SEDECA

PRIMERA PARTE
1. ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
El análisis de la organización es una disciplina que ofrece ciertos modelos para el abordaje
y tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de acuerdo con las características
de la misión, cultura, de las personas, del trabajo y del contexto externo de cada
organización.
1.1. Antecedentes Históricos del Servicio Departamental de Caminos Potosí
El servicio departamental de Caminos se crea el 5 de octubre de 1961 por R.S. 10161676
de 24/II76 y reorganizado mediante los Decretos Leyes 06684 de 21 de febrero de 1964 y
07309 de 15 de noviembre de 1965 como entidad de derecho público con Autonomía
Técnico Administrativa y financiamiento como órgano descentralizado del Ministerio de
Transporte Comunicación y Aeronáutica Civil. El gobierno actual señala que “Es de
primordial importancia para el poder ejecutivo establecer el sistema nacional de carreteras,
conformado por la red fundamental, redes departamentales y municipales efectos de la
responsabilidad que se debe asumir para la inversión en la construcción y/o
mantenimiento”.
Posteriormente con la Ley de Descentralización Administrativa Nº 1654 de 8 de julio de
1995, se establece la estructura organizativa del Poder Ejecutivo a nivel Departamental
dentro del Régimen de descentralización administrativa, habiéndose delegado atribuciones
de carácter técnico administrativos no privativas del Poder Ejecutivo a los Gobiernos
Departamentales, señalando que la inversión pública para la construcción y mantenimiento
de las carreteras y caminos secundarios debía efectuarse a través de las Prefecturas
Departamentales, en el marco de la política y estrategias nacionales para el sector,
conforme establece el Artículo 5 inciso f.
“El servicio Departamental de Caminos – S.E.P.C.A.M. fue un órgano operativo y
descentralizado de las prefecturas del departamento, con competencias en el ámbito
departamental e independencia de gestión técnica. Depende directamente del prefecto y
tiene dependencia funcional del director de desarrollo de infraestructura”.
Mediante Decreto Supremo N° 25366 de 26 de abril de 1999, se establece que los
Servicios Departamentales de Caminos, son órganos operativos descentralizados de las
prefecturas del departamento, a través de las cuales se administraran áreas o sectores de
gestión que demandan un manejo técnico especializado, estableciendo el modelo básico
de organización sectorial para su funcionamiento en cada prefectura de departamento
(ahora gobernaciones).
“El Servicio Departamental de Caminos Potosí SE.DE.CA, creada mediante Decreto
Supremo N° 24215 del 12 enero de 1996 como unidad descentralizada con personalidad
jurídica y patrimonio propio. Información obtenida de la guía de entrevista SDC (Véase
ANEXO N°2) ¿Cuáles son los antecedentes históricos de la institución?
1.1.1. Identificación de la empresa.
La oficina central y/u operaciones administrativas del Servicio Departamental de Caminos
Potosí, se encuentra ubicado en la ciudad de Potosí, en la Avenida el Maestro # 310 casi
Esquina Villazón.
1
CUADRO N°1
Identificación del Servicio Departamental de Caminos Potosí
SEDECA-POTOSI
Directora: Gabriela Lourdes Ontiveros Colque
Actividad: Servicio
Número de Identificación Tributaria: 1023835026
Teléfono: 62-25733 62-24920
E-mail: sistemas@sedecapotosi.com
FAX:62-26255-Casilla 312
FUENTE: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la institución
1.2. VISIÓN – MISION - POLITICAS

1.2.1. Visión
“La visión de una compañía expone cierto estado futuro deseado; expresa, con frecuencia
a grandes rasgos, lo que la compañía trata de alcanzar”.1
El Servicio Departamental de Caminos SEDECA-POTOSÍ, como se menciona en la guía
de entrevista pregunta N°3 dirigida al SDC indica que la institución cuenta con una visión
planteada en un documento que es el POA de la organización que a continuación se detalla.
(Véase Anexo N°2) ¿Cuál es la visión de la institución?
“El Servicio Departamental de Caminos – Potosí, es referente departamental en la
formulación de políticas y normas en materia de infraestructura vial, además en la
elaboración, ejecución, supervisión y fiscalización de proyectos viales”2
Análisis de la visión
Una visión bien planteada debe contemplar los siguientes aspectos:
1. Intento estratégico, futuro deseado de la institución.
2. Ventaja competitiva, liderazgo estratégico.
Realizando un análisis con los pasos mencionados tenemos:
Para el análisis de la visión de SEDECA- POTOSÍ toma en cuenta que es lo que quiere
llegar hacer en un futuro. Pretende ser una institución que mantenga las vías carreteras del
Departamento con los otros capitales de los departamentos, asimismo otros Países, pero
no solo se debe evaluar qué es lo desea ser sino también como lo va a lograr.
Para una declaración de la visión se debe llegar a tomar en cuenta lo siguiente:
1
CHARLES W. L. Hill y GARETH R. Jones. Administración Estratégica. 8va edición, Mc Graw Hill. 2009. México.
Pág.14
2
Documento Manual de Organización y Funciones. 2016. SE.DE.CA. Pág. 6
2
FIGURA N°1
ANÁLISIS DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE SEDECA-POTOSI
¿A futuro a donde se quiere llegar? ¿Cómo comprometer a mi mercado meta?
Ser una institución que determine Tener una buena calidad en la

políticas y normas en materia vial construcción de las vías carreteras.
que elabora, ejecute, supervise y
fiscalizase proyectos viales.
FUENTE: Elaboración propia
Analizando la visión que tiene SEDECA-POTOSÍ como anteriormente se menciona que

quiere ser una institución que determine normas y políticas en el tema de construcciones y
mantenimiento viales, pero se identificó que no tiene una visión clara para lo cual se
propone la siguiente:
La propuesta de una nueva visión se determinó de acuerdo a lo analizado anteriormente.¨
“Constituirnos en una institución líder en el sur del país en el mantenimiento y
construcción de vías carreteras con capacidad de generar bienestar social para la
región”
La anterior visión propuesta tiene un objetivo claro de lo que desea lograr en el transcurso
de su vida de la institución.
1.2.2. Misión
La misión “Describe que hace la organización, expresa la razón de ser una organización y
el motivo de su existencia”. 3
En cuanto a la misión de la institución SEDECA-POTOSI como se menciona en la guía de
entrevista, dirigida al director de SDC Pregunta N°2 ¿Cuál es la misión de la institución?
(Véase anexo N°2)
La Misión se establece en concordancia con el instrumento jurídico de la entidad, entendida
como:
“El Servicio Departamental de Caminos – Potosí es una entidad operativa
desconcentrada del Gobierno Autónomo Departamental, encargado de aplicar
Políticas y normas, nacionales o departamentales referentes al sector vial emitidas
por los órganos competentes, sobre planificación, construcción, mejoramiento,
rehabilitación o mantenimiento de la Red Vial Departamental y otras Vías de interés
común, además de aquellas concurrentes con los Gobiernos Municipales, mediante
convenios interinstitucionales.”4
3
Pág.14
4
Plan estratégico Institucional, 2016 Servicio departamental de Caminos Potosi Pág. 48
3
Análisis de la misión
Para la formulación de la misión se deben responder las siguientes preguntas, en base al
modelo tridimensional de Derek Abell (1980).5
Funciones: ¿Qué necesidades se satisface?
Grupo de clientes: ¿A quiénes se satisface?
Tecnologías: ¿Cómo se satisfacen las necesidades?
FIGURA N° 2
MODELO TRIDIMENSIONAL DE DEREK ABELL
Funciones
¿Qué se satisface?
La Red Vial Departamental y de

vías de interés común
Grupo de clientes
¿A quién se debe satisfacer?
Tecnologías
Interés común departamental,
¿Cómo se satisface? además de aquellos concurrentes
con los Gobiernos Municipales,
Construcción, mejoramiento, mediante convenios
rehabilitación o mantenimiento institucionales.
de la Red Vial Departamental.
FUENTE: Elaboración propia en base al modelo tridimensional de Derek Abell
La misión establecida y según comparación de la tridimensionalidad de una misión está

establecida de manera efectiva porque cumple con la razón de ser institucional.
1.2.3. Políticas
“Se refiere a la disposición de los objetivos o intenciones de la organización como guías
orientadoras de la acción administrativa. Dirigen la ejecución de las acciones y proporcionan
marcos o limitaciones para establecer las áreas donde deberán desarrollarse la acción
administrativa.”6
5
Pág. 11.
6
CHAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General De la Administración. 5ta edición, Mc Graw Hill
Colombia. Pág. 327
4
Lineamientos empíricos del El servicio Departamental de Caminos – Potosí Información
obtenida en base a la pregunta ¿Cuáles son las políticas y reglamentos internos de la
institución? (Véase anexo N°2)
 Conservar en condiciones normales de transpirabilidad la Red Vial Departamental
de Potosí.
 Mejorar el acceso a los servicios sociales de salud, educación, recreación,
comunicación y otros que hacen al mejoramiento de la calidad de vida
El servicio Departamental de Caminos – Potosí, no cuenta con políticas normadas.
De este modo se propone las siguientes:
 Realizar los Proyectos Viales en tiempos definidos por la institución
 Efectuar una oportuna y efectiva conservación o mantenimiento preventivo de las
carreteras
 Mejorar la comunicación vial para las poblaciones de las Zonas rurales del
Departamento
 Involucrar a las comunidades en las conservaciones del patrimonio vial.
Las políticas planteadas están basados en los aspectos sociales del sector de servicios.7
1.3. Tipo de actividad
El Servicio Departamental de Caminos – Potosí, según su plan estratégico de creación, se
le asigna las siguientes actividades:8
 Construcción, mejoramiento, mantenimiento y control de carreteras, con
capacidad financiera, respuesta técnica y estructura organizacional sólida
certificada bajo sistema de calidad (según ISO 9000)
 Construcción, mantenimiento y administración de toda la red de carreteras de
Bolivia.
 Recojo de residuos sólidos
1.4. Cobertura
Actualmente el Servicio Departamental de Caminos Potosí (SE.DE.CA.) establece su
cobertura con la infraestructura vial; de acuerdo a provincias del Departamento de Potosí
que son 16 provincias: Alonso de Ibáñez, Antonio Quijarro, Bernardio Bilbao, Charcas,
Chayanta, Cornelio Saavedra, Daniel Campos, Enrique Baldivieso, José María Linares,
Modesto O miste, Nor Lípez, Nor Chichas, Rafael Bustillos, Sud Chichas, Sud Lípez, Tomas
Frias; y asi también sus cuarenta municipios. A continuación se muestran los proyectos
viales (carreteras)
7
Elaboración en base a análisis
8
Plan estratégico Institucional, 2016 Servicio departamental de Caminos Potosi Pág. 40
5
FIGURA N°3
PLANO DE COBERTURA DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS POTOSÍ
SE.DE.CA.
FUENTE: Plan Estratégico Institucional
Este plano refleja que el Servicio Departamental de Caminos Potosí, es prestadora de

servicios de mantenimiento y construcción de carreteras en el departamento de Potosí.
1.5. Servicio
El Servicio Departamental de Caminos es la única que se encarga en realizar el servicio de
mantenimiento y construcción de las vías carreteras en el Departamento de Potosí.
Es una organización sin fines de lucro, de carácter terciario actividad orientada a ofrecer un
servicio a la comunidad a través de sus habilidades o conocimientos profesionales ya que
obedece a la necesidad de crear y mantener las carreteras.
Cabe destacar que en la actualidad apoya en la construcción de vías carreteras. (Véase
Anexo N°3) ¿Qué servicios brinda la entidad y bajo que normas de calidad?
CUADRO N°2
PROYECTOS VIALES DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS POTOSÍ
SE.DE.CA.
PROYECTOS CONCLUIDOS EN LOS ULTIMOS AÑOS
Proyecto Porco – Agua de Castilla
Proyecto Chayanta – Uncía
Proyecto Don Diego – Huari Huari
PROYECTOS QUE AUN SIGUEN EN PROCESO
Proyecto Ventilla – Macha
Proyecto Chaupiloma
NUEVOS PROYECTOS
Proyectos Corredor de la plata
Proyecto Rio Caine – Toro Toro
FUENTE: Elaboración propia a base a la información proporcionada Servicio Departamental De
Caminos Potosí.
6
1.6. Estructura Orgánica.
Para Raúl H. Saroka y Carlos Ferrari: “El organigrama es la representación gráfica y
simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización”.9
El presente organigrama del Servicio Departamental de Caminos SEDECA – POTOSI es
de forma vertical, de tipo funcional – staff en el que se encuentra como máxima autoridad
ejecutiva el Director Técnico, se observa también los niveles descritos en el gráfico, es
decir, directivo, ejecutivo, y operativo, del mismo modo se observa también las jefaturas
existentes y las unidades operativas. (Véase Anexo N°13)
Análisis del organigrama.
La estructura orgánica que presenta la institución SEDECA – POTOSI, es una estructura
funcional lineal-staff y cumple con una estructura formal vertical ya que tiene relación de
línea directa o ejecutivas con los superiores, y la relación staff también de asesoramiento
la misma que permite observar los cargos de dependencia y responsabilidad de cada una
de los funcionarios de la institución.
Para el desarrollo de la estructura organizativa, la principal base legal que utiliza la entidad
es el SOA, Sistema de Organización Administrativa, de la ley SAFCO 1178.
La institución no responde en su totalidad a la normativa vigente, donde el Sistema de
Administración de Personal de la ley SAFCO 1178, en su capítulo II art. 13, indica.
El Servicio Departamental de Caminos Potosí, está constituido por los siguientes niveles
definidos
CUADRO N°3
ESTRUCTURA JERÁRQUICA
NIVEL CARGO
Directivo Director Técnico del SE.DE.CA
De Control Autoridad Interna
De Asesoramiento Asesoría Jurídica
Nivel Ejecutivo Unidad Supervisión y Fiscalización
Unidad de Estudios y Proyectos
Unidad Operativa y de Coordinación
Unidad de Mantenimiento de Equipos
Unidad Administrativa Financiera
Operativo Residencias
Proyectos
Maestranzas
Unidades Administrativas de Apoyo
Estudios
FUENTE: Documento de Manual de Organización y Funciones 2016 SE.DE.CA Potosí
9
Saroka Carlos Alfredo Ferrari Etchetto Organigramas: diseño e interpretación. 1973, Buenos Aires:
Ediciones Macchi. pág. 5
7
En referencia al cuadro Nº3 se describen los distintos niveles de la cual se realiza un
análisis crítico que se atribuye a la institución SEDECA - POTOSI Según las normas
legales y documentos internos de la institución.
 EL NIVEL DIRECTIVO; según el reglamento específico del sistema de personal de la

Gobernación. En este nivel se tiene a la autoridad máxima (Director técnico del Servicio
Departamental de Caminos SEDECA- Potosi), que es designado de manera directa por
el Gobernador del Departamento.
 El NIVEL DE CONTROL; son las unidades destinadas a ejercer la evaluación del grado
de cumplimiento y eficiencia de los sistemas administrativos y de los instrumentos de
control interno, el cual tiene dependencia directa con el director técnico de SEDECA –
Potosí.
 EL NIVEL DE ASESORAMIENTO; presta asesoramientos jurídicos a la dirección
técnica y todas las dependencias de la institución, el cual tiene dependencia funcional
directa con el Director Técnico y unidades del SEDECA Potosí que así lo ameriten.
 EL NIVEL DE EJECUTIVO; se integran los distintos jefes o mandos intermedios. En él
se toman decisiones de tipo técnico, relativas al cumplimiento de los planes y programas
diseñados para alcanzar los fines generales.
 EL NIVEL OPERATIVO; es donde el capital humano está relacionado con el proceso
de producción de los servicios ofrecidos, tiene estrecha relación con las tareas
asignadas, que son desarrolladas a través de las unidades que coordinan, ejecutan
actividades, tareas técnicas y operativas bajo responsabilidades de sus Unidades,
cumpliendo con las metas de gestión establecida.
La institución no respeta la cadena de mando y no refleja las líneas de comunicación.
El Servicio Departamental de Caminos Potosí reconoce más de tres niveles jerárquicos, ya
que la SAP hace más énfasis en los niveles reconocidos por el autor Idalberto Chiavenato
los cuales son: Nivel superior, Nivel ejecutivo y Nivel Operativo.
 Nivel jerárquico: para el autor Idalberto Chiavenato existe niveles jerárquicos que
llegan a ser: 10
 Nivel institucional (estratégico): que corresponde al nivel más elevado de
la empresa y se sitúa en la preferida de la organización.
 Nivel intermedio (táctico): se encarga de la conducción de las actividades
humanas, teniendo en cuenta el estilo de dirección definido en el nivel
institucional
 Nivel operacional (técnico): son las personas que no ejercen funciones
administrativas en la empresa.
 Específicos: El Organigrama Específico consiste en presentar la estructura
organizacional de una Unidad Administrativa hasta jefatura de Departamento o
equivalente.
 Organigrama vertical: parte de las líneas de mando se refleja marchando,
desde la parte superior a la parte inferior de la organización.
 Organigrama centralizado: todas las decisiones deben ser llevadas hacia
la cúpula para que este apruebe o decida.
10
Chiavenato Idalberto, “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Santafé de Bogotá. Colombia:
McGraw-Hill Interamericana, 7ma edición, Editores, S.A.; 1999. Pg. 10.
8
La empresa SEDECA-POTOSI si cuenta con un organigrama en un documento, sin
embargo, se pudo deducir que no está bien estructura ni normado como debe ser, ellos
cuentan con un organigrama de hace muchos años la empresa no actualiza
constantemente de acuerdo a la planilla de presupuesto.
 Principios de la organización: Los principios que tomaremos en cuenta para el
análisis serán según el autor Idalberto Chiavenato:
1. Principio de la división del trabajo.- todo trabajo debe ser dividido con el fin de
permitir la especialización de las personas en alguna actividad mientras que la
especialización provoca la división del trabajo y consecuentemente una
especialización de las tareas.
2. Principio de autoridad y Responsabilidad.- Autoridad es el derecho de dar
órdenes y exigir obediencia la autoridad emana de un superior a un subordinado
mientras que la responsabilidad emana del subordinado hacia el superior, pero
ambas deben de ser equilibrados.
3. Principio de Jerarquía o Cadena Escalar.- La jerarquía representa el volumen de
autoridad y responsabilidad de cada persona u organismo en la empresa y a
medida que se asciende en la escala jerarquía aumenta el volumen de autoridad y
responsabilidad.
4. Principio de Unidad de Mando.- Cada persona debe de subordinarse solamente
a un subordinado, es el principio de autoridad única que busca evitar confusiones
u órdenes dobles.
5. Principio de Amplitud Administrativa.- Es el inverso de los anteriores donde cada
superior debe tener una cantidad adecuada de subordinado ósea un número
conveniente de personas para mandar.
6. Principio de Definición.- La autoridad, la responsabilidad, los deberes de cada
persona o de cada organismo así como sus relaciones con otras personas u
organismos deben de ser definidos previamente por escrito y comunicados a todos.
La entidad asume un organigrama funcional.
11
Técnicas de diagramación:
Las técnicas de diagramación se aplican en la entidad los siguientes métodos.
a) Simbología: Aplica las siguientes técnicas de la simbología.

 Rectángulos: Se llama también entegramas, es la forma representativa entre los
cargos.
 Líneas: representan la responsabilidad
 Distribución de rectángulos: es de acuerdo a la autoridad
 Tamaño del rectángulo: esto depende de la responsabilidad del puesto
 Distancia de los rectángulos: debe ser equilibrado
 Representaciones graficas equivalentes: debe distribuirse de acuerdo a los
espacios adecuados cada entegrama
b) características de la hoja de diagrama: Se aplica de acuerdo a las características de
diagramación, aplica el tamaño normado.
c) Extensión del diagrama: No es necesario que la totalidad de la estructura se
represente en un solo diagrama.
11
Saroka Carlos Alfredo Ferrari Etchetto Organigramas: diseño e interpretación. 1973, Buenos Aires:
Ediciones Macchi. Pág. 5
9
d) Simplicidad: La simplicidad de diseño tiene dos aspectos. El primero de ellos se refiere
a la información que brinda.
e) Equilibrio: Esta condición de diseño hace referencia a la necesidad de que los
rectángulos estén distribuidos de forma tal que muestren un diagrama equilibrado y
simétrico.
Para una buena elaboración de un organigrama se deben responder a las siguientes

preguntas:
1. ¿El organigrama está de acuerdo a la normativa vigente?

2. ¿El organigrama se encuentra de acuerdo a los principios organizacionales?
3. ¿Se aplica los principios de un adecuado organigrama?
4. ¿El organigrama presentado se encuentra de acuerdo a la planilla salarial?
5. ¿Hubo un incremento de cargos?
6. ¿Sufrieron cambios los nombres de los cargos?
7. ¿El nivel de dependencia se encuentra de acuerdo al nivel salarial? (Véase Anexo
N°17) ¿El organigrama se encuentra normado?
1. Presidiendo a la pregunta se evidencia que el organigrama del Servicio Departamental
de Caminos SEDECA –POTOSI, si está de acuerdo a la normativa vigente pero no
cumple de manera correcta las normas vigentes
2. La entidad servicio departamental no cumple con los 6 principios solo cumple 4
principios en la forma de su estructura orgánica ya que existe desequilibrio en la
amplitud administrativa.
3. La estructura orgánica solo cumple los siguientes principios según lo que se puede notar
se aplica los siguientes principios:
 La división de trabajo o funciones.
 La autoridad y responsabilidad de cada funcionario en los cargos altos.
 La jerarquía se aplica para terminar la autoridad y responsabilidad.
 La unidad de mando existe para evitar que exista doble funcionalidad.
4. En la escala salarial que la institución cuenta no refleja con claridad la dependencia de
cada empleado ya que el organigrama no está de acuerdo con la escala salarial con la
que cuenta, y esto genera confusiones en la comunicación que los empleados deben
tener dentro de sus departamentos.
5. Actualmente en la institución no ha existido un incremento en los cargos ya que no han
actualizado su organigrama en los últimos años y solo se manejan con sus mismos
cargos que se han presentado en su organigrama.
6. Respondiendo a la pregunta no han sufrido ningún cambio respecto a los nombres de
los cargos.
7. El organigrama del Servicio Departamental de Caminos SEDECA-POTOSI si se
encuentra de acuerdo a su nivel de dependencia salarial.
En base a lo mencionado, presentamos la siguiente estructura orgánica.
10
FIGURA N°4
ORGANIGRAMA DIAGNOSTICADO DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE
CAMINOS POTOSÍ SE.DE.CA.
GOBIERNO AUTONOMO
DEPARTAMENTAL DE
POTOSÍ
DIRECCIÓN
TÉCNICA DEL
Nivel Superior SE.DE.CA
Auditoria Interna
Nivel Ejecutivo SECRETARIA

ASESORÍA JURÍDICA
GENERAL
UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD UNIDAD DE UNIDAD

SUPERVISIÓN Y ESTUDIOS Y OPERATIVA Y MANTENIMIENTO ADMINISTRATIVA Y
FISCALIZACIÓN PROYECTOS COORDINACIÓN DE EQUIPOS FINANCIERA
Proy. Chayanta- Estructuras y Contabilidad y

Residencia Uyuni Maestranza
Uncia Diseños Finanzas
Supervición de Recursos Humanos
Mantenimiento
Proy. Ventilla - Gabinete de Electricidad

Residencia Retiro Chapa y Pintura Adquisiciones
Macha Topografía Automotriz
Administracion
SAM - SAE proyectos
Herrería y Mecanica y Bienes y

Proy. Chaupiloma Residencia Uncia
soldadura Llanteria Almacenes
Planificación y
Reguimiento
Proy. Porco - Agua
Residencia Acaasio Archivos Fijos
de Catilla
Sistema de
Información
Residencia Villa Mar
Residencia Tupisa
Residencia Tumusla
Residencia Macha
Nivel Operativo
Tipo de Estructura: Funcional

lineal staff
FUENTE: Elaboración propia en base información proporcionada por la institución
11
El organigrama diagnosticado es un organigrama vertical de tipo funcional-staff con el fin
de conocer con mayor precisión el movimiento de la organización, poniendo en orden las
funciones y respetando los niveles jerárquicos que indica las normas vigentes.
1.7. Manual de funciones
“Un manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el fin de
determinar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una compañía,
comprende las funciones o responsabilidades de cada área de la empresa”.12
El objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de una
empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la organización.
El Manual de Organización y Funciones del Servicio Departamental de Caminos – Potosí
cuenta con 13 cargos. (Véase Anexo N° 3 y Anexo N° 18) ¿La institución cuenta con
manuales de organizaciones y funciones?
Los manuales de funciones del Servicio Departamental de Caminos Potosí presentan varias
confusiones sobre las funciones de cada cargo y carecen de aspectos generales.
La comunicación entre cargos es importante, especialmente para temas de coordinación e
información. Lo cual no posee un lineamiento de cuáles son los cargos con los que se puede
establecer dicha comunicación.
Según el sistema de administración de personal de la ley SAFCO 1178, en su subsistema
de Dotación de Persona, Art. Indica:
Que se establecerá y definirá los objetivos de cada puesto. Sus funciones y los resultados
que se esperan de su desempeño, se constituye en la base para la evaluación del
desempeño y se tomara en cuenta lo siguiente:
a. La determinación de los objetivos de cada puesto, sus funciones y resultados
que se esperan de su desempeño, se efectuaran siguiendo los lineamientos
establecidos.
b. La Programación Operativa Anual Individual (POAI).
c. La programación operativa anual individual contendrá:
 Identificación: la denominación, la dependencia, la supervisión ejercida, la categoría y
la ubicación del puesto dentro de la estructura organizacional de la entidad.
 Descripción: la naturaleza u objetivo, normas a cumplir, funciones específicas y
continuas del puesto y los resultados esperados expresados en términos de calidad y
cantidad.
 Especificación: los requisitos personales y profesionales que el puesto exige posea su
ocupante.
Esta información estará expresada en forma escrita y será ajustada al inicio de cada gestión
en función a la Programación de Operaciones Anual.
El conjunto de las programaciones operativas anuales individuales de una entidad,
constituyen al Manual de Puestos.
Por tanto se concluye que la institución debe contar con un Manual de Organización y
Funciones los cuales contemplan estos aspectos, es decir, identificación del cargo,
12
Frank y Lillian Gilbreth, 2006, Manual de Funciones. En Línea (Consultado en agosto de 2018): disponible
en: .https://www.senapi.gob.bo/snpDownload/manualFunciones.pdf
12
funciones del cargo y perfil del mismo. Es por ello que se presenta los siguientes Manuales
de Organización y Manuales de Funciones que reflejan los aspectos indicados en la
normativa vigente.
CUADRO N°4
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DIAGNOSTICADO DEL SERVICIO
DEPARTAMENTAL DE CAMINOS POTOSI
Código:
SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS Pagina:
POTOSI
Fecha:
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
1. NOMBRE DEL CARGO Directorio
2. UBICACIÓN Nivel Superior
3. SUBORDINADOS DIRECTOS Gerencia General
4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL Planificar, coordinar y dirigir la Administración

CARGO de la institución para asegurar una gestión
eficiente y transparente, promoviendo el
desarrollo y fortalecimiento.
5. FUNCIONES GENERALES a) ejercer la representación legal de la
Institución.
b) dirigir a la institución en todas las
actividades administrativas
c) cumplir y hacer cumplir las normas legales,
atribuciones y funciones de la institución de
Servicio Departamental De Caminos
Potosí.
d) Garantizar el cumplimiento constitucional
plurinacional y de género en la designación
del personal.
e) Ejercer todas las demás funciones que
permitan el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
f) Aplicar y cumplir las normas reguladas por
la Ley Nª 1178.
g) Disponer la contratación de auditorías
externas especializadas.
h) Adoptar todas las acciones necesarias,
para el beneficio de la institución, dentro del
marco legal.
6. FUNCIONES ESPECIFICAS a) Planificar, dirigir y controlar las actividades

dentro de la institución de servicio.
b) Identificar y proponer programas y políticas
para el mejoramiento del servicio.
13
c) Supervisar y controlar la ejecución y calidad
de los servicios de la institución, mediante la
revisión de planillas de avance, informes y
otros.
d) Proporcionar información sobre los usos de
los recursos de la institución al Gobierno
Autónomo Departamental.
e) Efectuar seguimiento coordinado con
demás instancias fiscalizadoras de la
institución.
7. COMUNICACION a) Ascendente: Ministerios, gobierno
autónomo departamental de potosí,
autoridades política y originaria del
Municipio del Potosí, Gobierno Autónomo
Municipal de Potosí.
b) Descendente: con todos los funcionarios
dependientes de la institución.
a) Poseer título de Ingeniero, Administrador

8. PERFIL DEL CARGO de Empresas u otras especialidades
relacionadas con el cargo.
b) Tener como mínimo una experiencia de
tres años en administración de servicios o
cargos similares.
c) Prestar confianza para el desempeño del
cargo.
d) Conocimiento sobre las Leyes y Normas,
Reglamentos y otros que regulan el
régimen de la administración pública.
14
Código:
SERVICIO DEPARTAMENTAL DE
CAMINOS POTOSI Página:
Fecha:
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES
1. NOMBRE DEL CARGO Jefatura de supervisión y fiscalización
2. UBICACIÓN
3. SUBORDINADOS DIRECTOS
4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL Comprobar que las fiscalizaciones de

CARGO proyectos bajo supervisión, se efectúen en
el marco de la normativa vigente y
conforme a los plazos y procedimientos
aprobados.
5. FUNCIONES GENERALES a) Revisar los documentos de análisis de
riesgo proporcionados por el Departamento
de Inteligencia para su fiscalización.
b) Programar las fiscalizaciones de
carreteras posteriores asignadas para
supervisión.
c) Efectuar el seguimiento continuo de las
actividades relacionadas con las
fiscalizaciones ejecutadas por los
fiscalizadores.
d) Coadyuvar en el trabajo de campo
realizado durante las fiscalizaciones bajo
su supervisión.
e) Verificar la correcta sustentación,
oportunidad y conclusiones de los informes
de supervisión elaborados por los
fiscalizadores a su cargo.
f) Ejecutar fiscalizaciones asignadas por
sus superiores y elaborar informes de las
fiscalizaciones conforme a procedimientos
aprobados.
g) Mantener reserva y confidencialidad en
el tratamiento de la información y
documentación.
6. FUNCIONES ESPECIFICAS Cumplir y hacer cumplir todas las normas
establecidas
7. COMUNICACIÓN La comunicación que se realiza es de
manera ascendente y descendente ya que
cuenta con cargos inferiores a ello.
15
8. PERFIL DEL CARGO a) Título Universitario de las carreras de
Ciencias Económicas, Contabilidad,
Administración.
b) Cursos de especialización
relacionados con gestión pública,
finanzas públicas, presupuesto público,
contrataciones públicas, etc
c) Experiencia específica en cargos y
funciones iguales o similares de 3 años
y más.
16
Código:
Fecha:
FUNCIONES
1. NOMBRE DEL CARGO Jefatura de estudios y proyectos
2. UBICACIÓN
4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL a) Planificación del proyecto en todos sus
CARGO aspectos, identificando las actividades
a realizar, los recursos a poner en
juego, los plazos y los costos previstos.
b) Dirección y coordinación de todos los
recursos empleados en el proyecto.
c) Mantenimiento permanente de las
relaciones externas del proyecto.
d) Toma de decisiones necesarias para
conocer en todo momento la situación
en relación con los objetivos
establecidos.
e) Adopción de las medidas correctoras
pertinentes para poner remedio a las
desviaciones que se hubieran
detectado.
f) Responder ante clientes y superiores
de la consecución de los objetivos del
proyecto.
g) Proponer, en su caso, modificaciones a
los límites u objetivos básicos del
proyecto cuando concurran
circunstancias que así lo aconsejen.
5. FUNCIONES GENERALES a) Planifica y coordina la elaboración de

proyectos y mantenimientos de las
obras de carreteras.
b) Inspecciona la ejecución de obras
internas o contratadas por la Institución.
c) Coordina, supervisa y dirige equipos
interdisciplinarios para la ejecución de
proyectos relativos al área.
6. FUNCIONES ESPECIFICAS a) Planifica y coordina la elaboración de
proyectos.
b) Inspecciona la ejecución de obras
internas o contratadas por la Institución.
17
c) Evalúa y hace seguimiento a los
proyectos.
d) Distribuye y supervisa las actividades
del personal a su cargo.
7. COMUNICACIÓN La comunicación que se da dentro de este
cargo es de manera descendente ya que
cuenta con cargos inferiores a su mando y
de forma ascendente donde se encuentra
la gerencia, para así pueda verificar la
información de los estudios desarrollados
para la ejecución del proyecto.
8. PERFIL DEL CARGO a) Tener iniciativa
b) Saber evaluar programas.
c) Saber mantener relaciones
interpersonales.
d) Saber comprender información.
e) Saber organizar el trabajo.
f) Realizar cálculos numéricos.
g) saber Analizar y sintetizar información.
18
Código:
Fecha:
FUNCIONES
1. NOMBRE DEL CARGO Jefatura operativa y coordinación
2. UBICACIÓN
4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL a) Dirigir el correcto desarrollo de las

