Manual 2020 06 Gestion de Proyectos (2667)

Gestión de Proyectos
GESTIÓN DE PROYECTOS 2
Curso Gestión de Proyectos (2667)

Formato Manual de curso
Autor Cibertec
Versión 2020
Páginas 158 p.
Elaborador Córdova Rojas, Frank Pablo
Revisor Gutierrez Pajares, Claudia
Margarita
ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

Índice
Presentación 6
Red de contenidos 8
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: DEFINICIÓN Y MARCO DE REFERENCIA PARA LA

GESTIÓN DE PROYECTOS
1.1 Tema 1 : La gestión de proyectos 12

1.1.1 : Definición de proyecto y de dirección de proyectos 12
1.1.1.1 : ¿Qué es un proyecto? 12
1.1.1.2 : Dirección de proyectos 13
1.1.2 : Relación de proyectos, programas y portafolios 13
1.1.2.1 : Proyecto 13
1.1.2.2 : Programa 13
1.1.2.3 : Portafolio 13
1.1.3 : Rol del director de proyectos 14
1.1.3.1 : Habilidades interpersonales de un director de proyecto 14
1.1.3.2 : Características requeridas de rol del director de proyecto 14
1.1.4 : Ciclo de vida del proyecto. Fases 15
1.1.4.1 : Características del ciclo de vida del proyecto 15
1.1.5 : La Triple Restricción en los proyectos 16
1.1.6 : Estructura organizacional y su influencia en los proyectos 16
1.1.6.1 : Organizaciones orientadas a proyectos 17
1.1.6.2 : Organizaciones funcionales 17
1.1.6.3 : Organizaciones matriciales 17
1.1.6.4 : Ventajas y desventajas de los tipos de organización 20
1.1.7 : Actividades del laboratorio N°1 20
1.2 Tema 2 : Fases previas al inicio de un proyecto 24

1.2.1 : Identificación y selección de un proyecto 24
1.2.1.1 : Identificación de un proyecto 24
1.2.1.2 : Selección de un proyecto 24
1.2.2 : Solicitud de propuesta 26
1.2.2.1 : Preparación de una solicitud de propuesta 26
1.2.3 : Contenido de una solicitud de propuesta 26
1.2.4 : El contrato y modelos de contrato 27
1.2.4.1 : El contrato 27
1.2.4.2 : Modelos de contrato 27
1.2.5 : Elección de contrato más adecuado para la empresa 29
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: INTEGRACIÓN DEL PROYECTO, ALCANCE Y OBJETIVOS
2.1 Tema 3 : Procesos, áreas de conocimiento e integración del proyecto 34

2.1.1 : Procesos que existen en la gestión de proyectos 34

2.1.1.1 : ¿Qué es un proceso? 34

2.1.1.2 : ¿Cuáles son las categorías de procesos? 34
2.1.1.3 : ¿Cómo están agrupados los procesos de la dirección de 34
proyectos?
2.1.1.4 : ¿Cómo están distribuidos los procesos de la dirección de 35
proyectos?
2.1.2 : Áreas de conocimiento 38
2.1.2.1 : ¿Sabes qué son? 38
2.1.2.2 : ¿Todas son igual de importantes? 39
2.1.3 : Interacción de los procesos y su relación con las áreas de 41
conocimiento
2.1.4 : Interesados 42
2.14.1 : ¿Quiénes son? 42
2.1.4.2 : ¿Cómo gestionar a los interesados? 42
2.1.5 : Desarrollo del acta de constitución del proyecto 43
2.1.6 : Gestión de la integración del proyecto 44
2.2 Tema 4 : Gestión del alcance 47

2.2.1 : Planificación de la gestión del alcance 48
2.2.2 : Recopilación de requisitos 50
2.2.3 : Definir el alcance 52
2.2.4 : Crear la EDT 55
2.2.5 : Validar el alcance 57
2.2.6 : Controlar el alcance 59
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO, COSTOS DEL

PROYECTO Y CALIDAD
3.1 Tema 5 : Gestión del tiempo 65

3.1.1 : Planificar la gestión del cronograma 65
3.1.2 : Definir las actividades 65
3.1.3 : Secuenciar las actividades 66
3.1.4 : Estimar la duración de las actividades 68
3.1.5 : Desarrollar el cronograma 73
3.1.6 : Controlar el cronograma 76
3.2 Tema 6 : Gestión de costos 81

3.2.1 : Planificar la gestión de los costos 81
3.2.2 : Estimar los Costos 83
3.2.3 : Determinar el presupuesto 85
3.2.4 : Controlar los costos: método del análisis del valor ganado 89
3.3 Tema 7 : Gestión de la calidad 91

3.3.1 : Planificación 91
3.3.2 : Aseguramiento 92

3.3.3 : Control de la calidad 96

3.3.4 : Actividades del laboratorio N° 7 98
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, COMUNICACIÓN Y

RIESGOS
4.1 Tema 8 : Gestión de recursos humanos 102

4.1.1 : Planificación de los recursos 102
4.1.2 : Estimar los recursos 105

4.1.3 : Adquirir los recursos 106
4.1.4 : Desarrollar el equipo 108
4.1.5 : Dirigir el equipo 111
4.1.6 : Controlar los recursos 114
4.2 Tema 9 : Gestión de comunicaciones 116

4.2.1 : Planificación de la gestión de comunicaciones 116
4.2.2 : Gestionar las comunicaciones 119
4.2.3 : Controlar las comunicaciones 120
4.3 Tema 10 : Gestión de riesgos 123

4.3.1 : Planificación de la gestión de riesgos 124
4.3.2 : Identificación de los riesgos 124
4.3.3 : Análisis cualitativo de los riesgos 129
4.3.4 : Análisis cuantitativo de los riesgos 131
4.3.5 : Plan de respuesta a los riesgos 133
4.3.6 : Implementar la respuesta del riesgo 135
4.3.7 : Control de los riesgos 135
UNIDAD DE APRENDIZAJE 5: GESTIÓN DE ADQUISICIONES Y GESTIÓN CON LOS

STAKEHOLDERS
5.1 Tema 11 : Gestión de las adquisiciones 140

5.1.1 : Planificación de la gestión de las adquisiciones 140
5.1.2 : Ejecución: efectuar las adquisiciones 142
5.1.3 : Control de las adquisiciones 143
5.1.4 : Cierre de las adquisiciones 144
5.2 Tema 12 : Gestión de relaciones con stakeholders y cierre del proyecto 148
5.2.1 : Identificación de los interesados 148
5.2.2 : Planificación del involucramiento de los interesados 150
5.2.3 : Gestión de la participación de los interesados 151
5.2.4 : Monitoreo de la participación de los interesados 152
5.2.5 : Cierre del proyecto 154
Bibliografía 158


Presentación
Durante los últimos años, el concepto de gestión de proyectos ha adquirido un protagonismo
notable en los diferentes rubros tales como en la construcción, la minería, la metalmecánica,
textil, entre otros. Esto debido a que la gran mayoría de iniciativas que plantean las empresas;
ya sea para crear, mejorar o innovar sus productos o servicios; son concebidas como un
proyecto. Dicho proyecto como tal cuenta con un plazo fijo de ejecución, recursos de diversos
tipos y entregables medibles que satisfacen la necesidad inicial planteada.
Ahora bien, una mala planificación y ejecución del proyecto ocasionaría atrasos que alarguen
la fecha de culminación, asimismo podría generar sobrecostos que impactarían negativamente
en la rentabilidad del mismo y, peor aún, podría no obtenerse como resultado lo que se
requirió inicialmente; a ello hay que agregarle factores externos como la coyuntura política
actual, la situación economía, el cambio climatológico, la competencia, entre otros, que
también interfieren de alguna manera en el desarrollo y ejecución del proyecto.
Por lo mencionado se puede inferir que hay muchos factores tanto internos como externos a
los que se enfrenta un proyecto desde su concepción hasta su cierre. Lidiar con estos factores,
sin tener un estándar o una guía, es una tarea difícil del equipo del proyecto que puede llevar a
que le proyecto fracase. Según el Project Management Institute (PMI), organización sin fines
de lucro que provee estándares y certificaciones reconocidas mundialmente sobre la dirección
de proyectos, cerca del 80% de proyectos fracasan en algunos, si no es en todos, sus ejes
principales: tiempo, alcance, costo y calidad. Esto debido, principalmente, a una mala
planificación. Cuando no existe una planificación adecuada las probabilidades de tener una
mala ejecución con sobrecostos es mayor, y este escenario puede darse en cualquier tipo de
proyecto ya sea de una empresa privada, gubernamental, social o de otro tipo.
En la actualidad, en nuestro país todavía no se ha desarrollado en su totalidad una buena

gestión de proyectos, son muy pocas las empresas que manejan sus proyectos bajo las guías
del PMBOK, las deficiencias se manifiestan en la mala ejecución de actividades, presupuestos,
tiempos, riesgos, incremento de controles de cambio, entre otros; que se reflejan en tener
proyectos inconclusos, retrasados, con sobrecostos o con presupuestos no ejecutados. A modo
de ejemplo, la construcción del hotel Westin, el más alto del Perú, tuvo un retraso de casi 19
meses por definiciones de alcance que hizo que su inauguración sea a mediados del 2011,
cuando estuvo prevista en noviembre del 2009. Este retraso en la fecha de inauguración hizo
que el hotel deje de percibir ingresos planificados en dicho periodo, donde inicialmente debía
estar funcionando.
Con base en el contexto presentado anteriormente y buscando el fomento de la aplicación de

los estándares mundiales en gestión de proyectos, el presente manual es elaborado con el fin
de brindar al alumno los lineamientos y conocimientos necesarios para planificar y gestionar
un proyecto de cualquier rubro económico, el cual será expuesto al finalizar el curso.

Figura 1: Evolución de la guía Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Del PMI

Red de contenidos
Definición y marco de
Unidad 1 referencia para la gestión de
proyectos
Integración del proyecto

Unidad 2 ,definición del alcance y
Gestión de Proyectos
objetivos
La planificación del proyecto

Unidad 3 y costos y calidad del
proyecto
Gestión de recursos
Unidad 4 humanos, comunicación y
riesgos
Gestión de adquisiciones y
Unidad 5
gestión con stakeholders

UNIDAD
1
DEFINICIÓN Y MARCO DE REFERENCIA
PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno reconoce los conceptos básicos de la Gestión de
Proyectos, identificando las fases preliminares y teniendo en cuenta algunas
herramientas que le permitan acceder a mejores negociaciones en los diversos
proyectos.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : La gestión de proyectos
1.1.1 : Definición de proyecto y de dirección de proyectos
1.1.1.1 : ¿Qué es un proyecto?
1.1.1.2 : Dirección de proyectos
1.1.2 : Relación de proyectos, programas y portafolios
1.1.2.1 : Proyecto
1.1.2.2 : Programa
1.1.2.3 : Portafolio
1.1.3 : Rol del director de proyectos
1.1.3.1 : Habilidades interpersonales de un director de proyecto
1.1.3.2 : Características requeridas de rol del director de proyecto
1.1.4 : Ciclo de vida del proyecto. Fases
1.1.4.1 : Características del ciclo de vida del proyecto
1.1.5 : La Triple Restricción en los proyectos
1.1.6 : Estructura organizacional y su influencia en los proyectos
1.1.6.1 : Organizaciones orientadas a proyectos
1.1.6.2 : Organizaciones funcionales
1.1.6.3 : Organizaciones matriciales
1.1.6.4 : Ventajas y desventajas de los tipos de organización
1.1.7 : Actividades del laboratorio N°1
1.2 Tema 2 : Fases previas al inicio de un proyecto

1.2.1 : Identificación y selección de un proyecto
1.2.1.1 : Identificación de un proyecto
1.2.1.2 : Selección de un proyecto
1.2.2 : Solicitud de propuesta
1.2.2.1 : Preparación de una solicitud de propuesta

1.2.3 : Contenido de una solicitud de propuesta

1.2.4 : El contrato y modelos de contrato
1.2.4.1 : El contrato
1.2.4.2 : Modelos de contrato
1.2.5 : Elección de contrato más adecuado para la empresa
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos identifican el proyecto o idea de negocio.

 Los alumnos reconocen las fases del proyecto.
 Los alumnos definen la solicitud de propuesta y el contrato más adecuado para la
ejecución de sus proyectos.
 Los alumnos identifican los tipos de organizaciones que existen para la ejecución
de sus proyectos.

1.1. LA GESTIÓN DE PROYECTOS

1.1.1. Definición de proyecto y de dirección de proyectos
1.1.1.1. ¿Qué es un proyecto?
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Es temporal: posee un comienzo y final definido. Tiene una duración determinada: 2 meses, 1
año, etc.
El final se alcanza:
• Cuando se logran los objetivos del proyecto.

• Cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser
cumplidos.
• Cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Un proyecto crea productos, servicios o resultados únicos. Aunque puede haber elementos
repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad
fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos
con materiales idénticos o similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicación es única: con
un diseño diferente, en circunstancias diferentes, por contratistas diferentes, etcétera.
ÁMBITO EJEMPLO DE PROYECTOS

-Ampliar un centro comercial
Construcción -Construir un edificio o una infraestructura
-Construir un túnel bajo un río
-Coordinar un Congreso de profesionales
Planificación de eventos -Emprender un nuevo negocio.
-Organizar las olimpiadas institucionales
-Organizar parque temático con domos
Desarrollo de productos -Desarrollar un nuevo juguete
-Rodar un comercial para TV
-Crear un Manual de Organización y Funciones (MOF)
Publicaciones -Escribir una guía de usuario de software
-Desarrollar o adquirir un sistema de información

Informática -Realizar una auditoría informática
-Realizar un programa de capacitación a distancia

Empresarial -Mudarse a una nueva ubicación
-Desarrollar un cambio estructura de una organización
-Estudio de impacto ambiental

Minería -Exploración de yacimientos
-Implementar Chimenea o ductos.
Tabla 1: Ejemplos de proyectos según ámbito

1.1.1.2. Dirección de proyectos
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del

proyecto para cumplir con los requisitos de este, se debe tener en cuenta que los proyectos
son una forma clave de crear valor y beneficios en las organizaciones.
1.1.2. Relación de proyectos, programas y portafolios
1.1.2.1. Proyectos
Los proyectos se dan cuando existen actividades nuevas, incluyendo mejoras nuevas. Tienen
un inicio y fin, objetivos específicos, entregables y son únicos.
1.1.2.2. Programa
Un programa es un grupo de proyectos relacionados que pueden ser ejecutados de manera

secuencial o paralela.
Al agrupar los proyectos relacionados en un programa, una organización puede coordinar la
dirección de esos proyectos. Se agrupan dentro de un portafolio.
Figura 2: Relación entre proyectos, programas y portafolio de proyectos
1.1.2.3. Portafolio
Un portafolio incluye un grupo de programas y proyectos individuales, que pueden estar o no

interrelacionados, que se gestionan como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos del
negocio.
Aunque los proyectos o programas dentro del portafolio no necesariamente son
interdependientes o están directamente relacionados, están relacionados con el plan
estratégico de la organización.
ESTRATEGIAS SUBPORTAFOLIOS PROGRAMAS SUBPROGRAMAS PROYECTOS

Refacciones a la
Infraestructura
Construcción Actual
Construcción de la
Escuela de
Capacitación
Incrementar las Implementación de
competencias de plataforma de

los vendedores Software capacitación virtual

Infraestructura Implementación de
Tecnología base de datos de
conocimientos
Optimización de los
servicios de red e
Hardware Infraestructura
Implementación de
tablets y
dispositivos móviles
Tabla 1: Relaciones entre la Dirección de Proyectos, Portafolio y Programas
1.1.3. Rol del director de proyectos
El Director de Proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los
objetivos del proyecto.
El Director de Proyecto es responsable de:

 Planificar y organizar el trabajo
 Gestionar las actividades del día a día del proyecto
 Entregar al cliente los entregables del proyecto
Objetivos del Director de Proyecto:

 Producir productos de calidad
 Mantenerse en el calendario
 Completarse en el presupuesto
 Satisfacer a los clientes
Según la estructura de la organización el director puede estar bajo la supervisión de un gerente

funcional, de programa o portafolio.
1.1.3.1. Habilidades interpersonales de un director de proyecto
 Liderazgo
 Trabajo en equipo
 Motivación
 Comunicación
 Influencia
 Toma de decisiones
 Conocimientos de política y cultura
 Negociación
 Generar confianza
 Gestión de Conflictos
 Proporcionar orientación
1.1.3.2. Características requeridas de rol del director de proyecto
 Conocimiento:
Lo que sabe sobre la dirección de Proyectos.
 Desempeño:

Lo que puede hacer o lograr si Aplica los conocimientos en Dirección de proyectos.
 Personal:
Actitud, liderazgo y personalidad para guiar al equipo de proyecto.
1.1.4. El ciclo de vida del proyecto
1.1.4.1. Características del ciclo de vida del proyecto
Es un conjunto de fases, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas desde su inicio

hasta su cierre. Proporcionan el marco de referencia básico para dirección y control, por otro lado,
es preciso indicar que los proyectos varían en tamaño y complejidad, sin embargo, se pueden
estructurar en la siguiente configuración genérica.
Figura 3: El ciclo de vida del proyecto
Se debe dejar en claro que el ciclo de vida del proyecto es muy diferente al ciclo de vida del
producto, recordar que un proyecto da como resultado un producto único.
Figura 4: El ciclo de vida del producto
1.1.5. La triple restricción en los proyectos

Históricamente se consideraban sólo a los factores Alcance, Tiempo, Costo y Calidad.

