Control de Gestión

Caso Pasy
Catalina Araya
Alejandro Moraga
Hernán Vargas

1. Identifique y evalúe el sistema de control de gestión

La estrategia utilizada por la Compañía Pasy es de diversificación la cual se fundamenta principalmente por
ser competitivos en su nivel de precio y calidad respecto del resto del mercado, lo que se refleja en el
producto y principalmente en la oportunidad de entrega y servicio al cliente, sabiendo que el cliente es la
preocupación principal de la Compañía.

De acuerdo a lo anterior, se pueden identificar numerosas divisiones donde cada una de ellas produce envases
de un material específico con propósito determinado, como por ejemplo, la División de Envases de Aluminio
(DEA) fabrica sólo latas de aluminio para bebidas. Además, cuenta con una estrategia de liderazgo en costos
cuidando que la calidad no se vea afectada negativamente de acuerdo a las exigencias de los clientes y los
estándares de los competidores.
Por otra parte, el Sistema de Control de Gestión de Pasy lo describiremos a continuación.
El sistema de gestión y control presupuestario van de la mano. El presupuesto en esta compañía es más que un
informe financiero es una herramienta crítica de gestión
El sistema cuenta con un detector o sensor que corresponde a las oficinas centrales ya que son ellas las que
reciben y manejan toda la información de la organización, de todas sus divisiones y plantas, de una manera
critica analizan la información que les otorga las diferentes plantas, para un estudio minucioso respecto a las
acciones a realizar y corregir de las diferentes plantas, actuando como un ente regulador de la información
que se obtiene de los diferentes gerentes. Luego, esta información es entregada al evaluador o contralor en
este caso, él es quien compara los resultados obtenidos con los reales y da cuenta de las desviaciones críticas a
las cuales se debe poner mayor atención.
Finalmente, esta información es enviada al gerente de planta, como ejecutor dentro del sistema, para que tome
las decisiones que permitan llevar a cabo acciones indicadas frente a desviaciones criticas. Finalmente,
tenemos a los vicepresidentes de divisiones, que operan como la red de comunicación entre los gerentes de
planta y las oficinas centrales.

2.- Identifique y proponga los tipos de centros de responsabilidad en línea con el sistema de control de
gestión.

Los tipos de centros de responsabilidad son los siguientes:

- Centros de Gastos: Estos están representados en la estructura de Pasy por los distintos departamentos que
componen las plantas de las compañías, son ellos los responsables de determinar sus necesidades de material
e insumos a la hora de realizar el presupuesto, este debe ser coherente con el presupuesto general de la planta.
Este tipo de centros son especiales para la industria productora, ya que se basan en los costos que producen,
para una mejor gestión respecto a sus gastos.

- Centros de Beneficios: Los centros de beneficios están representados por cada una de las plantas que
pertenecen a la gerencia de manufactura, cada una de estas es una unidad estratégica de negocios la cual posee
inputs y outputs que influyen en el resultado de la división la cual a su vez también representa un centro de
beneficio.

- Centro de Ingresos: Este centro esta representado por la gerencia de Marketing en los diferentes distritos,
esto ya que esta área sólo tiene autonomía para tomar decisiones que afectan a los ingresos a generar, por
consiguiente la responsabilidad es sólo respecto a los ingresos.

- Centros de Inversión: Este centro se analiza a nivel corporativo en la empresa, es en este nivel que revisan
las inversiones de capital que hace la compañía, es uno de los pocos procesos que no se realiza a nivel
divisional.

La estructura de centros que propone Pasy esta bien estipulada ya que le da independencia a las áreas respecto
a sus decisiones y las hace responsable de los resultados que puedan obtener, consideramos que esto es
eficiente ya que le da independencia a las unidades de negocio las cuales son las que conocen la realidad de
cada proceso productivo a nivel de cada división.

3.- Evalúe el proceso presupuestario y proponga mejoras

Como sabemos la confección del presupuesto debe ir ligado con la planificación estratégica, siendo la
planificación estratégica la primera en realizarse ya que luego el presupuesto nos ayudara a la toma de
decisiones como vimos anteriormente.