CARGO actividades operativas de la empresa,
garantizar que los proyectos se lleven a
cabo en el tiempo y la forma estipulada
por la compañía con el fin de que se
haga entrega de los proyectos de
manera oportuna.
b) Coordinar que se cuente con los
insumos necesarios para desarrollar
las operaciones.
c) Relacionarse con las actividades
operativas de todas las áreas de la
empresa.
5. FUNCIONES GENERALES a) responsable del control de las
actividades diarias de la institución y
del manejo de las operaciones
b) Administrar los recursos internos
administración y recursos humanos
para el desarrollo conveniente de la
actividad.
c) Definir estratégicas por las que se
regirá la institución, de acuerdo con los
objetivos de negocio.
d) Definir el alcance de los trabajos que se
realizan.
6. FUNCIONES ESPECIFICAS a) Analizar el riesgo que se pueda tener al

realizar un proyecto.
b) Desarrollar y poner en práctica
medidas de seguridad y mandos para
que el proyecto no tenga retrasos ni
demoras.
c) Proporcionar y estimular la reacción y
la mejora continua.
19
7. COMUNICACIÓN La comunicación en este cargo es de
manera descendente y ascendente ya que
cuenta con cargos de nivel superior como
de nivel inferior.
8. PERFIL DEL CARGO a) Gran sentido de la responsabilidad
b) Capacidad de adaptación a situaciones
y contextos cambiantes
c) Habilidad para establecer relaciones
interpersonales
d) Excelente disposición para el trabajo en
grupo y bajo presión
20
Código:
Fecha:
FUNCIONES
1. NOMBRE DEL CARGO Jefatura de mantenimiento de equipos
2. UBICACIÓN
4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL Dirigir el funcionamiento, conservación y

CARGO reparación de máquinas, maquinaria e
instalaciones, equipos y sistemas, para
conseguir óptimos resultados en los
servicios que ofrece la institución.
5. FUNCIONES GENERALES a) Establecer normas y procedimientos de
seguridad y control para garantizar el eficaz
funcionamiento y la seguridad de
máquinas, mecanismos herramientas,
motores, dispositivos, instalaciones y
equipos industriales.
b) Suministra al personal los materiales y
equipos necesarios para realizar las tareas
asignadas.
c) Planifica, coordina y controla el
mantenimiento preventivo y correctivo de
equipos y sistemas eléctricos.
d) Establecer normas y procedimientos de
seguridad y control para garantizar el eficaz
funcionamiento.
6. FUNCIONES ESPECIFICAS a) Encargado de mantener en excelentes
condiciones el entorno de trabajo.
b) planifica las políticas de mantenimiento
según sus conocimientos sobre las
mismas para crear métodos de
mantenimiento adecuado.
c) asegurar el correcto funcionamiento de
la maquinaria y herramientas de
trabajo.
d) coordinar las acciones del
mantenimiento preventivo para evitar
accidentes y futuros problemas
técnicos.
21
7. COMUNICACIÓN La comunicación en este cargo se realiza
de manera ascendente ya que todo la
información o los requerimientos van para
su análisis al departamento de gerencia
8. PERFIL DEL CARGO a) Ingeniero Civil o Industrial o carrera afín
al área donde va a desempeñarse.
b) Tres años de experiencia progresiva de
carácter operativo, superviso rio y
estratégico en el área de
mantenimiento y/o reparaciones.
c) destrezas en el uso de herramientas y
equipos utilizados en la actividad.
22
Código:
Fecha:
FUNCIONES
1. NOMBRE DEL CARGO Jefatura administrativa y financiera
2. UBICACIÓN
4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL Dirigir, controlar y hacer seguimiento a

CARGO todas las actividades administrativas,
contables y financieras dentro de la
institución.
5. FUNCIONES GENERALES a) Es el responsable máximo de las áreas

de finanzas, administración y
contabilidad de la empresa.
b) Supervisa las funciones de
contabilidad, control presupuestario,
tesorería, análisis financiero, las
auditorías y los sistemas de proceso de
datos.
c) Se responsabiliza, directamente o a
través de su personal, de la veracidad
de las cuentas de la empresa en sus
partidas de activo, pasivo y resultados.
6. FUNCIONES ESPECIFICAS a) Revisión y presentación de estados
financieros elaborados por el
departamento contable.
b) Revisión y presentación de cuentas por
pagar a proveedores y otros.
c) Presentación diaria de informe de
tesorería ingresos y egresos de
cuentas Bancarias y saldos.
d) Revisión y presentación de novedades
diarias del área de personal,
contrataciones, retiros, faltas retrasos,
llamadas de atención, revisión de
finiquitos por retiros del personal.
7. COMUNICACIÓN La comunicación se da de manera
ascendente ya que los datos e información
va directamente para su revisión al área de
gerencia general.
23
8. PERFIL DEL CARGO a) FORMACION ACADEMICA: Título de
Licenciado de Contador Público
Autorizado, Auditor.
b) EXPERIENCIA LABORAL: Un mínimo
de un año en el desempeño de actividades
en el área contable, administrativa y
financiera.
FUENTE: Elaboración propia, en base a información proporcionada por la institución bajo la ley
SAFCO 1178
El presente manual diagnosticado refleja los aspectos fundamentales que se deben de

tomar en cuenta para una organización acorde y efectiva de la institución.
1.8. Manual de Procedimientos Administrativos
Franklin (2009) los manuales de procedimientos “Constituyen un documento técnico que
incluye información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones
concatenadas entre sí, que se constituye en una unidad para la realización de una función,
actividad o tarea específica en una organización”.13
El servicio departamental no cuenta con un manual de procedimientos; lo cual significa una
falencia ya que este manual es considerado como una comunicación no verbal, ya que
ayuda a designar de manera gráfica el proceso que debe seguir un servicio. (Véase Anexo
N°2) ¿La institución cuenta con manuales de procedimientos? ¿Cuáles son?
La institución SEDECA-POTOSI no tiene establecido un manual de procedimientos por el
cual se realizara un manual de procedimientos en base a fuentes de información empírica.
El manual de procedimientos será diagnosticado en base a la información de la entrevista
realizada al Jefe de Unidad de Operaciones y Coordinaciones.
Tipo de simbología para realizar un manual de procedimientos.
FIGURA N°5
SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN EL PROCESO DEL SERVICIO DE SEDECA-POTOSÍ
(DIAGRAMA ADMINISTRATIVA)
SIMBOLOGIA NORMAS ANSI
SIMBOLO REPRESENTA
Inicio o Termino: Indica el principio o fin
del flujo: Puede ser acción o lugar; además,
se usa para indicar una unidad
administrativa o persona que recibe o
proporciona información.
Actividad: Describe las funciones que
desempeñan las personas involucradas en
el procedimiento.
13
Manual de Procedimientos En línea (Consulado el 20 de septiembre de 2018): disponible en:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/22008/capitulo2.pdf
24
Documento: Representa cualquier
documento que entre, se utilice, se genera
o salga del procedimiento.
Conector: Representa una conexión o
enlace de una parte del diagrama de flujo
con otra parte del mismo.
SÍMBOLOS DE NORMAS ASME

Responde a un transporte o tarea de llevar
a cabo de un lugar a otro. Ocurre cuando
un objeto, mensaje o documento es
trasladado de un lugar a otro.
Operación e inspección del proceso.

Representa el acto de tomar una decisión
o bien el momento de efectuar una
autorización.
FUENTE: Elaboración propia en base a la simbología ANSI Y ASME
FIGURA N°6
DIAGRAMA DE FLUJO DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS
PROCESO DEL SERVICIO
UNIDAD QUE
FLUJO DE INFORMACIÓN N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLE FORMA
INTERVIENE
Unidad 1 Ingreso y equipamiento Unidad operativa Personal

operativa y de del personal operativo y de coordinación
coordinación
1
Unidad 2 Designación de tareas al Unidad operativa Escrita

operativa y de personal operativo y de coordinación
coordinación 2
Operador 4 Construcción y Unidad operativa Personal y

Chofer mantenimiento de y de coordinación Mecanizado
Apoyo
4 5 carreteras
Ayudante 5 Control de carreteras
Peones 6 Recolección de residuos
solidos
6
Supervisión de 7 Control de los labores del Ingenieros y Personal y
obras personal operario supervisores Mecanizado
7
25
Operador 8 Transporte de la Unidad operativa Personal y
Chofer maquinaria pesada al y de coordinación Mecanizado
Apoyo 8 lugar de trabajo
Ayudante (Municipios localidades,
Peones etc.)
Operador 9 Construcción y Unidad operativa Personal y
Chofer mantenimiento de y de Manual
Apoyo
9 carreteras coordinación
Ayudante
Peones
Encargado de 10 Disposición de materiales Unidad operativa Personal
Obras 10 de construcción y de mecanizado
Carreteras 11 Disposición de equipo coordinación y manual
pesado
11 12
12
Responsable 13 Construcción de Ingeniero Personal
de supervisión carreteras encargado de las mecanizado
de obras
13 11 14 Mantenimiento de obras y manual
carreteras
Supervisión de 15 Supervisión de las obras Ingeniero Personal
obras a entregar Revisión final encargado de las
15 16 antes de las entregas de obras
16 las carreteras
Entrega de 17 Finalización del servicio Dirección técnica Personal

obras 17 prestado por la institución
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida
El flujo grama realizado presenta el procedimiento que la entidad debe seguir en el

momento secuencial que sigue el personal operativo del Servicio Departamental de
Caminos Potosi. (Véase Anexo N°3) ¿La entidad cuenta con un flujograma para la
construcción de caminos?
Este flujo grama representa ambas simbologías como es el ASME Y ANSI, la cual se utilizó
para la elaboración de un manual de procedimientos de los servicios que brinda la
institución, por medio de las simbologías, se pretendido realizar una representación gráfica
de los hechos, situaciones y movimientos encaminados al logro de un fin determinado en
la prestaciones del servicios del Servicio Departamental de Caminos Potosi SE.DE.CA.
1.9. Plan operativo Anual
Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de una organización (ya
sea una empresa, una institución o una oficina gubernamental) establecen los objetivos que
desean cumplir y estipulan los pasos a seguir.
El POA debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa, y su
especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la
manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad.
Por tanto, es común en un POA disponer, cada mes de un valor para cada objetivo. A
medida que va a avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por
tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. 14
14
Ángel L. 2010, Definición de POA En línea. (Consultado en agosto de 2018): Disponible en:
https://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspx
26
El plan operativo anual de la gestión 2018 se orienta en la construcción de las carreteras
para unir al 100% al departamento con el resto del país, asimismo con otros departamentos.
Por lo cual el Servicio Departamental de Caminos Potosi si cuenta con un plan operativo
anual establecida pero no cuenta con un presupuesto con la información que nos
proporcionaron se realizara un diagnosticado que a continuación se presenta (Véase
Anexo N°2) ¿Quién o quienes están a cargo de la elaboración del POA? ¿Qué estrategia
aplica la Institución para lograr sus metas en el POA?
CUADRO N°5
DIAGNÓSTICO DEL PLAN OPERATIVO ANUAL DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL
DE CAMINOS SE.DE.CA. POTOSI
Lineamiento de Objetivos Objetivos
Políticas Estratégicos Específicos Estrategias Alcanzable Responsable
Mejorar la Para las Crear un Con el uso de 5 años Unidad
comunicación poblaciones de las permanente señalizaciones operativa y
vial Zonas rurales del relacionamiento en las coordinación
Departamento de entre actores de carreteras
Potosi la movilidad, de
las zonas rurales
y del
departamento
Capacitación del Cursos de Capacitación al Personal 3 cursos Al personal de
personal capacitación en las personal capacitado anuales recursos
áreas operativas para la humanos y
de la institución prestación de servicios
servicios
Mejorar el Para reducir los Mejoramiento de Adecuados 4 cursos Todo el
acceso a los malos servicios en la calidad de servicios de anuales personal de la
servicios los accesos vida de todos los salud para el institución
sociales para sociales de salud, trabajadores trabajador
todo el personal educación,
de la institución recreación,
comunicación y
otros
FUENTE: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la institución
1.10. Análisis FODA de la empresa

La matriz de análisis FODA es una conocida herramienta estratégica de análisis de la
situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una organización,
es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y
mejorar en el futuro.15
La institución no cuenta con un análisis FODA por lo tanto al realizar un análisis se presente
el siguiente análisis FODA: (Véase Anexo N° 3) Preguntas N°17, 18, 19 y 20.
15
Roberto Espinosa 29 julio, 2013, Definición de análisis Foda. En línea (Consultado en agosto de 2018)
disponible en: https://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/
27
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS:
 Cuenta con una filosofía corporativa estable
 Plan estratégico institucional con planes establecidos
DEBILIDADES
 Falta de un Programa Operativo Anual
 Falta de conocimiento en el manual de organización y funciones
OPORTUNIDADES
 Llegar a cumplir más metas u objetivos establecidos
 Cumplimiento de la estructura a corto, mediano y largo plazo
AMENAZAS
 Escasez de conocimiento en las operaciones requeridas
 Duplicidad de funciones
CUADRO N°6
MATRIZ FODA DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS SE.DE.CA. - POTOSI

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS total
Cuenta con una Falta de un Llegar a cumplir más Escasez de 11
filosofía Programa metas u objetivos conocimiento en
corporativa Operativo Anual establecidos (2) las operaciones
estable.(3) (3) requeridas (3)
Plan estratégico Falta de Cumplimiento de la Duplicidad de 9
institucional con conocimiento en el estructura a corto, funciones (3)
planes manual de mediano y largo
establecidos (2) organización y plazo
funciones (2) (2)
Que no cuenta con No se conoce la 6
organigrama dependencia
actualizado (3) jerárquica en la
organización (3)
TOTAL = 5 TOTAL = 8 TOTAL = 4 TOTAL = 9 TOTAL
19,23% 30,77% 15,38% 34,62% = 26
100%
F+O D+A F+O %D+A TOTAL

34,61 65,39 34,61% 65,39% Aprox 100%
FUENTE: Elaboración en base información proporcionada por el personal
28
CUADRO N°7
ANALISIS CAME DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS SE.DE.CA.

POTOSI
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
Con una filosofía Falta de un Programa
corporativa estable Operativo Anual
CAME Plan estratégico Falta de conocimiento en el
institucional con planes manual de organización y
establecidos funciones
OPORTUNIDADES (O) Estrategias de ataque Estrategias de
orientación
Llegar a cumplir más metas Replantear los objetivos y Implementar programas
u objetivos establecidos metas de la institución para cumplir las metas de
Cumplimiento de la Mejorar los planes la institución
estructura a corto, mediano estratégicos institucionales Dar a conocer lo importante
y largo plazo que son los manuales a los
trabajadores
AMENAZAS (A) Estrategias defensiva Estrategias de

supervivencia
Escasez de conocimiento Realizar cursos de Otorgar a cada trabajador
en las operaciones capacitación manuales de funciones
requeridas
Duplicidad de funciones Organización de los Realizar actividades de
trabajadores para eliminar comunicación
la duplicidad de funciones
2. IDENTIFICACION DE LA PROBLEMÁTICA
Para poder determinar exactamente cuál es la situación problemática del Servicio
Departamental de Caminos Potosi (SEDECA) se recurrirá al cuadro de diagnóstico de
causas, efectos y pronósticos para hacernos el planteamiento del problema (Véase Anexo
N°12)
A continuación se describe la situación problemática de la institución.
 No se desarrollan programas de capacitación ni de motivación dedicados al
perfeccionamiento del personal, por el gasto que eroga la institución.
 Trabajo deficiente en las áreas de recursos humanos y de servicios porque no se
respetan los niveles de autoridad, por órdenes cruzadas, lo cual genera acumulación
del trabajo, por la parte operativa y hará ineficiente la labor al momento de brindar el
servicio.
 El personal no cumple a cabalidad con las funciones que se le asignó debido a que su
manual de funciones esta desactualizado y en la práctica no se lo toma en cuenta y
eso ocasiona quejas constantes por parte de los trabajadores creando inconformidad
e insatisfacción laboral.
 La mayoría del personal no recibe una capacitación adecuada en cuanto a las
funciones que desempeñan y eso genera a la institución una mala organización.
29
 Quejas por parte de los usuarios por que las carreteras se encuentran en mal estado
porque los recursos designados son limitados y no se puede recurrir rápidamente a
cubrir los mantenimientos de las carreteras y esto genera molestias por parte de los
usuarios.
 Dotación a destiempo de los insumos y materiales para el desarrollo de construcción
y mantenimiento de las carreteras por parte del encargado de compras que realiza
dicha labor.
 Varias personas no se sienten satisfechos por la calidad del trabajo en cuanto al
servicio que presta la institución SE.DE.CA Potosi porque el personal no se encuentra
capacitado y acorde a lo que se requiere en cuanto al servicio que brinda.
Con todo lo anterior descrito se analiza la situación problemática en la que se encuentra la
Institución, lo que induce a plantearse la siguiente problemática de investigación.
¿Cómo la falta de capacitación al personal ayudara a mejorar la prestación de
servicios de la institución SE.DE.CA de la ciudad de Potosí de la gestión 2018?
Además del problema se presenta las variables de investigación independiente y
dependiente que se detallara a continuación:
Variable independiente: Como muestra en nuestro planteamiento de la identificación de
la problemática nuestra variable independiente es: “Capacitación al Personal”, ya que este
no tendrá cambios y será el tema principal en el diagnóstico que se llevara a cabo con
análisis que se realizara.
Variable dependiente: Por otra parte se pudo también identificar nuestra variable
dependiente que es la siguiente: “Servicio” ya que esto puede sufrir cambios en transcurso
del diagnóstico que se realizara.
Población: Potosi
Tiempo: Como se puede observar en nuestra planeación de la problemática el factor tiempo
es el siguiente: “Gestión 2018” ya que nos señala el año que se realizara el análisis y
diagnóstico.
3. OBJETIVOS.
Para dar solución y conocer las fallas que tiene la institución de Servicio Departamental
de Caminos Potosí en la mala capacitación de personal en las áreas de Recursos
Humanos y de Servicios por medio del diagnóstico parcial en dichas áreas.
Objetivo general:
“Llegar a analizar y dar a conocer las falencias que tiene la institución de Servicio
Departamental de Caminos Potosí en su capacitación de personal en las áreas de
Recursos Humanos y Servicios por medio del diagnóstico parcial que se realizara
en la institución”.
Objetivos específicos:
▪ Seleccionar datos acerca de las áreas de Recursos Humanos y de servicios de la

institución.
▪ Investigar qué tipos de capacitación al personal en el Servicio Departamental de
Caminos - Potosi permitirá mejorar la atención en las áreas de recursos humanos
y de servicios.
30
▪ Analizar el área de Recursos Humanos mediante instrumentos que nos ayude a
ver el estado actual en que se encuentra.
▪ Analizar el tipo organización que tiene la institución de Servicio Departamental de
Caminos Potosí.
4. JUSTIFICACIÓN.
La justificación para el problema que se presenta, es basada en la calidad de construcción
tanto de carreteras y puentes, que existen en el departamento de Potosí, ya que llega a
tener un papel importante en la sociedad. Ya que dicha institución, se encarga de brindar
el servicio departamental de construcción y mantenimiento de caminos en beneficio de la
sociedad.
Al no existir una buena capacitación al personal adecuada en las áreas de Recursos
Humanos y de Servicios es un problema en muchas instituciones. La falla de una buena
capacitación en las instituciones del sector público especialmente hace que las instituciones
públicas tengan demasiadas fallas.
Para que la institución de Servicio Departamental de Caminos Potosí llegue a posicionarse
de manera correcta ante la competencia se debe diferenciar de una manera específica una
ventaja competitiva.
El presente trabajo de investigación que se realizara busca, mediante un diagnóstico parcial
encontrar soluciones a los problemas que se presentara en la institución de Servicio
Departamental de Caminos Potosí, en lo que se refiere a la falta de capacitación al personal
a las áreas de Recursos Humanos y de Servicios, por otra parte en la áreas que se tiene
en la institución realizando un plan de acción detallado para su mejora en cada dicha área.
Esto nos permitirá aplicar los conocimientos obtenidos a lo largo de la carrera para poder
elaborar un adecuado diagnóstico, mediante este trabajo aplicaremos los conocimientos
con el objetivo de buscar mejores resultados para la institución, y a través de ello para
nuestra formación académica. La finalidad de esta investigación es específicamente
conocer el estado actual de la institución de Servicio Departamental de Caminos Potosí y
por medio de ella proponer un posible solución.
5. PLAN DE TRABAJO
Población Interna y Censo
Para la elaboración del trabajo se conoce la población interna del Servicio Departamental
de Caminos-Potosi que está compuesta por 181 trabajadores. (Véase Anexo N°19)
El método a utilizarse será el censo debido a que no se puede extraer una muestra
representativa de todo el personal de la institución, de tal forma se realizara 181 encuestas
dirigidos a todo el personal operativo para conocer las opiniones de todos los trabajadores
de la institución.
A partir del diagnóstico realizado se pudo observar que existen los siguientes niveles con
el respectivo personal detallado a continuación.
Nivel superior 3
Nivel ejecutivo 5
Nivel operativo 173
31
TOTAL 181 trabajadores
Para lo cual se considera la siguiente fórmula para determinar el tamaño de la muestra
interna de la institución.
𝑡
𝑍 2 = 𝐸 2 (1 − )
2
0.05
(1.96)2 = 𝐸 2 (1 − )
2
0.05
𝐸 2 (1 − ) = (1.96)2
2
(1.96)2
𝐸2 = ≅ 3.94
0.05
(1 − )
2
3 + 5 + 173
𝑌̅ =
3
181
𝑌̅ = ≅ 𝟔𝟎. 𝟑𝟑
3
(3 − 60.33)2 + (5 − 60.33)2 (173 − 60.33)2
𝑺𝟐 = ≅ 𝟔. 𝟑𝟒𝟕, 𝟓𝟔
𝟑
(1.96)2 ∗ (6.347,56) ∗ (181) 𝟒. 𝟒𝟏𝟑. 𝟔𝟒𝟔, 𝟑𝟔
𝒏= ≅
(3.94)2 ∗ (181) + (1.96)2 ∗ (6.347,56) 𝟐𝟕. 𝟏𝟗𝟒, 𝟓𝟔
𝒏 = 𝟏𝟔𝟐, 𝟑𝟎 ≅ 𝟏𝟔𝟐 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒔
𝟏𝟖𝟏 ∗ 𝟎. 𝟎𝟓 = 𝟗. 𝟎𝟓
𝟏𝟔𝟐 − 𝟗. 𝟎𝟓 = 𝟏𝟓𝟑 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒔
𝟑 𝟑
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝑺𝒖𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐 ∗ 𝟏𝟓𝟑 = 𝟑 =𝟑
𝟏𝟖𝟏 𝟏
𝟓 𝟓
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝑬𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒊𝒗𝒐 ∗ 𝟏𝟓𝟑 = 𝟒 =𝟏
𝟏𝟖𝟏 𝟒
𝟏𝟕𝟑 𝟏𝟕𝟑
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐 ∗ 𝟏𝟓𝟑 = 𝟏𝟒𝟔 =𝟏
𝟏𝟖𝟏 𝟏𝟒𝟔
Se realizaran cinco encuestas dirigido al personal interno de la institución SE.DE.CA.

Potosi.
Población Externa y Muestra
La población externa estará conformado por todos los choferes transportistas de la ciudad
de Potosi, para lo cual se aplicara la técnica del muestreo no probabilístico por estratificado.
Para la aplicación de los instrumentos se tomara en cuenta los choferes transportistas que
trabajan con destinos interdepartamentales que cuenta con 630 trabajadores según
información obtenida de transito de la nueva y ex terminal de buses.
32
Para el cálculo de la muestra se procederá al uso de la siguiente formula.
𝑍2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄
𝑛=( )
𝑒 2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄
Datos:
N= 630
Z= 95% = 1,96
E= 5% = 0,05
p= 50% = 0,50
q= 50% = 0,50
1,962 ∗ 630 ∗ 0,5 ∗ 0,5
𝑛=( )
0,052 ∗ (630 − 1) + 1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5
𝑛 = 238,88 ≅ 239 𝑈𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

Pero por motivo de tiempo solo se utilizará medio año de la población externa trimestral y
el tamaño de la muestra se dividirá entre 4.
A continuación se realiza operaciones para determinar el tamaño de la muestra
𝟐𝟑𝟗
𝒏= ≅ 𝟓𝟗, 𝟕𝟓
𝟒
El tamaño de la muestra es de 60 usuarios a encuestar, de los cuales se extraerá
información del servicio de la institución para la presente investigación.
El Objeto de estudio de la presente investigación es capacitación al personal y el campo
de acción es la prestación de servicios de la institución SE.DE.CA -Potosi.
El tipo de investigación es de carácter descriptivo, cuyo objetivo es describir las variables,
analizando lo más sobresaliente y su interrelación de los mismos en un momento dado para
lo cual se identificara las siguientes características concretas capacitación al personal.
Luego se aplicara el tipo de investigación correlacional identificando causa y efecto para
así realizar una investigación explicativa que creara la propuesta de una capacitación al
personal para mejorar el servicio en SE.DE.CA. -Potosi
Los métodos que presenta el trabajo de investigación son el método teórico y empírico:
Métodos teóricos:
Los métodos aplicados en el presente estudio son:
Análisis y síntesis; se utilizan para revisar la bibliografía sobre el tema de varios autores,
para analizarlos, descomponer y extraer aquellos aspectos más significativos relacionados
con el objeto de estudio y a partir de ello asumir una posición teórica propia.
La investigación bibliográfica, en libros, datos, referencias, teorías, posiciones y
conceptualizaciones vertidas de los diferentes autores en relación al Objeto de estudio y las
referencias bibliográficas, la denotación de los autores y otros en el presente trabajo se
utilizara el asentamiento bibliográfico con la “Norma Vancouver”.
33
De igual manera este método nos permitirá analizar y sintetizar la información respecto a la
situación que se presente en la institución lo que constituye el diagnostico.
Inductivo – Deductivo; es decir de lo general a lo específico, tanto en la locución
problemática, como en el marco teórico aplicando el cuadro de diagnóstico de síntomas,
causas y pronósticos.
Entrevista, Métodos empíricos:
Entre los métodos empíricos que se van a utilizar son los siguientes:
 Observación, que consiste en la percepción directa del objeto de estudio, para
realizar una observación estructurada y recabar información empírica, identificando
problemas que dicha institución tiene con respecto a la atención en el servicio y
observar reacciones conductuales desde la realidad actual.
(Véase Anexo N° 5 y 6)
 Entrevista, nos permitirá obtener información primaria con referencia al objeto de
investigación a través de un contacto directo con el gerente y el personal del área
de recursos humanos. Sin embargo también será necesario recurrir a las entrevistas
no estructuradas, puesto que aportan datos valiosos que pueden ser omitidos en el
desarrollo de la entrevista no estructurada. (Véase Anexo N° 2, 3 y 4)
 Encuesta, nos permitirá obtener información de primera mano a través de la
utilización de un cuestionario, con preguntas dirigidas a recabar información
necesaria para el análisis e la situación y así percibir las necesidades y demandas
reales de la población con la que está relacionada el Servicio departamental de
Caminos - Potosi SE.DE.CA. determinando el tamaño de la muestra. (Véase Anexo
N° 7 y 8)
6. MARCO TEORICO
El marco teórico es integrar el tema de la investigación con las teorías, enfoques teóricos,
estudios y antecedentes en general que se refieren al problema de investigación.
6.1. ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera
posible a través de los recursos disponibles, con el fin de lograr objetivos. La administración,
comprende la coordinación de recursos humanos y materiales para conseguir los objetivos,
en esta concepción se describen cuatro elementos básicos: el logro de objetivos, por medio
de personas, utilizando tecnología y en una organización.
Por lo que se concibe a la administración, tanto en las empresas privadas como públicas,
como arte del conocimiento organizado que sustenta la práctica y fundamenta su actitud
científica.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones, si se repasa la

historia de la humanidad aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, en la evolución del tiempo las personas han escritos sobre cómo
lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que
términos como ¨administración¨ fuera de uso común.
34
6.1.1. Definición de administración
Todas las empresas, sea industrial o de cualquier tipo de servicio, necesitan ser
administradas de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia, pero
¿qué se entiende por administración?, para mejor comprensión acerca de lo que es la
administración a continuación se presentan definiciones de algunos autores:
Para Idalberto Chiavenato administrar es: “La Administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales.”16
George Terry y Franklin afirma que: “La Administración es el proceso muy particular que
consiste en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas
para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros
recursos.”17
Koontz Harol y Weinhrich Heinz afirman que, “La administración es el procedimiento de
diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos cumplan
eficientemente objetivos específicos.”18
Con base en las anteriores definiciones, y haciendo uso de su fondo común asumo la
siguiente posición teórica: “la administración es un proceso que implica las actividades de
planeación, organización, ejecución y control destinadas al logro de objetivos mediante el
esfuerzo humano y otros recursos”
6.2. PROCESO ADMINISTRATIVO.
Según el autor Koontz Harold & Weihrich Heinz el proceso administrativo esta compuesto
por cuatro etapas interrelacionadas, que contribuyen al logro de los objetivos de la
organización, estas son: planeación, organización, dirección y control19, que a continuación
se describen:
Planeación: “Incluye la selección de misiones, objetivos y acciones para lograrlos”.
Organización: “Es aquella parte de la Administración que implica establecer una estructura
intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una en una
organización”
Dirección: “Consiste en influir en las personas para que contribuyan a la obtención de las
metas de la organización y del grupo”.
Control: “Es definir parámetros de comparación, con los cuales evaluar su efectividad a lo
largo de la ejecución, de modo que se determine un seguimiento adecuado que facilite el
asumir acciones correctivas y proyectar posibles complicaciones ante la ejecución misma
de la acción “
Según el autor Henrri Fayol define el proceso administrativo como:

Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.
Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
16
McGraw-Hill Interamericana, 7ma edición, Editores, S.A.; 1999. Pág. 8.
17
Terry R. George Stephen G. Franklin, “Principios de administración”. México D. F. México: Compañía Editorial
Continental S.A. DE C.V.; 1995. Pág. 22.
18
Koontz Harold & Weihrich Heinz,” Administración una perspectiva global “. México D. F. México: McGraw-
Hill. Interamericana S.A. de C.V.2002 Pág. 6
19
Koontz Harold & Weihrich Heinz,” Administración una perspectiva global “. México D. F. México: McGraw-
Hill. Interamericana S.A. de C.V.2002 Pág.58
35
Dirección: guiar y orientar al personal.
Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Terry y Franklin definen el proceso administrativo como:20

