LIBRO: ADMINISTRACION DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

AUTOR: CHASE AQUILANO JACOBS

DUODECIMA EDICION
Capítulo 4: Diseño de productos y servicios.
Capítulo 13: Consulta y reingeniería de operaciones.

1.- ¿Qué son los fabricantes por contrato?

a) Organización que tiene capacidad para fabricar y/o comprar todos los componentes
que se necesitan para producir un producto o servicio terminados.

b) Organización que tiene capacidad para fabricar y/o comprar todos los componentes
que se necesitan para producir un producto o aparato terminados.

c) Compañía que se especializa en fabricar y comercializar productos para otras

empresas.

d) Organizaciones que subcontratan las funciones principales en lugar de desempeñarlas

en su interior.

e) Ninguna de las anteriores.

2.- ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la consultoría de operaciones es

verdadera?

a) Ayudar a los clientes a crear estrategia de operaciones y mejorar los procesos de

producción.

b) Enfoque que consiste en analizar las capacidades de las operaciones en vista de la

estrategia competitiva de la empresa y emplear herramientas y métodos analíticos para
ayudar a los administradores de operaciones a mejorar el desempeño de sus
departamentos.

c) El consultor de operaciones debe ser capaz de ayudar a la gerencia a comprender las

diferencias y ser capaz de definir la combinación más efectiva de tecnología y de
sistemas para ejecutar la estrategia.

d)Todas las anteriores.

e) Ninguna de las anteriores.

3.- Una competencia clave cumple con 3 características:

I. Brinda acceso potencial a una amplia variedad de mercados.

II. Disminuye los costos de percibir clientes.

III. Incrementa los beneficios que perciben los clientes.

IV. Los competidores tienen dificultad para imitarla.

V. Brinda únicamente acceso al mercado al cual se busca acceder.

a) I, II y III

b)I, III y V

c)I, III y IV

d) II, IV y V

e) Ninguna de las anteriores.

4.-¿Cuál de las siguientes alternativas abarca las 8 etapas del proceso de consultoría de
operaciones?

a) Venta y desarrollo de propuestas; Analizar el problema; Diseñar, desarrollar y probar

soluciones alternativas; Desarrollar medidas sistemáticas del desempeño; Presentar un
reporte final; Implantar los cambios; Asegurar la satisfacción del cliente; Reunir lo que
se aprendió del estudio.

b) Venta y desarrollo de productos; Analizar el proyecto; Diseñar, desarrollar y probar

soluciones específicas; Desarrollar medidas sistemáticas del desempeño; Presentar un
reporte semanal; Implantar los cambios; Asegurar la satisfacción de los accionistas;
Reunir lo que se aprendió del estudio.

c) Satisfacción del cliente; Seguridad, entorno, limpieza y orden; Sistema de

administración visual; Sistema de programación; Utilización del espacio, movimiento
de materiales y flujo de línea del producto; Niveles del inventario y del trabajo en
proceso; Administración de la complejidad y la variabilidad; Compromiso con la
calidad.

d) Todas las anteriores.

e) Ninguna de las anteriores.

5.-El proceso genérico para el desarrollo de productos:

I. Describe los pasos básicos necesarios para producir un producto.

II. Representa la secuencia básica de los pasos o las actividades que la empresa sigue
para concebir, diseñar y llevar un producto al mercado.

III. Involucra tareas que implican actividades físicas, en lugar de intelectuales.

IV. Es definido y seguido de manera precisa y detallada por algunas empresas, mientras
que otras no logran describir sus procesos.

V. Es siempre el mismo para los distintos grupos de productos dentro una organización.
a) I, III y V

b) II y IV

c) VI

d) Todas las anteriores

e) Alternativas a y b

6.- ¿Cuáles son los 3 factores generales planteados por Frei en el capítulo 4, con
respecto al diseño de productos de los servicios?

a) Acoplamiento de las operaciones.

b) Repercusiones para las finanzas.

c) Repercusiones en la experiencia del servicio.

d) Acoplamiento de la experiencia del servicio.

e) Alternativas a, b y d.

DESARROLLO

5.- Mencione y describa con sus palabras las 5 fases del proceso genérico del desarrollo
de productos que presenta este capitulo.

Fase 0: Planeación

Esta etapa es donde

Es en esta etapa donde se proponen el mercado objetivo, el público objetivo y se

originan los conceptos de nuevos productos. Las empresas forman un equipo para
explorar la generación de ideas y la definición inicial del concepto del producto, el
análisis del negocio, la realización de estudios de mercado y la exploración de su riesgo
técnico y de mercado.

