COSTO DE CALIDAD

Resumen

Este artículo pretende demostrar a través de una síntesis histórico-conceptual, la evolución de la

importancia del sistema de calidad, así como su medición en el proceso de toma de decisión de las
organizaciones frente a la competitividad establecida en el contexto de la globalización.

Así, busca dar énfasis a la acción planeada en el sentido de reducir o eliminar fallos y defectos en
los varios procesos, con vistas a agregar valor al cliente y a la vez reducir los costes de la no-
conformidad.

Palabras clave: Coste, calidad, satisfacción, inspección, control, requisito, conformidad, no-
conformidad, medición, proceso, prevención, problema y evaluación.

1. INTRODUCCIÓN

Antiguamente eran las exigencias de estandarización que preocupaban las empresas en vista del
sueño del consumidor de comprar uno igualito. Ese consumidor ahorraba durante toda su vida
para finalmente comprar el producto deseado.

En ese sentido, la industria daba sus primeros pasos para implementar un proceso de fabricación
que pudiera incorporar las exigencias de detalles requeridos por algunos consumidores más
exigentes.

Sin embargo, con el crecimiento acelerado de la actividad industrial, se viabilizó el ingreso en la

sociedad de consumo la capas cada vez más expresivas de la población, hecho que hacía con que
el consumidor exigiera más variedades y tipos de productos, llevando nuevos desafíos a las presas
en el sentido de tener que suministrarlos con tamaños, colores, formatos sabores, etc., diferentes.

Ese fenómeno evoluciona rápidamente, principalmente en el polvos-guerra y hace con que las
organizaciones tengan que se aparejar para hacer frente a la progresiva diversificación del
mercado.

De esa forma, el consumidor verifica que no está solo y se articula en grupos de presión y exige la
elaboración de productos y servicios más identificados y adecuados a su modo de vida.

De ahí las empresas pasan a invertir en investigaciones de mercado a fin de conocer el perfil del
consumidor y crean formas comunicacionales a través de la propaganda para alcanzar los
segmentos de consumidores que les interesan.
Así, pasan a destacar en sus piezas de propaganda los beneficios y calidad de sus productos y
servicios, muchas veces en el sentido de satisfacer los sueños y fantasías de sus consumidores.

En el transcurso del crecimiento del mercado de consumo, nuevos concurrentes son atraídos y los
insumos de producción pasan también la escasear, lo que provoca la necesidad de sustituir ciertas
materias-primas y otros componentes. Por lo tanto, comienza a existir un problema más específico
en el ámbito de la calidad: el consumidor se concientiza de que el producto sufra la acción del
tiempo, de condiciones ambientales desfavorables y del propio uso. Muchas veces está delante de
la incómoda situación provocada por los tales "defectos de fábrica".

De un lado, las organizaciones tienen que oír la voz de los consumidores y de otro encuentran a las
vueltas con crecientes costes de producción y con indemnizaciones frecuentes como solución,
pasan a invertir en el entrenamiento de equipos de asistencia técnica que intentan orientar al
consumidor en cuanto al uso adecuado de los productos o servicios, lo que hace con que los
servicios de atención al cliente proliferen. Sin embargo, el consumidor percibe que está pagando
por todo eso pasa a exigir de las organizaciones productos y servicios que valgan aquello que
cuestan. Además de eso, surgen leyes más rigurosas en el sentido de garantizar los derechos de los
consumidores, hechos que provocan reflexiones y acciones por parte de esas organizaciones con
el objetivo de reducir sus costes internos sin perjudicar o comprometer la calidad final del
producto.

Entendiendo que las necesidades del consumidor están en constante cambio, las organizaciones
concluyen que solamente el desarrollo tecnológico y el ofrecimiento de una relación
coste/beneficio aventajado no son suficientes para garantizar su satisfacción. Es preciso ir además,
sobre todo porque una nueva amenaza surge: el consumidor puede pasar para la competencia y
establecer con ella una relación de complicidad. Por lo tanto, el esfuerzo organizacional de generar
productos y servicios de calidad se desencadena cuando se comprende que el producto/servicio
debe pasar por algún tipo de inspección, antes de llegar a las manos del consumidor, pues de otra
forma sería extremadamente amenazante para los resultados, reputación y supervivencia de la
organización. Pero, es preciso contener las exageraciones del control de calidad tradicional cuya
historia de la calidad remonta.

