Caso Applichem

For the exclusive use of A. Arias, 2021.
612-S09
SEPTIEMBRE 29, 2011
JAN HAMMOND
GARY PISANO
Applichem (A) (Abreviado)

La planta de Gary [Indiana] había tenido problemas por años. Poseía una operación
ineficaz. Tenía un tipo de gestión de control. La gente se había vuelto conformista e
ineficiente. Había perdido su curiosidad técnica. Por otra parte, la tecnología más avanzada
estaba en Frankfurt. A finales de los 70, cuando yo era gerente de negocios, traté que invitaran
a Ari (el experto de tecnología y manufactura de Frankfurt) para que visitara la planta de Gary.
Tras meses de conversación, finalmente lo invitaron para que yo dejara de insistirles.
En el otoño de 1981 nosotros [los altos gerentes] nos reunimos para analizar nuestro plan de
10 años. Yo dije que iba a trasladar la producción de Release-ease y otro producto de Gary a
Frankfurt tan pronto como fuera posible. Casi me pegan en la boca por decir eso. Habíamos
estado trabajando en la planta de Gary por años pero no habíamos logrado nada.
J.S. (Joe) Spadaro, Vicepresidente y Director del Negocio de Plásticos, discutía de las condiciones
de la fabricación del Release-ease que lo habían llevado a solicitar un estudio de la productividad
comparativa en las cuatro plantas de Release-ease de Applichem. Él lo había requerido en junio de
1982 y el estudio se había concluido en septiembre de ese año.
Spadaro se había unido a Applichem en 1956 cuando tenía 27 años. Su título universitario era en
ingeniería mecánica y él había desempeñado tareas en varios trabajos antes de unirse a Applichem,
incluyendo la gestión de un taller de máquinas, pero dicha experiencia no incluía nada relacionado
con la industria química. Su primera asignación había sido en Italia, donde pasó 10 años, luego pasó
5 años en el Reino Unido antes de regresar a las oficinas centrales corporativas en Chicago.
Antecedentes de la empresa
Applichem era un fabricante de químicos especiales fundada en Chicago antes de la Segunda
Guerra Mundial. La mayoría de sus productos eran diseñados por los ingenieros de aplicaciones de
la empresa como solución a problemas específicos de los clientes. El Departamento de Investigación
de Applichem perfeccionaba posteriormente el producto y el proceso —en los casos exitosos— para
lograr un producto cuya aplicación sea más amplia.
Applichem tenía una fuerte orientación funcional, aunque en la organización se había introducido
cierta orientación de matriz a mediados de los 70. Existe evidencia de orientación de matriz en el
organigrama de junio de 1982 que se muestra en el anexo 1. Los gerentes de dos negocios de la
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El caso de LACC número 612-S09 es la versión en español del caso de HBS número 9-694-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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2021.
612-S09 Applichem (A) (Abreviado)
empresa estaban bajo un vicepresidente de grupo y cuatro vicepresidentes de área estaban bajo la
autoridad del jefe de operaciones. Cada gerente de negocios dirigía cuatro equipos de negocios, uno
para cada una de las cuatro áreas. Cada equipo de negocios de área estaba dirigido por un gerente a
tiempo completo. En cada equipo había un gerente financiero, un gerente de mercadeo, un gerente
de investigación y desarrollo (que usualmente se concentraba en introducción de nuevos productos)
y un gerente de operaciones. Los gerentes funcionales también tenían trabajos de línea en sus
respectivas organizaciones de área. Los gerentes de operaciones y mercadeo, al igual que los
empleados de las plantas de manufactura y las organizaciones de ventas y mercadeo, estaban bajo la
autoridad de las organizaciones de área. Finanzas e investigación y desarrollo estaban bajo la
autoridad de las organizaciones funcionales. Por ejemplo, John Benfield, Gerente de Operaciones
para el Equipo de Negocios de Plásticos de Norteamérica en 1982, tenía una relación jerárquica a
través de dos recuadros en el organigrama del anexo 1: directamente a Joe Spadaro y a través de
varias personas al vicepresidente del Área de Norteamérica.
Antecedentes del negocio

