Cumplimiento Respuesta CONECTIVIDAD SiGnAlS ejecución

Ocho

W ay a
Aumentar
Agilidad de la cadena de sumi
Por Pierre Mercier, Harold Sirkin y Jennifer

UNA
Bratton Las industrias vieron caer las ventas en un 40 por ciento o más. Las
empresas con problemas de liquidez lucharon con cancelaciones de
Pierre Mercier es socio de The Boston Consulting Group
pedidos, acumulación de inventarios y activos infrautilizados. Los titulares
(BCG) y lidera la práctica de la cadena de suministro de
comerciales mostraron que muchas organizaciones no pudieron
la empresa. Él
sobrevivir a esos
puede ser contactado en mercier.pierre@bcg.
presiones. s la reciente recesión mundial se profundizó, algunos
com. Harold Sirkin ( sirkin.hal@bcg.com ) es socio
Sin embargo, muchos han sobrevivido y están en camino de hacerlo bien a medida que la economía
senior de BCG y Jennifer Bratton (
mundial se recupera. Los sobrevivientes casi siempre pudieron cambiar de rumbo más rápidamente que
bratton.jennifer@bcg.com ) es directora de la firma.
sus pares más lentos, minimizar las pérdidas y generar el efectivo que tanto necesitan. En general, se

beneficiaron de cadenas de suministro más ágiles y con mayor capacidad de respuesta, lo que les

permitió reducir rápidamente los turnos de fabricación, cambiar el tamaño de los lotes, detener e iniciar

líneas de producción completas, cerrar plantas, vender activos y de forma brusca.

18 Informe de gestión de la cadena de suministro · J anuar y / Februar y 2 0 1 0 www.scmr.com

Los supervivientes de las recesiones económicas casi siempre han podido cambiar de rumbo más rápidamente que

sus pares. Se benefician de cadenas de suministro más ágiles y receptivas, lo que les permite recortar rápidamente

las operaciones de fabricación, cerrar plantas, vender activos y reducir el inventario en la tubería. A continuación,

presentamos ocho prácticas comprobadas para ayudarlo a aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro y

reducir el riesgo.

Reducir el inventario que llega a través de la tubería. Sopesando las compensaciones

Aunque las recesiones mundiales son raras, la incertidumbre y la imprevisibilidad
son hechos reales en el entorno empresarial actual. Nadie puede predecir realmente
el futuro, sin importar cuán complejo o preciso sea el modelo de pronóstico de una
empresa. Y a medida que las cadenas de suministro se hacen más largas, llegando a
países de bajo costo para el abastecimiento o la fabricación, se vuelve cada vez más
claro que una mayor flexibilidad y la capacidad de reaccionar rápidamente a las
condiciones cambiantes del mercado son al menos tan importantes como las
habilidades de pronóstico cuando se trata de optimizar los resultados finales.
operaciones hasta el final.
En estos días, los precios del combustible y otros productos básicos pueden
cambiar de la noche a la mañana, los clientes exigen una mayor velocidad y
personalización, y la congestión de los puertos y las carreteras añaden variables no
deseadas a la cadena de suministro. Otra variabilidad es autoinfligida, el resultado de
una complejidad innecesaria en productos, carteras y procesos. Esta combinación de
complejidad e imprevisibilidad tiene un coste elevado. Por eso es fundamental que las
Antes de comenzar a abordar las ocho prácticas, es importante reconocer
que las empresas pueden aumentar la flexibilidad de sus cadenas de
suministro mientras administran los costos asociados, para obtener
mayores beneficios en general. Una forma de determinar una política de
inventario general, por ejemplo, es equilibrar el grado de volatilidad de la
demanda con el costo de una venta perdida, como se muestra en el
Cuadro 1. Digamos que tanto la volatilidad como el costo de una venta
perdida son altos; luego, las empresas deben hacer todo lo posible para
garantizar la disponibilidad del producto sin incurrir en los costos de
niveles de inventario demasiado altos. Las inversiones en herramientas y
procesos que permiten una estrecha integración con los proveedores
pueden ayudar a mantener bajos los costos, al igual que los pedidos y la
producción just-in-time (JIT), el reordenamiento rápido, el
reabastecimiento automático y los mecanismos de fabricación a pedido.
Por otra parte,

empresas creen una cadena de suministro ágil y flexible que pueda reaccionar

rápidamente a los cambios en las condiciones o la demanda y minimizar el impacto Sin embargo, determinar la verdadera volatilidad y el costo real de las
negativo de la incertidumbre. ventas perdidas puede ser un desafío que requiere