La respuesta que la organización moderna debe dar para que continúe competitiva es en el
sentido de proveer su gerencia con instrumentos de consulta permanente a los anhelos de sus
consumidores internos y externos. Sería en verdad, un nuevo modo de pensar y actuar,
promoviendo continuamente transformaciones culturales en la organización para que actitudes
puedan emerger de la constatación de que el consumidor, razón precipua del esfuerzo
organizacional de cambiar, está en también en constante cambio. Se considera así, que investigas
junto a los consumidores en intervalos fijos de tiempo sería equivalente la organización estar
corriendo atrás de los acontecimientos, pues mientras son procesados los ajustes para atender las
necesidades identificadas, nuevos deseos estarían surgiendo. Lo que vale decir que la mejoría
continua de la calidad es la mejor respuesta que la organización podría dar en el sentido de su
propia comprensión de que el consumidor es un "blanco móvil" y el desafío sería entonces, buscar
la calidad total, invirtiendo la perspectiva de buscar soluciones para los problemas pero sí,
anticipándose a ellos y a los hechos.
O sea, ir en la dirección de la mejoría continua expresa la convicción de que la satisfacción del
consumidor se vincula a la atención de las premisas de que el consumidor es la mayor prioridad de
la organización, que las acciones deben ser coherentes con esa filosofía y de que debe haber
satisfacción también por parte de aquellos que hacen el producto o prestan el servicio.

2. LOS GRANDES PENSADORES DE LA CALIDAD

Varios estudiosos, especialmente en los Estados Unidos y Japón extremaron esfuerzos en el

sentido de desarrollar conceptos e instrumentos por los cuales una organización podría prepararse
para operar con calidad. Al examinar las contribuciones de esos especialistas, observamos que la
preocupación básica de sus estudios estaba centrada en la calidad como un conjunto de acciones
preventivas.

Antes del siglo XX, conforme destaca De Silva (2000: 444) no existía el control de calidad como
conocemos hoy, sin embargo, a partir de la producción masiva (inicio del siglo XX), las fábricas
fueron obligadas por las necesidades de estandarización (intercambio) y racionalización del
trabajo a introducir mecanismos que pudieran que pudieran garantizar un mínimo de precisión en
el proceso productivo. Surgieron entonces, los gálibos y otros accesorios que dieron a la época,
mayor seguridad al proceso de producción, permitiendo de esa forma una reducción significativa
en las pérdidas que normalmente ocurrían por la falta de esos recursos. Conforme cita el autor,
fue a partir de un libro intitulado The Control of Quality In Manufacturing escrito por G.S. Radford
en 1922, que fueron dados los primeros pasos en la formalización de algunos principios de control
de calidad, sin embargo aún con el foco en la inspección de la calidad.

Con la publicación en 1931 de la obra escrita por Walter Shewhart, denominada de Economic
Control of Quality of Manfactured Product, surge de manera científica el control estadístico de la
calidad, obra que reúne la experiencia de su autor durante la permanencia del mismo en la
Western Electric y en otras grandes empresas de la época. Él demostró en su trabajo que muchas
veces los gerentes de las fábricas se enfrentaban con ciertas variabilidades en el proceso de
producción y no poseían instrumentos estadísticos poderosos para analizarlas. De ahí surge el
famoso gráfico de control de proceso, conocido y usado hasta los días de hoy, el cual permite el
control de la calidad después de la realización de la producción.

A partir de la década de 50 el control de la calidad aún con el empleo de técnicas científicas no era
más suficiente en vista, principalmente del nivel de la competencia que estaba existiendo. Era
preciso ir más lejos o sea, direccionar esfuerzos y recursos en la prevención de fallos, por lo tanto
el paradigma debería cambiar del control ex-post para el ex-ante. Esa preocupación estaba
centrada en los costes decurrentes de no hacerse correctamente algo luego de la primera vez.

Es necesario destacar que aún antes de la década de 50 ya había personas preocupadas con la
prevención de fallos en los procesos productivos que iban además de las técnicas de control de
calidad. Una de esas personas, la cual dejó una importante obra en el campo de la calidad y que
tuvo papel fundamental en la reconstrucción de la industria japonesa en el post-guerra fue Edward

Deming Ya en la década de treinta, el joven ingeniero americano, fue uno de los primeros a darse
cuenta de que "error" y desperdicio ""caminan juntos. Él constató ese hecho en un estudio que
elaboró sobre el elevado índice de rechazo de relés en una fábrica de la General Electric en los
Estados Unidos (Walton: 1989).