El Release-ease era un químico especial que Applichem había desarrollado en 1952 como
respuesta a la solicitud de un cliente. El cliente le había pedido a Applichem formular un compuesto
de moldeo de plásticos que se despegara fácilmente de los moldes de metal tras el moldeo por
compresión. El Release-ease se vendía en forma de polvo seco.
Fabricar piezas de plástico moldeado era muy semejante a hacer gelatina en moldes. Tanto la
gelatina como el compuesto de moldeo de plástico son líquidos calientes cuando se vierten en el
molde, endureciéndose al enfriarse. Tanto uno como el otro tienden a dejar residuos en el molde una
vez que desmoldan. Sin embargo, lavar un molde de gelatina es fácil ya que rara vez se necesita
inmediatamente otra vez. Por el contrario, los moldes para piezas plásticas son de acero inoxidable
de precisión, pueden ser difíciles de limpiar y se usan repetidamente. El desmoldado y la limpieza
son a menudo el cuello de botella del proceso de moldeo.
Cuando un cliente solicitó ayuda para limpiar rápidamente los moldes, los ingenieros de
aplicaciones de Applichem produjeron el “Release-ease”. Era un químico que se agregaba en bajas
concentraciones al compuesto de moldeo de plástico durante su fabricación, de modo que las piezas
moldeadas fueran más fáciles de separar del molde y lo dejaran más limpio. El Release-ease se usaba
ampliamente en el moldeo de piezas plásticas.
Applichem había mantenido la patente del Release-ease y la familia de productos había sido una
generadora continua de ventas y utilidades para la empresa hasta 1982. Applichem había hecho poca
investigación concentrada en productos o en procesos del Release-ease después del año 1953
aproximadamente. Cualquier cambio de producto o proceso que se hubiese realizado, era impulsado
e implementado por la gente de manufactura de las plantas. Además, en su mayoría estos cambios
habían sido efectuados por Aristotle (Ari) Pappas, Gerente de Manufactura de Release-ease en la
planta de Frankfurt.
Las especificaciones del Release-ease variaban levemente entre regiones. A medida que fue
pasando el tiempo y los clientes encontraban problemas en sus procesos de moldeo lo informaban,
los ingenieros de aplicaciones de Applichem habían trabajado con ellos para identificar cambios en el
Release-ease o en el proceso de manufactura para que el cliente que pudieran aliviar los síntomas. El
proceso era por tanteo. Los clientes continuamente estaban buscando formas de reducir las
concentraciones de Release-ease mientras lograban los mismos resultados. En 1982, el grupo de
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Applichem (A) (Abreviado) 612-S09
investigación de mercado de Release-ease esperaba poco aumento en la demanda mundial de

Release-ease durante los siguientes cinco años.
Las necesidades del mercado respecto al Release-ease variaban por región. En Europa la
suspendibilidad de las partículas en el líquido llegó a ser una propiedad importante y la mayoría de
la literatura promocional la enfatizaba. La competencia era más fuerte en Europa que en Estados
Unidos y la calidad y las especificaciones de producto se monitoreaban en forma más estricta allí.
Varios gerentes estaban convencidos de que el Release-ease hecho en la planta de Frankfurt se
ajustaba mejor a las especificaciones que el producto fabricado en otras plantas. Había otras dos
diferencias importantes en el uso que daban los clientes al producto en Europa y en el resto del
mundo. Primero, los clientes europeos se cercioraban de consumir el Release-ease en el término de
un año después de la compra mientras que algunos clientes finales de Estados Unidos lo usaban
hasta tres años después de la fabricación; el uso por parte de los clientes en otras regiones variaba
entre ambos extremos. Segundo, los clientes europeos compraban el Release-ease en bolsas de 50
kilos, mientras los clientes de Estados Unidos y Japón usaban paquetes de muchos tamaños desde ½
kilo en adelante.
El Release-ease se vendía a un precio promedio de $1,01 la libra. Las ventas de Release-ease por
parte de Applichem por región, la producción hecha por cada una de las cuatro plantas y las
exportaciones e importaciones por región (todas en millones de libras) eran como sigue:
Producción real Exportaciones Importaciones

