Santa Fe Beer Factory 1

Adaptado por Manuel Ruiz Aldereguia del original de Miguel Ángel Llano Irusta en colaboración de Julián Abascal

«Creo que las mejores ideas se pueden complementar con un buen equipo de trabajo. Yo (restaurador), por
un lado, quiero fabricar y mi socio el industrial quiere un negocio de restaurantes; el resultado es una
mezcla de personalidades y experiencias que esperamos se complementen para hacer de esta aventura un
éxito».
Esto fue lo que comentó Julián en el momento de abrir las puertas de un concepto único e innovador en el
país. En el cual él y su socio Herman habían invertido casi tres millones de dólares con la esperanza de que
el negocio pudiera ser fructífero para sus accionistas.
Entre júbilo y preocupación se preguntaban si el concepto que hoy inauguraban sería o no acogido por el
mercado al que habían decidido dirigirse.
La idea inicial
En el mes de enero, Herman y Julián, compañeros del master en dirección de empresas, estudiaban la
posibilidad de asociarse para iniciar un negocio muy poco común en el país, una microcervecería2. Herman,
industrial de muchos años, había asistido como conferenciante invitado a la Feria Mundial de las Industrias
del “No Tejido3" en Suiza y, en su vuelo de regreso, se interesó particularmente en un artículo que hablaba
sobre micro cervecerías, que leyó en el Wall Street Journal, y que presentaba el enorme crecimiento que
habían tenido estos negocios en los últimos cinco años dentro de la industria de bebidas de Estados
Unidos.
El 3 de enero de ese año, a su regreso a la escuela de negocios, Herman le mostró a Julián (restaurador
durante muchos años) el artículo que se refería al exitoso sector en otros países. Julián lo leyó con sumo
interés y decidieron analizar la posibilidad de aventurarse juntos en un proyecto de esta naturaleza en su
país, pues estaban seguros que complementaría sus intereses muy personales de lo que ellos deseaban
hacer como negocio: por un lado, Herman, con su personalidad analítica forjada en el ámbito industrial,
siempre había tenido la inquietud de montar un restaurante moderno y, por otro, Julián, con su
personalidad comercial y de servicio adquirida en el ramo de los restaurantes, siempre había deseado
poder fabricar algo.
Al día siguiente de haber leído el artículo, Julián se dirigió a la Cámara Americana de Comercio, en donde
pudo obtener varios teléfonos de proveedores de materias primas y fabricantes de maquinaria para hacer
cerveza; además, les informaron de que en Nueva York existían los directorios de cervecerías en Estados
Unidos, que obtuvieron con facilidad.
Ambos empresarios sabían de sobra que el negocio, de seguir adelante, sería altamente riesgoso, ya que
en ese momento no existía otro lugar similar en su país. Se trataba del primer restaurante con fábrica de
cerveza en el país, en un mercado totalmente distinto al americano o el europeo, en donde este tipo de
negocios gozan de gran popularidad. Ante la novedad del concepto, ambos sabían que se tendría que
«adaptar», para que el mercado lo aceptara y proceder con mucha cautela en todas las decisiones que
tomaran.
En el mes de febrero de ese mismo año, ambos socios decidieron ir a conocer personalmente una serie de
micro cervecerías en Estados Unidos, ya que ninguno de los dos sabía exactamente ni que eran ni cómo
funcionaban. Por teléfono obtuvieron varias citas en la costa californiana, visitaron 15 brew pubs, hablaron
con los dueños, compraron revistas y se percataron de que el nuevo concepto podría ser interesante para
su mercado, ya que se trababa de algo innovador y exitoso. A raíz de esta visita. Herman y Julián
decidieron formalizar su relación y constituir una sociedad.
De regreso a su Ciudad, y una vez que la relación entre Herman y Julián se había formalizado, a ambos
socios les surgió la duda sobre como determinar el tamaño adecuado de la fábrica de cerveza. Lo más
sencillo para ellos sería iniciar un análisis de mercado en restaurantes con un perfil parecido al que ellos
habían decidido que tendría su pequeña aventura empresarial; analizaron lugares como el Hard Rock Cafe
y otros restaurantes-bar del mismo estilo, investigando cuanta cerveza se consumía y en que períodos de
tiempo.
El primer problema al que se enfrentaron fue que nadie les proporcionó información sobre los consumos de
cerveza en los restaurantes, lo que les hizo recurrir a la inventiva: decidieron esperar fuera de las bodegas de
los restaurantes a los proveedores de cerveza para contar cuantas cajas dejaban los camiones repartidores. No
tuvieron que esperar mucho, pues al segundo día el chofer de ruta de uno de los proveedores les