EXH IBIT 1
Pero la flexibilidad a menudo tiene un costo adicional. Los líderes
empresariales deben lidiar con una variedad de compensaciones estratégicas: InventarioPolíticasDebe Equilibrar
¿Debería construir una planta de fabricación masiva para optimizar la escala o DemandaVolatilidad con costo de ventas perdidas
diversificar mi riesgo manteniéndome más cerca del cliente y produciendo en
Alto
múltiples ubicaciones? ¿Debo mantener más almacenes en mi red para
asegurarme de que puedo entregar productos a mis clientes de manera rentable,
Asegurar la disponibilidad
Identificar óptimo
incluso si los precios del diesel alcanzan los $ 10 por galón? ¿Cuánto inventario Invierta en procesos
Política de inventario
y herramientas como Fast
de búfer debo tener a mano? Utilizando Financial y
Reorder o Game
Modelado estadístico
Cambio de alternativas

La flexibilidad será más crítica en algunas áreas que en otras, cuando los
Grado de
márgenes de ganancia sean altos, por ejemplo, o para obtener acceso a mercados
Demanda
estratégicos o cuentas de clientes, o cuando la imprevisibilidad imponga costos Volatilidad

particularmente altos. Por lo tanto, es importante saber por qué está tomando las
Automatizar Automatizar
decisiones que está tomando y hacerlo de manera estratégica y consciente.
Cadena de suministro Cadena de suministro
minimizar para maximizar
Inventario Disponibilidad
Este artículo reúne ocho prácticas probadas para aumentar la flexibilidad y
reducir el riesgo. Aunque algunos de los temas son bien entendidos por
profesionales con experiencia en la cadena de suministro, es probable que
Bajo
esos líderes no hayan podido revisar o compartir previamente todos los temas
Bajo Alto
en una forma fácilmente accesible, una especie de "lista de verificación de Costo de venta perdida

flexibilidad", si se quiere .
Fuente: The Boston Consulting Group

www.scmr.com Informe de gestión de la cadena de suministro · J anuar y / Februar y 2 0 1 0 19

Agilidad

análisis detallado. Por ejemplo, para ver qué tan volátil es la demanda de los clientes, y otros países de bajo costo siempre deben sopesar los beneficios del ahorro de

las empresas primero deben descartar toda la volatilidad autoinfligida por la costos con los costos de transporte adicionales, los riesgos y los plazos de entrega

ineficiencia y la mala planificación, que pueden magnificar o distorsionar las señales más largos, y la variabilidad del tiempo de entrega. Los retrasos causados por

de demanda hacia arriba y hacia abajo en la cadena de suministro. También es factores externos, como el mal tiempo o los atascos en los puertos, pueden agregar

importante segmentar la cartera de productos, ya que la variabilidad y el costo de días o semanas a los tiempos de envío. Esto puede causar estragos en los programas

una venta perdida variarán entre los SKU. de producción y, a menudo, conducir a círculos viciosos de desabastecimiento, ventas

perdidas, copias de seguridad de inventario, descuentos, altos costos de

mantenimiento y cancelaciones.

Ocho formas de aumentar la flexibilidad y reducir Es esencial hacer y seguir haciendo que su cadena de suministro sea lo más

el riesgo corta, simple y flexible posible. Considere adquirir algunos productos más cerca de

Las fuentes externas de volatilidad, como los cambios en la demanda de los clientes, casa, en México o Sudamérica, por ejemplo, donde los costos laborales aún son

son difíciles de controlar porque son en gran medida impredecibles. Cuando la relativamente bajos. Cuando sea apropiado, construya más almacenes regionales

demanda de los clientes es incierta, las empresas deben mantener abiertas sus para mantener el inventario más cerca de los clientes. Para productos con altos

opciones siempre que sea posible, retrasando el ensamblaje final, por ejemplo, o márgenes y alta volatilidad o un peso y volumen mínimos, considere diferentes

almacenando el inventario hasta que las señales de demanda sean más claras. Pero opciones de envío, como el flete aéreo. Los ahorros de costos generales pueden

otros obstáculos son internos. Al simplificar y optimizar los pasos y procesos de la compensar los costos iniciales más altos.

cadena de suministro, las empresas pueden eliminar estos obstáculos autoinfligidos.