La planeación: Para determinar los objetivos y los cursos de acción que van a seguirse.
La organización: Para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer
y reconocer las relaciones necesarias.
La ejecución: Por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.
El control: De las actividades para que se conformen con los planes.
Los autores mencionados llegan a tener similitudes dentro del proceso administrativo,
haciendo uso de su fondo común asumo la siguiente posición teórica.
Muchas empresas no le han dado el valor necesario a la capacitación del personal y, es ahí
donde deben concentrar sus esfuerzos para lograr una ventaja competitiva. La planeación
es la función que determina cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe
hacerse para conseguirlos. La organización consta de estructurar e integrar los recursos
involucrados en la ejecución y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de
cada uno. La dirección es orientar el comportamiento de las personas en función de los
objetivos que desean lograr. El control busca asegurarse de que lo planeado, organizado
y dirigido se cumplió realmente con los objetivos previstos. La integración eficaz de todas
las funciones administrativas hace que la empresa ofrezca y cumpla un servicio oportuno,
diferente, real.
6.3. ÁREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración se compone de cuatro áreas funcionales bien definidas y cada una es
pieza fundamental en el funcionamiento de la misma
El autor Julio Carreto indica que las áreas funcionales de la administración son: finanzas,
mercadotecnia, producción, recursos humanos o personal, a continuación se desglosa cada
una de las áreas mencionadas:
6.3.1. Finanzas
Según el autor Julio Carreto, “Se encarga del óptimo control, manejo de recursos
económicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros
tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas
empresariales”.21
Según Lourdes Munch, “Es el área que se encarga de obtener recursos monetarios,
invertirlos y asignarlos adecuadamente, así como registrar las operaciones, presentar los
resultados de la operación y cumplir con las obligaciones fiscales. Las principales funciones
del área de finanzas incluyen contabilidad, tesorería, impuestos, planeación financiera,
presupuestos, costos, cuentas por cobrar, crédito y cobranza, inversiones, impuestos y
cuentas por pagar”.22
20
Terry R. George Stephen G. Franklin, “Principios de administración”. México D. F. México: Compañía
Editorial Continental S.A. DE C.V.; 1995. Pág. 22.
21
Carreto Julio “Áreas de la Administración”, En línea. (Consultado en aosto de 2018) Disponible en:
http://profecarreto.blogspot.com/2013/05/recursos-humanos-del-area-funcional-de.html
22
Munch G. Administración 1° edición. Mexico: Pearson Educacion; 2007. Pág. 174
36
Según Simón Andrade, define el término finanzas de las siguientes manera: "Área de
actividad económica en la cual el dinero es la base de las diversas realizaciones, sean éstas
inversiones en bolsa, en inmuebles, empresas industriales, en construcción, desarrollo
agrario, etc."23
El área de finanzas es una rama de la economía que estudia la obtención y uso eficaz del
dinero y controla todas las actividades pertinentes hacia los objetivos de inversión.
Adoptando la posición teórica del autor Julio Garreto la cual nos brinda una definición clara
y concisa del área de finanzas la misma que nos indica que esta área es importante para
alcanzar los objetivos y metas empresariales.
6.3.2. Mercadotecnia
Según el autor Julio Garreto, “Se encarga de canalizar los bienes y servicios hasta el
consumidor o usuario final, e influye en el mercado para crear lo que el consumidor desea
y necesita, distribuyéndolo en forma tal que este a su disposición en el momento y lugar
oportuno y al precio adecuado”.24
Según Lourdes Munch, la mercadotecnia “Es el conjunto de actividades tendientes a
crear, promover, distribuir y vender bienes y servicios en el momento; y lugar más
adecuado, y con la calidad requerida para satisfacer las necesidades del cliente”.25
Según Lamb Charles W. Hair Joseph y M., Carl la mercadotecnia “Es el proceso de
planear y ejecutar la concepción, precios, promoción y distribución de ideas, bienes y
servicios para crear intercambios que satisfagan las metas individuales y las de la empresa.”
26
El área de mercadotecnia es un sistema total de actividades que incluye un conjunto de

procesos mediante los cuales se identifican las necesidades o deseos existentes en el
mercado para satisfacerlos de la mejor manera a los clientes, a cambio de una utilidad o
beneficio.
Se adopta la siguiente posición teórica del autorJulio Garreto, ya que esta menciona de
forma más completa lo que es mercadotecnia y por ello es fundamental que se conozca a
profundidad cual es la función de la mercadotecnia y cuáles son sus principales funciones,
con la finalidad de que pueda alcanzarla adecuadamente para la satisfacción de las
necesidades y deseos del mercado meta con el beneficio de la empresa u organizaciones.
6.3.3. Servicio
Según los autores Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce "como actividades
identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción ideada para
brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades"27
23
Diccionario de Economía, Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial Andrade, Pág. 257.
24
25
Munch G. Administración 1° edición. México: Pearson Educación; 2007. Pág. 174
26
Lamb, Charles W, Hair, Joseph, M., CARL. (2002). Marketing. México, Thompson
27
Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce .Fundamentos de Marketing, 13va. Edición, Mc Graw Hill,
2004, Págs. 333 y 334.
37
Según Kotler “los servicios son actividades que pueden identificarse aisladamente; son
actividades esencialmente intangibles que proporcionan satisfacción y que no se
encuentran forzosamente ligadas a la venta de bienes”. 28
Según Lovelock, Christopher, menciona que un servicio es un acto o desempeño que
ofrece una parte a otra. Aunque el proceso puede estar vinculado a un producto físico, el
desempeño es en esencia intangible, por lo general, no da como resultado la propiedad de
ninguno de los factores de producción”.29
En concordancia con las definiciones, el servicio es un conjunto de actividades intangibles
capases de ser percibidos por los usuarios con el fin de satisfacer necesidades o deseos.
Con lo asumido se adopta la posición teórica de Kotler, ya que esta menciona de forma
más completa lo que es servicios y las características de esta área.
6.3.4. Recursos humanos
Según el autor Julio Garreto, “Se encarga de la dirección eficiente y efectiva del personal
conservando un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los
Objetivos de la empresa a través de programas adecuados de reclutación, selección,
capacitación y desarrollo”.30
Según Lourdes Munch, “se encarga de realizar las actividades tendientes a coordinar y
optimizar las habilidades, los conocimientos, experiencias de las personas que trabajan en
la empresa, con el fin de lograr su máxima eficiencia”. 31
Según el autor Chiavenato, “consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la
coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del
personal en la medida en que la organización representa el medio que permita a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo”32
En base a las anteriores definiciones, el área de recursos humanos, es la dirección eficiente
y efectiva del personal a través del uso de programas adecuados con el fin de aumentar la
productividad.
La posición teórica que se adopta es del autor Julio Garreto el cual es el más comprensible,
y señala programas de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de los recursos
humanos de la empresa.
6.4. ASPECTOS GENERALES DEL DIAGNOSTICO
Si accedemos al diccionario de la Real Academia Española, encontraremos que el término
diagnóstico procede de la palabra griega “diagnosis”, la cual traducida al castellano viene a
ser lo mismo que “conocimiento”. Ahora si nos centramos en el mundo empresarial, este
término hace referencia a aquellas actividades que se llevan a cabo para poder conocer de
28
Kotler, P. y Armstrong, G.: Principios de marketing, 12ª Edición, Pearson Educación, Madrid, 2008.
29
Lovelock, Christofer. Administración de servicios, 1° edición, México; Pearson Educación; 2004. Pág. 4
30
31
Munch G. Administración 1° edición. Mexico: Pearson Educacion; 2007. Pág. 174
32
McGraw-Hill Interamericana, 7ma edición, Editores, S.A.; 1999. Pág. 11
38
primera mano cuál es la situación de la empresa y sus principales impedimentos para lograr
alcanzar sus objetivos.
Como en la mayoría de campos, existen multitud de diagnósticos para las empresas,
algunos se centran únicamente en estudiar los procesos de producción y los consumidores,
o incluso, en procesos de venta, entre muchos otros. Estos diagnósticos se realizan a través
de metodologías específicas que permiten conocer todos esos detalles concretos de la
compañía, lo que la sitúa como una herramienta necesaria y recomendada.
6.4.1. Concepto de Diagnóstico.
La realización de un diagnostico empresarial reflejara las falencias existentes dentro una
organización, mostrando así su situación actual, así pudiendo nosotros definir acciones que
permitan la corrección de falencias y aumentar la productividad y competitividad.
“El método de diagnóstico permite identificar las fortalezas y debilidades de una empresa
en sus diferentes áreas, de tal forma que se determinan las causas de sus deficiencias y
los efectos que propician, toda vez que se conocen las causas y los efectos se pueden
realizar las acciones requeridas para solucionar los problemas y mejorar el escenario en
que se desenvuelve.”33
6.4.2. Definición de Diagnostico
Según Andrade de Souza: diagnóstico es un método de conocimiento y análisis del
desempeño de una empresa o institución, interna y externa, de modo que pueda facilitar la
toma de decisiones.34
Según Jean Pierre Thibaut: el diagnóstico es el acto o arte de conocer lo que se busca
conocer las causas de los problemas o dificultades que tiene la organización, para así
ofrecer soluciones acordes a estos.35
Según Jack Fleitman: el diagnostico permite estudiar, analizar y evaluar las fuerzas,
debilidades, amenazas oportunidades de las empresas, sirve como instrumento por medio
del cual se analiza y evalúa el entorno de una organización.36
Analizando las anteriores definiciones se define el diagnostico como: “El diagnóstico es un
procedimiento ordenado, sistemático, para conocer, para establecer de manera clara una
circunstancia, a partir de observaciones y datos concretos.
Según las definiciones presentadas el autor Jack Fleitman es el más adecuado y acertado
a la definición de un diagnóstico ya que señala puntos importantes para su aplicación en la
práctica.
33
Valdez Ribera Salvador. (2003). Diagnóstico Empresarial: Método para identificar y resolver problemas en
las empresas. México, Trillas.
34
Diagnostico empresarial. En línea (consultado en agosto de 2018): disponible en:
https://es.scribd.com/document/323754678/Diagnostico-Parcial
35
Diagnostico empresarial en línea (consultado en agosto de 2018) disponible en: https://www.exitopleno.
Com/el-diagnostioempresarial.html
36
Diagnostico organizacional. Elementos y técnicas. En línea (consultado en 2018) disponible en:
https://www.infosol.com
39
6.4.3. Importancia del diagnostico
Para Rossana Escobar: es importante la realización de un diagnostico dentro de las
organizaciones, ya que permite identificar las prioridades, oportunidades y problemas que
las organizaciones puedan tener.37
Para Alonso de Molina: la realización de un diagnóstico es importante porque la misma
permite detectar problemas dentro del funcionamiento de la organización para corregirlos y
descubrir oportunidades para poder aprovecharlas.
Para Tamara Aburto: un diagnóstico es importante ya que permite conocer las
enfermedades de la empresa, mediante diversos síntomas, es así como el diagnostico
cumple con la función de preverlos para mantener el bien estar de la organización.
Llegando así a la conclusión de que el diagnóstico es importante ya que permite conocer y
analizar la situación actual de las organizaciones.38
6.4.4. Beneficios del Diagnóstico Empresarial.
Al realizar un diagnóstico empresarial se genera beneficios para la organización, ya que,
brinda mayor seguridad en el proceso de toma de decisiones, al identificar las debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades de la organización, y así poder enfocarnos en la
mejora de la productividad y competitividad.39
Los beneficios de un diagnóstico empresarial son:
 Brinda una visión amplia de la situación empresarial.
 Detecta áreas de oportunidad de forma eficaz y oportuna.
 Permite proporcionar soluciones que permiten a las organizaciones enfocar sus
esfuerzos futuros en implementar las medidas más efectivas de mejora.
 Evita el desperdicio de recursos en correcciones imprecisas.
 Permite prever Problemas futuros, detectando las vulnerabilidades en la
organización.
6.5. CLASES DE DIAGNÓSTICOS.

Según el trabajo a realizar y análisis que deseamos realizar un diagnóstico pude ser
realizado de dos maneras que son:
6.5.1. Diagnóstico Integral:
Según Luchezza Podestá, “El diagnóstico integral es la aplicación concreta del enfoque a
utilizar en el análisis implica a que debe abarcar con el mismo todos los aspectos de la
actividad de la empresa.”40
Según el autor Gabriela Salinas “El diagnóstico integral visualiza a la empresa
como un gran sistema. Por ende durante su aplicación se examinan
37
Importancia del diagnóstico organizacional. En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
https://www.aiseconsulores.blogspot.in
38
Importancia del diagnóstico organizacional, En línea (Consultado en agosto de 2018) disponible en:
https.esan.edu.pe/apuntesempresariales/2015/08/importancia-del-diagnostico-empresarial/
39
Antonio Sánchez c. Beneficios del diagnóstico, en línea (visitado en agosto de 2018), disponible en:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2008b/390/Beneficios%20del%20diagnostico%20organizacional.htm
40
LUCHEZZA PODESTA “Diagnostico empresarial”. Única edición. Buenos Aires-Argentina; Maccias; 1973 Pag.5
40
pormenorizadamente los procesos y actividades que comprenden cada uno de los
subsistemas de la misma” 41.
Según el autor Orozco. “El Diagnóstico Integral permite vislumbrar áreas de oportunidad
y de mejora tanto organizacionales, analizando las diferentes áreas que conforman la
empresa para definir su óptima estructura de funcionamiento”.42
El diagnóstico integral visualiza a la empresa como un gran sistema. Durante su aplicación
se examinan pormenorizadamente los procesos y actividades que comprenden cada uno
de los subsistemas de la misma.
Se asume la posición teórica que se asume es la de Luchezza Podesta la cual refleja de
manera clara y concisa el diagnóstico integral.
6.5.2. Diagnóstico Parcial:
Según Luchezza Podestá, “señala que el diagnostico parcial está orientado hacia ese
aspecto en cierta forma favorito o familiar y también participaran de esta característica la
obtención de conclusiones y la posterior información de las soluciones o caminos a tomar.”43
Según el autor Alvares y Caballero, el diagnóstico parcial como el análisis enfocado hacia
un área en particular de interés de investigación.44
Según el autor Cesar Paiz, el diagnostico parcial se caracteriza por centrarse en aquellos
procesos productivos, financieros, y otros en aspectos relativos al mercado y los
consumidores, de manera más directa y específica”.45
De esta manera se define que el diagnostico parcial está enfocado hacia un área en
particular de interés de investigación.
Se asume la posición teórica que se asume es la de Luchezza Podesta la cual refleja de
manera clara y concisa el diagnóstico parcial.
6.6. ESTRUCTURA DEL DIAGNOSTICO PARCIAL
El diagnóstico parcial es una herramienta útil para conocer la situación actual de las
organizaciones, mostrando así las falencias existentes y los procesos deficientes que
necesitan modificaciones a la brevedad posible y así poder gestionar adecuadamente los
recursos existentes dentro la organización, para poder aumentar su productividad y eficacia.
Las instituciones públicas en Potosí muestran grandes deficiencias en lo que respecta la
atención al cliente, obras paralizadas, mala gestión administrativa y demás que hacen que
dichas empresas no sean eficientes en las labores que desempeñan en bien de la sociedad
en general.
41
Diagnostico parcial. En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
http://www.orozco&asociados.com.mx
42
Diagnóstico integral. En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
http:7/www.emprendices.com/que-es-un-diagnostico-empresarial
43
LUCHEZZA PODESTA “Diagnostico empresarial”. Única edición. Buenos Aires-Argentina; Maccias; 1973 Pag.8
44
Alvares t. Caballero. Vendedores de Imagen. Edición unic. Barselona y berica S.A., 1998. Pag.17
45
Diagnostico Parcial En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
https://www.prevencionintegral.com/canal-orp/papers/orp-2014/diagnostico-parcial-aplicacion-normas-
ergonomia-informatica-en-sitios-web-educativos-en-panama
41
6.6.1. Diagnostico parcial área de servicio
El diagnostico en el área de servicios es importante, ya que a través de él se otorga la oferta
al cliente o usuario.
6.6.1.1. Definición de servicios
Los servicios han sido definidos por muchos autores y de varias formas, a continuación
se ven algunas definiciones de servicios.
Según Richard L. Sandhusen, “Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones
que se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente intangibles y no dan como
resultado la propiedad de algo”46
Según Gronroos, “El servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza
más o menos intangible, que normalmente, pero no necesariamente, sucede durante
las interacciones entre cliente y empleados de servicios y/o recursos físicos o bienes
y/o sistemas del proveedor del servicios, que se proporciona como solución
a los problemas de los clientes”.47
Según Lovelock, “Una actividad económica que implica desempeños basados
en tiempo que buscan obtener o dar valor a cambio de dinero, tiempo y
esfuerzo sin implicar la transferencia de propiedad”.48
Se puede exponer lo siguiente: El servicio es una actividad, que es esencialmente
intangible, y que se da a cambio o transferencia de propiedad.
6.6.1.2. Características del servicio
Para las características se tienen a dos autores que tienen su punto de vista como ser:
Según William J. Staton 49
Define las características de servicio de la siguiente manera
Intangibilidad
Los servicios son totalmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver,
oír los servicios antes de comprarlos, se `pueden buscar de antemano opiniones
y en actitudes una compra repetida puede descartar.
Inseparabilidad
Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona y del
vendedor. Una consecuencia de esto es la creación o realización del servicio puede ocurrir
al mismo tiempo que su consumo, ya sea parcial o total. Los bienes son luego producidos,
luego vendidos y consumidos, mientras que los servicios se venden, luego se producen
y se consume por lo general de manera simultánea.
Heterogeneidad
Los servicios específicamente de alto contenido de trabajo son heterogéneos en el sentido
que sus resultados de su prestación, pueden ser muy variables de productor a productor,
de cliente a cliente, de día a día, por lo tanto, es muy difícil asegurar una calidad
46
Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce, Fundamentos de Marketing, 13va. Edición, de Mc Graw Hill,
2004, Págs. 333 y 334
47
Sandhusen L. Richard Mercadotecnia, Primera Edición, Compañía Editorial Continental, 2002, Pág.12
48
Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl. Marketing, Sexta Edición, de, International Thomson Editores,
2002, Pág. 344
49
Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce .Fundamentos de Marketing, 13va. Edición, Mc Graw Hill,
2004, Págs. 333 y 334.
42
uniforme, porque la empresa que cree prestar, puede ser muy diferente de lo que el cliente
percibe de ella.
Perecederos y fluctuación
Los servicios son susceptibles de perecer y no puedan almacenar, además que su
demanda fluctúa considerablemente por estaciones. Por días de la semana y por horas del
día. La combinación de ser percederos y fluctuosos ofrece grandes beneficios a la
compañía de servicios. Buscando la forma de sincronizar la oferta y la demanda.
Según Philip Kotler 50

Intangibilidad
Los servicios no pueden verse, probarse, sentirse, oírse u olerse antes de ser adquiridos.
Inseparabilidad
Los servicios se producen, se venden y consumen al mismo tiempo. Desde el punto de vista
de la mercadotecnia la inseparabilidad significa que la venta directa es el único canal posible
de la distribución, de esta manera la excelencia del servicio en las empresas
depende del trabajo de sus empleados.
Variabilidad
Esto quiere decir que los servicios son muy variables puesto que depende de quién los
proporcionan de cuando, donde y como los proporcionen. Como resultado de los servicios,
las empresas de servicio conservan uniformidad prestando constantemente los servicios
heterogéneos a todos sus clientes de acuerdo a sus expectativas.
Realizando una comparación se menciona que los servicios son intangibles, inseparables,
heterogéneos y perecederos.
Se tomara en cuenta una adopción teórica del autor Philip Kotler ya que describe de
manera concreta las características del servicio.
6.6.1.3. Diagrama de flujos
Según Gómez Cejas Guillermo: el diagrama de flujos, es un diagrama que expresa
gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento.51
Según Chiavenato Idalberto: el flujo grama, es una gráfica que representa el flujo o la
secuencia de rutinas simple. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en
cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.52
Según Gómez Rondón Francisco: el diagrama de flujo, es la representación simbólica o
pictórica de un procedimiento administrativo.53
Por tal motivo se define el diagrama de flujo como una representación gráfica de un proceso,
representado por símbolos diferentes que describen las etapas del proceso.
6.6.1.4. Ubicación Geográfica de la empresa
Según el autor Castillo “La localización geográfica de la empresa en una determinada
localidad, municipio, zona o región es una decisión de tipo estratégico. Dicha decisión
50
Kotler, P. y Armstrong, G. Principios de marketing, 12ª Edición, Pearson Educación, Madrid, 2008.
51
GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y diseños. Editorial Mc Graw Gil. Año 1997.
Pág. 96-103
52
CHIAVENATO Idalberto. INICIACION A LA ORGANIZACIÓN Y CONTROL. Editorial Mc Graw Gil. Año 1993. pág.
66-72
53
Diagrama de flujo En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo
43
dependerá de ciertos factores que pueden favorecer o perjudicar la actividad económica
presente y futura de la empresa”.54
“La localización geográfica de la empresa es una decisión de tipo estratégico, vital para la
viabilidad de la misma. Dicha decisión dependerá de ciertos factores que pueden favorecer
o perjudicar la actividad económica presente y futura de la empresa en una determinada
localidad, municipio, zona o región”.55
Según el autor José Sanjuán Iglesias “En este sentido, la localización geográfica de la
empresa será determinante en la función logística en la empresa ya que afectará
directamente a nuestros costes”.56
La ubicación geográfica de la empresa es de suma importancia ya que esta favorece o
perjudica a la actividad económica de la empresa.
Se adopta la posición teórica del autor Castillo, quien define de forma clara y concisa lo que
es la ubicación geográfica.
6.6.1.5. Equipos e Instalaciones

Según el autor Julián Pérez Porto “Instalación es el acto y la consecuencia de instalar:
establecer, situar algo en el sitio debido. El término también puede aludir al conjunto de los
elementos instalados y al espacio que dispone de todo lo necesario para el desarrollo de
una determinada actividad”. 57
Según Brian Salazar López “las instalaciones son el conjunto de redes y equipos que
permiten el suministro de los servicios que ayudan a los edificios a cumplir las funciones
para las cuales han sido señalados”.58
Richard Muther, los equipos son la estructura y maquinaria particular que tiene una
empresa para cumplir sus objetivos, sea de servicio o industrial”.59
Las instalaciones y equipos son la estructura específica de la maquinaria con las que cuenta
una empresa, sea de industria o de servicio.
La posición teórica que se tomara en cuenta es del autor Richard Muther ya que define de
manera concreta la definición.
6.6.2. Diagnostico parcial del área de recursos humanos
El diagnostico en el área de recursos humanos es importante ya que el personal repercute
en función de la productividad o desempeño individual, por eso se debe conocer y analizar
cómo está funcionando este área dentro de la organización.
54
http://www.creacionempresas.com/planteamientos-previos-a-la-eleccion-de-negocio/la-ubicacion-de-la-
empresa
55
Ubicación de la empresa. En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
http://www.camarafp.org/portal/index.php/estudiantes/ubicacion-de-la-empresa.html
56
José iglesias. Localización geográfica. En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
https://www.euroinnova.do/12-9-3/localizacion-geografica-de-la-empresa
57
Equipos e Instalaciones En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
https://www.linguee.es/espanol-ingles/traduccion/equipos+e+instalaciones.html
58
Mayer R. Gerencia de la producción y operaciones. Única Edición. México, 2000. Pág. 1233
59
Richart Lang. Maquinaria y equipos. En lines (consultado en agosto de 2018) disponible en:
https://www.linguee.es/espanol-ingles/traduccion/equipos+e+instalaciones.html
44
6.6.2.1. Organigrama
Según Enrique B. Franklin: el organigrama es la representación gráfica de la estructura
orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra las relaciones que
guardan entre si los órganos que la componen.60
Según Jack Fleitman: define el organigrama como la representación gráfica de la
estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran
la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría.61
Según Simón Andrade: el organigrama es la expresión gráfica o esquemática de la
estructura organizativa de una empresa o de cualquier entidad productiva, comercial,
Administrativa, política, etc.62
Viendo esto el organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional
de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc.
Que indica y muestra, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran.
6.6.2.2. Calidad de personal
Según Celia Rodríguez Chávez: la calidad de personal puede ser definida como la
respuesta a las exigencias y expectativas tangibles e intangibles tanto de las otras personas
como de las propias.63
Según José De Jesús Vázquez Bonilla: la calidad de personal es una persona con un
buen grado de autoestima, autorrealizada o en proceso de autorrealización, es decir
consciente de lo que es y de lo que quiere y satisfecha con el camino adaptado para
realizarse en la vida, pudiéramos decir que es una persona de calidad.64
Según kauru Ishikawa: comenta que el hombre es bueno por naturaleza, si se le educa,
puede convertirse en una persona confiable en quien se debe delegar autoridad.65
Podemos llegar a la conclusión de que la calidad de personal es: estar bien consigo mismo
satisfecho o casi satisfecho de las labores realizadas durante el día dentro de la empresa ,
tanto en el trabajo como con la familia, no solo por la necesidad de tener una retribución
económica sino por el servicio proporcionado.
6.6.2.3. Manuales y reglamentos
Según Rodríguez: los manuales de organización exponen con detalle la estructura
organizacional de la empresa, señalando los puestos y la relación que existen entre ellos.
Explican la jerarquía, los grados de responsabilidad, las funciones y actividades de las
unidades orgánicas de la empresa.66
60
Franklin B. Enrique. Organización de empresas, segunda edición, editorial Mc Graw Hill, 2004. pág. 78
61
Fleitman jack. Negocios exitosos, editorial Mc Graw Hill, 2000, pág. 246
62
Andrade Simón. Diccionario de economía, tercera edición, editorial Andrade, 2005, pág. 448
63
Rodríguez Chávez Celia; antología de la calidad de personal base de todas las cualidades, derechos
reservados, 2002.
64
Iber. Manuales Administrativos. En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
http://losmanualesadministrativos.blogspot.com/2014/06/definicion-de-manuales-administrativos_11.html
65
Ishikawa kauru” ¿Qué es control total de la calidad?”, editorial normal; Colombia, 1986
66
Jonathan Antezana. Manuales administrativos. En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
http://adminguidefca.blogspot.com/2012/03/concepto-de-manual-de-proceso.html
45
Según Duhalt: manifiesta que los manuales de organización exponen con detalle la
estructura de la compañía y señalan los puestos y la relación que existe, explica la jerarquía,
los grados de autoridad, responsabilidad, las funciones de los órganos de la empresa.
Generalmente contiene graficas de organización, descripción de trabajo.
Según Franklin: estos manuales contienen información detallada referente a los
antecedentes, legislación, atribuciones, estructura, organigrama, misión y funciones
organizacionales.67
Los manuales y reglamentos administrativos son documentos escritos que concentran en
forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar
la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y
cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.
Se adquiere la posición del autor Rodríguez quien define de manera clara esta herramienta.
6.6.2.4. Proceso de administración de personal
Según Idalberto Chiavenato, La administración de recursos humanos utiliza técnicas
dependiendo al ambiente donde tenga que aplicarlas. Las técnicas de ambiente externo
(enfoque exógeno) son: investigación del mercado laboral, reclutamiento y selección,
investigación de salarios y beneficios, relaciones con sindicatos, relaciones con
instituciones de formación profesional, legislaciones laborales, etc. Las técnicas utilizadas
en el ambiente interno (enfoque endógeno) son: el análisis y descripción de cargos,
evaluación de cargos, capacitación, evaluación del desempeño, plan de carreras, plan de
beneficios sociales, política salarial, higiene y seguridad, entre otra68
Según William B. Werther Jr., Keith Davis El proceso de administración de personal está
compuesto por las siguientes áreas:69
1. Reclutamiento de Personal
2. Selección
3. Diseño, Descripción y análisis de cargos
4. Evaluación del desempeño humano
5. Compensación
6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de información
12. Auditoria de RH
Según los autores George Bohlander, Scot Snell, Arthur Sherman el proceso de
administración de personal son:70
67
J. Mónica Thompson B. y Jonathan Antezana I., 2006, Proceso administrativo En línea (visitado en agosto de
2018); disponible en: https://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html
68
Idalberto, C. Administración de los Recursos Humanos. 2002 Bogotá: Mc Graw Hill
69
William B. Werther Jr., Keith Davis Administración de Recursos Humanos, 2000 Edición: 5ta. México. Pág.
577
70
George Bohlander, Scot Snell, Arthur Administración de Recursos Humanos Sherman 1993 Edición: 12ava
México. Pág. 707
46
1. Reclutamiento y selección de Personal
2. Diseño, Descripción y análisis de cargos
3. Evaluación del desempeño humano
4. Compensación
5. Higiene y seguridad en el trabajo
6. Entrenamiento y desarrollo del personal
7. Relaciones Laborales
8. Desarrollo Organizacional
Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a
dicha organización.
Realizando las diferentes comparaciones de los autores se puede decir que los tres
coinciden en la mayoría de sus puntos, las cuales son indispensables para la posición
teórica de la investigación.
Dicho esto se toma en cuenta la posición teórica del autor William B. Werther Jr., Keith
Davis ya que es la más concreta, y precisa.
6.7. CAPITACIÓN DEL PERSONAL