1
Caso seleccionado del libro “Casos Iberoamericanos de Innovación en Operaciones” de la fundación COTEC
2 Conocidos a nivel internacional como Brew Pubs.: lugares en los que se fabrican y se consumen tanto cerveza como alimentos.
3
La industria del No Tejido produce una tela absorbente procedente de químicos, utilizada en batas, pañales, etc.
 Santa Fe Beer Factory

proporcionó toda la información de los restaurantes de la zona, logrando así obtener los números que
buscaban. Sin embargo, dichos números no les decían nada; los consumos no dependen de la cantidad de
asientos, ni siquiera del tamaño del lugar. Decidieron entonces telefonear a los brew pubs, que habían visitado
en Estados Unidos, llegando a la conclusión de que no había ninguna fórmula que determinara el tamaño
ideal para su establecimiento.
Los primeros pasos
En el mes de marzo, se constituye la Sociedad Anónima denominada MENABA, S.A. iniciando operaciones
con dos socios: Julián, de perfil comercial, restaurador durante muchos años, propietario de un restaurante
de comida española, un café y tres «taquerias» de doscientos comensales cada una, quien fue nombrado
director general con la tarea del diseño de la operación y del proyecto del restaurante; Herman, de perfil
analítico. industrial del ramo del no tejido, antiguo dueño de una de las principales fábricas de pañales para
niño, nombrado presidente del consejo de la nueva aventura, encargado de la decoración, de conseguir el
dinero para la inversión, así como del proceso de importación de todo artículo que fuese necesario importar.
Durante su gira por Estados Unidos se enteraron de que en el siguiente mes de abril empezaría la Feria de
la Cerveza en la ciudad de Boston, Massachusetts, a la cual asistieron y en donde entraron en contacto con
Liquid Assets, la compañía que tenía el mejor equipo para el concepto planeado por Herman, es decir, una
fábrica que además de productiva tuviese un atractivo visual para los clientes y visitantes. Liquid Assets se
adecuó muy bien a las necesidades planteadas por los socios y sus directivos fueron de gran utilidad para
Herman y Julián en la toma de decisiones, como la del tamaño de la fábrica. Además, fue con ellos cuando
Julián y Herman comenzaron a conocer realmente el proceso de elaboración de la cerveza y se pudieron ir
involucrando e interesando cada vez más en el proyecto. Mr. David, director de operaciones de Liquid
Assets, les resolvió todas las dudas que tuvieron hasta ese momento, de tal forma que en dos horas pudieron
cerrar el trato de la compra de la maquinaria para la nueva empresa.
A fin de poder calcular el tamaño del proyecto, se planeó el comedor con 300 puestos, con capacidad para
20.000 comensales al mes, cifra que planeaban alcanzar a partir del sexto mes de operación. En cuanto al
cálculo del consumo de cerveza por persona, se asesoraron de su proveedor de maquinaria. Conscientes
que en su país el mercado es muy distinto, ya que esta cerveza era un producto nuevo y su sabor algo que no
se conocía aún en el país, estimaron que un cliente tendría un consumo promedio de una cerveza por visita al