Ventas Plantas de 1982 por región por región
Norteamérica 29 Gary 14,0 0 15,0
Europa Occidental (incluye 20 Frankfurt 38,0 18,0 0
Medio Oriente y África)
Latinoamérica 12,3 México 17,2 4,9 0
Pacífico y resto del mundo 11,9 Sunchem 4,0 0 7,9
Total 73,2 22,9 22,9 22,9
El competidor más fuerte de Applichem era una gran empresa química con sede en Estados
Unidos, cuya única planta para fabricar un sustituto cercano al Release-ease se encontraba en
Luxemburgo. Sus ventas en Europa eran fuertes y hacía algunas ventas de exportación a Estados
Unidos y Latinoamérica. Sin embargo, Applichem tenía la mayor participación de mercado y la
mística asociada a haber patentado la versión original del producto. Una tercera empresa con sede en
Estados Unidos proporcionaba cierta competencia en ese país, pero J. (John) Benfield, Gerente de
Operaciones del Equipo de Negocio de Plásticos de Norteamérica de Applichem dijo que él
consideraba que esta empresa no estaba seriamente comprometida con el negocio a largo plazo.
Señaló que la empresa tenía una planta con cierto exceso de capacidad que estaba utilizando en 1982
para producir su propia versión de Release-ease.
En Japón Applichem era la única empresa cuyo producto había sido aprobado por los reguladores
de ese país. Joe Spadaro esperaba que eventualmente hubiera algunos otros productos que se
vendieran en Japón, aunque fueran solo exportaciones de Europa.
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Tecnología
El Release-ease se fabricaba utilizando un proceso de cuatro pasos: reacción (formación de
partículas), limpieza, secado y empaque. En la etapa de reacción las materias primas (varias de las
cuales eran peligrosas, inflamables y por tanto no transportables a nivel internacional) se combinaban
en una secuencia precisa bajo presión y calor para formar el Release-ease. Luego el producto se
precipitaba para formar un lodo. El tiempo de introducir los materiales en el recipiente presurizado
(la “tetera”) —así como la temperatura y la presión que prevalecían, las tasas de alimentación, la
eliminación del calor y la agitación— afectaban el tamaño y la composición de las partículas de
Release-ease que se estaban formando. La calidad del Release-ease, la cantidad de materias primas y
las características del proceso no se veían afectadas por la fuente de energía usada en la planta. Por
tanto, el vapor, el gas natural, el petróleo y la electricidad se combinaban en forma diferente en las
distintas plantas para minimizar los costos locales de energía.
El segundo paso era limpiar y aislar las partículas del Release-ease del lodo. Esto se hacía
pasando el lodo por una faja transportadora hecha de malla, de modo que el líquido caía a través de
la faja al canal situado bajo esta, dejando las partículas de Release-ease en la faja. En el tercer paso, las
partículas de Release-ease se secaban y en el cuarto paso el polvo de Release-ease se empacaba en
bolsas en una línea automatizada de llenado y empaque.
Se tomaban muestras de laboratorio para análisis al final de los pasos de reacción, limpieza y
secado. Usualmente se tardaba cuatro horas hasta que los operarios recibían los resultados del
laboratorio. Puesto que esperar entre los pasos de limpieza y secado dañaba las propiedades del
producto, las partículas de Release-ease se movían continuamente entre ambos pasos. La
información del examen del laboratorio se usaba para clasificar el material una vez procesado. El
material que no se ajustaba a las especificaciones se reelaboraba en algunas plantas pero en otras
parte de ese material se reclasificaba como QC-3 (QC-1 era la categoría usada para el producto que se
ajustaba a las especificaciones) y se vendía a un menor precio.
A lo largo de todo el proceso existía la posibilidad de pérdida de rendimiento. Por ejemplo, en el

paso de reacción parte de la materia prima se agregaba en forma de polvo y este podía perderse como
polvo que caía al piso y quedaba en el aire. En el paso de limpieza, se podían escapar algunas
partículas con el líquido y las impurezas. Recapturar material desperdiciado era una fuente
importante de aumento del rendimiento; la gente de manufactura por lo general mejoraba
gradualmente la recaptura a lo largo de años de trabajo. Los niveles de desperdicio también podían
ser una importante medida de salud y seguridad.
El rendimiento promedio de Release-ease a partir de la materia prima A era un indicador clave del
desempeño global de los procesos de manufactura de Release-ease en distintas plantas. La cifra de
rendimiento se obtenía dividiendo el número de libras de ingrediente activo en el producto final por
el número de libras de ingrediente activo que podía estar en el Release-ease si toda la materia prima
clave A se convertía en ingrediente activo. El rendimiento usualmente se expresaba en forma de
porcentajes. Benfield expresó:
Las plantas diseñadas para mayores volúmenes de producción generalmente tienen