Las siguientes ocho acciones abordan los obstáculos internos y externos a la Otra forma de acortar los tiempos de ciclo y aumentar la flexibilidad es
flexibilidad: repensar la logística de distribución. Un importante minorista europeo solía
esperar de cuatro a seis meses para obtener mercancías generales de China. Ese
es el tiempo que les tomó a los proveedores recibir pedidos, obtener materias

1.
primas de sus proveedores, fabricar y enviar los productos, y que los productos
Apriete su cadena
Como regla de suministro
general, cuanto más larga o compleja sea su cadena de llegaran a los estantes de las tiendas. No dispuesto a esperar tanto tiempo, el
suministro, mayor será el riesgo de variabilidad que debilite los beneficios. minorista alquiló un almacén junto al puerto en China y
Empresas que fabrican en China, India

EXH IBIT 2

Tiempo de entrega más cortoDisminución de la seguridadRequisitos de existencias

Con un plazo de entrega de 2 semanas, se necesitan aproximadamente 8 semanas de existencias de seguridad. Con un plazo de entrega de 1 semana, las necesidades de existencias de seguridad caen en ~ 25% a seis semanas.

Stock de seguridad para un conjunto de muestra de 7500 SKU, LT = 2Weeks Stock de seguridad para un conjunto de muestra de 7500 SKU, LT = 1 semana

dieciséis dieciséis

Undertock
14 14
1% 9%

12 12
Stock de seguridad requerido (semanas)

Stock de seguridad requerido (semanas)

10 10
SS requerido con LT = 2Weeks
8 8

SS requerido con LT = 1Week

6 Abarrotar 6
50% 41%

4 4
Redondeado
Exceso de existencias ( 1)
2 2
50% 41%

0 0
0 2 4 6 8 0 2 4 6 8
Demanda promedio (unidades / semana) Demanda promedio (unidades / semana)

(1) El exceso de existencias redondeado representa artículos con menos de una unidad de demanda por semana. Al redondear el cálculo de SS a 1, el punto de datos de la SKU de la tienda está por encima del nivel de
existencias de seguridad calculado. Los niveles de existencias de seguridad recomendados (6 u 8 semanas) no se aplican a estos artículos redondeados.

Nota: Los SKU seleccionados eran muy similares a los SKU piloto de otoño. El análisis se llevó a cabo utilizando la variabilidad real de la demanda y la meta de nivel de servicio del 95%. El análisis asume una demanda
distribuida normalmente y, por lo tanto, podría subestimar las existencias de seguridad necesarias para algunos artículos muy altos.

Fuente: Muestra de ~ 7,500 combinaciones de tienda-SKU para los períodos 8-12 del año fiscal 2003. Fuente: The

Boston Consulting Group

20 Informe de gestión de la cadena de suministro · J anuar y / Februar y 2 0 1 0 www.scmr.com

Agilidad

un análisis exhaustivo de los patrones de

EXH IBIT 3
demanda de los clientes, la calidad del

Ajustar la disponibilidad del producto a los patrones de demanda y las expectativas del comprador pronóstico del cliente, el tiempo y la

variabilidad del rendimiento de la

Cada punto representa un producto en surtido
producción y los plazos de entrega de los
10,000
proveedores (a menudo el factor más
Productos disponibles como pedidos especiales Productos "garantizados" disponibles
importante de los niveles de existencias de
con fecha de entrega garantizada dentro de las 24 horas para la recogida en la tienda
seguridad, como se muestra en el Anexo
1.000
2). Al evaluar estos factores, las
empresas a menudo pueden reducir
Valor del producto (Euros)

Artículos más vendidos
100 los compradores esperan
encontrar en la tienda y llevarse a casa
drásticamente el inventario
niveles a lo largo de la cadena de
suministro.