establecimiento, es decir, que cada cliente consumiría en promedio un tercio de litro por visita.
Durante el transcurso de la feria en Boston, Julián decidió seguir el curso llamado «How to open a Brew
Pub" (Como abrir una micro cervecería), que un proveedor de equipo le sugirió. Además, se enteró de la
existencia de la Universidad de Davis, institución especializada en el tema y de donde salen cada año los
graduados como «maestros cerveceros». Julián decidió regresar a Estados Unidos para ingresar a la
Universidad de Davis y estudiar dos cursos de tres semanas cada uno: el primero llamado -From the grain
to the glass (del grano al vaso), en el que aprendió el proceso de fabricación de la cerveza, para
posteriormente continuar con el curso Practice in Boots (Práctica en botas), que lo introdujo en la
experiencia del proceso. En esta misma universidad Julián decidió buscar entre los graduados maestros
cerveceros un candidato para dirigir la fábrica de cerveza en su país.
Desde la Universidad de Davis, Julián siguió en constante comunicación con Herman. Faxes iban y venían
acerca de la decoración, diseño de cocina y demás temas relacionados con la apertura del negocio que
Herman estaba tramitando en el país. Mientras tanto Julián, en California, entrevistaba a maestros
cerveceros que estuvieran interesados en participar en el proyecto de la nueva microcervecería. Por fin
contrató a una persona que llenaba el perfil que estaba buscando. Un candidato que conociera el idioma
español, a efecto de facilitar la comunicación, además de que estuviera dispuesto a ir a su país a formar
parte de esta nueva aventura. Julián sabía que el elegido sería pieza clave del proyecto. Por lo que decidió
contratar al mejor Candidato que pudiese encontrar. Como resultado, después de exhaustivas entrevistas,
contrató a un compatriota recién titulado por una cantidad un 80% mayor que el sueldo promedio de su
generación, más todos los gastos de traslado. Sin embargo, Julián sabía que tenía que tomar rápido una
decisión y la presión lo incomodaba por dos razones: primero, debido a la importancia de la persona que
seleccionara dentro de la organización en la producción y embotellado de la cerveza; además, desde su
visita a la Feria de la Cerveza en Boston, los apresurados empresarios habían cerrado el trato de la
decoración escogida por Herman en salas de arte de Estados Unidos. Invirtieron un total de 280.000 dólares
para poder importar todos estos detalles del concepto.
Como resultado, obtuvieron una decoración y un ambiente espectacular que hacía pensar a la gente en las
franquicias extranjeras, que en aquel momento estaban tan de moda en el país, dificultando así la entrada
de competidores nuevos. Porque a la vista del cliente se vería claramente un alto monto de inversión en la
creación del concepto.
En cuanto al proceso de apertura, ambos socios sabían que se necesitaría un uso de suelo muy amplio para
la obtención de licencias en el establecimiento, ya que se requeriría cuando menos la licencia de restaurante,
bar con música en vivo, además de que no tuviera problemas de estacionamiento, ni con los vecinos, y que
estuviera en un lugar con flujo de gente de nivel socioeconómico alto.