mayores rendimientos. Es posible que la materia prima A no termine en el producto final por
una de dos razones o por ambas: 1) podría haber pérdida física (desperdicio) durante el
proceso. Por ejemplo, el porcentaje de materia prima residual A por libra de Release-ease
producida en un contenedor de tambor (usado en los procesos de bajo volumen) sería mayor
que el que se queda en un carro tanque de ferrocarril (utilizado en procesos de alto volumen).
2) Es posible que la materia prima A disponible no se convierta durante el proceso. Los
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procesos de mayor escala tienen menos desperdicio que los de menor escala. Sin embargo, la
proporción de materia prima disponible A convertida en Release-ease se determina por el
grado en que se maneja bien el proceso, independientemente de la escala. Un proceso bien
manejado y de bajo volumen (unos 5 millones de libras al año) tendría un rendimiento
promedio de materia prima A del 91% ó 92%; una planta de volumen medio bien manejada
tendría un rendimiento promedio de materia prima A del 94% a 95%; una planta bien
manejada de alto volumen tendría un rendimiento promedio de materia prima A de 98% a
99%.
Usualmente, el proceso de manufactura funcionaba 24 horas al día, siete días a la semana, porque
cerrar el proceso requería una costosa limpieza de las teteras de reacción y las secadoras donde se
atascaban las partículas de Release-ease. De igual modo, cambiar el tamaño de la bolsa en la línea de
empaque podía requerir hasta un día.
Una de las principales medidas de calidad para el desempeño de producto final era el porcentaje
de ingrediente activo en el polvo, ya que el alto porcentaje de ingrediente activo se correlacionaba
bien con las buenas propiedades de aplicación, especialmente para los mercados de Estados Unidos.
El Equipo de Negocio de Plásticos de Norteamérica estimaba que en 1982 costaría unos $20 - $25
millones construir otra planta como la de Gary, Indiana. Además, esperaba que dicha planta tuviera
una vida técnica útil de unos 20 años si se mantenía en forma apropiada.
Plantas de manufactura
La planta de Gary era manejada por el Área de Norteamérica. Se ubicaba en Gary, Indiana (en las
afueras de Chicago), en un vecindario donde se habían establecido inmigrantes de Europa Oriental a
principios del siglo XX. La planta fue fundada en 1905 y comprada en 1951 por Applichem como la
primera gran planta de manufactura de la empresa. Mucha gente que trabajaba en la planta de Gary
en 1982 había seguido a otros 6-10 miembros de sus familias que habían trabajado allí durante
generaciones. Ellos eran leales a la planta y al gerente de planta que había crecido en el vecindario y
que se llamaba a sí mismo “Gary kid”.
La Release-ease fue el primer producto manufacturado por Applichem en Gary, y el proceso había
cambiado incrementalmente al variar el mercado de Release-ease. La mayor parte del equipo
utilizado en 1982 se había instalado entre 1959 y 1964. Estaba diseñado para manejar una amplia
gama de tipos de formulación y paquetes de producto. En 1982, Gary manejaba ocho formulaciones
de Release-ease y unos 80 tamaños de paquete, mientras que la planta de Frankfurt, por ejemplo,
solo manejaba dos formulaciones de Release-ease y un paquete de 50 kilos.
La planta de Gary fabricaba 19 familias de productos además del Release-ease. Tenía un total de
1.000 empleados no sindicalizados, en comparación a unos 2.000 a mediados de los 60. Tenía una
capacidad de diseño de 26 millones de libras de Release-ease por año, y cerca de 60 personas
fabricaban 14 millones de libras de Realease-ease en 1982.
La planta de Frankfurt estaba manejada por alemanes colocados bajo la autoridad del Área de
Europa, y abastecía a clientes ubicados en Europa, Medio Oriente y África, así como a otras plantas
de Applichem. Fabricaba 12 familias de productos además del Release-ease. La planta tenía 600
empleados en 1982, y hacía unos 38 millones de libras de Release-ease al año. Su capacidad de diseño
era de 47 millones de libras al año. Tenía dos procesos para manufacturar el Release-ease: uno
instalado entre 1971 y 1974 y el otro instalado más o menos en 1961, con grandes modificaciones
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posteriores para aumentar la capacidad. Los procesos tenían control por computadora del primer
paso de proceso y una amplia recuperación de sólidos y tratamiento de desechos. La planta de
Frankfurt enviaba Release-ease a granel a otras plantas de la empresa que luego lo empacaban y lo
despachaban a sus clientes.
La fabricación del Release-ease era manejada en Frankfurt por Ari Pappas. Era un griego que
había dirigido la manufactura del Release-ease en Frankfurt desde mediados de los 60. Conocía a Joe
Spadaro y a varios otros miembros del equipo de alta gerencia de Applichem desde la década de los
60, cuando habían trabajado en Europa. Pappas tenía una inclinación hacia lo técnico y había
trabajado con clientes, con el Centro Técnico de Applichem en Europa y sus propios empleados para
aumentar los rendimientos y la confiabilidad del Release-ease que fabricaba.
La planta mexicana era parte de una subsidiaria de propiedad total de Applichem. Era manejada
por mexicanos que estaban bajo la autoridad del vicepresidente para el Área de Latinoamérica.
Abastecía el mercado mexicano y a principios de los 80 empezó a abastecer algunos mercados del
Lejano Oriente. La planta procesó unos 17,2 millones de libras de Release-ease durante 1982, y tenía
una capacidad de diseño de 27 millones de libras al año. Todo su Release-ease se empacaba en bolsas
de 50 kilos. El proceso se había instalado en 1968 y en 1978 se introdujo capacidad adicional de
secado. Su diseño era similar al de la Planta de Gary y fabricaba seis familias de productos además
del Release-ease.
Aunque los niveles educativos de los operarios mexicanos eran generalmente inferiores a los de
los operarios de las otras plantas, John Benfield explicó que los operarios mexicanos tenían cierta
profundidad técnica y podían mantener las mejoras de proceso sugeridas por Ari.
Sunchem era la empresa conjunta del 50% de Applichem en Japón, que poseía y operaba una
planta de manufactura en Japón para Release-ease y otro producto para la industria de los plásticos.
Era manejada por japoneses y estaba bajo la autoridad del Área del Pacífico de Applichem. Se fundó
en 1957 y satisfizo las necesidades de Release-ease de los clientes japoneses desde entonces. Su
proceso de manufactura se había rediseñado en 1969, cuando se introdujeron algunos sistemas de
recuperación de desechos y cierta automatización. Su volumen era limitado debido a su capacidad
de secado en 1982. La planta japonesa procesaba muchos paquetes de ½ kilo y 1 kilo. También tenía
una capacidad nominal de 5 millones de libras al año y producía 4 millones de libras en 1982. En
Applichem por lo general se consideraba que la planta japonesa era técnicamente excelente. Los
empleados de esa planta hacían más trabajo de desarrollo que los de otras plantas: tenían un
laboratorio de prueba de producto, un laboratorio de ingeniería de plásticos y un dormitorio para los
trabajadores solteros. Los gerentes japoneses decían que requerían más medidas de protección
ambiental que las otras plantas. Por ejemplo, su planta era la única de Applichem que contaba con
depuradores para procesar los desechos gaseosos.
No había sindicato en esa planta aunque generalmente en la industria química japonesa existían
sindicatos de la industria, en contraposición a los de la empresa. En 1979, el gerente de planta había
escrito a un gerente de Estados Unidos para explicar por qué en Japón se necesitaba un número
inusualmente grande de empleados en relación con plantas similares de Applichem en otros lugares.
Él dijo:
Las reglas y regulaciones de trabajo parecen ser más severas que las de otros países. Por
ejemplo, la Ley Japonesa de Prevención de Incendios prescribe que todos los trabajos que
requieran el manejo de materias primas inflamables sean ejecutados por los que tienen licencia
para hacerlos. Existe una amplia variedad de operaciones que requieren licencias similares
incluyendo las que se requieren cuando se maneja gas a alta presión, como en refrigeradoras,
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sustancias tóxicas y solventes orgánicos así como en operaciones de secado que se ejecutan
cuando no hay suficiente oxígeno. Un número de operarios de planta tendrá que asistir a
cursos de capacitación para adquirir esas licencias.
Asimismo, sabemos que un operario ha estado encargándose de manejar varias teteras en la

