Ingeniería Industrial

Andrea Patraca Felipe

María de Jesús Torales Alarcón

504-A

Control Estadístico de la Calidad

Lucila Guadalupe Tobón Galicia

Investigación documental

16/09/2020

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 Índice
Introducción………………………………………………………………………3
Herramientas administrativas…………………………………………………..4
Diagrama afinidad………………………………………………………………..4
Diagrama de relaciones…………………………………………………………6
Diagrama de árbol……………………………………………………………….8
Diagrama matricial……………………………………………………………….9
Diagrama de flujo………………………………………………………………..11
Tormenta de ideas………………………………………………………………13
Porque- porque………………………………………………………………….14
Como-como………………………………………………………………………16
W una H…………………………………………………………………………..17
Conclusión………………………………………………………………………...20
Referencias……………………………………………………………………….21

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 Introducción
En este trabajo de investigación documental le presentamos el tema de las
herramientas administrativas para el control de la calidad, en este tema
hablaremos de herramientas que se utilizan diariamente en las empresas,
primordialmente las utilizamos para detectar circunstancias operacionales. Las
herramientas las cuales vamos a explicar son las siguientes: diagrama de afinidad,
diagrama de relaciones, diagrama de árbol, diagrama matricial, diagrama de flujo,
tormenta de ideas, ¿por qué? - ¿por qué?, ¿Cómo? - ¿Cómo? y 5W una H.
Estas son las herramientas administrativas más utilizadas dentro de control de la
calidad, ya que estas son de carácter cualitativo y por esta razón son más
laboriosas que las herramientas fundamentales.

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 Herramientas administrativas
Diagrama afinidad

Esta herramienta se emplea en la fase de planificación general de la mejora de la

calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de
información proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un análisis de los
datos que lleve a la extracción de conclusiones. Permite extraer de un amplio
conjunto de información, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio
creativo de un tema.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1.-Formar un equipo de trabajo.
2.-Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a
clientes, reclamaciones, o directamente a través de una lluvia de ideas de un
grupo de trabajo).
3.-Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
4.-Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones
sobre el contenido de las mismas.
5.-A continuación, se recomienda, por ejemplo, a través del empleo de un
pizarrón, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo
puedan verlas, pero sin darles de momento ningún orden determinado, es decir,
colocación aleatoria.
6.-Agrupación de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes,
se recomienda no establecer más de 10 grupos, pero esta norma tiene que ser
contemplada como una mera recomendación. Es muy importante que en este
proceso participen activamente todos los miembros del equipo.
7.-A continuación, hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El
nombre debe representar el hilo común de las tarjetas agrupadas bajo el mismo.
(si hay un grupo con un elevado número de tarjetas puede estudiarse la opción de
crear un cierto número de subgrupos dentro del mismo).
8.-Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la
discusión de los resultados o para implementar cambios.
9.-A continuación, y en función de los contenidos de los que se trate, pueden
seguirse distintos planteamientos. Por ejemplo, si lo que se están discutiendo son
los problemas a solucionar en un departamento, puede continuarse dando
prioridades a los grupos de problemas qué se han establecido mediante esta

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herramienta y a continuación pasar a decidir qué medidas van a establecerse para
eliminar los problemas a los que se les ha asignado una máxima prioridad. Otro
ejemplo sería si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos
de clientes a los que nos dirigimos, pasaríamos a establecer una estrategia para
cada uno de los grupos. O en otros casos quizá el paso más apropiado a
continuación sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos.
Como vemos las posibilidades de análisis que nos ofrece esta herramienta son
muy amplias.

A continuación, vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:

Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de información.

Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificación a
través de distintos criterios.
Favorece el logro de un consenso en el grupo.
Fomenta la creatividad.

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 Diagrama de relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un problema
cuyas causas están relacionadas de manera compleja. El diagrama de relaciones
permite alcanzar una visión de conjunto sobre cómo las causas están en relación
con sus efectos y cómo, unas y otros, se relacionan entre sí.

El objetivo principal del diagrama de relaciones es la identificación de las

relaciones causales o complejas que pueden existir en una situación dada.

Para realizar un diagrama de relaciones se debe de seguir con los siguientes

pasos:
1.-Describir el problema.
Primeramente, escribir una declaración que defina la cuestión que se quiere explorar. Se
concreta en una tarjeta adosada en el centro de una superficie de trabajo.

2.-Identificar posibles causas del problema.