Equivocarse en el concepto del producto en esta primera fase supone una pérdida de
tiempo y un aumento del coste de oportunidad. Los esfuerzos de marketing también
deberían incluir un análisis activo de la competencia y una exploración del mercado. El
departamento de ingeniería también debería realizar una lluvia de ideas. Hay que tener
en cuenta que la etapa de ideación suele ser la más complicada y que se puede utilizar
una lista de control de desarrollo de productos para identificar los riesgos en esta etapa y
en el resto del desarrollo.

Fase 1: Desarrollo del concepto

Es la fase en la que se investiga el mercado y se determina si la idea será atractiva para
el público objetivo. Algunas de las preguntas que hay que hacerse son ¿Qué problema
resolverá mi producto o servicio? ¿Qué deseo o necesidad va a satisfacer mi producto o
servicio? ¿Mi producto o servicio satisface una necesidad que los competidores no
ofrecen?

La investigación también puede proporcionar las cualidades y características que el

público quiere ver en el producto o servicio.

Fase 2: Diseño del sistema

Este paso justifica la inversión de la empresa en el desarrollo de un producto al exigir al

equipo la creación de un plan de negocio. Se explora a fondo el panorama de la
competencia para el nuevo producto y dónde encaja el producto propuesto dentro de él,
al tiempo que crea un modelo financiero para la nueva oferta que hace suposiciones
sobre la cuota de mercado. Además de las pruebas de concepto, en este paso se
determina el precio.

En el caso de los nuevos productos tangibles, como el hardware el equipo también

considera la posibilidad de fabricar el nuevo producto propuesto, y esto incluye el
abastecimiento del producto si se subcontrata. Al final de esta fase, se debe tener una
idea clara de en qué está invirtiendo y cómo se comportará en el mercado. Esta tercera
etapa del proceso de desarrollo del producto es fundamental porque reduce el riesgo de
mercado del nuevo producto en todas las empresas. Es la etapa en la que se pueden
realizar pruebas de comercialización gracias a la existencia de prototipos que se pueden
mostrar a los clientes

Fase 3: Diseño detallado

En esta fase, la atención se centra en el diseño del producto, pero también en el

perfeccionamiento del prototipo del producto (y en este caso es en gran medida
completo y funciona como lo haría un producto real). Se realizan pruebas del prototipo,
trabajando con los clientes obteniendo sus comentarios e incorporándolos al prototipo.
Paralelamente, los departamentos de marketing, ventas y fabricación comienzan a crear
las plataformas de lanzamiento y fabricación para apoyar el producto emergente.

Fase 4: Pruebas y afinación

La validación y las pruebas significan garantizar que el prototipo funcione según lo

previsto. También significa validar el producto a los ojos de los clientes y los mercados,
al tiempo que se pone a prueba la viabilidad del modelo financiero del producto.

Todo lo que figura en el caso de negocio y todo lo que se ha aprendido de los clientes
durante la fase de desarrollo se somete a examen y se prueba en condiciones del "mundo
real" en la medida de lo posible. La estrategia de marketing también se confirma en este
punto. Si hay que revisar algo del caso de negocio o del prototipo, esta es la última
oportunidad del equipo para hacerlo. Este es el último paso antes de que el producto
final esté listo para el mercado.

Fase 5: Producción de transición

Durante esta etapa del proceso de desarrollo del producto (incluido el proceso de
fabricación), el equipo realiza todo lo necesario para llevar el producto final al mercado,
incluidos los planes de marketing y ventas, la introducción en el mercado. El equipo
comienza a poner en marcha la fabricación y el apoyo al cliente del producto y apoya la
introducción de este.

¿Este proceso cambia en el caso de los productos “impulsados por la tecnología”?

A diferencia de los productos impulsados por la tecnología, el proceso genérico del

desarrollo de productos, parte de una oportunidad en el mercado y selecciona la
tecnología para satisfacer una necesidad ya existente, mientras que el caso de productos
impulsados por tecnología se encuentra primero la nueva tecnología y después el
mercado adecuado.

6.-

¿Qué es el DFC?

