desarrollo. (Esta herramienta se
puede administrar desde un sitio de Internet, lo
cual permite obtener la información y manejar
resultados de forma más eficiente.)

CASA DE ESQUÍ ALPINE

19
 CAPITULO 11
Administración de
Sueldos y Salarios
Equipo 11
1801238 ISAGUIRRE ESPINOZA JUAN ANTONIO
1805542 RUIZ GARCIA JOSE LUIS
1813680 RODRIGUEZ RODRIGUEZ CHRISTIAN SAÚL

Gpo. 002 Hora: M4

Maestro: Martin Luna Lázaro

La Compensación (Sueldos, Salarios, Prestaciones, etc.)

 Es el conjunto de las gratificaciones y servicios que los empleados

reciben a cambio de su labor.
Su administración está a cargo del departamento de recursos humanos y
su fin es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva.

Cuando la compensación no es adecuada los resultados de la

insatisfacción afectan la productividad de la organización y producir un
deterioro en la calidad del entorno laboral.
Ventajas de una
Compensación Adecuada
 Logro de las metas
personales
 Identificación con la
organización
 Mayor atractivo del
puesto
 Mejores tasas de
asistencia y reducción
del absentismo
 Reducción de la tasa
de rotación
Salarios bajos no siempre dan grandes
beneficios
En un artículo publicado en la Academy of Management Perspectives en
agosto de 2006, Wayne Cascio hace una comparación entre los sueldos
que paga Sam’s Club de Wal-Mart y Costco. Al parecer las políticas
estrictas que aplica Sam’s Club en cuanto a reducción de costos también
se extienden a los sueldos y beneficios de sus “socios”.
Objetivos de la Administración de la
Compensación
 Adquisición de personal calificado
 Retener a los empleados actuales
 Garantizar la igualdad
 Alentar el desempeño adecuado
 Controlar los costos
 Cumplir con las disposiciones legales
 Mejorar la eficiencia administrativa
Sueldos en Países

 Todas las naciones reconocen en la actualidad determinados niveles

esenciales de compensación, que reciben el nombre de salarios
mínimos.
 Éstos suelen variar de uno a otro país, de una a otra zona económica
dentro de un país, son factores que deben considerarse al establecer
niveles salariales
Análisis y Evaluación
de Puestos
Existen técnicas para obtener información
sobre los distintos puestos laborales,
incluyendo herramientas como:

 Encuestas
 Observación Directa
 Entrevistas entre trabajadores y
supervisores

Estas técnicas permiten proceder a la

descripción de puestos, que permite
determinar los niveles de desempeño en
cada puesto.
Jerarquización de
Puestos

 En él, los especialistas verifican la

información procedente del análisis de
puestos e integran cada puesto en una
escala subjetiva, de acuerdo con su
importancia relativa en comparación
con los otros.
Graduación de Puestos

 La graduación o
clasificación de puestos es
un método algo más
completo que el de
jerarquización, aunque
tampoco muy preciso.
Consiste en asignar a cada
puesto un grado.

 La descripción que más se

acerca a la del puesto
determina la graduación o
clasificación.
Comparación de factores

El método de comparación de factores requiere que el comité de

evaluación de puestos compare y evalúe los componentes esenciales de
cada puesto, que son los factores comunes a todos los puestos en
evaluación; por ejemplo, el grado de responsabilidad, capacitación,
esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales.
El método de comparación por factores se basa en los siguientes pasos:

• 1.- determinación de los factores críticos:

Los analistas deben decidir en primer lugar qué factores son significativos y
comunes para una gama amplia de puestos.

• 2.-determinación de los puestos clave

Los puestos esenciales son los que se encuentran comúnmente tanto en la
organización como en el mercado de trabajo, donde esta última obtiene su
capital humano.
• 3.-asignación de salarios a puestos clave
La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto
dependerá de la importancia de cada factor
• 4.- ubicación de puestos clave en una grafica de comparación de
factores.
De acuerdo con la compensación salarial adscrita a cada factor esencial, se colocan los puestos
básicos que sirvieron para el estudio. En la columna correspondiente a responsabilidad, por
ejemplo, se coloca el puesto de mecánico “B” al nivel de $140, para reflejar el hecho de que su
aportación se clasifica a esa escala salarial

• 5.-evaluación de otros puestos

Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento específico en
una empresa
Sistema de puntuación

 La investigación realizada en varias empresas modernas ha demostrado que el

sistema de puntuación es el más empleado para la evaluación de puestos.
 En vez de utilizar niveles salariales, como el método de comparación por
factores, las corporaciones tienden a utilizar puntuaciones especializadas

Este sistema requiere seis pasos:

