CASO DAIGEO: LA IMPLANTACIÓN SIEBEL

Este caso se desarrolló a lo largo del año 2.000 y posteriores en la filial

española de una empresa de producción y distribución, líder a nivel mundial en
su sector. Perteneciente a un holding empresarial británico que además de
contar con el negocio que nos ocupa, estaba formado por otras empresas de
reconocido prestigio mundial en sectores con gran sinergia respecto de su
negocio básico.

La empresa

La empresa matriz había crecido fuertemente en los últimos años gracias al

importante crecimiento orgánico debido al incremento en ventas y por
consiguiente en beneficios, pero sobre todo por la adquisición de nuevas
marcas. Para competir en este sector contar con un portafolio de productos lo
más amplio era un elemento clave. De hecho la compañía tenía la producción
en exclusiva de algunas de las marcas que después distribuía, pero de muchas
otras sólo tenía la pura gestión de la distribución. El mercado era maduro, con
una gran influencia sobre el mismo de las decisiones regulatorias a nivel
europeo pero principalmente a nivel local.

Siendo como era un sector de gran consumo, marketing y ventas era el

departamento rey dentro de la compañía, con una fuerte influencia también en
el negocio del departamento financiero, máxime dada la importancia de
reportar a la casa matriz en el Reino Unido.

La filial de España

Considerado “major market”, el mercado español era sin ninguna duda uno de
los principales mercados para la casa matriz a nivel mundial. Dentro de esta
categoría sólo se encuadraban además, los dos mercados originales: EEUU y
Reino Unido. El caso español era una excepción: por una parte por la
importancia de las ventas en el mismo, relacionada con factores culturales y
con una fuerte demanda básica por sus productos; por otra tenía la
particularidad de que ninguna de sus marcas era producida en territorio
nacional, con lo que en la práctica actuaba como una distribuidora en exclusiva.

La posición de la empresa en el mercado nacional era sin ninguna duda

envidiable, ya que era líder indiscutible y disponía en su portafolio de productos
de las principales marcas, líderes en cada uno de sus subsegmentos. El éxito
de la empresa en España no se podía considerar fruto de la casualidad, tras
años de dura competencia había conseguido situar a sus marcas en las
primeras posiciones de las listas de ventas siendo indiscutiblemente percibidas
por los consumidores como de excepcional calidad y líderes cada una en su
categoría en la mayoría de los casos.

La empresa estaba dirigida por un consejero delegado que presidía un comité

de dirección donde participaban cinco directores cada uno al cargo de uno de
los departamentos en que se organizaba la empresa: marketing, comercial,
finanzas, RRHH y sistemas de información.

Dentro de la empresa se hacía una fuerte distinción entre cliente y consumidor.

Los clientes eran las empresas que compraban sus productos para a su vez
revenderlos a los consumidores finales. De la creación de marca y el tirón de la
demanda por los consumidores se ocupaba el departamento de marketing que
con una parte importantísima del presupuesto anual se encarga básicamente
de gestionar campañas publicitarias, patrocinios, eventos de imagen y material
promocional diverso.

En cambio la principal función del departamento comercial consistía en

conseguir las ventas a través de la gestión de los clientes. Dentro del
departamento comercial se trabajaba en tres áreas: planificación y control,
“trade marketing” (marketing al canal) y ventas.
La organización del área de ventas respondía en gran medida a la
diferenciación de canales que se observaban en el mercado. En primera
instancia, la organización era territorial con una división en cinco grandes áreas
comerciales: centro, este, norte, oeste, norte y sur. A su cada una de estas
áreas estaban divididas en los dos canales principales de distribución, con
características diferentes. La fuerza de ventas encargada del canal principal,
sólo llegaba de forma directa a una pequeña parte de clientes posibles. El resto
de establecimientos de este tipo se abastecían de los productos a través de
intermediarios, almacenistas o cash & carry. Un incremento de clientes en este
canal, más directo que el otro, facilitaba el liderazgo de la firma al posicionar
sus marcas más fácilmente. La gestión del canal minoritario era más rutinaria y
con menor potencial de crecimiento e innovación.

