Presentación de la asignatura

Justificación

Es un hecho. Las organizaciones de actividad humana en pleno Siglo

XXI no pueden prescindir de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones TIC). Ya no se puede seguir pensando que una
empresa pública o privada, familiar, PyME, o grande, local, nacional o
transnacional, exista sin reconocer que la información es un activo y un
vinculante.

 Activo porque es un hecho que en una sociedad global

interconectada, la información es un bien de cambio y un material
de trabajo cotidiano.
 Vinculante pues cualquier organización tiene como sangre la
información y como columna vertebral sistemas de comunicación y
sistemas de información, algunos informatizados o computarizados
co-existiendo con sistemas ciento por ciento humanos o ciento por
humano no-humanos.

Por este motivo, tener una visión amplia y extensa del concepto y noción
de integración organizacional mediante la información se hace necesario
para cualquier persona que trabaje en empresas, instituciones u otras
organizaciones.

Pero los avances tecnológicos y los desarrollos organizacionales han

llevado hoy en día a que muchos de estos sistemas existan o
simplemente se planifiquen sin una perspectiva integrada que permita
sacar el máximo provecho a la información.

Por tal motivo, hay que dominar las artes, los conceptos y las técnicas de
la Integración de Sistemas en la gestión corporativa entendida como el
gobierno integral de la organización.

En este sentido, la asignatura pretende ser un motivador en integrar las

organizaciones a través de los sistemas que tratan la información como
material diario de trabajo y que le aportan un valor como activo. Estos
sistemas son: Enterprise Resource Planning o ERP, Sistemas digitales
de gestión de RRHH, Supply Chain Management o SCM, y Customer
Relationship Management o CRM.
DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 1
La asignatura, obviamente, presenta tanto todos los conceptos y teoría
necesaria para conocer y comprender los fundamentos para una
integración corporativa, como todo el espectro de sistemas y tecnologías
existentes y que es necesario integrar.

Se suma a lo anterior, que para cada uno de los sistemas a revisar (ERP,
RRHH, SCM y CRM) se describen sus características esenciales y sus
mecanismos de despliegue e integración organizacional.

Descripción de la asignatura

La asignatura expone de manera detallada todos los fundamentos de la

integración corporativa a través de los 4 sistemas indicados (ERP,
RRHH, SCM y CRM) y sus tecnologías. Para conseguirlo se estudian los
sistemas y al mismo tiempo se revisan las tecnologías disponibles para
conseguir una integración plena a nivel empresarial que permita hacer a
una organización competitiva independiente de su tamaño, ubicación
geográfica o tamaño de sus operaciones.

Objetivos

Objetivo general

Dominar las artes, los conceptos y las técnicas de la integración de

sistemas en la gestión corporativa entendida como el gobierno integral de
la organización.

Objetivos específicos

 Comprender el concepto de integración corporativa.

 Comprender el concepto de integración tecnológica.
 Conocer el concepto y tecnología de los sistemas de planificación
empresarial (ERP, Enterprise Resource Planning).
 Conocer la gestión de los recursos humanos en la era digital.
 Conocer el concepto y tecnología de los sistemas de relaciones de
proveedores (SCM, Supply Chain Management).
 Conocer el concepto y tecnología de gestión de relaciones (CRM,
Customer Relationship Management).

Organización del contenido y estructura del documento

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 2

Estos objetivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal como
se describe a continuación.

