MATRICES DE DIAGNOSTICO

DIANA STEFANNY HURTADO ESPINOSA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE BIOTECNOLOGIA

AGROPECUARIA TECNOLOGIA EN GESTION

EMPRESARIAL FICHA 2068899 A

MOSQUERA – CUNDINAMARCA

2020
 MATRICES DE DIAGNOSTICO

DIANA STEFANNY HURTADO ESPINOSA

INSTRUCTOR. DAIRO MENDEZ HERNANDEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE BIOTECNOLOGIA

AGROPECUARIA TECNOLOGIA EN GESTION

EMPRESARIAL FICHA 2068899 A

MOSQUERA – CUNDINAMARCA

2020
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION ..................................................................................................... 4
1. OBJETIVOS ...................................................................................................... 5
1.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 5
1.2 OBEJTIVOS ESPECIFICOS....................................................................... 5
2. DESARROLLO.................................................................................................. 6
2.1 MATRIZ DOFA ZENU................................................................................. 6
2.2 MATRIZ EFE (EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS) ..................... 7
2.3 MATRIZ EFI (EVALUACION DE FACTORES INTERNOS)........................ 8
2.4 MATRIZ PEYEA ......................................................................................... 9
2.5 MATRIZ BCG............................................................................................ 12
3. CONCLUSIONES............................................................................................ 15
4. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 16
 INTRODUCCION

En el presente trabajo se realizará un estudio para la empresa Zenu por medio de

las matrices DOFA – EFE – EFI- PEYEA Y BCG, con el fin de ver su
comportamiento y rendimiento frente al mercado.

De igual manera se realizará un comparativa entre la empresa Zenu y su

competencia Comestibles Dan, con el fin de conocer su tasa de crecimiento y
participación en el mercado y proyectar su crecimiento para el próximo año.
 1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Se realizarán las matrices de diagnóstico para la empresa Zenu para ver cómo se
encuentra frente al mercado.

1.2 OBEJTIVOS ESPECIFICOS

✓
Identificar la matriz DOFA de la empresa Zenu

✓
Realizar las cuatro matrices de diagnóstico (EFE – EFI – PEYEA – BCG)

✓
Establecer la tasa de crecimiento y proyección de ventas para el año 2021
de la empresa Zenu frente a su competencia Comestibles Dan
 2. DESARROLLO

2.1 MATRIZ DOFA ZENU

POSTIVOS NEGATIVOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

-Marca -Presentación de los

FACTORES INTERNOS -Canal de distribución productos (empaque y
(supermercados y etiqueta)
almacenes de cadena) -Variedad y/o surtido
-No se cuenta con personal
experto en el tema

OPORTUNIDADES AMENAZAS

-Crecimiento -Sobre oferta de productos

-Desarrollo de nuevos similares
productos -Promociones y ofertas de
FACTORES EXTERNOS -Cobertura total de la competencia
supermercados -La competencia cuenta
-Campañas de lanzamiento con personal de mayor
o presentación de nuevos experiencia en la
productos comercialización de
embutidos.
 2.2 MATRIZ EFE (EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS)

Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnología y competitiva.
Se desarrolla en 5 pasos:

1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de auditoría
externa.
2. Asigna una ponderación a cada factor que oscile entre 0.00 (no importante) y 1.00 (muy
importante).
3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique qué tan
eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4=la
respuesta superior, 3= la respuesta es mayor al promedio, 2= la respuesta es el promedio,
1= la respuesta es deficiente.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una
puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuación
ponderado total para la organización. La puntuación ponderada total más alta posible para
una organización es 4 y la más baja1. La puntuación ponderada total promedio es 2.5 Una
puntuación ponderada total de 4indica que una organización responde de manera
extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su industria

FACTORES EXTERNOS VALOR CLASIFICACION PONDERACION

OPORTUNIDADES

-Crecimiento 20% 4 0.8

-Desarrollo de nuevos productos 15% 3 0.45

-Cobertura total de supermercados 15% 3 0.45

-Campañas de lanzamiento o
10% 4 0.4
presentación de nuevos productos
 AMENAZAS

-Sobre oferta de productos similares 15% 4 0.6

-Promociones y ofertas de la
10% 3 0.3
competencia

- La competencia cuenta con

personal de mayor experiencia en la 15% 3 0.45
comercialización de embutidos.

CALIFICACIONES TOTALES 100% 3.45

El resultado obtenido es de 3.45 lo cual muestra que la empresa responde de

manera POSITIVA frente a los factores externos.
 2.3 MATRIZ EFI (EVALUACION DE FACTORES INTERNOS)

Resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una
empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
Se elabora en cinco pasos:

1. Elabore una lista de los factores clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna.
Emplee de 10 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y debilidades. Primero las
fortalezas y luego las debilidades.
2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.00 (irrelevante) hasta1.00 (muy
importante).
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad
importante (clasificación= 1), una debilidad menor (clasificación=2), una fortaleza menor
(clasificación=3) o una fortaleza importante (clasificación =4).
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un puntaje
ponderado para cada variable.
5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje
ponderado total de la organización.

