UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

“FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y METALÚRGICA”

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA QUÍMICA

CURSO:

INGENIERIA DE LA PRODUCION

TEMA:

SISTEMAS DE PRODUCCION Y OPERACIONES

DOCENTE:

ING. JOSE GERMAN SOTO LA ROSA

ESTUDIANTES:

JUMPA TELLO DANKO

MENDOZA ROJAS FLOR
MORENO RAMÍREZ JARUKO
PALACIOS PENADILLO JHOSELINE
TRUJILLO DÁVILA CAMILA
QUISPE SÁENZ RICARDO
VILLANUEVA CANALES ROSMERY

PERÚ – 2021
 1. SHINGEO SHINGO

 CONCEPTOS PARA MEJORAR LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

 La producción es una red de procesos y operaciones
Los fenómenos de proceso y operación no se habían definido claramente y tampoco se
habían distinguido dentro de la producción. Esto debido a que a veces se confunden
cuando las operaciones son realizada por un solo trabajador.
A partir de la división del trabajo propuesto por Adam Smith se distingue el proceso de
la operación. La división de trabajo ocurre cuando se divide las tareas que
artesanalmente lo hacía un solo trabajador se pasó a que se realice una tarea por
trabajador esto aumento considerablemente la producción y fue el inicio de la
producción industrial. Un ejemplo de división de trabajo sería que el trabajador A
coloque acero de la columna esquina 1, columna esquina 2, columna esquina n, y luego
coloque acero de la columna central 1, columna central 2, columna central n. Al
finalizar la colocación de acero de las columnas esquina, el trabajador B encofra cada
columna esquina. A continuación, el trabajador C llena de concreto la columna. De esta
manera, construir columnas pasa sucesivamente por distintos trabajadores (A, B, C, D,
etc.) y cada uno realiza el procedimiento requerido.
Del ejemplo podemos realizar una distinción y conceptualizar lo siguiente: (a) Proceso
se refiere al flujo de productos de un trabajador o cuadrilla a otro, dicho de otro modo, a
las fases que necesita para que la materia prima se convierta gradualmente en un
producto acabado. (b) Operación se refiere a la fase en que un trabajador o cuadrilla
puede trabajar en diferentes productos algunas veces apoyados por máquinas o
herramientas, es decir un flujo humano temporal que se centra consistentemente
alrededor del trabajador.
Es importante destacar que Gilbreth en 1921 a través de su publicación en ASME
informó que en la producción existe un flujo que lleva desde materias primas a
productos acabados, lo que denominamos proceso, y que el proceso se componen de
cuatro fenómenos: transformación, inspección, transporte y demora.
Entonces Shingo argumenta que la producción es una red de procesos y operaciones
describiendo que los procesos están situados en el eje Y, representa el flujo desde las
materias primas hasta los productos terminados, y las operaciones están situadas en un
eje X, representando el flujo en el que unos trabajadores realizan sucesivamente unas
tareas sobre diferentes piezas. Shingo considera que esta conceptualización es el inicio
de la “Quinta Revolución Industrial”. También destaca que cuando se piensa en mejorar
la producción, se debe dar prioridad absoluta a los fenómenos de proceso y dejar a las
operaciones en segundo plano.

