Objeto del tema 8.

Dirección y control, base del liderazgo

Introducción
Marcelino acaba de ser promovido a la gerencia de producción de la empresa donde trabaja. Su
jefe le explicó que sería un puesto retador y durante el primer mes se da cuenta que así será.
Durante su primer mes en su nuevo puesto Marcelino es bombardeado con un sin fin de quejas
por parte de los clientes, debido a que sus órdenes no llegan correctamente, llegan incompletas
o no llegan del todo. Para poder tratar de solucionarlas empieza a tomar una serie de decisiones
de acuerdo con cada una de las quejas que va recibiendo.

Todas estas medidas logran resolver algunos de los problemas que se han acumulado, sin
embargo cada día llegan más y nuevas problemáticas a resolver. Por esto decide que lo
mejor será realizar cambios más profundos que afectarían también la manera en que se
lleva a cabo el proceso de producción y la administración de la empresa. Para esto
considera en promover de manera mucho más activa la participación de los trabajadores
para evitar errores, pero no sabe cómo hablar con ellos y prefiere simplemente limitarse a
enviarles correos electrónicos y pegar algunos panfletos. Después de un mes tenía la
esperanza de que el número de quejas se reduciría, pero parece que han aumentado; no lo
sabe a ciencia cierta, ya que nunca se ha llevado un registro completo de las quejas que se
han recibido.
Después de varios meses, al enterarse su jefe de las quejas que se recibían comenzó entonces a
Explicación del tema
8.1 Gerencia vs. dirección

Como se comentó brevemente al inicio del curso, las actividades que realiza un gerente se encuentran altamente relacionadas
con diversos roles que debe asumir durante el desarrollo de sus actividades laborales. Estos roles son:

• Roles interpersonales: involucran personas y otras actividades que son

prácticamente de carácter ceremonial y simbólico. Este tipo de actividades son
básicamente el desarrollo de la función de representante, líder y enlace entre las
diversas áreas dentro de la empresa. Es el dirigente que debe de guiar y lidiar con
el resto de las personas y servir como vínculo entre las diversas áreas con el fin de
poder encaminarlas al mismo logro de objetivos.

• Roles informativos: el gerente deberá reunir, recibir y transmitir la información a

las personas necesarias, por eso es que desarrolla actividades de monitor, difusor
y portavoz, tanto de buenas como de malas noticias, para que el resto de la
organización esté siempre comunicada. Un ejemplo de esto es cuando es necesario informar a las personas sobre algún
cambio en la empresa o bien algún despido masivo.

• Roles decisorios: integran actividades de toma de decisiones o elecciones. Se considera que los gerentes sean
personas que puedan manejar problemas, que sean emprendedores, sepan asignar recursos y sean negociadores con el
resto de las personas. Por ejemplo, cuando es necesario aumentar la producción para alcanzar las metas, el gerente
debe tomar las decisiones para hacer que se logren.
 Todos los roles de un gerente se encuentran estrechamente relacionados y en
ocasiones, pueden llegar a suceder a la vez. Es a través de estos tipos de actividades y
funciones que los gerentes de una empresa pueden enfocarse en alcanzar el
cumplimiento de las metas de la organización.

Sin embargo, las actividades de los gerentes no pueden quedar limitadas solamente en esa
persona y ese rol, por lo que será importante que dentro de la organización se realice la
función de dirección, que involucra trabajar con personas y a través de ellas lograr los
objetivos organizacionales (Robbins 2013); notarás que las actividades de los gerentes no se
van a limitar sólo a la realización de determinadas labores en la empresa, sino que por
medio de una motivación y dirección adecuada a las personas, se deberán alcanzar de
manera favorable los objetivos organizacionales que se buscan. Para promover esta lucha
•
por alcanzar los objetivos y la constante mejora en las actividades que se realizan, es
necesario que como gerente o responsable cuentes también con un adecuado estilo de
liderazgo, tema que revisarás a continuación.

8.2 Enfoques y perspectivas de liderazgo

El liderazgo es la actividad desarrollada por un líder, es decir aquella persona que

puede influir en los demás y que tiene la autoridad gerencial para hacerlo. Con dicha
base, esta persona logrará influir a un grupo, a través del liderazgo, para que alcancen
sus metas establecidas (Robbins, 2013).