El proyecto de transformación nace dentro de una de las iniciativas del área

comercial, en parte por una decisión de la filial española y en parte por una
decisión de la matriz británica. Por una parte desde la filial española se desea
incrementar el potencial de gestión de los comerciales o vendedores, que
actualmente están más dedicados a tareas administrativas relacionadas con la
gestión de los pedidos, y a impulsar las ventas pensando en unidades pero no
centrándose en la rentabilidad. De hecho algunos de los comerciales ya habían
comentado su predisposición a modificar esto, pero no contaban con los
medios para hacerlo, y para seguir siendo valorados posivitamente en su
rendimiento (sobre todo económicamente) no podían hacer mucho al respecto.
Por otra parte la casa matriz deseaba implantar una solución CRM común a
todas sus filiales europeas, y había decidido que la herramienta de Siebel sería
la aplicación a utilizar dentro del grupo.

Los objetivos del proyecto

Este proyecto fue considerado como prioritario para la dirección del grupo, por
la importancia del mercado español. Los problemas que esperaba solucionar la
central se basaban en la falta de conectividad de los comerciales directamente
con el grupo, así como el problema de la fuerza de ventas por el uso de
herramientas para realizar su reporting obsoletas, de alto coste de
mantenimiento, sin las funcionalidades requeridas para la nueva estrategia y
una pobre conectividad.

Ante esto se plantean llevar a cabo un proyecto que suponga un cambio en la

manera de hacer las cosas, y que satisfaga los objetivos de disponer de una
herramienta de front-office estándar para todo el grupo que permita equipar a
toda la fuerza de ventas con información completa relativa a los clientes; un
nuevo sistema para el trazado de rutas comerciales de los gestores; facilitar el
flujo de información, principalmente en la aprobación de gastos y similares;
permita el acceso rápido y preciso a información relevante y de valor
(actualizada, completa, fiable); que permita un mejor control sobre el uso de los
materiales promocionales; y que incremente la imagen de la empresa y del
vendedor; todo esto debía redundar en conseguir una mejor información sobre
el rendimiento personal para alinearlo con los objetivos de cada gestor.

La estructura organizacional

La empresa en España tenía una cabeza visible en su CEO, que se encargaba

con el apoyo del departamento financiero del reporting al grupo. Además los
departamentos principales eran ventas, marketing y sistemas de información,
reportando directamente al consejo. Anteriormente el departamento de
sistemas de información dependía del departamento de finanzas, dada la
importancia que tenía el control de gestión. Como la compañía se había visto
envuelta en varios procesos de fusión antes del que les llevó al actual grupo
líder en su sector, era crítica la labor del área de sistemas integrando sistemas
de distintas compañías, o resolviendo los problemas típicos relativos a la
existencia de sistemas legados.

La mayor libertad de movimientos del departamento de sistemas y la

posibilidad de proponer innovaciones supuso un vuelco en la actividad, que
pasó de centrarse en la gestión de control, aplicativos financieros y de reporting
o ERP, hacía nuevas herramientas vía web, y la posibilidad de implantar
nuevas aplicaciones CRM que sustituyesen a las anteriores, por las que habían
recibido quejas de los comerciales.

La estructura del departamento comercial representa una alta capilaridad,

lógicamente por la relación directa con unos clientes dispersos
geográficamente por todo el territorio nacional. Así se dividía la dirección
nacional comercial en seis direcciones regionales: Andalucía, Madrid-País
Vasco- y Extremadura, Baleares-Cataluña y Aragón, Valencia y Castilla la
Mancha, Galicia-Asturias-Cantabria-Castilla y León, y por último las Islas
Canarias. Dentro de cada unidad regional de nuevo se dividían las actividades
pero ahora más enfocadas por el tipo de canal, tipo de servicio al cliente, o
para la ejecución de actividades promocionales puntuales.