La capacitación es un proceso a través del cual se adquieren, actualizan y desarrollan
conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño de una función laboral o
conjunto de ellas. La capacitación les permite a los trabajadores poder tener un mejor
desempeño en sus actuales y futuros cargos, adaptándose a las exigencias cambiantes del
entorno.
6.7.1. Definición de capacitación al personal
CUADRO N° 8
DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL
Capacitación “es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
Idalberto Chiavenato competencias en función de objetivos definidos.”71
“la capacitación del personal auxiliar a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios
pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en
el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
Werther y Davis responsabilidades”72
“La capacitación del personal es de gran importancia dentro de
las organizaciones ya que este es el factor principal en el
desempeño de los trabajadores, dentro de las empresas hay una
Karen Jimenes Ch.
71
José Manuel, 2013, Capitación al personal. En línea (consultado en agosto de 2018): disponible en:
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/04/rr-hh-formacion-de-personal/.
72
Chacon Jimenes Karen, 2015, Capacitación del personal y desempeño de los trabajadores. En línea
(consultado en agosto de 2018) disponible en: https://www.gestiopolis.com/capacitacion-del-personal-y-
desempeno-de-los-trabajadores/
47
poca contribución y respuesta positiva ante las necesidades de
la empresa”.73
FUENTE: Elaboración propia en base a diferentes autores.
La capacitación del personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el

crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos, dentro de la organización. Al
educarse el individuo invierte en sí mismo, incrementa su capacidad. La importancia de la
capacitación no se puede subestimar
En nuestra opinión como grupo la capacitación de personal no es más que el constante
entrenamiento para perfeccionar las habilidades y actitudes de los trabajadores para
realizar las tareas de forma correcta bajo supervisión y así luego se les permita trabajar
solos y ellos capaciten a demás personas, esto nos dará un soporte en la calidad y
productividad del producto o servicio que se ofrezca como organización.
Cuando el empleado tiene una formación y capacitación adecuada, está mucha más
motivado para devolverle algo a la empresa. Un empelado que no posee capacitación
adecuada se siente desmotivado porque carece de los conocimientos necesarios para
rendir en el trabajo. Esto resulta baja productividad y trabajos malos que daña finalmente a
toda la organización
6.7.2. Objetivos de capacitación al personal
CUADRO N°9
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN AL PERSONAL
Según Chiavenato74 Según Gary Dessler75 Según Yilescas carillo
Josué76
1. Incrementar la 1. Preparar al personal para 1. Incrementa la
productividad. la ejecución inmediata de productividad
2. Promover la eficiencia las diversas tareas del 2. Promover un ambiente
del trabajador cargo. de mayor seguridad en
3. Proporcionar al 2. Proporcionar el empleo
trabajador una oportunidades para el 3. Facilitar la supervisión
preparación, que le desarrollo personal del personal
permita desempeñar continuo, no solo en su 4. Proporcionar a la
puestos de mayor cargo actual, sino empresa recursos
responsabilidad. también en otras humanos altamente
4. Promover un ambiente funciones en las cuales calificados en términos
de mayor seguridad en puede ser considerada la de conocimiento,
el empleo. persona. habilidades y actitudes
5. Impulsa el 3. Cambiar la actitud de las para el eficiente
mejoramiento de personas, bien sea para desempeño del
sistemas y crear un clima más trabajador
satisfactorio entre los
73 73
CHIAVENATO Idalberto. INICIACION A LA ORGANIZACIÓN Y CONTROL. Editorial Mc Graw Gil. Año 1993.
pág. 66-72
74
José Manuel Cabral Rosario. 2013 Objetivos de Capacitación. En línea (consultado en agosto de 2018)
disponible en: http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/04/rr-hh-formacion-de-personal/
75
Yllescas Carrillo Josué Capacitación 2015 En línea (consultado en 2018) disponible en:
https://es.slideshare.net/yezkas-yeye/objetivos-y-funciones-de-la-capacitacin
76
. Alfonso Siliceo Aguilar, Capacitación y desarrollo de personal, cuarta edición, Ed. Limusa, México, 2004
48
procedimientos empleados, aumentar su 5. Lograr que se
administrativos. motivación o hacerlos perfeccionen los
6. Promueve el ascenso, más receptivos a las ejecutivos y empleados
sobre la base del mérito técnicas de supervisión y en el desempeño de
personal. gerencia. sus puestos tanto
7. Contribuir a la reducción 4. Proporcionar a la actuales como futuros
del movimiento de empresa recursos
personal, como humanos altamente
renuncias. calificados en términos
8. Mejora las relaciones de conocimiento,
humanas en la habilidades
organización. y actitudes para un
mejor desempeño de su
trabajo.
5. Desarrollar el sentido
de responsabilidad hacia
la empresa a través de
una
mayor competitividad y
conocimientos
apropiados.
6. Mantener a los ejecutivos
y empleados
permanentemente
actualizados frente a los
cambios científicos y
tecnológicos que se
generen
proporcionándoles
información sobre la
aplicación de
nueva tecnología.
7. Lograr cambios en
su comportamiento con
el propósito de mejorar
las relaciones
interpersonales entre
todos los miembros de la
empresa.
FUENTE: Elaboración propia en base diferentes autores
El objetivo general de la capacitación es lograr la adaptación de personal para el ejercicio

de determinada función o ejecución de una tarea específica, en una organización.
Como consecuencia se adquiere la posición teórica del autor Chiavenato el cual define de
manera clara y de fácil interpretación para posterior análisis.
49
6.7.3. Tipos de Capacitación.
Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos. 77
POR SU FORMALIDAD
 Capacitación Informal: Está relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa.
 Capacitación Formal: Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de
capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el
tipo de curso, seminario, taller.
POR SU NATURALEZA
 Capacitación de Orientación: Capacitación para los trabajadores de nuevo ingreso.
 Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado en el sistema mismo.
 Capacitación en el trabajo: Practica en el trabajo.
 Entrenamiento de Apéndices: Periodo formal de un periodo de aprendizaje de oficio.
 Entrenamiento técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.
 Capacitación de Supervisores: Capacitación en desempeño de funciones
gerenciales.
POR SU NIVEL OCUPACIONAL
 Capacitación de operarios
 capacitación de obreros calificados
 capacitación de supervisores
 capacitación de jefes en línea
 Capacitación de gerentes
Según el autor Natividad Olea los tipos de capacitación son:78
POR SU FORMALIDAD
Capacitación informal.- está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones
que se dan en la operatividad de la empresa
Capacidad formal.- son los que se han programado de acuerdo a necesidades de
capacitación específica. Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de
curso, seminario, taller, etc.
POR SU NATURALEZA
Capacitaciones de supervisores.- capacitación en el desempeño de funciones
gerenciales.
Capacitación de orientación.- capacitación para los trabajadores de nuevo ingreso
Capacitación vestibular.- es un sistema simulado, en el trabajo mínimo
Capacitación en el trabajo.- practica en el trabajo
Entrenamiento de aprendices.- periodo formal de aprendizaje de un oficio
77
Susana Belda 2012, tipos de capacitación, En línea (Consultado en agosto de 2018): disponible en:
https://es.slideshare.net/pedagogiaus7/tipos-decapacitacion
78
Sherman, A., Bohlander, G., Snell, S., Administración de recursos humanos. International Thomson
Editores, México, 1999.
50
Según Sherman, Bohlander y Snell los tipos de capacitación son:79
Capacitación de pre ingreso. Se hace con fines de selección y busca brindar al nuevo
personal los conocimientos, habilidades o destrezas que necesita para el desempeño de su
puesto.
Capacitación de inducción. Es una serie de actividades que ayudan a integrar al
candidato a su puesto, a su grupo, a su jefe y a la empresa, en general.
Capacitación promocional. Busca otorgar al trabajador la oportunidad de alcanzar
puestos de mayor nivel jerárquico.
Capacitación en el trabajo. Es una serie de acciones encaminadas a desarrollar
actividades y mejorar actitudes en los trabajadores. Se busca lograr la realización individual,
al mismo tiempo que los objetivos de la empresa. Busca el crecimiento integral de la
persona y la expansión total de sus aptitudes y habilidades, todo esto con una visión de
largo plazo.
Los tipos de capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de
los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en
el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello
la pericia necesaria para desempeñarlos.
6.7.4. Beneficios de la capacitación
Chiavenato (2007), en su libro hace mención que según el Nacional Industrial Conference
Board de Estados Unidos, la finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de
todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al proporcionarles la posibilidad de
adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta requerida por la organización.
CUADRO N°10
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
Beneficios de la Beneficios de la Beneficios en las

capacitación para capacitación para relaciones
las empresas: el empleado: humanas, internas
y externas:
Aumenta la Ayuda a la persona a Mejora la
rentabilidad de la solucionar comunicación entre
empresa. problemas y tomar grupos
Eleva la moral del decisiones. Proporciona
personal. Favorece la información sobre
Mejora el confianza y las disposiciones
conocimiento de los desarrollo personal. oficiales.
diferentes puestos y, Ayuda a la formación Alienta la cohesión
por lo tanto, el de líderes. de los grupos.
desempeño Mejora las Ayuda a la
Crea una mejor habilidades de orientación de
imagen de la comunicación y de nuevos empleados.
empresa.
79
Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L., Gestión de recursos humanos.: Prentice Hall, Madrid, 1997.
51
Facilita que el manejo de Hacer viable los
personal se conflictos. planes de la
identifique con la Aumenta el nivel de organización.
empresa. satisfacción con el Proporciona un buen
Mejora la relación puesto. clima para el
jefe-subordinados. Ayuda a lograr las aprendizaje.
Facilita la metas individuales. Convierte a la
comprensión de las Favorece un sentido empresa en un
políticas de la de progreso en el entorno de mejor
empresa. trabajo y como calidad para trabajar
Proporciona persona.
información sobre Disminuye temores
necesidades futuras de incompetencia o
de personal a todo ignorancia.
nivel.
Favorece la
Ayuda a solucionar promoción hacia
problemas. puestos de mayor
Facilita la promoción responsabilidad.
de los empleados. Hacer sentir más útil
Incrementa la al trabajador
productividad y mediante la mejora
calidad del trabajo. del desempeño.
Promueve la
comunicación en la
organización
FUENTE: Elaboración en base a Chiavenato
Según el autor José Oliverio López G. los beneficios de la capacitación son80:
Beneficios para la organización:
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:
 Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
80
Beneficios de la capacitación. En línea (Consultado en agosto de 2018)Disponible en:
http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/03/11/beneficios-de-la-capacitacion-de-los-empleados/
52
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de
políticas:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar
Según el autor Claudia S. La capacitación es una inversión que trae beneficios a
la persona y a la empresa las cuales son:
¿Cómo Beneficia la capacitación a las Empresas?
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Se promueve la comunicación a toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes.
¿Cómo beneficia la capacitación al personal?
 Contribuye a la toma de decisiones y solución de problemas.
 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
La capacitación no debe verse simplemente como una obligación que hay que cumplir
porque lo manda la ley. La capacitación es una inversión que trae beneficios a la persona
y a la empresa.
Los tres autores mencionados toman en cuenta los tres tipos de beneficios de capacitación
y por esa razón se tomara en cuenta la posición teórica del autor Chiavenato.
6.8. SERVICIO
Un servicio es el conjunto de actividades que lleva a cabo internamente una empresa por
ejemplo para poder responder y satisfacer las necesidades de un cliente
6.8.1. Definición de Servicio

Según el autor Stanton, Etzel y Walker, definen los servicios "como actividades
identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción ideada para
brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades" 81
81
Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce Fundamentos de Marketing», 13va. Edición, , Mc Graw Hill,
2004, Págs. 333 y 334.
53
Según el autor Richard L. Sandhusen, "los servicios son actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente intangibles y
no dan como resultado la propiedad de algo".82
Según Lamb, Hair y McDaniel, "un servicio es el resultado de la aplicación de esfuerzos
humanos o mecánicos a personas u objetos. Los servicios se refieren a un hecho, un
desempeño o un esfuerzo que no es posible poseer físicamente" 83
Los servicios son actividades identificables e intangibles que son el resultado de esfuerzos
humanos o mecánicos que producen un hecho.
La adopción teórica que se adopta es del autor Richard L. Sandhusen ya que esta definición
guiara y dará los lineamientos para la elaboración del trabajo.
6.8.2. Control de Servicios
Según Ortiz delgado Jaime: el control de servicios es un proceso de mejora, que requiere
que las personas que trabajan en la empresa alcancen un nivel de auto control, es decir
que tengan conocimiento, habilidades y actitudes.84
Según Raquel Rosa Torres: el control del servicio, establece los medios para una
evaluación de ciertos factores, como ser: la demanda de los clientes, la capacidad de crear
valor, etc.85
Según Alejandro Jaureguie: el control de servicios es el seguimiento continuo de las
políticas de servicio, en mecanismos de capital humano, el cual involucra un nivel de calidad
de servicio.86
Se entiende por control de servicio a la evaluación de la calidad al momento de prestar los
mismos y vigilar como se haga, como se planeó. El control se refiere a la verificación para
que todo se cumpla con lo planeado.
6.8.3. Características del Servicio
Una empresa debe tomar en cuenta cuatro características especiales de servicios al diseñar
programas de marketing: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y caducidad.
La intangibilidad de los servicios significa que los servicios no se pueden ver, tocar, oír,
probar u oler antes de adquirirlos.
La inseparabilidad del servicio se refiere a que no puede separarse de sus proveedores,
los cuales son tanto individuos como máquinas.
La variabilidad del servicio implica que la calidad de los servicios depende de quién los
proporciona, así como de cuándo, dónde y cómo lo hace.
La caducidad del servicio se refiere a que los servicios no pueden almacenarse para su
venta o uso posterior. Algunos médicos cobran a los pacientes las citas que éstos cancelan
82
Sandhusen L. Richard, Mercadotecnia, Primera Edición, de Sandhusen L. Richard, Compañía Editorial
Continental, 2002, Pág. 385.
83
Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl, Marketing, Sexta Edición, de International Thomson Editores,
2002, Pág. 344
84
Lic. Ortiz D Jaime, “Servicio al Cliente y sus Perspectivas”, 2016, Pág. 15.
85
Control interno de los procesos de servicio. En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
https://www.auditool.org/blog/control-interno/756-controles-internos-para-entender-a-la-organizacion-de-
servicios
86
Control de servicio 2014. En línea (Consultado en agosto de 2018) disponible en:
www.contaduriapublica.org.mx
54
porque el valor del servicio existía únicamente en ese momento y desapareció cuando el
paciente no llegó.87
Las características fundamentales que diferencian a los servicios los bienes son cuatro:
intangibilidad, inseparabilidad, carácter perecedero y heterogeneidad.
1. Intangibilidad: Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden ver,
degustar, tacar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser
almacenados, ni colocados en el escaparte de una tienda para ser adquiridos y
llevados por el comprador ( como sucede con los bienes o productos físicos).
2. Inseparabilidad: Los bienes se producen: se vende, y luego se consumen. En
cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo
tiempo, en otras palabras, su producción y consumos de actividades inseparables.
Por tanto, la interacción proveedor-cliente es una característica especial de la
mercadotecnia de servicios: tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado.
3. Carácter Perecedero: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar,
almacenar o guardar el inventario. El carácter perecedero de los servicios y la
dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos
de promoción, planeación de productos, programación y asignación de precios a los
ejecutivos de los servicios.
4. Heterogeneidad o viabilidad: Significa que los servicios tienden a estar menos
estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende
de quién los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en
la producción y entrega.88
Según el autor Ortiz Jaime, las características del servicio pueden ser varias, como las que
a continuación se describen:
Disponibilidad, El grado con que un servicio está disponible, siempre que los
clientes necesitan.
Accesibilidad, El grado con que los clientes en general consiguen contactar al
proveedor en el período en que está disponible.
Cortesía, El grado con que el prestador del servicio demuestra un comportamiento
cortés y profesional.
Agilidad, El grado con que una unidad de atención rápidamente satisface la
solicitud de los clientes.
Confianza, El grado con que el prestador del servicio demuestra poseer las
habilidades para prestar el servicio prometido, de manera precisa y confiable.
Competencia, El grado con que el prestador del servicio demuestra poseer las
habilidades y los conocimientos necesarios para prestar el servicio. Comunicación,
El grado con que el personal se comunica con sus clientes, compañeros, público, etc. a
través de un lenguaje, simple, claro y de fácil entendimiento89.
Realizando una diferencia entre los autores podemos ver que las características de los
servicios las más importantes podemos decir que son: Intangibilidad, inseparabilidad,
caducidad, heterogéneos y poseen características perecederos, para poder brindar un
mejor servicio en la en Servicio Departamental de caminos.
87
Características de servicio. En línea (consultado en agosto de 2018) disponible en:
https://www.promonegocios.net/mercadotecnia-servicios/caracteristicas-servicios.html
88
Carlos Flores C. texto de consulta “Introducción a la mercadotecnia” pág. 11-12.
89
Lic. Ortiz D Jaime, “Servicio al Cliente y sus Perspectivas”, 2016, Pág. 15.
55
SEGUNDA PARTE
7. RESULTADOS Y DISCUSIONES
Dentro de esta segunda parte del trabajo que se está realizando en la institución de Servicio
Departamental de Caminos Potosí, se realizara un diagnóstico parcial dentro de las áreas
de Servicio y de Recursos Humanos, donde se analizara todo lo fundamental que
contengan estas áreas dentro de la institución.
7.1. ANALISIS DEL SERVICIO
El análisis de producción y/o se servicio se encarga de realizar un estudio donde, a través
de herramientas y técnicas, se analiza las características productivas de la empresa, así
como el personal que trabaja, la maquinaria, materias primas que utiliza y métodos de
trabajo entre otros factores que pudieran afectando la productividad de la entidad por tanto
que la misma obtenga menos beneficios90.
El servicio que presta la institución se analizara en los siguientes puntos:
7.1.1. Organigrama Interno
Para Raul H. Saroka y Carlos Ferrari: “El organigrama es la representación gráfica y
simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización”. 2013.
90
ALDAMA, I., 2012. Mirelasolucion. [En línea], Available at: www.mirelasolucion.es/glock/analisis-
empresasproduccion/, [Último acceso: 15 octubre 2018].
56
FIGURA N°7
ORGANIGRAMA NORMADO DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS
POTOSÍ SE.DE.CA.
DIRECCION TECNICA DE
SEDECA
DIRECCIÓN
TÉCNICA DEL
SE.DE.CA
Secretaria General
AUDITORÍA
ASESORÍA JURÍDICA
INTERNA
UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD UNIDAD UNIDAD

SUPERVISIÓN Y ESTUDIOS Y OPERATIVA Y OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA Y
FISCALIZACIÓN PROYECTOS COORDINACIÓN COORDINACIÓN FINANCIERA

Residencia Uyuni Bodega
Mantenimiento
Proy. Ventilla - Gabinete de Maestranza

Residencia Retiro Adquisiciones
Macha Topografía
Activos Fijo
SAM - SAE
Laboratorio de
Proy. Chaupiloma Residencia Uncia Almacenes
Suelos
Planificación y Mecanica
Reguimiento
Proy. Porco - Agua Electricidad
Residencia Acaasio Automotriz Archivos
de Catilla
Sistema de Tornería
Información
Residencia Villa Mar Bombas Inyectoras
Soldadura
Residencia Tupisa Chapa y Pintura
Herrería
Residencia Tumusla Llantería
Residencia Macha
FUENTE: Documento de Manual de Organización y Funciones 2016 SE.DE.CA. Potosi. pág. 11
57
Haciendo un análisis de organigrama se puede destacar que tiene una estructura lineal, en
la cual presenta una jerarquía el cual corresponde al principio de unidad de mando, el
organigrama presenta un diseño vertical porque las unidades se distribuyen de arriba hacia
abajo.
Realizando un análisis en recuadro azul se encuentran las unidades que están a cargo de
brindar el servicio dentro la institución, ahora bien se puede ver que estas unidades
dependen directamente de la Dirección Técnica, y no cuenta con un Departamento de
Servicios, pero en lo ideal debería depender de una unidad mucho más específica
relacionada al área de Servicio, en este sentido debería existir un Departamento de
Servicios que esté a cargo de estas unidades.
7.1.2. Calidad del Servicio
Hernández, Chumaceiro, Atencio (2009, Pag.460) “la calidad de servicio es un
instrumento competitivo que requiere una cultura organizativa, cónsona, un compromiso de
todos, dentro de un proceso continuo de evaluación y mejoramiento, para ganar la lealtad
del cliente y diferenciarse de la competencia como estrategia de beneficio”.
7.1.2.1. Mantenimiento de Carreteras
El mantenimiento que se realiza a las carreteras se las hace una vez al año, o cuando existe
algún incidente imprevisto por cualquier circunstancia (Véase Anexo N° 8) Pregunta N° 4
¿Cómo evalúa el mantenimiento de carreteras que realiza SEDECA? que dificulte la libre
circulación de los vehículos por la carretera, esto se lo realiza con ayuda de maquinaria
pesada y operarios, el tiempo de realizar el mantenimiento puede variar a distintos factores
ya sea el tramo de la carretera o cambios climáticos.
7.1.2.2. Construcción de Carreteras
La construcción de carreteras inicia con la aprobación de un proyecto y la gestión del mismo
por parte de Gobierno Departamental de Potosí, la construcción requiere de distintas
maquinarias pesadas para llevar a cabo la construcción, se requiere de varios operarios
para la construcción de una carretera que estén capacitados, esto depende también del
tramo de cada carretera que se vaya a realizar en el Departamento de Potosí (Véase Anexo
N° 8) Pregunta N° 5 Valore de cero a cinco el grado de satisfacción con el servicio en cuanto
a construcción de carreteras y puentes
Haciendo un análisis se puede decir que la institución no cuenta con una calidad de servicio
eso se pudo ver en la encuesta realizada a los choferes (Véase Anexo N°8) Pregunta N°6
ya que las carreteras no duran el tiempo de vida útil con lo que está proyectado si no que
empieza a deteriorarse en un tiempo menor al establecido de durabilidad.
7.1.3. Ubicación Geográfica de la Empresa
Según Hicks, la localización de planta se define como: “la ubicación adecuada de una
organización en la que se contempla a todos los factores y elementos en una interacción
constante, oportuna y eficiente que sinérgicamente permita la obtención optima de su
producto o servicio final”91
El Servicio Departamental de Caminos SEDECA – POTOSI, se encuentra ubicado en Av.
El maestro N° 310 el edificio está dividido en dos secciones: la primera para las oficinas y
la administración central y en el segundo patio se encuentra el garaje y mantenimiento de
91
HICKS,P.IngenieiaindustrialyAdministracion.2°ed.CECSA:Mexico.p.54
58
vehículos pesados, permitiendo así su mejor control de operaciones en la institución.
(Véase Anexo N°2) Pregunta N°2 Realice una breve descripción de la institución
FIGURA N°8
CROQUIS DE LA INSTITUCIÓN DE SERVICIO DEPARTAMENTA DE CAMINOS
POTOSÍ
SERVICIO
DEPARTAMENTA DE
CAMINOS POTOSÍ
FUENTE: Extracto de Google Maps
En este caso específico las oficinas no se encuentran alejadas del centro de la ciudad, este
aspecto es de gran importancia porque el servicio que realiza requiere la atención directa a
sus clientes.
También la institución cuenta con una Maestranza donde almacenas parte de su maquinaria
pesada, como también la maquinaria obsoleta que tiene la institución, esta se encuentra
ubicada entre final de la Calle Colombia y la Avenida Unión, esta Maestranza ocupa toda
una cuadra a la redonda entre estas calles de la ciudad. (Véase Anexo N°2) Pregunta N°2
Realice una breve descripción de la institución.
59
FIGURA N°9
UBICACIÓN DE LA MAESTRANZA DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS
POTOSÍ
FUENTE: Extracto de Google Maps
Se pudo observar que el lugar es apto para poder guardar las maquinarias, porque aparte
de ser amplio cuentan con una salida directa a la Ruta N. 1 lo cual facilita el traslado de sus
maquinarias a los distintos puntos del Departamento de Potosí para brindar el servicio.
También cuenta con edificaciones propias en regionales ya que se requiere que la empresa
está en constante mantenimiento de vías carreteras del departamento de Potosí.
7.1.4. Diseño y Distribución de Planta
Para Heizer y Render La distribución en planta se define como la ordenación física de los
elementos que constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Ésta ordenación
60
comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los
colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar en dicha
instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una instalación ya existente o en
una en proyección.
FIGURA Nº10
PLANO DE LA PLANTA BAJA DE LA INSTITUCIÓN DE SERVICIO DEPARTAMENTAL
DE CAMINOS POTOSÍ
GARAJE
PATIO
BAÑOS
MAESTRANZA
UNIDAD DE
ESTUDIOS Y
PROYECTOS
UNIDAD DE
SUPERVISIÓN AUDITORIA /
CONTABILIDAD
P
ÁREA
RECURSOS A
ADMINISTRATI
HUMANOS S
VA
I
ENCARGADO
L
L
PORTERIA O
FOTOCOPIADORA
JARDIN JARDIN
INGRESO
Fuente: Elaboración Propia en base a la observación
61
FIGURA Nº 11
PLANO DE LA PLANTA ALTA DE LA INSTITUCIÓN DE SERVICIO DEPARTAMENTAL
DE CAMINOS POTOSÍ
INGRESO
AUDITORIUM P
A
DIRECCIÓN
S
TÉCNICA
I
DEL
L
SERVICIO
L
DEPARTAM
O
ENTAL DE
CAMINOS
SE SE
C C
RE RE
ASESORIA TA TA
LEGAL RI RI
A A
FUENTE: Elaboración Propia en base a la observación

FUENTE: Elaboración Propia en base a la observación
CUADRO Nº11
DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE LA INSTITUCIÓN DE SERVICIO DEPARTAMENTAL DE
CAMINOS POTOSÍ
AMBIENTES DESCRIPCIÓN
Se encuentra ubicado en la parte derecha
al entrar a la institución, dicho ambiente es
Ambiente Administrativo de dimensiones pequeñas cuenta con dos
escritorios uno que es del encargado y el
otro escritorio que es de su secretaria
Se encuentra ubicado en la parte izquierda
al entrar a la institución, dicho ambiente es
Ambiente de Recursos Humanos de dimensiones pequeñas en el que se
cuenta con tres escritorios que
corresponde a los secretarios de esa área,
la oficina cuenta con una división pequeña
de un cuarto en la cual se encuentra la
oficina del encargo de Recursos Humanos
62
al entrar a la institución pasando el
Ambiente Administrativo,
Ambiente de Auditoria y Contabilidad Dicho ambiente es de dimensiones
pequeñas, donde se encuentra cinco
escritorios con sus respectivas
computadoras, que están a cargo del
personal de esta área.
ambiente de auditoria y contabilidad, este
Ambiente de Unidad y Estudio de ambiente es de dimensiones pequeñas,
Proyectos donde se encuentran tres escritorios que
corresponden a los encargados de esta
unidad.
Se encuentra ubicado en la parte derecha
Ambiente de Recursos Humanos, este
Ambiente de Unidad de Supervisión ambiente es de dimensión mediana donde
cuenta con cinco escritorios los cuales
corresponde a cada encargado de esta
unidad.
Se encuentra ubicado al final del pasillo al
entrar a la institución, dicho patio es muy
amplio donde se realiza el mantenimiento
Patio Maestranza de maquinaria y el resguardo de las
mismas cuando no están en uso, además
se cuenta con una estación de gasolina
para el abastecimiento de combustible de
los equipos de maquinaria pesada.
Baños Se encuentra en la parte izquierda al
ingresar al Patio Maestranza, dichos
baños son seis baños los cuales se
encuentran divididos tres baños para los
varones y tres baños para las mujeres.
Se encuentra al ingresar a la institución a
lado derecho, es un ambiente bastante
Ambiente Fotocopiadora estrecho donde se encuentra una
fotocopiadora y un estante para la
papelería.
Se encuentra al ingresar a la institución a
lado izquierdo, es un ambiente bastante
estrecho donde se encuentra el aparato
Ambiente Portería biométrico para marcar la asistencia de los
trabajadores, también cuenta con una
pequeña mesa donde se encuentra
resguardando el efectivo policial a la
institución.
Se encuentra en la planta alta de la
Ambiente Dirección Técnica del institución a la mano izquierda ingresado,
Servicio Departamental de Caminos dicho ambiente es amplio cuenta con un
63
escritorio que corresponde al Director de
la institución.
institución a la mano derecha ingresando
Ambiente de Asesoría Legal hasta el final del pasillo, cuenta con cuatro
escritorios que pertenecen a los asesores
de la institución.
institución a la mano derecha ingresando
Ambiente Auditórium la primera puerta, aquí es donde se llevan
a cabo las reuniones de la institución.
FUENTE: Elaboración Propia, en base a la observación
Haciendo un análisis respectivo en cuanto al diseño y distribución de las instalaciones de

la institución, se puede llegar a concluir que en la planta baja se encuentran, las oficinas
administrativas, contabilidad, recursos humanos, auditoria interna y fotocopiadora.
En tanto en la segunda planta se encuentra ubicada la Dirección Técnica y auditórium.
El diseño de la planta, es adecuado porque está en base a los principios de distribución que
son: integración de conjunto, mínima distancia, flujo de materiales, satisfacción y seguridad,
etc. Esto se refiere que la entidad se encuentra muy bien diseñada para obtener un proceso
eficiente de las operaciones.
A pesar del pequeño tamaño de las oficinas se pudo observar que no existe
congestionamiento dentro la institución.
7.1.5. Características de la Tecnología
Para César Eduardo Jiménez Calderón Ph.D. la tecnología es el resultado del saber que
permite producir artefactos o procesos, modifica el medio, incluyendo las plantas y
animales, para generar bienestar y satisfacer las necesidades humanas.
La institución de Servicio Departamental de Caminos Potosí cuenta con la siguiente
tecnología (Véase Anexo N°3) Pregunta N° 11 ¿Con que tipo de tecnología cuenta la
institución?
CUADRO N°12
EQUIPOS TECNOLÓGICOS DE LA INSTITUCIÓN DE SERVICIO DEPARTAMENTAL
DE CAMINOS POTOSÍ
EQUIPOS CARACTERISTICAS
En la clasificación de la maquinaria
pesada para construcción, desde la
perspectiva de las obras y sus actividades,
se utiliza una gran variedad de equipos e
inciden en un amplio abanico de obras
públicas (Ingeniería civil principalmente);
movimientos de tierra, carreteras,
desmontes, presas, dragado, la
Maquinaria Pesada perforación de túneles y trincheras,
excavaciones o las cimentaciones
64
profundas. Así que los equipos utilizados
son varios al igual que sus dimensiones,
pero los principales con los que cuenta la
institución son:
 Volquete
 Excavador
 Tractor
 Buldócer
 Motoniveladora
 Retroexcavadora
 Cargador Frontal
 Compactador Neumático
 Rodillo Liso
 Rodillo Pata de Cabra
 Pala Mecánica
 Camión Aguatero
 Camión Cisterna
 Compresora
 Bomba de Agua
 Placas Compactadoras
 Perforadores
 Betonera
 Vibradora
 Camioneta
 Vagoneta
 Bus
Son vehículos que se utilizan para
transportarse los encargados de
supervisar las obras que se vayan
Vehículos Livianos realizando en el Departamento, las
cuales son Camionetas y Vagonetas con
las que cuenta la institución.
Un sistema biométrico es un método

automático de identificación y verificación
de un individuo utilizando características
físicas y de comportamiento precisas. Las
características básicas que un sistema
Sistema Biométrico biométrico para identificación personal
debe cumplir son: desempeño,
aceptabilidad y fiabilidad. Las cuales
apuntan a la obtención de un sistema
biométrico con utilidad práctica.
La institución cuenta con un sistema
Biométrico, el cual permite reconocer al
65
trabajador mediante su huella digital la
hora de entrada y salida del mismo.
Es una maquina electrónica que permite

recibir y procesar datos de la institución,
mediante una base de datos, lo cual
procesa y saca información útil para la
institución o empresa.
La institución cuenta con estos equipos
Equipos de Computación de computación en cada unidad dentro
de toda la institución lo cual le permite
manejar su información mucho más
eficientemente.
Es un dispositivo de telecomunicación
que permite transferir señales acústicas
de un emisor a un receptor.
La institución cuenta con una línea
Telefonía telefónica fija, para la respectiva
comunicación con el entorno, pero
también para poder comunicarse
internamente.
Es un dispositivo de telecomunicación
mucho más personal lo cual permite la
comunicación de manera muchos más
Teléfonos Móvil eficientes dentro de la institución como
fuera de ella.
FUENTE: Elaboración Propia, en base a la observación
Viendo la tecnología con la cuenta la institución se puede decir, que la institución cuenta
con una tecnología adecuada a las necesidades de la misma ya que hace uso de ellas al
momento de brindar el servicio al cual se dedica, dicha tecnología ayuda a cumplir con lo
que se requiere al momento de brindar el servicio de construcción de carreteras, aparte que
la institución cuenta con una página web donde informa acerca de los proyectos que va
realizando, como también mediante la misma lanza convocatorias para la contratación de
personal para la institución.
Pero viendo desde un punto de vista mucho más general se puede decir que la institución
y la tecnología de la misma, no depende de ellos ya que es una institución descentralizada
del Gobierno Departamental quien se encarga de dotar la tecnología a la institución, es por
ello que la institución no es Autónoma en cuanto a la adquisición de nueva tecnología.
7.1.6. Equipo e instalaciones
La institución de Servicio Departamental de Caminos Potosí recibió maquinaria pesada,
motoniveladoras y una compresora de última generación, por parte del Gobierno Autónomo
Departamental de Potosí, que fortalecerá el parque automotor de la entidad, que mantiene,
conserva y construye caminos en todo el departamento con mayor vinculación carretera.
66
(Véase Anexo N°3) Pregunta N° 12 ¿Con que tipo de maquinaria cuenta la institución y
que cantidad de la misma?
CUADRO N°13
MAQUINARIA Y EQUIPO DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS SE.DE.CA.