Para el Presupuesto de Venta la metodología empleada por la Compañía Pasy está alineada para cada
División, considerando como supuestos básicos: precios, nuevos productos, cambios en algunos ítems
especiales, nuevas plantas, inventarios, compras anticipadas, tendencias en la fabricación de envases,
tendencia en el crecimiento de la industria, condiciones climáticas y productos sustitutos, pudiendo agregarse
las Innovaciones Tecnológicas (aporte de Capital), Estrategia de la Competencia, evolución de la demanda,
Política de MKT para el año pronosticado, Investigación y Desarrollo, entre otras.

El proceso de presupuesto debería empezar con la evaluación de mercado por parte de la gente de
investigación de mercado, para que posteriormente los VPD hagan sus proyecciones sobre una base más
concreta.

La evaluación de los VPD debería enfocarse sólo para el próximo y no para los 2 años siguientes como se le
es solicitado.
Cada departamento es responsable por su parte del presupuesto de ventas.

Por su parte, el presupuesto de Producción se realiza una vez determinado el de Ventas, calculando el margen
bruto, gastos fijos y utilidad antes de impuesto. El responsable por la utilidad presupuestada es el Gerente de
Planta, independiente si las ventas reales son inferiores a las ventas presupuestadas.

Respecto a éste último punto el Gerente de Planta debería ser responsable sólo de las variaciones de los
Precios y Costos Estándar, ya que las ventas dependen de factores externos y de la gestión del área anterior
que las proyectó.
Existe un departamento de ingeniería industrial para cada planta que tiene por objetivo la reducción de costos,
variaciones desfavorables y costos fijos de producción.

También cuentan con visitas en terreno por parte del Oficina Central para comprobar si los beneficios
proyectados se ajustan a los objetivos corporativos y si necesitan inversión capital para ayudar a conseguir los
objetivos.

Finalmente se puede apreciar el Proceso de Presupuesto de la Compañía Pasy tiene un período de 4 meses,
empezando en Mayo para finalizar el 1° de Septiembre, quizás sea una buena opción realizar dicho proceso en
una fecha cercana a la finalización del año fiscal, para que se pueda obtener resultados completos, ya que al
tener los resultados en septiembre, no se pueden obtener los datos impositivos y estos deben estar insertos en
los resultados del año para obtener un presupuesto del proximo año de una forma mas fidedigna, ademas para
contar con datos más actuales del comportamiento del mercado y no demorar tanto en planificación del
Presupuesto Final.

Como conclusión podemos decir que la diaria frecuencia de las evaluaciones perjudican las eventuales
correcciones a corto plazo que se pueden adoptar, es decir, no permite visualizar de manera integral y
confiable el consumo del presupuesto. Además a esto podemos agregar que se destina un excesivo recurso
humano para las labores de análisis, que en definitiva se transforman en operacionales, generando informes
con excesiva información sin cambios relevante en ellos.

4.- Opine del sistema de incentivos y que grado de alineamiento tiene con el sistema de control de gestión.

Es un sistema de motivación al desempeño y promoviendo a los capaces con incentivos monetarios al

alcanzar las metas propuestas, en la reducción de costos variables de producción.
Los gerentes de planta participaron y son responsables del proceso presupuestario y se fijan mucho en los
gráficos de eficiencia donde se genera un ambiente de ganadores cuando se consigue la meta de eficiencia.
Es un buen método de generar compromiso y recompensa por las metas donde toda la planta participa en
hacer un buen desempeño de calidad y reducción de costo para ser más eficientes en la entrega del producto
final al cliente. Y no solo entrar en la carrera de conseguir el bono por reducción de costos sin medir
consecuencias.

A modo de conclusión creemos que no debería ser solamente el gerente de planta el encargado de asumir toda
la responsabilidad de la ganancia antes de impuesto, esta responsabilidad también debería recaer en el área de
ventas y marketing, el gerente de planta debería responder por la estimación del presupuesto y cumplimiento
de plazos, calidad y eficiencia de la producción, de esta forma se integrarían las verdaderas áreas encargadas
de responder por la calidad de los productos fabricados en las plantas Pasy.