UNIVERSIDAD TÉCNICA

DE BABAHOYO

FACULTAD DE ADMINISTRACION,

FINANZAS E INFORMATICA

ASIGNATURA:

AUDITORIA DEL SECTOR PRIVADO

ALUMNO:

ERICK ONOFRE COELLO

DOCENTE:

ING. WASHINGTON CAMACHO VILLOTA

CURSO:

SEPTIMO “C” C.P.A.

PERIODO LECTIVO:

NOVIEMBRE 2020 – ABRIL 2021

 CASO 3: CONFESIONES DE UN GERENTE

De 1999 a 2009, la empresa sudafricana dedicada a la venta de baterías de cocina que

yo ayudé a establecer, tenía un crecimiento promedio anual de los ingresos del 96%. A
pesar de que esta curva de crecimiento era terriblemente empinada, mi curva de
aprendizaje de las funciones de control de la empresa era todavía más pronunciada,
inclusive algunas veces parecía VERTICAL.

Mi problema consistía en que, al igual que muchos empresarios, yo no era un

administrador experto. Los buenos administradores se esfuerzan por llevar a cabo una
ejecución detallada de las políticas establecidas y que las operaciones de la empresa se
realicen en forma ordenada, se sienten felices cuando se pueden controlar las
circunstancias y es posible pronosticar las acciones.

La persona que emprende un negocio tiene una estructura mental muy diferente. Por
lo general, el individuo surge de una esfera de acción de producción/generación de
servicios o ventas en donde la preocupación radica en ver que el trabajo se ejecute lo
más rápido posible, aunque esto implique el hacer a un lado las reglas establecidas por
los administradores metódicos. El empresario pinta con una brocha muy grande y
prefiere involucrarse en la planeación de nuevos proyectos que dedicarse a aprender a
partir de la experiencia, a manejar de manera EFECTIVA el negocio.

Es así que los empresarios de éxito se enfrentan a un dilema: tienen éxito en levantar
las ventajas, en instalar la planta y la maquinaria y en organizar las corridas de
producción/servicio; sin embargo, a menudo fallan en el hecho de que no dedican el
tiempo suficiente a la DIRECCION Y AL CONTROL en forma tal que sus ventas en
crecimiento constante y sus corridas de producción cada vez son mayores, se conviertan
en utilidades cuantificables.

Yo sospecho que muchos empresarios empiezan al igual que lo hice yo, creyendo
que, si el negocio crece, todo el personal que labora en él tendrá el mismo entusiasmo
que el fundador y, respaldarán los propósitos y objetivos de la organización. Visualizan
que las utilidades fluirán y que el éxito engendrara más éxito. Un empresario normal
puede ser fácilmente orillado a pensar que, si las cosas parecen estar y en todo bien,
todo está bien. Desafortunadamente no siempre ocurre eso.
 CRECIMIENTO Y COBERTURA

El primer problema de control que enfrenté se relacionaba con los INVENTARIOS.

Yo sabía que si nuestro negocio - la venta de baterías de cocina de acero inoxidable
importadas creciera, tendríamos que abrir oficinas y almacenes en las principales
ciudades de Sudáfrica. Reconociendo que los problemas de control se agravarían por la
distancia, decidí poner a prueba un sistema de dirección a través de la distancia
estableciendo una sucursal en Pearl, a 30 minutos de Capé Town, y prohibía todos,
incluyéndome a mí mismo, el visitar o incluso telefonear a las nuevas oficinas. Limité
mis comunicaciones al correo y enviaba la mercancía por ferrocarril.

Para implementar el plan, a nuestro vendedor más prometedor le hice la oferta de

convertirlo en nuestro futuro gerente de la sucursal de Johannesburgo. Para ello en
primer lugar tendría que dirigir la oficina de Pearl durante tres o cuatro meses para
establecer esos sistemas y el manual para la sucursal que yo había escrito.

El nuevo gerente aquí se le pagaba totalmente con base a comisiones, presentó en un

principio ventas no muy buenas; sin embargo, las ventas se incrementaron
satisfactoriamente hacia el final de periodo de prueba, habiéndose agotado el inventario
del almacén de Pearl. Dos días después de que el gerente había partido para
Johannesburgo recibí una llamada del administrador de la oficina de Pearl. Quería
verme inmediatamente.