El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y que
son escritas en tarjetas (“tarjetas de causa”). Posteriormente se sitúan en el área
de trabajo.
3.-Agrupar posibles causas similares.
Una vez materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de
trabajo, se procede a su agrupación en razón de la similitud entre ellas. Esta tarea
facilitará el desarrollo de la fase posterior del procedimiento.
4.-Ordenar las tarjetas según su relación causa-efecto.
Seguidamente, el equipo sitúa las tarjetas de causa, aquellas que presenten una
relación más intensa y directa con el problema formulado, muy cerca de la tarjeta
central que lo define. Estas son las causas de primer nivel o primarias
5.- Continuar la ordenación de las tarjetas.
Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del número de niveles que
correspondan) se van situando sucesivamente de forma más alejada del centro a
las del nivel precedente.
6.- Determinar la relación de las tarjetas.
Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existentes entre ellas,
señalando esa relación mediante flechas; del mismo modo que se hizo en la fase
cuatro con el primer grupo de ideas primarias. Entonces, para cada idea se

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pregunta: “¿Es esta idea la causa de alguna otra idea?». Por tanto, cada relación
causa-efecto detectada será puesta de manifiesto mediante la flecha
correspondiente.

7.- Analizar el diagrama.

Ventajas
Te ofrece una representación visual (para algunos desordenada, es verdad)
de las causas y efectos en torno a un elemento objeto de análisis
A diferencia de otras herramientas, esta herramienta te da más facilidad
para representar complejas estructuras de conexión, lo que puede ser muy
beneficioso cuando enfrentamos desafíos de control de calidad.
Consigues analizar las interrelaciones entre elementos, ideas,
percepciones, temas u opiniones
Es complementaria a otras herramientas de calidad y de mejora continua
como el diagrama de afinidad para dar continuidad a la consolidación de
información o al diagrama de espina de pescado o de árbol para
profundizar en la exploración de las causas

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 Diagrama de árbol
Un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes
necesarias para alcanzar algún objetivo final. En mejora de la calidad, los
diagramas de árbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas
necesarias para implantar una solución.
Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que
deban o puedan hacerse. A través de la representación gráfica de actividades se
facilita el entendimiento de las acciones que intervendrán.
Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al crear
soluciones sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios.

Para realizar un diagrama de árbol se deben seguir los siguientes pasos:

1.-Establecer el objetivo que se analizara.

2.-Armar el equipo de trabajo adecuado (4-8 personas).
3.-Generar el mayor número de ideas o sub-objetivos a los que se enfocaran las
acciones para lograr el objetivo.
4.-Descomponga cada sub-objetivo a mayor detalle.
5.-Detener la descomposición de temas cuando se perfilen hacia tareas
específicas.
6.-Verificar el diagrama y asegurarse que tenga un flujo lógico.

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 Diagrama matricial

El diagrama matricial (DM) es una herramienta cuyo objetivo es establecer puntos

de conexión lógica entre grupos de características, funciones o actividades,
reapretándolos gráficamente. A través de, matrices permite visualizar y, por lo
tanto, identificar diferentes relaciones y el grado de relación existentes entre dos
conjuntos distintos de elementos.

Diagrama matricial en "L": Es el diagrama matricial básico, se utiliza para

representar relaciones entre dos tipos distintos (a, b) mediante una disposición en
filas y columnas.

Ejemplo: relaciones entre efectos y causas, relaciones entre necesidades del

cliente y características de un producto o servicio, etc.

Diagrama matricial en "T": Es la combinación de dos diagramas matriciales en

"L".
Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos de factores distintos (a, b
y c) agrupándolos de la siguiente forma:

• Relaciones entre el tipo a y el tipo b.

• Relaciones entre el tipo a y el tipo c.

[ CITATION Ces06 \l 2058 ] Ejemplo: relaciones entre necesidades de los clientes y

características del servicio y entre necesidades de los clientes y características del
servicio de la competencia.
mediante una disposición en filas y columnas.

Ejemplo: relaciones entre efectos y causas, relaciones entre necesidades del

cliente y características de un producto o servicio, etc.

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Diagrama matricial en "Y": Es la combinación de tres diagramas matriciales en
"L".

Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (a, b y c)
Agrupándolos de la siguiente forma:

• Relaciones entre el tipo a y el tipo b.

• Relaciones entre el tipo b y el tipo c.
• Relaciones entre el tipo c y el tipo a.

Ejemplo: relaciones entre: distintos defectos y sus causas, estas causas y los
procesos de producción, y por último los procesos y los defectos encontrados.
mediante una disposición en filas y columnas.

Ejemplo: relaciones entre efectos y causas, relaciones entre necesidades del

cliente y características de un producto o servicio, etc.