Aunque esos estudios no hayan obtenido gran atención a la época, Deming afirmaba que el
control de calidad encima del producto acabado era un "desperdicio innecesario", sobre todo
porque sería tarde demasiado para hacerse cualquier cosa en cuanto al producto que había sido
producido con defecto. Más tarde su reconocimiento aconteció, sin embargo, fuera de Estados
Unidos: los japoneses aprendieron mucho con las enseñanzas de Deming sobre el control
estadístico de procesos y, en cuanto a eso los americanos y el restante del mundo no tienen
dudas. Una contribución igualmente importante fue a de Joseph Juran, el cual en 1951 publicó un
libro denominado Quality Control Handbook, en el cual al abordar pionera mente el papel de la
gerencia en el proceso de calidad colocó la siguiente cuestión (De Silva: 2000): Cual el grado
adecuado y suficiente de la calidad?

Él ponderó que para obtenerse un correcto nivel de calidad habría un correcto volumen de costes
que él clasificó de evitabais e inevitables. Como costes inevitables se agrupaban aquellos
conectados a la prevención: inspección, muestreo, clasificación y otras providencias que
comprenden la calidad. Como costes evitables estaban los costes de los defectos y fallos de los
productos: material rechazado, horas de rehacer y reparación, reclamaciones y los perjuicios
decurrentes. Él acostumbraba afirmar que los costes de fallos podrían ser reducidos
vigorosamente a partir de inversiones en la mejoría de la calidad.

Fue de él la contribución en el sentido de elevar el concepto de control de calidad para Control de

la Calidad Total, expandiendo las preocupaciones con la calidad del ámbito de la producción
industrial para los servicios y procesos administrativos. Un instrumento que él popularizó
aplicándolo en los estudios de la calidad total fue el Gráfico de Pareto.

No menos importante del que hizo Juran por la calidad, fue el trabajo de un su seguidor llamado
Armand Feigenbaun que en 1956, propuso formalmente el uso del término Control de la Calidad
Total a partir del cual concluía que la organización debería funcionar a la base de procesos
integrados desde el nivel de proyectos. Fuera de Estados Unidos y por haber sido alumno tanto de
Deming como de Juran, por ocasión de la reconstrucción de Japón (décadas de 50 y 60), aparece
una importante contribución que fue del profesor Kaoru Ishikawa. A él se atribuye la creación de
los famosos Círculos de Control de Calidad (CCQ), cuya base científica está en las obras de A.
Maslow, F. Herzberg y D. McGregor , en el campo de la psicología y de Deming y Juran, en lo que
concierne a los aspectos técnicos de la calidad.

Su técnica de diagnóstico y de solución de problemas quedó conocida como el Diagrama de Causas

y Efectos o el "Gráfico Espina de Pez". Más recientemente (décadas de 80 y 90) y de forma
prominente aparece la contribución de Philip Crosby ( 1979 ).
Ella incorpora las ideas de Deming y de Juran, principalmente cuando dice respeto a dos factores
que necesitan ser considerados por las organizaciones que se proponen a hacer calidad:

a) Concientizar la alta gerencia y consecuentemente las gerencias subordinadas a considerar

la calidad como una de las partes primordiales de la operación, igual.
b) Descubrir un medio de definir la calidad, de forma que todos puedan entender y cooperar
para obtenerla.

Para Crosby, no basta que el producto o servicio satisfaga los patrones estadísticos de control, más
o menos rígidos, internos de la organización. El consumidor es la única referencia válida para
asegurar la idoneidad a la calidad y eso tiene un coste. Él llamó el coste de la calidad como el coste
de la conformidad por estar en juego la atención a los requisitos establecidos por el cliente.

3. EL CONCEPTO Y LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD

Para Crosby (1979), calidad puede ser definida como la atención a los requisitos del cliente. Por lo
tanto, la satisfacción del cliente es la meta principal de todo sistema de calidad, no obstante la
existencia en el ámbito interno de las organizaciones, de factores limitadores a la viabilidad de ese
proceso.

Si la organización aún no haya percibido que el cliente debe ser el centro de las atenciones,
ciertamente, estará comprometiendo su supervivencia futura dado que la competencia, a buen
seguro alguna, estará creando ventajas competitivas en relación a ella.

Aún, según Crosby (1979) la calidad debe desarrollarse con base en cuatro principios absolutos, sin
los cuales, ningún cambio en la organización será posible:

I. Calidad es saludo de los requisitos;

II. El sistema que genera la calidad es la prevención;

III. El patrón de desempeño es el cero defecto;

IV. La medida de la calidad es el precio del no saludo al requisito del cliente.

Así, implementar un programa de calidad consiste no sólo en aceptar los ítems arriba pero,
estimular la organización a conducirse a través de algunas etapas, las cuales en consonancia con
Crosby son catorce:

1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo para la mejoría de la calidad
3. Medición
 4. Costo de la calidad
5. Concientización para la calidad;
6. Acción correctiva
7. Planeamiento del día de Cero defectos;
8. Educación de los operarios;
9. Día de Cero defectos
10. Estabelecimiento de objetivos
11. Remoción de las causas de error
12. Reconocimiento
13. Consejos de la calidad
14. Hacer todo de nuevo.