El Despliegue de la Función de Calidad (DFC) es un proceso y un conjunto de

herramientas que se utilizan para definir eficazmente los requisitos del cliente y
convertirlos en especificaciones de ingeniería detalladas y en planes para fabricar los
productos que cumplan esos requisitos. El DFC se utiliza para traducir los requisitos del
cliente en objetivos de diseño medibles y dirigirlos desde el nivel de ensamblaje hasta
los niveles de subconjunto, componente y proceso de producción. La metodología DFC
proporciona un conjunto definido de matrices utilizadas para facilitar esta progresión

¿El enfoque del DFC cómo ayuda?

La comunicación eficaz es uno de los aspectos más importantes e impactantes del éxito
de cualquier organización. El enfoque DFC comunica eficazmente las necesidades del
cliente a las múltiples operaciones empresariales de toda la organización, incluyendo el
diseño, la calidad, la fabricación, la producción, el marketing y las ventas. Esta
comunicación efectiva de la voz del Cliente permite a toda la organización trabajar
conjuntamente y producir productos con altos niveles de valor percibido por el cliente

¿Cuáles son algunas de las limitaciones del enfoque del DFC?

La diversidad de opiniones de los clientes

Un DFC eficaz requiere un análisis de datos preciso. Aunque las encuestas, los grupos
de discusión y los sondeos son formas de obtener información directamente de los
clientes, no siempre reflejan los verdaderos sentimientos de éstos. Esto puede dificultar
la creación de una verdadera relación entre las necesidades del cliente y las prestaciones
y características de un producto. Además, un análisis incorrecto puede dar lugar a la
adquisición de demasiada información, lo que a su vez da lugar a tablas de decisión
excesivamente largas que dificultan la priorización de las necesidades del cliente.

Menos adaptable a la demanda cambiante

Un sistema y una forma de pensar DFC pueden hacer que la adaptación a las
necesidades cambiantes de los clientes sea más costosa, difícil y compleja. El proceso
de captar, documentar e incorporar las necesidades de los clientes a los productos lleva
mucho tiempo y, una vez que se inicia la producción, no es fácil cambiarlo. Sin
embargo, dado que las necesidades de los clientes pueden cambiar rápidamente y con
poco aviso, el DFC tiene el potencial de dejar a una empresa con productos que no
cumplen estos nuevos requisitos y que no puede vender.

7.- Mencione y describa una herramienta para definir problemas:

Árboles de problemas: El objetivo es enmarcar el problema y tratar de vislumbrar las

variables que lo pueden llegar a componer. Nos permite definir de forma lógica las
variables de un problema.

Herramienta de acopio de datos:

Gráficas de la organización: Las gráficas de la organización a menudo están sujetas a un

cambio, de manera que se debe tener cuidado para ver quién se reporta realmente con
quién. Algunas compañías se muestran reacias a compartir externamente las gráficas de
la organización. Hace varios años, un administrador senior de una importante empresa
de electrónica comentó que una gráfica detallada de la organización le proporciona una
información gratuita a la competencia.

Herramienta de análisis de datos y formulación de soluciones:

Análisis del cuello de botella: Es la herramienta que identifica qué parte del proceso de
fabricación limita el rendimiento general para, de esta manera, mejorar el rendimiento
de esta parte determinada. El cuello de botella, por lo tanto, son aquellas actividades que
disminuyen o ralentizan los procesos de producción, aumentando los tiempos de espera
y reduciendo la productividad, lo que genera, a su vez, un mayor coste final del
producto. Para la mejora del sistema y la eliminación de estos problemas, la
organización debe identificar las principales causas por las cuales esto se genera. Estas
pueden ser: Personal mal preparado, falta de materiales, falta de almacenes, etc…

Herramienta para el análisis de impacto en los costos y de rendimiento:

Análisis de los interesados La mayoría de los proyectos de consultoría causan un

impacto de alguna forma en cada uno de los cinco tipos de interesados: clientes,
accionistas, empleados, proveedores y la comunidad. La importancia de considerar el
interés de todos los interesados se refleja en la declaración de la misión que
virtualmente todas las corporaciones comparten y, como tal, les proporciona una guía a
los consultores cuando formulan sus recomendaciones.

Herramienta para la puesta en práctica de un proyecto:

Técnicas de administración de proyectos: El mundo de la administración de proyectos

es muy amplio. Abarca muchos sectores y requiere toda una serie de habilidades. Pero
el hilo común que une a esta disciplina tan diversa son las técnicas que utilizan los
gestores de proyectos para realizar su trabajo. Las técnicas de gestión de proyectos
facilitan la gestión de estos y la hacen más eficaz. Pueden aplicarse a cualquier
proyecto, independientemente del ámbito o el sector. Y utilizadas junto con el software
de gestión de proyectos, ayudan a ahorrar tiempo y a reducir costes.