OBJETIVO RESUMEN DEL APORTACIÓN Y

CAPÍTULO
PARTICULAR CAPÍTULO RESULTADO CONSEGUIDO
Se percibe la organización
Introducir la noción de Revisión de los
como un todo conectado de
la empresa integrada fundamentos de la
manera coherente entre sus
1 por sus operaciones, la integración corporativa a
unidades y con el medio, y no
información y la cadena partir del concepto de
como un conjunto desconexo
de valor. cadena de valor.
de operaciones.
Revisión del concepto de Se consigue tener un
Plantear y desarrollar la
e-business y mecanismo de implementación
noción de una empresa
contextualizado en un de una estrategia de
integrada por la
proceso de cambio integración a través de la
2 información
organizacional y ligado a la noción de e-business como
desarrollando el
noción de estrategia de proyecto de cambio
concepto de e-
negocio y su organizacional e integración
business.
implementación. tecnológica.
Se consigue comprender la
Presentar el concepto Revisión del concepto de
integración corporativa desde
de ERP y las ERP y de su impacto en la
una tecnología concreta como
implicancias que tiene integración corporativa y
los ERP, reconociendo sus
3 como fundamento en retorno de inversión. Se
implicancias en términos de
conceptual y técnico incluyen elementos para
decisiones de selección de
para desarrollar una integrar y seleccionar
tecnología, inversión, e
integración empresarial. ERPs.
integración con otros ERPs.
Se comprende cómo el recurso
Comprender el impacto Revisión de cómo las TIC humano es un componente
de las TIC en la gestión influyen en la gestión de esencial cuya gestión óptima
4
de los recursos los recursos humanos a un se consigue con una visión
humanos. nivel corporativo. corporativa y el apoyo de las
TIC.
Conocer el concepto y Revisión del concepto de
tecnología de los cadena de suministros y
Se comprende cómo
Sistemas de relaciones de SCM. Revisión de la
5 desarrollar e implantar un
de proveedores (SCM, puesta en marcha de un
SCM.
Supply Chain SCM en un espacio e-
Management). business.
Revisión del concepto de
Conocer el concepto y
CRM, sus estrategias, y
tecnología de gestión Se comprende cómo
mecanismos de
6 de relaciones (CRM, desarrollar e implantar un
implementación. Se revisa
Customer Relationship CRM.
la idea de selección de
Management).
proveedores.

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 3

 Capítulo 1 .- Visión organizacional de
la integración: suministros, clientes y
sistemas

OBJETIVOS

- Conocer la definición de logística y gestión de logística.

- Conocer los principales aspectos de la cadena de valor: Definición, Pasos Involucrados y Ventajas.

- Conocer la cadena de valor como una herramienta de Gerencia en la empresa.

- Conocer la integración de la cadena de valor y las TI.

1.1 Introducción

Una organización se integra de diferentes maneras siguiendo diversos

modelos y conceptos. Este capítulo revisa el concepto de logística como
concepto integrador de las gestiones operacionales sobre los recursos
materiales, para luego pasar a la visión organizacional integradora de la
cadena de valor, y terminar con un ejemplo de cómo es una integración
de cadenas de suministros.

1.2 Fundamentos
1.2.1 El manejo de los materiales

El manejo de los materiales puede ser complejo en el proceso de

producción ya que, involucra consideraciones importantes tales como:

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 4

movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. Se debe asegurar que las
partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y
suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Cada
operación del proceso requiere materiales y suministros en un tiempo
determinado y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta y un lugar
de almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las

tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una
nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de
materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr
una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la
planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el
transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

Dentro de las redes de flujo de materiales hoy en día hay un cambio de

perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la
responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen
objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas
que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los
clientes como una red continua integrada. Se hacen planes para cubrir la
adquisición de materiales y suministros, su transporte a la planta, su
almacenamiento, su transformación en un proceso de producción, su
almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte.
Un sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales de
esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus
clientes.

La función de vigilancia del estado de mercancía almacenada en

inventario determina cuanto material está en el sistema inventariado,
estos niveles bajan y suben mientras fluyen a través de la empresa y
esta información debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para
los modelos de decisión que determinan la cantidad económica de
pedido.

1.2.2 Concepto

Cuando se habla de suministros, clientes y sistemas desde una Visión

Organizacional es necesario abordar uno de los conceptos de mayor

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 5

importancia, la logística. La misión de la Logística tiene como objetivo
entregar el bien al consumidor final y justo en la secuencia al productor.

Logística viene del vocablo francés, se refiere al proceso de planificar, ejecutar y controlar
eficientemente, el flujo de materias primas, inventarios, productos terminados, servicios e
información relacionada (incluyendo los movimientos internos y externos y las operaciones de
exportación e importación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente (Reyes et. al 2005).

Según Gambino et. al (2005) se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y
medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad
principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad.