POTOSI
MAQUINARIA Y EQUIPO CANTIDAD
Volqueta 8
Excavador 1
Tractor 2
Bulldozer 2
Motoniveladora 4
Retroexcavadora 5
Cargador Frontal 4
Compactador Neumático 1
Rodillo Liso 4
Rodillo Pata de Cabra 2
Pala Mecánica 1
Camión Cisterna 7
Compresora 5
Bomba de Agua 6
Placas Compactadoras 15
Perforadores 14
Betonera 20
Vibradora 10
Camioneta 11
Vagoneta 7
Bus 1
Estación Total 18
G.P.S. 20
FUENTE: Elaboración propia, en base a la Guía de Entrevista
7.1.6.1. Mantenimiento de Equipos

Para Heizer J & Render B. el mantenimiento, “mantenimiento al procedimiento mediante el
cual un determinado bien recibe tratamientos a efectos de que el paso del tiempo, el uso o
el cambio de circunstancias exteriores no lo afecte”, y llega a tener dos tipos de
mantenimiento “El mantenimiento correctivo o por avería se lleva a cabo cuando el equipo
falla y se tiene que reparar en base a emergencia o prioridad”.
Es decir que el Servicio Departamental de Caminos si hace mantenimiento, pero un
mantenimiento correctivo o solo por averías a sus maquinaria herramientas de construcción
y al transporte que tienen solo realiza mantenimiento a medida que tenga algunas fallas en
el transcurso de las operaciones de construcción, mediante un profesional mecánico, lo cual
se llega a tener más costos en cada mantenimiento o refacción del transporte. (Véase
Anexo N°3) Pregunta N° 14 ¿Se realiza algún tipo de mantenimiento a las maquinarias con
las que cuenta la institución para brindar un servicio de calidad?
67
El activo fijo de SE.DE.CA. Está compuesto principalmente por equipos, que constituyen
más del 90% en su composición, habiendo crecido en los dos últimos períodos un 47%,
más que el resto de las partidas de activo fijo.
SE.DE.CA. cuenta con una maestranza propia con equipos, herramientas y personal
especializado; que en caso necesario es destinado a las residencias.
Del equipo con que cuenta el Servicio Departamental de Caminos, solo el 22% está en buen
estado, el 24% de los tractores, el 15 % de volquetas y cisternas, el resto requiere
reparación urgente debido a los años de servicio que en la mayoría de los casos ha
superado su vida útil; ante la necesidad se recurre a reparaciones periódicas que permiten
habilitar temporalmente los equipos aplicando una importante cantidad de recursos
humanos, financieros y tiempo en esta tarea. (Véase Anexo N°3) Pregunta N° 13 ¿Cuál es
el estado actual de las maquinarias?
Haciendo un análisis de sus equipos se pudo ver que la institución cuenta con todos los
equipos para realizar un buen servicio en favor de la población Potosí, pero lo que se pudo
analizar, que no todo el personal que opera este tipo de maquinaria y los operarios están
capacitados para realizar sus tareas correspondientes ya que la frecuencia de capacitación
es muy poca, para poder operar dichas maquinarias lo cual lleva a la institución, a no saber
aprovechar al máximo todos los equipos con los que cuenta la institución debido a la falta
de capacitación por parte de la institución hacia los trabajadores u operarios.
Analizando las instalaciones de la institución se pudo observar que la infraestructura no

está acorde a lo que se requiere para un buen funcionamiento en la parte administrativa,
debido a la falta de espacio por las dimensiones que tienen los distintos ambientes dentro
de la institución, lo cual refleja una mala proporción de ambientes dentro la institución.
7.1.7. Descripción del Servicio
Lovelock, C. Define el Servicio como “una actividad económica que implica desempeños
basados en tiempo que buscan obtener o dar valor a cambio de dinero, tiempo y esfuerzo
sin implicar la trasferencia de propiedad”. En este sentido, también involucra tres elementos
alrededor del Servicio: Acciones, Procesos y Ejecuciones.
El análisis de la descripción del Servicio Departamental de Caminos SE.DE.CA será
mediante las normas ISO: (Véase Anexo N°3) Pregunta N°1 ¿Qué servicios brinda la
entidad y bajo qué normas de calidad?
La ISO 9000 donde especifica la manera en que una organización opera sus estándares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los
estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. 92
La ISO 9001 es una norma que se aplica tanto a organizaciones que ofrecen productos
como organizaciones que ofrecen servicios.
Ahora nos centraremos en aquellas empresas que ofrecen servicios y en cómo pueden
medir su calidad y satisfacción a sus clientes.
Para asegurar la calidad en cualquier actividad es necesario que se lleve a cabo una
planificación, control y mejora de la calidad. Analizaremos como controlar la calidad y la
92
Normas ISO En línea (consultado en agosto de 2018)Disponible en: https://es.m.wikipedia.org;
www.normas9000.com
68
prestación de servicios mediante unos indicadores que nos permitan medir y controlar las
actividades ligadas a los procesos de prestación de servicio. Ante esto es muy importante
tener en cuenta lo que el cliente espera cuando le prestamos dicho servicio.
Como norma general existe una serie de criterios que debemos cumplir con el cliente en
cualquier prestación de servicio, estos son:
 Puntualidad en la entrega del servicio
 Fidelidad en el cumplimiento de los compromisos
 Relación coste- beneficio
 Ajuste a los plazos acordados
 El servicio dado debe estar asociado a lo que se pacto
 Rapidez del servicio
 Cumplimiento en el tiempo del ciclo del servicio
 Contar con personal cualificado para la prestación del servicio
 Gentileza y buen trato en la prestación del servicio
Todo esto nos sirve, en relación con ISO 9001, para observar que en los procesos de
prestación de servicios podemos identificar lo que el cliente espera y la calidad de tales
servicios, en dichos procesos también podemos identificar las características referentes a
las necesidades y expectativas de los clientes.
El Servicio Departamental de Caminos tiene directa relación con la Red Vial Departamental
que constituye el 15% del total; y de ellos según información del Instituto Nacional de
Estadística para el año 2012, el 28% tiene capa de rodadura de ripio y el 80% de tierra, lo
que además de generar inadecuadas condiciones de transpirabilidad, dificulta las tareas de
mantenimiento de las vías.
Entre los años 2000 y 2007 la Red Vial Departamental creció 25.51% anual; en los últimos
años se está asfaltando algunos tramos lo que hace que disminuya ligeramente la longitud
de los caminos de ripio, pero la longitud total de los caminos de tierra ha crecido en los
últimos siete años 32.35% anual.
Además se tiene un análisis respecto a la descripción del servicio por parte de los
transportistas como ser:
Según las entrevistas al sector transporte de Potosí (Véase Anexo N°8) Pregunta N°3 La
última vez que realizo un viaje, el estado de la carretera establecieron las siguientes fallas
en relación a la calidad de los servicios de la Institución de Servicio Departamental de
Caminos Potosí.
 El estado de vías no es el óptimo para los distintos viajes que se realizan.
 Poca presencia del Estado en las actividades de planificación, fijación de políticas,
regulación y control sobre los Red Vial.
 La débil capacidad técnica, a nivel departamental acompañó a la escasa
concurrencia de la inversión pública en la construcción de nuevas carreteras.
69
CUADRO N°14
PROCESO DEL SERVICIO DE LA INSTITUCIÓN DE SERVICIO DEPARTAMENTA DE
CAMINOS POTOSÍ
 Publicación de la
DBC en el SICOES
y la convocatoria
PUBLICACIÓN en la mesa de
partes
 Inspección previa
consultas escritas
 Reunión
informativa
Presentación del informe
PREPARACIÓN DE de evaluación y
PROPUESTA recomendación al RPA
FACE PRELIMINAR  Adjudicación o
declaratoria
desierta
 Notificación de la
declaración
desierta
Presentación de
documentos para la
ADJUDICACIÓN DEL suscripción de
PROYECTO contrato
 Suscripción del
contrato y orden
de proceder de la
obra
Construcción de diferentes
FACE DE EJECUCIÓN DE OBRAS vías y mantenimiento de
CONSTRUCCIÓN vías
Etapa de verificación de la
CIERRE DEL PROYECTO ENTREGA PROVISIONAL calidad de la obra
DE LA OBRA
FUENTE: Elaboración propia en base sitio web (SICOES) y un DBC del GADP
Analizando todo la información se puede decir que la institución no cumple con todos
parámetros que exige las normas de ISO, es por ello que su servicio no es del todo
satisfactorio para los usuarios de las carreteras.
7.1.8. Descripción del Proceso de prestación del Servicio
El proceso de producción es un conjunto de actividades orientadas a la transformación de
recursos o factores productivos en bienes o servicios. En este proceso intervienen la
información y la tecnología que interactúa con personas su objetivo último es la satisfacción
de la demanda. Todo proceso tiene que verse con el conjunto de actividades que toman
una entrada (insumos/costos) y la convierten en una salida (productos/beneficios), con el
consiguiente valor agregado, que se dará una ventaja competitivas más importantes a la
organización y la diferenciara de otras empresas que producen lo mismo.
70
En el caso de la organización se debe tomar en cuenta el mantenimiento y construcción de
carreteras del departamento de Potosí.
El Servicio Departamental de Caminos se enfoca en el mantenimiento de las carreteras
asimismo en la construcción de nuevos caminos que unan al departamento con los otros
departamentos y países. Lo cual se enfoca en el POA del Gobierno Autónomo
Departamental de Potosí.
De acuerdo a la entrevista realizada al Jefe de Unidad de Operaciones y Coordinación:
(Véase Anexo N°3) Pregunta N°1 ¿Qué servicios brinda la entidad y bajo qué normas de
calidad? se pudo obtener la siguiente información, tanto con los vehículos con los que
cuenta y las actividades que realiza la empresa en el mantenimiento de carreteras y la
construcción de nuevas carreteras:
7.1.8.1. Servicio de Mantenimiento
El mantenimiento está relacionado principalmente con las labores de aseo de los diferentes
componentes de las vías, tanto en superficie, como en túneles. La programación de para la
intervención de cada uno de los componentes de la vía se debe hacer teniendo en cuenta
las necesidades resultantes de variables importantes como el clima, debido a que en sitios
con altas precipitaciones, es necesario implementar ciclos cortos, en los cuales la limpieza
se haga de manera tal que se garantice el perfecto funcionamiento de cada uno de los
mencionados componentes de la vía. Además de las labores de aseo, el mantenimiento
rutinario incluye pequeñas acciones de reparación que no involucran grandes cantidades
de recursos, tal es el caso de plomado de señales verticales, alineación de captafaros en
defensas metálicas y de concreto, alineación de torrenteras a borde de vía, sello de juntas
y grietas en cunetas y canales, entre otras actividades.
CUADRO N°15
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO QUE REALIZA LA
INSTITUCION DE SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS POTOSÍ
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
Las cajas de los sumideros se deben
proteger con geotextil, o con otro elemento
que se parezca, para evitar que los
residuos sólidos resultantes del tránsito de
Limpieza sumideros. vehículos, afecten las tuberías y lleguen a
taponarlas. Periódicamente, dependiendo
de la época del año, y del volúmen de
carros, se deberá retirar el geotextil para
limpiarlo o cambiarlo cuando está
desgastado. Esta labor es especialmente
importante en los casos de vías donde
transitan camiones con ganado o
materiales como el carbón, en el primer
caso porque la cascarilla de arroz que
ponen para proteger la carga, cae a la vía
generando problemas en los elementos de
drenaje; algo similar pasa con los
vehículos carboneros o areneros.
71
Con el fin de mantener visibles las señales
verticales, limpias las defensas metálicas
y las barandas de los puentes, cada cierto
tiempo se hace el lavado de estos
elementos de protección y seguridad
existentes en las carreteras. En el proceso
Limpieza de señales informativas y de lavado se utiliza agua a presión y
señales de evacuación. cepillo, en los casos que se requiera se
utiliza jabón para retirar residuos de grasa
o suciedad extrema, no se deben usar
jabones fuertes en los tableros de las
señales, por cuanto la soda caústica,
existente en algunos detergentes, afectan
la reflectometría de dichas señales
Consiste en el retiro de materiales que se
acumulan sobre la vía, estos desechos
Barrido de la calzada deberán ser recogidos en lonas para luego
ser transportados fuera de la calzada ,
hasta un lugar autorizado para disposición
final de residuos sólidos.
Para garantizar la adecuada visibilidad, se
deben lavar las líneas de la demarcación
Lavado demarcación horizontal. horizontal, las cuales pierden su
reflectometría por la suciedad generada
por el paso de los vehículos.
Con el objeto de mantener un buen
Limpieza vía, cunetas y bermas. aspecto de las vías, y de garantizar el
adecuado drenaje de las mismas, se
deben limpiar periódicamente las cunetas
y las bermas, de esta manera se
garantizan el adecuado drenaje
superficial, y se previene el taponamiento
de cajas y alcantarillas. En los casos que
se requiere, el material que se recoge de
esta actividad, que por lo general es tierra,
se lleva hasta los botaderos para la
disposición final de este tipo de materiales.
Dentro de las labores de mantenimiento
rutinario, se debe programar el sello de
Sello de grietas en el pavimento. grietas en el pavimento, por cuanto la
realización de esta labor, con la
metodología adecuada y a tiempo,
garantiza la vida útil de la calzada.
FUENTE: Elaboración Propia, en base a la guía de entrevista
72
CUADRO N°16
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN QUE REALIZA LA
INSTITUCION DE SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS POTOSÍ
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
El pavimento es una estructura que está compuesta
por diferentes capas de suelos y materiales pétreos
desde su punto de fundación hasta la superficie en la
que circula el tráfico. La superficie sobre la que se
empieza a construir la estructura de pavimento se
llama sub-rasante, la cual tiene que cumplir con varias
especificaciones que van desde la plasticidad y calidad
Definición de pavimento de los materiales (suelos), hasta el valor soporte
superficial que determina si resiste o no las cargas que
le estarán llegando con el paso del tráfico. El
pavimento puede estar formado por varias de las
siguientes capas: sub base y base, que suelen ser de
origen natural de banco de materiales que cumplan con
sus especificaciones, o de agregados triturados ya sea
de origen de canto rodado o cantera combinadas con
materiales cohesivos. Cuando se diseñan pavimentos
flexibles se puede colocar tratamientos superficiales,
capa de base negra, concreto asfáltico; y cuando se
diseñan pavimentos rígidos se podrá colocar capa de
base estabilizada con Cemento Pórtland, concreto
hidráulico, entre otras.
Es la operación de cortar y remover cualquier clase de
material independiente de su naturaleza o de sus
características, dentro o fuera de los límites de
construcción, para incorporarlo en la construcción de
rellenos, terraplenes y cualquier otro elemento que se
Movimiento de tierras relacione con la construcción de la carretera, así como
también el corte y movimiento del material sobrante o
que no se va a utilizar en otros trabajos de la carretera,
catalogándolo como material de desperdicio.
Es la operación de remover el material inadecuado que
se encuentra debajo del nivel de la sub-rasante en las
secciones de corte, o debajo del nivel del terreno
natural en secciones de terraplén o relleno. Son
Sub-excavación materiales inadecuados para la construcción de
terraplenes y subrasantes, los siguientes:
 Los correspondientes a la capa vegetal.
 Son suelos altamente orgánicos, constituidos
por material vegetal parcialmente carbonizados
o fangosos; generalmente tienen una textura
fibrosa, de color café oscuro o negro y olor a
podredumbre; son altamente compresibles y
tienen baja resistencia.
Remoción de derrumbes es la operación de remover el
derrumbe o deslizamiento del talud original que caiga
73
sobre la carretera. La prevención de derrumbes es la
previsión necesaria, ya sea indicada en los planos o
establecida por el delegado residente, para evitar que
Remoción y prevención de tal derrumbe o deslizamiento pueda ocurrir.
derrumbes
Comprenderá la excavación correspondiente a todas
las masas de roca, depósitos estratificados y la de
todos aquellos materiales que presenten
características de roca maciza, cementados tan
sólidamente, que únicamente pueden ser excavados
utilizando equipo especial o explosivos. La excavación
con explosivos es utilizada cuando el terreno a excavar
consiste en roca tan dura que no resulta práctico el uso
de maquinaria convencional, debido al desgaste
Cortes en roca excesivo al que se le sometería. Cuando se dinamita la
roca para formar los taludes, se debe dejar una
superficie razonablemente uniforme, removiendo de
inmediato todas las rocas sueltas. Todo material
rocoso, incluyendo piedras grandes que se encuentren
en el lecho del camino.
Se denomina relleno a la tierra que se coloca y
compacta sobre la superficie de un terreno para
levantar su nivel y formar un plano de apoyo adecuado
para hacer una obra. Generalmente les llamamos
rellenos pero técnicamente se nombra como
terraplenes. En las áreas donde sea necesario
construir un terraplén, se deben de ejecutar
Rellenos previamente los trabajos correspondientes a limpia,
chapeo y destronque; también se deben de retirar todo
tipo de estructuras existentes o materiales
inapropiados y dejar instalados los sub-drenajes y
drenajes que fueran requeridos de acuerdo al diseño.
Son las estructuras comúnmente llamadas
alcantarillas, que tienen por objetivo principal permitir
el paso del agua al librar un determinado obstáculo.
Cuando se realiza el diseño geométrico de una
carretera, el mismo normalmente se interpone en el
movimiento natural de escurrimiento de las aguas de la
zona de emplazamiento; en la ladera de una montaña,
se interpone en el camino de escurrimiento de las
Drenajes aguas que viajan por la montaña; cuando atraviesa un
riachuelo, un río o cualquier otro canal, y aún en los
lugares planos, la topografía del terreno obliga al
movimiento del agua en alguna dirección. Una
carretera, en la mayoría de los casos constituye un
verdadero obstáculo al paso del agua. Por lo tanto, las
alcantarillas son los conductos que se construyen por
debajo de la sub-rasante de una carretera u otras obras
viales, con el objeto de evacuar las aguas superficiales
y profundas.
74
Previo a la colocación de cualquier capa de sub-base,
la sub-rasante debe de estar terminada. Cuando se
llega al nivel de sub-rasante por medio de la
construcción de un terraplén, los últimos 0.30 m se
Sub-Bases Y Bases deben de compactar como mínimo, al 95% de la
densidad máxima determinada para el material en uso
La base puede ser: base granular, que es la capa
formada por la combinación de piedra o grava, con
arena y suelo, en su estado natural, clasificados o con
trituración parcial; base de grava o piedra trituradas,
formada por la combinación de piedra o grava
trituradas, combinadas con material de relleno; capa de
base de suelo cemento, formada por una mezcla de
materiales de origen volcánico compuestos por pómez
o arena de río, incluyendo gravas en estado natural
mezclados con cemento hidráulico, capa de base
negra que está constituida por materiales granulares
Capa de base pétreos recubiertos con Cemento Asfáltico, elaborada
en planta, en caliente.
Es una capa de revestimiento formada por riegos
sucesivos y alternados de material bituminoso y
agregados pétreos triturados de tamaño uniforme
Tratamiento asfáltico esparcidos uniformemente que, mediante el proceso
superficial de compactación, son acomodados y orientados en su
posición más densa. Esta capa recibe directamente la
acción del tránsito proporcionando al pavimento las
condiciones necesarias de impermeabilidad,
resistencia al desgaste y suavidad al rodaje.
Como maquinaria tradicional más empleada está:
 Escoba mecánica para el barrido de la
superficie a tratar.
 Camión distribuidor de asfalto, para hacer los
riegos del material bituminoso.
 Colocadora de agregados pétreos para
tratamientos superficiales o camiones de volteo
con adaptación especial de gravilladora para
repartir equitativamente los agregados pétreos.
 Rodillo compactador mixto (llantas neumáticas
y rodillo liso metálico).
Es el producto utilizado en la construcción de capas de
superficie para pavimentos flexibles, este producto, se
obtiene por medio de la elaboración en planta, en
caliente, de una mezcla de proporciones estrictamente
controladas de materiales pétreos, polvo mineral,
cemento asfáltico y aditivos, para obtener un producto
de alta resistencia y duración, con características de
Concreto asfáltico en caliente calidad uniformes, que se puede tender y compactar
de inmediato en la carretera, en una o en varias capas,
de ser requerido, para proporcionar las características
de resistencia y textura a las capas de soporte o de
75
superficie, según se establezca en los planos y en las
disposiciones especiales.
Cuando el diseño de pavimento tenga como superficie
de rodadura una capa de Concreto Asfáltico, el
proceso de trabajo posterior a la imprimación será el
siguiente:
 Limpieza de la superficie a cubrir
 Riego de liga
 Colocación concreto asfáltico.
Este tipo de trabajos abarca lo referente a lo que es
señalización vertical, señalización horizontal,
monumentos de kilometraje y otro tipo de
Trabajos que componen la complementos como postes delineadores, indicadores
señalización del derecho de vía y defensas para carreteras
Las señales verticales son dispositivos de control de
tránsito instaladas a nivel del camino o sobre él,
destinados a transmitir un mensaje a los conductores y
peatones, mediante palabras o símbolos, sobre la
reglamentación de tránsito vigente, o para advertir
sobre la existencia de algún peligro en la vía y su
entorno, o para guiar e informar sobre rutas, nombres
y ubicaciones de poblaciones, lugares de interés y
Señalización vertical servicios.
La señales verticales deberán usarse solamente donde
se justifiquen según un análisis de necesidades y
estudios de campo. Las señales son esenciales donde
rigen regulaciones especiales, tanto en lugares
específicos como durante períodos específicos, o
donde los peligros no sean evidentes para los usuarios.
Las señales también suministran información sobre
rutas, direcciones, destinos, puntos de interés y otras
informaciones que se consideren necesarias.
Los siguientes códigos de colores establecen
significados generales para nueve colores de doce
posibles, que han sido identificados como apropiados
para uso en la transmisión de información de control de
tránsito.
 Amarillo: prevención general (color de fondo de
las señales preventivas).
 Anaranjado: prevención de situaciones
temporales, como trabajos de construcción,
Código de colores mantenimiento, reparaciones, atención de
incidentes y emergencias (color de fondo de
señales de prevención temporal).
 Blanco: regulación e información (color de
fondo para las señales de reglamentación y de
información en vías convencionales. Se usa en
la leyenda de la señal “ALTO” y en las leyendas
de las señales con color de fondo rojo, negro,
verde, azul y café).
76
 Negro: regulación, prevención e información
(color fondo de señales de regulación nocturna.
Se usa en los símbolos, ribetes y figuras de
todo tipo de señales, en particular de las
señales con color de fondo blanco, amarillo y
anaranjado).
 Rojo: alto, prohibición o maniobra crítica (color
fondo en la señal “ALTO” y otras
reglamentaciones que se refieren a maniobras
críticas. También se usa en las orlas, símbolos,
letras y la barra o franja diagonal en algunas
señales de reglamentación).
 Azul: guía de servicio al automovilista y al
turista (color fondo de esas señales
informativas).
 Verde: indica movimientos permitidos y guía de
navegación y direcciones en vías rápidas,
autopista y ciclo vías (color de fondo de ese tipo
de señales informativas).
La fabricación de los tableros, incluyendo el corte,
perforación y taladrado de agujeros, se tiene que
completar antes de la preparación final de la superficie
y de la aplicación de las láminas o pliegos reflectivos
excepto cuando se requiera la fabricación de letras
cortadas a troquel o aserradas sobre señales
Colocación procesadas y montadas. Los tableros de metal se
tienen que cortar del tamaño y forma correctos y tienen
que estar libres de pandeo, abolladuras, arrugas y
defectos que resulten de la fabricación. La superficie
de todos los tableros de señales tiene que ser plana.
La demarcación está constituida por las líneas,
símbolos y letras que se pintan sobre el pavimento,
bordes y estructuras de las vías de circulación o
Señalización horizontal adyacencia a ellas, así como los objetos que se
colocan sobe la superficie de rodamiento con el fin de
regular o canalizar el tránsito o indicar la presencia de
obstáculos.
Por su uso la demarcación del pavimento se clasifica
como sigue:
 Líneas de centro
 Líneas de carril
 Líneas de barrera
 Líneas de borde de pavimento
 Transiciones en el ancho del pavimento Líneas
de canalización
 Aproximaciones a obstáculos
Clasificación  Marcas de giros
 Líneas de parada
 Pasos para peatones
 Aproximaciones a pasos a nivel con vías
férreas
77
 Zonas de estacionamiento
 Palabras y símbolos sobre pavimento
 Macas para regular el uso de la vía
 Otros dispositivos y marcas auxiliares
El método más común de demarcar pavimentos,
bordes de calles o carreteras y objetos, es mediante la
Materiales pintura. Sin embargo, otros materiales tales como
termoplásticos, concreto coloreado, incrustaciones
planas fabricadas en metal, cerámica, plástico entre
otros, o elementos metálicos, se utilizan también en las
demarcaciones.
Las marcas en el pavimento serán generalmente
blancas y en algunas ocasiones amarillas.
Amarillo: el color amarillo define la separación de
corrientes de tránsito de sentido opuesto en caminos
de doble sentido con calzadas de varios carriles, líneas
Colores de barrera y franjas amarillas de estacionamiento
prohibido. Este color se utiliza también en las islas
divisorias y en las marcas para prevenir el bloqueo de
una intersección.
Blanco: el color blanco define la separación de
corrientes de tránsito en el mismo sentido y la
demarcación de bordes de calzada, pasos peatonales
y espacios de estacionamiento. Además, se utiliza para
los símbolos en el pavimento que indican los sitios de
estacionamiento reservado para los vehículos que
transportan personas discapacitadas, mujeres
embarazadas o personas de la tercera edad. El color
blanco se utiliza también en las palabras y en las
flechas direccionales, así como en los distanciadores,
las marcas de carril exclusivo y reversible y en algunas
islas canalizadoras. Cuando se emplean botones
brillantes para marcas en el pavimento, deben dar la
impresión de que equivalen a pintura blanca.
Rojo: el color rojo se utiliza exclusivamente para
prohibir el estacionamiento durante las 24 horas, todos
los días de la semana (prohibición absoluta), en sitios
críticos (por ejemplo, frente de un hidrante) y sin
excepción alguna.
FUENTE: Elaboración Propia, en base a la guía de entrevista
78
CUADRO Nº17
CARACTERISTICAS DE LOS VEHÍCULOS LA INSTITUCION DE SERVICIO
DEPARTAMENTAL DE CAMINOS POTOSÍ
VEHÍCULOS CARACTERISTICAS
Son vehículos automóviles que poseen un dispositivo
Volqueta mecánico para volcar la carga que transportan en un
cajón que reposa sobre el chasis del vehículo. La
composición mecánica de la volqueta depende
precisamente del volumen de material que pueda
transportar el cajón. Por tal razón, este tipo de
maquinaria de carga cumple una función netamente de
transporte ya sea dentro de la misma obra o fuera de
ella
La excavadora es una maquina dedica a realizar el
Excavador arranque del material y, en la mayoría de los casos a
la carga de este sobre las unidades de transporte, si
bien se realizan con ella muchos otros trabajos tales
como zanjeo, manejo de cargas, e incluso, trabajos de
demolición y rotura de bloques cuando se lleva
incorporado un martillo hidráulico.
Un tractor es una máquina que se usa para arrastrar o
Tractor empujar remolques, aperos u otra maquinaria
o cargas pesadas. Hay tractores
destinados a diferentes tareas, como la agricultura, la
construcción, el movimiento de tierras. Se caracterizan
principalmente por su buena capacidad adherencia al
terreno.
El bulldozer es una máquina de excavación y empuje
Bulldozer compuesta de un tractor sobre orugas (fig. 1) o sobre
dos ejes con neumáticos (fig. 2) y chásis rígido o
articulado y una cuchilla horizontal, perpendicular al eje
longitudinal del tractor situada en la parte delantera del
mismo.
La principal finalidad de la motoniveladora es nivelar
Motoniveladora terrenos, y refinar taludes. Una de las características
que dan gran versatilidad a esta máquina es que es
capaz de realizar el refino de taludes con distintas
inclinaciones.
Las máquinas retroexcavadoras están diseñadas para

Retroexcavadora llevar a cabo una serie de trabajos en el campo de la
construcción, como puede ser la minería, el trabajo en
canteras, excavación masiva, obras públicas, zanjeo,
carga de camiones o la construcción de carreteras.
Se trata de unas máquinas muy pesadas, las cuales
pueden desarrollar una serie de aplicaciones
especiales y, al mismo tiempo, pueden manipular
grandes tonelajes de trabajo día tras día
79
Se emplea para cargar camiones con materiales
Cargador Frontal (piedrín, arena, tierra), se diseñan con tren de rodaje y
con neumáticos, siendo estos últimos los más
comunes; se utilizan también para transportar
materiales a cortas distancias. Cuando están provistos
de ruedas, su bastidor es articulado, y es fijo cuando
se diseña
Es un compactador de nueve ruedas neumáticas que
Compactador Neumático se utiliza para compactar mezcla asfáltica caliente. Los
cuatro neumáticos delanteros se traslapan con los
cinco neumáticos traseros, para ofrecer una cobertura
completa del material y obtener así una consistencia y
un aspecto coherentes. Gracias a la oscilación de los
ejes para mantener una presión de contacto completa
de los neumáticos, se obtiene una compactación
uniforme incluso de superficies irregulares.
Es el equipo de trabajo que se utiliza para compactar
Rodillo Liso sub bases o bien mezclas bituminosas en caliente tras
su extendido mediante un rodillo liso vibratorio.
Los rodillos compactadores lisos son proyectados para
la compactación, en mediana y grande escala, de
materiales sueltos, semicohesivos y enrocamiento.
Estos rodillos pueden producir un gran trabajo de
compactación al proceso estático ya que la principal
fuente de trabajo es la fuerza dinámica de
compactación.
Están formados por rodillos cilíndricos huecos, en cuya
superficie van montados pisones de sección prismática
que se asemejan en su forma a las patas de cabra, con
un alto de 20 a 25 centímetros. Estos rodillos están
montados en un bastidor, que se acopla a un tractor
para su remolque, los mismos vienen acoplados en
pares, en tándem o simples. La energía de
compactación se obtiene por la presión de contacto de
una hilera de pisones, sobre la cual se distribuye el
peso total de la máquina.
Estos rodillos pueden ser remolcados o
autopropulsados, ambos pueden ser apisonadores o
Rodillo Pata de Cabra
vibratorios. El número de rodillos depende de la
potencia del tractor de remolque. Debido a que estos
rodillos son huecos deben ser lastrados con arena u
otro material, para aumentar su peso.
Se usan preferentemente en la compactación de
suelos cohesivos, formados por partículas finas. El
espesor de la capa compactada debe ser igual a la
altura de los pisones o patas, para obtener una
compactación óptima.
Una pala cargadora o pala mecánica es una máquina
Pala Mecánica de uso frecuente en construcción de edificios, minería,
obras públicas como pueden ser carreteras,
80
autopistas, túneles, presas hidráulicas y otras
actividades que implican el movimiento de tierra o roca
en grandes volúmenes y superficies.
El camión cisterna es una de las muchas variedades
Camión Cisterna de camión que sirve tanto para el transporte de líquidos
como para su mantenimiento por tiempo prolongado
según sus características.
La mercancía se transporta en estado líquido ya que
los fluidos tienen un menor volumen en estado líquido
que gaseoso, pudiendo transportar mayor cantidad de
este, pero a mayor presión.
El compresor recibe energía mediante el movimiento
Compresora de un motor eléctrico y la transforma en energía de
presión, comprimiendo el aire que aspira y
almacenándolo en un calderín.
Una bomba hidráulica o bomba de agua es una
Bomba de Agua máquina generadora que transforma la energía con la
que es accionada en energía del fluido incompresible
que mueve. El fluido incompresible puede ser líquido o
una mezcla de líquidos y sólidos como puede ser el
hormigón antes de fraguar o la pasta de papel
Placas de Compactación o Placas Vibro

Placas Compactadoras compactadoras. Ambos nombres son útiles a la hora
de nombrar a estas máquinas de compactación de uso
profesional o industrial. Placas Compactadoras
Si bien son de variada potencia, tamaño y profundidad
de compactación, las placas compactadoras de
Insumos y Máquinas cuentan con la garantía y los
repuestos necesarios para su uso a nivel industrial.
Nos caracteriza el asesoramiento y el servicio
postventas, por eso nuestros productos son garantía
de calidad y durabilidad
Equipos de Perforación Son herramientas formadas

Perforadores por un mecanismo apropiado para producir los efectos
de percusión o de rotación de la barrena que
normalmente va provista de una broca en su extremo
de ataque. La perforadora se determina de acuerdo a:
Tipo y tamaño de la obra. La naturaleza del terreno La
profundidad y alcance de los barrenos la roca o piedra
Es un artefacto de gran utilidad en la construcción de
Betonera obras civiles gracias a que permite la preparación de
hormigón y concreto mezclando de manera
homogénea las materias primas. Es una de las
herramientas y maquinarias más fuertes y resistentes
81
gracias a su estructura robusta y a su tambor metálico
de boca amplia y de una gran capacidad
El Vibrador se utiliza para compactar el hormigón de
Vibrador gran espesor acabado de verter. Es una vaina vibrante
alargada de acero aguja vibradora que se sumerge en
el hormigón desde su superficie.
Camioneta es un automóvil menor que el camión,
Camioneta empleado generalmente para el transporte de
mercancías, vehículo todo terreno.
Es un vehículo automóvil, que sirve para el traslado del
Vagoneta Director de la institución
Es un vehículo de seis ruedas que sirve para el
Bus transporte de los trabajadores a las obras.
FUENTE: Elaboración Propia
De acuerdo al análisis efectuado en el proceso de prestación de servicio se puede

determinar que la institución cuenta con todo el equipo necesario para poder brindar un
buen servicio a nivel Departamental, pero aplicando el cuestionario a los choferes: (Véase
Anexo N°8) Pregunta N°4 ¿Cómo evalúa el mantenimiento de carreteras que realiza
SEDECA? se pudo verificar que no se encuentran satisfechos con el servicio que brinda la
institución debido al deterioro rápido de las carreteras en nuestro departamento, esto se
puede analizar desde el punto de vista sobre la capacitación que recibe el personal operario,
y con lleva a este tipo de problemas al momento de brindar el servicio.
7.1.9. Diagrama de Flujo de Proceso
Según Chiavenato, se define como: “una gráfica que representa el flujo o la secuencia de
rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencias del proceso en cuestión, las
unidades involucradas y los responsables de su ejecución”.
Permite al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento,
da las bases para escribir un informe claro y lógico.
En la siguiente grafica se toma en cuenta el flujograma que la entidad (Véase Anexo N°3)
Pregunta N°2 ¿La entidad cuenta con un flujo grama para la Construcción de los caminos?
debe seguir para un proceso eficiente y obtener mejores resultados:
Tipo de simbología para realizar un manual de procedimientos.
CUADRO N° 18
SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN EL PROCESO DEL SERVICIO DE SEDECA-POTOSÍ
(DIAGRAMA ADMINISTRATIVA)
SIMBOLOGIA NORMAS ANSI
SIMBOLO REPRESENTA
Inicio o Termino: Indica el principio o fin
del flujo: Puede ser acción o lugar; además,
se usa para indicar una unidad
administrativa o persona que recibe o
proporciona información.
82
Actividad: Describe las funciones que
desempeñan las personas involucradas en
el procedimiento.
Documento: Representa cualquier

documento que entre, se utilice, se genera
o salga del procedimiento.
Conector: Representa una conexión o
enlace de una parte del diagrama de flujo
con otra parte del mismo.
SÍMBOLOS DE NORMAS ASME

Responde a un transporte o tarea de llevar
a cabo de un lugar a otro. Ocurre cuando
un objeto, mensaje o documento es
trasladado de un lugar a otro.
Operación e inspección del proceso.