Red de Flujos
  Fenómenos de retraso
Para Shingo solo existen dos tipos de retrasos que se diferencian por hechos cualitativos
y no cuantitativos como suele suceder. (a) Retraso por proceso sucede cuando no se ha
nivelado bien los procesos entonces ocurre que un lote se queda esperando mientras que
se termine de procesar el lote anterior. (b) Retraso por lote este tipo de retraso se
produce cuando se espera que un lote sea procesado completamente para pasar a otro
proceso, por ejemplo, 100 elementos entran a un proceso 99 se quedan esperando
mientras que un elemento se está procesando.
 Dirección basada en la teoría Y
En 1960 McGregor introduce la Teoría X-Y para dirección de empresas que se basa en
asunciones opuestas a la naturaleza humana.
La Teoría X asume que los trabajadores no les gusta el trabajo y emplea sistemas de
evaluación para contrarrestar la pereza. Esto produce que los trabajadores que no rinden
sean descartados a través de despido frecuente ocasionan un ambiente de inseguridad
laboral. Por consecuencia, los trabajadores se reunión formando sindicatos para
enfrentar a la dirección a través de huelgas, creando así un ambiente de confrontación
entre la dirección y los trabajadores.
La Teoría Y asume que los trabajadores les es grato el trabajo productivo si se les
permite trabajar en el proceso de decisiones. La dirección paga un salario fijo periódico
y garantiza seguridad laboral con contratos hasta de por vida. Los sindicatos que se
forman son para cooperar con la dirección, promoviendo círculos y programa de
mejoras. Es probable que cada persona tenga las características de ambas teorías, pero
como una u otro puede dominar en la relación dirección-trabajador.
Shingo fundamenta a través de experimentos realizados en la Fabrica Hawthorne que la
voluntad de trabajar es el factor predominante para llevar a cabo cualquier intento de
mejora y competitividad empresarial. Esto porque el trabajador no solo tiene las
capacidades físicas sino también las capacidades de tomar decisiones, supervisar,
mejorar, etc. La dirección debe crear un ambiente que fomente las características de la
Teoría Y en los trabajadores, esto es fundamental para acoger el sistema de producción
Toyota o principios de la escuela japonesa.
 El Stock es un Mal Absoluto
En ingeniería industrial enseñan el cálculo del lote mínimo, es decir, enseñan a que el
stock es un mal pero es necesario. Esto porque permite tener respuestas a circunstancias
que se cree son normales en los proceso como por ejemplo, permite un respuesta
inmediata a una demanda imprevista, permite que el flujo de pare, permite ocultar fallos
de máquinas, entre otras.
Shingo explica que el sistema de producción Toyota tiene como principal fin tener
Stock Cero, considerando que el esto es un mal absoluto y en muchos casos es un mal
que permite la aparición de otros desperdicios. Ofrece algunas respuestas para tener
stock cero, como por ejemplo, acortando lead time, uso del sistema Poke-Yoke para
obtener cero defectos, multiplicando la capacidad de los trabajadores y automatizando
su trabajo para evitar complicaciones con ausentismos de trabajadores.
Shingo denomina al stock una droga para el sistema de producción porque en lugar de
ofrecer mejoras en el sistema cuando ocurre problemas, la solución es simple como la
de aumentar el stock. El sistema de producción se vuelve dependiente del stock.
El sistema de producción sin stock es el sistema que predica Toyota y la escuela
japonesa, con esta filosofía se crearan sistema de producción cada vez más innovadores.
El stock nos impide mejorar, pensando en producir sin stock podemos crear estrategias
de mejoras dentro de los procesos y operaciones que sean agresivas y sustanciales.
 Principio de sustracción de costes
Coste + Beneficio = Precio, está ecuación supone que el status quo de fabricación
garantiza que no hay necesidad de ninguna mejora. Pero hasta cuando toleraría esta
fórmula el mercado, tal vez se podría mantener si es que no hubiera competidores y la
demanda del producto es grande, entonces el consumidor está obligado a pagar ese
precio. Lamentablemente, esto no es real.
El consumidor desea un producto de alta calidad y a bajo costo, además está a la
búsqueda de nueva ofertas que satisfagan sus necesidades.
En el sistema de producción de Toyota la ecuación cambia, Precio – Coste = Beneficio,
en este caso el Precio lo determina la demanda y es lo que queda después de sustraer los
costos, entonces la única variable que puede manejar Toyota es el costo y su objetivo es
siempre disminuirlo a través de la mejora y eliminación total de los desperdicios.
También podemos variar la formula a Precio – Beneficio = Costo, en este ecuación se
busca tener un beneficio que asegure la estabilidad de la empresa.