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Diagrama matricial en "X": Es la combinación de cuatro diagramas matriciales
en "L".
Se utiliza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (a, b, c y d)
agrupándolos de la siguiente forma:

• Relaciones entre el tipo a y el tipo b.

• Relaciones entre el tipo b y el tipo c.
• Relaciones entre el tipo c y el tipo d.
• Relaciones entre el tipo d y el tipo a.

Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la práctica son muy limitadas y un

ejemplo de aplicación podría ser el análisis de relaciones, en los sistemas
Electrónicos de proceso de datos, entre las funciones de gestión, acciones de
gestión, datos de entrada y datos de salida.

Diagrama de flujo
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El Diagrama de Flujo es una herramienta de programación de actividades
completamente versátil, por ejemplo, se usa para proyectos informáticos,
programación de obras, programación de actividades logísticas, etc. En realidad,
puede usarse para todas las situaciones que ameriten una programación efectiva
de actividades.
El Diagrama de flujo, en relación con los procesos de calidad, tiene toda la
pertinencia y la relevancia posible, precisamente por su carácter organizativo y
ordenador de esfuerzos.

En los modelos de calidad, frecuentemente se recurre a la técnica de

Caracterización de Procesos para entregar una visión clara, unificada y formal de
los procesos previamente identificados; una de las herramientas para la
Caracterización de los Procesos es el uso de la Diagramación Estructurada de sus
actividades, como es: El Diagrama de Flujo.

Creación de Procedimientos con Diagramas de Flujo

Después de unificar criterios sobre los símbolos que se utilizarán en los diseños
de la secuencia de las actividades, es necesario aclarar unos conceptos, como
son:
Proceso: conjunto de actividades, encaminadas a transformar unas entradas en
salidas, las cuales son indispensables para otros procesos que hacen parte, a su
vez, de una mega secuencia que permite la operación de las empresas.
Procedimiento: Es el mismo proceso, pero en un nivel de interpretación diferente,
es decir, es el explicitación de las actividades que hacen que el proceso se realice
en la práctica. Dicho de otra forma, el procedimiento describe exactamente lo que
el proceso hace, como lo hace y para qué lo hace.
Actividad: Acción, actuación claramente definida que hace parte de una
secuencia lógica y organizada, la cual permite obtener resultados planeados.

Lo anterior quiere decir que el Diagrama de Flujo, hace del Proceso un

Procedimiento, explicita las Actividades que hacen parte de aquel y las muestra en
secuencia lógica en éste.

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 Tormenta de ideas
Una tormenta de ideas también llamada lluvia de ideas o ‘Brainstorming’. Es la
forma de dirigir las empresas ha cambiado en las últimas décadas, en donde se ha
pasado de una estructura tipo tradicional con una escasa comunicación entre los
mandos intermedios y el personal operativo a una visión de calidad en dónde se
ha enfatizado el trabajo de equipo y la utilización de herramientas que promueven
una mayor participación y empoderamiento en las actividades de la empresa.
La lluvia de ideas es una técnica de grupo para la generación de nuevas
propuestas que ayuden a resolver problemas o bien para beneficiar algún proceso
o actividad, entre los beneficios de la tormenta de ideas podemos mencionar los
siguientes:
 Propicia un ambiente agradable y participativo: Es importante que las
personas se sientan relajadas, a fin de que puedan expresar sus ideas
libremente, sin perjuicios o barreras, esto va creando una gran confianza en
los empleados lo que se traducirá en una mayor confianza individual y esto
mejorará la productividad, el clima laboral mejora cuando se utiliza la
tormenta de ideas porque se trabaja en un estado de camaradería.
 Incentiva la innovación: Cuando se nos incentiva a pensar es cuando
abrimos las puertas a ideas fabulosas, quizás dedicamos poco tiempo a
pensar cómo se puede mejorar algo porque por lo general hacemos los que
otros ya han elaborado y eso limita nuestra propia capacidad creativa, en el
libro Yo soy feliz, yo soy rico de Andrew Corentt se nos explica el
funcionamiento de la creación de la realidad, el leer este libro usted
comprenderá que es lo que han realizado los grandes inventores y líderes
del mundo para encontrar el poder y la inspiración con la finalidad de
aportar cosas o situaciones maravillosas, usted descubrirá su magnífico
poder de está oculto detrás de una enorme cantidad de barreras limitantes