Representa el acto de tomar una decisión o
bien el momento de efectuar una
autorización.
FUENTE: Elaboración propia en base a la simbología ANSI Y ASME
El flujo grama realizado presenta el procedimiento que la entidad debe seguir en el

momento secuencial que sigue el personal operativo del Servicio Departamental de
Caminos Potosi.
Este flujo grama representa ambas simbologías como es el ASME Y ANSI, la cual se
utilizó para la elaboración de un manual de procedimientos de los servicios que brinda la
institución, por medio de las simbologías, se pretendido realizar una representación
gráfica de los hechos, situaciones y movimientos encaminados al logro de un fin
determinado en la prestaciones del servicios del Servicio Departamental de Caminos
Potosi SE.DE.CA.
83
FIGURA N°12
DIAGRAMA DE FLUJO DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS
PROCESO DEL SERVICIO
UNIDAD QUE RESPONSABL

FLUJO DE INFORMACIÓN N° DESCRIPCIÓN FORMA
INTERVIENE E
Unidad 1 Ingreso y Unidad Personal

operativa y de equipamiento del operativa y de
coordinación
1 personal operativo coordinación
Unidad 2 Designación de tareas Unidad Escrita
operativa y de al personal operativo operativa y de
coordinación 2 coordinación
Operador 4 Construcción y Unidad Personal y
Chofer mantenimiento de operativa y de Mecanizado
Apoyo
4 5 carreteras coordinación
Ayudante 5 Control de carreteras
Peones 6 Recolección de
residuos solidos
6
Supervisión de 7 Control de los labores Ingenieros y Personal y
obras del personal operario supervisores Mecanizado
7
Operador 8 Transporte de la Unidad Personal y

Chofer maquinaria pesada al operativa y de Mecanizado
Apoyo 8 lugar de trabajo coordinación
Ayudante (Municipios
Peones localidades, etc.)
Operador 9 Construcción y Unidad Personal y
Chofer mantenimiento de operativa y de Manual
Apoyo
9 carreteras coordinación
Ayudante
Peones
Encargado de 10 Disposición de Unidad Personal
Obras 10 materiales de operativa y de mecanizado
Carreteras 11 construcción coordinación y manual
Disposición de equipo
11 12 pesado
12
Responsable 13 Construcción de Ingeniero Personal
de supervisión carreteras encargado de mecanizado
de obras
13 11 14 Mantenimiento de las obras y manual
carreteras
Supervisión de 15 Supervisión de las Ingeniero Personal
obras obras a entregar encargado de
15 16 Revisión final antes de las obras
16 las entregas de las
carreteras
Entrega de 17 Finalización del Dirección Personal
obras 17 servicio prestado por técnica
la institución
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida
El Servicio Departamental de Caminos Potosí, no tiene una estructura o forma que indique
el procedimiento que debe seguir cada vez que quiere brindar sus servicios, como se puede
observar en la gráfica, que se refiere al diagrama de flujos de los requisitos para brindar sus
servicios, empieza con el comienzo del ciclo que estas las unidades solicitantes, siguiendo
84
los documentos de solicitud de requerimiento, posteriormente los documentos de
certificación del POA y del presupuesto, y ambas van a los documentos DBC, contrato,
TDR; y respectivamente sale la publicación de SICOES, los documentos de las propuestas
de los interesados, después la decisión de adjudicación de la obra a la empresa ganada
para posteriormente la ejecución de la obra y también el retiro de las otras empresas.
7.1.10. Control del Servicio
El control del servicio es un proceso de mejora para ello, el control de servicio suele
aplicarse a todos los procesos de la empresa.
En primer lugar, se obtiene la información necesaria acerca de los estándares de calidad

que el mercado espera y, desde ahí, se controla cada proceso hasta la obtención del
servicio, incluyendo servicios posteriores.
La institución de Servicio Departamental de Caminos Potosí, hace un control del servicio

que presta mediante informes que se realizan por parte de los supervisores de obra al
encargado del personal, que da a conocer las labores que desempeñan los operarios de
obras (Véase Anexo N° 2) Pregunta N°21 ¿Con qué frecuencia hace un análisis del servicio
que brinda la institución en cuanto a su desempeño? en tanto el control en la parte
administrativa se lo realiza mediante el cumplimiento del Reglamento interno de la
institución, mediante las llamadas de atención ante cualquier tipo de falta y con la sanción
máxima si corresponde.
En cuanto al servicio que se da por parte de la institución, este no tienen un control

adecuado debido a que no se hace un seguimiento continuo de la obras que realiza la
institución, es por este motivo que se da lugar a las quejas que existen por parte de los
choferes (Véase Anexo N°8) Pregunta N° 6 y 7 que se encuentran a diario en contacto
con las carretera de nuestro departamento y ven el mal estado en que se encuentra las
mismas.
Para un mejor control del servicio la institución debería de tener un cronograma de

seguimiento continuo de las carreteras del Departamento de Potosí, como también podría
implementar un buzón de quejas y sugerencias que se encuentren dentro de la Terminal de
Buses, para que la institución tenga una información de primera mano acerca del estado de
las carreteras del Departamento.
7.1.11. Conclusiones Parciales
Se puede llegar a concluir con todo lo diagnosticado en el área de servicios de la institución

de Servicios Departamental de Caminos Potosí, que la empresa brinda un servicio de
manera aceptable adecuado a sus capacidades debido a que es una institución que
depende directamente del Gobierno Autónomo Departamental de Potosí, lo cual limita a la
institución al momento de brindar un mejor servicio al Departamento de Potosí, por el hecho
que solo cuenta con los recursos asignado por parte de la Gobernación
También se pudo analizar que la parte de servicio no cuenta con una unidad específica
sobre la prestación de servicio ya que esto depende directamente de la Dirección Técnica
que es quien está a cargo de toda la institución.
85
Por otro lado la institución puede llegar a brindar un mejor servicio, mediante una mejor
comunicación interna entre operarios y supervisores de obra, para evitar la demora en
entregas de las obras que realizan, también debe existir un constante seguimiento de las
obras ya realizadas, que la empresa cuente con un cronograma para dicho seguimiento, ya
que esto es un factor muy impórtate que la institución no toma en cuenta después de la
construcción de carreteras.
7.2. ANÁLISIS DE PERSONAL

Según Chiavenato: “Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para
alcanzar sus objetivos personales e individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre
significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen
directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios,
atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y
estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les
dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.”
Es por tales motivos que las conclusiones parciales de este análisis son de suma
importancia, para lo cual se tiene la información de que en la actualidad la institución
Servicio Departamental De Caminos Potosí que cuenta con 181 trabajadores, tanto en la
parte administrativa como operativa. (Véase Anexo N°4) Pregunta N° 1 ¿Cuál es la cantidad
de capital humano con el que cuenta la institución?
7.2.1. Organigrama
Según Raúl H. Saroka y Carlos Ferrari: “El organigrama es la representación gráfica y
simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización”
El organigrama llamado también diagrama de estructura, incluye la descripción de las
funciones tareas responsabilidades y nivel de autoridad de cada puesto representado en el
diagrama (Saroka y Ferri). El uso de los organigramas se debe a que es una herramienta
importante de comunicación y análisis.
Al ser una herramienta de comunicación por que informa a los miembros de la organización
la posición y la relación que tiene su puesto con el resto de la estructura; por otra parte
informa a terceros de la estructura de la organización, finalmente facilita la comprensión a
cerca de las posibilidades de cada persona para ascender por otra parte, los organigramas
son herramientas de análisis debido a que permiten detectar fallas de estructuración, como
una departamentalización inadecuada, fallas de control, superposición, relación de
dependencia confusa entre otras.(Saroka y Ferrari).
De igual manera se hace mención que la elaboración de un organigrama es necesario que
cumpla los siguientes requisitos: precisión, los cargos y sus interrelaciones deben estar
perfectamente definidos: Vigencia, los organigramas deben estar constantemente
actualizados; Uniformidad, implica uniformar el empleo de las figuras y líneas utilizadas en
el diseño.
Y por último para la elaboración de los organigramas es necesario considerar las relaciones
que existen como las relaciones de coordinación, de línea y staff, con el fin de conocer con
mayor precisión el movimiento de la organización, de acuerdo a las razones mencionadas
anteriormente los criterios de elaboración de los organigramas se podrá analizar de mejor
manera la estructura organizativa del Servicio Departamental de Caminos Potosí, que está
constituido por los siguientes niveles definidos:
86
CUADRO N°19
ESTRUCTURA JERÁRQUICA
SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS POTOSÍ SE.DE.CA.
NIVEL CARGO
Directivo Director Técnico del SE.DE.CA
De Control Autoridad Interna
De Asesoramiento Asesoría Jurídica
Nivel Ejecutivo Unidad Supervisión y Fiscalización
Unidad de Estudios y Proyectos
Unidad Operativa y de Coordinación
Unidad de Mantenimiento de Equipos
Unidad Administrativa Financiera
Operativo Residencias
Proyectos
Maestranzas
Unidades Administrativas de Apoyo
Estudios
Fuente: Documento de Manual de Organización y Funciones 2016 SE.DE.CA Potosí
El organigrama que se presenta a continuación es de forma vertical, el cual se obtuvo de la

guía de entrevistas realizada al director técnico de SEDECA (Véase Anexo N° 2) Pregunta
N°7 ¿Cómo se encuentra la estructura orgánica la institución en la actualidad?
87
FIGURA N°13
ORGANIGRAMA NORMADO DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS
POTOSÍ SE.DE.CA.
Direccion Tecnica
SEDECA
DIRECCIÓN
TÉCNICA DEL
SE.DE.CA
Secretaria General
AUDITORÍA
ASESORÍA JURÍDICA
INTERNA
UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD UNIDAD UNIDAD

SUPERVISIÓN Y ESTUDIOS Y OPERATIVA Y OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA Y
FISCALIZACIÓN PROYECTOS COORDINACIÓN COORDINACIÓN FINANCIERA

Residencia Uyuni Bodega
Mantenimiento
Proy. Ventilla - Gabinete de

Residencia Retiro Adquisiciones
Macha Topografía
Maestranza
Activos Fijo
SAM - SAE
Laboratorio de
Proy. Chaupiloma Residencia Uncia Almacenes
Suelos
Planificación y Mecanica
Reguimiento
Proy. Porco - Agua Electricidad
Residencia Acaasio Automotriz Archivos
de Catilla
Sistema de Tornería
Información
Residencia Villa Mar Bombas Inyectoras
Soldadura
Residencia Tupisa Chapa y Pintura
Herrería
Residencia Tumusla Llantería
Residencia Macha
FUENTE: Documento de manual de organización y funciones 2016 SEDECA. Potosí
En referencia al cuadro N°19 y la figura 13, se describen los distintos niveles y se realiza
un análisis crítico que se atribuye al servicio departamental de caminos Potosí en
específico, según normativa legal y documentos internos de la institución:
 Nivel directivo; Según el plan estratégico institucional nivel directivo del Servicio
Departamental de Caminos está constituido por la Dirección Técnica, la cual se encarga
88
de establecer objetivos, políticas y las estrategias de la Institución, al mismo tiempo es
responsable de las operaciones y desempeño de ésta.
Se encuentran también como actividades de apoyo, Asesoría Jurídica, que es
responsable de la legalidad de las acciones Institucionales. Y también Auditoria
Interna, que es responsable de que los procedimientos estén dentro de la norma
establecida.
 Nivel ejecutivo; De acuerdo al Plan estratégico Institucional, en el Nivel Ejecutivo se
encuentran 5 jefaturas, las que dependen directamente del director Técnico, estas son:
- Jefatura operativa y de coordinación; encargada de programar, coordinar y
supervisar el mantenimiento rutinario, periódico y de emergencia de la Red Vial
Departamental; dependen de esta unidad cinco residencias desplegadas en todo el
departamento (Acacio, Uncía, Retiro, Tupiza, Uyuni) donde se tiene destinado
personal, maquinaria y equipo para la ejecución de las tareas de mantenimiento vial.
Esto permite una amplia cobertura en la prestación del servicio, y una acción oportuna
en caso de emergencias viales.
Anualmente el Gobierno Autónomo desembolsa un determinado monto de dinero al
S.D.C., en función de los recursos disponibles, por la realización de las tareas de
mantenimiento vial; de este modo, anualmente se programan los tramos que han de
ser tendidos, especificando los volúmenes de cada tarea que se va a realizar y los
costos unitarios correspondientes, definiéndose de este modo el presupuesto anual
de mantenimiento de la Red Vial Departamental.
- Jefatura de fiscalización y supervisión; se encarga de fiscalizar y supervisar la
eficiencia, eficacia y calidad de las obras.
El objetivo de la unidad es organizar, planificar y ejecutar los proyectos adjudicados a
la institución, cumpliendo las normas técnicas vigentes, con economía, eficiencia y
eficacia. En vista de la magnitud del mandato legal y social de la institución, las tareas
trascienden el mantenimiento vial, y se debe encarar tareas de mejoramiento y
ampliación de la Red Vial Departamental, además de atender una creciente demanda
en las redes fundamental y municipal en función a convenios firmados para el efecto.
- Jefatura de mantenimiento de equipos; se encarga del control, y seguimiento de la
disposición, mantenimiento y operación del equipo pesado y vehículos. El objetivo
principal de esta unidad es de mantener en condiciones de operatividad los equipos
tanto para las residencias como para los distintos proyectos que se tienen, mediante
mantenimientos preventivos, mantenimientos correctivos, reparaciones en general
con los mecánicos y personal de maestranza.
El S.D.C. cuenta con una maestranza propia con equipos, herramientas y personal
especializado; que en caso necesario es destinado a las residencias y campamentos
al interior del departamento, para prestar el oportuno apoyo en el mantenimiento de
los equipos de la institución.
- Jefatura de estudios y proyectos; se encarga de ejecutar estudios, diseños y
proyectos aplicando la normativa técnica. Tiene como objetivo desarrollar los
proyectos y estudios necesarios para el buen cumplimiento de las funciones, esta
jefatura cumple con funciones específicas que son: realizar un estudio y desarrollo de
los proyectos relativos a obras y servicios departamentales, Preparación de estudios
técnicos relativos a la pre factibilidad y desarrollo de planes específicos. Desarrollo de
proyectos especiales.
Tiene bajo su dependencia la unidad de estructura y diseños, gabinete de topografía,
que estudia el conjunto de principios y procedimientos que tienen por objeto la
representación gráfica de la superficie terrestre, con sus formas y detalles; tanto
naturales como artificiales. Laboratorio de suelos y asfaltos, que realizan el análisis
89
fisicoquímico de suelos y asfaltos, los cuales apoyan las actividades de mantenimiento
vial.
- Jefatura administrativa y financiera; que se encarga de efectivizar el uso racional
de los recursos humanos, económicos y materiales, es responsable de establecer y
mantener el vínculo permanente entre la administración y los recursos de la Institución.
La función administrativa es vista de manera integral. Para este propósito, los
responsables de cada unidad, en conjunto con la
- Jefatura Administrativa, se reúnen periódicamente para la coordinación y el logro de
los objetivos establecidos. Tiene bajo su dependencia unidades que coadyuvan en el
mejoramiento de la Institución, éstas son: recursos humanos, que se encarga del
movimiento de personal de la Institución; contabilidad, se encarga de estudiar, medir
y analizar el patrimonio, situación económica y financiera de la Institución, con el fin
de facilitar la toma de decisiones en el seno de la misma y el control externo,
presentando la información, previamente registrada, de manera sistemática y útil para
las distintas partes interesadas. Proyectos, donde se realiza la planificación, ejecución
y control del proyecto, es el motor que ha de impulsar el avance del mismo mediante
la toma de decisiones tendientes a la consecución de los objetivos. Adquisiciones, se
encarga de coadyuvar en la consecución y logro de los objetivos y metas
institucionales, a través de la adquisición de bienes y productos de procedencia
nacional y extranjera, vigilando la debida observancia de las leyes, normas y
reglamentos aplicables en el ámbito de su competencia.
 Nivel Operativo; En este nivel se ejecuta en forma regular las tareas en la Institución.
Estas son rutinarias y programadas de manera general previamente por el nivel
ejecutivo, pertenecen a este nivel empleados administrativos de los diez proyectos que
actualmente presenta, obreros, entre otros. Se encuentran también como un nivel
operativo desconcentrado las residencias de Uyuni, Tupiza, Acacio, Retiro, Uncía, que
están bajo la dependencia de la Jefatura Operativa y de Coordinación.
- Superintendencia; Función principal es: Gestionar, ejecutar, controlar y evaluar la
elaboración del proyecto cumpliendo con las condiciones técnicas definidas en las
normas.
- Director de Obra; El objetivo del cargo, Ejecutar la obra de acuerdo a las
especificaciones técnicas, especiales y ambientales establecidas en el expediente
técnico aprobado, efectuando los respectivos controles de calidad, a la vez
optimizando el uso de los recursos de equipo y mano de obra, y el función principal
del cargo es; Supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades del personal técnico y administrativo a su cargo
En área operativa; En este área están los cargos dependientes de Dirección de Obra que
son: Área de medio ambiente, sección de maestranza, sección de obras mayores y menores,
sección de topografía, sección de movimiento de suelos, sección de pavimentos y todo el
personal técnico y operativo destinado al campamento del proyecto para la ejecución del
proyecto vial Ventilla Macha- Colquechaca.
El área técnica (nivel operativo), de esta se puede observar que la mayoría de los
funcionarios son solamente bachilleres o, en algunos casos solo cursaron al nivel primario.
La mayor parte del personal es contratado en calidad de su experiencia en el cargo que
ocupa y en algún caso por mérito, de acuerdo con las necesidades personales, salvo a
choferes que obligatoriamente deben presentar su licencia de conducir ya que es un
requisito muy importante para que pueda desempeñar su labor der manera eficiente, en
cuanto a los cargos como albañil carpintero, soldador y entre otros no es necesario que
90
tengan un documento que les identifique su grado académico por el motivo de que el nivel
operativo es más técnico tampoco en ningún parte del reglamento muestra que deben tener
un nivel académico.
7.2.2. Calidad del personal
Según Moller Claus: señala que la calidad personal es característica de la persona que,
manteniendo su autoestima, es capaz de satisfacer expectativas de las personas con las
que se relaciona. Alguien con calidad personal, tendrá mayor eficiencia y eficacia en las
funciones que el personal desarrolle dentro de la institución.
En ese contexto se vio conveniente analizar los siguientes cuadros para determinar el grado
de calidad del personal con el que cuenta la institución SEDECA.
CUADRO N°20
INFORMACION GENERAL
SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS POTOSÍ SE.DE.CA.
N° DE
NIVEL CARGO GRADO ACADEMICO OCUPANTES
DEL CARGO
1 Director Ingeniero Civil 1
2 Jefe de unidad Lic. En Auditoria 2
Ingeniero Civil 2
Lic. En Contabilidad 1
3 Ingenieros residentes Ingeniero Civil 9
4 Asesoría Lic. En Derecho 2
5 Seguimiento recursos
Lic. En Derecho 1
humanos y contabilidad y
finanzas Lic. En Auditoria 2
6 Encargado de maestranza Técnico Superior 1
7 Profesional I Lic. En Auditoria 3
Lic. En Economía 2
Li. En Contabilidad 2
Lic. En Administración De
1
Empresas
8 Profesional II Lic. En Auditoria 4
Lic. En Economía 1
1
Empresas
9 Técnico Bachiller 29
10 Mecánico B Bachiller 8
11 Operador B Bachiller 16
12 Chofer I Bachiller 3
13 Chofer II Bachiller 27
91
14 Apoyo Bachiller 13
15 Ayudante Bachiller 19
16 Sereno, Peón Bachiller 28
TOTAL 181
FUENTE: Sistema de correspondencia SEDECA Potosí
CUADRO N°21
LISTA DE PERSONAL SEDECA POTOSÍ
N NOMBRES Y APELLIDOS CARGO DEPARTAMENTO

1 GABRIELA LOURDES ONTIVEROS DIRECTORA DIRECCION TÉCNICA
COLQUE
2 DAFNE ELIZABETH BENAVIDES RAMOS SECRETARIA DIRECCION DIRECCION TÉCNICA
3 JORGE ESCOBAR CEJAS ASESOR LEGAL UNIDAD JURÍDICA
4 XIMENA LAYLA GONZALEZ PROCESOS JUDICIALES UNIDAD JURÍDICA
QUINTANILLA
5 GABRIEL ELOY VIDAL PACARA JEFE ADMINISTRATIVO UNIDAD
FINANCIERO ADMINISTRATIVA
6 JAVIER SANDOVAL CASTRO AUX. ADMINISTRATIVO UNIDAD
ADMINISTRATIVA
7 MARIA ELENA TUMIRI FLORES ENC. DE PASAJES Y VIATICOS UNIDAD
– MANTENIMIENTO Y ADMINISTRATIVA
PROYECTOS PROYECTOS
AUX. CONTABLE CONTABILIDAD
8 ANNY ALIAGA TERAN ENC. FOTOCOPIADORA Y UNIDAD
RADIO ADMINISTRATIVA
9 BEATRIZ RAMOS OYOLA AUXILIAR ADMINISTRATIVO UNIDAD
ADMINISTRATIVA
10 RENE QUISPE GONZALES JEFE OPERATIVO Y DE UNIDAD OPERATIVA
COORDINACION RICO CAINE – TORO
SUPERINTENDENTE TORO
11 DIANA COLQUE ALVAREZ AUX. ADMINISTRATIVO UNIDAD OPERATIVA
12 RODRIGO GONZALES CHOQUE AUX. TECNICO UNIDAD OPERATIVA
13 NELSON CESAR ROJAS JEFE DE SUPERVISION Y UNIDAD DE
FISCALIZACION SUPERVISION Y
FISCALIZACIÓN
14 FAUSTO NICOLAS LOPEZ CONDORI TECNICO MEDIO AMBIENTE UNIDAD DE
SUPERVISION Y
FISCALIZACIÓN
15 GONZALO BERRIOS CANAVIRI AUX. TECNICO UNIDAD DE
SUPERVISION Y
FISCALIZACIÓN
16 VANIA VALDIVIA GONZALES TECNICO I UNIDAD DE
SUPERVISION Y
FISCALIZACIÓN
92
17 ALFREDO VIDAURRE RAMOS ENCARGADO DE EQUIPOS UNIDAD DE
PROYECTOS SUPERVISION Y
JEFE DE MANTENIMIENTO Y FISCALIZACIÓN
EQUIPOS UNIDAD DE
MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS
18 JUAN SALGUERO PEÑARANDA JEFE DE ESTUDIOS Y UNIDAD DE
PROYECTOS RESPONSABLE ESTUDIOS Y
RPC PROYECTOS RPC
19 LEANDRO MAMANI RODRIGUEZ TOPOGRAFO SEDECA UNIDAD DE
ESTUDIOS Y
PROYECTOS
20 JORGE HUAYGUA BODEGA MTZA A.I UNIDAD DE
MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS
21 GUNNAR RODNEY PEREIRA LOPEZ ENC. SISTEMAS UNIDAD DE
RESPONSABLE RPA SISTEMAS RPA
22 JAIME BONIFAZ RIOS AUX. SISTEMAS UNIDAD DE
SISTEMAS
23 NELSON LUIS QUENTASI ORE AUDITOR INTERNO SEDECA AUDITORIA INTERNA
24 DANIELA GOMEZ LOPEZ ENC. CONTABILIDAD Y CONTABILIDAD
FINANZAS
25 PABLO MAURICIO GUZMAN CORO ANALISTA CONTABLE CONTABILIDAD
26 JUANA MARTINEZ PEREZ TESORERIA CONTABILIDAD
27 JEANNETH VARGAS PRESUPUESTOS CONTABILIDAD
28 SANDRA VIRGINIA GUZMAN CAMPANA ENC. RECURSOS HUMANOS RECURSOS
HUMANOS
29 JIMENA FERNANDEZ ARCE ENC. PLANILLAS RECURSOS
HUMANOS
30 JORGE HECTOR FERNANDEZ DELGADO ENC. REGISTRO PERSONAL RECURSOS
HUMANOS
31 WILMER ESQUIBEL CONDORI AUX. ADMINISTRATIVO RECURSOS
HUMANOS
32 NANCY QUENTASI JULIAN ENC. DE ARCHIVOS ARCHIVOS
33 CARLOS SOLAR VILLA ENC. DE ALMACEN ALMACÉN
34 MIRNA ORTIZ MAMANI JEFE DE ALMACEN ALMACÉN
35 MIGUEL VILLCA CALANI AUXILIAR DE ALMACEN ALMACÉN
36 SOLEDAD ILLANEZ PADILLA ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
PROYECTOS
37 MARTHA COPA CONTADORA PROYECTOS PROYECTOS
38 MARLYN ARRAYA SANTA CRUZ ENC. BODEGA PROYECTOS PROYECTOS
39 JHOVABA J. ALVAREZ BELTRAN ASESORA LEGAL RPC-RPA ASESORIA RPC-RPA
40 JORGE ESCOBAR SEJAS ASESORA LEGAL DE ASESORIA
PROYECTOS PROYECTOS
41 LUBER ESTEBAN CALIZAYA MAMANI ENC. BIENES Y ACTIVOS FIJOS BIENES Y ACTIVOS
FIJOS
42 ELSA SUYO YUCRA ENC. CONTRATACIONES CONTRATACIONES
93
43 MARIO ERNESTO AVALOS CARREÑO AUX. CONTRATACIONES CONTRATACIONES
44 ERICK PONCE CASTELLON COTIZADOR CONTRATACIONES
45 GROVER COLQUE MAMANI ENC. CAMPAMENTO RICO CAINE - TORO
TORO
46 EULOGIO MAMANI MARTINEZ ENC. BODEGA RICO CAINE - TORO

TORO
47 RAYMI CRISTIAN ARGANDOÑA AUX. RECURSOS HUMANOS RICO CAINE - TORO
ARAMAYO TORO
48 JAVIER COLQUE CHOQUE SUPERINTENDENTE PROYECTO
PROYECTO CORREDOR DE LA CORREDOR DE LA
PLATA PLATA
FUENTE: Sistema de correspondencia SEDECA Potosí
Como se mencionó anteriormente la calidad del personal guarda cierta relación con el grado
de autoestima y autorrealización de los trabajadores de la institución y como se pudo
observar en el anterior cuadro, la mayoría de los trabajadores cuenta con un grado
académico básico, como ser el de bachiller, aunque se observa que los cargos que ocupan
poseen conocimientos técnicos específicos como ser el de mecánico por ejemplo, lo cual
debería ser requisito fundamental para obtener el cargo en cuestión. (Véase Anexo N° 4)
Pregunta N° 10 ¿El personal es adecuado respecto al cargo que ocupa?
7.2.3. Reglamentos
Según Werther, Jr. Y Davis Keith: “Un reglamento es un documento que especifica una
norma jurídica para regular todas las actividades de los miembros de una comunidad.
Establecen bases para la convivencia y prevenir los conflictos que se puedan generar entre
los individuos, por lo tanto un reglamento es un conjunto ordenado de normas que tiene
validez en un cierto contexto. Para que exista un reglamento, debe haber una escala
jerárquica y una autoridad con la potestad de hacer cumplir las normativas establecidas.”
La noción de reglamento interno hace referencia a aquellas reglas que regulan el
funcionamiento de una organización, realizando la entrevista al jefe de recursos humanos
se pudo vislumbrar que el Servicio Departamental de Caminos Potosí cuenta con
reglamentos internos de la institución, (Véase Anexo N° 2) Pregunta N° 6 ¿Cuáles son las
políticas y reglamentos internos de la institución?
7.2.4. Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
En la actualidad predomina el enfoque estratégico, el proceso de incorporar a las personas
es un medio para satisfacer las necesidades de las organizaciones largo plazo. La acción
está macro rienda porque va más allá de cada puesto e involucra a la organización entera.93
(Véase Anexo N° 4) Pregunta N° 2 ¿Cuál es el proceso de administración de personal que
sigue la empresa?
93
Ídem. P. 102.
94
7.2.4.1. Reclutamiento
Para CHIAVENATO Idalberto es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen
atraer candidatos potenciales calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización.94
CUADRO N° 22
RECLUTAMIENTO INTERNO, RECLUTAMIENTO EXTERNO Y MIXTO95
Invitación Directa:
 Personas que reúnan altos
méritos personales y
Invitación directa
profesionales
 Cubrir el puestos ejercidos
por funcionarios designados
La convocatoria interna
 Exclusivamente a los
RECLUTAMIENTO Convocatoria
servidores públicos de la
publica
entidad, con fines de
promoción.
La convocatoria externa
 Lo cual se publicara en la
gaceta oficial de
convocatorias y
opcionalmente en medios de
comunicación
FUENTE: Sistema de Administración de personal en el art.18 inciso
De acuerdo con la entrevista realizada al encargado de Recursos Humanos. (Véase Anexo