Para Ramos et. al (2005) logística es el proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y

almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a
través de la empresa hasta el usuario final.

La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que

el concepto anteriormente se conocía como distribución; tiene sus
orígenes en la actividad militar, y se desarrolló esta herramienta para
abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para
afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra.
Desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para
manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que
logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos
disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del
servicio al cliente final.

La logística tiene como función Coordinar, Optimizar, Eliminar,

Automatizar y Sistematizar pasos y procedimientos. En la
siguiente figura 1.1 se presenta los integrantes activos que actúa en la
logística.

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 6

 1
Figura 1.1: Elementos activos involucrados en la Logística .

La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre

los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo2.

 El servicio al cliente;
 Los inventarios;
 Los suministros;
 El transporte y la distribución y,
 El almacenamiento.

La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos

de esta cadena a través de sistemas de información compartidos por
todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores
de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los
tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los
supermercados, etc.
1 2
Fuente: Reyes et. al 2005. Fuente: López et. al 2005.

1.2.3 Gestión logística

Gestión Logística es el proceso de planificar, ejecutar y controlar todas las
actividades relacionadas con el flujo completo de materias primas,
componentes, productos semielaborados y terminados, así como la
información asociada1.

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 7

1
Reyes et. al 2005.

La Gestión Logística puede ser medida a través de 3 indicadores:

 Primero: Sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el

momento que se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el
producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos
de botella;
 Segundo: El indicador tiene que ver con los costos que se agregan
a un producto o servicio durante el flujo logístico; y,
 Tercero: Es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción
del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad
misma del servicio logístico.

1.3 Cadena de valor

Las empresas para seguir siendo competitivas deben reinventarse a sí

mismas, de manera que la Cadena de Suministros -abastecimiento y
adquisición, planificación de producción, cumplimiento de pedidos,
gestión de inventarios y atención al cliente- no siga considerado como el
ejercicio de trastienda basado en los costes, sino en una operación
flexible diseñada para enfrentarse de forma efectiva a los desafíos
actuales.

Internet está demostrando ser una herramienta eficaz en la

transformación de las cadenas de suministros de todas las industrias;
proveedores, distribuidores, fabricantes y vendedores trabajan ahora más
estrecha y eficazmente que nunca. La cadena de suministros actual,
controlada por la tecnología, permite a los clientes gestionar sus propias
experiencias de compra, aumentar la coordinación y conectividad entre
los socios de suministro y ayudar a reducir los costes operativos de cada
una de las compañías de la cadena.

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de

Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su
DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 8
libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus
ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al
comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales"1.

Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones

(mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo,
etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de
cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la
competencia.

Porter en el concepto de Cadena de valor argumentó que el liderazgo en

costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades
discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos
estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, así como también
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación2.
1
Fuente: Ayala et. al. 2002.
2
Fuente: Porter et. al. 1990.

1.3.1 Definición
Cadena de valor es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos

básicos:

 Las actividades primarias: Son aquellas que tienen que ver con
el desarrollo del producto, su producción, las de logística y
comercialización y los servicios de post-venta;
 Las actividades de soporte a las actividades primarias:
Corresponden a la administración de los recursos humanos, las de
compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 9

 (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general); y,
 El margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.

Figura 1.2: Cadena de valor.

1
Figura 1.3: Cadena de valor en Internet .

1
Fuente: Laso et. al. 2004.

1.3.2 Pasos involucrados en la evolución de la cadena de suministros

El desarrollo e implementación de una Cadena de Suministros flexible y

en red que integre a todos los socios-fabricantes, minoristas,
proveedores, transportistas y vendedores- junto a una unidad sin fisuras
es el primer paso para satisfacer las demandas actuales de los clientes y
mantener un perfil competitivo.

El emprender este paso es crucial para las compañías que buscan tomar
mejores decisiones de estimación en tiempo real, reducir su inventario y
los costes asociados y acelerar la entrega de productos y servicios.