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 que lo atan a una realidad concreta, quizás usted no se da cuenta de su
verdadera capacidad, Andrew Corentt se las mostrará.
 Aumenta la productividad: Una vez que un grupo de personas están
sólidamente comprometidas para lograr algo entonces siempre encontrarán
respuestas y eso les permitirá mejorar cualquier proceso, sin duda esto trae
un gran aumento de la productividad.
 Aumenta la motivación: Uno de los aspectos esenciales para lograr la
motivación es el sentirse parte de algo, ser tomado en cuenta, es la
emoción de saber que nuestro trabajo es importante y que todos los demás
así lo perciben, cuando se trabaja con lluvia de ideas se debe resaltar las
diferentes labores porque todas son necesarias y complementarias.
 Mejora la comunicación: Una de las grandes barreras para la
comunicación es el temor al rechazo, a través de la lluvia de ideas se logra
romper los esquemas jerárquicos y el miedo a verter opiniones pensando
en posibles represalias.
Así podemos mencionar una gran cantidad de factores que sin duda ayudan a que
las organizaciones avancen en la ruta de la calidad y el logro de metas y objetivos.

Porque-porque
Este diagrama tiene como objetivo encontrar las causas de un problema,
ordenándolas. Se trata de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando
varias veces por qué ocurre esto.
El diagrama porque-porque puede ser utilizado como complemento brainstorming,
el procedimiento a seguir consiste básicamente, en:
 Preparar la sesión con una convocatoria a las personas que pueden ayudar
a obtener información sobre el problema.
 Explicar al grupo en que consiste la herramienta.
 Escribir en el problema seleccionado en el cuadrante que origina el gráfico
de árbol.
 Preguntar por qué se produjo este problema.

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  Registrar las respuestas en el segundo nivel.
 Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada
una la misma pregunta, hasta agotar las ideas.
Luego de este proceso de análisis convergente para determinar las causas más
importantes. Estas se señalan con un círculo u otra marcación.
Entonces se plantea la comprobación de las causas encontradas y se analiza
cómo solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cómo-cómo o integrando las
respuestas al método de análisis y solución de problemas.
Dos reglas útiles son:
 Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas
posibles, aunque algunas sean poco creíbles.
 Limitarse, como máximo, a cinco por qué.
Usar la herramienta porque-porque es muy simple y efectiva. Puede ser una clave
para determinar la causa básica de un problema, al enfocarse hacia el proceso
más que hacia las personas.
El procedimiento es decir el problema en términos específicos, para entonces
preguntar por qué. Se podrá tener que preguntar “¿Por qué?” infinidad de veces
hasta llegar a la causa básica.

Ejemplo de porque-porque:
El perro no ha comido en todo el día.
¿Por qué?
Porque no han salido a darle de comer.
¿Por qué?
Porque no hay comida para el perro.
¿Por qué?
Porque se acabó la comida el perro.
¿Por qué?
Porque el perro come demasiado.
¿Por qué?
Porque le da mucha hambre.
¿Por qué?

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 Porque se me olvida.
¿Por qué?
Por irresponsable.

Cómo- cómo
Este diagrama constituye un complemento del porque-porque, dado que se
combina con éste para encontrar la solución a las causas previamente ubicadas,
más allá de las estrategias de implementación obvias, al divergente.
Para concretar un diagrama cómo-cómo:
 El coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden
ayudar a obtener información sobre el problema.
 Explica al grupo el procedimiento.
 El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla,
preguntando cada etapa ¿Cómo?
 Frente a cada ¿Cómo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas
para encontrar las soluciones más creativas.
 En general, el análisis no se extiende más allá de los cinco ¿cómo?
 Cada etapa es encarada, aquí, como un proceso divergente, por lo que
necesita ser completamente por un proceso se tamizado convergente que
permita disminuir las alternativas.
 El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar más
conveniente.
 Terminada la sesión, el coordinador agradece a los participantes, y encara
la organización de nuevas reuniones que permitan evaluar técnica y
económicamente las soluciones seleccionadas.
Esta técnica es similar a la de porque-porque y se puede enlazar junto con esta
para llegar más afondo a la raíz del problema.
Al realizar esta técnica se hace uso de un diagrama, y preguntando ¿cómo? en
lugar de ¿por qué?