 1.- determinación de los factores críticos
 2.-determinación del nivel de los factores
 3.-adjudicación de puntos a los subfactores
 4.-adjudicación de puntuaciones a los niveles.
 5.-desarrollo del manual de puntuación
 6.-aplicación del sistema de puntuación
 Estudios y encuestas de sueldos y
salarios

Las técnicas de evaluación de puestos

conducen a la jerarquización de estos
últimos, basándose en su valor relativo.
Esto garantiza la igualdad interna: los
puestos de mayor valor reciben mayor
compensación. Al margen de esto, es
necesario conocer las condiciones del
mercado. Al conocer las condiciones
externas del mercado se evitan grandes
disparidades en los niveles de
compensación y se asegura la
estabilidad del personal.
 Fuentes de datos sobre
compensación
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer
si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen
concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran
utilidad, por ejemplo, para determinar el pulso
económico de una región, pero que en muchas
ocasiones puede adolecer de dos limitantes: ser tan
generales que cuenten con escasa preparación y
especificidad, y producirse con demasiado retraso con
respecto a las necesidades a corto plazo de gran
número de organizaciones
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser
mucho más específicos y actualizados, pero se generan a un
alto costo y no se difunden al público en general. De manera
similar a como estudian las condiciones del mercado para
ciertos productos, muchas organizaciones de mercadotecnia
pueden proporcionar información sobre las condiciones y
tendencias del mercado de trabajo. En general, estos
servicios son contratados únicamente por organizaciones de
grandes dimensiones en virtud de los altos costos que
generan.
 Procedimientos para realizar las
encuestas

Una organización mediana o grande puede

decidirse a emprender estudios comparativos
propios, para suplir las deficiencias de
información. Debido al excesivo costo que podría
tener el estudio de todo un mercado, es práctica
común limitarse a unos cuantos puestos clave.
Cuando se han establecido bien los parámetros de
los puestos que se desea comparar, se puede
seleccionar un grupo de compañías donde exista el
puesto (no necesariamente de un ramo similar) y
solicitar la información deseada, a cambio de la
que pudiera ser de interés para la otra
organización
 Determinación de niveles de
compensación
Este proceso incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago
para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura
que se pueda administrar de modo eficaz.

Niveles de pago

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier

puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El
valor interno relativo de un puesto se determina
por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo
el proceso de evaluación de puestos. El valor
absoluto de un puesto se regula por el valor que el
mercado de trabajo concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se
combinan las jerarquizaciones de la evaluación de
puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los
estudios comparativos
 Estructura de la
compensación

Los analistas de compensaciones consideran

más conveniente amalgamar diferentes puestos
en categorías de puestos. En el enfoque
jerárquico, los puestos ya han sido agrupados
en diferentes categorías. Cuando se utilizan
otros métodos, los grupos se establecen por
puntos o por las clasificaciones ya existentes en
la empresa. En el sistema de puntuación: de
100 a 150, de 151 a 200, de 201 a 250.

Cuando se establecen demasiados niveles

jerárquicos se obstaculiza el objetivo de
establecer grupos; asimismo, si los niveles
jerárquicos son muy pocos, se encontrará que
funciones de muy diferente importancia recibirán
la misma compensación.
 Universidad Autónoma de Nuevo León
Facultad de Ingeniería Mecánica Eléctrica

Administración de Recursos Humanos

Capitulo 12: Sistemas de Compensación
Nombre Matricula Carrera
Emilio Calderón Mata 1825072 IMA
Alfredo Ramírez Cantú 1843398 IMA

M.C. Martin Luna Lázaro

Grupo: 002 Hora: M4 Día: Lunes, Miércoles y Viernes

Incentivos

• Se definen los incentivos

como los objetos, sucesos
o condiciones que incitan
a la acción.
• Constituyen una serie de
estímulos, no
necesariamente
financieros, enfocados al
logro de determinadas
metas.
Participación en las
utilidades
• Consiste en dividir determinado porcentaje de
los beneficios logrados durante el año entre
ciertas personas. Este sistema establece una
relación entre el mejor desempeño de la
organización y una distribución de los beneficios
de ese mejor desempeño entre los trabajadores
Aspectos esenciales para el diseño de
programas de incentivos y participación de
utilidades.
Objetivos de la compensación no
tradicional
• Los sistemas de incentivos vinculan la compensación
directamente con el desempeño.
• El objetivo de los sistemas de incentivos y de participación
de utilidades es mejorar el desempeño y con ello la
productividad.
Elegibilidad y cobertura

• Las personas comprendidas en el plan pueden variar,

dependiendo de su función en la empresa y el plan
específico de compensación.
• Existen 2 tipos de incentivos:
• Incentivos individuales
• Incentivos Grupales
Parámetros de compensación

• También en los planes de compensación no tradicionales

es necesario determinar el monto de los incentivos y la
periodicidad con la que se van a entregar. Para ese fin,
es necesario establecer parámetros claros, que
conduzcan a evitar la confusión y que no permitan
interpretaciones.
Administración

