Supply Chain 31

Hacia buenas prácticas

de Abastecimiento
Las redes de valor centradas en el cliente (llamadas comúnmente
“cadenas de suministro” o supply chains) requieren actividades que
relacionen a proveedores y clientes. Estas actividades de abastecimiento,
descritas en el modelo SCOR, tienen buenas prácticas, son susceptibles
de hacer benchmarking y tienen herramientas tecnológicas
habilitadoras.

Conceptos esas necesidades, seleccionando proveedores

Por Rodolfo Torres-Rabello.
rodolfo.torres@edu.uai.cl
Rodolfo Torres-Rabello es Líder de
Proyectos e Innovación en Cemin Hol-
ding Minero; profesor MBA Universidad
Alberto Hurtado y de programas de post-
grado Universidad Adolfo Ibáñez; coau-
tor del libro “Supply Chain Management,
logrando ventajas competitivas a través
de la gestión de la cadena de suministro”;
miembro del Comité Editorial de Revista
Negocios Globales.
Existen varios conceptos relacionados con
las actividades de adquirir bienes y servicios
en una cadena de suministro y, para ello, nos
basaremos en el glosario CSCMP (Council of
Supply Chain Management of Professionals).
Entendemos por “Abastecimiento” (en inglés,
Procurement) las actividades asociadas con
adquirir productos o servicios. El rango de es-
tas puede variar ampliamente entre organiza-
ciones, para incluir todas o algunas actividades
de planificación del abastecimiento, compras,
control de inventarios, tráfico, recepción, ins-
pección de entrada y actividades de recupera-
ción de productos, cuando éstos o sus envases
llegan dañados. En este contexto, las compras
son parte del proceso de abastecimiento y es-
tán normalmente focalizadas en transacciones
(solicitudes, cotizaciones, negociaciones y ór-
denes de compra).
Por su parte, la Logística de Entrada (en inglés,
Inbound Logistics) se refiere al movimiento fí-
sico de materiales (materias primas, insumos o
productos terminados) desde los proveedores a
los procesos de producción o instalaciones de
almacenamiento. Es decir, una vez adquiridos
los productos es necesario moverlos desde el
proveedor a la empresa compradora, lo que es
función de la Logística de Entrada.
El Abastecimiento Estratégico (en inglés, Stra-
tegic Sourcing) es el proceso de determinar los
requerimientos de abastecimiento en el largo
plazo, encontrando las fuentes para satisfacer
que provean esos productos y servicios, nego-
ciando los términos de compras y gestionan-
do el desempeño de esos proveedores. El foco
está en desarrollar las relaciones más efectivas
con los proveedores correctos para asegurar
el mejor precio y que los costos del producto
en el ciclo de vida sean los mínimos. Es parte
del abastecimiento estratégico evaluar si los
servicios o procesos pueden brindar un mayor
valor ejecutándolos en forma interna o exter-
nalizada.
Actividades de Abastecimiento
en el modelo SCOR
Las actividades de abastecimiento cruzan
horizontalmente la organización y en ellas
participa más de un área o departamento, in-
cluidas Adquisiciones, Logística, Finanzas y
otras. Para modelar la cadena completa desde
proveedores a clientes se puede recurrir a los
métodos usuales (Business Process Modeling)
o a algún modelo de referencia, como el mo-
delo SCOR (Supply Chain Operations Reference
Model); este último provee de macroprocesos,
procesos y actividades estandarizadas; las ac-
tividades de abastecimiento se inscriben den-
tro del macroproceso de Source que significa
“obtener bienes y servicios”.
Una forma -pero no la única- de obtener bie-
nes y servicios es a través del proceso de com-
pras: una empresa podría obtener productos
vía consignación o mediante acuerdos con sus

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1, adaptada del modelo SCOR,

describe actividades incluidas
en el proceso de abastecimien-
to; se incluyen actividades de
planificación (Plan Source)
que comienzan por una letra
“P”, actividades relacionadas
con el abastecimiento pro-
piamente tales (Source) cuyo
código empieza por una letra
“S” y actividades habilitadoras
(Enablers) que empiezan por
una letra “E”. Nótese también
que las actividades de compras
(S10, “Gestionar documentos
de compra”) son un subcon-
junto del proceso de abasteci-
miento integral.