El alcance del proyecto, es decir cuáles son los requerimientos por satisfacer en el proyecto. Con
base en esta información podemos determinar cuántos recursos (gente, herramientas, presupuesto)
necesitamos para poder desarrollarlo, lo cual dependerá del:
Tiempo, en el que se requiera completar el proyecto. Si tenemos disponibilidad de recursos,
entonces podremos reducir el tiempo. Si no hay presión de tiempo entonces podremos disponer de
menos personal y recursos para poderlo completar. La mayoría de los proyectos tienen una fecha
límite para la que el proyecto deberá estar concluido. Además, el proyecto posiblemente disponga
de una serie de hitos intermedios (o puntos intermedios de control) por cumplir en cuanto a fechas.
El coste, no solo es económico, puede ser humano (un electricista), de equipamiento (un ordenador
o una pala excavadora), de material (ladrillos, cable, cinta de filmar...), de instalaciones (alquiler de
un estudio, de una sala de reuniones...). Pero estos costes, al final y en definitiva se traducen en
presupuesto económico. Para todos los proyectos, el coste supone una delimitación restrictiva.
Solamente algunos proyectos no estarán sujetos a un presupuesto. La calidad que nunca debe
negociarse permanece inalterable durante la ejecución. En la actualidad es necesario abarcar más
restricciones como son la Satisfacción del cliente y los Riesgos.
Figura 5: Factores Restricciones del Proyecto
1.1.6. Estructura organizacional y su influencia en los proyectos

Influencias de la estructura organizacional en los proyectos.
Figura 6: Influencia de la estructura organizacional en los proyectos

1.1.6.1. Organizaciones orientadas a proyectos

Los equipos están organizados entorno a proyectos. Cuando un proyecto se acaba, el equipo
se deshace y los miembros del equipo se van a otros proyectos. El Project manager toma las
decisiones sobre el presupuesto del proyecto, calidad, cronograma y recursos.
Figura 7: Organización orientada a proyectos
1.1.6.2. Organizaciones funcionales

Las decisiones del Project Manager deben ser aprobadas por los directores funcionales para
que le trabajo se haga y dedican mucho tiempo a tareas administrativas y trabajan en el
proyecto a tiempo parcial. En estas organizaciones realmente hay expedidores de proyectos.
Figura 8: Organización Funcional
1.1.6.3. Organizaciones matriciales

Este tipo de organización trata de obtener las ventajas y bondades de cada una de las dos
estructuras anteriormente citadas par que los objetivos del proyecto se logren utilizando
técnicas de Project Management correctas, pero manteniendo una estructura eficiente de la
organización. En estas estructuras cada empleado reporta el Project Manager y a su director
funcional, por lo tanto, cada empleado tiene dos jefes.

Figura 9: Organización Matricial
 Estructura matricial débil: es muy similar a una organización funcional, siendo el papel
del director de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir, hace las veces
de ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones de forma personal,
pero tiene interlocución con todas las áreas funcionales involucradas en el proyecto.
Figura 10: Organización Matricial débil
 Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene una
mayor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad
plena sobre el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.

Figura 11: Organización Matricial equilibrada
 Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la organización

orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo
administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la
estructura funcional. El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo y
actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales.
Figura 12: Organización Matricial fuerte

1.1.6.4. Ventajas y desventajas de los tipos de organización
Figura 13: Ventajas y desventajas de las organizaciones en proyectos
1.1.7. Actividades del Laboratorio N° 1
Las actividades del laboratorio se centrarán en el desarrollo de los entregables del proyecto
final del curso, en ese sentido, las actividades a desarrollar en el laboratorio serán las
siguientes:
1. Identificar potenciales ideas de negocio y/o emprendimiento: Revisar en la web

potenciales ideas tomando en cuenta los siguiente tips.
1- Investiga lo que sabes hacer
Es fundamental que tu idea de negocio esté relacionada con tus aptitudes. Sea porque tienes
experiencia en el campo, sea por tu formación, o sea porque corresponde a tu personalidad
(idealmente las tres cosas a la vez). Una consecuencia lógica es que busques ideas en
actividades que sabes hacer. Si tienes una buena red de contacto en un sector, puede iniciar
una actividad de intermediario comercial, de consultor independiente, o de cualquier otra
función que se aproveche de tu experiencia y de esa red.

2- Mira las tendencias en otros países
Ver lo que está pasando en otros países puede ser una excelente forma de encontrar una idea
ganadora. No todo siempre es adaptable, ya que cada mercado tiene sus peculiaridades, pero
con la tendencia de globalización y armonización de los modos de consumo, cada vez son más
los conceptos que nacen en un país y triunfan en otros. Es particularmente interesante el caso
de Rocket Internet, una empresa que se dedica a hacer clones de conceptos que han triunfado
en otros países, lanzarlos rápidamente en otros, y muchas veces venderlos luego a la empresa
original.
3- Céntrate en una comunidad
Un negocio exitoso no tiene por qué dirigirse al mercado de masas. Hay muchos nichos
interesantes por explotar, y en especial las comunidades. Se trata de grupos reducidos de
personas, pero que representan un mercado total atractivo. No sé si estás familiarizado con el
mundo de los juegos de mesa, pero en esta comunidad, un juego llamado Magic lleva años
triunfando, sacando permanentemente nuevas extensiones y conquistando unas tras otras las
generaciones de jugadores. O quizás prefieras un ejemplo de los que sacamos en su tiempo en
el blog, la ropa especialmente adaptada para los enfermos crónicos.
4- Rodéate de early adopters
¿Sabes qué es un early adopter? Se trata de las personas innovadoras que son las primeras a
probar y adoptar un nuevo producto, bastantes antes de lo grueso del mercado. Si te rodeas
de estas personas, estarás mucho más al tanto de las innovaciones, y podrás identificar
oportunidades de negocio asociadas con nuevos productos.
Si hubieras sido uno de los primeros en ver el éxito del iPhone, quizás podrías haber pensado
también en los accesorios como aquel medidor de ritmo cardíaco que te comenté hace unos
años.
5- Busca una estrategia de lujo
Si te centras en ofrecer exclusividad y muy alta calidad, tu mercado serán personas a las cuales
no les importa demasiado el precio. Estoy hablando del mercado del lujo, que es otro tipo de
nicho de mercado, pero donde los márgenes son suculentos. Fíjate como los chicos de Charter
& Dreams han conseguido montar una empresa rentable alquilando yates de ricos a otros
ricos. Solo había que pensar en ello.
6- Optimiza y simplifica procesos
A veces, aportar valor es tan sencillo como restar problemas. Desde décadas, las mejoras
tecnológicas han ayudado a simplificar procesos. Una excelente forma de identificar
oportunidades de negocio es precisamente aplicar esas mejoras a procesos más antiguos.
Internet permite comparar fácilmente entre empresas. Quizás el ejemplo más claro sea el
tema de los comparadores de seguros. En unos minutos tienes acceso a decenas de
propuestas, sin tener que ir empresa a empresa.
7- Reduce costes para reducir precios
El concepto del low cost es simplificar procesos para reducir costes y así poder ofrecer un
precio más bajo a un tipo de cliente que está principalmente preocupado por este aspecto. Es
una filosofía que se ha aplicado a muchos sectores, desde la aviación hasta la distribución

alimentaria, pero quedan actividades por explorar. Hace tiempo había propuesto el concepto
de floristería low cost.
8- Aporta más servicios
Otro error de muchos emprendedores es que piensan que la única forma de encontrar una
idea de negocio exitosa es hacer algo muy diferente a lo que ya existe. En la mayoría de los
casos, el triunfo viene de hacer una actividad tradicional (que ha demostrado su necesidad) y
hacerlo un poquito mejor que los demás, por ejemplo, aportando un servicio adicional.
Restaurantes hay muchos, pero ideas como presentar en la carta las calorías de cada plato u
otros conceptos diferenciadores pueden marcar el límite entre éxito y fracaso.
9- Aprovecha recursos existentes
¿Y si razonamos al revés? ¿Por qué no pensar en los recursos que existen e imaginar cómo
darles una utilidad? Se me ocurren múltiples ejemplos, pero me limitaré a dos relacionados
con el coche: la idea de alquilar coches de particulares (por ejemplo, aquellos que se quedan
en los parkings de larga duración en el aeropuerto) o los sistemas que permiten el alquiler de
plazas de garaje por unas horas.
10- Identifica un problema en tu negocio o en tu vida diaria
Piensa en tu negocio. Piensa en sus procesos importantes. Seguramente hay inconvenientes y

problemas que te gustaría solucionar. Puede ser una excelente forma de encontrar ideas
especializadas. Y lo mismo pasa en tu vida diaria, como usuario de productos o servicios.
Seguramente hay cosas que no te gustan, y quizás tú seas capaz de aportar una solución
valiosa.
2.Establecer al líder de proyecto
3.Para cada idea de negocio idear posibles las fases y el producto del proyecto.
4.Estimar la triple restricción para las ideas de negocio (Alcance – tiempo - costo), se planteará
con el docente una plantilla en MS Project donde se ingresará el calendario, las fases y el tipo
de programación de tareas.
5.Determinar la estructura organizacional para su proyecto de acuerdo con lo explicado en la

sesión teórica.

Resumen
1. Los proyectos son temporales y únicos que se llevan a cabo para crear un producto o
servicio.
2. El ciclo de vida del proyecto se basa en: inicio, organización y preparación, ejecución del
trabajo, seguimiento y control y por último el cierre del proyecto.
3. El ciclo de vida del Proyecto es diferente al ciclo vida del producto.
4. La triple restricción está en función al alcance, el tiempo requerido y los

recursos/presupuesto necesario para poder lograr los objetivos de los proyectos.
5. Los modelos organizativos de los proyectos son: la estructura formal, la estructura

orientada a proyectos y la estructura matricial.
Recursos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
 https://www.youtube.com/watch?v=MlyrriEzx3o

1.2. FASES PREVIAS AL INICIO DE UN PROYECTO
1.2.1. Identificación y selección de un proyecto
1.2.1.1. Identificación de un proyecto

Aunque las ideas en algunos proyectos han sido resultado de una “inspiración” no siempre
caen del cielo buenas ideas, éstas se deben identificar, se deben buscar, y para ello existen
unos parámetros que nos pueden guiar.
Básicamente una idea de negocio suele ser producto de:
 Las necesidades insatisfechas que se manifiestan en un determinado mercado.

 Necesidades actuales que se proyectan en el futuro inmediato.
 Nuevas necesidades que se pueden presentaren el futuro.
 Inquietudes e intereses personales
 Deficiencias y en productos y servicios existentes
Una necesidad insatisfecha es una oportunidad para desarrollar un proyecto dirigido a suplir
esas necesidades. En este caso se tiene un mercado asegurado, todo lo que se debe hacer es
ofrecer lo que el mercado está necesitando.
Para quienes tienen la capacidad de visionar, pueden anticipar las necesidades futuras, para
cuando éstas se presenten tener el producto el servicio para satisfacerlas. En muchos casos,
aprovechando las tendencias y la cultura misma, se pueden crear las necesidades ofreciendo
productos o servicios que aún no se demandan, pero que pueden mejorar la experiencia de
vida del consumidor y crearle la necesidad de consumirlo.
Las mismas inquietudes, intereses e insatisfacciones personales pueden ser una excelente
fuente de ideas, puesto que seguramente si algo nos interesa, pueden existir más personas
que compartan las mismas inquietudes. Muchos productos has surgido por la necesidad de
alguien de solucionar un problema, por su interés en encontrar una forma diferente o más
eficiente de hacer algo.
Otra fuente de ideas son las falencias y debilidades de los productos y servicios ya existentes.
Es bien sabido que siempre puede existir una mejor forma de hacer las cosas. Es propio de la
naturaleza humana mejorar su estilo y calidad de vida, por lo que siempre se está buscando la
forma de mejorar la experiencia del usuario o consumidor.
La identificación de la idea de un proyecto responde básicamente a las preguntas ¿qué

producir? y ¿para quién producir?, cuyas respuestas involucran aspectos del mercado tales
como demanda y oferta, precios, etc. Los estudios de identificación tienen por objetivo tratar
de detectar en primer lugar si la idea del proyecto es o no factible realizar. Las investigaciones
que se realizan en esta fase son de carácter preliminar, por lo tanto, no poseen la profundidad
de los estudios que siguen.
1.2.1.2. Selección de un proyecto
A continuación, se explicarán brevemente algunos de los métodos de selección más habituales

y que permiten medir el valor que el producto, servicio o resultado del proyecto tiene para la
empresa. Suelen buscar la medición de criterios que aparecen en los planes estratégicos con
unos valores objetivos medibles: cuota de mercado, ROI, ROE, TIR… que se dividen en tres
categorías:

1. Modelos matemáticos
Programas que utilizan programación lineal o avanzada tomando algoritmos

específicos para resolver un problema particular.
2. Métodos de medida del beneficio
 Se utiliza una serie de criterios que debe cumplir el proyecto

 Se da a cada uno de ellos un peso de 1 a 5, por ejemplo, que indica su
importancia relativa.
 Cada alternativa se valora en relación con estos proyectos.
 Se calcula la puntuación total de cada alternativa como la suma de los
productos de la valoración de cada criterio por el peso de ese criterio.
3. Modelos económicos
a) Valor presente (VP)

PV=VF/ (1+R)n
Donde:
FV: valor futuro
R: tasa de descuento
N: número de periodos
b) Valor actual neto (VAN)

Valor presente de los beneficios totales (ingresos o cobros) menos los costes a
lo largo de varios periodos de tiempo.
c) Tasa Interna de Retorno (TIR)