Siguiendo el ejemplo de los fabricantes

de automóviles, algunos minoristas
10
importantes han comenzado a favorecer
Productos con muy baja demanda que los
entregas más pequeñas y frecuentes
compradores están dispuestos a Productos disponibles
"esperar" siempre que la demora sea confiable en todas las tiendas en todo momento diseñadas para cubrir solo unos pocos días

1 o incluso unas pocas horas de compras de

0 1 10 100 1.000 10,000 100.000 los clientes. Esto puede resultar en un flujo

Velocidad del producto (ventas por año, por tienda) más continuo de bienes de los proveedores

Menor inventario, menos rebajas y mayor satisfacción del cliente a través de la consistencia en la ejecución Fuente: The Boston a los minoristas y menores niveles de
inventario a lo largo de la cadena de
Consulting Group
suministro.

se acercó a algunos de sus proveedores chinos con una propuesta: si lo que puede mantener bajos los costos, siempre que el transporte y la logística se

comenzaban a llevar sus productos terminados directamente al almacén realicen de manera rentable. En la industria automotriz, los fabricantes de equipos

para poder empacarlos y ponerlos en un barco de contenedores al día originales (OEM) se han integrado durante mucho tiempo con sus proveedores,

siguiente, el minorista les garantizaría un gran volumen de negocios creando sistemas transparentes e interconectados que respaldan la producción JIT y

continuo y no los dejaría con ninguna mercancía sin vender. Los prácticamente eliminan el tiempo de inactividad. Los proveedores asumen la

proveedores aceptaron el nuevo arreglo y los plazos de reabastecimiento se responsabilidad de la reposición de existencias y tienen una visión clara de las piezas

redujeron de un promedio de 150 días a menos de 25. que se necesitan para los programas de producción del día. Dado que pueden realizar

múltiples entregas en un día, los proveedores minimizan los costos de transporte

ubicando sus plantas cerca de los OEM, utilizando camiones más pequeños y

2.
optimizando la capacidad.

Repensar la gestión
Los problemas deldeinventario
de la cadena suministro pueden obstaculizar los flujos

de productos y dar lugar a una visión distorsionada de la demanda del cliente, por lo Las empresas también pueden reducir los niveles de inventario sin perjudicar la

que las fábricas a menudo terminan haciendo demasiado o muy poco stock. Como satisfacción del cliente mediante la creación de “reglas” consistentes para la

regla general, los niveles de inventario están determinados por los plazos de disponibilidad de productos, basadas en patrones de demanda. Con este fin, un

fabricación o reabastecimiento y la variabilidad de la demanda. Las cadenas de minorista importante definió tres categorías de productos, en función de la velocidad

suministro a menudo distorsionan la demanda ya que cada punto de abastecimiento de rotación y el costo de inventario. Como se muestra en el Anexo 3, los productos de

ordena más de lo necesario para evitar desabastecimientos, lo que lleva al notorio bajo a medio costo de rápido movimiento estaban disponibles en todas las tiendas en

efecto látigo donde la demanda se amplifica artificialmente. Las herramientas esbeltas todo momento, porque los compradores siempre esperaban encontrar estos artículos.

como los sistemas de respuesta kanban o JIT pueden minimizar los niveles de Los artículos de muy lento movimiento estaban disponibles bajo pedido especial, pero

inventario alineando la producción con la demanda real del cliente. con fechas de “disponibilidad por” excepcionalmente confiables. Y los productos de

alto costo, incluso si eran lentos, estaban garantizados para estar disponibles en todas

Otros movimientos valiosos incluyen el cambio de fabricación a stock a las tiendas dentro de las 24 horas. La ejecución constante de estas reglas de

fabricación sobre pedido siempre que sea posible, reduciendo los plazos de disponibilidad condujo a niveles de inventario más bajos, menos rebajas y una mayor

producción y optimizando el tamaño de los lotes. Recalcule y cumpla estrictamente satisfacción del cliente.

con los niveles de stock objetivo, el stock de seguridad y las cantidades de

reabastecimiento. Esto requiere

22 Informe de gestión de la cadena de suministro · J anuar y / Februar y 2 0 1 0 www.scmr.com

3.
personalización hasta que los patrones de demanda sean claros.