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Operaciones
 Santa Fe Beer Factory

El lugar
Una vez que Julián y Herman habían creado la idea de lo que sería el negocio, el siguiente paso que tuvieron
que dar fue encontrar el lugar ideal para albergar dicho concepto. La primera opción fue la Avenida de los
Insurgentes, una de las principales de la Ciudad, en donde se ubican muchos de los restaurantes y centros
nocturnos de mayor prestigio en la ciudad. Como segunda opción consideraron un área en la ciudad
conocida como Polanco, área que alberga una fuerte porción de la clase social de mayores ingresos de la
ciudad. También pensaron en Perisur, un centro comercial de moda al sur de la ciudad que mantiene un alto
flujo de gente durante el día. Fue entonces cuando Julián propuso un centro comercial de reciente creación
al poniente de la ciudad llamado Santa Fe, en donde él ya había tenido la experiencia exitosa de dos
establecimientos de comida rápida, negocios totalmente distintos y con otro perfil al planeado para el
nuevo concepto; sin embargo, esa área de la ciudad se encontraba en rápido desarrollo con corporativos de
empresas y zonas residenciales cercanas de primera calidad, pertenecientes al mercado que ellos buscaban.
Además, dicho centro comercial albergaba ya un restaurante con el mismo tipo de cliente, el cual siempre se
podía ver saturado, por lo que los socios consideraron que existía una clara demanda insatisfecha en dicho
lugar. Fue entonces cuando Herman y Julián acordaron que ese sería el lugar adecuado y decidieron
proponerse conseguir a la mayor brevedad posible un espacio en dicho centro comercial.
Después de arduas negociaciones con la administración del centro comercial, consiguieron que les
rentasen un espacio de mil metros cuadrados con accesos tanto por el interior como por el
estacionamiento exterior del centro comercial. En dicho local se ubicaría la fábrica de cerveza, así como el
restaurante. A pesar de que el local que decidieron arrendar se encontraba al final del centro comercial,
ubicado en uno de los lugares menos transitados por la gente, ellos escogieron este local, ya que las
mensualidades fueron fijadas en 1.000 UM (Unidades Monetarias) por metro cuadrado, mientras que el
promedio del centro comercial se encontraba en 130 dólares4 por la misma porción de espacio; además,
los socios decidieron asegurar su inversión por un contrato de arrendamiento que firmaron por veinte
años.
La puesta en marcha
Su decoración tuvo un costo total de 300.000 dólares. En ella se pueden observar adobes, colores terrazos,
tipies indios, así como el múltiple arte importado de diferentes galerías norteamericanas, que recordaba a
la zona de Phoenix, Arizona y Nuevo México. El resto del mobiliario daba lugar a un posicionamiento muy
internacional. Tanto para la operación del negocio del restaurante como para la operación del negocio de
fabricación y envasado de cerveza se planearon utilizar 70 personas. Tanto Julián como Herman sabían que
era necesario que todos ellos hicieran suyo el planteamiento de compra de la fábrica de cerveza y Julián
sabía que su proveedor estaría entregándola en el mes de octubre. Es decir, en un par de meses más de
servicio que daría un sentimiento de satisfacción en el cliente que visitase el lugar. El planteamiento y los
valores que debería tener todo el personal se puede observar en el anexo 1.
Una vez ubicado el negocio y con una idea clara de la experiencia que el cliente viviría en el lugar;
procedieron a la instalación de la fábrica de cerveza; la cual decidieron instalar en una vitrina a un costado
del restaurante y que tanto por su operación como por su apariencia serviría como atractivo para los
clientes, los cuales además de poder ver el proceso desde el restaurante podrían eventualmente entrar a
visitar la planta de cerveza. El equipo de empresarios tuvo que invertir 500.000 dólares en la remodelación y
adaptación del local para que pudiera albergar al restaurante.
Considerando el lugar en el que se ubicaría el negocio, un centro comercial, ambos socios estuvieron de
acuerdo en que los visitantes de dicho centro serían no solo su cliente objetivo inicialmente planeado,
sino que la gran mayoría estaría integrado por familias completas. Sobre todo, en los fines de semana;
mientras que por la noche su clientela estaría integrada sobre todo por jóvenes de distintas edades y
gustos. Por esto decidieron introducir atracciones para todos ellos, desde la cerveza hecha en casa que
incluiría sabores de frutas con bajo nivel de alcohol, hasta monitores con películas para niños, otros con
deportes, otros con videos musicales y otros más con películas de estreno; todos encendidos a la vez y en
diferentes lugares, pero sin sonido. De tal forma que nadie se sintiese incómodo. El sonido siempre sería el
de la animación en cabina o la música en vivo; solo en ocasiones especiales se transmitirían eventos
deportivos con el audio original (como en partidos de fútbol, box y demás eventos especiales). Además, en
exclusiva para los visitantes de muy corta edad tendrían cuadernos y pinturas de color que serían
entregadas a la entrada por un edecán con el propósito de que ellos también se sintieran a gusto.
Invirtieron 350.000 dólares en el equipo de audio y video.
Para ese momento, se había consolidado ya el concepto SANTA FE BEER FACTORY. El nombre en si relacionaba
el lugar en el que está ubicado con una decoración estilo Santa Fe (Estados Unidos). El restaurante estaría
ubicado junto a una vitrina a través de la cual se podría observar la fábrica de cerveza; el equipo de la fábrica
seria casi en su totalidad de cobre y dada la iluminación que tendría esta proyectaría una apariencia casi
irreal. La inversión de las instalaciones que albergan a la fábrica y la embotelladora les representó un
desembolso de 50.000 dólares.
4
El tipo de cambio en esa fecha era de 7,5 UM por dólar