Hacia un conjunto de
buenas prácticas
En el camino hacia lograr una
cadena de suministro ágil,
alineada y adaptable, las em-
Figura 1: Actividades de abastecimiento en el modelo SCOR. presas necesitan transformar
sus departamentos de compra
proveedores del tipo VMI (Vendor Managed Inventories). Este tradicionales en procesos transversales de abastecimiento
proceso de “Source” adquirirá una fisonomía distinta si se modernos y de alto rendimiento. Un buen punto de partida
trata de obtener bienes para stock o bien de adquirirlos con- es comprender las buenas prácticas; un conjunto de buenas
tra pedido, si los proveedores son extranjeros o nacionales, si prácticas transaccionales (por ejemplo, gestión de documen-
los productos vienen a granel o envasados, si los productos tos) y relacionales (por ejemplo, gestión de proveedores) se
se reciben en uno o más centros de distribución, etc. La figura muestra en la figura 2. La columna en blanco se puede llenar

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Aspecto Buenas Prácticas de Abastecimiento
Políticas de compras
Manual de Compras (incluidos niveles de aprobación)
Procedimiento especial para compras técnicas
COMPRAS Segmentación por tipo de compras
Métodos distintos de compra por tipo de compras
Procedimiento formal de licitaciones
Código de Etica para Compra de Bienes y Servicios
Segmentación por tipo de proveedores
Racionalización de base de proveedores
Método estructurado para seleccionar proveedores
PROVEEDORES Método estructurado para evaluar proveedores
Estadísticas de evaluación de proveedores
Realización de auditorías de segunda parte
Formalización de contratos
Método formal de desarrollo de proveedores
Prácticas de desarrollo de proveedores
STRATEGIC
Partnership con proveedores seleccionados
SOURCING
Prácticas de Value Analysis
Prácticas de Value Engineering
Registro de no conformidades de proveedores
GESTIÓN Método de acciones correctivas y preventivas
SLA (service level agreement) con clientes internos
Figura 2. Buenas prácticas de abastecimiento.
Todas las Industrias
Compras vs ventas (%) 42,9%
Gasto operativo área Compras vs Total compras (%) 0,8%
Total compras vs empleado (Millones US$) 25,9
Objetivo de ahorro anual 2,0%
% empleados vs total empleados 1,1%
Proveedores que concentran el 80% de compras 3,20%
% de proveedores con contrato 90,00%
Figura 3. Ejemplo de benchmarking de abastecimiento.
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con “si” y “no” (cumple o no cumple) o, si se prefie-
% cumplimiento
re, con algún porcentaje estimado de cumplimiento.
A este tipo de verificación se denomina “análisis de
brechas” (gap analysis). Al entender las brechas en-
tre lo que es y lo que debería ser se está en condicio-
nes de preparar un plan de acción.
Estas buenas prácticas necesitan complementarse con
datos cuantitativos. Un indicador clave para el pro-
ceso de abastecimiento es el gasto total en adquirir
bienes y servicios; a nivel internacional esto se deno-
mina “spend” y se acostumbra medirlo en base anual.
El análisis del spend y su optimización es un área de
oportunidades que vale la pena acometer. En este aná-
lisis se debe distinguir entre dos tipos de productos:
(a) Los que forman parte del producto destinado a la
venta (cost of goods sold COGS) y (b) Las compras mis-
celáneas. Los primeros son costos y afectan el margen
bruto; los segundos son gastos y afectan el EBIT. En el
análisis del spend se mira más allá del precio de com-
pra para poner el foco en el costo total de apropiación
(total cost of ownership, TCO). Por ejemplo, en la de-
cisión de comprar estanterías para un CD se considera
el total de los costos de inversión, mantención y ope-
ración. En otros casos, como en las grúas horquilla, es
necesario comparar el costo de arrendar v/s comprar.
En general, para analizar el spend se utiliza el criterio
del 80/20 para entender dónde se concentran los prin-
cipales ítems y en qué proveedores.
Pero el análisis interno no basta. La figura 3 muestra
un caso de benchmarking, donde la empresa del ejem-
plo se compara con los mejores de su industria y con
los promedios de todas las industrias. En la última lí-
nea se puede apreciar que los mejores de su industria
tienen a todos sus proveedores con contrato, mientras
que la empresa exhibe un magro 14.5%; he allí una
oportunidad inmediata de mejora.
Los logros en el abastecimiento normalmente se ven
reflejados en la última
Los mejores de su categoría Mi empresa línea. En una cadena
de abastecimiento el
48,9% 10,9% desafío es sincronizar
0,6% 1,2% a proveedores y clien-
31,8 30,0 tes con un enfoque
ganar-ganar, mejo-
3,0% 0,8%
rando continuamente
1,5% 3,0% y logrando altos nive-
2,50% 12,5% les de eficiencia y pro-
ductividad. /NG
100,00% 14,5%
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