Tasa a la que la suma de las salidas (pagos) y entradas (ingresos) de dinero
actualizadas a fecha actual en el proyecto son iguales a cero. (VAN=0) Se
seleccionará el proyecto con una TIR más alta.
d) Periodo de Recuperación
Indica el número de periodos temporales necesarios para que los ingresos
igualen a los desembolsos, esto es, el tiempo necesario para recuperar la
inversión inicial.
e) Ratio beneficio – costo

Esta ratio compara los beneficios con los costes (desembolsos). Si el ratio es
mayor que 1 los ingresos serán superiores a los desembolsos.
Criterios Proyecto A Proyecto B Proyecto C

VP
VAN
TIR
PR
B/C
Tabla 3: Ejemplo de un cuadro de criterios económicos para la selección de un proyecto

1.2.2. Solicitud de propuesta
1.2.2.1. Preparación de una solicitud de propuesta

La solicitud propuesta (en inglés, request for proposal, abreviado RFP) es un documento que
hace referencia a realizar la solicitud a un proveedor con el fin de establecer un acercamiento
inicial donde se indique la posible solución a una problemática planteada, se tienen unos
costos iniciales, pero no son los costos finales para el presupuesto del proyecto. La solicitud de
propuesta está orientada a la obtención de soluciones técnicas acerca de cómo los
proveedores pretenden solucionar nuestro problema o proyecto; se evalúa la capacidad
técnica más que puramente el factor precio. Es necesario tener claro este concepto desde el
inicio de nuestro proyecto, con el fin de saber si todo el proyecto o una parte será licitada o
no.
1.2.3. Contenido de una solicitud de propuesta
Pautas para un proyecto de una Solicitud de Propuesta formal a contratistas externos.
1. Descripción del Trabajo

2. Requisitos del Cliente
3. Entregas (“deliverables”) que el Cliente espera que le entregue el contratista o equipo del
proyecto a lo largo del mismo
4. Relación de artículos suministrados por el Cliente
5. Aprobaciones requeridas por el Cliente
6. Tipo de Contrato
7. Condiciones de pago
8. Programa requerido para la terminación del proyecto
9. Instrucciones para el formato y el contenido de las propuestas del contratista
10.Fecha de vencimiento para presentar las propuestas
11.Criterios de evaluación
12.Ocasionalmente señalará los fondos que tiene disponible el cliente para el proyecto
Algunas consideraciones para tomar en cuenta en las RFP:
• Un RFP no es un contrato: Este documento representa sólo una lista de requerimientos.

No debe ser confundido con una oferta de trabajo. Para ello, necesitarás un contrato bien
redactado que detalle los términos y condiciones que las partes involucradas han acordado.
• Los proveedores deben absorber los costos de la propuesta: Cualquier gasto incurrido en
preparar la propuesta debe ser cubierto solo por los proveedores que están respondiendo al
RFP, no por la organización que lo origina.
• El emisor del RFP manda en el proceso: Esto no quiere decir que puedas hacer lo que
quieras, pero se puede asentar en el RFP que el solicitante se reserva el derecho de aceptar o
rechazar una o todas las respuestas que reciba, aun si todos los requerimientos establecidos se
cumplen.
• Cuida la transparencia: Quizás resulte obvio, pero es necesario cuidar la equidad y

transparencia del proceso. Si alguno de los participantes te pide una cita para aclarar dudas,

concede el mismo derecho a todos los participantes. Si algún proveedor tiene una duda,
manda información con la respuesta a todos los involucrados.
• No caigas en el juego de los proveedores: Ten cuidado con invitaciones a comer o

prerrogativas que recibas de los proveedores. Aunque pueden ser muestras sinceras de su
afecto, en este momento pueden viciar el proceso. Evita cualquier acercamiento con alguno de
los proveedores durante el proceso de compra y aun después verifica las políticas de tu
empresa acerca de ese punto.
1.2.4. El contrato y modelos de contrato
1.2.4.1. El contrato
Un contrato es un acuerdo legal, oral o escrito, manifestado en común entre dos o más
personas con capacidad jurídica (partes del contrato).
1.2.4.2. Modelos de contrato
 Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP):
Es el más usado, preferido por la mayor parte de organizaciones compradoras a razón de la

fijación del precio al inicio y no pueden realizarse cambios en el proceso, a excepción de
modificación del alcance de trabajo.
Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso es responsabilidad del
vendedor, quien está obligado a completar el esfuerzo. En el marco de un contrato FFP, el
comprador debe especificar con precisión el producto o servicios a adquirir, y cualquier cambio
a las especificaciones de la adquisición puede derivar en un aumento de costos para el
comprador.
 Contratos de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF):
Este tipo de contrato muestra un acuerdo de precio fijo y da cierta flexibilidad al comprador y
al vendedor, permite desviaciones en el desempeño, con incentivos financieros ligados al
cumplimiento de las métricas acordadas. Estos incentivos financieros en su mayoría se
relacionan con los costos, el cronograma y desempeño técnico del vendedor. Al inicio se
establecen los objetivos de desempeño y el precio final del contrato es determinado al
completar todo el trabajo en función al desempeño del vendedor. En este tipo de contratos se
fija un precio tope y todos los costos que estén sobre dicho precio los asume el vendedor, y
está obligado a completar el trabajo.
 Contratos de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA):
Se utiliza este modelo de contrato, si el periodo de desempeño del vendedor es alrededor de

un periodo de años considerable, a largo plazo, es un contrato de precio fijo, pero con la
disposición especial que pueden realizarse ajustes finales sobre el precio del contrato, en
función a cambios de condiciones relacionados a inflaciones o aumentos/disminuciones del
costo de los productos .El contrato FP-EPA trata de proteger tanto al comprador como al
vendedor de factores externos que están fuera de su control.
 Contratos de costos reembolsables:

En este tipo de contrato se consideran efectuar pagos (reembolsos de costos) al encargado de
las ventas por todos los costos legítimos y reales en que pudiera incurrir para completar el

trabajo, más los honorarios que representan la ganancia del vendedor. Este tipo de contratos
pueden incluir incentivos financieros cuando el vendedor supere o no cumpla los objetivos
planteados en función a costos, cronograma u objetivos de desempeño técnico. Dentro de esta
categoría los más usados son:
 Contratos de Costo Más Honorarios Fijos (CPFF),

 Contratos de Costo Más Honorarios con Incentivos (CPIF) y
 Contratos de Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF).
Un contrato de costos reembolsables brinda al proyecto la flexibilidad para reorientar a un

vendedor si el alcance del trabajo no se puede definir con precisión al inicio y requiere
modificaciones, o cuando el esfuerzo puede implicar riesgos elevados.
 Contrato de Costo Más Honorarios Fijos (CPFF):
Se le reembolsa al vendedor los costos autorizados previamente para la realización del trabajo
del contrato, adicional al pago de sus honorarios en base al cálculo de porcentaje de los costos
de los proyectos estimados inicialmente. Los honorarios se pagan en relación con el trabajo
completo y esta no varía en relación con el desempeño del vendedor. Y solo en caso se
modifique el alcance del proyecto el monto de honorarios no varía.
 Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos (CPIF):
Con relación a todos los costos autorizados para la realización del trabajo del contrato, al
vendedor se le reembolsa todos los costos autorizados, y en función al logro de objetivo de
acuerdo con lo especificado en el contrato y recibe honorarios con incentivos
predeterminados. En este tipo de contrato, si los costos finales son superiores o inferiores a los
estimados inicialmente el vendedor y comprador comparten las desviaciones de costos según
una fórmula previamente negociada; por ejemplo, un reparto de 80/20 por encima o por
debajo de los costos objetivo sobre la base del desempeño real del vendedor.
 Contrato de Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF):
Todos los costos legítimos son reembolsados al vendedor, pero la mayor parte de los
honorarios se obtiene sobre la base de la satisfacción de cierto criterio subjetivo de
desempeño general, considerado dentro del contrato. El comprador determina los honorarios
del vendedor con relación a su desempeño de manera subjetiva y no está sujeta de apelación.
 Contrato por Tiempo y Materiales (T&M):
Este tipo de contrato hibrido considera aspectos de los contratos reembolsables como los de
precio fijo, generalmente se utilizan para incremento de personal, solicitud de expertos y
cualquier requerimiento de apoyo externo en circunstancias donde no se pueda establecer con
rapidez un enunciado preciso de trabajo.
Los contratos T&M pueden aumentar en términos de su valor contractual, como si fuesen de
costos reembolsables, la mayor parte de empresas u organizaciones les exigen que establezcan
valores máximos y límites en los plazos de todos los contratos de este tipo, para no excederse
en los costos.

Asimismo, los contratos T&M pueden ser similares a los de precio unitario fijo, al especificar
determinados parámetros dentro del contrato. Las tarifas por unidad de mano de obra o
materiales pueden ser establecidos anticipadamente por el comprador y el vendedor
considerando las ganancias del vendedor, además deben acordar los valores por categoría
explicita de recursos, tarifa por hora para expertos, categoría de materiales con tarifas
específicas por unidad.
Figura 14: Riesgo de costes para el comprador
1.2.5. Elección de contrato más adecuado para la empresa
Independientemente del proyecto que estemos desarrollando, lo más probable es que en

algún momento se haya subcontratado para alguna labor específica, de manera similar alguna
empresa externa puede requerir de nuestro trabajo, cualquiera de estas dos situaciones
pueden haberse dado, nuestra situación es de comprador, vendedor o ambos en algunos
casos, por ello la elección del tipo de contrato con la contraparte es una decisión crítica y
tendrá influencia importante en el resultado y presupuesto del proyecto. Es muy importante
tener en cuenta algunos aspectos antes de elegir un contrato adecuado para nuestro proyecto
lo cual estará sujeto en relación algunas condiciones:
 Que es lo que se va a adquirir (bienes o servicios),

 El grado o nivel en el que somos capaces de definir el alcance del trabajo que vamos a
subcontratar
 El grado de supervisión y control sobre el que comprador podrá ejercer sobre el
proveedor
 La posibilidad de establecer o no incentivos
 Evaluar la situación económica y el sector en que nos encontramos
 Tener en cuenta los estándares y buenas prácticas del sector en el que trabajamos

1.2.6. Actividades del Laboratorio N°2
siguientes:
1.1. Identificación y selección de un Proyecto, con base en las ideas de proyectos en la

sesión anterior, se debe elaborar un cuadro Excel con las variables consideradas para
evaluar cada idea y/o proyecto similar a la Tabla 3: Ejemplo de un cuadro de criterios
económicos para la selección de un proyecto.
Se podrán asumir variables tomando en cuenta proyectos similares que encuentren
en la web.
1.2. Elaborar una solicitud de propuesta con el contenido visto en la sesión teórica, se
debe presentar en MS Excel y se debe indagar en la web para determinar cada punto.
1.3. Elegir y desarrollar el modelo de contrato para su proyecto de acuerdo con los
entregables/fases estimadas, esta elección debe ser sustentada y presentada en MS
Word o MS Excel.
1.4. Se debe actualizar la plantilla inicial del proyecto en MS Project desarrollado en la

sesión anterior considerando los servicios y fases que se subcontratarán.

Resumen
1. La identificación de necesidades es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto.
2. La selección de proyecto implica la evaluación de varias necesidades u oportunidades,

y después decidir, a través de indicadores financieros, matemáticos y económicos, cuál
de ellos implementar.
3. Una solicitud de propuesta tiene como propósito de manera detallada, lo que se

requiere, desde el punto de vista del cliente, para hacer frente a la necesidad
identificada.
4. Las categorías principales de contratos son: de precio fijo, de costos reembolsables y

los híbridos –contrato por tiempo y materiales.
5. El contrato menos riesgoso para el comprador es el de Precio Fijo.
Recursos
 https://www.youtube.com/watch?v=JemVd4eTnsE (tipos de contrato)

 https://www.youtube.com/watch?v=AiTZ_e5GKkQ (viabilidad del proyecto)

UNIDAD
2
INTEGRACIÓN DEL PROYECTO, ALCANCE Y
OBJETIVOS
Al término de la unidad, el alumno, reconoce los conceptos clave de la gestión de la

integración, el alcance del proyecto y entiende la problemática en esta definición,
completando el desarrollo, planificación y estructura del desglose de trabajo,
posteriormente validándolo en un caso práctico.
TEMARIO
2.1 Tema 3 : Procesos, áreas de conocimiento e integración del proyecto
2.1.1 : Procesos que existen en la gestión de proyectos
2.1.1.1 : ¿Qué es un proceso?
2.1.1.2 : ¿Cuáles son las categorías de procesos?
2.1.1.3 : ¿Cómo están agrupados los procesos de la dirección de
proyectos?
2.1.1.4 : ¿Cómo están distribuidos los procesos de la dirección de
proyectos?
2.1.2 : Áreas de conocimiento
2.1.2.1 : ¿Sabes qué son?
2.1.2.2 : ¿Todas son igual de importantes?
2.1.3 : Interacción de los procesos y su relación con las áreas de
conocimiento
2.1.4 : Interesados
2.14.1 : ¿Quiénes son?
2.1.4.2 : ¿Cómo gestionar a los interesados?
2.1.5 : Desarrollo del acta de constitución del proyecto
2.1.6 : Gestión de la integración del proyecto
2.2 Tema 4 : Gestión del alcance

2.2.1 : Planificación de la gestión del alcance
2.2.2 : Recopilación de requisitos
2.2.3 : Definir el alcance

2.2.4 : Crear la EDT

2.2.5 : Validar el alcance
2.2.6 : Controlar el alcance
 Se explican las relaciones entre los procesos de dirección de proyectos con las áreas de
conocimiento del proyecto.
 Se definen los stakeholders iniciales del proyecto.
 Se desarrolla el Acta de Constitución del proyecto.
 Se desarrolla la gestión del alcance del proyecto.
 Se define el alcance, se recopilan los requisitos a través de un caso explicativo.

2.1. PROCESOS, ÁREAS DE CONOCIMIENTO E INTEGRACIÓN DEL

PROYECTO
2.1.1. Procesos que existen en la gestión de proyectos
2.1.1.1. ¿Qué es un proceso?

Es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí, que se realizan para crear un
producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por
las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se obtienen.
Figura 15: Proceso de Ejemplo: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
“Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto con
interacción por parte de los interesados”
2.1.1.2. ¿Cuáles son las categorías de procesos?