Simplificar
Donde sea y estandarizar
posible
La complejidad autoinfligida en productos, procesos y carteras de
clientes puede obstaculizar la flexibilidad. Una amplia cartera de
productos complejos resulta en cambios frecuentes, aceleraciones y
desaceleraciones en las líneas de producción y puede involucrar
activos inflexibles que deben dedicarse a productos específicos. Con
operaciones menos complejas, las empresas pueden responder más
rápidamente a los cambios en la demanda. Durante la reciente
recesión, un fabricante global experimentó una caída del 30 por ciento
en los pedidos de los clientes. Se necesitaban medidas drásticas para
sobrevivir. Un análisis de la cartera de productos reveló que muchas de
las ofertas de la compañía no eran estratégicamente necesarias y
agregaban muy poco al resultado final después de tener en cuenta los
costos adicionales de su complejidad de fabricación. Al eliminar estos
productos,
Siempre que sea posible, es invaluable estandarizar productos y
componentes para minimizar las costosas variaciones y la complejidad de la
fabricación. Al mismo tiempo, busque formas de estandarizar los procesos de
fabricación, las plantas y los equipos para que los productos se puedan producir
en toda la red de activos. Si la demanda de sus productos es volátil, diseñe
Considere optimizar su combinación de productos reduciendo la cantidad de
ofertas en la cartera de su empresa, simplificando su diseño y utilizando los mismos
componentes o plataformas donde pueda. Como se demuestra en el Anexo 4, la
proliferación de SKU puede aumentar drásticamente la complejidad en toda la
cadena de suministro. En un fabricante, las oficinas de ventas regionales tenían un
historial de solicitar variantes de productos para satisfacer las necesidades del
mercado local. El resultado fue una cartera grande y compleja con demasiados
artículos pequeños que inmovilizan la capacidad de producción. La compañía pudo
optimizar su cartera de 56 artículos pequeños a 14, reduciendo los costos fijos en
un 15 por ciento y aumentando la producción en un 30 por ciento.
También es importante analizar la verdadera rentabilidad de los productos.
Las ofertas de bajo margen que requieren la misma cantidad de soporte y
recursos que las de alto margen pueden no valer la pena si los aumentos de
precios no son una opción. Al mismo tiempo, priorizar la producción para que los
bienes con los márgenes más altos y la demanda más volátil sean los que se
manejen con mayor rapidez. Por último, debe eliminar los SKU que cambian
lentamente, a menos que sean para clientes premium o se combinen con otras
ofertas de productos de alto margen.

4.
líneas de producción con tiempos de cambio y aceleración más cortos. Y
siempre que sea posible, retrasar la asamblea o regional Segmentos
Adapte dede
los niveles clientes
servicio a lo específico
Es posible que esté brindando niveles costosos de servicio a los clientes
equivocados y pierda la oportunidad de usar el servicio para diferenciarse de los
EXH IBIT 4
clientes que más le importan. Las empresas pueden enfocar sus capacidades,

SKUBreadthAdds toSupplyChainComplexity minimizar los costos generales y aumentar la flexibilidad de sus cadenas de
suministro variando los niveles de servicio según el valor del cliente. Las
Curva de concentración de SKU,
Clasificado por ventas, de izquierda (alta) a derecha (baja) empresas de mejores prácticas analizan la rentabilidad de la cuenta y crean

100% reglas de servicio prioritarias para ciertos clientes, aunque estas diferencias
426K entre bastidores no siempre se anuncian.
90% 231K SKU
SKU
80%
Los niveles de servicio diferenciados requieren saber dos cosas: quiénes son

% GM sus clientes premium y qué elementos de servicio son más importantes para ellos.
70% Este enfoque requiere que los líderes empresariales segmenten a los clientes en
% Ventas

función del volumen de la cuenta, el costo total de servicio y la rentabilidad

60%
general. Los clientes de mayor margen y alto volumen son aquellos por los que
% Ventas / GM