FACTORES INTERNOS VALOR CLASIFICACION PONDERACION

FORTALEZAS

-Marca 30% 4 1.2

-Canal de distribución
(supermercados y almacenes de 25% 4 1
cadena)

DEBILIDADES

-Presentación de los productos

15% 3 0.45
(empaque y etiqueta)

-Variedad y /o surtido 15% 3 0.45

-No se cuenta con personal experto

15% 2 0.3
en el tema
CALIFICACIONES TOTALES 100% 3.4

El resultado obtenido es de 3.4 lo cual muestra que la empresa tiene una posición
en el mercado por encima del promedio, responde de manera POSITIVA frente a
los factores internos.
 2.4 MATRIZ PEYEA

La Matriz PEYEA nos permite establecer las mejores estrategias a utilizar una vez
definida su posición interna y externa. También se emplea para conocer el
desempeño competitivo actual y a futuro de toda organización, así como también
es una herramienta útil en el análisis de la misma. Busca también de cierta forma
el crecimiento y la participación de la organización, pero se rige en la identificación
de sus fuerzas, es decir, su fuerza financiera o industrial, sus ventajas
competitivas y la estabilidad ambiental.

a. Cuadrante Agresivo:
Una organización está en una posición excelente para usar sus fortalezas internas
con el fin de 1. Aprovechar las oportunidades externas, 2. Superar las debilidades,
3. Evitar las amenazas. La penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de
productos, la integración hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación de
conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una
combinación son viables
b. Cuadrante Conservador:
Implicaría mantenerse cerca de las competencias básicas de la empresa y evitar
riesgos excesivos. Estrategias: penetración y desarrollo de mercado, el desarrollo
de productos y la diversificación concéntrica
c. Cuadrante Defensivo:
Sugiere que la empresa debería enfocarse en la rectificación de debilidades
internas y en evitar amenazas externas. Estrategias: Reducción, desinversión,
liquidación y diversificación concéntrica
d. Cuadrante Competitivo:
Integración hacia atrás, directa y horizontal, la penetración y el desarrollo de
mercado, el desarrollo de producto y las empresas conjuntas ponderado total de la
organización.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO CLASIFICACIONES PROMEDIO
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
FORTALEZA FINANCIERA

Apalancamiento 4
Capital de Trabajo 6
Liquidez 5
Rentabilidad 5
EJE Y SUB TOTAL 20 20/4= 5

VENTAJA COMPETITIVA

Participación en el Mercado -5

Calidad del Producto -6

Lealtad de Clientes -5

Conocimientos Tecnológicos -4

Posicionamiento de la Marca -6
Control sobre Proveedores y
-5
Distribuidores
Utilización de los Recursos -4

EJE X SUB TOTAL -35 -35/7= -5

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA

Potencial de Crecimiento 6
Presión Competitiva 4
Estabilidad Financiera 5
Facilidad para entrar al Mercado 5
Nuevas oportunidades de Mercado 5
EJE X SUB TOTAL 25 25/5= 5

ESTABILIDAD DEL ENTORNO

Cambios Tecnológicos -4
Escalas de Precios de Productos
-5
Competidores
Variabilidad de la Demanda -4

Barreras para entrar al Mercado -3

Posicionamiento de la Marca -6

Presión Competitiva -4

EJE Y SUB TOTAL -26 -26/6= 4.3

El eje X: 5 - 5= 0
El eje Y: 4.3 + 5= 9.3

Esto significa que la empresa se encuentra entre tipo conservador y agresivo con
una fortaleza financiera alta.
 2.5 MATRIZ BCG

La Matriz BCG o matriz de crecimiento – participación es una herramienta de

análisis gráfico que ayuda a determinar la función de los productos, o las Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN), en el margen de rentabilidad futuro para decidir
en cuales negocios: invertir, desinvertir o, incluso, abandonar. La matriz BCG
realiza un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos
factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado.
 PARTICIPACION EN
EL MERCADO EN
EMPRESA VENTAS 2019(1) VENTAS 2020(2)
BASE AL ULTIMO
AÑO

ZENU $100.00.000 $120.000.000 80%

COMESTIBLES DAN $10.000.000 $11.000.000 20%

TOTAL $110.000.000 $131.000.000 100%

TASA DE CRECIMIENTO

TC = VENTAS AÑO 2 – VENTAS AÑO 1 * 100

VENTAS AÑO 1

TC = $131.000.000 – $110.000.000 = 0,19 * 100 = 19%

$110.000.000

VENTAS 2020 CRECIMIENTO PROYECTADA VENTAS 2021

$120.000.000 19% $22.800.000 $142.800.000

$11.000.000 19% $2.090.000 $13.090.000

CRECIMIENTO EN EL MERCADO

CM = VENTAS DE LA EMPRESA Y/0 % PARTICIPACION EN EL MERCADO

VENTAS DEL MAYOR COMPETIDOR Y/O PARTICIPACION DEL MAYOR
COMPETIDOR

EMPRESA CM

ZENU ($120.000.000 / $11.000.000) = 10.9

COMESTIBLES DAN ($11.000.000 / $120.000.000) = 0.09

 3. CONCLUSIONES

Evidenciamos las cuatro matrices de diagnóstico para la empresa Zenu y así

mismo se realizó la tasa de crecimiento y participación en el mercado y proyección
para el siguiente año de la empresa y su competencia.
 4. BIBLIOGRAFIA

https://es.calameo.com/read/004684248f29323cae4f7
https://es.slideshare.net/MatrizPEYEA/presentacin-de-la-matriz-
peyea#:~:text=Matriz%20PEYEA%20La%20Matriz%20PEYEA,el%20an%C3%A1li
sis%20de%20la%20misma.
https://gestion.pensemos.com/que-es-la-matriz-bcg-y-como-usarla-en-la-
planeacion-estrategica
https://www.youtube.com/watch?v=ubEZ24Tw5Dw&t=904s
https://www.youtube.com/watch?v=57GIMvWzGhA
https://www.youtube.com/watch?v=6G8JgOasC5g