Se pueden distinguir categorías de procesos:
 Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto: (Ej.
Desarrollar el acta de constitución del proyecto y Cerrar el Proyecto o Fase)
 Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea necesario: (Ej. Adquirir
Recursos ocurre cuando necesitan, Efectuar las Adquisiciones)
 Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto: (Ej. Definir
las Actividades más aún si la planificación es gradual o con enfoque adaptativo).
La Dirección de Proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de procesos

de Dirección de proyectos, agrupados lógicamente.
2.1.1.3. ¿Cómo están agrupados los procesos de la dirección de proyectos?
Un Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos es un agrupamiento lógico de procesos de

la Dirección de Proyectos para alcanzar los objetivos del proyecto, estos son independientes de
las fases del proyecto.
Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos – PMBOK® 6ta. Edición

GRUPO DE GRUPO DE GRUPO DE GRUPO DE GRUPO DE

PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS PROCESOS PROCESOS DE
INICIO PLANIFICACIÓN DE EJECUCIÓN MONITOREO Y CIERRE
CONTROL
Definen un Establecen el Completan el Rastrean, revisan, Finalizan
nuevo alcance del trabajo analizan y regulan todas las
proyecto o una proyecto, refinan definido en el el actividades,
nueva fase los plan para progreso y el completa o
objetivos y la Dirección de desempeño del cierra
definen el Proyectos a fin de proyecto, formalmente
curso de acción satisfacer identifican el proyecto,
para los requisitos de áreas en las que fase o
alcanzar los este el contrato.
objetivos plan requiera
cambios
Tabla 2: Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos
2.1.1.4. ¿Cómo están distribuidos los procesos de la Dirección de Proyectos?
Actualmente el PMBOK, en su sexta edición, ha identificado 49 procesos en sus 5 grupos de

proceso, se debe tener en cuenta que no siempre los 49 procesos se aplican a todos los
proyectos, los procesos se aplican de acuerdo con el tamaño y complejidad de este.
PROCESOS DE INICIO 2 PROCESOS
PROCESOS DE 24 PROCESOS
PLANIFICACIÓN
GRUPOS DE PROCESOS PROCESOS DE EJECUCIÓN 10 PROCESOS
PROCESOS DE 12 PROCESOS
MONITOREO Y CONTROL
GRUPOS DE CIERRE 1 PROCESO
Figura 16: Los procesos de la Dirección de Proyectos
La aplicación de los procesos de la dirección de proyectos es iterativa y muchos procesos se

repiten a lo largo del proyecto.
 Los grupos de procesos actúan entre sí, mostrándose el nivel de superposición en

distintas etapas.
 Sí, el proyecto está dividido en fases, los Grupos de Procesos interactúan dentro de
cada fase.

Figura 14: Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos
a) Grupo de Procesos de Inicio

Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto
ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
El Project Manager debe tener en cuenta los activos y los factores ambientales de la empresa,
por cuanto estos pueden restringir las opciones de la Dirección de Proyectos.
Activos (OPAs)
 Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento, lecciones

aprendidas.
 Información histórica, cronogramas, datos sobre riesgos, el valor ganado.
 Son actualizados y adicionados por el equipo, según sea necesario.
Factores Ambientales (EEFs)
 No están bajo el control del equipo del proyecto (externos o internos)

 Cultura, estructura, estándares de la industria, recursos humanos.
 Política de incentivos y horas extras, condiciones del mercado, tolerancia al riesgo de
los interesados, clima político, canales de comunicación.
 Software para definir cronogramas, sistema de recopilación y distribución de la
información.
En este grupo de procesos hay que reconocer que el proyecto existe y se debe
aprobar “oficialmente”.
Define aspectos de alto nivel:
 Cuál debería ser el coste,

 Los entregables más importantes,

 Cuál es el plazo,
 La calidad,
 Identifica los interesados clave, etc.
b) Grupo de Procesos de Planificación

Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y
definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el
proyecto.
En este grupo de procesos se debe mirar con antelación, prever el futuro.
 Desglosa y detalla el tiempo, costes, calidad, recursos, etc.

 Analiza las diferentes alternativas de actuación.
 Selecciona las más adecuadas a tu proyecto.
c) Grupo de Procesos de Ejecución

Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto a fin de cumplir con las especificaciones de este.
En este grupo de procesos se debe completar el trabajo. Gastar el presupuesto.
¿Qué es ejecutar un proyecto? Mi abuela diría: es hacer gasto, y seguramente tendría razón.
Ejecutar es implantar tu plan y completar el trabajo, es decir:
 Comprar,
 Gestionar los riesgos,
 Contratar gente,
 Gestionar la calidad, etc.
d) Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.
Este grupo de procesos busca controlar que el trabajo se haga según lo

planeado.
 Analizar el progreso y el desempeño del proyecto.
 Medir
 Comparar lo que tienes planificado con lo que efectivamente está sucediendo en
tu proyecto.
e) Grupo de Procesos de Cierre

Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de
procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase de este.

Este grupo de procesos busca cerrar formal y ordenadamente el proyecto.
 Finalizar todas las actividades.

 Finalizar contratos.
 Llevar a cabo los procesos para cerrar formalmente el proyecto.
El límite de un proyecto se define como el momento en que se autoriza el inicio o la
finalización de un proyecto o de una fase de un proyecto.
Figura 15: El límite de un proyecto
2.1.2. Áreas de conocimiento
2.1.2.1. ¿Sabes qué son?

Son las áreas sobre los que deberás trabajar durante el desarrollo de tu proyecto, desde su
inicio hasta su cierre.
Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos son campos o áreas de especialización
que se emplean comúnmente al dirigir proyectos. Un Área de Conocimiento es un conjunto de
procesos asociados a un tema particular de la dirección de proyectos. Estas 10 Áreas de
Conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos y son las siguientes:
Gestión de la Integración del Proyecto. La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los
procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos.
Gestión del Alcance del Proyecto. La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos
requeridos para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el
trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito.
Gestión del Cronograma del Proyecto. La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los
procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.

Gestión de los Costos del Proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos
involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar
y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Gestión de la Calidad del Proyecto. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos
para incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y
control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las
expectativas de los interesados.
Gestión de los Recursos del Proyecto. La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los
procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión
exitosa del proyecto.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
incluye los procesos requeridos para garantizar que la planificación, recopilación, creación,
distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de
la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
Gestión de los Riesgos del Proyecto. La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los
procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación
de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que
es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
Gestión de los Interesados del Proyecto. La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los
procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden
afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su
impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
2.1.2.2. ¿Todas son igual de importantes?

Según la complejidad, características y particularidades del proyecto, cobrará más importancia
un área u otra, así por ejemplo, el proyecto para ejecutar el evento de “Viva x el Rock”, tuvo
una larga duración de planificación cerca de 1 año, mientras que su ejecución fue de solo 1 día,
esto quiere decir que la planificación de dicho evento cobró mayor importancia ya que todas
las actividades debieron estar muy bien planificadas pues un retraso tendría un impacto
negativo en la organización, los artistas y el público.

Figura 19: Áreas de Conocimiento

2.1.3. Interacción de los procesos y su relación con las áreas de conocimiento
Figura 2016: Interacción de los procesos y su relación con las áreas de conocimiento
2.1.4. Interesados
 Todo proyecto tiene unos interesados (Stakeholders) o partes interesadas.
 Todos los involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados como
resultado de la ejecución o conclusión del proyecto.
2.1.4.1. ¿Quiénes son?

Toda aquella persona o grupo u organización que se vea afectada (o crea estarlo) por algún
aspecto de tu proyecto; que tenga algún tipo de interés con relación al proyecto, que tenga
algo que ganar o perder con el resultado del proyecto.
Hablamos de proveedores, socios, clientes, el equipo de proyecto, usuarios, jefes funcionales,

administración pública, organizaciones sociales, representantes, etc.
Es importante que se conozcan los intereses y expectativas de los interesados

del proyecto
2.1.4.2. ¿Cómo gestionar a los Interesados?
Se debe diseñar una estrategia adecuada para cada uno de ellos
Algunos pasos para conseguirlo son:
 Analiza sus niveles de poder e interés. Para ello existe una matriz donde se puede
ubicar a cada interesado para así generar un plan de acción para cada uno.
Figura 2117: Matriz Poder/Interés

 Analiza su posición ante el proyecto ¿Remarán a favor, remarán en contra o serán

indiferentes?
 Evalúa la posible reacción o respuesta de los interesados en diferentes situaciones. La
matriz Poder/ Interés ayudaría a definir un plan de acción.
Todos los interesados no son iguales, existen interesados clave
 Identifica a los interesados clave lo antes posible.

 Evalúa su influencia y posición respecto a tu proyecto.
 Si es posible entrevístalos y determina sus requerimientos.
 Ten claras sus expectativas y ¡Haz que estén de tu parte!
Figura 21: Interesados del Proyecto
2.1.5. Desarrollo del acta de constitución del proyecto
Es uno de los procesos que forma parte de la Integración del proyecto. El Acta de Constitución
del Proyecto es un documento emitido, por el patrocinador del proyecto, que autoriza la
existencia del proyecto, contiene los siguientes puntos:

Propósito /
Justificación
Objetivos, Entregables
y Alcance
Interesados y
requisitos de alto nivel
Hitos, personal y
recursos
Asignación del Gerente

de Proyecto
Premisas y Riesgos
Figura 22: Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto
2.1.6. Gestión de la integración del proyecto
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. En el contexto de la
dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación,
comunicación e interrelación. Estas acciones deberían aplicarse desde el inicio del proyecto
hasta su conclusión, es transversal. La Gestión de la Integración del Proyecto incluye tomar
decisiones sobre:
 Asignación de recursos,
 Equilibrio de demandas que compiten entre sí,
 Examen de enfoques alternativos,
 Adaptación de los procesos para cumplir con los objetivos del proyecto, y
 Gestión de las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos.
La integración trata de unificar el resto de las áreas de conocimiento del proyecto.
La Integración nos va a facilitar la coordinación de todos los cometidos, así como que todo el
equipo trabaje alineado buscando los mismos objetivos.

Gestión de la Integración del Proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto
Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Gestionar el Conocimiento del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
Cerrar el proyecto o Fase
Figura 23: Procesos de la Gestión de la Integración
siguientes:
1. Identificar a los Interesados del proyecto y determinar cualitativamente su nivel de poder e

interés en el proyecto que desarrollarán (Alto, Medio, Bajo), se debe buscar en la web e
identificar por lo menos 15 interesados por proyecto.
Los interesados están presentes en Entidades Públicas (SUNAT, INDECOPI, Municipios

Distritales-Provinciales-Regionales, PNP, etc.), Comunidades(Clientes), Competidores
2. Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto de acuerdo con el esquema mostrado en la
diapositiva 14 de la presentación.
3. Actualizar el proyecto en el MS Project considerando los interesados y los puntos tratados

en el acta de constitución.

Resumen
1. Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto con interacción
por parte de los interesados.
2. La Dirección de Proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de

procesos de Dirección de Proyectos, agrupados lógicamente.
3. Los 49 procesos de la dirección de proyectos se encuentran inmersos en los 5 Grupos

de Procesos y las 10 Áreas de Conocimiento.
4. No es obligatoria la aplicación de los 49 procesos en un proyecto, esto dependerá de la

complejidad y necesidad de cada proyecto.
5. El Acta de Constitución del Proyecto es un documento que autoriza formalmente la

existencia de un proyecto y confiere autoridad al director de proyecto.
6. La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades
de dirección del proyecto.
Recursos
 https://www.youtube.com/watch?v=1sxJenbgHTk (Gestión de la integración)

 https://www.youtube.com/watch?v=P_sAsNcnKGU (Acta de constitución del proyecto)

2.2. GESTIÓN DEL ALCANCE

Según el PMI, es el área de conocimiento que incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto contenga todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el
proyecto con éxito.
Es importante diferenciar a la hora de definir el alcance de un proyecto, el alcance del

proyecto y el alcance del producto, por ello el alcance del producto se logran cuando este
cumple los requerimientos mínimamente exigidos. El alcance del proyecto se logra cuando los
proyectos aun tengan como resultado un producto único, este se forma de varios y diferentes
componentes subsidiarios y cada uno tendrá un alcance propio, el concepto del alcance del
proyecto es más amplio
El primer punto para definir el alcance de un proyecto es su planificación, el cual termina en el

desarrollo del plan de administración del alcance, el cual aporta de la siguiente manera:
 Definir el alcance del proyecto.

 Desarrollar el plan del proyecto.
 Crear la estructura de desglose de trabajo.
 Verificar el alcance del proyecto con el cliente.
 Controlar los cambios ligados al alcance del proyecto.
Tras el establecimiento del alcance del proyecto, debemos definir qué actividades son
necesarias para lograrlo.
La estructura de desglose de trabajo (EDT) divide el proyecto en menores partidas para así
poder definir lo que hay que hacer, quién lo hará, en qué plazo y qué coste tendrá. Lo que se
consigue con la EDT es tener entregables menores más fáciles de manejar, con el objetivo de
asegurar que todas las áreas críticas necesarias para completar el alcance queden
identificadas.
Para finalizar entramos en la fase de verificación del proyecto y control de cambios. Este
proceso de verificación consiste en que el plan de proyecto pase al cliente para que lo acepte
formalmente. Si el cliente no está conforme con las tareas a realizar, se deberá modificar el
alcance para llegar a un acuerdo antes del inicio de la ejecución del proyecto.
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente
todo) el trabajo requerido para completarla con éxito.
Garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el

trabajo requerido
Para conseguirlo se debe:

 Recopilar todos los requisitos.
 Desglosar todos los trabajos necesarios para cubrir el alcance de nuestro proyecto.
 Validar que los entregables cumplen con ese alcance.

Problemas en la definición del alcance
Una de las funciones más críticas del Director de Proyectos es tener clara la definición del
alcance, además de ser el área de conocimiento con mayor complicación a la hora de definir y
tener control dentro del proyecto. Los problemas generalmente se originar a la hora de definir
el alcance y los requisitos preliminares del proyecto, llegando a producir algunos efectos
devastadores dentro del desarrollo y esto afecta directamente a todas las áreas, así estas
hayan sido coordinadas de manera correcta. Uno de los problemas más frecuentes se da
cuando el alcance sufre modificaciones en el transcurso del proyecto y se ve obligado a
informar al cliente los pasos siguientes y las tareas pendientes para gestionar las expectativas y
anticiparse. Se debe mantener una buena comunicación y de manera constante con los
responsables del proyecto, realizar reuniones periódicas de seguimiento y principalmente
hacer una revisión periódica de las actas de reunión Kick-off y la propuesta inicial con todos los
que forman el equipo del proyecto.
2.2.1. Planificación de la gestión del alcance
Según el PMI La planificación de la Gestión de alcance, es un proceso de crear el plan para la

gestión y para que quede documentado de qué manera se va a definir, validar y controlar a su
vez el alcance que tendrá el proyecto. Es importante tener en cuenta que el beneficio clave
dentro del proceso es la orientación brindada y las indicaciones para gestionar el alcance
durante todo el proyecto.
Figura 24: Planificar la Gestión del Alcance
Entradas
 Acta de Constitución del Proyecto
El Acta de Constitución del Proyecto es un documento emitido por el iniciador del proyecto o
patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del
proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto. Documenta las necesidades de negocio, los supuestos, las restricciones, el
conocimiento de las necesidades y requisitos de alto nivel del cliente y el nuevo producto,
servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar.
 Plan para la Dirección del Proyecto

El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que el
proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los planes y
líneas base secundarios de los procesos de planificación.
 Activos de los procesos:
Dentro del proceso de organización, se encuentran los activos de los procesos que son planes,
procesos y políticas los procedimientos y las bases de conocimiento específicos de la
organización ejecutante y utilizada por la misma. Se consideran para incluir la práctica o
conocimiento para la ejecución del proyecto, los activos de procesos incluyen también el
conocimiento de la organización como lecciones aprendidas e información histórica. Los
activos de los procesos de la organización pueden agruparse en dos categorías: (1) procesos y
procedimientos, y (2) base de conocimiento corporativa.
Figura 25: Procesos y procedimientos y bases de conocimientos corporativo del Proyecto
Y en cualquier otro factor ambiental relevante de la empresa, este plan ayuda a reducir el
riesgo de deformación del alcance del proyecto.
 Los factores Ambientales:
Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no están bajo el
control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen, los factores ambientales
de la empresa se consideran entradas para la planificación, pueden mejorar o restringir las
opciones de la dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el
resultado.