planta de Gary. Un solo operario no sería suficiente para manejar todas las teteras aquí debido
a que nuestros trabajadores hacen más trabajo con las teteras.
Finalmente, de acuerdo con una fuerte recomendación del Comité de Trabajo por Turnos
del Instituto Japonés de Higiene Industrial, las fábricas tienen que dar un tiempo para dormir
de dos horas al día a todos los que trabajan hasta la medianoche.
Estudio cruzado de productividad de las plantas

John Benfield había manejado el estudio que comparaba la productividad de las diferentes
plantas. Al reflexionar sobre el estudio dijo lo siguiente:
El reporte estabilizó las cosas. Fijó la agenda. Hasta entonces, nuestros gerentes de una
planta rara vez se reunían con los gerentes de otras plantas. Además, nunca prestaban mucha
atención a mejorar su proceso con base en lo que habían hecho otras plantas.
Aunque se disponía fácilmente de los costos y volúmenes estándar del Release-ease para
cada planta, no se disponía de la información técnica necesaria por el estudio. Asignar mano
de obra indirecta entre productos era un serio problema. Los empleados de Gary y los
japoneses, por ejemplo, se quejaron de que simplemente tenían bajos volúmenes, lo que hacía
que sus asignaciones de gastos indirectos fueran demasiado altas. Se disponía de información
de rendimiento pero solo la gente técnica de la planta la tenía. El estudio pudo identificar
precisamente las diferencias de productividad de la mano de obra entre plantas y fijar una
agenda para realizar mejoras.
Fue importante hacer que la gente técnica y de finanzas de todas las plantas colaborara en
el desarrollo de los números. Discutimos mucho durante el proceso tratando de garantizar que
todas las personas de las plantas concordaran con las cifras. Por ejemplo, a fin de satisfacer
ciertas inquietudes en Gary, donde se pasa mucho tiempo empacando el Release-ease en
empaques pequeños, se estudió separadamente el empaque para todas las plantas. Además,
los japoneses sobreestimaron su uso de materiales en sus estándares porque no querían que los
sorprendieran. Por tanto, tomamos sus cifras de uso de su experiencia real de año a la fecha.
Durante los cuatro meses que trabajamos en el reporte antes de su publicación en

septiembre de 1982 se requirió mucho tiempo para el mismo. Las plantas individuales no
están interesadas en repetir el proyecto de comparación. De hecho, algunas dijeron que
esperaban que nunca más se hiciera. Fue muy difícil.
El anexo 2 presenta el desglose y la comparación de costos de manufactura para el Release-