N° 4) Pregunta N° 4 ¿Qué criterios se siguen en el reclutamiento? existe un proceso de
reclutamiento para ello aplica el estatuto orgánico y el reglamento interno, pero
principalmente este último, se aplica cuando hay necesidad de restructuración, utiliza el
siguiente en este punto:
 Se presenta un vacante. - El Jefe de Unidad de Recursos Humanos es avisado sobre
una vacancia por motivos de renuncia del trabajador permanente o eventual.
 Convocatoria. - El Jefe de Unidad de Recursos Humanos para cubrir la vacante, una
vez confirmado la existencia y la clase de vacancia, se realizan los preparativos
correspondientes. Según la importancia del cargo.
 Recepción de documento. – Lo cual contiene kardex y el documento que lo respalde,
cuyo sobre se sella anotando la fecha y hora de la recepción por la secretaria general.
Para el cargo permanente o eventual con los siguientes requisitos:
 Ser ciudadano boliviano o naturalizado
 Mayor de 18 años de edad, para ambos sexo, acreditado con cedula de entidad u
otros documentos locales.
 Presentar certificado de no tener Sentencia condenatoria, extendido por el REJAP.
 Realizar la declaración Jurada de Bienes y Rentas.
 Libreta de Servicio Militar (Hombres).
 Y otras a requerimientos de la institución.
94
CHIAVENATO Idalberto. “Administración de Recursos Humanos” 9na Ed., Edit. McGraw-Hill, Mexico,2011,
pag.128
95
Decreto Supremo n° 26115 de 16 de marzo de 2001, editorial Original, pagina 218 y 219
95
 Apertura de sobre. – En la cual se solicita la presencia en fecha y hora de la unidad
solicitante, el asesor jurídico y recursos humanos revisa sus documentos y que cumpla
con todos los requisitos que tiene SEDECA, una vez cumplido la fecha de recepción de
los postulantes.
 Depuración de listas. – Se realiza primordialmente cuidadosamente comparando los
requisitos presentados de los postulantes al cargo. Luego se separa unos postulantes
de por otros postulantes al cargo, una relación de quien cubra que reúna los requisitos
en caso de ser necesario solo los mismos requisitos, cuya calificación ronda de cero a
cien puntos.
 Elección y decisión de contratar. –El Jefe de la Unidad de Recursos Humanos realiza
la elección final del candidato, basado en quien tenga la mejor calificación de su
currículo vitae o kardex, luego se lo indica a la secretaria de hacer el acta de verificación
de calificación de los requisitos, en la cual incluye al ganador de la convocatoria y
finalmente colocando una acta y posterior informe.
7.2.4.2. Selección
Para CHIAVENATO Idalberto. La selección es la tarea básica es escoger, entre los

candidatos reclutados, a los cuales tengan más probabilidad de adecuarse al puesto y
desempeñarlo bien.
CUADRO N° 23
SELECCIÓN
Evaluación Es el proceso de selección se realiza la comparación
del perfil del puesto con la capacidad de los postulantes.
Comité De Se lleva a cabo con la confirmación de un comité de
Selección selección, compuesto por un representante de la unidad
encargada de la administración de personal.
El comité de selección previa a la convocatoria definirá
las técnicas a utilizarse.
Se podría contratar una entidad especializada, la misma
que deberá estar certificada y autorizada por la
superentendía de servicio civil.
Informe De Serán plasmados en un informe escrito, que elabora el
SELECCIÓN Resultados comité de selección para elevar a consideración de la
autoridad facultada para elegir al candidato.
Elección La autoridad facultativa de la entidad tendrá a su cargo
la elección del candidato que ocupará el puesto, basada
en el informe de resultados, pudiendo elegir entre los
candidatos que mayor puntaje hayan obtenido.
Nombramiento Se establecerá oficialmente la relación de trabajo entre
la entidad y la persona que ingresa a la misma, o con el
servidor público que fuera promovido.
Posesión El nombramiento de personal surtirá desde el momento
de su posición por autoridad competente
FUENTE: Elaboración según el Sistema de Administración de personal en el
art.18 inciso II
96
7.2.5. Funciones específica del puesto
Según Mondy y Noé: “Las funciones específicas del puesto son todas aquellas tareas
concretas y precisas, que se van a ejecutar en un determinado puesto, y además es una
serie de tareas que contribuirán al logro de los objetivos de la organización.”
A continuación se presentan cuadros de funciones específicas de un cuadro por nivel
establecido en la norma vigente de los Sistemas de Administración de Personal (LEY
SAFCO). (Véase Anexo N° 2) Pregunta N°10 ¿La institución cuenta con manuales de
organizaciones y funciones?
CUADRO N°24
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL CARGO: DIRECTOR TÉCNICO DE SEDECA
(NIVEL SUPERIOR)
CARGO FUNCIONES ESPECIFICAS
 ejercer la representación legal de la Institución.
 dirigir a la institución en todas las actividades
administrativas
 cumplir y hacer cumplir las normas legales,
atribuciones y funciones de la institución de
Servicio Departamental De Caminos Potosí.
 Garantizar el cumplimiento constitucional
plurinacional y de género en la designación del
personal.
 Ejercer todas las demás funciones que permitan el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
 Aplicar y cumplir las normas reguladas por la Ley
Nª 1178.
 Disponer la contratación de auditorías externas
especializadas.
 Adoptar todas las acciones necesarias, para el
beneficio de la institución, dentro del marco legal.
 Planificar, dirigir y controlar las actividades dentro
Director técnico de SEDECA
de la institución de servicio.
 Identificar y proponer programas y políticas para
el mejoramiento del servicio.
 Supervisar y controlar la ejecución y calidad de los
servicios de la institución, mediante la
 revisión de planillas de avance, informes y otros.
 Proporcionar información sobre los usos de los
recursos de la institución al Gobierno Autónomo
Departamental.
 Efectuar seguimiento coordinado con demás
instancias fiscalizadoras de la institución.
FUENTE: Extractado del Manual de Funciones de la Institución SE.DE.CA. Potosí
97
CUADRO N°25
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL CARGO: JEFE DE SUPERVISIÓN Y FISCALIZACIÓN
(NIVEL EJECUTIVO)
 Revisar los documentos de análisis de
riesgo proporcionados por el
Departamento de Inteligencia para su
fiscalización.
 Programar las fiscalizaciones de
carreteras posteriores asignadas para
supervisión.
 Efectuar el seguimiento continuo de
las actividades relacionadas con las
fiscalizaciones ejecutadas por los
fiscalizadores.
 Coadyuvar en el trabajo de campo
realizado durante las fiscalizaciones
bajo su supervisión.
 Verificar la correcta sustentación,
oportunidad y conclusiones de los
Jefe de supervisión y fiscalización informes de supervisión elaborados
por los fiscalizadores a su cargo.
 Ejecutar fiscalizaciones asignadas por
sus superiores y elaborar informes de
las fiscalizaciones conforme a
procedimientos aprobados.
 Mantener reserva y confidencialidad
en el tratamiento de la información y
documentación.
 Cumplir y hacer cumplir todas las
normas establecidas
98
CUADRO N°26
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL CARGO: SERENO, PEÓN
(NIVEL OPERATIVO)
 Realizar el trabajo o labor que le
encomienda con responsabilidad,
honradez, eficiencia y buena voluntad.
 Usar racionalmente y cuidar las

instalaciones, maquinaria y equipos
que se le entregue.
 Acatar y cumplir las órdenes que le

impartan sus jefes, en razón del
trabajo que le sea encomendado.
Sereno, peón  Permanecer en su puesto de trabajo

durante la jornada.
 Usar correctamente el uniforme y la

indumentaria que se le proporcione en
el
 Desempeño de su labor.
 Ejecutar operaciones de ronda y

patrullaje en general ya sea a pie o en
vehículos.
7.2.6. Proceso De Administración De Personal

Según Chiavenato: “la administración de recursos humanos consiste en la planeación,
organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el medio
que permita a las personas que elaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.”
En la entrevista realizada al jefe de personal). (Véase Anexo N° 4) Pregunta N°2 ¿Cuál es
el proceso de administración de personal que sigue la empresa? se pudo observar que la
empresa efectivamente cuenta con un proceso de administración de personal partiendo del
reclutamiento y selección como se indicó anteriormente.
7.2.6.1. Captación de Personal
Por ser una institución de carácter público, la captación de personal depende a los
condicionamientos de la ley SAFCO, Normas Básicas de la Administración de Personal, la
misma que se detallara a continuación:
 Reclutamiento, la misma que consiste en modalidades y convocatoria.
99
 Selección; la cual consiste en realizar una serie de pasos las cuales vienen siendo
la evaluación, comité de selección, Informe de Resultados, Elección, Nombramiento
y finalmente la Posesión.
En la institución SE.DE.CA. se realiza un método de captación de personal donde
predomina el enfoque estratégico, el proceso de incorporar a las personas es un medio para
satisfacer las necesidades de las organizaciones largo plazo La acción está macro rienda
porque va más allá de cada puesto e involucra a la organización entera.96
El reclutamiento de personal procura atraer candidatos idóneos a la administración pública.
Se fundamenta en los principios de méritos, compensación y transparencia, garantizado la
igualdad de condiciones de selección. Se realizará mediante convocatoria interna y externa
(véase Anexo N°4) Pregunta N° 4 ¿Qué criterios se siguen en el reclutamiento?. 97
7.2.6.2. Desarrollo De Personal
Según CHIAVENATO Idalberto. Los procesos de desarrollo de personas se relacionan
estrechamente con la educación, es la formación, capacitación, educación, entrenamiento
y desarrollo debe garantizado al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir
de sus propios potenciales, sean innatas o adquiridas.
El desarrollo, una vez puesta en marcha el modelo, cuando se han definido las
competencias y estas fueron relacionadas con diversos puestos de trabajo. A través de la
evaluación se puede conocer tempranamente la brecha entre el perfil requerido y el perfil
real de las personas, este influye en implementar acciones para desarrollar dichas
competencias.
El desarrollo del personal del Servicio Departamental de Caminos es importante para tener
un desarrollo de estos funcionarios para que se identifiquen con el objetivo para lograr sus
funciones de forma eficaz posible.
El personal solo se capacita para desarrollar unas habilidades a los ingenieros y técnicos
para la construcción y mantenimiento de caminos, a los demás obreros no los capacitan
para poder descubrir las nuevas habilidades que posee de este modo lograr sus actividades
y tareas de mejor manera es necesario del desarrollo del personal para mejorar las
habilidades del mismo para poder tener un personal capaz de solucionar problemas con el
servicio prestado por la construcción y mantenimiento de caminos o carreteras.(véase
Anexo N°4) Pregunta N°11¿El personal es adecuado respecto al cargo que ocupa?
7.2.7. Capacitación del Personal
Según IDALBERTO Chiavenato, son los procesos empleados para capacitar e incrementar
el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e
integración, (Analistas de capacitación, Instructores, Comunicadores).98
La capacitación o el adiestramiento deberán impartirse al trabajador durante las horas de
su jornada de trabajo salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, la capacitación
acuerda que podrán impartirse de otra manera, así como en el caso de que el trabajador
96
Ídem. P. 102.
97
Decreto Supremo N° 26115. “Normas Básicas de Administración de Personal”: de 16 de marzo de 2001.
Gaceta Oficial. Editorial Original. Página 218.
98
IDALBERTO Chiavenato. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Última edición, editorial Mc Gran-Hill, impreso
en Colombia.2002.p. 232
100
desee capacitarse en una actividad distinta a la materia de la contratación colectiva, en
cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo, al tenor de lo
establecido en la Ley General del Trabajo. 99
La capacitación y desarrollo de las habilidades del funcionario o del trabajador del Servicio
Departamental de Caminos tiene por objeto la especialización, formación, mejoramiento de
los recursos humanos y el desarrollo de la condición personal, profesional y administrativa,
vinculada al logro de los objetivos establecidos en el Plan Estratégico Institucional y el Plan
Operativo Anual, según el informe se realizan capacitaciones periódicamente
Según la entrevista que se realizó se tuve la información de que se capacita solamente a
25 personas 3 veces al año, y a 2 personas del personal de laboratorio 2 veces al año.
(Véase Anexo N°4) Pregunta N°11 y 12.
7.2.7.1. Índice de Rotación y Ausentismo de Personal
Según CHIAVENATO Idalberto Es el proceso es una valoración, sistemática, de la

actuación de cada persona en función a las actividades que desempeña, las metas y los
resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.
Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejercer
su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes.
La remuneración del trabajador o al funcionario que cubra un puesto de mayor jerarquía en
ausencia de su titular, se calculara en base al sueldo de este último, si dichas funciones
son cumplidas por un periodo mayor a quince (15) días hábiles continuos, y de acuerdo a
la disponibilidad presupuestaria.
En el Servicio Departamental de caminos se evalúa las funciones que desempeñan cada
funcionario de las actividades y tareas que realiza dentro de la institución en lo cual se
registra de qué manera lo realiza y si cumple con los objetivos de la institución por lo cual
estos datos se encuentran en su kardex de cada funcionario. (Véase Anexo Nº16)
7.2.7.2. Diagnóstico de las Causas de Rotación de Personal
La rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos

fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la
actitud y el comportamiento del personal. Es una variable dependiente de los fenómenos
internos y/o externos. Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y
demanda de recursos humanos, la situación económica, las oportunidades de empleo, etc.
Entre los fenómenos internos pueden mencionarse la política salarial y de beneficios
sociales de la institución, el tipo de supervisión, etc.
La información correspondiente a estos fenómenos internos y externos se obtiene mediante
entrevistas de retiro.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la política de recursos humanos desarrollada. Esta información junto con
otras fuentes, permiten así determinar los cambios necesarios, con el propósito de impulsar
nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre la rotación del personal.
99
IDALBERTO CHIAVENATO. “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS el capital humano de las
organizaciones”, 9na edición, editorial Mc Graw Hill. Impreso en México.2011. p.159 -160.
101
7.2.7.3. Movilidad del Personal
La movilidad del personal consiste en la rotación interna dentro del servicio Departamental
de Caminos, pero en el mismo cargo, también con el mismo salario.
Renuncia entendida como el acto por el cual la persona manifiesta voluntariamente su
determinación de concluir su vínculo laboral con el Servicio Departamental de caminos.
Esta acción se lo realiza generalmente por los periodos este requerimiento suele contar con
una serie de requisitos, que general son altamente técnicos para los trabadores
permanentes y eventuales.
Todo funcionario o trabajador que cese sus funciones, sea por retiro o haya renunciado
voluntariamente, tiene la obligación de realizar el trámite correspondiente en el llenado de
la solvencia institucional, en caso de institucional, en caso de incumplimiento se procederá
a la retención de su ultimo haber.
Además tiene la obligación de entregar toda la documentación a su cargo al inmediato
superior o al nuevo que asuma el cargo. En la que SEDECA cumple el mandato del
funcionario público y los operarios no existe la movilidad de personal (Véase Anexo N°4)
Pregunta N°16 ¿Existe movilidad de personal del nivel operativo?
7.2.7.4. Índice de ausentismo y sus causas del Personal
El ausentismo designa las faltas o ausencia de los empleados en el trabajo. En sentido más
amplio, es la suma de los periodos en que los empleados se encuentran ausente en el
trabajo, ya sea por falta, recuerdo o algún otro motivo.100
7.2.7.5. Diagnóstico de las Causas del Ausentismo
Las causas del ausentismo son diversas y se carece de estudios acerca de su análisis,
valores reales, identificación de tipos, calidad, tamaño y repercusión del ausentismo en la
productividad.
El ausentismo se refiere a la falta de los empleados en momentos en los que normalmente
deberían estar trabajando. No siempre las causas del ausentismo se deben al propio
empleado, muchas veces se deben a la organización, a una supervisión deficiente, al
empobrecimiento de las tareas, a la falta de motivación y estimulo, a las condiciones
desagradables de trabajo, a la precaria provisión del empleado en la organización y a los
impactos psicológicos de una dirección deficiente.
En la práctica, las causas principales de ausentismo son:
 Enfermedad comprobada
 Enfermedad no comprobada
 Razones diversas de carácter familiar
 Retardos involuntarios por causas de fuerza mayor.
 Problemas de transporte
 Poca motivación para el trabajo
Algunos especialistas consideran causas de ausentismo los accidentes de trabajo, lo que
crea confusión al comparar los índices de ausentismo de diversas organizaciones.
100
CHIAVENATO Idalberto. “Administración de Recursos Humanos” 9na Ed., Edit. McGraw-
Hill,Mexico,2011,pag.124
102
Las causas de ausentismo deben diagnosticarse, y así emprender una acción coordinada
en el nivel de supervisión con el debido apoyo de las políticas de la organización y de la
dirección para reducir los niveles de ausencia y retardos del personal.
Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desestimulan las ausencias al trabajo
privilegiando la participación, desarrollan actitudes, valores y objetivos de los empleados
favorables a la participación.101
Existen varias formas de calcular el índice de ausentismo, una de ellas es:
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆/𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝑨𝒖𝒔𝒆𝒏𝒕𝒊𝒔𝒎𝒐 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑯𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆/𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒂𝒔
La elección del índice más adecuado depende de Efectivo medio X N° de días de trabajo
la facilidad con que se pretende utilizarlo.
Este cálculo en el diagnostico empresarial se realiza utilizando los valores mensuales.
Este cálculo se realiza con el fin de analizar la tendencia y evitar la influencia de las
variaciones estacionales, se calculará el índice mediante totales anuales de movimiento.
Se debe comparar y analizar de diferentes años los valores del índice, seleccionar el valor
elevado y determinar las causas por las cuales ocurrió el ausentismo. Los factores
seguridad es importante en desarrollo de las actividades del operario en las diferentes
actividades que desempeña dentro de la institución.
7.2.7.6. Ausentismo del Servicio Departamental de Caminos
El ausentismo en SE.DE.CA., no es frecuente según la entrevista realiza a la Ing. Gabriela
Ontiveros, en la mayoría de estas ausencias fueron por problemas de salud comprobada y
no comprobadas en los funcionarios se la empresa.
Según la entrevista realizada se pudo obtener que el ausentismo es del 8% de los cuales
son probados por enfermedades el 4, 5% y el 3,5% no es comprobado la falta por
enfermedad algunos casos son por problemas familiares. Los días asentados generalmente
son dos días la cual afecta al desempeño de las funciones de la empresa.
Los funcionarios que se ausentan son del nivel operativo esto incluye en la distribución de
obreros para la desempeñar las funciones de manera irregular.
El número total de personas que desempeñan sus funciones en el Servicio
Departamental de Caminos es:
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆/𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝑨𝒖𝒔𝒆𝒏𝒕𝒊𝒔𝒎𝒐 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑯𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆/𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒂𝒔
8
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 = 2 𝑥 100
181
8
101
CHIAVENATO Idalberto. “Administración de Recursos Humanos” 9na Ed., Edit. McGraw-
Hill,Mexico,2011,pag.124
103
Índice de ausentismo = 0,003378 x 100 Índice de ausentismo = 0,3378%
Lo cual representa que no existe ausentismo por parte de los trabajadores en la

institución de servicios.
7.2.8. Programa y Procedimiento de Capacitación del Personal
Según IDALBERTO Chiavenato son los procesos empleados para capacitar e incrementar
el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e
integración, (Analistas de capacitación, Instructores, Comunicadores).
Según IDALBERTO Chiavenato, la capacitación o el adiestramiento deberán impartirse al
trabajador durante las horas de su jornada de trabajo salvo que, atendiendo a la naturaleza
de los servicios, la capacitación acuerda que podrán impartirse de otra manera, así como
en el caso de que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la materia de
la contratación colectiva, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada
de trabajo, al tenor de lo establecido en la Ley General del Trabajo
La capacitación y desarrollo de las habilidades del funcionario o del trabajador del Servicio
Departamental de Caminos tiene por objeto la especialización, formación, mejoramiento de
los recursos humanos y el desarrollo de la condición personal, profesional y administrativa,
vinculada al logro de los objetivos establecidos en el Plan Estratégico Institucional y el Plan
Operativo Anual.
La implementación de programas de capacitación tomara en cuenta la disponibilidad de los

recursos económicos de la institución, la selectividad y pertinencia de los beneficiarios y la
mensualidad en la evaluación de desempeño.
La articulación y reglamentación de los programas de capacitación se realizaran a través
de las Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal y las respectivas
disposiciones específicas.
7.2.8.1. Control por Capacitación

La inversión de recursos económicos en programas y actividades de capacitación, las
decisiones ejecutadas que autoricen y el aprovechamiento de los beneficiarios serán el
objeto de control y evaluación por los resultados obtenidos
7.2.8.2. Sanciones
La reprobación, abandono o deserción injustificada de un programa y/o actividad de
capacitación darán lugar al reembolso total por parte del servidor público y de todos los
gastos incurridos por la entidad. El Programa de Capacitación y Adiestramiento para el
Personal Administrativo de Base del Servicio Departamental de Caminos, 2017, se
integrará por un programa anual que considerando solo unos cuantos empleados para la
capacitación tomando en cuenta al todo el personal y empleados de la gerencia Técnica
como los trabajadores del Laboratorio así como se muestra en el siguiente cuadro.
104
CUADRO N° 27
CAPACITACIÓN
DESCRIPCION CANTIDAD CURSOS/AÑO
Cursos de Capacitación del Personal 25 personas 3 cursos/año
Cursos de Capacitación del Personal de 2 personas 5 cursos/año
Laboratorio.
7.2.8.3. Características Generales de la Capacitación y Adiestramiento
-
Fortalece la identidad institucional.
-
Considera la aplicación de los principios de educación para adultos.
-
Su realización debe ser a través de cursos teórico-prácticos, presenciales y/o a
distancia mediante alguna(s) de las diferentes modalidades existentes (internet,
videoconferencia, video-presenciales, en línea, otros).
- Está sujeta a la evaluación y seguimiento de resultados.
- Debe ser integral, cíclica y permanente.
- Debe estar vinculada con las necesidades de la Institución.
- Promueve el desarrollo integral del trabajador, cónyuge e hijos.
- Debe considerar los avances tecnológicos.
- La Forma de capacitación de los cursos del Personal es:
- Con duración preferentemente de 20 horas.
- Los de carácter general, se impartirán de acuerdo a las funciones del puesto, a las
innovaciones en los procesos de trabajo o la incorporación de nuevas tecnologías;
estas últimas deberán atenderse de manera oportuna y expedita.
- Los de carácter específico, se impartirán atendiendo a las necesidades y
particularidades de las funciones del puesto, considerando la naturaleza de la
Entidad o Dependencia y del trabajador.
- Están dirigidos exclusivamente para los trabajadores administrativos de base de la
categoría o puesto en cuestión.
7.2.9. Procedimiento de evaluación del desempeño de personal
Según Chiavenato la Evaluación de desempeño es: “una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona, en función a sus actividades que cumple, de las metas y los
resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo, es un proceso que sigue para
juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de cada persona y sobre todo sus
contribución a la organización”102
Según NB – SAP Art 22 la evaluación del desempeño es: “un proceso permanente que mide
el grado de cumplimiento del POA de los servidores públicos con relación al logro de los
objetivos, funciones que desempeña y resultados asignados al puesto durante un periodo
determinado
En el Servicio Departamental de Caminos están de forma obligatoria, programar y conducir
el proceso de evaluación del desempeño de sus funcionarios de carrera pero no en constate
como lo dice en las NB-SAP.
Objetivos:
102
IBÍDEM (2)
105
 Evaluar a los servidores públicos de carrera en el desempeño de sus funciones.
 Servir como un parámetro de otorgamientos de incentivos.
 Proveer de información para mejorar el desempeño de la institución en términos de
eficiencias, honestidad, efectividad y calidad en el servicio.
 Constituir el instrumento para detectar necesidades de capacitación.
 Identificar los casos de desempeño no satisfactorio para tomar medidas correctivas.
Proceso de Evaluación del Desempeño de la Institución de Servicios Departamental de
Caminos Potosí. Personal (Véase Anexo N°4) Pregunta N°13 Describa el procedimiento
para evaluar el desempeño del personal
a) Programación de la evaluación del desempeño; definirá objetivos y alcances,
factores y parámetros de evaluación, instrumentos y formatos a emplear.
b) Ejecución de la Evaluación del Desempeño; se inicia con la conformación de
comité de evaluación la cual está dada por el jefe inmediato superior de una área
específica, además este debe estar en el cargo al menos tres meses.
c) El resultado; en cuanto al resultado podrá basarse en los siguientes parámetros:
Excelente, Bueno, Suficiente y en Observación.
CUADRO Nº28
TOTAL EMPLEADOS DE LA INSTITUCIÓN DE SERVICIO DEPARTAMENTA
DE CAMINOS
N° DE
NIVEL CARGO GRADO ACADEMICO OCUPANTES
DEL CARGO
1 Director Ingeniero Civil 1
2 Jefe de unidad Lic. En Auditoria 2
Ingeniero Civil 2
Lic. En Contabilidad 1
3 Ingenieros residentes Ingeniero Civil 9
4 Asesoría Lic. En Derecho 2
5 Seguimiento recursos
Lic. En Derecho 1
humanos y contabilidad y
finanzas Lic. En Auditoria 2
6 Encargado de maestranza Técnico Superior 1
7 Profesional I Lic. En Auditoria 3
Lic. En Economía 2
1
Empresas
8 Profesional II Lic. En Auditoria 4
Lic. En Economía 1
1
Empresas
106
9 Técnico Bachiller 29
10 Mecánico B Bachiller 8
11 Operador B Bachiller 16
12 Chofer I Bachiller 3
13 Chofer II Bachiller 27
14 Apoyo Bachiller 13
15 Ayudante Bachiller 19
16 Sereno, Peón Bachiller 28
TOTAL 181
FUENTE: Sistema de correspondencia SE.DE.CA.
Índice de grado de Supervisión

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒈𝒓𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒖𝒑𝒆𝒓𝒗𝒊𝒔𝒊ó𝒏 =
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑺𝒖𝒑𝒆𝒓𝒗𝒊𝒔𝒐𝒓𝒆𝒔
𝟏𝟖𝟏
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒈𝒓𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒖𝒑𝒆𝒓𝒗𝒊𝒔𝒊ó𝒏 =
𝟓
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒈𝒓𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒖𝒑𝒆𝒓𝒗𝒊𝒔𝒊ó𝒏 = 𝟑𝟔. 𝟐 = 𝟑𝟔 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒔 𝒔𝒖𝒑𝒆𝒓𝒗𝒊𝒔𝒂𝒅𝒂𝒔
Con el resultado del índice se puede deducir que 36 operarios son controlados por un
supervisor, lo cual demuestra que existe dificultad al momento de controlar a los operarios,
ya que la cantidad de operarios es elevada para ser supervisada por un solo supervisor
7.2.10. Motivación del personal
El reconocido psicólogo Piaget conocido por sus aportaciones al estudio de la infancia y del
desarrollo cognitivo, define a la motivación como la voluntad de aprender, entendido como
un interés del niño por absorber y aprender todo lo relacionado con su entorno.
Un trabajador aumentara su rendimiento, satisfacción y nivel de compromiso con la
empresa si está motivado en el puesto de trabajo que ocupa.
Esta es una variable difícil de medir y alterar ya que es un factor importante que define y
determina el comportamiento individual de las personas dentro su entorno
Visualmente, una promoción mueve al empleado un nivel hacia arriba en el organigrama de
una empresa. Una promoción es vista como deseable por los empleados debido al impacto
positivo sobre sus salarios, además de la capacitación de influir de otra forma más amplia
en la toma de decisiones organizacionales.
En el servicio Departamental de Caminos los procesos de promoción de funcionarios o
trabajadores, se fundan en la igualdad de oportunidad de participación, profesionalismo y
la capacidad en el desempeño.
En el Servicio Departamental de Caminos se realiza la promoción de acuerdo a las
características y desempeño realizado por los funcionarios.
Según a la guía de entrevista al encargado de recursos humanos se motiva al personal
mediante promociones como son los ascensos dentro la institución esa es una forma de
motivación que emplea la institución. (Véase Anexo N°4) Pregunta N°24 ¿De qué manera
se motiva al personal?
107
7.2.11. Higiene y seguridad laboral
La entidad solo se basa en la seguridad ocupacional que tiene como definición según el
decreto ley 16998 en el art. 4: “es el conjunto de procedimientos y normas de naturaleza
técnica, legal y administrativa, orientando a la protección del trabajador de los riesgos contra
su integridad física y sus consecuencias, así como mantener la continuidad del proceso
productivo y la intangibilidad patrimonial del centro de trabajo”
Al seguir así la constructora solo tendrá efectos negativos, como ser que el trabajador
pueda tener accidentes posteriormente, ya que los accidentes son los indicadores
inmediatos y más evidentes de las malas condiciones del lugar de trabajo y su gravedad.
Para poder evitar accidentes en transcurso de una construcción debe considerar la
seguridad industrial para ello se verá el siguiente cuadro que muestra lo más relevante que
debe tener una constructora de la seguridad ciudadana.
CUADRO N°29
MANUAL DE SEGURIDAD INDUTRIAL
Casco, Guantes de cuero., Guantes de hule o látex. Guantes de hule para uso
eléctrico. Mascara o pantalla para soldadura. Gafas para soldadura autógena.
EQUIPO DE Delantal de cuero para soldador. Gafas antipartículas. Arnés y línea de vida.
PROTECCION Poleas de seguridad. Botas con cubo de acero. Tapones auditivos. Mascarillas
PERSONAL antipartículas Botas de hule. Ropa de trabajo.
EQUIPOS DE Redes o mallas contra caídas. Barandilla con rodapié. Señalización. Rotulación.
PROTECCION Conos. Delineadores. Barreras o barricadas. Barriles de trabajo.
COLECTIVOS
Cada vehículo debe tener un extintor de 2 kg de polvo químico seco, dióxido de
carbono, o de otro tipo de extintor cuando se indique. Se prohíbe transportar
personal innecesario en los camiones de volteo, camiones cisterna, remolques o
en cualquier maquinaria pesada.
Se prohíbe llevar personal ajeno a la empresa en cualquier vehículo pesado.
Fuera de las instalaciones del proyecto, se prohíbe transportar personas
particulares en camiones de volteo, rastras, plataformas, pipas o cualquier
vehículo de carga.
VEHICULO Y En los vehículos de cabina sencilla no podrán viajar más de tres personas,
MAQUINARIA quedando prohibido transportar personal sentado en lo Estribos, techos, o fuera de
PESADA. la carrocería.
Es obligación de todo conductor dar aviso al Departamento de seguridad cuando
se ha tenido algún accidente, para que se levante el acta respectiva
documentándola con fotografías y los respectivos reportes
FUENTE: Elaboración propia sobre la seguridad industrial
108
CUADRO N°30
CONTROL DE HIGIENE EN EL PROYECTO
1. Todas las instalaciones del proyecto deberán ser limpiadas
diariamente, debe recogerse todo sobrante de material y cualquier
otro desecho y luego apilarse en un lugar apropiado para ser
desalojado posteriormente. En sitios en los que sea necesario barrer
se procederá a humedecer el piso con agua antes de abatir el polvo.
2. El ripio y los desechos de materiales sobrantes deben ser
LIMPIEZA DEL acopiados en un lugar designado para esta función; deben ser
PROYECTO. desalojados con frecuencia y en caso que por las condiciones
climáticas causen molestia hacia los colindantes o los mismos
trabajadores; debe cubrírseles con plásticos o lonas.
3. Los locales como bodegas, oficinas y baños deben contar con una
eficiente iluminación y ventilación.
1. Es responsabilidad del encargado de Seguridad Industrial e
Higiene Ocupacional el prevenir y detectar enfermedades, así como
supervisar la operación del comedor y cocina. En general debe
preservar la higiene en todas las Instalaciones de la obra.
2. Realizar campañas de vacunación en coordinación con las
PREVENCIÓN DE autoridades de salud cuando esto sea necesario.
ENFERMEDADES. 3. Implementar cursos de capacitación en higiene y prevención de
enfermedades para todo el personal; de acuerdo a las
características del lugar donde se desarrolla la obra.
FUENTE: Manual de seguridad Industrial
En la encuesta realizada a los trabajadores de la institución se pudo observar que se siente

resguardados por la institución cuando de seguridad industrial se habla,
(Véase Anexo N°7)Pregunta N°8 La institución SEDECA en cuanto a seguridad industrial
le hace sentir a usted:
7.2.12. Conclusiones parciales
Se concluye que el área de personal del “Servicio Departamental de Caminos” no cuenta con
un personal capacitado e instruido para el logro de sus actividades y el cumplimiento de sus
objetivos, lo cual da como resultado un mal servicio por parte de la institución.
Una planificación adecuada del componente humano en una organización requiere de una
política de capacitación permanente y la institución SE.DE.CA. No cuenta con ella.
Los jefes deben ser los primeros interesados en su propia formación y los primeros
responsables en capacitar al personal a su cargo.
Así, los equipos de trabajo mejorarán su desempeño notablemente, al momento de brindar
el servicio al Departamento de Potosí.
Para hacer frente a las falencias y deficiencias que la institución presenta, haciendo énfasis
en el área de personal, los jefes deben trabajar de manera coordinada a través de una
capacitación intensiva dentro de la institución y enfocada en todos sus empleados para
cumplir el logro de una mejora en las actividades que desempeñan.
Por último queda construir la matriz FODA, será necesario en un cuadro dividido de 4
sectores (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la institución mencionado
en los factores de importancia.
109
CUADRO N°31
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Total
Rotación de personal Falta de Apoyo Falta de 11
(3) promoción de gubernamental (3) información sobre la
personal (2) inversión para el
personal (3)
No existe ausentismo No existe Falta de 9
(3) evaluación de actualización del
desempeño (3) personal para
incorporar nuevas
estrategias en el
desempeño de sus
funciones (3)
Personal de confianza 2
(2)
Total= 8 Total= 5 Total= 3 Total=6 Total =22
38,10% 19,05% 14,28% 28,57% 100%
F+O D+A %F + O %D+A TOTAL