Como revisaste en temas anteriores, existen diversas teorías que explican cómo las
personas se ven influenciadas en su desempeño y desarrollo de actividades en la
empresa; considerando dichas teorías que contemplan los rasgos y comportamiento de
las personas, es necesario que el líder sea capaz de influir en las actividades de la persona, para lograr los objetivos que se han
propuesto.

Se podría identificar con cierta facilidad a un líder, sobre todo si se ve en acción, ya que existen ciertos rasgos que pueden ser
imputables a él. Dentro de los rasgos que están relacionados con el liderazgo, se pueden considerar:

Cuadro 12-1 Rasgos asociados con el liderazgo (Robbins, 2013).

El primer punto importante dentro del liderazgo es que para que una persona influya en otras, debe desear hacerlo. No todas las
personas tienen como aspiración o interés el ser líderes; sí es importante que desarrollen cualidades, aquellas que desean serlo.
Por ejemplo, piensa en alguna persona que consideres un líder y verás cómo cumple con estos rasgos, como Lázaro Cárdenas o
Juan Pablo II. Eran personas que confiaban en sí mismas, extrovertidas, que podían socializar fácilmente y que deseaban dirigir,
lo que les permitía a muchos seguidores sentirse identificados con ellos, confiar en lo que son y lo que saben, para poder llevar a
cabo actividades que eran fuertemente llevadas por su impulso.
Partiendo del ejemplo anterior, puedes remarcar que no todos los líderes son iguales. Existen diversos estilos de liderazgo y
formas en las que un líder puede comportarse o dirigir su equipo de trabajo, tal y como lo verás a continuación:

• Estilo autocrático: es el líder que decide lo que se va a realizar, dicta los

métodos laborales y su equipo únicamente se limita a seguir las instrucciones.
Por ejemplo, piensa en la situación de una maquiladora, las personas
únicamente ejecutan las indicaciones de los jefes de producción, sin
cuestionar.

• Estilo democrático: incluye actividades en las que el líder toma en cuenta a

los empleados para tomar decisiones, delega la autoridad y por medio de la
retroalimentación, capacita a los empleados. En las organizaciones, donde se
requiere la toma de decisiones de manera conjunta (instituciones
académicas), es donde se presenta este tipo de estilo de liderazgo.

• Estilo liberal (laissez-faire): el grupo toma las decisiones y realiza las actividades como mejor considere, le interesan los
resultados. La mayoría de las empresas de informática tienen estilos liberales, en las que cada uno va realizando sus
actividades y cumpliendo sus tiempos, sin estar altamente monitoreado.

• Estructura-consideración: se toman en cuenta algunas dimensiones, como lo son la estructura inicial, en la que el
líder define sus funciones y las de los miembros del grupo, para poder alcanzar las metas. También toma en cuenta
la consideración, que es el grado en el que un líder hace que las relaciones laborales se caractericen por la confianza
mutua y respeto de las ideas del grupo (Robbins, 2013). Lo que se espera de este estilo es un líder alto-alto; es decir,
con altos niveles de estructura y consideración.

• Además, hay líderes orientados al empleado o a la producción, para dirigir las actividades de los equipos que tenían a
su cargo.

Adicional a los estilos anteriormente descritos, se tienen diversas teorías sobre el liderazgo que permiten englobar los estilos más
los medios de acción y los resultados a brindar, de manera resumida visualiza la siguiente figura que presenta las teorías de
contingencia:
Notarás que este tipo de teorías se enfoca en considerar supuestos a diversas situaciones. Si alguna actividad se presenta,
entonces se deberá considerar algún tipo de liderazgo. Actualmente, con la constante evolución empresarial que se vive, también
los enfoques de liderazgo son ahora distintos. Observa la siguiente figura:
Como se comentó antes, cada enfoque de liderazgo es diferente y así como se debe hacer ante cualquier actividad que involucre
personas, el enfoque también debe estar bien centrado a que no sea sólo en el tipo de decisión, empresa, momento, manera y
tarea; sino también en el tipo de personas que se están liderando y sobre quienes se quiere influir.

8.3 El control: proceso y técnicas

Para cerciorarse de que las actividades se están desarrollando de manera adecuada en la empresa es necesario que se cuente
con un control, que es la función gerencial que implica monitorear actividades para garantizar que se estén realizando según lo
planeado y corregir las desviaciones importantes (Robbins, 2013). Gracias a esta función es que las empresas pueden determinar
si están cumpliendo con los parámetros deseados o si deberán de aplicar reacciones y mecanismos correctivos; en caso de que
se estén logrando los objetivos planeados, igualmente ayudará a que se puedan otorgar ciertas facultades de decisión a los
empleados y se tome en cuenta la protección del lugar del trabajo.