ease en las cuatro plantas de Applichem en 1982 tal como apareció en el estudio. Los anexos 3-5
presentan algunos de los datos que el grupo de Benfield usó al definir y calcular las cifras de costos
presentadas en el anexo 2. Los costos del anexo 2 son de manufactura, en contraposición a costos de
entrega. El volumen anual de Release-ease fue el volumen pronosticado de Release-ease para una
planta para 1982. Los costos indirectos se asignaron en todos los productos de cada planta; el costo
estándar del Release-ease incluía los costos indirectos asignados. Los costos operativos se derivaron
dividiendo el presupuesto anual de una planta para el elemento correspondiente de gasto para toda
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la producción de Release-ease por el volumen anual. Los precios de materias primas y los tipos de
cambio fueron los usados en los planes de negocios de 1982 de las plantas. Benfield dijo:
Aunque las variaciones en los tipos de cambio tienen un impacto significativo sobre los
costos comparativos de materias primas expresados en dólares, el impacto se suaviza debido a
que más de la mitad de las materias primas están disponibles en mercados internacionales
competitivos. Estimamos que en el largo plazo solo el 30% ó 40% del costo de materias primas
se vea directamente influido por las variaciones en los tipos de cambio. Las plantas usan una
variedad de fuentes de energía, dependiendo del precio y disponibilidad local. Los altos
costos locales de electricidad de Sunchem reflejan los costos generalmente altos de la energía
en Japón.
Dos empleados de la planta de Gary comentaron sobre el estudio. T.E. (Tom) Schultz era un
gerente de proyecto de ingeniería de desarrollo en la planta de Gary cuando John Benfield estaba
elaborando el estudio de productividad. Él había llegado a Applichem en 1978 después de obtener su
título de bachiller en ingeniería química. En el período anterior a la adquisición por parte de
Applichem U.S. Controller, Schultz y el Gerente de Producción de Gary para Release-ease empezaron
a colaborar para aumentar la productividad en el área de Release-ease. Para el momento en que John
Benfield solicitó información para el estudio de productividad, ellos la tenían casi lista. Todo el
proceso de preparar los datos para el estudio tomó unos dos años-hombre. Pero Schultz se había
mostrado entusiasta respecto al estudio porque él había creído que los gerentes corporativos estaban
tratando de identificar las mejores ideas de proceso de todas las plantas y de implementarlas donde
fuera pertinente en toda la red de manufactura de Applichem. Tom Schultz dijo:
Hubo varias dificultades al comparar estadísticas de costos, usos y rendimiento entre

plantas, incluso con datos reunidos tan cuidadosamente como lo hizo Benfield. Por ejemplo, la
planta de Gary fue diseñada para manufacturar muestras prototípicas para los clientes, la
mayoría de productos de la familia Release-ease se han fabricado primeramente en Gary.
Asimismo, por ser un producto antiguo, el Release-ease tiene un folclor en Gary. También
existía la opinión de que cuanto mayor fuera el producto [más de dos años] este sufría cierta
degradación en el desempeño de las aplicaciones. Como no era inusual que los productos de
Estados Unidos estuvieran en el canal de distribución por dos años, Gary puso mucho énfasis
en lograr un alto nivel de ingrediente activo en el producto en el momento de la manufactura.
También éramos muy exigentes respecto a implementar alguno de los cambios que la planta de
Frankfurt había hecho, porque temíamos que nuestra vida en el estante para el producto se
viera perjudicada. El producto de Frankfurt se mantenía en el canal de distribución a lo sumo
por un año, su énfasis en fabricar un producto con un alto grado de ingrediente activo era
menor que el nuestro y era más arriesgado adoptar cambios de proceso.
Sabe usted, cuanto yo llegué a la planta de Gary, parecía que teníamos los costos más bajos
de todas las plantas. Pero luego los tipos de cambio variaron mucho. Y el estudio de
productividad se hizo cuando teníamos una mala imagen… Me pregunto cuándo regresarán
los tipos de cambio a su nivel anterior y harán que Gary tenga otra vez una buena imagen.
W.C. (Wanda) Tannenbaum fue analista financiera de la planta de Gary durante el estudio de
productividad. Ella había llegado a Applichem en 1981, tras obtener un título de pregrado en
negocios de la University of Illinois. Ella señaló que el estudio tenía una fuerte orientación técnica y
que participó solo “para darle una mirada”. Ella explicó:
En Applichem usamos costos estándar plenamente asignados para la gestión de

operaciones. Para abastecimiento utilizamos costos al contado. Los datos necesarios para el
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estudio estaban disponibles, pero no en forma accesible. Por ejemplo, teníamos muchos
reportes mensuales pero ningún dato era acumulativo. Asimismo, los costos estándar se
redefinían solo una o dos veces al año, así que era casi imposible obtener los costos reales para
el Release-ease por mes.
La asignación de costos indirectos fue un gran problema para el estudio, especialmente

para una planta como la de Gary. No estaba diseñada para tener una verdadera operación
racionalizada. Se había diseñado para ser una operación por tanda de investigación y
productos especiales. Su equipo es único y la manufactura del Release-ease está repartida por
toda la planta. Uno no puede compararla con plantas que fabrican productos sin
diferenciación.
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Anexo 1 Organigrama, junio de 1982
Junta Directiva
Presidente del Consejo

y Jefe Ejecutivo
Presidente y Jefe
de Operaciones
Vicepresidente de Vicepresidente Asesor Legal General