52,38 47,62 52,38% 47,62% Aprox 100%
110
CONCLUSIONES
 Realizando el diagnóstico en las Áreas de Servicios y Recursos Humanos del
Servicio Departamental de Caminos Potosí, pudimos ver después del análisis
realizado que la institución cuenta con falencias dentro la prestación de servicios en
el Departamento de Potosí, en cuanto al mantenimiento y construcción de
carreteras.
 Se puedo analizar que la institución no cuenta con una unidad específica de servicio
por el hecho de que depende directamente de la Dirección Técnica, el cual a su vez
cumple también con la funciones de Gerencia General dentro la institución.
 También se pudo analizar que la institución no es autónoma, ya que depende
directamente del Gobierno Autónomo Departamental de Potosí, lo cual dificulta a la
institución para que pueda brindar un mejor servicio hacia el Departamento de
Potosí, por el hecho que solo puede disponer de los recursos que se le asigna por
parte del Gobierno Autónomo Departamental de Potosí.
 Se pudo también analizar la falta de capacitación hacia el personal de la institución,
ya que solo se realiza a un determinado número de personas y no así a todo el
personal que trabaja dentro la institución, es por ello que la institución presenta
falencias al momento de brindar el servicio en el Departamento de Potosí.
 Como conclusión final se pudo determinar que se debe implementar un plan de
acción que con lleve a un programa de capacitación que abarque a todo el personal
de la institución, para que esto tenga un efecto positivo en cuanto a la prestación de
servicios de la institución para el Departamento de Potosí.
RECOMENDACIONES
Se recomienda que la institución haga un análisis sobre su estructura orgánica, ya que no
es la más adecuada, ya que no cuenta con Departamentos de áreas funcionales en dicho
organigrama, lo cual afecta en la prestación de servicio que realiza la institución.
Se recomienda que la institución debe prestar atención en cuanto a la calidad de servicio
que presta, ya que existen muchas falencias dentro la actividad que realiza dentro el
Departamento de Potosí.
Se recomienda la implementación de un programa de capacitación que abarque a todo el
personal de la institución para que este en un futuro brinde mejor el servicio que presta en
el Departamento.
Se recomienda que las capacitaciones se las haga por expertos ya sea a nivel nacional
como internacional, para que el personal se encuentre muy bien capacitado para brindar un
servicio de calidad.
Por último se recomienda que se haga un análisis integral de la institución para ver que
falencias más tiene y se corrija a tiempo mediante planes de acción.
111
PLAN DE ACCIÓN
Justificación del Plan de Acción
Se entiende por capacitación al conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la
educación no formal como a la informal, dirigidos a prolongar y a complementar la
educación inicial mediante la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y
el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para
contribuir al cumplimiento de la misión institucional, a la mejor prestación de servicios a la
comunidad, al eficaz desempeño del cargo y al desarrollo personal integral.
En la actualidad, todavía hay empresarios que piensan que la capacitación es un gasto y
una pérdida de tiempo; así como hay otros que piensan que la capacitación es la solución
a todos sus problemas o que la ejecutan simplemente por cumplir requisitos que
posiblemente exigen las certificaciones de calidad.
Independientemente de lo que piensen los titulares de una empresa, es responsabilidad del
gestor de recursos humanos como socio estratégico de la misma, el asesorar en este tema
y evidenciar que los aportes fundamentales de una capacitación es desarrollar o fortalecer
conocimientos, actitudes, habilidades, en general competencias que le permitan a la
persona lograr un óptimo desempeño dentro de la empresa, con la consiguiente motivación
y el verdadero compromiso institucional para alcanzar una ventaja competitiva respecto de
otras empresas.
Con la finalidad de verificar que una capacitación ha sido efectiva en términos de la relación
costo beneficio, se deberá realizar una adecuada detección de necesidades de capacitación
e identificar los niveles de las mismas, para definir cuántos y qué tipo de eventos de
capacitación podrán ser medidos con el método del Retorno a la Inversión.
Además de identificar el costo beneficio, entre otros, la evaluación aplicada en los diferentes
niveles sirve para:
 Incremento de la eficacia y eficiencia organizacional.
 Facilidad en la comprensión e implementación de procesos de cambio y en
actividades de innovación.
 Incremento de la eficiencia individual.
 Incremento del conocimiento personal.
 Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
Saskia Camacho pedagoga mexicana, afirma que: “La Detección de Necesidades de

Capacitación, es un proceso de investigación que establece las carencias y deficiencias
cuantificables o mesurables existentes en los conocimientos, habilidades y actitudes del
trabajador y la norma o patrón de desempeño establecido como requerimiento del cargo.
Nos permite identificar en qué, a quién, cuánto y cuándo capacitar.” El proceso de detección
de necesidades de capacitación se realiza fundamentalmente en función de las carencias
de conocimientos, habilidades y destrezas que el personal de la institución tiene respecto
de los requisitos establecidos en el perfil del puesto para cumplir con efectividad las
actividades asignadas a su puesto de trabajo.
Algunos parámetros adicionales que se pueden considerar para realizar un proceso de
Detección de Necesidades de Capacitación son:
 Incumplimiento de los objetivos y las metas institucionales.
 Evidencia de errores cometidos por los empleados en la ejecución de sus tareas.
112
 Rotación de personal.
 Asignación de nuevas responsabilidades que involucran mayor complejidad en el
puesto.
La institución de Servicio Departamental de Caminos Potosí, presenta falencias en este

sentido de la capacitación ya que la institución no brinda una capacitación continua a todo
su personal administrativo como a su personal operario, lo cual con lleva a que la institución
no brinde un servicio de calidad en cuanto a mantenimiento y construcción de carreteras.
Es por todo lo observado que se ve por conveniente implementar un programa de
capacitación al personal de la institución de Servicio Departamental de Caminos Potosí que
sea a mediano y largo plazo para que la institución brinde un buen servicio dentro del
Departamento de Potosí.
Objetivos del Plan de Acción
Mediante un modelo de capacitación al personal en la institución de Servicio Departamental
de Caminos Potosí se quiere llegar a corregir y eliminar las falencias que este presenta la
institución dentro del personal, con el diseño de un modelo de capacitación se quiere llegar
a responder los siguientes objetivos:
Objetivo General
Contar con un instrumento metodológico y procedimental, que facilite la ejecución de
eventos de capacitación para disminuir posibles brechas detectadas a través de la
evaluación del desempeño y la detección estratégica de necesidades de capacitación; así
como para fortalecer las competencias descritas en el perfil del puesto.
Objetivos Específicos
 Contar con servidoras y servidores que tengan formación y capacitación técnica y
profesional, alineadas al perfil de su puesto y a las necesidades y objetivos
institucionales.
 Generar el desarrollo de capacidades, destrezas y habilidades en los trabajadores
de la institución de Servicio Departamental de Caminos Potosí, a fin de potencializar
los niveles de eficacia y eficiencia en el desempeño de sus roles, atribuciones y
responsabilidades para beneficio personal e institucional.
 Promover la eficiencia y la productividad del personal en los diferentes procesos
institucionales, sustentadas en la aplicación de criterios técnicos y científicos de
actualidad.
 Posibilitar la transferencia de información y conocimientos en beneficio de la gestión
institucional.
 Promover y desarrollar competencias actitudinales y aptitudinales de los servidores
de la Institución, que permitan elevar su autoestima y el nivel de compromiso,
agregando valor en los procesos institucionales, facilitando la entrega de “productos
y servicios de calidad” que satisfagan los requerimientos de nuestros usuarios.
Técnica empleada para la identificación del problema

La técnica empleada para la identificación del problema fue el Cuadro de Síntomas, Causas
y Pronóstico que se muestra a continuación:
113
CUADRO N°32
Cuadro de Síntomas, Causas, Pronósticos y control del Diagnóstico del Servicio Departamental de Caminos Potosí
SE.DE.CA
SÍNTOMA CAUSA PRONOSTICO CONTROL DEL
DIAGNOSTICO
ÁREA Dirección Técnica
Documentación no Muchos documentos de la La falta de actualización a los
actualizada institución noche encuentran documentos de la institución
actualizados como en Manual puede ocasionar dificultades en
de Funciones, Organigrama. el desempeño de sus
actividades y atraso de los
cumplimientos de los objetivos
Recursos limitados Los recursos que recibe la Al contar con recursos
institución no satisfacen los delimitados la entidad no puede
requerimientos para desempeñar las actividades y
desempeñar las funciones de eso ocasiona retrasos en los
la entidad servicios que la institución brinda
Inexistencia de orden de Los operadores no se pueden Este hecho genera una carga en
autoridad superior comunicar directamente con las tareas de los encargados
los encargados superiores superiores
Falta de apoyo por parte el La falta de apoyo por parte del Esto ocasiona que la institución
Gobierno Autónomo Gobierno Autónomo solo cuente con recursos
Departamental Departamental los programas limitados en todo ámbito como
y proyectos propuestos no se infraestructura, equipamiento y
desarrollan de manera económico
correcta
AREA Recursos Humanos
No se desarrollan programas Por el gasto que eroga la Personal deficiente
de capacitación dedicados al institución
114
perfeccionamiento del
personal
Trabajo deficiente en las áreas No se respetan los niveles de Acumulación del trabajo, por la
de recursos humanos y de autoridad, por órdenes parte operativa y que hará
servicios cruzadas ineficiente la labor al momento Realizar un diagnóstico
de brindar el servicio parcial en las áreas con
El personal no cumple a El manual de funciones esta Quejas constantes por parte de falencias para dar posibles
cabalidad con las funciones desactualizado y en la práctica los trabajadores creando soluciones a los
que se le asigno no se lo toma en cuenta inconformidad e insatisfacción problemas que enfrentan
laboral la institución de Servicio
Existencia de elevada rotación Discontinuidad de los El personal se encuentra Departamental de
de personal. servicios. desmotivado e insatisfecho en Caminos y frenar la mala
su lugar de trabajo capacitación al personal
que existe.
La mayoría del personal no La falta de programas de Esto llevara a una organización
recibe la capacitación capacitación actualizado débil y con una mal
adecuada en cuanto a sus administración
funciones
El personal operativo no Quejas y retrasos en el trabajo Esto genera falencias en el
cumple de forma eficiente su que realizan el personal trabajo
trabajo
AREA Servicios
Existencia de reclamos por Por qué las carreteras se Esto genera molestia en los
parte de los choferes encuentran con baches y sin choferes que hacen
señalización adecuada. constantemente viajes en el
interior del país
Quejas por parte de los Porque los recursos son Esto genera molestias por parte
usuarios por que las carreteras limitados no se puede recurrir de los usuarios
se encuentran en mal estado rápidamente a cubrir los
mantenimientos de las
carreteras
Dotación a destiempo de los La falta de atención por parte Tardanza en la entrega de obras
insumos y materiales para el del encargado de compras que
desarrollo de construcción y realiza dicha labor
115
mantenimiento de las
carreteras
CUADRO N°33
MATRIZ DE PUNTOS CRÍTICOS
SINTOMAS PLAN DE ACCIÓN SOLUCIÓN EFECTOS
No se desarrollan programas Programas de Capacitación en Existirá un mejor rendimiento
de capacitación dedicados al beneficio del personal que dentro de la institución por
perfeccionamiento del trabaja dentro de la institución parte del personal
personal.
Trabajo deficiente en las áreas Un mejor desempeño laboral Un mejor rendimiento por parte
de recursos humanos y de dentro de todas las áreas de la del personal en las áreas de
servicios. Plan de Capacitación en Base institución. Servicios y de Recursos
al Modelo ROI para la Humanos.
El personal no cumple a Institución de Servicio El personal sabrá de manera El personal realizara sus
cabalidad con las funciones Departamental de Caminos específica cuáles son sus funciones específicas dentro la
que se le asigno. Potosí funciones específicas dentro la institución sin interferir en la
institución. labor de sus compañeros de
trabajo.
La mayoría del personal no El personal con la capacitación El personal estará capacitado
recibe la capacitación necesaria sobre las funciones para desempeñar sus
adecuada en cuanto a sus que debe desempeñar dentro funciones de manera eficiente
funciones. la institución. dentro la institución y para
brindar un mejor servicio.
Existencia de reclamos por Se brindara un mejor servicio La satisfacción de los usuarios
parte de los choferes. de mantenimiento y sobre el servicio de carreteras
construcción de carreteras en en el Departamento de Potosí.
el Departamento de Potosí.
116
Propuesta y acciones de solución
Enfoque Estratégico de la Capacitación:
La detección estratégica de necesidades de capacitación, DENC, (Moreno Villegas, Gestión
de la Formación: Detección Estratégica de Necesidades de Formación en base al Modelo
del Retorno de Inversión., 2010) “visualiza a la capacitación como una intervención que
tiene el deliberado propósito de:
 Contribuir con el logro de objetivos estratégicos de la organización.
 Impactar de manera positiva los objetivos y prioridades de la organización.
Para lograr estos objetivos la DENC asume algunos supuestos, a saber:

 La capacitación es una inversión y como tal, debe ser adoptada considerando de
antemano los beneficios que generará.
 La capacitación es un medio, no un fin. Los procesos de formación no se justifican
en sí mismos. El objetivo no es capacitar a la gente porque sí. La capacitación es
un camino no es el único ni necesariamente el más importante-, para lograr algo
más.
 El fin de la capacitación es mejorar el desempeño del personal y de la organización.
Esta premisa es particularmente importante en organizaciones cuya misión no es la
enseñanza ni la formación (por ejemplo, una institución educativa). El fin de la
capacitación NO es desarrollar los conocimientos y habilidades del personal. En
realidad, esto es un paso intermedio para lograr la mejora del desempeño.
 La capacitación es una herramienta más entre otras: la perspectiva actual
(Barbazette, 2006; Biech, 2005; Piskurick, 2002; Mager, 1999; Tobey, 2005), ve a la
capacitación como una herramienta, entre otras, para mejorar el desempeño de
personas, procesos y organizaciones. Se enfatiza de manera especial, que la
capacitación es la mejor intervención cuando el análisis de brechas (o análisis del
desempeño), determina que la causa raíz de la brecha es una falta de conocimientos
o habilidades por parte del personal. Si la causa es otra, por ejemplo, falta de
recursos, la capacitación no es la mejor intervención. Incluso si la causa es la falta
de motivación del personal, las personas no quieren hacer el trabajo, la capacitación
no es la respuesta, ya que los problemas motivacionales no se resuelven con
capacitación, sino con otro tipo de intervenciones.”
En función de lo citado, es importante mencionar que la detección estratégica de

necesidades de capacitación, DENC, es un proceso sistemático; es decir, es un proceso
que sigue un conjunto de actividades ordenadas, para determinar los objetivos
organizacionales que pueden ser alcanzados con acciones de capacitación.
La DENC se aplica en varios niveles con la finalidad de identificar los requerimientos de
capacitación, y en general los problemas de desempeño, en términos de: jerarquía de
necesidades, tipos de análisis de necesidades, y evaluación de los programas de formación
(de acuerdo a la naturaleza del programa de capacitación), en base al Modelo del Retorno
de Inversión, como a continuación se detalla:
117
CUADRO N°34
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
NIVEL DE NECESIDAD DESCRIPCIÓN
Necesidades de capacidad individual. Incluye las características personales
necesarias para el desempeño como los
conocimientos, las habilidades y la
motivación para hacer las cosas
Necesidades del ambiente de trabajo. Se refieren a varios elementos del
ambiente de trabajo que facilitan u
obstaculizan el desempeño de personas y
grupos de trabajo. Incluye aspectos
tangibles como: equipos, herramientas,
computadoras, vehículos, espacio de
trabajo, entorno físico, etc., e intangibles
como reconocimiento, incentivos,
expectativas, autoridad conferida, impacto
de los estilos de liderazgo, etc.
Necesidad de desempeño (en puestos de Tiene que ver con comportamientos,
trabajo). resultados o prácticas actuales a nivel de
puestos de trabajo.
Necesidad organizacional. Se relaciona con objetivos y resultados
estratégicos.
Según Tobey, las necesidades institucionales que pueden ser satisfechas con programas
de formación son para:
 Apoyar objetivos y estrategias
 Aprovechar oportunidades
 Cerrar discrepancias de desempeño
 Cumplir con normas y regulaciones
Detección Estratégica de Necesidades de Capacitación

La detección estratégica de necesidades de capacitación, se la realiza en base al Modelo
de Retorno de Inversión, ROI, desarrollado por el Instituto ROI.
Este modelo plantea la detección de necesidades de capacitación + el modelo del retorno
de inversión ( DNC + ROI ), sirve para detectar las necesidades de la organización y
vincularlas a acciones de capacitación que contribuyan con el logro de los objetivos
organizacionales.
Las fases para llevar a cabo este proceso, de acuerdo al Instituto ROI son:
 Inicio formal: Incluye tres aspectos importantes que son: obtener el apoyo de la
alta gerencia, comunicar el proyecto a la institución, y definir los productos, los
formatos, los tiempos y los responsables del proyecto.
 Información general de la organización: Esta fase contempla la ejecución de:
revisar los objetivos estratégicos organizacionales, revisar documentación
organizacional, revisar información relevante de cada área, y revisar planes de
capacitación anteriores.
118
 Información general de gerentes: Se debe aplicar las entrevistas individuales con
los gerentes, y los grupos focales con los jefes de área. Uno de los insumos que
recibirán los participantes del grupo focal serán los objetivos del área que el gerente
ha definido previamente en la entrevista; por lo tanto, no se debe realizar grupos
focales en aquellas áreas donde el gerente de la misma no ha sido aún entrevistado.
 Información general de la segunda línea: En esta fase se comienza al revés, es
decir se pregunta por: los cursos de capacitación necesarios para el personal del
área, las nuevas conductas que deben ponerse en práctica, y los objetivos e
indicadores del área que serán impactados con los cursos propuestos. El
responsable de segunda línea conoce las brechas actuales de desempeño de su
personal, por eso se sugiere realizar grupos focales y no entrevistas individuales.
 Consolidación de la información: Se debe consolidar la información de la DENC
obtenida de las entrevistas con los gerentes y los grupos focales con los jefes, así
como también aquella información resultante de la aplicación de otras técnicas de
análisis. En función de esta información, se elabora el plan de capacitación de cada
área de la institución y también se definen los niveles de evaluación que se aplicarán
a cada programa de formación.
 Validación general: La información que fue recolectada en los grupos focales, se
integra y presenta a los gerentes para su validación final. En esta fase los gerentes
deben definir la prioridad de la ejecución de los cursos, ya sea a corto, mediano y
largo plazo.
 Planes de evaluación: Los responsables del proceso de capacitación de una
empresa, definen los niveles de evaluación de los eventos programados y para ello
se basan en la distribución recomendada en los cinco niveles de evaluación.
 Tareas en el corto plazo: Tienen que ver con las actividades de carácter operativo,
o táctico (diseño instruccional y diseño de planes de transferencia), que son
necesarias para desplegar los cursos de acuerdo a la programación.
Acciones de Solución
El alcance o ámbito de acción de este Plan Anual de Formación y Capacitación, será para
todo el personal de la Institución de Servicio Departamental de Caminos Potosí, amparados
bajo el régimen de la Ley Orgánica de Servicio Público y el régimen del Código de Trabajo,
en eventos de capacitación general que sirvan para fortalecer competencias en el puesto.
Institucionalizar la implementación del proceso de capacitación, a través de la participación
de todo el personal, para alcanzar el mejoramiento continuo de la institución y lograr mayor
eficiencia en los procesos de las diferentes áreas de gestión.
La Dirección de Recursos Humanos será responsable de la programación del Plan Anual
de Formación y Capacitación. Las capacitaciones no programadas y no incluidas en el plan,
se realizarán de acuerdo a la necesidad.
Los eventos de capacitación (cursos, talleres, seminarios, conferencias, pasantías, etc.), se
realizarán con las operadoras de capacitación e instructores calificados, considerando en
primer lugar a las universidades, escuelas politécnicas, centros e instituciones públicas.
La detección estratégica de necesidades de formación y capacitación realizará la Dirección
de Recursos Humanos, en función de los siguientes niveles: institución, unidad o procesos
y puestos.
La planificación de eventos de capacitación, considerará principalmente el presupuesto
institucional, las brechas existentes entre el perfil del puesto y el servidor público que lo
119
ocupa. La planificación de eventos deberá tener al menos dos capacitaciones anuales para
cada servidor, sustentada en base a la detección de necesidades, mismas que deberán
responder, una a temas genéricos o de desarrollo personal y otra a temas específicos,
técnicos y/o gerenciales.
Se aplicarán entre otros, los siguientes requisitos conforme a la capacitación programada:
 Capacitación técnica y en desarrollo personal: en los casos de capacitación en el
exterior, el evento de capacitación deberá tener como pre-requisito un tercer nivel
de formación del postulante y deberá constar en el plan como entrenamiento
inherente al puesto.
 Capacitación gerencial: aplica para los puestos de dirección, coordinación o jefatura
y deberá constar en el plan como entrenamiento inherente al puesto.
Es responsabilidad de quien se va a capacitar:

 Suscribir los convenios de devengación y adjuntar al mismo, garantías personales
o reales, previo a su asistencia al evento de capacitación conforme lo dispuesto en
el Reglamento General. Devengar el triple del tiempo asistido al evento, caso
contrario se aplicará lo dispuesto en la normativa legal vigente.
 Asistir y aprobar los programas de formación o eventos de capacitación constantes
en el Plan Anual de Formación y Capacitación.
 Presentar copia del certificado o diploma que acredite su participación o aprobación
del evento
 Poner en práctica los conocimientos y destrezas aprendidas en los procesos de
formación y capacitación.
 Cumplir con los programas de transferencia de conocimientos adquiridos en los
procesos de formación y capacitación realizados, para propiciar el efecto
multiplicador. Los programas de transferencia se realizarán en función de los
formatos provistos por la Dirección de Recursos Humanos y bajo su coordinación.
Después de la ejecución de los eventos de capacitación, se realizarán evaluaciones bajo

los siguientes parámetros: satisfacción del usuario participante en relación al facilitador; y,
de la Dirección de Recursos Humanos a la operadora de capacitación o facilitador y su
cumplimiento y servicio ofrecido.
La Dirección de Recursos Humanos mantendrá un registro de eventos, población
beneficiaria por niveles funcionales, costos, banco de instructores, etc.
En caso de no aprobar el curso o evento de capacitación, el servidor deberá restituir a la
Institución todos los valores recibidos por concepto de remuneración, beneficios y más
gastos erogados por ésta Cartera de Estado con motivo del evento; salvo los casos
legalmente justificados de fuerza mayor o caso fortuito, que deberán ser valorados y
aprobados por la Dirección de Recursos Humanos.
Por inobservancia de las obligaciones contraídas, se iniciarán las acciones legales
correspondientes por incumplimiento.
Los servidores o servidoras que participen en eventos de capacitación que requieran un
nivel de aprobación, deberán hacerlo con un mínimo de 90 de asistencia y 90 en el resultado
académico.
Temática para el Desarrollo de Programas de Formación y Capacitación
120
La identificación de las necesidades de formación y capacitación se fundamentó en el
diagnóstico realizado en las diferentes unidades de la Institución y presenta las prioridades
temáticas en relación con las características de desarrollo personal e institucional.
Esta guía se organiza a partir de las necesidades de formación y capacitación planteadas
por los responsables de las primeras y segundas líneas de mando de las diferentes
unidades administrativas de la institución, así como de los servidores que en ellas laboran.
Los temas señalados son los únicos que pueden considerarse dentro del Plan Anual de
Formación y Capacitación.
Eventos Programados
El detalle de los eventos programados, se lo realizó en función de la detección de
necesidades de capacitación, el perfil del puesto y la evaluación del desempeño.
Eventos No Programados
En caso de existir eventos no programados dentro de este plan, se deberá seguir el
siguiente procedimiento:
 El Jefe inmediato solicitará a la Autoridad Nominadora o su delegado, el auspicio
debidamente justificado, a fin de que el servidor participe en el evento.
 Una vez que se cuente con la autorización por parte de la Autoridad Nominadora o
su delegado, la Dirección de Recursos Humanos emitirá el informe respectivo.
 La Dirección de Recursos Humanos elaborará un oficio dirigido a la Dirección
Técnica, solicitando la autorización para el o los eventos de capacitación no
programados, para lo cual adjuntará el informe correspondiente.
Difusión y ejecución
El Plan será difundido y ejecutado por la Dirección de Recursos Humanos. El seguimiento,
control, evaluación y mejoramiento del Plan también le corresponderá a la referida
Dirección.
Duración
El Plan Anual de Formación y Capacitación para la Institución de Servicios Departamental
de Caminos Potosí, es un instrumento de corto plazo que se ejecutará durante el ejercicio
fiscal previsto.
La programación de eventos de capacitación, permitirá cumplir anualmente todo lo previsto,
y afianzar el nivel de conocimientos teóricos y prácticos del personal de la institución en las
diferentes Unidades Administrativas.
Cooperación interinstitucional e internacional

Los aliados estratégicos conforme lo dispuesto en, son las instituciones públicas como:
Contraloría General del Estado, Ministerio de Relaciones Laborales, SECAP y
Universidades o Escuelas Politécnicas, que tienen una reconocida y probada experiencia
en el campo de la capacitación en las áreas de su competencia. Así como Organismos de
Cooperación Internacional que mantienen convenios vigentes con la institución.
121
En la actualidad la capacitación representa uno de los medios más efectivos para asegurar
la formación permanente del personal, de acuerdo a las funciones que debe desempeñar
en el puesto de trabajo.
La capacitación no solo es un camino por medio del cual se garantiza el correcto
cumplimiento de tareas y actividades, sino que se manifiesta como un instrumento que
enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier
persona. Con estos antecedentes, la capacitación busca básicamente:
 Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de
la organización.
 Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño
de las actividades laborales.
Se pueden distinguir dos enfoques de beneficios en un proceso de capacitación.

 Beneficios de la capacitación para las instituciones
Entre los beneficios que tiene una institución con la capacitación, se pueden
enumerar los siguientes:
Posicionamiento de una buena imagen e identidad institucional
Mejoramiento en la relación jefe – subordinado
Incremento de la productividad y la calidad en el trabajo.
 Beneficios de la capacitación para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación se pueden
distinguir los siguientes:
Elimina los temores de incompetencia
Sube el nivel de satisfacción con el puesto de trabajo
Desarrolla un sentido de progreso
La propuesta que se presentó a continuación deberá ser llevada a cabo por la Dirección
Técnica en coordinación con el Encargado de Recursos Humanos, para que la institución
pueda llevar a cabo un buen servicio para el Departamento de Potosí y para los usuarios
de la misma, y pueda permitir un buen desarrollo institucional.
122

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PRIMERA PARTE

1.2. VISIÓN – MISION - POLITICAS

Ser una institución que determine Tener una buena calidad en la

FUENTE: Elaboración propia

Analizando la visión que tiene SEDECA-POTOSÍ como anteriormente se menciona que

La Red Vial Departamental y de

FUENTE: Elaboración propia en base al modelo tridimensional de Derek Abell

La misión establecida y según comparación de la tridimensionalidad de una misión está

FUENTE: Plan Estratégico Institucional

Este plano refleja que el Servicio Departamental de Caminos Potosí, es prestadora de

 EL NIVEL DIRECTIVO; según el reglamento específico del sistema de personal de la

Las técnicas de diagramación se aplican en la entidad los siguientes métodos.

a) Simbología: Aplica las siguientes técnicas de la simbología.

Para una buena elaboración de un organigrama se deben responder a las siguientes

1. ¿El organigrama está de acuerdo a la normativa vigente?

Nivel Ejecutivo SECRETARIA

UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD UNIDAD DE UNIDAD

Proy. Chayanta- Estructuras y Contabilidad y

Proy. Ventilla - Gabinete de Electricidad

Herrería y Mecanica y Bienes y

Residencia Villa Mar

Tipo de Estructura: Funcional

1. NOMBRE DEL CARGO Directorio

2. UBICACIÓN Nivel Superior

3. SUBORDINADOS DIRECTOS Gerencia General

4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL Planificar, coordinar y dirigir la Administración

6. FUNCIONES ESPECIFICAS a) Planificar, dirigir y controlar las actividades

a) Poseer título de Ingeniero, Administrador

1. NOMBRE DEL CARGO Jefatura de supervisión y fiscalización

4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL Comprobar que las fiscalizaciones de

1. NOMBRE DEL CARGO Jefatura de estudios y proyectos

5. FUNCIONES GENERALES a) Planifica y coordina la elaboración de

1. NOMBRE DEL CARGO Jefatura operativa y coordinación

4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL a) Dirigir el correcto desarrollo de las

6. FUNCIONES ESPECIFICAS a) Analizar el riesgo que se pueda tener al

1. NOMBRE DEL CARGO Jefatura de mantenimiento de equipos

4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL Dirigir el funcionamiento, conservación y

1. NOMBRE DEL CARGO Jefatura administrativa y financiera

4. PROPOSITO U OBJETIVO DEL Dirigir, controlar y hacer seguimiento a

5. FUNCIONES GENERALES a) Es el responsable máximo de las áreas

El presente manual diagnosticado refleja los aspectos fundamentales que se deben de

SÍMBOLOS DE NORMAS ASME

Operación e inspección del proceso.

FUENTE: Elaboración propia en base a la simbología ANSI Y ASME

Unidad 1 Ingreso y equipamiento Unidad operativa Personal

Unidad 2 Designación de tareas al Unidad operativa Escrita

Operador 4 Construcción y Unidad operativa Personal y

Entrega de 17 Finalización del servicio Dirección técnica Personal

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida

El flujo grama realizado presenta el procedimiento que la entidad debe seguir en el

1.10. Análisis FODA de la empresa

MATRIZ FODA DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS SE.DE.CA. - POTOSI

F+O D+A F+O %D+A TOTAL

FUENTE: Elaboración en base información proporcionada por el personal

ANALISIS CAME DEL SERVICIO DEPARTAMENTAL DE CAMINOS SE.DE.CA.

AMENAZAS (A) Estrategias defensiva Estrategias de

▪ Seleccionar datos acerca de las áreas de Recursos Humanos y de servicios de la

Se realizaran cinco encuestas dirigido al personal interno de la institución SE.DE.CA.

𝑛 = 238,88 ≅ 239 𝑈𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

6.1. ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones, si se repasa la

Según el autor Henrri Fayol define el proceso administrativo como:

Terry y Franklin definen el proceso administrativo como:20