Todo programa de calidad se origina, en su esencia, de un trabajo de planificación, no de una

simple planificación operacional pero, básicamente, del estratégico. Es él quien da las directrices
generales para que la planificación táctica y operacional puedan “traducir” para el ambiente
interno de la organización como los requisitos del cliente deben ser atendidos para que la
competitividad de la organización pueda realizarse. Debido a eso, la organización debe seleccionar
el conjunto de procesos que efectivamente pueda agregar valor a las cosas que son hechas con el
objetivo de satisfacer al cliente y a la vez garantice lo retorno necesario para que los recursos
empleados por la organización puedan ser debidamente remunerados.

Por lo tanto, proceso es todo trabajo que necesita ser hecho para atender los requisitos del
cliente. O sea, dice respeto a la cadena de actividades realizadas con el foco en el cliente, donde el
Hacer Correcto De la Primera Vez (FCDPV) no es sólo más una regla a ser obedecida pero, un
compromiso asumido en forma de asociación por todos aquellos que hace parte de ese todo.

Por eso, todo proceso debe ser capaz de asegurar la consecución del resultado anhelado. Si eso no
ocurrir, es probable que la calidad tampoco estará existiendo. Ningún sistema de calidad puede
prescindir de la medición. La medición está presente en varios momentos de la vida de las
personas, pues el interés en medir es la necesidad que tenemos que estar siempre comparando
aquello que hacemos con alguna especie de patrón. Ese patrón pasa a ser nuestro referencial.

Algunos ejemplos del cotidiano pueden mostrar la importancia de la medición y facilitar su

comprensión: la velocidad del coche en que viajamos, la temperatura del medio ambiente, el
tiempo para ejecutar un servicio, una correcta distancia recorrida etc. Eso todo hacemos de una
manera prácticamente intuitiva.

Tal vez, nuestro interés en medir va además del simple comparar, significando nuestro
permanente deseo de controlar todo lo que está a nuestro alrededor. La medición en el objetivo
de la organización, está centrado en la necesidad de controlar el tamaño del riesgo envuelto, tanto
en relación al capital empleado en cuanto a la tecnología desarrollada y al mercado conquistado.
Mientras más competitivo un mercado, mayor será el grado de interés en crear ventajas
competitivas en relación a los concurrentes y eso sólo será viable se haya profunda comprensión
de los principales requisitos presentados por el cliente.
O sea, será importante construir procesos eficientes y capaces de atender tales exigencias, además
de hacer los resultados más previsibles. Se destaca, que esa predictibilidad transcurre de un
aumento de confianza en el propio proceso, lo que hace el producto y el servicio también más
confiables. Así, se puede concluir que la medición corresponde a un sistema de prevención y a la
vez a un instrumento de evaluación de la calidad. Por tanto, evaluar los resultados es confrontar
aquello que fue obtenido con aquello que fue prometido al cliente, a través de los requisitos por él
presentados.

Cuando haya discrepancias entre los resultados obtenidos y los requisitos del cliente, algo de
errado está ocurriendo en alguna etapa del proceso, hecho que se constituye en fuerte motivo
para promover alteraciones en el mismo, debido a todo proceso necesitar de reciclaje periódico,
pues el éxito pasado no es garantía de éxito futuro. La respuesta a la cuestión "por qué es preciso
medir" sería exactamente la preocupación en establecer criterios para interferir en el proceso,
preventivamente. Las ventajas de la medición estarían en la generación de datos antes no
disponibles, en el aumento del conocimiento y en el subsidio a las acciones correctivas a fin de
obtenerse un proceso capaz de atender los requisitos del cliente. Ya, lo que medir, quedaría en la
dependencia de identificar quién es el cliente y cuáles sus requisitos. En lo que concierne al
periodo de medición, la recomendación es que lo haga siempre. A fin de dejar bastante clara la
importancia de la medición, algunos principios deben ser aplicados:

-Las medidas deben ser simples, o sea, las personas deben entenderlas con rapidez y facilidad.

-Las medidas son elementos de diagnóstico, por lo tanto deben permitir una visión rápida sobre el
problema.

-Las medidas deben servir para comparar la evolución de las metas.

-Las medidas son guías para la toma de decisión.

-Las medidas deben permitir el Feed-back.