Figura 26: Factores ambientales de la empresa
Clave: proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del
proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del
proyecto.
2.2.2. Recopilación de requisitos
Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los

interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
Figura 27: Proceso de Recopilar Requisitos
Herramientas y técnicas:

 Entrevistas, cuestionarios, encuestas y observación: Estas técnicas, permiten obtener

información de los interesados de manera formal e informal, y puede darse de forma
referencial y determinante.
 Grupos de opinión: A cargo de un moderador se reúne un grupo de interesados claves del

proyecto.
 Talleres facilitados: Se reúne a los interesados interfuncionales para definir requisitos del
producto, a través de estos talleres se proporciona una definición rápida de la
funcionabilidad y ayudan a conciliar diferente entre los participantes interesados.
 Técnicas grupales de creatividad: Son diversas las técnicas que se realizan por grupos a fin de
identificar los requisitos del proyecto en función al servicio o producto, Tormenta de ideas
(Brainstorm) y técnicas de grupo nominal, Técnica Delphi, Mapa conceptual, Diagrama de
afinidad, etc.
 Técnicas grupales de toma de decisiones: Se evalúan múltiples alternativas relacionadas a un

resultado esperado (unanimidad, mayoría, pluralidad o dictadura).
 Observaciones: A través del uso de observadores con vasta experiencia ya sean externos o
parte del equipo del proyecto, la observación se realiza mediante la participación con el uso
de prototipos en función al resultado, se realiza a través del uso de prototipos del producto o
servicio que se implementará.
 Prototipos: Se elabora una versión preliminar del producto final, para obtener un feedback
(retroalimentación) sobre los requisitos del producto, antes de terminar de construirlo.
 Benchmarking: Denominado también estudio de la competencia o comparativos de

estándares y buenas prácticas, a fin de permitir establecer objetivos de rendimiento para el
resultado del proyecto. El análisis corresponde a aspectos internos y externos para la
empresa en función a otras del miso sector.
 Diagramas de Contexto: A través del uso de mapas y flujos de procesos para la descripción
del sistema del negocio que se desea implementar, se representa el alcance del proyecto y
como permite interactuar con diferentes actores interesados.
 Análisis de Documentos: Sobre la base de fases anteriores del ciclo de vida del proyecto, se
elabora la documentación que permite encontrar información útil para determinar nuevos y
relevantes requisitos.
Salidas:
 Documentación de requisitos: Es la descripción en que los requisitos individuales

cumplen con las necesidades del proyecto. Generalmente, estos requisitos se van
detallando según se va conociendo más información sobre ellos. Formarán parte de la
línea base del alcance, por lo que deberán ser comprobables, claros y medibles, así
también considerar:
– Justificación del Proyecto (necesidad comercial u oportunidad),

– Objetivos de la organización y del proyecto,

– Requisitos de funcionabilidad del producto o servicio, no funcionales (nivel de

servicio, desempeño, seguridad, etc.) y
– De calidad, criterios de aceptación, supuestos, restricciones, impactos del proyecto
en otras áreas o entidades, etc.
 Matriz de Trazabilidad de Requisitos: Mediante una tabla que enlaza los requisitos
entre sí y con la consecución en todo lo que va del ciclo del proyecto, el uso de este
tipo de matrices ayuda a que cada requisito añada valor al negocio, y alinear los
objetivos del proyecto con el negocio, y ayuda también a ser documentados los
requisitos y sean implementados de manera efectiva, debe considerarse
complementariamente algunos aspectos:
– Necesidades, oportunidades, metas del negocio.

– Objetivos del proyecto.
– Alcance, la EDT y los productos entregables.
– Diseño del producto.
– Desarrollo del producto.
– Estrategia y escenarios de las pruebas.
– Requisitos de alto nivel y requisitos detallados.
Figura 28: Matriz de Trazabilidad de Requisitos
2.2.3. Definir el alcance
Según el PMI, a través de la descripción del alcance, los principales entregables, los supuestos
y restricciones del proyecto, consideramos el enunciado del alcance del proyecto mediante la
documentación del alcance total, además de incluir el alcance del proyecto y producto,
describiendo de forma detallada cada entregable para el proyecto y todo lo que implica el
desarrollo de los mismos, a través del conocimiento proporcionado a los interesados del
proyecto, se puede contener exclusiones explicitas del alcance que ayuden a gestionar las
expectativas del interesado.

Figura 29: Definir el Alcance
Herramientas:
 Análisis del producto: analizar los objetivos del producto y se convierten

en requisitos tangibles del proyecto.
 Técnica Delphi. Es un consenso de expertos.
1. Los expertos del proyecto participan en esta técnica de forma anónima.

2. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de definiciones
importantes del proyecto.
3. Las respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a los expertos para que
realicen comentarios adicionales.
4. Ayuda a reducir parcialidades en los datos y evita que cualquier persona
ejerza influencias inapropiadas en el resultado.
Salidas:
 Enunciado del Alcance del Proyecto: El enunciado del alcance se realiza durante la fase de
planificación y contiene una descripción detallada de:
 Criterios de aceptación.
 Entregables del proyecto.
 Exclusiones o fuera del alcance del
 proyecto.
 Limitaciones del proyecto.
 Suposiciones del proyecto.

Figura 30: Ejemplo del Enunciado del Alcance del Proyecto

2.2.4. Crear la EDT
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es el proceso de subdividir los entregables
del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe
entregar.
Figura 31: Crear la EDT
El EDT (Work Breakdown Structure o WBS en inglés) es la descomposición(herramienta)

jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con
los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La EDT puede ser estructurada de
varias maneras. Las más comunes son:
 Orientada a los productos entregables: Productos, Área física

 Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases)
 Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.
Figura 32: Esquema de una EDT/WBS desglosada hasta el nivel de paquetes de trabajo

Figura 33: Ejemplo de una EDT/WBS desglosada de trabajo organizado por Fases
Salidas
 Línea Base del Alcance
La línea base del alcance es la versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de
desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que sólo se puede
modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como
base de comparación. Es un componente del plan para la dirección del proyecto. Los
componentes de la línea base del alcance incluyen:
 Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto incluye la
descripción del alcance, los entregables principales, los supuestos y las restricciones
del proyecto.
 EDT/WBS. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo
a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos. Cada nivel descendente de la EDT/WBS representa
una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT/WBS se finaliza
una vez que se asigna cada uno de los paquetes de trabajo a una cuenta de control y
se establece un identificador único de código de cuenta para ese paquete de trabajo.
 Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un documento que
proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y planificación de
cada uno de los componentes de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un

documento de apoyo a la EDT/WBS. La información del diccionario de la EDT/WBS

puede incluir, entre otros:
 El identificador del código de cuenta

 La descripción del trabajo
 Los supuestos y restricciones
 La organización responsable
 Los hitos del cronograma
 Las actividades asociadas del cronograma
 Los recursos necesarios
 Las estimaciones de costo
 Los requisitos de calidad
 Los criterios de aceptación
 Las referencias técnicas y
 La información sobre acuerdos.
Figura 34: Ejemplo de un elemento en el diccionario de la EDT
 Actualizaciones de los Documentos del Proyecto
Las actualizaciones se hacen necesarias dado el caso que se presenten cambios en los
documentos conformado por los planes de las áreas de conocimiento.
2.2.5. Validar el alcance
Para poder formalizar la aceptación de los entregables, se realiza la validación del alcance ya
que durante este proceso se revisa la gestión de calidad con el cliente y el patrocinador, con la
finalidad de asegurar que todo esté completo y se haya recibido de manera formal.
La validación del alcance se diferencia de la verificación o control de calidad en que en el

primero se centra en que el cliente formalice la aceptación de los productos entregables
completados. Por otro lado, la verificación realizada en el control de calidad por el equipo de
dirección del Proyecto se centra en la comprobación de que los productos entregables
completados cumplen con los requisitos especificados para cada uno. Por lo general, el control
de calidad o verificación se realiza antes de la validación del Alcance, pero ambos procesos
pueden realizarse también de forma paralela. La verdadera utilidad del proceso de validación

del Alcance es que proporciona objetividad sobre la satisfacción del cliente a través de la
aceptación formal de los entregables del Proyecto, anticipando e incrementado las
posibilidades de éxito en la aceptación final del resultado, producto o servicio del Proyecto.
Figura 35: Entradas, Herramientas y Salidas de la validación del Alcance
 Entradas:
 Plan para la Dirección del Proyecto. Sobre todo, del plan de gestión del alcance,
donde se han descritos los procedimientos para conseguir la aceptación formal de los
entregables completados. También, de los tres elementos de la línea base del alcance,
el enunciado del alcance, la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS. Con el objetivo
de comparar dichos entregables con los requisitos documentados en ellos.
 Documentación de Requisitos. Incluye la lista de todos los requisitos a cumplir, de

proyecto y de producto. Incluyendo, los criterios de aceptación de todos los
entregables y trabajos del proyecto.
 Matriz de Trazabilidad de Requisitos: Es un cuadro que vincula los requisitos del

producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. La implementación
de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar que cada requisito agrega
valor al negocio, al vincularlo con los objetivos del negocio y del proyecto. Proporciona
un medio para realizar el seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, lo cual contribuye a asegurar que al final del proyecto se entreguen
efectivamente los requisitos aprobados en la documentación de requisitos. Por último,
proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados con el alcance del
producto. La traza incluye, entre otras cosas, el trazar los requisitos con relación a los
siguientes aspectos:
 Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio

 Objetivos del proyecto
 Alcance del proyecto/entregables de la EDT/WBS
 Diseño del producto
 Desarrollo del producto
 Estrategia y escenarios de prueba, y los requisitos de alto nivel con respecto
a los requisitos más detallados

 Datos sobre el Desempeño del Trabajo. Como, por ejemplo, el grado de cumplimiento
con los requisitos o especificaciones establecidas en la planificación del proyecto.
 Entregables VERIFICADOS. Se trata de los productos entregables completados que han

pasado satisfactoriamente por el proceso, en esta parte se debe realizar el proceso
de Controlar de Calidad. Mediante el cual, el equipo de dirección del proyecto ha
comprobado su idoneidad mediante inspección.
 Herramientas y técnicas:
 Inspecciones: Incluye actividades tales como medir, examinar y comprobar, con el fin
de determinar si los trabajos y productos entregables cumplen los requisitos y criterios
para su aceptación. Las inspecciones pueden denominarse revisiones, auditorias y/o
repasos.
 Toma de Decisiones Grupales: Por unanimidad, consenso, mayoría (absoluta, relativa,

simple, cualificada, etc.) y por autoridad.
 Salidas:
 Entregables ACEPTADOS: La validación del alcance, que se suele hacer a continuación

del proceso, se debe Realizar el Control de Calidad. Donde los productos entregables
completados son verificados. Incluye la documentación de respaldo recibida del cliente
y/o patrocinador con el reconocimiento de la aceptación por parte del interesado. Este
proceso es ejecutado de forma sistemática y periódica durante todo el ciclo de vida del
Proyecto, hasta que se pueda activar el proceso se debe de Cerrar el Proyecto o Fase.
 Solicitudes de cambio: Durante el proceso de validación del alcance pueden generarse

solicitudes de cambio. Normalmente, solicitudes de reparación de defectos, que se
gestionan a través del proceso se debe Realizar el Control Integrado de Cambios.
 Información sobre el desempeño del trabajo: Genera información sobre el progreso

del proyecto y el rendimiento de los trabajos. Por ejemplo, que entregables han sido
completados y validados.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Por ejemplo, el rendimiento de

alcance conseguido. Es decir, con los productos entregables intermedios
definitivamente acabados, que han sido aceptados por el cliente.
2.2.6. Controlar el alcance
Es el proceso en el cual nos permite monitorear el estado del alcance del proyecto y producto,
donde se gestionan cambios a la línea base del alcance, y el beneficio clave de este proceso
permite mantener la línea de base a través de todo el proyecto.
El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones
preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso de Realizar el
Control Integrado de Cambios, El proceso de Controlar el Alcance también se utiliza para

gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra con los otros procesos de control. La
expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y
recursos se denomina corrupción o deformación del alcance (Scope Screep). Los cambios son
inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de
control de cambios.
El propósito de este proceso es medir el grado de cumplimiento conseguido respecto al
alcance del proyecto. Además de supervisar cualquier solicitud de cambio que afecte a la línea
base del alcance.
Figura 36: Entradas, Herramientas y Salidas en el proceso de controlar el alcance
 Entradas:
 Plan para la dirección del proyecto: Los elementos que hay que tener en cuenta a la
hora de realizar este proceso son sobretodos: la Línea Base del Alcance, los planes de
gestión de requisitos y del Alcance, el plan de gestión de cambios y el plan de gestión
de la configuración.
 Datos sobre el desempeño del trabajo: Datos que indican el grado en el que los
entregables están completos. Son recogidos durante el proceso de Dirigir y Gestionar
la Ejecución del Proyecto.
 Documentación de requisitos: Contiene los requisitos contra los que valorar el

progreso y los cambios de alcance. Los cuales, deberían estar recogidos de forma
completa, consistente y no ambigua. Es decir, medible y comprobable.
 Matriz de trazabilidad: Ayuda a identificar cualquier cambio en la línea base del

alcance, así como a valorar su impacto.
 Herramientas y Técnicas:
 Análisis de variación: Las mediciones del rendimiento del alcance de los trabajos del
proyecto permiten establecer la magnitud de las desviaciones con respecto de la línea

base del alcance. Entre los aspectos importantes del control del alcance del proyecto,
está el determinar las causas de tales desviaciones. Así como decidir si es necesario
solicitar cambios y generalmente, recomendar acciones correctivas y/o preventivas.
 Salidas:
 Información sobre el desempeño del trabajo: Elaborada a partir de los datos del
desempeño. Obtenidos mediante el análisis de variaciones, que describen el
desempeño del alcance de los trabajos en curso. Son el primer resultado importante
de este proceso de supervisión de trabajos y control de cambios. Esta información es
la base de la toma de decisiones respecto de alcance del proyecto.
 Solicitudes de cambio: Segundo resultado importante de este proceso de supervisión

de trabajos y control de cambios, que se procesan para su revisión y disposición por el
proceso y Realizar el Control Integrado de Cambios.
siguientes:
1) Recopilar los requisitos de su proyecto con base en la sesión teórica vista en clase
haciendo énfasis en las herramientas de benchmarking, entrevistas, observaciones y
análisis de documentos de proyectos similares en la web.
Se debe elaborar la matriz de trazabilidad de requisitos mostrado en la diapositiva
12.
2) Definir el alcance del producto y del proyecto con base en lo estudiado en clase.
3) Crear la EDT (Utilizar MS Visio con ayuda del docente)

Resumen
1. La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el trabajo requerido,
para completar el proyecto con éxito.
2. La estructura de desglose de trabajo (EDT) divide el proyecto en menores partidas para
así poder definir lo que hay que hacer, quién lo hará, en qué plazo y qué coste tendrá.
3. La Matriz de Trazabilidad de Requisitos es un cuadro que vincula los requisitos del
producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen.
Recursos
 https://www.youtube.com/watch?v=ehly17E144M (Corrupción del Alcance)

UNIDAD
3
LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO, COSTOS
DEL PROYECTO Y CALIDAD
Al término de la unidad, el alumno reconoce cuales son los métodos más adecuados
para la planificación del proyecto, determina la estimación de costos por diversos
métodos y calcula la gestión de costos con un presupuesto final para el proyecto.
TEMARIO
3.1 Tema 5 : Gestión del tiempo
3.1.1 : Planificar la gestión del cronograma
3.1.2 : Definir las actividades
3.1.3 : Secuenciar las actividades
3.1.4 : Estimar la duración de las actividades
3.1.5 : Desarrollar el cronograma
3.1.6 : Controlar el cronograma
3.2 Tema 6 : Gestión de costos

3.2.1 : Planificar la gestión de los costos
3.2.2 : Estimar los Costos
3.2.3 : Determinar el presupuesto
3.2.4 : Controlar los costos: método del análisis del valor ganado
3.3 Tema 7 : Gestión de la calidad

3.3.1 : Planificación
3.3.2 : Aseguramiento
3.3.3 : Control de la calidad
3.3.4 : Actividades del laboratorio N° 7

 Planifica las actividades más importantes para lograr el éxito del proyecto.
 Se secuencian y estiman las actividades de acuerdo con los métodos expuestos en el
PMBOK.
 Se desarrolla el cronograma del proyecto.
 Se estiman los costos asociados a cada actividad para determinar posteriormente el
presupuesto del proyecto.
 Se definen los pasos para asegurar y controlar la calidad durante la ejecución del
proyecto.