Por último y ya a más bajo nivel, dentro de la organización el trabajo básico de

un gestor de la compañía consistía en llevar a cabo el ciclo de ventas, que
consistía en la planificación de la ruta comercial, la preparación de las visitas
dentro de dicha ruta, la ejecución eficaz y eficiente de dichas visitas y por
último el reporting de la actividad para volver a comenzar según el resultado o
el feedback obtenidos.

Durante la investigación entrevistamos a la dirección comercial y también a un

comercial de calle, responsable de algunas de las cuentas principales y con
una edad cercana a los 50 años. Este hombre había pasado por el proceso de
reciclado y formación, y se mostraba motivado y contento por el salto cualitativo
que se había dado con la nueva herramienta. Sobre todo, y dada la naturaleza
de su relación con sus clientes, desde que disponía del nuevo equipamiento se
sentían en la vanguardia, preparados, muy por delante de la competencia en
cuestiones tecnológicas e incluso apreciaban el cambio en la actitud de sus
clientes. Este grado de motivación quizá sería difícil de conseguir sólo
mediante sistemas de compensación o retribución.
Los recursos humanos

El sencillo cambio, dotar a los comerciales de una herramienta para mejorar su

trabajo y su gestión comercial, en realidad fue el primer paso para una
transformación de un calado mucho mayor.

La empresa que nos ocupa en este caso, tenía subcontratado el servicio de

entrega logística con una empresa dedicada a este negocio, por lo que su
actividad se centraba en España en la gestión del marketing, comercial y
financiera. Con la implantación de la nueva herramienta, el trabajo del
comercial-vendedor iba a cambiar por completo. Para empezar se les
denominó de manera distinta, pasando a ser Gestores de Punto de Venta
(GPV), con nuevas labores alejadas de las administrativas, que aportaban
menos valor en el proceso, y mucho más centradas en la gestión del cliente, la
atención y la rentabilidad de cliente y de producto.

La nueva herramienta supuso un cambio en el material de trabajo, pasando de

una pequeña agenda electrónica, de difícil manejo, con una conexión batch a la
central durante las noches, y con pocas funcionalidades, al uso de un
ordenador portátil, con tecnología Windows, donde además de las aplicaciones
ofimáticas y de las herramientas Siebel, podían contar con agenda y conexión
en tiempo real, vía GPRS o vía red telefónica.

Por otra parte los objetivos de los comerciales se modificaron, así como su
retribución, pasando a medirse no por unidades vendidas sino por rentabilidad,
manejando cada uno de ellos cuentas de resultados por cliente y por producto
o línea de productos según fuese el caso. Para soportar esto además de las
funcionalidades clave de Siebel, que se fueron implantado gradualmente, se
contó con aplicaciones más artesanales en soportes ofimáticos más comunes
como Excell. También se apoyó a los comerciales en su labor promocional con
la inclusión de videos y propaganda antes de que saliera al gran público en
medios masivos, permitiéndoles así enganchar a sus clientes con las primicias
en materia de comunicación.
El liderazgo

A pesar de recibir la „orden‟ desde la matriz de implantar la aplicación, la filial

española no tuvo problemas en ponerse manos a la obra. En este caso
podemos apreciar que el liderazgo lo adoptaron dos personas con
características complementarias. El director de sistemas de información,
conocido en toda la compañía, en la cual llevaba bastante tiempo dentro de la
misma, y el director de la delegación comercial más importante de España.
Ambos eran muy conocidos dentro de la firma, y ambos transmitían confianza.

La sintonía y sincronía entre estos dos hombres fue una de las claves del éxito
del proyecto. En primer lugar ambos estaban de acuerdo en que el proyecto
debía dirigirse a las funcionalidades clave de los comerciales. En segundo,
consiguieron involucrar a todo el equipo comercial en el desarrollo y puesta en
marcha de la nueva herramienta. En tercero, los plazos se cumplieron, y la
labor de difusión (project champions) del proyecto fue rápida y directa.