El gerente de ventas había trabajado duro pero no había logrado alcanzar las ventas
esperadas. Por lo tanto, decidió hacer operaciones para “cubrirse”. Asentó pagos por
artículos vendidos ficticiamente, se reembolso así mismo la comisión respectiva y se
llevó la mercancía a un almacén secreto. Posteriormente nos dijo que su intención era la
de embarcar los artículos a Johannesburgo y vender los legítimamente, con lo cual
tapara su operación para “cubrirse”.

Muy poco después del incidente, contraté a un contador quien tenía experiencia en
diseñar sistemas, en implementar controles y procedimientos contables y en supervisar
el proceso administrativo.
 CRECIMIENTO ¥ JINETEO DEL EFECTIVO

La mayoría de la gente que trabaja en mi empresa se caracteriza por un crecimiento

acelerado, encuentra que la experiencia es intensamente emocional, así los vendedores
ingresan en negocios de ese tipo porque les ofrecen oportunidad de incrementar
velozmente sus ingresos. Por lo general las alabanzas y felicitaciones que reciben en
público en una empresa así es una experiencia nueva para ellos y a menudo todo
alimenta su ambición para ganar más; pueden obtener ingresos adicionales con el
reclutamiento de amigos y vecinos. Antes de que transcurra mucho tiempo, la mayoría
maneja sumas de dinero que son enormes en comparación con sus costumbres
anteriores. Ellos y otros empleados que manejan efectivo rápidamente pueden darse
cuenta de la situación y sacar ventaja de cualquier debilidad del sistema de control.

La empresa había crecido y contaba con seis oficinas diseminadas en todo el país; en
cada una de ellas el cajero recibía grandes cantidades de dinero provenientes de las
mensualidades que pagaban los clientes. Nuestro contador dejo de visitar con
regularidad las oficinas distantes puesto que parecía ser que siempre había asuntos más
urgentes en la oficina matriz a los cuales tenía que dedicar su tiempo.

Un día, el esposo de una de nuestras cajeras de mayor confianza vino a mi oficina a

confesar que su esposa había robado US$25,000 por medio del jineteo de las
mensualidades en efectivo. Este es un proceso en el cual el cajero que recibe grandes
cantidades de dinero difiere el depósito del efectivo. Sin supervisión, se pueden
“jinetear” los depósitos durante dos o tres semanas, hasta que se tiene un flotante de
efectivo equivalente al flujo total de efectivo que ingreso durante el periodo.

Cuando los cajeros controlan también los registros de todas las partidas contables
importantes, gozan inclusive de una mayor libertad puesto que sencillamente pueden
esperar hasta que los clientes reclamen que sus pagos no han sido registrados en sus
estados de cuenta y en ese momento emitirlas respectivas notas de crédito. Los cajeros
también pueden imprimir provisiones secretas de recibos de efectivo o elaborar facturas
sin copias de carbón. Posteriormente a que el cliente se haya retirado, se llenan las
copias con una cifra mucho menor a la registrada en el recibo del cliente.

La única constante en una situación de jineteo de efectivo estriba en que

invariablemente el cajero afirma que el dinero solamente se tomó “prestado” y que será
repuesto. En este caso, la cajera transgresora de termino que nuestros controles habían
fallado en detectar un “préstamo temporal”, por lo tanto, ella tomo prestado sumas
crecientes para financiar la expansión del negocio de su esposo.

A pesar de que trabajábamos duro para implementar controles efectivos, todavía

éramos víctimas de todo tipo de hurtos. Finalmente, me di cuenta de que la situación era
culpa mía. Yo no había conducido las entrevistas de reclutamiento con el rigor
suficiente, no había contratado a un contador que estuviese a la altura del puesto; talvez
no fuimos capaces de atraer al personal adecuado porque éramos muy pequeños y
mezquinos en la época en que contratamos a nuestros gerentes de área.

Los incidentes que describen no son nada fuera de lo común; ellos ponen en
evidencia lo que sucede cuando, durante periodos de crecimiento, los empresarios no se
preocupan por las tareas mundanas del CONTROL. 