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Operaciones
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El proceso de producción
En el proceso de fabricación se utilizan diferentes tipos de cebada y en diferentes proporciones,
dependiendo del tipo de cerveza que se vaya a elaborar. Su proceso se inicia cuando la malta es pasada por
un molino para que, posteriormente, en pedazos más pequeños, conocidos como grano, sea transportada
hacia una de las calderas de mezcla y extracto, proceso que dura aproximadamente una hora.
Ya en la caldera se combina el grano con agua a una temperatura y acidez predeterminada durante
aproximadamente hora y media. A este proceso se le conoce como «Mash Tune».
De los carbohidratos de la malta se extrae el «mosto dulce», que sirve como base para la fermentación;
este proceso tarda alrededor de una hora. Posteriormente se procede a hervir el producto del proceso
anterior y se le agrega el lúpulo, sustancia que servirá para darle el sabor y la amargura a la cerveza, Este
proceso dura cerca de una hora. Se extrae el mosto a la vez que se le agrega la levadura. Hasta este punto
del proceso, se tiene un tiempo aproximado de cinco horas y media.
Una vez concluido el proceso anterior, el producto pasará a una fermentación primaria, a cualquiera de las
cuatro fermentadoras, proceso que durará seis días, tras lo cual se procede a extraer la levadura durante
una hora y media para posteriormente pasar al proceso de fermentación secundaria durante catorce días.
Concluido lo anterior, el producto se deja reposando por cinco días para que después sea pasado a través de
un filtro de placas el cual es colocado en la válvula de salida de las fermentadoras y se deja fluir el producto
hacia los serving tanks o tanques de almacenamiento: dependiendo de la capacidad de las fermentadoras el
proceso puede durar una o dos horas. Una vez concluido el proceso de filtración el producto se transporta
a los serving ranks en la cámara de refrigeración en donde se le agregara bióxido de carbono (CO2)
durante tres horas quedando así la cerveza lista para su consumo después de veintiocho días de haberse
iniciado el proceso.
Para evitar tener que tratar con los monopolios de los proveedores de materia prima utilizada en este
proceso, ambos socios decidieron que toda la materia prima utilizada en sus procesos sería importada de
Estados Unidos, en donde pudieron encontrar proveedores de confianza y a buen precio.
Los productos
En total se fabricarían cinco tipos de cerveza para diferentes gustos —-Vienna, Czech Pilsener, Pale Ale,
Irish Stout—, además de cerveza con sabores de frutas como mango, fresa, etc., estas con un bajo grado de
alcohol (2.5 grados).
En cuanto a la comida, se contrató a una gourmet local, Eva, quien diseñó un menú que incluiría una mezcla
de comida californiana con local contando con más de setenta platos diferentes entre aperitivos, platos
fuertes, ensaladas y postres, de tal manera que satisficiera casi cualquier gusto en el cliente. Contaría
además con un horno de leña para la fabricación de pizzas, que les daría un sabor muy especial. El
ambiente, casual pero elegante, con música en vivo determinados días de la semana, así como videos y música
seleccionada por profesionales. Como complemento, se planeó también una boutique de ropa y souvenirs de
diversa índole, pero todos con motivos de la fábrica de cerveza. La inversión en la cocina, incluyendo el
horno de leña para la fabricación de las pizzas, fue de 70.000 dólares.
La publicidad
El concepto estaba ya crecido; sin embargo, ni Julián ni Herman, con todo el dinamismo que los había
caracterizado durante todo el inicio del proyecto podían decir con seguridad lo que pasaría en el futuro
cercano; con todo, ambos socios decidieron basar su proyecto en una extensa campaña publicitaria que
resaltara tanto la decoración como la fábrica de cerveza. Además, diseñaron una extensa campaña utilizando
como medios a la prensa y la radio, la contratación de espectáculos en algunas avenidas, e idearon
promociones especiales, como transporte ejecutivo y días de dedicación especial. Aunado a todo esto,
conforme el concepto fuera tomando fuerza, contratarían a especialistas para diseñar nuevos planes
creativos de promoción y publicidad para poder potenciar dicha fuerza.
El futuro
A punto de la puesta en marcha del proceso Herman y Julián se preguntaban si su tan costosa inversión
realmente sería rentable; si a la gente le gustaría su nuevo concepto, o si solo sería otro más de los lugares
de moda con tendencias a perecer en el anonimato después de poco tiempo de éxito. Se preguntaban,
además, si a sus clientes les gustarían los múltiples productos que les ofrecerían y, sobre todo, si
eventualmente recuperarían la inversión e incluso lograrían algún beneficio. Por último, Julián y Herman se
sentaron a analizar financieramente lo que habían hecho y determinaron que, si el negocio marchaba bien
probablemente a la vuelta de dos años y medio estarían logrando obtener un flujo positivo en el proyecto
de inversión. En el anexo 4 se encuentran las proyecciones financieras que ambos socios planearon para el
desarrollo del proyecto. Julián, de manera optimista, proyectaba que los primeros años se enfocarían a
recuperar la inversión, pero que con una política estricta de reinversión de beneficios generados podrían