Durante la investigación tuvimos acceso a las grabaciones de las

presentaciones que se hicieron del proyecto en las convenciones anuales de
ventas de la empresa, pudimos comprobar como la labor conjunta de estos
dos hombres fue vital para conseguir algo en principio paradójico: que la
implantación de una herramienta estándar, en una decisión tomada por la casa
matriz, se convirtiese en la transformación toda la cultura y el equipo comercial
de la filial española, propiciado por la propia participación de dichos
comerciales.

En la primera grabación ambos hombres escenifican de manera campechana

una charla de bar en la cual comentan como podrían ayudar a mejorar la labor
de sus comerciales. Estos se sienten identificados y escuchan atentamente.
Tras esbozar el proyecto y el potencial que presenta, dejan abierto el tema a la
espera de los comentarios de los mismos, y lanzan el guante de tener el
proyecto listo en un año como un reto de cara a demostrar a la casa matriz el
cariz competitivo de la filial española.

En la segunda grabación, un año después, los dos mismos hombres recuperan

la primera escenificación para posteriormente dar un salto en el tiempo al
presente y explicar la consecución del proyecto en plazo, los siguientes pasos
a dar, y agradecer a los comerciales el cambio que entre todos han
conseguido.

A lo largo de todo el proyecto estos dos hombres viajaron por toda la península
para dar apoyo, explicaciones e involucrar al personal de las delegaciones
comerciales. Las presentaciones realizadas durante el proyecto evolucionaban
según el grado de avance, con el punto en común de estar abiertos a escuchar.

El nuevo liderazgo adquirido por parte del departamento de sistemas de

información fue otro elemento de gran relevancia por varios factores. El primero
y principal, y si cabe más directo, es que uno de los promotores del proyecto
(project champion) era el director del departamento, con lo que el entusiasmo y
la coordinación con el área comercial, a la postre cliente del resultado del
mismo, fueron una constante durante el proceso de implantación.

Por otra parte es de relevancia resaltar a nivel organizacional que

anteriormente el departamento de sistemas de información era una unidad
dependiente de finanzas, y en el momento del caso había sido promocionada
como unidad independiente reportando directamente al consejo. Esto supuso
por una parte una buena relación también con el departamento financiero, que
era la conexión directa con los deseos de la central británica, y por otra parte
una mayor capacidad para tomar decisiones operativas, y experiencia en el
estado del resto de sistemas básicos de la compañía.

Este punto es de vital importancia porque estamos hablando de una

transformación de la visión de la labor comercial, de pensar en unidades
vendidas a pensar en rentabilidad de cliente y de producto. Este cambio va
más allá de una simple palabra o de la implantación de una solución CRM. Este
cambio afecta a las herramientas informáticas de control de gestión y a la
contabilidad, por lo que el departamento de sistemas, que dominaba el tema al
ser anteriormente el responsable, podía valorar ahora sobre la marcha la
importancia de los futuros cambios y los retos de la integración de sistemas, en
lugar de encontrarse posteriormente con el problema.

Además la empresa había pasado ya por varias transformaciones de sistemas

ERP, siendo la última el paso a JDEdwards. Esto también facilitará la posterior
labor de integración entre sistemas de front-office y back-office, además de
tener un equipo humano experimentado en un proyecto grande, con definición
de procesos nuevos, de gran importancia para la compañía, y que debe
cumplirse en plazo. Como en estos proyectos anteriores ya se tenía la
experiencia de contar con la colaboración de empresas externas, consultoras
que realizaban la labor de integración y adaptación de la solución, existía un
ambiente de trabajo en equipo envidiable desde el inicio del proyecto, lo cual
redundó en una clara definición de necesidades, requerimientos, plazos y
presupuestos.