• Es necesario establecer
parámetros en un sistema
de incentivos, al mismo
tiempo que se determinan
objetivos y maneras de
medirlos.
Sistemas de
Incentivos
Compensación
basada en
unidades
• Los incentivos concedidos
con base en el número de
unidades producidas
suelen compensar al
trabajador por el volumen
de su rendimiento.
• Este sistema permite la
medición de muchos
ángulos de la labor.
Bonos de productividad

Son incentivos pagados a los

empleados por haber excedido
determinado nivel de
productividad. Por lo general se
ponen en práctica junto con un
ingreso básico fijo.
 • En los puestos de ventas, el vendedor
puede percibir un porcentaje del
precio de venta fijado a cada uno de
los artículos que logre colocar. En
Comisiones algunos campos, como la venta de
bienes raíces o los seguros, puede
reducirse mucho la percepción
mensual fija de cada agente, en favor
de un porcentaje alto de comisiones.
 Constituyen ajustes en los niveles
superiores de cada categoría de
puestos. Los empleados se
clasifican de acuerdo con su
productividad y su experiencia.
Curvas de
madurez Mediante esta técnica los
profesionales de alto nivel de
desempeño continúan
recibiendo incentivos que
mantienen sus esfuerzos
justificados.
Incrementos por
méritos
• Los incrementos por méritos
constituyen aumentos en el nivel
de la compensación, concedidos
a cada persona de acuerdo con
una evaluación de su desempeño.
Por lo común, estos aumentos los
decide el supervisor inmediato del
empleado, junto con los otros
superiores.
Compensación por
experiencia y
conocimientos
• Los sistemas de compensación
por conocimientos especializados
constituyen un estímulo al
empleado para reconocer el
esfuerzo que ha llevado a cabo
al adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con
el puesto que desempeña o el
ramo de la empresa.
Incentivos no
financieros
• Por lo general, los incentivos se
materializan en un pago
monetario; sin embargo, pueden
también concederse en otras
especies. Estos incentivos no
financieros son especialmente
comunes en los departamentos
de ventas, al paso que ceden la
prioridad a los programas de
comisiones y otros similares.
Incentivos a ejecutivos
Los incentivos a los ejecutivos necesitan lograr un balance entre los
resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo
tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los
empleados de alto nivel. Estos incentivos deben basarse en:

• El tamaño de la organización
• Su rentabilidad
• Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
• La complejidad e importancia de la labor que desempeñe el ejecutivo
Incentivos
internacionales

• Las empresas que se ven en

la necesidad de atraer,
retener y motivar ejecutivos
a nivel internacional con
frecuencia han optado en
años recientes por cubrir un
porcentaje importante de
los gastos de su personal en
el exterior.
Sistemas de Participación de Utilidades

• La participación en las utilidades establece una relación

entre el desempeño de la organización y la distribución
de las ganancias entre los empleados.
Propiedad de los Empleados

• Es probable que el plan más

extremo de participación de
utilidades sea el de convertir a
la organización en propiedad
de sus empleados. Muchas
compañías incluyen planes de
opción de compra de
acciones, que permiten a los
empleados adquirir (a
menudo mediante
deducciones directas de la
nómina) acciones de la
empresa
Planes de participación en la
producción

• Los planes de
participación en la
producción permiten a los
grupos de trabajadores y
empleados recibir bonos
al exceder determinado
nivel de producción.
Planes de compensación por reducción
de costos
• Un enfoque distinto consiste en incentivar a los
empleados por factores que sí pueden controlar: los
costos. La mayor parte de los planes de reducción de
costos buscan motivar a los empleados para que aporten
ideas que conduzcan a reducir costos.
Función de la compensación
indirecta
 Capítulo # 13
Seguridad e Higiene
• 1844158 Zeus Alexander Hilton Cirnes
• 1845560 Dadvian Alexis Danel Ayala
• 1846628 Juan Lozano García
 Introducción

Dada la desigualdad en el ingreso y en los recursos disponibles

de los diversos estratos sociales, y en vista de los indudables
casos de abuso que imperaron en varias economías regionales
los gobiernos de los países han desarrollado una estructura de
protección de los derechos del empleado y el asalariado.
 Seguridad Financiera
Debido a la importancia que el ingreso económico
representa tanto para el individuo como para sus
dependientes, las autoridades se han cerciorado de
garantizar al asalariado o empleado la continuación de
sus ingresos durante determinados lapsos y en ciertas
condiciones.
Para enfrentar estas funciones y proteger de manera
adecuada al personal, la mayoría de los países cuenta
con una estructura estatal de seguridad para el
trabajador asalariado, que recibe en la mayoría de los
casos el nombre de seguro social.
 Seguro Social
Brinda los siguientes servicios a los trabajadores afiliados a él.
• Compensación por enfermedad o accidente.
• Compensación por discapacidad permanente o defunción.
• Tratamiento médico gratuito o subvencionado.
• Asistencia para continuar la educación del afiliado.
• Ayuda para la adquisición de vivienda
• En general, el derecho a disfrutar de una vida digna, en la que
sean accesibles para el trabajador las comodidades
razonables, así como el mundo de la cultura y el sano
esparcimiento.
 Que el empleado haya sido
separado
involuntariamente de su
Compensación por labor, sin que haya
desempleo mediado falta de su parte.