El proceso del control se puede resumir en tres pasos:

1. Medición del desempeño real

2. Comparación del desempeño real contra un estándar
3. Aplicación de acciones administrativas para corregir las desviaciones

En la siguiente figura se explica a detalle este proceso:

Cuadro 14-2 El proceso del control (Robbins, 2013).

Como ejemplo se tiene a una empresa como Walmart que se dedica a la venta al
menudeo. Siguiendo el proceso previamente descrito es que se puede llevar un control
sobre las ventas de determinados productos, para ejemplificar se tiene los jugos de litro
Jumex. El primer paso será realizar la medición de ventas de jugo, para lo que utilizan
mecanismos como conteos personales en anaqueles y reportes de inventarios
(normalmente electrónicos). Ya con la información actual de ventas, se realiza
entonces una comparación con el estándar; es decir objetivo de ventas. Este objetivo
debió haber sido propuesto y planeado con base en los reportes estadísticos de
meses, temporadas y años pasados (según la información particular con la que se
cuente del producto). Basado en esto, Walmart puede proceder con la toma de
acciones administrativas para corregir la variación en comparación con el estándar y si
el objetivo de ventas aún no se cumple, entonces impulsarlo con la introducción de posibles promociones, ofertas especiales, etc.;
ahora que si el objetivo se ha superado, entonces se debe asegurar que el abastecimiento del producto se tiene en cuenta para
evitar el desabastecimiento del mismo.

La necesidad de que se lleve un control sobre los resultados que está brindando la empresa, parte de que se busca siempre
el desempeño organizacional, que son los resultados que se van acumulando de todas las actividades laborales dentro de la
organización, a través de la productividad y efectividad organizacional para alcanzar las metas que se han establecido. El
control es un proceso que requiere del apoyo de herramientas que le permitan un mejor funcionamiento y desarrollo, para ello se
tiene, por ejemplo:

• Permite la prevención de problemas, porque se da antes que la actividad real se presente, por lo tanto, antes del
problema se está tratando de brindar una solución. Normalmente este control es periódico pero no muy frecuente. Un
ejemplo de esto son los controles de seguridad cómo los simulacros, donde se espera prever alguna catástrofe
anticipándose a ella.

• Cuando una actividad está en proceso, se realiza este tipo de supervisión para que en caso de que algo no esté bien, se
pueda corregir antes de que estalle el problema o bien cuando el problema no es tan grave. Es mucho más frecuente el
control preventivo aunque se pueden considerar similares. Un ejemplo común se presenta en las industrias de alto riesgo,
como la del petróleo, a través de las inspecciones rutinarias.

• Éste se da después de que la actividad se ha realizado. Para este tipo de control el problema ya se presentó y con
resultados poco favorables para la empresa, pero finalmente es indispensable verificar a profundidad el proceso para ver
cuáles fueron los factores detonantes y qué áreas de oportunidad se presentan; esto ayudará a evitar que suceda de
nuevo. Un ejemplo de este tipo podría verse en el caso del accidente de Chernóbil, donde el proceso se llevó a cabo para
revelar todos los puntos de seguridad que no se tomaron en cuenta y desembocaron en esta tragedia.

• El control de los procesos no se refiere solamente a los del área de producción, éstos
también son necesarios en el área de finanzas, para poder alcanzar las utilidades deseadas y
de la misma manera que en áreas de producción atender cualquier alerta que exista y
demande una acción correctiva o bien preventiva.

Los tipos y herramientas de control son numerosos y para mejorar la organización se pueden tomar
las mejores prácticas de otras empresas en cualquier industria, hacer uso del benchmarkingpara
poder compararse con las demás empresas y llevar a cabos las actividades necesarias que permitan
el crecimiento de la organización; con esto, se pueden identificar patrones de referencia e
implementarlos en la organización dando un impuso a todo el proceso y mejoras.

Como puedes ver, el control es la pieza que cierra el ciclo administrativo y desemboca en la
replaneación necesaria para poder ajustar y alinear los objetivos con los resultados que la empresa está obteniendo.