En consecuencia, para la escuela japonesa existe un criterio que exige claramente los
esfuerzos continuos para disminuir los costes y, a la vez, exige un compromiso para
eliminación de todo compromiso. El concepto básico del sistema de producción Toyota
no es JIT, Kanban, Control de Calidad Total, Dirección de Teoría Y, entre otras que se
le vinculan, sino que son simples técnicas para eliminar los desperdicios en lo absoluto.
 Eliminación absoluta del despilfarro
Se dice que el sistema de producción Toyota se exprime agua de toallas que ya están
secas, esta frase nos enseña que a pesar de la optimización en el sistema de producción
Toyota se continúa identificando problemas y mejorando cada vez más, no se siente
satisfecho con su status quo.
Se debe mantener una actitud vigilante y observando incansablemente el trabajo para
identificar problemas, esto hará posible exprimir agua de toallas secas. Así es como
debemos de pensar de la eliminación total de despilfarro, siempre existen y deben ser
eliminados.
 Tres paso de la mejora
Shingo clasifica la mejora según su grado de implementación e impacto sobre el trabajo,
estos son: (a) Conceptos básicos, (b) Sistemas para dar forma a estos conceptos, y (c)
Técnicas para poner en práctica los sistemas.
En el sistema de producción Toyota se usa el famoso sistema Kanban, que muchas
empresas copian de Toyota pero no les da resultados, esto sucede porque el sistema
Kanban es una mejora de sistema que apoya el concepto básico que es el de no tener
inventario.
Las mejoras de técnicas son aquellas que mejoran una operación, tarea realizada por el
trabajador o máquinas. Por ejemplo, para excavar de manera manual se suele usar pico
pero para una mayor productividad se puede usar martillo neumático.
Las mejoras de sistemas permiten optimizar el proceso y los fenómenos del proceso. Por
ejemplo, el uso de encofrados monolíticos en lugar de la construcción de albañilería
permite reducir procesos como levantamiento de muros de ladrillos y encofrado
deficiente como el de madera. Para esto fueron necesario implementar mejoras técnicas
que apoyaron a la mejora del sistema.
Las mejoras de conceptos básicos son aquellas que rompen el paradigma que se tiene
del sistema de producción para crear procesos innovadores. Por ejemplo, la
construcción con prefabricados elimina la complejidad de construir in situ y logra que la
construcción esté más controlada. Para llevar a cabo una mejora conceptual se tiene que
implementar también mejoras de sistema y técnicas acorde a dicha mejora conceptual
básica.
Shingo predica que la posibilidad de mejoras es infinita en el sentido de que, para cada
grupo de conceptos, sistemas y técnicas, existe un grupo de nivel más alto de conceptos,
sistemas y técnicas.
 Sistema de producción según la demanda
La empresa fabrica sus productos para el consumidor, sin el consumido no tendría
sentido crear una empresa. El consumidor analiza al producto por su calidad, precio, y
tiempo de entrega. Shingo al analizar los sistemas de producción diseñada según la
demanda distingue dos tipos: (a) Sistema de producción especulativa, (b) Sistema de
producción asegurada.
El sistema de producción se basa en una demanda especulativa cuando se hace uso del
estudio de mercado para poder adivinar una posible demanda y producir lotes según esa
demanda. Esto ocasiona tener inventario y esto producto de que el cliente desea el
producto de inmediato. Además existen dos fundamentos para esta especulación, el
primero es que el plazo de fabricación supera al plazo de compra concedido por los
clientes, y se tiene el paradigma de que se fabrica productos más baratos en producción
en masa o escala. Este sistema de producción es el que se aplica en la mayoría de las
industrias del mundo.
El sistema de producción basada en una demanda asegurada se inspira en el método de
supermercados para mostrar sus productos, lo mismo que fue tomado por Taiichi Ohno
para diseñar el sistema de producción Toyota, dicho método consiste en que los
productos se presentan en cantidades mínimas y donde se repone un artículo comprado
por otro nuevo, antes de la llegada de un nuevo cliente. Este planteamiento significa que
el sistema puede satisfacer el plazo de compra cero del cliente; el productor puede
garantizar un ciclo de producción de n días; y el único inventario es lo que está expuesto
en la tienda. Esto es lo ideal.
2. Taichi Onho

 CONCEPTOS PARA MEJORAR LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Taichi Onho desarrolló su propia filosofía basada en el concepto de justo a tiempo, que
se convertiría en uno de los pilares básicos del sistema de producción integral de la
compañía Toyota.
Ohno investigó y desarrolló el método de control de calidad del pionero W. Edwards
Deming, basado en la mejora tecnológica de cada etapa de un negocio, desde el diseño
hasta la post-venta. Así fue como dio forma definitiva al concepto de justo a tiempo y al
principio de Kaizen, lo que convierte a Ohno en el verdadero artífice del TPS.
El sistema es estudiado en universidades y empresas de todo el mundo, creando una
reputación de filosofía empresarial respetada por todos y envidiada por muchos, debido
a sus beneficios en términos de eficiencia y calidad en la fabricación. Por supuesto, es la
filosofía con la que Toyota trabaja en México.
PILARES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

 Justo a tiempo

Ningún componente de un auto se fabrica antes de que sea estrictamente necesario.