Llevar a cabo un esfuerzo

de buena fe para volver a
emplearse.
 El inconveniente que tienen los programas de
seguridad social es que son de naturaleza
reactiva; es decir, responden o reaccionan a
las circunstancias que se producen en el
medio exterior. Por esa razón, muchas
compañías se esfuerzan en identificar
medidas preventivas de protección al
trabajador.
Seguridad física
Casi todos los trabajadores deben estar
protegidos por la legislación general de sus
países, con excepción de los individuos que
trabajan de manera independiente.
 • Las inspecciones llevadas a cabo por
peligro inminente de catástrofe.
• El hecho de haber sufrido un
Inspecciones accidente en el ámbito de la empresa.
• Quejas de los empleados.
• Clasificación de las autoridades en una
categoría de alto riesgo.
Nuevas tendencias en seguridad e higiene
• En la actualidad, los estudios en materia de seguridad e higiene están
orientadas no sólo a los aspectos de seguridad industrial o
ergonómicos en las organizaciones. Otros factores importantes son
los psicosociales en el trabajo y de manera particular la ansiedad y el
estrés laboral, y los factores de responsabilidad social como los
relacionados con la ecología.
Factores psicosociales en el trabajo
• Los factores psicosociales en el trabajo representan el conjunto de percepciones y experiencias
del trabajador, algunos son de carácter individual, otros se refieren a las expectativas económicas
o de desarrollo personal y otros más a las relaciones humanas y sus aspectos emocionales.
• Las actuales tendencias en la promoción de la seguridad e higiene en el trabajo incluyen no
solamente los riesgos físicos, químicos y biológicos de los ambientes laborales, sino también los
múltiples y diversos factores psicosociales inherentes a la empresa y la manera como influyen en
el bienestar físico y mental del trabajador.
Manejo del estrés laboral
• La prevención y atención del estrés laboral constituyen un gran reto, los criterios para
contrarrestarlo deberán ser organizacionales y personales. La idea principal consiste en identificar
los agentes causales del estrés y lograr que el trabajador sea consciente de ellos, mostrarle las
posibilidades de solución de la situación o el manejo inteligente del estrés para poder actuar en
consecuencia y contrarrestarlo
• Es importante mejorar los hábitos del trabajador, la alimentación adecuada, ejercicio físico
moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueño adecuados, propiciar las actividades recreativas,
disminuir las adicciones y evitar la vida sedentaria
Medidas organizacionales
• En el manejo colectivo de los factores que causan el estrés, el criterio predominante consiste en
reducir al máximo las situaciones generadoras de tensión dentro de la empresa. Las acciones se
dirigen hacia las características de estructura de la organización, estilos de comunicación,
procesos de formulación de decisiones, cultura corporativa, funciones de trabajo, ambiente físico
y métodos de selección y capacitación del personal.
• Las medidas de cambio de la organización persiguen la reestructuración de los procesos y tareas
que permitan desarrollar las capacidades del trabajador, mejorando su responsabilidad y formas
de comunicación por medio de programas de asistencia para los trabajadores, círculos de calidad,
grupos de asesoría, soporte, participación activa, trabajo de equipo, solidaridad laboral,
desarrollo profesional, promoción de su creatividad y procesos de mejora continua
 DESAFIOS DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
INTEGRANTES:
VALERIA ESTEFANÍA ALANÍS CANO #1858561
BRANDON LEY TELLO #1848545
ALMA YAHAIRA CISNEROS QUIÑONES #1859791
 ¿QUE ES CULTURA
ORGANIZACIONAL?