3.1. GESTIÓN DEL TIEMPO

La Gestión del Tiempo o Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo.
La programación del proyecto proporciona un plan detallado que representa el modo y el
momento en que el proyecto entregará los productos, servicios y resultados definidos en el
alcance del proyecto y sirve como herramienta para la comunicación, la gestión de las
expectativas de los interesados y como base para informar el desempeño. El equipo de
dirección del proyecto selecciona un método de planificación, tal como la ruta crítica o un
enfoque ágil.
Luego, los datos específicos del proyecto, como las actividades, fechas planificadas,
duraciones, recursos, dependencias y restricciones, se ingresan a una herramienta de
planificación para crear un modelo de programación para el proyecto. El resultado es un
cronograma del proyecto.
3.1.1. Planificar la gestión del cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los

procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y
dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
Figura37: Planificar la gestión del cronograma
Clave: proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto.
Se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
3.1.2. Definir las actividades

Definir las actividades consiste en identificar las acciones que deben ser llevadas a cabo para
conseguir los entregables del proyecto. Después de crear la EDT, obtenemos el nivel más bajo
de esta descomposición, el cual denominamos Paquetes de trabajo. La descomposición de
éstos, en componentes más pequeños nos proporciona las Actividades necesarias para
ejecutar los paquetes de trabajo.

Figura 38: Definir las actividades
Entradas
1. Plan de Gestión del Cronograma: El cual determina el nivel de detalle que es necesario
para gestionar el trabajo del Proyecto.
2. Línea base del Alcance: Entregables, restricciones y supuestos del proyecto. La
Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT/WBS) y el diccionario de la EDT/WBS
es la entrada principal de la definición de las actividades del Cronograma.
3. Activos de los procesos de la Organización: Políticas, procedimientos, alineamientos y
procedimientos. Lecciones aprendidas.
4. Factores Ambientales: Sistema de información de la gestión de proyectos (PMIS).
Herramientas y Técnicas
1. Descomposición (EDT/WBS): Si ya se tiene la EDT del proyecto cada ítem puede ser
analizado para definir las tareas de cada actividad.
2. Planificación gradual: Elaboración gradual. El trabajo que debe desarrollarse a corto

plazo se planifica en detalle, y el trabajo más a largo plazo se planifica a un nivel
superior de la EDT.
3. Juicio de expertos: Participación en el proceso de miembros del equipo u otros
expertos con experiencia y habilidad en el desarrollo de cronogramas del Proyecto.
4.
Salidas
1. Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma
necesarias para el proyecto. Así como, el identificador de la actividad y una descripción
del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle suficiente para que
los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
2. Atributos de la actividad: Amplían la descripción de la actividad. Por ejemplo, código
EDT, Nombre, actividades predecesoras y sucesoras, restricciones, relaciones lógicas,
responsables, etc.
3. Listado de hitos: Punto de verificación o evento importante dentro del Proyecto.
3.1.3. Secuenciar las actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la definición
de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas
las restricciones del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

Figura 39: Secuenciar las actividades
Entradas
1. Plan de Gestión del Cronograma: Identifica la metodología y la herramienta de

programación a utilizar en el Proyecto, lo que marcará la manera en que se podrán
secuenciar las actividades
2. Lista de actividades con sus atributos y listado de hitos: La lista de actividades contiene
las actividades del Cronograma necesarias que deben ser secuenciadas. Los atributos
pueden describir una secuencia necesaria de eventos o definir tipos de relaciones. De
la misma manera, los hitos pueden incluir fechas programadas para hitos específicos,
que pueden influir en la secuenciación de actividades.
3. Enunciado del Alcance del Proyecto: puede incluir características del resultado,
producto o servicio del Proyecto que pueden afectar a la secuenciación de actividades
tales como descripción de subsistemas, componentes o elementos, etc.
1. Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Metod (PDM). Este

método crea un diagrama de red del cronograma, en el que los nodos representan
las actividades del Proyecto, y las flechas la relación de dependencia entre ellas. Es
conocido también como AON (Activity On Node). Existen cuatro tipos de relaciones
o dependencias:
oFinal-Inicio (FI): La actividad predecesora no puede comenzar hasta que no

termine la anterior o sucesora. Suele ser el tipo de dependencia más utilizado.
o Final-Final (FF): Las dos actividades finalizan a la vez.
o Inicio-Inicio (II): Las dos actividades comienzan a la vez.
o Inicio-Final (IF): La actividad predecesora no puedo finalizar hasta que no
comience la anterior o sucesora. Este tipo de relación se utiliza de forma
ocasional.
2. Determinación de dependencias:
o Obligatoria: o “lógica dura”, es una dependencia que hay que cumplir
obligatoriamente, como, por ejemplo, aquellas exigidas por contrato.
o Discrecional: o “lógica preferida, preferencial o blanda”, este tipo de
dependencia, determinar una secuencia o relación en base al conocimiento del

trabajo a realizar, pero podrá establecerse otra secuencia también aceptable.

Este tipo de dependencia debe documentarse.
o Externa: el comienzo de una actividad depende de otra ajena o externa al
Proyecto. Suelen estar fuera del control del equipo del Proyecto.
o Interna: Una actividad no puede comenzar hasta que no finalice otra interna o
que depende del equipo del Proyecto
3. Adelantos y retrasos: Los adelantos permiten que la actividad sucesora comience

antes de la relación establecida, normalmente con una relación FI, lo que implica
un solape en el tiempo entre ambas. Los retrasos provocan que la actividad
sucesora se retrase un tiempo determinado después de la relación establecida.
Salidas
1. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto: Representación esquemática de las
actividades del cronograma del proyecto y de sus relaciones lógicas, también
denominadas dependencias. Se puede realizar de forma manual o mediante un
software de gestión de proyectos.
Figura 40: Esquema de un Diagrama de Red
3.1.4. Estimar la duración de las actividades

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad
de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario
para finalizar cada una de las actividades. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.
Para desarrollar el proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza
información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, las cantidades de
recursos estimadas, los tipos de recursos necesarios, y los calendarios de recursos con su
disponibilidad. Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades del
cronograma surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado
con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad del cronograma específica. El
proceso Estimación de la Duración de las Actividades requiere que se estime la cantidad de
esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del cronograma, que se estime la
cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma y que
se determine la cantidad de períodos laborables necesarios para completar la actividad del

cronograma. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación de la

duración para cada estimación de duración de las actividades.
Estimar la cantidad de períodos laborables necesarios para completar una actividad del
cronograma puede requerir la consideración del tiempo transcurrido como requisito
relacionado con un tipo de trabajo específico. La mayor parte del software de gestión de
proyectos para la elaboración de cronogramas tratará esta situación mediante un calendario
del proyecto y calendarios de recursos de períodos laborables alternativos que, por lo general,
se identifican por los recursos que requieren períodos laborables específicos. Las actividades
del cronograma se realizarán de acuerdo con el calendario del proyecto, y las actividades del
cronograma a las cuales se asignan los recursos también se realizarán según los calendarios de
recursos correspondientes. La duración total del proyecto se calcula como salida del proceso
del Desarrollo del Cronograma.
Figura 41: Ejemplo de cronograma de actividades

Figura 42: Estimar la duración de las actividades
 Estimación por analogía
Para realizar la estimación de duración por analogía, se debe actualizar la duración de una
actividad real del cronograma anterior y similar como base para la estimación de una actividad
de cronograma futuro, este tipo de estimación se utiliza para la estimación de proyectos
cuando hay cantidades limitadas de información detallada sobre un proyecto, tal es el caso de
las fases tempranas.
Este tipo de estimación usa información histórica y juicio de expertos, ya que es más fiable
porque las actividades previas son similares en el hecho y no en la apariencia, los encargados
del equipo de proyecto se encargan de preparar las estimaciones por la experiencia necesaria
con la que deben contar.
 Estimación paramétrica
Este tipo de estimación puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de

trabajo a realizar por el ratio de productividad.
Tenemos un ejemplo: si los ratios de productividad en un proyecto de diseño pueden

estimarse por la cantidad de dibujos multiplicado por las horas de trabajo por dibujo; o de
una instalación de cable, en metros de cable por horas de trabajo por metro.
Para determinar la duración de la actividad en períodos laborables, las cantidades totales de

recursos se multiplican por las horas de trabajo por período laborable o la capacidad de
producción por período laborable, y se dividen por la cantidad de recursos que se aplican.
Ej.: Duración de la actividad:

Pintado de una habitación de 40 m2
Ratio productividad de un pintor: 10m2/h
Duración: 40/10= 4 horas de trabajo (1/2 jornada de trabajo)

 Estimación ascendente (bottom up)
Se desarrolla desagregando el proyecto en partes más pequeñas, logrando obtener paquetes

de trabajo, al punto que se pueden determinar y hacer un cálculo del costo de actividades
necesarias para cada paquete de trabajo), así mismo ir sumando de forma que la suma del
total será igual al total del presupuesto del proyecto.
A través de esta técnica se logra estimar el costo de paquetes de trabajo y las actividades
individuales del cronograma con el nivel de detalle más exacto, el equipo a cargo del
proyecto se encargará del análisis del costo/beneficio en la utilización del proyecto.
El uso de esta técnica implica disponer de conocimiento con detalle del proyecto y del
producto que se pretende desarrollar.
Figura 43: Ejemplo de Estimación Ascendente
 Top-Down Estimating: Estimaciones descendentes.
Si en las estimaciones Bottom-up, el presupuesto se va precisando, afinando y

perfeccionando conforme se va ascendiendo por la pirámide, en los métodos Top-Down los
costos se estiman en la parte superior de la misma.
 Estimaciones por tres valores (probable, optimista y pesimista)
Teniendo en cuenta la precisión de la estimación de duración de una actividad, se puede ir

mejorando, teniendo siempre en cuenta la cantidad del riesgo de la estimación original, se
consideran tres tipos de estimaciones para determinar este tipo de estimación:
Más probable (m): La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los
recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y
las interrupciones.
Optimista (Op). La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo que

se describe en la estimación más probable.
Pesimista (p). La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que se

describe en la estimación más probable.
Se puede elaborar una estimación de la duración de la actividad utilizando un promedio de

las tres duraciones estimadas. Este promedio con frecuencia suministra una estimación de la
duración de la actividad más precisa que la estimación de valor único, más probable. El
método PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de costo de una
actividad:
o Más probable (cM)

o Optimista(cO)
o Pesimista (cP)
o Esperada (cE)
Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación pueden proporcionar una mayor
exactitud. Los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de las estimaciones de costos.
Figura 44. Ejemplo de estimación por tres valores
Método del camino critico
El método del camino crítico es una técnica de análisis de la red del cronograma que se realiza
utilizando el modelo de cronograma. El método del camino crítico calcula las fechas de inicio y
finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin
considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un
análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.
Las fechas de inicio y finalización tempranos y tardíos resultantes no son necesariamente el

cronograma del proyecto; en cambio, indican los períodos dentro de los cuales debería
programarse la actividad del cronograma, dadas las duraciones de las actividades, las
relaciones lógicas, los adelantos, los retrasos y otras restricciones conocidas.
Las fechas de inicio y finalización tempranos y tardíos calculados pueden o no ser las mismas
en cualquier camino de red, dado que la holgura total, que muestra la flexibilidad del
cronograma, puede ser positiva, negativa o cero.
Se debe tener en cuenta:
 Holgura total: En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la
diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías.

 Actividades críticas: Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y
las actividades del cronograma en un camino crítico.
Pueden ser necesarios ajustes en las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, los
adelantos y los retrasos, u otras restricciones del cronograma para producir caminos de red
con una holgura total igual a cero o positiva. Una vez que la holgura total para un camino de
red es igual a cero o positiva, también puede determinarse la holgura libre, que es la cantidad
de tiempo que una actividad del cronograma puede ser demorada sin demorar la fecha de
inicio temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro del camino de red.
Figura 45. Cálculo de la ruta crítica
3.1.5. Desarrollar el cronograma
Desarrollar el cronograma del proyecto consiste en integrar los procesos anteriores, es decir,
definir y secuenciar actividades y estimar los recursos de estas para crear el cronograma del
proyecto. Normalmente este proceso es llevado a cabo mediante una herramienta de
planificación y suele ser también, un proceso iterativo, que determina las fechas de comienzo y
de fin para las actividades planificadas. Iterativo por que muy probablemente requiera de una
o varias revisiones de los estimados de duración y recursos para desarrollar un cronograma de
Proyecto realista y aprobado, que servirá como línea de base con respecto a la cual mediremos
el avance real del Proyecto.
La publicación del Project Management Institute PMI®, Practice Standard for Scheduling (en
inglés) amplia información más detallada sobre el desarrollo del cronograma. Éste debe ser
revisado y actualizado según avanza el proyecto, de acuerdo con las actualizaciones del plan
para la dirección del proyecto y la evolución de riesgos.

