CASO 7.

2: ACME Y OMEGA

Acme Electronics y Omega Electronics fabrican circuitos integrados y otras partes electrónicas
como subcontratistas de grandes industrias. Tanto Acme como Omega están en Ohio y, con
frecuencia, deben presentar cotizaciones en su competencia por obtener contratos. Como
subcontratistas, ambas compañías se beneficiaron durante el auge de la industria electrónica
de la década de 1980, y ambas pensaron que tendrían gran crecimiento y expansión. Acme
registra ventas anuales del orden de 100 millones de dólares y cuenta con unos 950
empleados. Omega registra ventas anuales de 80 millones de dólares y tiene unos 800
empleados. Normalmente, Acme obtiene más ganancias netas que Omega.

John Tyler, el presidente de Acme, pensaba que su compañía era mucho mejor. Tyler decía
que la mayor eficacia de su compañía se debía a la capacidad de sus gerentes para dirigir las
cosas con “mano dura”. Acme contaba con detallados organigramas y descripciones de los
puestos. Tyler creía que todo el mundo debía tener responsabilidades claras y tareas
minuciosamente definidas, porque ello genera un desempeño eficiente y grandes utilidades
para la compañía. Los empleados generalmente estaban satisfechos con sus empleos en
Acme, y algunos gerentes querían que se les otorgaran más facultades.

Jim Rawls, el presidente de Omega, no creía en los organigramas. Pensaba que éstos sólo
ponían barreras artificiales entre especialistas que querían trabajar juntos. Pedía a las
personas que se comunicaran frente a frente, en lugar de escribirse e-mails. El jefe de
ingeniería mecánica dijo: “Jim pasa demasiado tiempo asegurándose de que todos hallamos
entendido lo que estamos haciendo y escuchando sugerencias.” Rawls estaba muy interesado
en la satisfacción de los empleados y quería que todos se sintieran parte de la organización.
Los empleados eran rotados por los departamentos con frecuencia, de modo que estuvieran
familiarizados con las actividades de toda la organización. Omega no era tan rentable como
Acme, pero podía montar productos nuevos en su línea con más rapidez, podía eliminar
inconvenientes de los diseños nuevos con más precisión y podía lograr mejor calidad gracias a
que el compromiso y la colaboración de los empleados eran estupendos.

Estamos a finales de octubre y John Tyler, presidente de Acme, acaba de anunciar la

adquisición de Omega Electronics. Los dos equipos de gerentes están orgullosos de sus
respectivas culturas y tienen opiniones poco halagadoras de la otra. Los clientes de las dos
compañías son bastante fieles y sus tecnologías son compatibles, por lo cual, Tyler piensa que
una compañía combinada será incluso más eficaz, sobre todo en estos tiempos de cambios
acelerados, tanto en la tecnología como en los productos.

Los gerentes de Omega se opusieron a la idea de la adquisición, pero el presidente de Acme

está decidido a unificar a las dos compañías velozmente, a elevar la posición de marketing de
la compañía y a revitalizar las líneas de productos, todo ello para mediados del año siguiente.

PREGUNTAS:

a) ¿Qué tipo de cultura (burocrática, de clan, emprendedora o de mercado) domina

en Acme? ¿Y en Omega? Fundamenten sus respuestas

b) ¿Qué tipo de cultura sería más conveniente para la nueva compañía producto de
la fusión? ¿Por qué?

c) Citen dos (2) acciones que recomendarían a John Tyler para que pueda
configurar la nueva cultura que ustedes proponen