Entendemos como cultura organizacional aquellas normas y valores por los que se rige
una empresa. Unos principios relacionados con la estructura de la compañía, con los
métodos de desempeño del trabajo, y hasta el modo en que se relaciona la plantilla. Se
trata, en román paladino, de la psicología de la organización, de su núcleo.
La cultura organizacional es un factor de ventaja
competitiva… o de desventaja. Si la rentabilidad es
una responsabilidad de la junta directiva, velar por la
mejor cultura organizacional posible es asunto de
cada directivo.
 ENFOQUE DE MANERA
PROACTIVA

Cuando nos enfocamos de manera proactiva en la cultura lo hacemos desde una de dos
perspectivas. Por un lado, la organización se esfuerza en construir una cultura que lo
ayude en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, por ejemplo, una cultura de
innovación. O, por otro, la organización valora los riesgos potenciales asociados a una
cultura que puede afectar el cumplimiento de sus objetivos y se enfoca en implementar
procesos y controles que frenen esa cultura nociva.
TIENE CULTURAS POSITIVAS
O TOXICAS
Hay muchos indicadores que se pueden analizar periódicamente en la
junta para poder dar un sí o un no contundente a si es positiva o toxica .
➢ Estadísticas de rendimiento: cambios abruptos o inesperados en
ventas, cancelaciones de productos o servicios, por ejemplo.
➢ Altas tasas de rotación de empleados.
➢ Censos de cultura y clima organizacional.
➢ Evaluaciones de consultores o asesores externos que trabajan en
distintas áreas de la empresa.
➢ Evaluaciones de desempeño que incorporen a más personas que el
jefe y que incluyan una retroalimentación verbal.
➢ Encuestas para medir la satisfacción de los clientes.
Un comité de la junta puede ser el órgano más adecuado para la evaluación periódica de estas
estadísticas. Este mismo comité podría trabajar con el área de recursos humanos para verificar
que la compensación responde a los objetivos y cumplimiento de proyectos definidos en la
estrategia
 FUNCION DEL
DEPARTAMENTO DE RH

La función del departamento de recursos humanos en el mejoramiento de la calidad del clima

laboral varía mucho de una organización a otra. En la mayoría de los casos es responsabilidad
sólo de este departamento conducir programas de capacitación, realimentación de encuestas
sobre actitudes y varios puntos más; aunque apoyado por la dirección.
Una de las funciones esenciales del departamento de recursos humanos en el fomento de un
adecuado clima laboral es obtener el apoyo de los gerentes claves. El apoyo de los directivos
en especial de los que integran la cúpula del mando es un prerrequisito imprescindible para
impulsar los programas de mejora del clima laboral
 ¿POR QUE ES IMPORTANTE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL?
Esta psicología organizacional cuenta con dos ámbitos de
actuación: el interno y el externo. Este primero tiene que ver
con cómo se relaciona la empresa con sus trabajadores, con
las relaciones internas, las políticas de bienestar, el clima
laboral de la oficina, etcétera.
Respecto al nivel externo de la cultura organizacional tiene
que ver con el comportamiento de la entidad de cara al
exterior, de su actitud social. Es la sumatoria de sus
empleados y de la imagen corporativa que brinda fuera –a
los clientes y en general–. Se encuentra determinada por
cuestiones como su filosofía ecológica, si participa en
actividades de caridad, gubernamentales y similares.
 FINALIDAD

La idea es que esta cultura organizacional sea coherente y permita al trabajador identificarse con
lo que se transmite socialmente. Es justo por esa razón por lo que es clave a la hora de reclutar
nuevos empleados, como decíamos hace unas líneas.
 COMPONENTES BASICOS

Llegados a este punto podemos establecer algunos componentes básicos de la cultura

organizacional de una empresa. Estos son:
▪ Las normas organizacionales
▪ Estructura de poder o tipo de liderazgo
▪ Las relaciones de la plantilla
▪ Los valores de la empresa
RELACIONES
DE LA
EMPRESA
CON EL
SINDICATO
 El sindicato
Es una asociación cuyo objetivo es
defender los intereses de un grupo
de asalariados frente a la empresa.
Sus afiliados son obreros y
técnicos.
¿Cuál es la finalidad de los sindicatos?
 Orígenes y
antecedentes
Primeros sindicatos
modernos
Surgieron durante el siglo XIX en gran
bretaña , Francia , Alemania y Estados
Unidos. Estos consistían en asociaciones
de trabajadores que practicaban la
misma actividad como el trabajo de
fundición o metales o la construcción.
América Latina empezó a industrializarse
después de Europa Occidental Y América
del Norte.
Competencia Internacional
Se debe a diversos factores entre los que
destacan el desarrollo de la economía
trasnacional y de los canales de comunicación
como el internet, la creciente demanda de
productos de alta calidad y el intercambio de
productos de alta calidad.
Dimensiones
éticas de la
El compromiso ético y humano con el
dialéctica bienestar de la población es reforzado por el
empresa- hecho de que solo garantizando que un
ingreso suficiente se puede impulsar la
sindicato economía nacional y promover las aspiración
a alcanzar un nivel de vida digno,
Relación asalariado - empresa