Por último, el departamento de sistemas fue uno de los que más facilidades
dieron a la hora de realizar entrevistas, permitiendo la visualización de los
sistemas en funcionamiento, hardware y aplicaciones. En este departamento
estaban orgullosos del proceso de implantación, de su resultado y de los pasos
que seguían dando en esos momentos. Varios de los miembros del equipo
tenían lo que podíamos considerar el perfil del „informático bilingüe‟ 1, personal
con un background tecnológico pero un importante barniz de conocimiento del
negocio, lo que facilitó su comprensión de los problemas de los comerciales
más allá de la tecnología.

De hecho este departamento se encargó de la formación de los comerciales a

lo largo del proceso, así como de las primeras reuniones donde se les involucró
para escuchar sus propuestas y sus necesidades. Además de la formación,

1
Enrique Dans, “El informático bilingüe”, Publicado en Expansión el 25 de Julio de 2003,
disponible en www.ie.edu/enrique_dans
realizada por toda España, una persona en particular ejerció como servicio de
atención al cliente interno para resolver in situ casi a cualquier hora del día las
dudas y cuestiones que surgiesen a la fuerza de ventas. Un punto curioso es
que durante una comida informal con dos miembros del área de sistemas, fue
posible comprobar en directo esta encomiable labor de asesoría técnica, casi al
mismo nivel que cualquier call center, que supuso durante el proceso una
fuente de apoyo y confianza (reconocido por los propios comerciales) y facilitó
la difusión de la nueva innovación.

Otro elemento curioso y que posteriormente ha aparecido en algún otro caso,

es que varios de los miembros de relevancia del área de sistemas provenían de
la consultora que se encargo de la integración, entre ellos el propio director de
sistemas. Sin tener esto ninguna influencia en el proceso de selección de
empresa proveedora de dicho servicio, es de resaltar, y así lo hacían ellos
mismos, que al haber trabajado anteriormente dentro de dicha firma
(Accenture), conocían perfectamente la manera de hacer las cosas, procesos
internos, inclusive precios y presupuestos.

Esto desembocaba en una relación de confianza mutua, ya que la consultora

sabía que delante tenía interlocutores que conocían sus ventajas y debilidades,
así como su forma de trabajar. Esto redundo en que los equipos de trabajo
fueron fluidos y con un nivel de comunicación „espectacular‟, en palabras del
propio director del proyecto por parte de la consultora.

El proceso de implantación

La definición de los pasos del proyecto puede considerarse un elemento clave

del éxito por varias razones. En primer lugar la comunicación, sobre la cual
hemos comentado anteriormente la importancia cruzada con el liderazgo. En
segundo lugar la gestión de las relaciones con la matriz no fue muy relevante,
pero porque el proyecto cuadraba con la idea que tenían en la filial de hacía
donde ir y porque aunque la decisión vino tomada enseguida se comprobó que
casaba con esta idea. En tercero, los pasos dados en el desarrollo del proyecto
están alineados con los objetivos del mismo y estos con la estrategia de la
empresa, además de ser coherentes entre sí.

Los objetivos estratégicos pasaban por conseguir la transformación de un

negocio gestionado por venta de unidades y por cuota de mercado a uno
gestionado por rentabilidad y por cuota de cliente. Para ello la base comenzaba
por donde entraba el dinero y por el punto de contacto con el cliente, es decir,
el área comercial. En primer lugar se llevó a cabo una valoración por parte de
la gente de alta dirección de comercial, finanzas y sistemas, para valorar como
la nueva aplicación podía apoyar esta transformación.

La formación del equipo de proyecto fue otra de las claves. A dos niveles, dado
que era necesario contar con gente de todas las áreas porque todas las áreas
iban a resultar beneficiadas del mismo. En un estrato superior el director
general como líder del proyecto, los usuarios clave de las áreas comerciales, y
el director técnico que era el director del departamento de sistemas de
información. Por debajo de este equipo estratégico se encontraba el equipo
más operativo, con el plantel de consultores contratados para la adaptación y
parametrización de la solución, y el personal del departamento de sistemas que
hacía de enlace con el equipo estratégico.