-Las medidas deben haber significado para aquellos que hacen el trabajo.

Hay dos categorías de medidas, según él:

a. Macromedición- Envuelve las mediciones de la empresa como un todo, además de indicar

tendencias que deberán ser detalladamente examinadas. Son ejemplos de esta categoría:
la participación en el mercado, la tasa de retorno sobre la inversión. En verdad, son
utilizadas a nivel estratégico.
b. Micromedición - Son herramientas de diagnóstico a ser utilizadas por aquellos que realizan
el trabajo y sirven por lo tanto, para la mejoría de la calidad en el ámbito individual,
también. O sea, la micromedición apunta donde está el problema.

Finalmente, las mediciones pueden ser presentadas de varias formas, desde tablas, gráficos hasta
otros tipos de control visual creados por los individuos, los cuales puedan ofertar facilidades para
una inmediata interferencia en el proceso, evitando el compromiso de las metas y sirviendo a la
vez para aumentar el aprendizaje y la satisfacción en el trabajo.
Él recomienda que el levantamiento de costes deba ser realizado por la persona o departamento
directamente envuelto con la no-conformidad. Para finalizar este tópico, reproducimos un consejo
de Crosby (1979):"Importante es identificar las causas de los problemas y no hallar culpables"

Delante del expuesto, es posible concluir que la filosofía moderna de calidad está totalmente
centrada en la atención del cliente (interno y externo) y que los procesos (conjunto de actividades)
deben ser capaces de transformar sus requisitos en satisfacción plena y en encantamiento.

Para confirmar eso, veamos el concepto de calidad presentado por Lobos ( 1991: 16): "Calidad es
todo lo que alguien hace al largo de un Proceso para garantizar que un Cliente, fuera o dentro de
la organización, obtenga exactamente aquello que desea en términos de características
intrínsecas, coste y atención".

Moller (1992) define la calidad con base en 02 (dos) vectores, uno corresponde a los aspectos
técnicos (conectados a los logros) y otro al humano (que va además de los logros). Para él, la
calidad técnica debe "satisfacer exigencias y expectativas concretas".

Para él, la calidad técnica debe "satisfacer exigencias y expectativas concretas". Como ejemplos
cita el tiempo, la calidad, las finanzas, la tasa de defectos, la función, la durabilidad, la seguridad y
la garantía. En cuanto a calidad humana, dice que esa debe "satisfacer expectativas y deseos
emocionales".

Para tanto, autor da los siguientes: las actitudes, compromiso, comportamiento, atención,
credibilidad, consistencia y lealtad. Resumiendo, Moller dice que la calidad en la forma
considerada por él debe servir para satisfacer las exigencias y expectativas de individuos,
departamentos, productos, servicios y de la empresa u organización. Por lo tanto, él trabaja con
los siguientes tipos de calidad: la personal, la departamental, la de productos, la de servicios y la
de la empresa. Whiteley (1999) entiende que la calidad en la visión del cliente debe ser analizada
en dos dimensiones: calidad del producto y calidad del servicio.

Él llegó a esa conclusión tras haber participado de amplia investigación junto las diversas grandes
empresas localizadas en varias partes del mundo, ocasión en que estudió "tanto las expectativas
de los clientes actuales como el comportamiento de las personas en las compañías que
sistemáticamente consiguen satisfacer los deseos de los clientes. En su opinión, proporcionar un
tipo de calidad - del producto y del servicio- sin el otro puede llevar a resultados decepcionantes,
aunque la empresa crea en la importancia de la satisfacción del cliente. Otro descubrimiento
interesante hecha por Whiteley fue que "todos los pasos que los mejores empresarios están
dando para crear compañías vueltas para el cliente pueden ser sintetizados en sólo siete
imperativos los verdaderos fundamentos del actual éxito empresarial".

Él constató también, que las compañías capaces de obtener logros superiores son aquellas que
definen la calidad a partir del que el cliente desea. Es ahí donde reside la comprensión del
concepto de las dimensiones de la calidad del producto y del servicio.

Concluye el autor, que "el ambiente empresarial de hoy exige una administración mejor y más
imaginativa del que esa (...).De hecho, las organizaciones están ahora pasando a comprender que
la calidad del servicio, correctamente entendida, puede transformarse en una arma altamente
efectiva un medio de crear y sostener la ventaja competitiva.
La misma investigación reveló, según Whiteley (1999), que casi 70% de las razones identificables
de pérdidas de clientes estaban conectadas a la deficiencias en la atención (falta de atención
personal, rudeza etc), mientras que los otros 30% estaban restrictos a factores como precio del
producto, calidad del mismo y así por delante. El autor añade que "para obtenerse una calidad de
servicio, es preciso contrata gente vuelta para fuera - gente que guste gente-, y después darles una
visión de la atención, un conocimiento del que el cliente necesita, y apoyo para desempeñar sus
tareas".