Se lleva a acabo dentro de cierto marco

legal que ambas partes aceptan. Con
frecuencia recurren a autoridades para
llevar una asesoría.
La empresa depende de los trabajadores
de para que la labor se lleve a cabo ,
mientras que los sindicalizados ,
mediante la firma de un contrato
dependen de la empresa para recibir sus
compensaciones y dirigir las distintas
actividades de las corporaciones.
Los sindicatos
y el capital
humano
Independencia
de sindicato,
empres y
sector social
ESTRUCTURA
Y FUNCIONES
DE LOS
SINDICATOS.
 SINDICATOS LOCALES

SINDICATOS NACIONALES
EL SECTOR PÚBLICO Y
LAS RELACIONES CON
LOS SINDICATOS.
NEGOCIACIONES
COLECTIVAS.
 TECNICAS QUE PERMITEN LOGRAR UNA
NEGOCIACIÓN ADECUADA PARA LA PROPIA PARTE.
• ¿Qué hacer?
• Negociar el privado, nunca en público.
• Permitir que nuestro adversario gane
en algunos puntos
• Empezar primero con los puntos
fáciles.
• ¿Qué no hacer?
• Nunca iniciar el proceso ofreciendo el
límite ya que el adversario siempre buscará
más.
• Nunca traicionar la confianza que
deposita en nosotros el otro negociador.
• No explorar posibilidades que no
deseamos que se transformen en realidad.
RESOLUCIÓN
DE DISPUTAS.
¿CÓMO SE REDACTAN
LOS CONTRATOS
COLECTIVOS?
 PASOS QUE SE
SIGUEN CUANDO
SE PRESENTA UNA
QUEJA DE
INCUMPLIMIENTO
DE UN CONVENIO
LABORAL.
PASO 1

PASO 2
PASO 3

PASO 4
 Equipo 16
“Evaluación y perspectivas a futuro”

1867897 Américo Rodriguez Alonzo

1869482 Mariana Janeth Rodríguez García
1942485 Juan Roberto Martínez Huerta
 Departamento de capital humano

En esta década, se espera que la administración

del capital humano contribuye
estratégicamente al margen competitivo de
una corporación. Además de contribuir al
objetivo corporativo de mejorar el margen
competitivo, el departamento de capital
humano debe buscar objetivos de carácter
social, funcional y personal
Busca objetivos de carácter social, funcional y
personal.

Debe de tener un enfoque ético y proactivo.

Comparte las responsabilidades con el gerente

sobre el personal, por lo que para medir el
desempeño y mejor se ocupa un proceso de
auditoría para ambas partes.
Auditoría de los recursos de capital humano

Una auditoría de los recursos de capital

humano evalúa las actividades de
administración del capital humano en
la organización con el objetivo de
mejorarlas.

La auditoría puede cubrir un

departamento, una división o incluir a
toda la corporación.
Permite identificar áreas que ocupan
mejorar, las que funcionan bien y las que
obtuvieron éxitos notables.

Va a todos los departamentos, no solo al de

recursos humanos.

Ocasionalmente evalúan las estrategias

corporativas y la forma en que se relacionan
con la sociedad.
 Ámbito de las auditorías de capital humano

La estrategia corporativa establece la

manera en que la organización va a intentar
asegurarse un margen competitivo. Al
evaluar los puntos fuertes y los débiles de la
empresa, así como las oportunidades y
retos externos, por ejemplo, la cúpula
administrativa determina maneras de lograr
márgenes competitivos
Auditoría de la estrategia corporativa

Los integrantes del departamento de capital

humano pueden familiarizarse a fondo con la
estrategia corporativa a través de entrevistas y
pláticas directas con dirigentes clave, verificando
los planes a largo plazo, e identificando los
cambios globales que ocurren tanto dentro como
fuera de la organización.
 Auditoría de la administración de capital
humano
Cuando se verifican sólo algunos aspectos parciales de todo el ciclo o sistema de la función de
capital humano es posible que se ignoren temas que afectan el desempeño del departamento.
El equipo de auditores debe de asegurarse de:

● Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad

● Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
● Revisar las políticas y procedimientos
● Verificar los registros del sistema de información de recursos
humano
● Preparar un informe
● Desarrollar un plan de acción
● Formular un seguimiento para el plan de acción
Auditoría de la labor administrativa

Un objetivo de las auditorías de la función de recursos de

capital humano es determinar si los gerentes de línea
están cumpliendo adecuadamente las políticas de la
empresa, así como los lineamientos legales.

Esta puede mejorar la imagen del departamento y revelar

las contribuciones que efectúa a la organización.
 Auditoría del nivel de satisfacción del
personal
Los departamentos de capital humano que alcanzan
sus objetivos adecuadamente se preocupan tanto por
el logro de las metas de la empresa como por el de los
objetivos individuales de las personas que la integran.