Por qué importa la complejidad

50% debe hacer todo lo posible. Pero primero debes averiguar qué es lo que realmente
• Menor productividad del espacio
valoran. Por ejemplo, si la entrega puntual es fundamental para los clientes
40% • Experiencia de compra más compleja y
posible confusión del cliente
premium, dirija sus pedidos al procesamiento “rápido” o mantenga el inventario de
30% 71K • Más manejo y transacciones reserva en stock. Y mueva a los clientes de alto valor a la parte superior de la lista
SKU • Más inventario almacenado de pedidos pendientes.
20%
• Mayor fragmentación del enrutamiento

• Posible reducción del poder adquisitivo de

10% los proveedores

La creación de diferentes cadenas de suministro para diferentes segmentos de

0%
clientes también puede funcionar bien, ya que los requisitos suelen ser muy diferentes.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% de SKU Por ejemplo, un gran fabricante de lentes de contacto ha desacoplado sus lentes de

bajo costo y de alto costo, y los minoristas de moda han tenido durante mucho tiempo
Fuente: The Boston Consulting Group
proveedores separados.

www.scmr.com Informe de gestión de la cadena de suministro · J anuar y / Februar y 2 0 1 0 23

Agilidad
Cadenas de capas por sus líneas básicas y de alta costura. El minorista de
ropa Zara se hizo un nombre en la industria al fabricar todo localmente, lo que
le dio una enorme agilidad en el voluble mundo de la alta costura. Pero la
empresa se dio cuenta de que tenía más flexibilidad de la que necesitaba, lo
que tenía un costo. Ahora, Zara ha comenzado a segmentar a sus clientes y
hace parte de su fabricación en China.
5.
Subcontratar
Centrarse o colaborarbásicas;
en las capacidades para el resto
Muchas empresas intentan hacer demasiado. El enfoque inteligente es repensar el
modelo de negocio de su empresa, buscando tareas no estratégicas que puedan
descargarse. Para estas actividades, o cuando simplemente no se pueda lograr
una ventaja, busque oportunidades para obtener las capacidades necesarias a
través de una asociación o subcontratación. Busque también infrautilizado
es importante reconocer que las empresas
pueden aumentar la flexibilidad
de sus cadenas de suministro mientras se gestionan los costos
asociados, para obtener mayores beneficios en general.
bienes. Si la utilización de la capacidad es baja, una mejor opción puede ser
vender o reutilizar los activos y encontrar un proveedor de servicios externo que se
haga cargo. Por esta razón, muchas empresas subcontratan actividades intensivas
en activos como el transporte, las operaciones de almacén o la fabricación.
Los socios o contratistas externos a menudo pueden ofrecer servicios de
manera más efectiva y económica debido a la experiencia y la escala que se
obtienen al tener una gran base de clientes. Las asociaciones también pueden ser
una forma rápida, de bajo riesgo y flexible de probar nuevos mercados sin
comprometer completamente los recursos o desarrollar las capacidades necesarias.
Los contratos a menudo se pueden estructurar para permitir que el volumen aumente
o disminuya en respuesta a las recesiones económicas o la expansión. Por último,
las asociaciones o los proveedores externos pueden proporcionar un acceso más
rápido o compartir el costo de activos, capacidades o tecnologías de alto costo.
Aunque la subcontratación puede generar grandes dividendos en flexibilidad,
debe usarse estratégicamente. Asegúrese de mantener el control de sus cadenas de
suministro y de las actividades críticas de creación de marca y orientadas al cliente.
Por ejemplo, un editor de libros puede ser inteligente al subcontratar el cumplimiento
(la distribución de libros a las librerías) a un experto en logística. Pero la toma de
pedidos es un punto de contacto importante con el cliente que puede mantenerse
mejor en la empresa. Las conversaciones que vienen con la toma de pedidos pueden
ayudar a profundizar las relaciones con los propietarios de las librerías y proporcionar
información sobre las tendencias del mercado y las necesidades de los lectores.
Empresas que carecen de
24 Informe de gestión de la cadena de suministro · J anuar y / Februar y 2 0 1 0
las capacidades necesarias a menudo cometen el error de subcontratar actividades