Administración y Finanzas de Grupo
Vicepresidente Vicepresidente
Gerente de Negocios Vicepresidente
Gerente de Negocios de Plásticos Investigación e Ingeniería
de Agricultura J.S. Spadaro
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Norteamérica Latinoamérica Europa Pacífico
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Anexo 2 Comparación del costo mundial de manufactura de Release-ease (US$ por cien libras de
Release-ease)
Plantas
Gastos México Frankfurt Gary Sunchem
Materias primas
A 27,00 24,02 27,96 29,62
B 14,57 11,69 13,52 20,41
C 16,39 9,03 6,92 24,68
D 5,89 3,75 6,48 5,50
Otros 11,20 4,51 5,95 11,65
SUBTOTAL 75,05 53,00 60,83 91,86
Gastos indirectos de materias primas
Costos operativos
Mano de obra directa, salarios y beneficios 2,38 5,78 8,46 12,82
Depreciación ,95 1,05 1,60 3,23
Servicios públicos 1,20 1,11 1,94 3,67
Mantenimiento 1,60 1,34 3,71 3,77
Control de calidad ,64 ,57 1,54 2,77
Tratamiento de desechos 1,37 ,64 1,02 10,61
Administración de la planta 1,11 2,91 1,22 4,07
Desarrollo -- ,38 ,97 2,48
Suministros 2,25 -- ,77 ,56
Gastos de construcción -- 1,12 ,64 ,36
Otros 2,20 1,01 ,29 6,22
SUBTOTAL 13,70 15,91 22,16 50,56
SUBTOTAL: COSTO ANTES DE EMPAQUE 88,75 68,91 85,64 142,42
EMPAQUE, CARGA Y DESPACHO 2,38 3,35 13,78 4,56
COSTO TOTAL 91,13 72,26 99,42 146,98
Notas:
1. Los costos operativos incluyen mano de obra indirecta y costos asociados de materiales aparte de materias primas.
2. Los gastos indirectos de materias primas en la planta de Gary incluyen costos de llegada, inspección, manejo y costos de
llevar inventario relacionados con materias primas. Para otras plantas estos costos se incluyeron en Costos de Operación.
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Anexo 3 Comparaciones selectas de productividad para la producción de Release-ease
Plantas
México Frankfurt Gary Sunchem
Mano de obra (número de empleados)

Directa 20 46 24 14
Indirecta 25 40 34 17
Uso de servicios públicos (por millón de libras

de producto)
Vapor (tonelada métrica) 2,09 3,18 2,74 ND
Gas natural (metro cúbico)   78,40 
Petróleo (litro) 98,00 74,20  214,20
Electricidad (kilovatios-hora) 298,20 245,00 344,40 463,40
Costos de servicios públicos ($ por unidad

comprada)
Vapor (tonelada métrica) $25,00 $20,56 $23,43 ND
Gas natural (metro cúbico)   $0,18 
Petróleo (litro) $0,32 $0,35  $0,31
Electricidad (1.000 kilovatios-hora) $40,00 $45,00 $56,00 $79,00
COSTOS TOTALES DE SERVICIOS PÚBLICOS $12.012 $11.116 $19.365 $30.675

($ POR MILLÓN DE LIBRAS)
Materias primas
Libras de materia prima por centenar de libras de
producto fabricado
A 20,4 18,9 20,75 19,14
B 51,21 47,82 53,8 48,23
C 55,97 50,28 53,6 49,49
D 26,40 24,21 28,77 25,07
Porcentaje de ingrediente activo en el producto 85,6% 84,4% 84,6% 85,4%
Rendimiento promedio sobre materia prima A 94,7% 98,9% 90,4% 98,8%
Volumen (millones de libras)

Volumen de producción 1982 17,2 38,0 14,0 4,0
Capacidad anual de diseño 27 47,0 26 5,0
12
2021.
Anexo 4 Costos promedio de transporte de las plantas (céntimos por libra) a mercados regionales
Mercados regionales
Plantas Norteamérica Europa Occidental Latinoamérica Pacífico y Resto del mundo
México 11,0 11,1 7,5 14,1

Frankfurt 10,5 2,0 12,9 13,3
Gary 5,0 10,1 11,5 12,6
Sunchen 14,0 14,3 13,3 2,0
Notas:
1) En promedio, costaba 12,9 céntimos transportar una libra de Release-ease de Frankfurt a Latinoamérica y 11,1
céntimos transportar una libra de Release-ease de México a Europa. El precio del transporte dependía de la
distancia, tipo de transporte y volumen transportado. Cuando había diferencias en los costos de transporte
entre dos lugares, se debían a diferencias en los volúmenes que Applichem había enviado históricamente en
cada dirección entre los lugares y a diferencias en los derechos de importación.
2) Estos costos incluyen derechos de diferentes países. En 1982, el derecho para cada país era el siguiente
porcentaje del valor de Release-ease importado para los siguientes países ilustrativos:
México Canadá Venezuela Alemania Estados Unidos Japón
60% 0% 50% 9,5% 4,5% 6%
13
2021.
Anexo 5 Historia de tipos de cambio, tasas de inflación y tasas salariales
México Alemania Estados Unidos Japón
Tipos promedio anuales de cambio (Pesos) (Marcos alemanes) (Dólares) (Yenes)