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 10

La evolución de una cadena de suministros en red implica los siguientes
pasos1:

- Compartir información estática o dinámica, incluyendo niveles de

inventario, planificaciones, previsiones y documentos de diseño, entre
compañías y socios mediante la integración de la Web con sistemas
especializados como la Planificación de Recursos Empresariales (ERP).

- Realizar transacciones, incluyendo el intercambio de órdenes de

pedido, facturas, información de envío, etc., a través de una red como
Internet o una Red Privada Virtual (VPN).

- Establecer comunidades de negocio, como: portales, mercados Web

financieros y comunidades de subastas y licitaciones, para permitir el
desarrollo de los negocios y la integración a las empresas.

A través estos cambios, las empresas y sus asociados pueden verse a sí

mismos como una única organización virtual. Los envíos se realizan bajo
demanda y justo a tiempo, y el ciclo de pago se simplifica. Como
resultado, las compañías cambian la forma de dirigir su negocio y cómo
los clientes pueden recibir rápidamente los productos de los proveedores.
1
Fuente: Cisco et. al. 2005.

1.3.3 Ventajas de la cadena de suministros

Mediante la implementación de un sistema de gestión de la Cadena de

Suministros, integrado y en red, las empresas pueden reducir costes,
aumentar los ingresos, mejorar el servicio, acelerar el tiempo de
comercialización del producto y utilizar sus activos eficazmente.

Las compañías innovadoras que implementan técnicas de gestión de la

Cadena de Suministros se están dando cuenta de sus muchas ventajas,
entre las que se incluyen:

- Reducción de costes en la gestión del inventario, transporte,

almacenamiento y embalaje;

- Incremento de la satisfacción de los clientes a través de la entrada y

configuración de los pedidos en línea;

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 11

- Mejora del servicio a través de técnicas como la entrega puntual y la
fabricación bajo pedido;

- Aumento de los ingresos, gracias a la disponibilidad y la personalización

del producto;

- Reducción de los tiempos del ciclo del producto;

- Aumento de la cuota de mercado debido a la reducción de los tiempos

del ciclo de ingeniería a producción;

- Flexibilidad para diseñar, comercializar y retirar productos de la forma

más rápida; y,

- Capacidad de mantener la calidad del producto mientras se

subcontratan las partes principales del proceso de ejecución.

1.3.4 La cadena de valor como herramienta gerencial

El Análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial que tiene

como objetivo identificar aquellas actividades de la empresa que puedan
aportar una ventaja competitiva. La capacidad que tenga la organización
será lo que ayudará a aprovechar estas ventajas y que serán
desarrolladas a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Michael Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

 Las actividades directas: Son aquellas directamente

comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son
muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.;
 Las actividades indirectas: Son aquellas que le permiten
funcionar de manera continua a las actividades directas, como
podrían ser el mantenimiento y la contabilidad; y,
 El aseguramiento de la calidad: Durante el desempeño de todas
las actividades de la empresa.

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 12

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de
actores diferentes. Este punto de vista permite considerar al menos tres
cadenas de valor adicionales a la que se describió como genérica:

 Cadena de valor de los proveedores: Crean y aportan los

abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa.

- Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los

suministros que requiere la cadena de valor de la empresa; y,

- El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de

la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

 Cadena de valor de los canales: Son los mecanismos de entrega

de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

- Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del

precio que paga el usuario final; y,

- Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los

productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del
usuario final.

 Cadena de valor de los compradores: Son la fuente de

diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del
producto determina las necesidades del cliente.

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 13

 Figura 1.4: Cadena de valor y constelaciones virtuales.

1.3.5 Costos en la cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de

valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo
de dos tipos de factores, éstos son:

 Conductores de Costos Estructurales:

- Las economías de escala;

- Los efectos de la curva de experiencia;

- Las exigencias tecnológicas;

- La intensidad de capital; y,

- La complejidad de la línea de producción.

 Conductores de Costos Realizables:

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 14

 - El compromiso de la fuerza de ventas con la del mejoramiento
continuo;

- Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad;

- El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado;

- La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales

internos; y,

- La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores,

distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos.