Referencia bibliográfica:

Robbins, S. (2013). Fundamentos de administración: Conceptos esenciales y aplicaciones (8ª ed.). México: Pearson.
pedirle a Marcelino respuestas y pruebas del progreso que había estado teniendo en el logro de sus
metas: sin embargo, no contaba con una manera de poder demostrarle todo el progreso que había
tenido y los logros que había alcanzado, de hecho Marcelino no tenía manera de saber si el estado
actual de su departamento había mejorado o empeorado. Su jefe le dijo que tenía las cosas fuera de
control y que debería establecer un orden a la brevedad. Quería respuestas rápidas y concisas que
demostrarán que no fue un error el brindarle el puesto. Marcelino se preguntaba lo siguiente: ¿cómo
podría hacer para demostrar que su departamento ha mejorado?, ¿cómo probar que sus logros habían
sido positivos y había alcanzado las metas? Él trataba de dirigir a sus empleados a los objetivos de la
Checkpoint 8
Los conceptos principales en este tema son:

• La dirección y gerencia involucran trabajar con las personas y alcanzar, a través de ellas, los objetivos organizacionales.
• En el liderazgo, para que una persona sea capaz de influir en otras, debe desear hacerlo; no todos tienen como
aspiración o interés el ser líderes, pero será importante que aquellas que desean serlo desarrollen cualidades.
• El control sobre los resultados de la empresa parte de la búsqueda del desempeño organizacional (los resultados
acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización) a través de la productividad y efectividad
organizacional para alcanzar las metas que se han establecido.
Aprender más
• Ingresa al siguiente recurso en el que podrás conocer sobre la relevancia de la justa evaluación del desempeño y su
impacto para los empleados y la empresa.

El ciclo triangular perpetuo: la planificación, el control y la retroalimentación

http://www.degerencia.com/articulo/el-ciclo-triangular-perpetuo-la-planificacion-el-control-y-la-retroalimentacion

• Para conocer sobre la medición del desempeño, revisa el siguiente video:

Digignos (2014, 23 de junio). Medición del desempeño de la empresa [Archivo de video]. Recuperado
de http://www.youtube.com/watch?v=qPxBvdJ2hYU
¿qué tan cerca estaba de lograrlos?

El ciclo triangular perpetuo: la planificación, el control y la retroalimentación

¿Cuándo y dónde nació la planificación? Sin lugar a dudas su origen se remonta con el mero nacimiento del pensamiento, allá a lo lejos, junto al
origen del razonamiento, en la misma línea de tiempo, la planificación nació formando parte del genoma humano. Para algunos esta afirmación
es un tanto atrevida pero les aseguro que gracias al instinto de sobrevivencia acorazada con una planificación, el Neanderthal logró sobrevivir y
realizar su rol protagónico en la cadena evolutiva de nuestra especie. Y así, lejos de cumplirse la ley del más fuerte, más bien se cumplió y se
sigue cumpliendo la ley del mejor planificador.

De acuerdo con los expertos y especialista en la materia, la Planificación se remonta hacia los años 50 producto de dos corrientes del
pensamiento:

• La primera, impulsada por el desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial

• La segunda corriente se originó en la Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia
corporativa global

Y así en forma simplista, al mesclar las dos corrientes, a finales de los años 50 surge la famosa planificación Estratégica, toma un empuje
importante en los 60 y 70, en los 80 se deja de lado y revive en los 90.

Pero, ¿Qué es la Planificación? Según Jiménez (1982) “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”, si se analizan por parte
cada uno de estos elementos identificados en el proceso de planificación, algunos autores coinciden en que es un proceso para establecer metas
u objetivos y determinar los medios para alcanzarlos (Steiner, 1969; Mercado, 1996; Stoner, 1996; Goodstein, 1998).

De esta forma, me atrevo a asegurar que la planificación no es más que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulación de un
plan, sino más bien implica un reajuste permanente y continuo entre medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a
través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organización.

Ahora bien, es de importancia capital entrelazar la planificación con la ejecución, si bien es cierto que éstos son elementos claramente distintos y
por ende, se deben considerar y manejar, analítica y metodológicamente por separado, también es cierto que necesariamente están
mutuamente interrelacionados, de esta forma, la planificación es un ente con una intencionalidad netamente práctica, con la cual se prevé hacer
algo, pero este algo, necesariamente NO puede ser inaccesible, NO puede ser inalcanzable, NO debe ser ambiguo y mucho menos confuso,
indiscutiblemente lo que se persigue, se debe expresar con objetivos claramente definidos y concretos, quienes posteriormente serán traducidos
en actividades y metas a fin de cristalizar, darle forma, color y textura a lo planteado en el plan.