En cuanto a los siete imperativos de la calidad, esos deben funcionar conjuntamente para llegarse
a una organización bien-integrada, con condiciones de suministrar alta calidad de producto y
servicio.

A continuación, será hecha una breve descripción de cada uno de esos siete imperativos o
ingredientes de éxito, que muchas veces faltan a las empresas:

a. Cree una visión que preserve el cliente es preciso desarrollar misiones y objetivos claros y
transparentes, de forma compartida y que demuestre el compromiso de todos de servir
bien el cliente.
b. Sature su compañía con la voz del cliente crea una profunda y seria intimidad entre la
compañía y el cliente de modo que él sea siempre oído.
c. Aprenda con los victoriosos verifique como actúan los mejores concurrentes, analícelos,
estúdielos, pues de esa forma su cliente será el grande beneficiado.
d. Libere los defensores de sus clientes no se debe reprimir o condenar aquellos que
defienden los intereses de los clientes. Por el contrario, eso debe ser estimulado.
e. Derrumbe las barreras al desempeño conquistador de clientes se debe aprender a eliminar
los obstáculos, principalmente burocráticos, que dificultan el mantenimiento de los
actuales clientes y la búsqueda de nuevos.
f. Esté siempre midiendo medir para evaluar el desempeño debe ser una constante. Los
patrones definidos de calidad no pueden y no deben ser descuidados.
g. Haga lo que usted dice el ejemplo viene de arriba. O sea, los gerentes deben
transformarse en modelos a ser seguidos. Deben actuar conforme predican. Ahí reside el
espíritu de liderazgo.

Whiteley sugiere el uso de un instrumento de diagnóstico, el cual él denominó de cuadro de la

calidad (fig.1) a fin de que la organización evalúe su práctica de calidad a través de la combinación
calidad del producto y del servicio, y que eso sea hecho comparándola con uno o dos de sus
principales competidores.

Estar en la esquina superior derecho, según él, significa que la organización ya y un blanco para los
concurrentes, pues ellos la quieren alcanzar y por lo tanto, harán de todo para tal. Eso exigirá de
ella, mucha habilidad y cualificación para mantenerse al frente de ellos, de forma innovadora.
Pero, esa tarea no será de las más difíciles en virtud de la organización ya tener dominio sobre
aquel negocio. Sin embargo, la organización estará vulnerable al ataque de los concurrentes caso
no esté en la esquina superior derecho.
Excelente los victoriosos

Calidad del producto

Tolerable

Tolerable Excelente

Calidad del servicio

4. LOS COSTOS DE LA CALIDAD

En el transcurso del que fue expuesto en el tópico anterior, se puede inferir que uno de los
principales desafíos de la administración de una organización es lo de encontrar un medida de
calidad que pueda ser comprendida y acompañada por todos, durante el proceso de producción
de bienes y servicios.

Aunque esos instrumentos hayan añadido mayor control a los procesos principalmente
industriales, hubo también algunas consecuencias negativas en su empleo al largo del tiempo. Una
de ellas es que para el consumidor o cliente insatisfecho no adelanta intentar explicar que la
calidad de su producto o servicio mismo no siendo la ideal, se encuentra dentro del intervalo
acepto por el índice. Otra cuestión fundamental es que en el ámbito de la organización, cuando
índices son utilizados, las personas aprenden a tolerar el error y a convivir con él, aunque el
objetivo sea lo de alcanzar 99% de idoneidad.

El mensaje recibido es a de que un margen de error del 1% es aceptable y, esa tolerancia puede no
llevar a los mejores resultados en términos de calidad en el largo plazo. Fue pensando en esas
limitaciones que Crosby (1979) buscó un modo simple de medir la calidad y que fuera, por lo
tanto, fácilmente entendido y acompañado por todos. Él cree que el coste de la calidad es la
medida de la calidad que puede ser entendida por la mayoría de las personas. Es diferente de los
índices comunes. Ese autor fue uno de los primeros que estudiaron profundamente esa cuestión,
llegando a afirmar que existen dos tipos de costes de la calidad, los costes de la no-conformidad a
los requisitos del cliente y los costes de la conformidad a los requisitos del cliente. Por lo tanto,
según él, la calidad también crea costes adicionales. En ese caso, deben ser vistos como
inversiones. Para Crosby, los costes de la no-conformidad pueden ser divididos en costes de los
fallos internos que son aquellos percibidos antes del cliente y decurrentes de: rehacer el trabajo,
de la existencia de rechazos, servicios administrativos rehechos, del exceso de stocks,
mantenimiento correctivo y de horas improductivas, etc. Los costes de los fallos externos que son
aquellos percibidos después que el producto o servicio es entregar al cliente y transcurren de:
Reclamaciones pagadas, productos y servicios devueltos, garantía, atención en campo, descuentos
por fallos, fletes de devolución, errores de pagos, errores en documentos etc.
Ya, en consonancia con él, los costes de la conformidad dicen respeto al FCDPV (hacer correcto de
la primera vez) y envuelven:

-coste de la prevención: entrenamiento de personal, sistemas de planificación, control etc.

-coste de la evaluación: índice de satisfacción del cliente, repaso de pedidos etc.

Concluyó Crosby a través de los estudios que realizó, " que muchas empresas gastan en torno a
20% de su facturación, rehaciendo sus trabajos y conviviendo con desperdicios de toda especie .En
contrapartida, un sistema eficaz de prevención costaría muy menos, algo en torno a 5% de la
facturación, por ejemplo".

Por lo tanto, para él la siguiente ecuación podría sintetizar las ideas hasta aquí expuestas:

Costo de no conformidad + Costo de conformidad = Costo de la calidad

Así, el coste de Hacer Correcto De la Primera Vez (FCDPV) envuelve una serie de inversiones, así
como su mantenimiento continuo si la pretensión sea la idoneidad a los requisitos del consumidor
o cliente. En este pueden ser incluidos los siguientes costes relativos a:

a) Prevención aquellos asociados a todas las actividades ejercidas con el propósito de

prevenir defectos en el proyecto, desarrollo, mano de obra y otros aspectos del comienzo
y creación de un producto, además de los costes de medición.
Como ejemplos de costes de prevención, tenemos: entrenamiento, sistemas de control de
calidad, planificación, servicios experimentales (prototipos, campo de pruebas etc),
controles financieros, investigación de mercado. (Para nuevos productos), control
estadístico de proceso, análisis de fiabilidad de componentes y servicios, laboratorios de
Control de Calidad etc.
b) Evaluación son los costes asociados con la medida o evaluación de productos,
componentes internos y materiales adquiridos externamente a fin de determinarse se
están en conformidad con las especificaciones o adecuados al uso.
Como ejemplos de ese tipo de coste, tenemos: índice de satisfacción del consumidor,
repaso de pedidos, inspección, fiabilidad general, análisis de precios etc.

De esa forma, se puede concluir que:

Costo de conformidad Costo de no conformidad

+
Costo de Calidad = (Prevención y evaluación) Fallas internas y externas
Los costes de la calidad pueden ser calculados obedeciéndose a los siguientes procedimientos:

A) levantamiento por naturaleza de gastos (la contabilidad puede informar);

B) levantamiento de costes relativos al personal (sumar salarios y gravámenes sociales del
área).
C) levantamiento de coste por el tiempo gasto en el trabajo (horas gastadas en el proyecto:
tarjetas de punto, llamadas, informes etc.)
D) levantamiento de coste por actividad: ventas, compras etc;
E) levantamiento de costes por defecto: en el. De fallos, errores o desvíos.

Recomienda el autor que el levantamiento arriba propuesto de costes, deba ser realizado por la
persona o departamento directamente envuelto con la no-conformidad. Al relacionar la necesidad
de segregar el coste de la calidad en vista de las demás categorías de costes, Robles Jr (1994: 66)
observa que puede ser descubierto un punto óptimo de inversión en Calidad. Esas categorías
podrían ser:

Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos

Apunta también un otro propósito para esa relación, cual sea lo de identificar la mejor relación
coste-beneficio, o sea se haya un aumento en los gastos de prevención cual sería la economía en la
disminución de los costes por la reducción de los fallos. Concluye que empíricamente, es posible
comprobarse que gastos iniciales en Prevención pueden significar disminución en el Coste Total de
la Calidad, conforme puede ser visualizado en el gráfico abajo, cuya fuente es el Handbook de
Juran:

Gráfica

Costo unitario COQ P+E

De buen producto FI + FE

Mala------------------------------Buena

Nivel de Calidad

Robles Jr. llama atención para algunas situaciones que pueden ser observadas en el gráfico arriba:
"La visualización del gráfico muestra que al nivel bajo de gasto en Prevención y Evaluación, el
Coste de los Fallos es alto. Suponiéndose gasto cero en Prevención y Evaluación, el Coste de los
Fallos retrata que el producto puede estar 100% defectuoso. Por otro lado, cuando la producción
está 100% buena, es posible que el Coste con Prevención y Evaluación sea bien elevado".