1.4 Ejemplo de Integración de

Cadenas de Suministros

EL Jefe de Servicios de Información de HP y Vicepresidente Ejecutivo de

Operaciones Globales, Gilles Bouchard, fue el coordinador de la fusión
GO+IT, la cual tiene como objetivo final "dividir depósitos internos,
proporcionar más valores a los clientes y reducir costos"1.

La integración de GO+IT se logró en diciembre de 2003 y actualmente

cuenta aproximadamente con 10,000 personas. HP ha establecido un
sistema arriesgado integrando sus recursos de TI (Tecnologías de la
información) con las operaciones comerciales clave, entre las que se
incluye la cadena de suministros, adquisición, operaciones de canales y
clientes así como negocios electrónicos.

Un enfoque mayor para la organización GO+IT es simplificar y

estandarizar los procesos comerciales en HP para que la empresa sea
más eficiente y más efectiva que antes. La meta es preparar y equipar en
una mejor forma a HP para que satisfaga rápidamente las necesidades y
cambios de los clientes en el mercado.

Como parte de este esfuerzo, Gilles y el equipo de GO+IT están

desarrollando la Arquitectura de Procesos Comerciales, una estructura
global que unifica todo los elementos de las operaciones de la empresa,
desde los procesos comerciales hasta las aplicaciones comerciales, a
través de la infraestructura de TI.

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 15

La Arquitectura de Procesos Comerciales establece un equilibrio entre la
necesidad de integrar y optimizar este ecosistema completo, a la vez que
permite un mejoramiento enfocado en áreas específicas del proceso.
GO+IT comenzó asociando procesos comerciales clave dentro de la
empresa, identificando 114 procesos en las seis principales áreas:
Operaciones de mercadeo, Operaciones de ventas, Administración de
pedidos, Cadena de suministros, Finanzas y Recursos humanos.

Después de analizar cada una de estas áreas, HP establece objetivos

específicos para aumentar el estado común del proceso en las distintas
unidades comerciales y en las distintas regiones geográficas. La meta
final de este esfuerzo es estandarizar y simplificar la forma en que HP
maneja los negocios diariamente alrededor del mundo para reducir los
costos operativos y aumentar la efectividad. Con GO+IT a la cabeza, los
objetivos de HP para el estado común del proceso comercial son firmes,
variando de un 52 por ciento en ventas a 95 por ciento.

Además de simplificar los procesos comerciales y la infraestructura de TI,

otra prioridad de la organización GO+IT es la cadena de suministros, que
ya representa una ventaja competitiva para la empresa. La cadena de
suministros es muy importante para una empresa como HP: Con su
impacto en la entrega de productos, calidad y costos, la cadena de
suministros tiene una influencia directa en la satisfacción del cliente y es
un elemento clave para la posibilidad de crecimiento.

En determinado momento, HP mantuvo 35 cadenas de suministros

distintas operadas por unidades comerciales individuales. Hoy, la
empresa tiene un modelo impulsado por el cliente que está formado
únicamente por cinco cadenas de suministros; cada una proporciona
capacidades únicas para satisfacer las distintas necesidades de los
clientes, desde un modelo completamente directo "poco personalizado"
hasta capacidades altamente personalizadas para configurar el pedido.

Esta estrategia de "Cartera de cadenas de suministros" contrasta

marcadamente con las empresas que confían en una Cadena de
Suministros "adaptable", donde hay pocas opciones del cliente para
poder interactuar con su proveedor. Al facilitar la estrategia de varios
canales de HP, GO+IT ofrece a los clientes máxima flexibilidad y más
opciones para interactuar con HP.

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 16

 Figura 1.5: Cadena de Valor Integrada (CVI).

1
Fuente: HP et. al. 2005.

1.5 Reflexiones

La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e

información es la clave del éxito para los resultados que están
obteniendo las empresas que implementan la integración de su cadena
de suministro. La implementación de una Cadena de Suministros
eficiente se inicia con el análisis detallado de la demanda real, es decir la
del consumidor final, así como su comportamiento, para que a partir de
allí se genere un planeamiento detallado de toda la cadena focalizando
este plan en dos factores, satisfacción de la demanda real y optimización
de los recursos necesarios para satisfacerla.

DE-113 Sistemas de Gestión de Información Página 17