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abrir nuevas operaciones en zonas y playas de moda, y quizás después del tercer año podían incluso abrir
una nueva planta para, eventualmente, exportar la cerveza a Estados Unidos de Norteamérica.
A la una de la tarde del 6 de enero, un año después de la idea inicial, Santa Fe Beer Factory abrió sus puertas
por primera vez con el objeto de poder hacer una prueba de operación antes de la inauguración oficial,
pensada para el día 14 de enero, y a la cual solo asistirían personas previamente invitadas. Todo estaba listo
para el primer día de operación. Desde el día anterior, la cocina había trabajado de manera ordinaria y la
fábrica de cerveza había sacado ya su primer lote de producción.
Julián y su socio Herman, creadores del concepto Santa Fe Beer Factory, estaban satisfechos con la creación de
la primera microcervecería del país. En el día de la apertura, decidieron no hacer ningún tipo de publicidad
en medios de comunicación, ya que su objetivo no era el de empezar con el negocio, sino solo verificar la
operación. Únicamente a las personas que pasaban por casualidad y preguntaban la fecha de apertura se
les informaba que sería el 6 de enero.
Los primeros días
Desde el momento anterior a que abrieran las puertas, ya se observaba a las personas esperando la apertura
en la parte de afuera del restaurante. El flujo de gente fue impresionante. Todos querían probar la nueva
cerveza hecha en casa. Parecía que el concepto de la fábrica dentro de una vitrina para atraer la atención
de la gente estaba funcionando realmente. Durante toda esa semana el flujo de gente que entraba al
restaurante era tan grande que daba la impresión de que el concepto había sido ampliamente aceptado por
el mercado.
El sábado 11 de enero, a tres días de la inauguración oficial, se había acabado todo el inventario de comida
que habían creado para el gran día, debido a que en los seis días de apertura el restaurante había tenido
ventas por casi cuatro veces lo que Julián y Herman pronosticaron al principio. En el anexo 4 se pueden
observar las proyecciones financieras calculadas por los socios.
Para el domingo siguiente tuvieron que cerrar el restaurante a las 4 de la tarde, siendo su horario previsto
para cerrar seis horas después, es decir, a las diez de la noche, debido a que el inventario de la cocina que
incluía las salsas y preparaciones base para los diferentes platos que se preparaban para deleite de los
clientes, se había terminado, logrando un récord máximo de ventas diarias en 43.000 UM.
El lunes 13 de enero, Julián y Herman decidieron aumentar su plantilla de trabajadores de 70 a 150, además,
abrieron en la cocina un segundo turno para poder dar servicio a la demanda tan grande que habían logrado
en los pocos días que llevaban operando el restaurante.
A un día del magno evento inaugural, los 150 empleados de Santa Fe Beer Factory trabajaron a marchas
forzadas para poder producir el inventario de una semana de salsas y preparaciones base de los platos y
así no volver a tener que cerrar más temprano por falta de producto.
La inauguración, como era de esperarse, fue un gran éxito; durante toda esa semana mantuvieron la
producción estable a un solo turno: sin embargo, sus ventas siguieron alcanzando topes máximos diarios, y
al llegar el sábado 18, fijaron un nuevo máximo diario en ventas por 92.000 UM. El lunes 20 ambos socios
decidieron volver a instaurar dos turnos en la cocina, ahora de manera permanente. Intentaron con ello
lograr producir la demanda que seguía creciendo muy rápidamente, al grado que ese día, para la compra de
materias primas, fue tal el volumen que tuvieron que adquirir que no fue suficiente el vehículo que, para
tal efecto, tenían designado en la empresa, y Julián tuvo que mandar su propio vehículo para que pudieran
acarrear los productos comprados,
Después de 18 días de haber iniciado operaciones, la demanda seguía creciendo semana a semana
duplicando en muchas ocasiones las ventas y provocando desequilibrios en la producción. Para tratar de
minimizar ese problema, Julián decidió hacer un programa de producción en el cual se duplicaría al final de
la semana la demanda máxima de la semana anterior.
Como resultado de la política anterior tuvieron que almacenar altos inventarios durante el primer mes, y
parte de la comida se echaba a perder por el tiempo de almacenado; sin embargo, Julián decidió hacerlo así
para poder mantener el servicio al cliente, ya que consideró que era más alto el costo de un cliente
insatisfecho por falta de los platos ofrecidos que el costo de la comida que eventualmente se tuviera que
desperdiciar. Decidieron seguir esa política hasta que se pudiera estabilizar la demanda.
Para mediados del mes de febrero las ventas seguían subiendo; sin embargo, Julián y su equipo de
colaboradores habían logrado establecer mínimos y máximos, logrando así estabilizar la producción en la
cocina. Por fin las ventas diarias se estabilizaron entre los 60.000 y los 70.000 UM diarios, superando el
presupuesto original en más del 60%. En el anexo 2 se puede observar el crecimiento diario de las ventas
durante los primeros meses de operación.
Un crecimiento inesperado
Debido al gran éxito que ya se notaba en el flujo de gente que acudía al restaurante, después de la segunda
semana de apertura se presentaron, en el transcurso del mes, las dos cadenas de televisión más importantes