Toyota evita la acumulación de inventarios innecesarios que producen pérdidas.
 Jidoka
Alude a la automatización con un toque humano que combina la colocación de las
máquinas en el orden en que se usan y la capacitación de los asociados para manejarlas,
lo que permite que la producción fluya en forma continua.
 Kaizen
Es un concepto basado en la idea de que todo es mejorable. Siempre. Al estar en manos
de los asociados, la mejora continua se convierte en una fuerza motriz que impulsa la
calidad en Toyota.
VENTAJAS DEL SISTEMA
 Menor costo
El sistema permite competir con productos de bajo costo al fabricarlos con formas de
producción y distribución altamente productivas e invertir en equipos especializados en
la fabricación en masa.
 Mayor calidad
Con el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos se logra la
asociación entre marca y calidad soñada por cualquier empresa.
 Mejor servicio
El sistema de producción Toyota permite la entrega exitosa de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Además, facilita la calidad en la asistencia post-venta.
 Mayor flexibilidad
Otro de los beneficios de TPS es la posibilidad de modificar los productos o los
volúmenes de producción cuando existan variaciones de la demanda, cambios en el
mercado o innovaciones tecnológicas.
 Más innovación
La mejora de todos los procesos facilita el desarrollo de nuevos productos, la
investigación y creación de innovadoras tecnologías de producción y la implementación
de mejores sistemas de gestión. Todo en beneficio del cliente final.
 3. GEN'ICHI TAGUCHI
Genichi Taguchi nació en la ciudad textil de
Tokamachi, donde estudió inicialmente ingeniería
textil con la intención de entrar en el negocio
familiar de kimonos. Sin embargo, debido a la
escalada militar en la Segunda Guerra Mundial, en
1942 fue reclutado en el Departamento de
Astronomía del Instituto de Navegación de la
Armada Imperial Japonesa.
Después de la guerra, en 1948, ingresó en el
Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social,
donde quedó bajo la influencia del eminente
estadista Matosaburo Masuyama, que estimuló su
interés en el diseño de experimentos. También
trabajó en el Instituto de Estadística Matemática
durante este tiempo y colaboró en el trabajo
experimental de producción de penicilina en la farmacéutica Morinaga, una empresa de
Morinaga Seika.
En 1950 se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la Nippon
Telegraph and Telephone Corporation justo en el momento en que el control de calidad
estadístico estaba empezando a ser popular en Japón, influido por W. Edwards Deming
y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL era rival de Bell Labs en el
desarrollo de la barra transversal y de los sistemas de conmutación telefónica, y Taguchi
pasó doce años elaborando métodos para mejorar la calidad y la fiabilidad. También en
este tiempo fue consultor de Toyota, uno de los primeros en adoptar sus ideas.
En 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadística de la India, donde
trabajó con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart.
Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dejó ECL, con la que
siguió manteniendo una relación de consultoría. Ese mismo año visitó la Universidad de
Princeton bajo el patrocinio de John Tukey, quien le facilitó un periodo de estancia en
los Laboratorios Bell, su antiguo rival cuando estaba en ECL. En 1964 accedió a la
condición de profesor de ingeniería en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966
comienza su colaboración con Yuin Wu, quien más tarde emigraría a los EE. UU.. Yuin
Wu, en 1980, invita a Taguchi a dar una conferencia en los EE. UU. Durante su visita el
propio Taguchi promueve su retorno a los Laboratorios Bell, en los que su enseñanza
había tenido un impacto poco duradero. En esta segunda visita inició una colaboración
con Madhav Phadke y creció el entusiasmo en los Laboratorios Bell por su metodología,
así como en otros lugares, incluyendo la Ford Motor Company, Boeing, Xerox e ITT.
Desde 1982, Genichi Taguchi fue asesor del Instituto Japonés de Normas y director
ejecutivo del Instituto de Proveedores de América, una organización internacional de
consultoría.
Contribuciones
 Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los
elementos clave de su filosofía de calidad son:
 Función de pérdida de Taguchi, utilizada para medir la calidad de un producto o
servicio.;
 La filosofía del Ingeniería de la calidad fuera de línea, basada en el diseño de
productos y procesos de tal modo que proporcionen su función de la manera más
robusta posible, es decir, insensibles a las influencias de factores externos al
diseño (factores de ruido); e
 Innovaciones en el diseño de experimentos, en particular, el uso de una matriz
de factores de ruido no controlables en la vida real, pero cuya variabilidad es
sistematizada en el experimento.
 Taguchi dice que es más barato rediseñar los procesos de fabricación y
productos, que realizar acciones de mejora de la calidad tras una auditoría.
Premios y honores
 Cinta índigo del Emperador de Japón.
 Medalla Willard F. Rockwell del Instituto Internacional de Tecnología.
 Miembro honorario de la Sociedad Japonesa de Control de Calidad.
 Medalla Shewhart de Sociedad Americana para la Calidad (1995).

4. MASAAKI IMAI
MasaakiImai (nacido en 1930) es un teórico de la organización
japonesa y consultor de gestión, conocido por su trabajo en la
gestión de calidad , específicamente en Kaizen. Nacido en Tokio,
Imai obtuvo su licenciatura de la Universidad de Tokio en 1955,
donde continuó haciendo estudios de posgrado en relaciones
internacionales.
Aportaciones
KAIZEN
Mejoramiento contínuo en la vida social, familiar, personal y de
trabajo.
En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos,
gerentes y trabajadores por igual Kaizen significa “el mejoramiento en marcha que
involucra a todos”.
El Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas
LA ESENCIA DEL KAIZEN
El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al
proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovación orientada a los
resultados
El Kaizen pone un gran énfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de
pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los
esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.
KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:
Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
Hace uso de la Auditoría del CTC.
Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.
Aplicación de los métodos estadísticos.