Información que se evalúa: niveles salariales,

prestaciones, prácticas de los supervisores, asistencia
en la planeación de la carrera profesional y la
realimentación
Técnicas de investigación para la auditoría

El proceso de evaluación de las actividades de capital

humano de una empresa requiere que se proceda a
recopilar información sobre todas las actividades que
efectúa. En ocasiones, ese proceso puede llevarse a cabo
mediante avanzadas —y complejas— técnicas
estadísticas.
La forma más sencilla es la comparación o enfoque
comparativo (benchmarking). Otras opciones serían
hacer una consulta externa o hacer mediciones
estadísticas del desempeño
Instrumentos para investigaciones en el área del capital
humano

• Entrevistas

• Sondeos de opinión

• Análisis históricos

• Información externa

• Investigación en el área de recursos humanos

• Auditorías internacionales
Entrevistas

Las entrevistas directas con el personal a

todo nivel constituyen una poderosa
herramienta para obtener información
sobre las actividades de recursos
humanos e identificar áreas que
necesitan mejorar.
Sondeos de opinión
Información Externa

La información constituye la principal herramienta del equipo de

auditoría del capital humano. Las comparaciones con otras
organizaciones pueden proporcionar a los auditores una
perspectiva adecuada, que les permita emitir juicios certeros y
tomar decisiones adecuadas.
Auditorías internacionales
Las auditorías de recursos humanos de organizaciones
multinacionales son más costosas y complejas, pero también
de mayor importancia relativa.

La tendencia del equipo de auditoría será la de utilizar las

propias experiencias de su país de origen para evaluar el
equipo humano del otro país o países.

La mayor dificultad que experimenta el equipo de auditores

consiste en determinar cuáles prácticas y actitudes del
personal se originan en fuertes tradiciones culturales, y cuáles
son susceptibles de modificarse
Informes de auditoría
El informe de auditoría es una descripción global de las
actividades del capital humano en la empresa. Incluye
tanto los juicios positivos por los aspectos que se han
logrado bien como las recomendaciones para poner en
práctica medidas correctivas en las áreas que lo
requieren.

Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos

tanto positivos como negativos, se considera más
balanceado y logra mejor aceptación.
 Perspectivas a futuro de la administración de
capital humano
A nivel global, los principales desafíos que enfrenta el campo
de la administración profesional de los recursos humanos
incluyen los siguientes:

• Globalización, diversidad y perspectivas ambientales

• Derechos de los empleados

• Desempeño y productividad del empleado

• Desafíos de la administración de los recursos humanos

 Globalización, diversidad y perspectivas
globales
En otra época se pensó que el desarrollo económico dependía
en primer lugar de las materias primas disponibles, del capital
que se haya invertido en determinada empresa, o de las leyes
específicas que caracterizan la legislación económica de un
país. La tendencia actual es a acentuar mucho más la
prioridad del milagro humano, porque el conocimiento
constituye el recurso más preciado del siglo xxi.

Los siguientes elementos son fundamentales en el entorno

internacional del siglo xxi:
 Desempeño y productividad del empleado

En general, a un descenso de la productividad corresponde un descenso en la actividad económica de cierto

sector. A un crecimiento en la productividad corresponde un incremento en el bienestar común. El descenso
global de industrias como la de extracción del carbón se puede equiparar a un descenso mensurable de sus
índices de productividad.
 Desafíos de la administración
del capital humano

El resultado inevitable y lógico de esta dinámica es que el

administrador de capital humano se verá sometido a presiones mucho
mayores para lograr no sólo el mismo nivel de efectividad que antes,
sino incluso para incrementarlo, aun contando con menos
trabajadores en la organización. Por esa razón, las responsabilidades
profesionales del área son más arduas que nunca. Cada vez más, se
espera que los administradores de capital humano efectúen
contribuciones a los planteamientos estratégicos de la empresa. Las
estrategias de la organización en áreas como mercadotecnia,
administración y finanzas dependen de la habilidad de los integrantes
de la empresa para llevar a cabo las tareas necesarias.
 Cambios sociales
En el mundo del siglo xxi, las sociedades modernas prosperan o declinan en función de las contribuciones
productivas de sus organizacione. Con toda claridad, las tendencias actuales apuntan a que los dirigentes
empresariales continuarán siendo motores del cambio social, y a que continuarán desempeñando un papel
protagónico en sus entornos respectivos.
 Desafíos organizativos y funcionales

El motivo mismo de la existencia de la función de administración de capital humano es el mejoramiento del

nivel de efectividad de la empresa. En muchas ocasiones, este objetivo conlleva el cumplimiento de varios
requisitos y normas de carácter legal.
 Desafíos de carácter personal
Todo integrante de la organización se postula objetivos
personales, que —en la medida en que son congruentes con
los objetivos de la organización— los profesionales de la
administración de capital humano ayudan a lograr. En
muchas ocasiones, los profesionales de la administración de
recursos humanos van más allá, ayudando a las personas a
lograr objetivos que no se relacionan directamente con la
empresa, en especial cuando dejan de considerar a cada
individuo como mero empleado o integrante de un
departamento, para empezar a percibirlo en su dimensión
humana integral.
 EQUIPO 17

GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS

RECURSOS HUMANOS
Nombre Matricula Carrera

Francisco Javier Brown Chavez 1942598 IMA

Guillermo Ramírez García 1942508 IMA

Grupo: 002
Hora Clase: M4
Profesor: Martin Luna Lázaro
Fecha de Entrega: 19.05.21
 Modalidades empresariales en el área internacional
La globalización ha favorecido el crecimiento de empresas multinacionales que operan y tienen
sucursales en diversos países.