Una vez claras las líneas generales, se inicia la comunicación interna a los
comerciales para involucrarles en el proyecto. Esta implicación del equipo
comercial es más que clave, ya que su oposición al uso de la nueva
herramienta, o su incapacidad para usarla, habrían hecho fracasar una
implantación millonaria. Esto se consigue en primer lugar hablando a los
comerciales en lenguaje que entienden, franco y directo, y valorando las
ventajas funcionales que el nuevo modelo aporta sobre el anterior, sobre todo
en lo relativo a facilidades para vender más y mejor, es decir, para que ganen
más con el cambio. Es de resaltar que el caldo de cultivo estaba ya preparado,
dado que existía una cierta incomodidad con la anterior tecnología en uso, por
lo que el nuevo sistemas a poco bien que hiciese sería bienvenido. Si a esto le
añadimos la participación de los comerciales de a pie en el diseño de
funcionalidades aportando propuestas continuamente, que veían convertirse en
realidad, tenemos la explicación del alto grado de motivación alcanzado.

Es cierto que existieron diferencias por provincias, pero estas no fueron

ostensibles. Las conversaciones mantenidas con los comerciales cuadraron
con los comentarios recibidos por parte de sistemas, con lo que podemos
concluir que realmente existió esa sintonía durante el proceso. Además se tuvo
en cuenta desde el principio (y así se pudo comprobar en la documentación
interna consultada) la importancia de la relación con los comerciales como si de
un cliente se tratase, desde el principio. Así por ejemplo, el comentado
proceso de formación se dividió en dos fases, llegándose en la primera a
simplemente enseñar como encender y apagar un ordenador personal, con el
objetivo de homogenizar el nivel y llegar a todo el mundo. La involucración del
equipo de sistemas para crear confianza fue clave.

La transformación gradual implicó formación al equipo comercial, así como

asesoría personalizada. El área de sistemas se encargo de „mimar‟ a los
comerciales en estos dos sentidos. Si es cierto que este cambio estratégico,
una nueva manera de hacer las cosas (de impulsar ventas a gestionar clientes)
implico que varios de los comerciales existentes no fuesen capaces de
conseguirlo y dejaran la empresa, pero esto no implico un incremente
significativo en las tasas de rotación natural de la empresa comparadas con el
sector.

Además otro elemento clave, curioso y en principio no relacionado con este

proyecto (así fue manifestado por el director del área comercial), fue la creación
de una escuela de formación para vendedores. De este modo la firma
actualmente se asegura que los nuevos gestores de la compañía conocen las
herramientas de la misma, además de la estrategia soportada por dichas
soluciones tecnológicas. Este es el punto culmen de la transformación, y de la
apertura de una puerta a futuras transformaciones dentro de la compañía más
suaves y exitosas incluso que la aquí sufrida.
Entre los factores clave de éxito de esta parte del proyecto se deben resaltar la
rápida conexión de las principales funcionalidades para el equipo de ventas, la
gestión del cambio cultural en la fuerza de ventas, la integración completa con
la arquitectura de España del nuevo sistemas, para lo cual fue crítica la labor
del equipo de la consultora, que se convirtió en un auténtico socio, y la clara
involucración del equipo comercial con el proyecto.

Por otra parte el proyecto de implantación dejó una arquitectura tecnológica

apoyada en un DataWarehouse de Oracle, que alimentaba la aplicación ERP
JDEdwards, así como los ficheros de información de la estructura lógica. Una
capa de interfaz Siebel relacionaba estos con la herramienta Siebel central.
Esta arquitectura se unía a la red local o Intranet que conectaba desde los
Laptop de los comerciales con los servidores Siebel (de aplicaciones, de base
de datos Oracle o de comunicaciones), con los usuarios en las oficinas y con
las líneas de atención al cliente. El gestor había abandonado el incómodo PDA,
con pocas funcionalidades, alto coste de mantenimiento y conexión, y procesos
batch, por un ordenador portátil de pequeñas dimensiones, con una pequeña
impresora, ofimática y conexión en tiempo real con los sistemas de la
compañía.