Figura 46: Desarrollar el cronograma
Entradas
1. Plan de Gestión del Cronograma: Identifica la metodología y la herramienta de
planificación a utilizar en el Proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera en
que se debe calcular el mismo
2. Lista de actividades con sus atributos
3. Diagrama de Red: Los diagramas de red del cronograma del Proyecto, contienen las
relaciones lógicas de predecesoras y sucesoras que se utilizarán para calcular el
cronograma.
4. Requisitos y calendario de recursos: Los calendarios contienen información sobre la
disponibilidad de los recursos a lo largo del Proyecto.
5. Estimados de la duración de las Actividades: Valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad.
6. Enunciado del alcance del Proyecto: Ya que incluye restricciones y supuestos que
pueden afectar al desarrollo del cronograma
7. Asignaciones de Personal al Proyecto: Salida del proceso Adquirir el Equipo de
Proyecto. Especifican qué recursos se asignan a cada una de las actividades.
8. Estructura de Desglose de Recursos (RWS): Salida del proceso Estimar los Recursos de
las Actividades
9. Factores ambientales y Activos de los procesos de la Organización: La herramienta de
planificación utilizada para desarrollar el cronograma se encuentra entre unos de los
factores ambientales que pueden afectar al proceso, mientras que la metodología de
planificación y el calendario de trabajo son activos de los procesos de la organización
que pueden influir en el desarrollo del cronograma.
Herramientas y técnicas
 Análisis de la Red del Cronograma. Conjunto de técnicas utilizadas para generar el
cronograma del proyecto y calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y
tardías de las actividades del proyecto: métodos de la ruta y de las cadenas críticas,
análisis “¿Qué pasa si…?” y nivelación de recursos.
 Método de la ruta crítica. El método de la ruta crítica calcula las fechas teóricas de
inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades, sin considerar las

limitaciones de recursos, realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia

atrás toda la red del cronograma.
 Método de la cadena crítica. Modificación del cronograma teniendo en cuenta la
restricción de recursos. Una vez identificada la ruta crítica, se introduce la
disponibilidad de recursos y se determina el resultado. Esta nueva ruta crítica, se
denomina cadena crítica. Este método agrega colchones de duración, que son
actividades del cronograma que no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la
incertidumbre. Un colchón que se coloca al final de la cadena crítica se conoce como
colchón del proyecto y protege la fecha de finalización objetivo contra cualquier
retraso a lo largo de la cadena crítica, consecuentemente, en lugar de gestionar la
holgura total de los caminos de red, el método de la cadena crítica se concentra en
gestionar las duraciones restantes de los colchones en función de las duraciones
restantes de las cadenas de tareas.
 Optimización de recursos. Entre los ejemplos de técnicas de optimización de recursos
que se pueden utilizar para ajustar el modelo de programación en función de la
demanda y la provisión de estos, tenemos la nivelación y el equilibrado. Ambas
técnicas ajustan las actividades del cronograma de manera de las necesidades de
recursos no excedan ciertos límites.
1. Nivelación de Recursos: Puede modificar la ruta crítica e incrementar el
Cronograma
2. Equilibrado de Recursos: Solo permite retrasar las actividades según su holgura, es
decir, no modifica la ruta crítica.
 Análisis “¿Qué pasa si…?” Consiste en realizar diferentes simulaciones en diferentes
escenarios para determinar cómo podría variar el cronograma. La técnica más común
es la del Análisis Monte Carlo. En la cual se define una distribución de duraciones
posibles para cada actividad, que es usada para calcular una distribución de posibles
resultados para todo el proyecto.
 Aplicación de adelantos y retrasos. son refinamientos que se aplican durante el análisis
de la red para desarrollar un cronograma viable.
 Compresión del Cronograma. Consiste en reducir o acortar la duración del
cronograma, sin modificar el alcance. Las técnicas utilizadas para ello son:
– Compresión (Crashing). Consiste en agregar recursos para acortar la duración. Se
debe conseguir la máxima compresión con el menor coste posible.
– Ejecución rápida (Fast-tracking). Consiste en realizar actividades paralelamente en el
tiempo para acortar el cronograma. Puede provocar riesgos. Sólo es aplicable en
actividades que pueden superponerse.
Figura 47: Compresión del cronograma
Salidas

 Cronograma del proyecto. Debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una
fecha de finalización programadas para cada actividad. De manera que puede
presentarse como un cronograma de hitos (formato adecuado para presentar a la alta
gerencia). Un diagrama de barras (formato adecuado para ser gestionado por el
equipo del proyecto). O como un diagrama de red, que normalmente muestra la lógica
de la red del proyecto. Así como las actividades del cronograma que se encuentran
dentro de la ruta crítica del proyecto.
 Línea base del cronograma. El equipo de dirección del proyecto acepta y aprueba la
línea base del cronograma. Con fechas de inicio y fechas de finalización. Se trata de un
componente del plan para la dirección del proyecto.
 Datos del cronograma. Incluye toda la información relativa a hitos, actividades con sus
atributos, histograma y/o calendario de recursos. Diferentes alternativas a la
nivelación de recursos. Reservas para contingencias, supuestos, restricciones, etc.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto. Requisitos de recursos de la actividad,
atributos de las actividades, el calendario y el registro de riesgos
3.1.6. Controlar el cronograma
Controlar el cronograma consiste en dar seguimiento al grado de ejecución del cronograma del
proyecto y en controlar los cambios en la línea base del cronograma. El control del cronograma
implica:
 Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
 Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma con el objetivo de
estabilizarlos y controlarlos
 Determinar qué elementos del cronograma del proyecto han cambiado y cuantificar su
impacto
 Gestionar e implementar los cambios, a medida que suceden
Con objeto de mejorar el rendimiento del cronograma del proyecto, el control del cronograma
solicita cambios y/o recomienda acciones correctivas y preventivas al proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios. El control del cronograma comprueba la implementación de
todas las que hayan sido aprobadas en el proceso de control de cambio que afecten al
cronograma del proyecto, en coordinación con el proceso Controlar la Calidad, el cual, debe
validar la correcta implementación de todos los cambios aprobados.
Figura 48: Controlar el cronograma

Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto
 Cronograma del Proyecto
 Datos sobre el desempeño del trabajo
 Calendario del Proyecto. Un modelo de programación podría requerir más de un
calendario del proyecto, para permitir considerar diferentes periodos de trabajo para
algunas actividades a la hora de calcular los pronósticos del cronograma.
 Datos del Cronograma. De esta manera, los datos del cronograma se revisarán y
actualizarán durante el proceso de controlar el cronograma
 Activos de los procesos de la organización
 Revisiones del desempeño. Miden, comparan y analizan el desempeño de las fechas
reales de inicio y finalización, los porcentajes completados. Así como la duración
restante para el trabajo comenzado. La técnica del Valor Ganado (EV), que utiliza
términos como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del
cronograma (SPI). Nos sirve para evaluar la magnitud de las variaciones del
cronograma. Es importante determinar si las variaciones requerirán o no acciones
correctivas.
 Análisis de variación. La variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del
cronograma (SPI), nos permiten identificar y cuantificar la variación con respecto a la
línea base del cronograma. Por otro lado, determinar la causa y el grado de variación,
nos servirá para determinar si es necesario o no aplicar acciones correctivas.
 Software de Gestión de Proyectos y Herramientas de planificación
 Técnicas de optimización de recursos
 Técnicas de modelado
 Adelantos y Retrasos
 Compresión del Cronograma
Salidas
 Información del Desempeño del Trabajo. Los valores calculados de los indicadores de
desempeño en el tiempo SV y SPI para los componentes de la EDT/WBS. En particular,
los paquetes de trabajo y las cuentas de control se documentan y comunican a los
interesados.
 Pronóstico del Cronograma. Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en
el futuro del Proyecto, las cuales se basan en la información y el conocimiento
disponibles en el momento de realizar el pronóstico.
 Solicitudes de cambio
 Actualizaciones. A los activos, y al plan, como por ejemplo líneas base del cronograma
y/o costos, así como a los documentos del proyecto
Técnica del Valor Ganado

La gestión del valor ganado o Earned Value Management (EVM) se utiliza habitualmente en
gestión de proyectos para medir el desempeño de un proyecto. Nos permite entre otras cosas,
comparar el total de trabajo realizado hasta una fecha con el total de trabajo planificado para
esa fecha. Estos análisis de valor ganado nos permitirán evaluar el estado del proyecto y si es
necesario realizar ajustes. Se pueden entender el método en 4 simples pasos:
1) Las Definiciones:
Los conceptos básicos: Planned Value (PV), Earned Value (EV), Actual Costs (AC) y Budget at
Completion (BAC)

Figura 49: Esquema de definiciones de método de Valor Ganado
 Budget at Completion (BAC): El presupuesto original planificado para llevar a cabo todo el
trabajo del proyecto.
 Planned Value (PV): El presupuesto planificado para conseguir un objetivo en una fecha en
concreto (Por ej.: teníamos planificado llegar a construir 5 casas hoy en día)
 Earned Value (EV): Es el valor ganado, lo que realmente hemos conseguido con el
presupuesto que teníamos planificado (Por ej.: Puede que hoy en día hayamos conseguido las
5 casas, o que hayamos conseguido construir solo 3 o por lo contrario quizás hayamos podido
conseguir 6)
La fórmula para calcular el EV sería el % total de trabajo completado hasta la fecha x el BAC.
 Actual Costs (AC): Todos los costes incurridos hasta la fecha. (Por ej.: El coste total de haber
construido las casas: materiales, mano de obra, etc.)
2) Las Varianzas:
Habiendo entendido los conceptos anteriores podremos fácilmente calcular las varianzas (Aquí
si el resultado de las fórmulas es «0» es que vamos según lo planificado, todo resultado
positivo, será que vamos adelantados/por debajo de presupuesto y todo resultado negativo,
que vamos retrasados o por encima de presupuesto).
 Cost Variance (CV): EV – AC –>Aquí comparamos lo que hemos hecho hasta hoy (EV) con los
costes incurridos para obtener ese objetivo (AC)
 Schedule Variance (SV): EV – PV–> Aquí comparamos lo que hemos hecho hasta hoy (EV) con
lo que deberíamos haber hecho según la planificación (PV).
3) Los Índices:
Al igual que las varianzas, podremos fácilmente calcular los índices de rendimiento (en este
caso siempre que el resultado sea mayor que 1 es positivo, siempre que el resultado
sea menor que 1 es negativo).
 Cost Performance Index (CPI): EV / AC –> Aquí dividimos lo que hemos hecho (EV) entre los
costes reales incurridos (AC) para conseguir ese objetivo.
 Schedule Performance Index (SPI) EV / PV –> Aquí dividimos lo que hemos hecho (EV) entre
lo que deberíamos haber hecho (PV) (planificado).
4) Las Previsiones (Forecasting):
Si ya sabemos cuál es la situación actual, podremos emitir previsiones de futuro realizando los
siguientes cálculos:
 Estimate at Completion (EAC): BAC / CPI Este cálculo tiene en cuenta que el proyecto
continuará como hasta ahora en términos de rendimiento, por ello trabaja con el índice CPI
(Nota: existen otras fórmulas para calcular el EAC, teniendo en cuenta posibles variaciones en
el rendimiento).
 Estimate to Completion (ETC): EAC – AC Teniendo en cuenta los costes ya incurridos (AC),
cuanto más nos va a costar el proyecto hasta su finalización.

 Variance at Completion (VAC): BAC – EAC La variación final entre lo planificado

originalmente (BAC) y nuestra estimación (EAC).
Habiendo realizado estos simples cálculos de valor ganado, tendremos una visión completa y
detallada del desempeño del proyecto y podremos comunicar esta información a los
interesados.
siguientes:
1) Definir las actividades del proyecto con base en la EDT desarrollada en la sesión
anterior.
2) Secuenciar las actividades definidas
3) Estimar la duración de las actividades seleccionando algún método visto en clase
4) Actualizar el cronograma del proyecto en MS Project, indicando las fechas de
inicio, fin, predecesoras, sucesoras y duración estimada.

Resumen
1. La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo.
2. El Diagrama de Red del proyecto es una representación esquemática de las actividades
del proyecto y de sus relaciones lógicas, también denominadas dependencias.
3. Para estimar la duración de actividades existen cuatro herramientas básicas:
Estimación por analogía, ascendente y paramétrica.
4. El método de Valor Ganado (EVM) es la técnica más usada en la gestión de un
proyecto para medir su desempeño e informar a los interesados.
Recursos
 https://www.youtube.com/watch?v=sIO1Xg4kpAA (Desarrollar el Cronograma del Proyecto)

3.2. GESTIÓN DE COSTOS

Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que
se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Completar nuestro proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Toca trabajar en el presupuesto del proyecto:

 Planificar,
 Estimar,
 Presupuestar,
 Gestionar y controlar los costes.
3.2.1. Planificar la gestión de los costos
La Gestión de los Costos del Proyecto debe considerar las necesidades de los interesados, ya
que diferentes interesados medirán los Costos de diferentes formas y en diferentes
momentos.
Este proceso establece las políticas, procedimientos y documentación necesaria para
planificar, dirigir, ejecutar y controlar los Costos.
Figura 180: Planificar la gestión de los costos
 Entradas:
 Plan para la Dirección del Proyecto: Se utilizarán todos los componentes del este plan
que, ya desarrollados, como por ejemplo las líneas base del Alcance y del
Cronograma, cualquier información que se considere útil para establecer las guías de
la Gestión del Costos del Proyecto.
 Acta de Constitución: Desarrollada en el grupo de procesos de inicio, provee de

información sobre el marco del Proyecto para tener en cuenta para establecer las
guías de la Gestión del costo del Proyecto, por ejemplo, el resumen de presupuesto a
priori destinado por el patrocinador para realizarlo.
 Herramientas:

 Juicio de Expertos: El juicio de expertos se aplica también para establecer las políticas,
procedimientos, técnicas, métodos y herramientas que se utilizarán en la Gestión de Costos
del Proyecto. Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o grupo de personas
con conocimientos y/o formación especializados y puede obtenerse de numerosas fuentes.
 Técnicas Analíticas: Para poder elegir racionalmente entre varias estrategias de

financiación: por autofinanciación, por intercambio y por endeudamiento. También, para
poder optar por diversas maneras de comprar recursos, tales como fabricar, comprar,
alquilar, etc. Además, es posible que los procedimientos corporativos recomienden utilizar
técnicas financieras específicas a la hora de determinar una estimación y tomar la decisión
adecuada: periodo de recuperación retorno de la inversión flujo de caja y valor neto
presente.
 Reuniones: Del equipo de Proyecto. Sirven para discutir y abordar cualquier asunto
relacionado con establecer las políticas, procedimientos, técnicas, métodos y herramientas
que se utilizarán en la Gestión de Costos del Proyecto.
 Salidas:
Plan de Gestión de Costos: Se deben detallar los criterios para estructurar, estimar,
preparar y aprobar el presupuesto del Proyecto. También para controlarlos. Los procesos
de Gestión de Costos varían por área de aplicación. Por lo tanto, es conveniente
seleccionarlos y documentarlos en el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, que debe
establecer:
 Unidades de medida: Para cada uno de los recursos se definen las unidades a usar en la
medición de los Costos, como, por ejemplo, Costes indirectos, tasas horarias, etc.
 Nivel de exactitud: El grado de redondeo permitido a las estimaciones de los Costos.
 Nivel de precisión: Las estimaciones de Costos se ajustarán a una precisión prescrita

dependiendo del alcance de los paquetes de trabajo y de la magnitud del Proyecto.
También pueden incluir una cantidad para contingencias.
 Enlaces con los procedimientos de la organización: El componente de la EDT usado para la

contabilidad del coste del Proyecto suele ser la Cuenta de Control (CA). A cada cuenta de
control se le asigna un código o número de cuenta. Éste está vinculado de forma directa al
sistema de contabilidad de la organización ejecutante. Dado que la cuenta de control
incluye la estimación de los Costos de los paquetes de trabajo, hay que tener en cuenta los
métodos idóneos para presupuestar dichos paquetes.
 Umbrales de control: Se suelen dejar definidos umbrales de control para permitir

desviaciones de costo antes de tomar acciones correctivas o preventivas.
 Reglas para la medición del rendimiento: Por ejemplo:
1) Se dejan definidas las fórmulas para calcular pronósticos

2) Se dejan establecidos criterios y reglas para imputar Costos y
3) Se fijan los niveles de la EDT en los que se realizará el análisis del valor ganado.
 Formatos de informe: Se definen los diferentes tipos de informes de rendimiento de

Costes.