Existen diversas estrategias que propician una

gran movilidad de personal en todas las
economías contemporáneas.
 Se aportan recursos para determinados resultados.
Joint Venture Se comparten costos de inversión, costos operativos,
riesgos empresariales, conocimientos...
Modalidades Empresariales en el área

Acuerdo con el propósito de alcanzar objetivos bien

definidos. Una vez concretada es necesario
Alianza Estratégica
desplegar un plan de acción. Cisco Systems con HP,
IBM, Microsoft y Motorola; Kone y Toshiba
internacional

Operación que permite unificar las inversiones y

Adquisición o fusión criterios de dos compañías de una misma rama, y
equivale a la absorción de una sociedad por otra.

Una empresa concede a otra una licencia para usar su

Franquicias marca , así como su método (ya probado) de conducir
el negocio.

La transmisión del conocimiento sobre el negocio

es la parte más importante en cualquier franquicia;
está formada por la experiencia y la capacidad
Conocimiento (Know-How)
técnica que se tiene sobre una actividad en un
mercado , que es de vital importancia para el éxito
de cualquier franquicia.
Perspectivas de la administración de capital humano
en el entorno internacional
Muchas personas consideran que instalarse en otro país equivale a una especie de consagración y
éxito final, la verdad es que puede equivaler a una catapulta al éxito o a serias dificultades.
 Estructuras fundamentales de los desafíos
internacionales
Las funciones y actividades básicas de la administración de capital humano son las mismas a
nivel internacional, pero el profesional del área debe estar consciente de los múltiples desafíos que
implica que la corporación participe en la economía de más de un país.

Elementos Culturales Factores Decisivos

Todos los seres humanos vivimos inmersos
en determinado contexto cultural. Tan grande
es la influencia del elemento cultural , que
con frecuencia no advertimos su presencia,
pues damos por sentado que las personas
que nos rodean van a actuar y a reaccionar
de determinada manera.
• Conocimientos técnicos adecuados.
• Dominio del idioma local.
• Actitud positiva para trabajar en el extranjero.
• Conocimiento de la cultura local.
• Situación familiar estable.
• Apoyo completo del cónyuge.
• Flexibilidad y tolerancia.
• Adaptabilidad y amplio criterio.
• Capacidad para relacionarse y trabajar en forma
multidisciplinaria.
• Enfoque en resultados.
 Aspectos a considerar en el caso de un traslado
internacional
•Desarrollo de un plan de compensación y prestaciones, considerando las diferencias entre los costos de
vida y cualquier circunstancia especial.
•Asesoría para seleccionar vivienda y escuelas adecuadas.
•Ayuda para obtener licencias de conducir.
•Clases de idiomas
•Asesoría y apoyo financiero para el transporte de enseres domésticos de un país al otro
•Dentro de lo posible, ayudar al cónyuge a obtener visa de trabajo o residencia permanente.
 Outsourcing en el entorno internacional

•Se puede interpretar como “transferencia de personal y puestos”.

 Desafíos de la administración internacional de
capital humano
A medida que la gerencia amplía sus horizontes, las perspectivas de la administración de
personal cambian y se globalizan. Las personas que no contemplan o que no siguen la
evolución, es decir, que adoptan puntos de vista estáticos, no se enteran de varios de los
aspectos esenciales de la y políticas corporativas se enriquecen gracias al aporte de las
diversas culturas corporación.
 Desafíos internacionales y diversificación en el
lugar de trabajo
Casi toda la población del mundo de habla hispana experimenta cambios drásticos.

● La internacionalización del personal, un nivel educativo mucho más alto, mejores niveles de
salud, y mayor longevidad general.

● Desafío lingüístico

● Sencibilidad cultural: Las corporaciones modernas deben enfrentarse a nuevas situaciones

que hace solo unos años parecían no existir.
 Cómo negociar con europeos
Cuando negocie con alemanes Cuando negocie con franceses
•Nunca mezcle los asuntos privados con los •Les gusta realizar comidas de negocios.
profesionales.

Cuando negocie con ingleses

Cuando negocie con españoles
•Son muy discretos.
•Acostúmbrese a regatear.
•Recuerde que son orgullosos, susceptibles y
muy nacionalistas.