Ficha 2:

Liderazgo en contexto1
Paulo Volante. Académico de la Facultad de Educación UC.

Entendemos a la organización escolar como un sistema social abierto. Eso significa que
es difícil delimitar el afuera y el adentro de la organización, lo que exige un liderazgo
eficaz en el manejo de factores, variables y agentes que operan en el contexto, cuyas
variaciones suponen un enfoque contingente y distribuir las influencias que pueden
impactar en mejoras de resultados educativos.

Para modelar los desafíos del liderazgo en contexto, en primer lugar se visualizan
niveles de gestión y luego factores institucionales y variables internas del
establecimiento. Así, desde el nivel estatal emanan las reformas a gran escala, se
asignan y transfieren recursos y se establecen estándares de desempeño. Por ejemplo,
en dirección escolar, indicadores de buena enseñanza, y por supuesto las mediciones
nacionales como el Simce. En este nivel de políticas y programas centralizados, un 90%
de los establecimientos del país recibe recursos y presión para alcanzar mejores
resultados.

En un segundo nivel, denominado corporativo o gobierno local, operan procesos de

supervisión y apoyo a través de programas de capacitación comunes, estrategias de
alineamiento curricular y pruebas de nivel, entre otras iniciativas. De este modo, el
contexto de un establecimiento variará en función de políticas corporativas,
enfrentando una mayor o menor flexibilidad en decisiones de presupuesto, control de
gestión o identidad institucional.

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Publicado en diario La Tercera en 30 de junio de 2013

Liderazgo Instruccional: Perspectiva Global y Prácticas Locales

Luego, en el nivel organizacional, se redefinen los sistemas de dirección y los procesos
de mejora, en los cuales influirá la trayectoria y la experiencia profesional de los
líderes. A este nivel el director y el equipo de liderazgo escolar ejercen un rol de
mediadores, instalando una cultura de más o menos alineamiento con los niveles
corporativo y estatal.

A nivel de la escuela, existen factores institucionales, entre ellos el mismo liderazgo,

que dan cuenta de los desafíos que nuestros directores enfrentan en la actualidad. La
cultura escolar del hogar se explica principalmente por la escolaridad y los recursos
parentales, las expectativas respecto a la educación de los hijos y el compromiso con el
tiempo escolar. Otros grupos de interés son representados por agencias acreditadoras,
colaboradoras, competidoras y sustitutas. En el centro, situamos a un liderazgo escolar
con énfasis instruccional, distribuido y contingente, que captura recursos y responde a
las demandas de las familias y otros agentes que influyen en la gestión escolar.

A partir de estos niveles y factores externos e internos a la operación escolar, los

directivos tienen por responsabilidad promover y asegurar ciertas condiciones y
prácticas, influyendo directamente en la cultura, estructura y clima escolar. Para ello
es necesario asegurar cobertura curricular con metas desafiantes, ofrecer un feedback
efectivo, involucrar a la comunidad escolar en dichas metas, fomentar un ambiente
seguro y ordenado, a la vez que preocuparse de formar un equipo docente
competente y motivado.

Desde el liderazgo de los profesores, se esperan prácticas y actitudes que fomenten el

desarrollo de capacidades individuales y colectivas y, muy especialmente, coherencia
en las estrategias de enseñanza, en el manejo de la sala de clases y el aseguramiento
de la progresión de contenidos curriculares.

Liderazgo Instruccional: Perspectiva Global y Prácticas Locales

Finalmente, mediante las influencias que el director ejerce sobre docentes y a su vez la
que ellos ejercen sobre los estudiantes, es que se llega a ciertos resultados educativos.
Ellos dependen en un alto porcentaje de las habilidades aprendidas y los
conocimientos adquiridos por los estudiantes en el contexto escolar y de su hogar.

Habiendo dicho esto, podemos distinguir ciertos patrones de respuesta en contexto a

partir de la experiencia de diversos líderes. Observamos escuelas organizacionalmente
vulnerables y escuelas organizacionalmente empoderadas.

El contexto de vulnerabilidad organizacional refiere a escuelas que carecen de ciertas

condiciones favorables al buen desempeño. En estos establecimientos no existen
metas reales de gestión en función el aprendizaje, hay bajas expectativas respecto al
desempeño de los estudiantes, la medición de aprendizajes se ve como un mecanismo
externo y de presión, y hay tensiones entre un currículum valórico y académico, todo
lo cual se relaciona con resultados educativos deficitarios.

Por oposición, en las escuelas organizacionalmente empoderadas se construye un

contexto de optimismo y compromiso, los docentes se muestran confiados y existe
validación ante la comunidad. Entre sus principales acciones se encuentra situar a los
estudiantes en el centro del proceso, el énfasis de variables controladas por la escuela,
el cultivo de estrategias de enseñanza exitosas, y la rápida inducción de nuevos
estudiantes y profesores, además de un claro monitoreo en salas.

Todo esto genera un continuo proceso de ir más allá de los aprendizajes mínimos,
generando satisfacción aunque incertidumbre ante el desafío de mantener y aumentar
los resultados obtenidos. En la primacía de un contexto vulnerable o empoderado,
influye bastante la agenda y las redes que generan los líderes escolares.

Más información en: liderazgoescolar.uc.cl

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