Siguiendo este orden de ideas, preguntémonos, ¿qué?, ¿cuándo? y ¿quién?; efectivamente, ¿qué se hará?, ¿cuándo se hará? y ¿quién lo hará?,
pero por favor, no se confunda, estas son tan solo las primeras preguntas que debemos formularnos para iniciar con nuestro proceso de
planificación, o es que acaso y solo a manera de ejemplo el ¿cómo se hará? y ¿cuánto costará?, ¿no son importantes?
Indiscutiblemente la planificación es un excelente instrumento que administra la gestión, que orienta la toma de decisiones a ejecutarse en el
futuro, pero cuidado, generalmente los resultados obtenidos difieren un tanto de lo esperado, hechos imprevistos o simplemente no
considerados, previsiones incorrectas, algún que otro cambio de la competencia y muchos otros posibles factores pueden alterar notablemente la
buena marcha de lo planificado. De esta forma, al comparar lo planificado versus lo ya ejecutado, nos podemos encontrar con algunas sorpresas,
sí, con desviaciones nada agradables, con consecuencias un tanto nefastas para el logro de las metas, y así, dichas desviaciones deben
necesariamente ser detectadas a tiempo, de tal manera de activar en primera instancia, las acciones correctivas del caso y detalladamente,
analizar las posibles cusas que las originaron, de esta forma surge la necesidad del Control, siendo éste entre otros, el principal ente que le
inyectará la retroalimentación necesaria al proceso de Planificación, garantizando así, el ciclo perenne de reajuste continuo, minimizando las
posibles brechas entre lo planificado y lo que se ejecutará.

De acuerdo con Amat (2000): “En el proceso de planificación se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos
ligados a las expectativas de evolución del entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las expectativas de
comportamiento de las personas, etc. Sin objetivos, ya sean explícitos o implícitos, el control no tiene sentido.”

Ahora bien, el control es un ente simbiótico con la Planificación (controlar sin planificar, es una tarea sin importancia, es una simple falacia,
planificar sin controlar es simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es más que una herramienta para la mejora continua, para agregar valor,
para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la organización, para garantizar la cristalización del objetivo, para
garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el control es simplemente un efectivo sistema de
retroalimentación.

Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un
análisis detallado y la dirección, son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del control.

Todo inicia con el seguimiento (usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el
desempeño de la gestión) y finaliza con el control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones
en base a la información entregada por el seguimiento).

Siguiendo este orden de ideas y gracias a la experiencia, podemos decir que a la hora de aplicar el Control debemos garantizar que se cumplan
ciertos principios como:

• Principio de excepción y puntos críticos (estos dos principios afinará el enfoque del control)

• Principio de normas (cuentas claras conservan amistades)

• Principio de flexibilidad (este principio permitirá su aceptación)

• Principio de acción (el resultado del control debe activar el proceso de planificación, organización, dirección y ejecución para solventar
la desviación)

Lejos, pero bien lejos de actuar como inquisidor, el control siempre va de la mano con el gerente y actuando como espada, escudo, bastón y
radar, como fiel custodie y garante de la Planificación Estratégica, se encarga de aislar, monitorear y proteger todos aquellos detalles, aquellos
elementos que pudieran causar un impacto en la consecución del objetivo y por ende impactar en el éxito del equipo y con él, el éxito de la
empresa.

En el punto anterior, se habló del control y se trató de exaltar su importancia, sin embargo, éste no tiene ningún valor si no va acompañado del
correcto manejo de la información y así llegamos a la retroalimentación (feedback en inglés).

Básicamente consiste en compartir e intercambiar observaciones y sugerencias en el equipo de trabajo, actúa como el carburante que le da vida
y movimiento a todo el ciclo de vida del objetivo. El supervisor al recibir el tipo de información, con la calidad y frecuencia pre-acordadas, la
analiza y activa las acciones pertinentes a fin de mantener el objetivo en cronograma.

Tal como se señaló anteriormente, si no se dispone de una planificación muy difícilmente podemos aplicar un control, cuya única y principal tarea
es detectar y corregir lo antes posible, la posibles desviaciones con respecto a lo planificado, retroalimentando la Planificación para así mantener
el rumbo previsto.