estratégicas clave. En cambio, deberían desarrollar las capacidades internamente.
6.
Mejorar la transparencia
Acérquese dede
a las señales los datos y
demanda
La flexibilidad de la cadena de suministro requiere buena información de principio a
fin. Los datos inexactos o faltantes pueden provocar errores y una mala ejecución. Las
empresas más exitosas utilizan sistemas de TI globales integrados para una mayor
visibilidad y gobernanza de la red, y toman decisiones basadas en una perspectiva de
alto nivel entre empresas. Establecieron sistemas integrados diseñados para rastrear
el inventario, monitorear la utilización de la capacidad, permitir una producción flexible
y minimizar la variabilidad de las cadenas de suministro globales.
La buena información comienza con datos maestros actualizados y consistentes
entre los sistemas, e idealmente en sentido ascendente
con proveedores y downstream con clientes. Por ejemplo, un
producto debe tener el mismo SKU o información de referencia
en todos los sistemas, como la mejor fecha de caducidad /
vencimiento de los productos perecederos. Al mismo tiempo, es
necesario mantener la información actualizada y coherente
mediante el uso de herramientas y técnicas de sincronización
global de datos (GDS).
El rico intercambio de datos también es fundamental. Información relacionada
a las ventas, el inventario, los cambios en la demanda, los pedidos, los avisos de
envío, los avisos de entrega y las facturas deben transmitirse electrónicamente,
en un diálogo real entre sistemas. Además de ahorrar tiempo y trabajo, este
intercambio dinámico y detallado asegura que toda la información esté
actualizada. RetailLink de WalMart es un excelente ejemplo. El sistema
proporciona un puente con los proveedores del minorista, brindándoles datos
sobre los niveles de ventas e inventario y permitiéndoles descargar órdenes de
compra. Al integrarse más estrechamente con clientes clave como Wal-Mart, los
proveedores obtienen un mejor sentido de la demanda real, lo que puede reducir
las inversiones.
Las 8 formas de
Mejora la agilidad
1. Apriete su cadena de suministro
2. Repensar la gestión del inventario
3. Simplificar y estandarizar siempre que sea posible
4. Adapte los niveles de servicio a segmentos específicos de clientes
5. Centrarse en las capacidades básicas; Subcontratar o colaborar para el resto
6. Mejore la transparencia de datos y acérquese a las señales de demanda
7. Cree las métricas e incentivos adecuados
8. Desarrollar un "estado privilegiado" con proveedores clave
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niveles históricos a lo largo de la cadena de suministro. Los sistemas como estos
también generan una mayor confianza y cooperación.
Con información correcta y casi en tiempo real en cada sistema, las empresas
pueden comenzar a aprovechar el software de toma de decisiones y automatizar
muchos aspectos de sus cadenas de suministro. Con un software poderoso, como
algoritmos de pronóstico, soluciones de fabricación, herramientas de precios y un
software sofisticado para la cadena de suministro, gran parte del flujo se puede
cambiar a "piloto automático", lo que libera a los gerentes para que se concentren en
tareas de mayor valor agregado.
7.
Cree
e incentivos
las métricas adecuadas
Pocas empresas se han tomado el tiempo y el esfuerzo para desarrollar métricas que
rastrean y miden la velocidad, la eficiencia y la flexibilidad Métricas que rastrean
reducciones en los tiempos de entrega, mejoras en la entrega a tiempo y tiempos de
ciclo, tiempo de respuesta a cambios en la demanda, menores tasas de
desabastecimiento. , días de inventario en diferentes ubicaciones: estas son medidas
pertinentes de flexibilidad. Establecer métricas y luego rastrear líneas de tendencia
puede ayudarlo a diagnosticar problemas y determinar dónde enfocar sus esfuerzos
de mejora. Las métricas también deben medir los resultados de un extremo a otro en
lugar de solo abordar un pequeño paso de
la cadena de suministro con una relevancia limitada para el negocio y el cliente. Asegúrate de cumplir
cuanto más
Los rics son visibles y monitoreados regularmente, y o compleja es su cadena de suministro, los
que se vinculan a incentivos para la unidad de negocio mayor el riesgo de variabilidad que mina los beneficios.