Hay muchas técnicas de gestión de proyectos entre las que elegir, como las gráficas de
Gantt para planear y monitorear toda la cartera de compromisos de consultoría de la
empresa, así como los proyectos de consultoría individuales. Microsoft Project y
Primavera Project Planner son ejemplos del software que se utiliza comúnmente para
automatizar esas herramientas. Evolve Software ha desarrollado un paquete de software
para las empresas de servicio profesional, modelado conforme a ERP para fabricación,
que permite que la administración integre la administración de la oportunidad (el
proceso de venta), la administración de recursos y la administración de la entrega. Se
debe hacer hincapié en que esas herramientas de planeación son muy secundarias a las
capacidades de administración de las personas, necesarias para ejecutar con éxito un
proyecto de consultoría.
8.- ¿A qué se refiere la reingeniería? Mencione y describa con sus palabras los siete
principios o reglas para la reingeniería e integración.

La reingeniería de los procesos consiste en rediseñar los procesos organizativos básicos

para mejorar la calidad y el rendimiento del producto o reducir los costes. El objetivo es
analizar los flujos de trabajo de la empresa para descubrir los procesos que no son
eficientes y, a continuación, optimizarlos para eliminar las tareas que no ofrecen ningún
valor.

1. Organizarse por resultados, no por tareas:

El primer principio establece que las tareas realizadas por diferentes personas pueden
combinarse en una tarea especializada. Tomando un ejemplo, el rediseño de una
empresa de fabricación con divisiones separadas que realizan diferentes funciones en
una secuencia. Una determina la necesidad del cliente, la otra pasa la información y la
tercera la transmite a varias plantas y almacenes. Estas actividades secuenciales daban
lugar a errores, repeticiones y retrasos. Cuando una empresa realiza una reingeniería,
elimina el enfoque de la cadena de montaje.

2. Hacer que quienes utilizan la salida del proceso desempeñen el proceso:

Este principio establece que el trabajo puede ser realizado por el individuo que obtiene
el resultado, es decir, el consumidor. Hoy en día, esto se puede observar como el
"autoservicio". Por ejemplo, si un cliente tiene algún problema, tiene que rellenar él
mismo los datos en lugar de que lo haga una oficina por él, para que el proveedor le
administre el inventario de piezas.

3. Combinar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que

produce la información:

Este principio ha madurado y es visible en el concepto de división del trabajo. Esto

significa que el tratamiento de los datos debe ser realizado por la misma persona que los
recoge. Esto reduce el número de errores al eliminar el contacto externo para un
proceso. Por ejemplo, una empresa tiene una estructura en la que un departamento
recoge la información mientras el otro la registra. En este caso, la base de datos
compartida tendrá muchos errores al trasladar la información de un departamento a otro

4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados:

Bases de datos compartidas para interconectar departamentos dispersos. Los avances en

tecnología de información permiten a la empresa conectar unidades organizacionales
separadas que están dispersas geográficamente utilizando una base de datos compartida.
Las bases de datos centralizadas proporcionan economías de escala, además de ofrecer
flexibilidad y respuestas rápidas a los clientes, ya que hay mejores acuerdos entre los
proveedores

5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados:

Según Hammer, hay que integrar los procesos de las actividades más que los resultados
finales. Las funciones paralelas deben coordinarse mediante redes de comunicación y
bases de datos compartidas. Estas actividades paralelas deben estar vinculadas
continuamente y coordinadas en la ejecución del proceso. Esto eliminará los altos costes
y los retrasos en el resultado del proceso

6. Situar la toma de decisiones en donde se desempeña el trabajo e incluir el

control en el proceso:

Debe haber tecnología de ayuda a la decisión para reducir los controles innecesarios y
mantener un control en el proceso. Hammer afirma que la decisión debe ser tomada por
la persona que realiza el trabajo. Los procesos pueden mejorarse otorgando a la
autoridad del recurso la responsabilidad de tomar la decisión y mejorar el flujo de
trabajo. Esto es posible con una forma de trabajo más educada y con conocimientos.

7. Capturar la información una sola vez, en la fuente:

Este enfoque ahorra costes al evitar las costosas reintroducciones y las entradas de datos
no válidos. Es el principio de capturar la información una sola vez en la fuente donde se
creó. Esto elimina la dificultad de transmitir la información, y no tiene que ser
registrada en diferentes lugares en varios momentos.