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para hacer reportajes de Santa Fe Beer Factory. Esto permitió que se diera a conocer más pronto el concepto
sin costo alguno para la empresa.
Desde el día de apertura del restaurante, el 6 de enero, Julián y Herman se dieron cuenta de que el
crecimiento podría sobrepasar sus capacidades, por lo que deciden contratar a Enrique, ingeniero industrial
con experiencia en fábricas de inyección de plásticos, para que estuviera a cargo de la producción y
envasado de cerveza, así como a Sandra, con amplia experiencia en organización de eventos promocionales
para dar a conocer empresas, quien quedaría encargada de las relaciones públicas del negocio. Dos meses
después se contrató a Luis, compañero de Julián y Herman en la escuela de negocios, y anterior director
administrativo y de finanzas en una prestigiada universidad de la ciudad, quien ocuparía la dirección financiera
del grupo ante el crecimiento tan espectacular que tuvieron. En el anexo 2 se encuentran las ventas reales
que obtuvieron durante los primeros meses de operación. En el anexo 3 se presenta el organigrama de Santa
Fe Beer Factory.
Los planes y proyectos
En el mes de marzo, tres meses después de la apertura, un grupo de desarrolladores de un importante
centro comercial de un importante puerto turístico, se puso en contacto con Julián, para proponerle que
iniciara un segundo restaurante con ellos. Los promotores habían conocido el concepto y estaban muy
interesados en que Beer Factory formara parte de su centro comercial, el cual pronto abriría sus puertas y
contaría con los establecimientos más exclusivos del país, incluyendo entre otros el Hard Rock Cafe. Un
mes después, en el mes de abril se habían cerrado las negociaciones con el grupo de desarrolladores para
la construcción del segundo restaurante del concepto Santa Fe Beer Factory, propuesto para iniciar
operaciones en el mes de noviembre del año en curso.
Después de esta apertura, siguieron negociaciones con uno de los grupos industriales más importantes
del país, para incluir un Beer Factory en su nuevo centro comercial al sur de la ciudad llamado Loreto y
Peña Pobre; además, Julián y Herman cerraron negociaciones para abrir el primer restaurante del
concepto Santa Fe Beer Factory en la segunda ciudad más importante del país. Para este nuevo
restaurante, Herman y Julián decidieron asociarse con un empresario originario de dicha ciudad. El
empresario se comprometió a pagar un canon del 25% sobre los beneficios a cambio de la aportación por
parte del grupo de Julián y Herman del know how y el concepto general de la microcervecería, además
de la marca.
En las nuevas operaciones que iniciarían, Liquid Assets seguiría siendo el proveedor de maquinaria para
las nuevas fábricas de cerveza lo que hizo que su relación fuera creciendo, al grado que, para la feria de la
cerveza de ese año, Liquid Assets decidió incluir en su «stand» videos del concepto Santa Fe Beer Factory.
Gracias a ello, Simón y De Bartolo, uno de los desarrolladores de centros comerciales más importantes de
Estados Unidos y Canadá, se acercaron a Julián y Herman para estudiar la posibilidad de asociarse y abrir un
restaurante del concepto en la ciudad de Miami, Florida, en Estados Unidos, y otro en el Estado de Alaska,
estado que además de tener el ingreso per capita más alto de la unión americana, también tiene el índice
más alto de alcoholismo del país.