y desempeño individual.
Al vincular los incentivos a la
métricas finales, las empresas recompensan a las personas por apoyar estos
esfuerzos, tomar decisiones inteligentes y agregar valor a la empresa en su conjunto,
no simplemente por optimizar un silo funcional o un pequeño feudo. Las empresas
también pueden crear incentivos para mejorar el desempeño y la confiabilidad de los
proveedores al vincular los términos de pago a su desempeño en áreas como la
precisión de las entregas, los índices de quejas y los plazos de entrega de los
pedidos.
8.
con proveedores
Desarrollar un "estadoclave
favorecido"
Si tiene relaciones sólidas con algunos proveedores clave, puede obtener un
estatus de prioridad en tiempos de escasez. Empiece por revisar sus compras en
toda la empresa, buscando formas de consolidar las compras para poder dar más
volumen a menos proveedores, especialmente a aquellos que brindan insumos
clave. Las empresas también pueden beneficiarse creando verdaderas
asociaciones con sus proveedores. En lugar de presionar siempre por precios más
bajos, solicite a los proveedores su opinión sobre cómo mejorar los productos, los
procesos y la logística. Estas perspectivas externas y los conocimientos de los
proveedores sobre cómo operan otras empresas pueden generar nuevas ideas
que generen ahorros de costos en toda la cadena de suministro. Fortalecer el
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asociación compartiendo esos ahorros con sus valiosos proveedores. Cuando
su negocio es fundamental para el proveedor, cada uno de ustedes tendrá
interés en fortalecer la relación, lo que puede generar dividendos en tiempos
difíciles.
Empezando
Las empresas deben hacer todo lo posible para aumentar la velocidad y agilidad de
sus cadenas de suministro. La capacidad de responder rápidamente a una recesión
económica, la demanda cambiante de los clientes o las nuevas oportunidades de
mercado puede reducir los costos y conferir importantes ventajas competitivas. Sin
embargo, pocas empresas tienen el tiempo o los recursos para abordar todas estas
acciones que impulsan la flexibilidad al mismo tiempo.
Es por eso que los líderes empresariales inteligentes intentan aplicar las
palancas más relevantes a las oportunidades que prometen el mayor retorno de la
inversión. Se centran en las áreas más críticas y de alto impacto de sus cadenas
de suministro en lugar de intentar hacer todo a la vez.
Puede seguir el ejemplo diagnosticando las fortalezas y debilidades actuales de
su empresa, utilizando evaluaciones comparativas internas y externas como
verificación de la realidad. Busque puntos problemáticos.
Como regla general,
¿Dónde está perdiendo ventas porque el inventario incorrecto está en la ubicación
incorrecta? ¿Dónde se están erosionando las ganancias debido a un aumento en los
costos de combustible o variaciones desfavorables de la moneda? ¿Dónde los plazos
de entrega son inaceptablemente largos? ¿Dónde los clientes de bajo valor obtienen
un servicio igual o mejor que los premium? ¿Dónde está el exceso de complejidad, los
tiempos de ciclo prolongados o la falta de capacidad de respuesta que perjudican al
negocio y aumentan los costos?
Las causas fundamentales de los problemas no siempre son evidentes de
inmediato, por lo que es vital adoptar una perspectiva de principio a fin. Por ejemplo,
los diseños de productos demasiado complejos pueden generar tiempos de cambio
más prolongados y efectos en cadena a lo largo de la cadena de suministro. O el
precio, según lo establecido por el grupo de ventas, puede ser demasiado alto para
atraer a los compradores a productos estandarizados que son más rápidos y baratos
de fabricar. Y la causa principal del exceso de existencias de reserva puede ser una
mala fiabilidad de entrega en lugar de problemas con la gestión de inventario. Un
simple análisis a menudo puede revelar estos enlaces rotos.
La clave es identificar dónde la flexibilidad es fundamental y dónde la
falta de flexibilidad impone las sanciones más severas. Esas son las áreas a
priorizar. Dado que todas las palancas están interconectadas, cambiar una
afectará a toda la cadena de suministro. Es posible que se sorprenda de lo
extensos que pueden ser los beneficios de este ejercicio. jj
j