Al analizar los aspectos que envuelven los Costes de los Fallos (Internas y Externas), el autor
observa que esos costes representan las acciones de corrección de los errores tanto internos
(constatados antes del cliente recibir el producto o servicio) cuánto aquellos observados por los
clientes (constatados por los propios clientes después que el producto o servicio le fue entregue).
Según él, "esa corrección implica, en términos de costes, el reconocimiento de todos los gastos
con la remoción, corrección y colocación en operación del producto en las dependencias del
cliente".

Robles Jr, sugiere que los Costes de los Fallos deben ser considerados como costes variables, una
vez que ellos son proporcionales a la cantidad de defectos constatados. Para él, existen otras
posibilidades de relacionar los Costes de la Calidad y da los siguientes ejemplos:

-Costes de Prevención en relación las unidades defectuosas, descubrimientos antes de los

embarques o por los clientes.

-Costes de los Fallos en relación a la producción defectuosa.

-Costes del Control de los Defectos, que es la suma de los Costes de Prevención y Evaluación en
relación a las unidades defectuosas descubrimientos por los clientes.

-Costes del Control de los defectos en relación al Coste de las Ventas Perdidas.

-Coste de la Evaluación en relación a la cantidad de unidades defectuosas descubrimientos por los

clientes.

-Costes de Prevención en relación a los Costes de Evaluación.

Al analizar los resultados de varios estudios en el ámbito del Coste de la Calidad, Shank (1995:277)
concluyó el siguiente:

1. El coste de la calidad es una gran oportunidad. Cuando la mala calidad representa un ítem
de coste significativo (25% del coste total de la ABC Corporation), la gestión de la calidad
representa de más significativa oportunidad para mejorar los beneficios.
2. Las empresas gastan dólares de la calidad en el lugar errado. Las empresas gastan más en
costes de fallos externos e internas del que en costes de prevención y evaluación, y más
en evaluación que en prevención. Esto se aplicaba a la ABC Corporation en 1982. En
empresas en que el TQC está en el rango del 25% de las ventas, la categoría 4 es
generalmente la mayor. Cuando el TQC está en el rango del 5%, la categoría 1 es
generalmente el objetivo".

CUADRO 13-8 Dado en millones de dólares

Categoría de costo de calidad 1982 1984 1986 1988

Prevención 200 400 600 800
Evaluación 400 800 800 400
Falla Interna 200 2400 1600 600
Falla Externa 4000 800 400 200
Total 4800 4400 3400 2000
Total costo de fabricación 20000 25000
Costo de calidad total 25% 8%
 5. CONCLUSIÓN

Sin ninguna duda, las décadas de 80 y 90 fueron importantes para la divulgación y consolidación
de los principales conceptos y técnicas de la calidad total. La preocupación con la calidad dejó de
ser una cuestión de los niveles operacionales de las organizaciones y asumió una importancia
estratégica en sus estructuras, principalmente en función del grado de competencia, decurrente
de los nuevos contornos de la globalización. Hoy, la calidad, sea como un andamiaje de
conocimientos técnicos y científicos o como un conjunto de acciones disponible para las
organizaciones ya encarada como un medio para garantizar la supervivencia competitiva de las
mismas y, no más como un objetivo diferenciado. Eso significa, que las organizaciones que no
poseen un mínimo de calidad en su contexto de totalidad, no reúnen oportunidades para
continuar en la lucha por la supervivencia. Por lo tanto, la presencia de organizaciones en un
escenario de alta competitividad requiere una fuerte atención a los detalles de prevención de
fallos, así como a los cuidados en el establecimiento de medidas de la calidad que puedan reflejar
de forma realista, el papel que está reservado a su cliente tanto el día a día como en el futuro. Él,
sin duda alguna deberá ser el centro de las atenciones y, siendo así, los indicadores deberán ser
construidos y revisados periódicamente a fin de acompañar lo que ocurre con su satisfacción. Sin
embargo, internamente lo que tendrá efectivo valor en términos de diagnóstico para la toma de
decisión será el levantamiento de los costes de la calidad conforme los modelos anteriormente
presentados. El levantamiento de los costes de la calidad ayudará los equipos de
perfeccionamiento de la calidad a obtener la colaboración de los demás trabajadores, que
entenderán que ese levantamiento está siendo hecho para mejorar la calidad del trabajo, debido a
ser este un indicador que el común de la gente ya comprende y conoce.

6. BIBLIOGRAFÍA

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