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 W una
H
5W 1H (quién,
qué, dónde,
cuándo, por
qué, cómo)
es un método
de hacer

preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de

los de W (quién, qué, dónde, cuándo) y la H se emplea para comprender los
detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales
y las declaraciones de guía para llegar a la abstracción. La última W (por qué) se
pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la
esencia de un problema.
Técnica en la cual se responden preguntas: qué, quién, por qué, cuándo, dónde,
cómo, para la solución de problemas.
5W1H significa las seis palabras con que comienza las preguntas que deben
responderse para describir correctamente un hecho:
 What-Qué
 Why-Por qué
 When-Cuándo
 Who-Quién (persona)
 Where-Dónde
 How-Cómo (método)
Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales:

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Para cada una de las principales ideas que se identifican en una lectura
pregúntate a ti miso preguntas, comenzando con el 5W y 1H palabras
interrogativas.
Quién- Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar las
líneas de conexión entre los personajes y describir así mismo la relación entre los
personajes.
Qué- Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas
de conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre ellos.
Dibujar las líneas entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a
usted la relación entre ellos.
Dónde- Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar
las líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la
describe a usted la relación entre ellos.
Cuándo- Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de
ellos. Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo, lugares,
acontecimientos y personajes a medida que describe así mismo la relación entre
ellos.
Por qué- Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una
lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión de las causas a los efectos sobre los
personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen así mismo la relación
entre ellos.
Responda a las preguntas usando un esquema o de organizaciones gráficos.
Revise los detalles que figuras. Haga un bosquejo de las ideas generales o
principal y luego seleccionar los detalles de sus listas que son importantes y
escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los detalles
que ha identificado.
Es posible que desee utilizar diferentes lápices de colores (o fuentes si usted es el
pensamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo color (verde), en que
los detalles en otro color (rojo), los detalles en lo que en otra (azul), etc. Le ayuda
a ver la relación entre la información. Cuando se completa su esquema, usted
debe tener un cuadro completo de las ideas generales y de cómo los detalles
relacionados con éstos.
También podrá ser útil para dibujar líneas que integran todos los detalles.
Para establecer qué se va a atacar, su justificación o por qué, los detalles del plan
en el tiempo (cuándo) y el lugar (dónde), qué recursos estarán involucrados
(quiénes) y las acciones a seguir (cómo9-.
Ejemplo de aplicación 5W1H

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¿Qué problema se tiene? Las cómodas no se llenan correctamente.
¿Dónde ocurre? Durante la hora de la comida.
¿Quién es el responsable? Los meseros.
¿Cómo ocurre? Los meseros están llenando las cómodas al mismo tiempo que se
están recibiendo a otros comensales o atendiendo otras solicitudes de ayuda de
los demás comensales.
¿Por qué es el problema? El alimento servido no es lo que el cliente ordenó.
¿Por qué ocurre ahí? Ahí es donde se toman las órdenes.
¿Por qué ocurre entonces? Hay mucha gente que viene a comer.
¿Por qué es responsable esta persona? Porque ellos son quienes toman las
órdenes a los clientes.
¿Por qué ocurre así? No hay suficientes meseros durante la comida y tratan de
responder a las necesidades de muchos clientes al mismo tiempo.

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 Conclusión
Como conclusión tenemos que el proceso administrativo cuenta con herramientas
que lo fortalecen y lo hacen más eficaz, como lo son la administración por
objetivos y la toma de decisiones, es por ello que son temas de suma importancia
en el desarrollo de las empresas.
Toda empresa debe tener conocimiento sobre las herramientas administrativas, ya
que de esta manera se fortalecerán sus procesos y se tendrán bases más sólidas
para su desarrollo.
La, es un proceso fundamental en las empresas, por lo que se debe tener un
personal capacitado y que conozca las políticas de la empresa, para que de esta
manera sus decisiones tengan fundamentos sólidos y racionales.

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 Referencias
Aiteco Consultores S.L. (1999-2019). Obtenido de Aiteco Consultores S.L.:
https://www.aiteco.com/diagrama-de-relaciones/
Cesar Camison, S. C. (2006). Gestion de calidad:conceptos, enfoques, modelos y
sistemas . Editorial Pearson .
Jacobo, O. C. (s.f.). Google Sities. Obtenido de Google Sities:
https://sities.google.com/site/cestadistico102/home
Juarez, D. V. (s.f.). Control estadistico de la calidad . Obtenido de Contro
estadistico de la calidad : https://controlestadisticodelacalidad-
industrial.weebly.com/151-diagrama-afinidad.html
Malagán, L. G., Galán, M. R., & Pontón, L. G. (2006). Garantía de calidad en
salud. Bogotá: Editorial medica internacional.
Nava, J. M. (09 de 11 de 2014). Control estadistico de la calidad . Obtenido de
Control estadistico de la calidad : https://nava-nava-
controlestadistico.weebly.com/153-diagrama-de-arbol.html

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