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ANEXO 1

Santa Fe Beer Factory

Planteamientos del proyecto

La misión
Crecer mundialmente, siendo la primera microcervecería y restaurante que mantenga un concepto e imagen que, por su excelencia
en el servicio, calidad y ambientación exceda las expectativas de nuestros clientes. Comprometidos con el crecimiento, desarrollo
y motivación del personal, promoviendo la participación dentro del equipo de trabajo. Buscando la generación de beneficios que
estimule la reinversión logrando con ello nuestra trascendencia.

Valores / expectativas / trascendencia

Establecimos nuestra identidad como equipo de trabajo, definiendo el espíritu que identifica nuestras identidades para
optimizarlas.

Nuestros valores y jerarquías son: Nuestras expectativas jerarquizadas son:

Honestidad Superación y crecimiento personal e integral
Respeto Trascendencia
Amor Satisfaccion de logro
Compromiso Calidad de vida
Confianza Crecimiento Laboral
Humildad Superacion económica
Fe Integración mutual

Nuestra trascendencia implica establecernos metas cada vez más altas, realizando siempre el mejor esfuerzo, requiriendo
aprender y practicar constantemente para lograr la felicidad en nuestra vida.

PROCESOS CRÍTICOS DEL NEGOCIO

Servicio: Amabilidad, calidad, rapidez y ambientación. Inicia desde que el cliente entra al establecimiento y termina en el momento
en el que sale.
Fabricación de alimentos y bebidas: Inicia cuando se recibe la comanda y termina a la entrega del producto.
Fabricación de cerveza: Inicia con la estimación de la demanda y termina al empacar las botellas y/o al tenerla lista para servir en
el restaurante.
Logística de abastecimiento: Inicia con la estimación de la demanda de adquisiciones, pasando por la determinación de proveedores,
transporte y almacenamiento, terminando al entregar el bien al cliente interno (cocina, bar o cervecería).
Logística de distribución de cerveza: Se refiere a la definición del canal de distribución, los valores al ofrecerle al canal, la
mercadotecnia de la cerveza, su transporte, las políticas y estrategias para mantenimiento de la calidad del producto y de la imagen.

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ANEXO 2

Santa Fe Beer Factory - Proyecto de la planta

Ventas reales (en UM)

Clientes Clientes díarios Ventas mensuales Venta díaria

mensuales promedio promedio
Enero NA NA 1.316.288,73 52.651,55
Febrero 10.823 490 1.883.817,68 67.279,20
Marzo 19.808 821 1.969.014,60 63.516.60
Abril 17.347 643 1.784.787,69 59.492,92
Mayo 19.019 614 1.983.334.61 63.978,54
Junio 19.117 637 1.929.201,62 64.306,72

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ANEXO 4
Santa Fe Beer Factory
Proyecciones financieras

Flujo mensual del Flujo mensual Flujo mensual del Flujo mensual Flujo mensual del
mes 0 al 6 del mes 6 al 12 mes 12 al 18 del mes 18 al 24 mes 24 al 30

INGRESOS
Ingresos totales 80,000.00 93,333.38 106,666.667 120,000.00 133,333.33

GASTOS
Compras materia prima 28,000.00 32,666.67 37,333.33 44,400.00 49,333.33
Gastos operación 6,400.00 7,466.67 8,533.33 12,000.00 13,333.33
Gastos de administración 36,168.00 36,184.67 36,184.67 36,184.67 36,184.67
Subtotal 70,568.00 76,318.00 82,051.33 92,584.67 98,851.33

Resultado antes de impuestos 9,432.00 17,015.33 24,615.33 27,415.33 34,482.00

Página 11 de 11 Manuel Ruiz Aldereguia

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