(moneda/$1 E.E.U.U.)
1982 96,5 2,38 1,0 235,0
1981 26,2 2,25 1,0 219,0
1980 23,2 1,96 1,0 203,0
1979 22,8 1,73 1,0 239,7
1978 22,7 1,83 1,0 194,6
1977 22,7 2,10 1,0 240,0
Índices promedio de precio anual

(1980 = 100)a
1982 194,2c 114,1d 113,7 13,2
1981 124,4 107,8 110,6 101,4
1980 100,0 100,0 100,0 100,0
1979 80,3 93,0 86,1 84,9
1978 67,9 88,7 76,3 79,1
1977 58,6 87,7 71,0 81,2
Salarios monetarios brutos

promedio (antes de impuestos sobre
la renta, contribuciones al seguro
social y beneficios) (moneda local
por hora)b
1982 99,42 14,64 8,50 1424,86
1981 63,46 13,92 7,99 1372,77
1980 48,11 13,18 7,27 1292,66
1979 39,91 12,36 6,69 1203,80
1978 34,17 11,73 6,17 1134,00
1977 29,40 11,14 5,68 1061,00
a Fuente: Fondo Monetario Internacional. Estadísticas Financieras Internacionales.

bFuente: Business International Corporation, Worldwide Economic Indicators, One Dag Hammarskjold
Plaza, Nueva York, NY.
c Precios mayoristas.
d Precios industriales.
14
2021.

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Applichem (A) (Abreviado)

612-S09 Applichem (A) (Abreviado)

Antecedentes del negocio

Applichem (A) (Abreviado) 612-S09

investigación de mercado de Release-ease esperaba poco aumento en la demanda mundial de

Producción real Exportaciones Importaciones

612-S09 Applichem (A) (Abreviado)

A lo largo de todo el proceso existía la posibilidad de pérdida de rendimiento. Por ejemplo, en el

Las plantas diseñadas para mayores volúmenes de producción generalmente tienen

Applichem (A) (Abreviado) 612-S09

612-S09 Applichem (A) (Abreviado)

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Asimismo, sabemos que un operario ha estado encargándose de manejar varias teteras en la

Estudio cruzado de productividad de las plantas

Durante los cuatro meses que trabajamos en el reporte antes de su publicación en

El anexo 2 presenta el desglose y la comparación de costos de manufactura para el Release-

612-S09 Applichem (A) (Abreviado)

Hubo varias dificultades al comparar estadísticas de costos, usos y rendimiento entre

En Applichem usamos costos estándar plenamente asignados para la gestión de

Applichem (A) (Abreviado) 612-S09

La asignación de costos indirectos fue un gran problema para el estudio, especialmente

612-S09 Applichem (A) (Abreviado)

Anexo 1 Organigrama, junio de 1982

Presidente del Consejo

Vicepresidente de Vicepresidente Asesor Legal General

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Applichem (A) (Abreviado) 612-S09

SUBTOTAL 75,05 53,00 60,83 91,86

Gastos indirectos de materias primas

SUBTOTAL 13,70 15,91 22,16 50,56

SUBTOTAL: COSTO ANTES DE EMPAQUE 88,75 68,91 85,64 142,42

EMPAQUE, CARGA Y DESPACHO 2,38 3,35 13,78 4,56

COSTO TOTAL 91,13 72,26 99,42 146,98

612-S09 Applichem (A) (Abreviado)

Anexo 3 Comparaciones selectas de productividad para la producción de Release-ease

Mano de obra (número de empleados)

Uso de servicios públicos (por millón de libras

Costos de servicios públicos ($ por unidad

COSTOS TOTALES DE SERVICIOS PÚBLICOS $12.012 $11.116 $19.365 $30.675

Volumen (millones de libras)

Applichem (A) (Abreviado) 612-S09

México 11,0 11,1 7,5 14,1

México Canadá Venezuela Alemania Estados Unidos Japón

60% 0% 50% 9,5% 4,5% 6%

612-S09 Applichem (A) (Abreviado)

Anexo 5 Historia de tipos de cambio, tasas de inflación y tasas salariales

México Alemania Estados Unidos Japón

Tipos promedio anuales de cambio (Pesos) (Marcos alemanes) (Dólares) (Yenes)

Índices promedio de precio anual

Salarios monetarios brutos

a Fuente: Fondo Monetario Internacional. Estadísticas Financieras Internacionales.

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