COMPRENDIENDO LOS PROBLEMAS

A estas alturas me he dado cuenta que yo ni siquiera tenía la estructura mental para
entender la importancia del CONTROL, aunque sabia en el fondo que si quería cosechar
los beneficios de nuestro excelente crecimiento tendría que resolver el problema de
control e instaurar la ley y el orden antes de que nuestro éxito se viese destruido por
manos.  Teníamos un número siempre creciente de pedidos por surtir; los clientes se
quejaban de que sus estados de cuenta eran incorrectos; teníamos dificultades en la
cobranza; estábamos cometiendo cada vez más errores en todos los segmentos del
negocio; y nuestros vendedores estaban diciendo que teníamos un excelente producto
pero que todo lo demás era terrible.  Esta serie de calamidades fue el resultado de cuatro
factores:

1. El negocio había crecido tanto que mi estilo directivo - meter mano a todo y yo
tomando todas las decisiones- resultaba ya inadecuado.  Yo no podía ya atender todo ni
a todos. 

2. Carecíamos de una buena dirección y de control fundamentalmente porque dichos

aspectos ocupaban un lugar bastante rezagado en mi lista de prioridades, yo no había
insistido en que se estableciesen. 
 3. No estaba a la altura del trabajo de controlar una empresa grande y en crecimiento;
éramos buenos para incrementar las ventas, pero no para controlar los procesos. 

4. Mi deseo de poseer el control total me había conducido a comprar la participación

de mis socios en forma tal que había colocado cargas financieras y de otro tipo sobre la
empresa.  En retrospectiva, puedo determinar cómo hubo podido evitar hoy que estos
incidentes ocurriesen.

ANÀLISIS DE RESULTADOS - RETROSPECTIVA

1. - Dando a conocer mi opinión personal, puedo deducir que desde un comienzo yo

contrataría al contador con experiencia en diseño de sistemas de control, para que
implemente y cree un sistema que permita supervisar y controlar los procedimientos
contables y administrativos de la compañía, ya que de esta manera tendré un mejor
control tanto de los ingresos como egresos de la empresa.

Con este sistema implementado, la empresa mejorara en la producción y contare con

información de todas las áreas.

2. – En este punto, establecería políticas y normas internas que ayuden en la parte

administrativa, una de estas seria: contratar jefes administrativos para cada una de las
sucursales y así mantenerme informado de todas las actividades administrativas;
2. Aplicar una política que ayude a nuestros clientes a efectuar sus pagos de $ 100,00 en
adelante, lo realicen mediante cheques o transferencias bancarias y los valores de
efectivo de caja lo procedan a manera de depósito en nuestra cuenta corriente a diario y
así evitar el jineteo de efectivo. En cuanto a esta política daríamos confianza a nuestros
clientes y tendríamos una mejor calificación y seguridad.

3. – En este caso falto capacitación, muchas empresas ya sean públicas o privadas

contratan personal administrativo y superior sin experiencia. Analizan su Curriculum
pero no se enfocan o tienden a pensar en los conocimientos que ese personal pueda
implantar en la empresa, es decir, mi empresa se encuentra en constante movimiento y
es reconocida pero con el pasar del tiempo necesita de nuevas estrategias y cumplir con
la visión, cosa que no se da en esta compañía, teníamos muchas ventas pero teníamos
una debilidad de que no controlábamos nuestras ventas, es decir, más allá del
crecimiento y las ventas debíamos de implementar un sistema que ayude con los
procesos contables, es por eso que se buscaron nuevas estrategias y nuevo personal
administrativo para mejorar nuestro crecimiento pero sobre todo mantenernos en lo más
alto del mercado.

4. – Para que no haya este tipo de incidencias en una compañía. Lo primero que se
debe implementar es un sistema de control interno eficiente, personal administrativo con
capacidades y experiencia, llevar un control de los recursos tanto humanos como
materiales, mejorar el ambiente de control y estar en constante capacitación con
nuestros colaboradores. Solo así evitaremos decaer y de esta manera lograremos una
mayor producción y beneficios para la empresa y personal.