Métricas

Uno de los primeros puntos interesantes de este caso es que existieron

diferencias importantes entre los resultados en la implantación de las filiales de
países distintos. De hecho el resultado obtenido en la península ibérica fue
especialmente satisfactorio, convirtiéndose en un referente dentro del grupo
como implantación exitosa, exportable a otros mercados.

Antes de iniciarse el proyecto el equipo directivo se planteo unos objetivos

claros, que además quedaron reflejados en unas métricas e indicadores que se
debían alcanzar. Esto se enlazó con los Planes Presupuestarios anuales, para
poder contrastar como los nuevos cambios afectaban a la compañía.
Entre las métricas que se tuvieron en cuenta podemos destacar el incremento
de eficiencia, medido en minutos por día, y relacionado con una mejor
organización de la documentación y en que con el nuevo sistema el reporting
permitía llevar a cabo correcciones sobre la marcha al estar monitorizando el
rendimiento de las ventas en tiempo real. Otra métrica que se tomo en cuenta y
se asoció al presupuesto eran las reducciones debidas a un mayor control del
impacto de las acciones promocionales. Con la herramienta se podría llevar a
cabo la trazabilidad de los gastos de marketing mucho más al detalle, y esto
redundaría en reducciones de costes al ajustar los gastos a las necesidades.
También se calcularon las disminuciones en tiempo de tareas administrativas,
uno de los principales objetivos del proyecto, así como en la recolección de
información, tanto sobre clientes como sobre la competencia. Al contar con
toda la información sobre las visitas en el nuevo sistema, el tiempo de
preparación de visitas se reducía en tiempos entre el 30 y el 50%, lo que podría
suponer un incremento sustancial en el número de visitas diarias, o en el
tiempo medio por visita de cara a reforzar la relación o la calidad de las
negociaciones con los clientes. Como resultado directo de este número de
nuevas visitas anuales (se tomaba como referencia el año para enlazar con el
presupuesto anual y valorar el incremento de valor proporcionado por el
sistema), se incrementarían los clientes a partir del siguiente año al de
implantación, incrementándose las ventas y la rentabilidad, y por lo tanto
también los ingresos del comercial.

Hay dos puntos importantes aquí. El sistema métrico expresado así era una
herramienta fantástica para hablar con la dirección del grupo, pero también
para motivar a los vendedores en su uso. Por supuesto esto no hubiera
funcionado si las funcionalidades y la facilidad de uso del sistema
definitivamente implantado no apoyaran estos hechos (de nuevo relación con
otro factor clave). El segundo punto importante es que estas métricas están
completamente alineadas con los objetivos estratégicos de cambias la forma de
hacer negocios en la compañía, atacando directamente a los puntos clave
necesarios para transformar la firma, pero no intentando hacer el cambio de
golpe.
La duración inicial del proyecto era superior al año. Debido a la experiencia en
implantaciones del personal del área de sistemas, se dividió el proyecto en
varios subproyectos de manera que de cara a los clientes internos (comerciales
y personal del propio área de sistemas) no disminuyese la motivación ni se
perdiese de vista el objetivo final del mismo. Por ello las métricas relativas al
tiempo de duración del proyecto también son muy importantes. El proyecto
completo se repartió en varios subproyectos pero no se difundió toda esta
información a todo el mundo, es decir, los comerciales no eran conscientes de
que una segunda fase comprendía la integración con el ERP de la compañía,
para ellos la herramienta estaba disponible, podían hacer uso de ella y poco a
poco con el tiempo y en base a sus peticiones se iban ampliando las
funcionalidades.