 Descripciones de los procesos: Se documentan los procedimientos a emplear en cada

uno de los tres procesos de la Gestión de Costos.
 Detalles adicionales: Fuentes de financiación recomendadas, normas para aplicar los

cambios de moneda, reglas para la imputación de los Costes incurridos, etc.
En el Plan de Gestión de Costos puede incluir otra información adicional. Además, está
incluido en el Plan de Dirección del Proyecto y es un plan subsidiario de éste.
3.2.2. Estimar los costos
Los costos se estiman para todos los recursos asignados al proyecto, es decir, recursos de
trabajo, recursos materiales, coste de servicios e instalaciones y posibles costes por
contingencias. La estimación de los costes de las actividades puede necesitar de los resultados
de los procesos de planificación de otras áreas como por ejemplo el cronograma del proyecto,
el registro de riesgos y las asignaciones de personal. Debido a ello las estimaciones no pueden
darse por definitivas hasta contar con tales informaciones.
Figura 51: Estimación de costos- Entradas, herramientas y salidas
 Entradas:
 Plan de Gestión de Costes: Dado que detalla los criterios, técnicas, procedimientos y
herramientas para estimar los Costes del Proyecto, además de los relativos a los otros
procesos de Gestión del coste.
 Plan de Gestión de los Recursos Humanos: Las características del personal
seleccionado para el Proyecto influyen en los Costes de personal, además del sistema
de reconocimiento y recompensa, por lo que son componentes necesarios para
desarrollar las estimaciones de Costes del cronograma

 Línea Base del Alcance: La línea base del alcance puede contener información adicional
sobre requisitos con implicaciones contractuales y legales, está relacionada con la
salud, la seguridad, el desempeño, el medioambiente, los seguros, los derechos de
propiedad intelectual, las licencias y los permisos. Toda esta información debe tomarse
en cuenta para la elaboración de las estimaciones de costos.
 Enunciado del Alcance: Un supuesto que es necesario conocer para estimar los costos
del Proyecto, es si los estimados se referirán únicamente a los costes directos (CD) o
incluirán también los costes indirectos (CI) del Proyecto. El enunciado del Alcance
proporciona información sobre restricciones, límites y supuestos del Proyecto. Una
posible restricción podría ser un presupuesto limitado.
 EDT y su diccionario
 Cronograma del Proyecto: Los costos del Proyecto vienen determinados por el tipo y
cantidad de recursos, así como el tiempo que dichos recursos utilizan para completar
las actividades del Proyecto.
 Registro de riesgos: Es importante también, considerar los costos de mitigación de
riesgos.
 Factores ambientales: Condiciones de mercado e información comercial publicada.
 Activos de los procesos de la Organización: Políticas y plantillas de estimación de
costos. Información histórica y lecciones aprendidas.
 Juicio de expertos: Junto con la información histórica, el juicio de expertos aporta una
perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de Proyectos similares
anteriores. También puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar métodos
de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
 Estimación análoga: Utiliza el costo real de Proyectos similares anteriores como base para
estimar el costo del proyecto actual, que a veces se ajusta en función de diferencias
conocidas en cuanto a la complejidad del Proyecto. Generalmente, es un método de menos
costo y más rápido que otros, pero, por el contrario, es menos exacto.
 Estimación paramétrica: Consiste en utilizar información histórica para estimar los costos
futuros. Consigue niveles superiores de exactitud.
 Estimación ascendente: Estimación de los costes de los componentes de trabajo. Se
estima el costo de cada paquete de trabajo o actividad, con el mayor grado de detalle
posible, de manera que el costo se resume en niveles superiores.
Figura 192: Estimación de costos ascendentes

 Estimación por tres valores: El método PERT utiliza tres estimados para definir
un rango aproximado de costo de una actividad:
 Más probable (cM)

 Optimista (cO)
 Pesimista (cP)
 Esperada (cE)
Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación pueden proporcionar una mayor
exactitud. Los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de las estimaciones de costos.
 Análisis de reserva: El estimado de costos, puede incluir reservas de costos adicionales
para contingencias sobre aquellos eventos previstos, pero inciertos. Puede ser un
porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos
de análisis cuantitativos. Según vamos disponiendo de más información sobre el
Proyecto, esta reserva puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Las reservas para
contingencias forman parte de los requisitos de financiamiento. El presupuesto debe
incluir estas reservas y pueden ser administradas por el Director de Proyecto (DP) sin
solicitar autorización.
 Costo de la Calidad: Aseguramiento de la Calidad del Proyecto.
 Análisis de propuestas para licitaciones (o de vendedores): Análisis de cuánto puede
costar el Proyecto, con base en las propuestas de vendedores calificados o
proveedores.
 Técnicas grupales de toma de decisiones: Enfoques basados en el trabajo en equipo. La
aplicación de técnicas de creatividad en grupo (tormenta de ideas, nominal de grupo,
votación secreta, consulta reiterada a expertos o Delphi, mapas mentales, diagramas de
afinidad y análisis de decisión por criterio múltiple) son muy útiles en la estimación de
los Costes de las actividades. Sobre todo, si la composición del grupo permite mejorar
la exactitud y precisión mediante la mezcla formal de experiencias especializadas
 Salidas:
 Estimaciones de costos de las actividades: El trabajo directo de los recursos,

materiales, el equipo, servicios, instalaciones, tecnología de la información y categorías
especiales. Tales como una asignación por inflación o una reserva para contingencias de
costo.
 Base de las estimaciones: Detalles adicionales que respaldan la estimación de costos.
 Actualizaciones a los documentos del Proyecto
3.2.3. Determinar el presupuesto
Durante este proceso, se suman los costos estimados de las actividades individuales o
paquetes de trabajo, para establecer una línea base de costos autorizada. La línea base incluye
los presupuestos autorizados y reservas para contingencias, pero excluye las reservas de
gestión.
El Acta de Constitución del Proyecto y el Enunciado del Alcance del Proyecto proporcionan
presupuestos resumidos y limitaciones al presupuesto del proyecto. Cuya validez hay que
comprobar en este proceso.

Figura 203: Proceso Determinar el Presupuesto
 Entradas:
 Plan de Gestión de Costes: En el cual se detallan los criterios, técnicas, procedimientos y

herramientas para agregar los costes al proyecto.
 Línea Base del Alcance: Puede incluir limitaciones formales de los gastos de fondos del
proyecto, tanto sobre el total como sobre periodos concretos. Estas restricciones de
financiación son revisadas cuando se elabora el enunciado del alcance del proyecto.
Además, pueden estar motivadas por los presupuestos anuales de la organización
promotora del proyecto, de alguno de los socios participantes o de otras entidades, como,
por ejemplo, bancos o agencias gubernamentales.
 Estimación de costo de las estimaciones y base de las estimaciones: Salida del proceso de
estimar los costes. Dado que hay que sumar las estimaciones de los costes de cada
actividad del cronograma, dentro de cada paquete de trabajo y luego dentro de cada
componente de la EDT/WBS, para obtener un presupuesto de los costes del proyecto.
 Calendario de Recursos y Cronograma: El cual incluye las fechas de inicio y finalización
programadas de todas las actividades del cronograma del proyecto, de los hitos del
cronograma, de los paquetes de trabajo, los paquetes de planificación y las cuentas de
control. Esta información se utiliza para desplegar el flujo del presupuesto de costes por el
calendario y planificar cuando se va a incurrir en cada coste.
 Registro de Riesgos: Se generará y describirá en el proceso de Identificar los Riesgos y
ahora hay que tenerlos en cuenta para agregar los costes de las respuestas para la
prevención de riesgos, así como para estimar la reserva de contingencia.
 Acuerdos: La información relativa a los costes de los contratos, que comprende los costes
de los productos, servicios o resultados que se han adquirido, se usa también para
determinar la línea base y el presupuesto del proyecto.
 Herramientas y Técnicas:
 Suma de Costos: Las estimaciones de los costes de las actividades del cronograma se
suman primero por los paquetes de trabajo de la EDT, luego por los niveles superiores de la

EDT, tales como cuentas de control. Y finalmente, para todo el proyecto. También se
agregan los costes temporalmente.
 Análisis de Reserva: El análisis de reservas establece dos reservas de coste o
asignaciones económicas para impactos de riesgos potenciales. Se trata de asignaciones
económicas reservadas para potenciales impactos en el alcance, plazo y coste del proyecto,
que no se utilizan si los riesgos no se producen. Si dichos cambios son a causa de riesgos
identificados en el registro de riesgos (unknown-known), la reserva económica se denomina
reserva para contingencias. Y dado que debe quedar aprobada, forma parte de la línea base
de costes. Por lo tanto, el director del proyecto puede gastar de ella cuando lo juzgue
necesario. Usualmente, el patrocinador del proyecto maneja otra reserva económica para
riesgos desconocidos, denominada reserva de gestión. Esta reserva de gestión también se
utiliza para todo lo no cubierto por la reserva de contingencia. El director del proyecto debe
obtener aprobación del patrocinador para poder usar la reserva de gestión, que no forma
parte de la línea base de coste del proyecto, pero está incluida en el presupuesto del
proyecto. Debido a ello, no se suele utilizar en el cálculo del valor ganado.
Figura 54: Análisis de Reserva
 Juicio de Expertos: Dada la dificultad de las estimaciones y la variedad de métodos a

utilizar, será necesario contar con la ayuda de expertos generalistas y especialistas en el área
de aplicación del proyecto. Tales cómo consultores, proveedores, clientes, asociaciones
técnicas y profesionales y directivos de otras unidades de la organización. Incluso de otros
sectores industriales.
 Relaciones Históricas: Para predecir los costes totales del proyecto se pueden utilizar datos
históricos para realizar estimaciones análogas y/o paramétricas.
 Conciliación del Límite de Financiamiento: En general, las organizaciones desean tener
control y planificar la asignación de fondos a sus proyectos. Por lo tanto, los costes del
proyecto se concilian con los límites de financiación. Los cuales son establecidos por el cliente
o la organización ejecutante, de acuerdo con un plan de desembolso de fondos para el
proyecto. La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma del proyecto para allanar o
regular dichos costes. Lo que se logra aplicando restricciones de fechas impuestas en algunos
paquetes de trabajo, componentes de la EDT/WBS o hitos del proyecto.

Figura 55. Costo de gastos de línea base y requerimientos de financiamiento
 Salidas:
 Línea Base del Desempeño de Costes: Es el presupuesto del proyecto distribuido en el

tiempo, que se usa como referencia respecto de la cual se puede medir, supervisar y
controlar el rendimiento general del coste del proyecto.
Figura 56: Línea base del desempeño de costo
 Requisitos de Financiamiento: Los requisitos de financiación, totales y periódicos (por

ejemplo, anuales o trimestrales), se derivan de la Línea Base de Coste. En general, se

establecen con un margen por exceso con el fin de estar preparados para sobre costes o
para el adelanto de los trabajos.
 Actualizaciones: El proceso para determinar el presupuesto hace necesario actualizar la
documentación del proyecto. Como, por ejemplo, el registro de riesgos, las estimaciones
de los costes y el cronograma del proyecto.
3.2.4. Controlar los costos: método del análisis del valor ganado
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del proyecto y
gestionar cambios a la línea base de costos, la técnica más utilizada para controlar los costos es
el método de valor ganado, que nos dará un indicador del desempeño del costo del proyecto.
Figura 57: Controlar los costos
siguientes:
1) Estimar los Costos con algún método estudiado en la sesión teórica, ingresar los
costos a la plantilla del MS Project del proyecto.
2) Determinar el Presupuesto presentado en un cuadro Excel.
3) Actualizar el cronograma del proyecto en MS Project, indicando las fechas de inicio,

fin, predecesoras, sucesoras y duración estimada.

Resumen
1. La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del costo de los
recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
2. La técnica del Valor Ganado también se utiliza para controlar el costo del proyecto.
3. La reserva de gestión no forma parte de la línea base del costo, pero si del presupuesto
final.
4. La reserva de contingencias que es el monto de los riesgos potenciales identificados si

forma parte de la línea del costo y, por ende, del presupuesto total.
Recursos
 https://www.youtube.com/watch?v=WgC1CsjSIHY&t=57s (Gestión de Costos del Proyecto)

3.3. GESTIÓN DE LA CALIDAD
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan

responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por la cuales fue emprendido.
Grado en el que el proyecto cumple o es conforme con los requisitos.
Si la calidad de nuestro producto o servicio final no está a la altura de los estándares

establecidos y las expectativas de los interesados, podremos considerar que nuestro proyecto
ha fracasado.
3.3.1. Planificación
La planificación de la gestión de la calidad considera los procesos y actividades de la
organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las
responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue
acometido. Aborda la calidad del proyecto y de sus entregables.
 Calidad entregada: se considera al conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.
 Grado: es la categoría asignada a los entregables que tiene el mismo uso funcional, pero
características técnicas diferentes. (Cantidad de funcionalidades). Se deben establecer
niveles adecuados de exactitud y precisión para su utilización en el plan de gestión de
calidad.
 Precisión: es una medida de exactitud.
 Exactitud: es la evaluación de la corrección.
Los enfoques de gestión de calidad persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar

resultados que cumplan con los requisitos especificados, como:
 Satisfacción de cliente, prevención antes que la inspección

 La mejora continua (planificar- hacer verificar-actuar)
 La responsabilidad de la dirección y
 El costo de la calidad (costo total del trabajo conforme y no conforme)

Figura 5821: Relaciones fundamentales entre el aseguramiento y control de calidad, costos de los modelos de calidad y grupos de
procesos para la Dirección de Proyectos
Figura 5922: Planificar la gestión de la calidad
Clave: proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará y verificará la calidad. Se

lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto
3.3.2. Aseguramiento
En este proceso se logra identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y
sus entregables, así como de documentar de manera en que el proyecto probará el
cumplimiento de los requisitos de calidad. Se debe hacer en paralelo con los demás procesos
de planificación del proyecto. Por ejemplo, cronograma, riesgos, costos.

Figura 230: Asegurar la calidad
Clave: incremento de la probabilidad de cumplir con los objetivos de calidad, identifica

los procesos ineficaces y causas de la calidad deficiente. Utiliza resultados del proceso de
control de calidad para presentarlos a los interesados. Se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.
 Herramientas y técnicas
 Auditorías de calidad
Figura 61: Costos de la calidad y de la no calidad
Costos de Prevención:
Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y prevenir errores, fallas,
desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo, que desmeriten la
calidad de éste. Como ejemplos de elementos correspondientes a los costos de prevención, se
pueden mencionar entre otros:
 Planificación, establecimiento y mantenimiento del Sistema de Calidad

 Elaboración y revisión de especificaciones, procedimientos e instrucciones de trabajo

 Control de procesos
 Planificación de la producción
 Instrucción y capacitación del personal
 Auditorías internas del Sistema de Calidad
 Informes de calidad
 Círculos de Calidad
 Costos de instalación, calibración, mantenimiento, reparación e inspección de maquinaria
y equipo utilizados en el proceso de producción, equipo de medición.
Costos de Evaluación o de Detección:

Estos costos son incurridos durante y después de la producción, pero antes de la venta. Las
empresas presentan costos de evaluación para identificar productos defectuosos y para
asegurarse que todas las unidades cumplen o exceden los requerimientos del cliente. Incurrir
en estos costos no reduce los errores o previene que se presenten nuevamente los defectos,
sólo se detectan los productos defectuosos antes de que sean entregados al cliente. Como
ejemplo de costos de evaluación tenemos:
 Costos de inspección y prueba de materiales, producción en proceso y productos
terminados.
 Inspecciones y ensayos finales
Costos por Fallas Internas:
Son aquellos costos resultado del fallo, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos
de los materiales, elementos, partes, semi- productos, productos y/o servicios y cuyo fallo y/o
defecto se detecta dentro de la empresa antes de la entrega del producto y/o servicio al
cliente. Se incurre en este tipo de costos, como resultado de la pobre calidad detectada por las
actividades de evaluación. Estos costos no se consideran como creadores de valor agregado y
no es necesario incurrir en ellos. Algunos costos por fallas internas son:
 Costos por acciones correctivas, en los que se invierte tiempo en buscar la causa de la
falla y corregir el problema.
 Desperdicios (materiales, insumos y recursos humanos) generados por fallos o defectos.
 Retrabajos y Reinspecciones.
 Reparaciones.
 Costos incurridos en rediseñar el producto o el proceso, en realizar ajustes a la maquinaria
que no se tenía contemplada y la producción perdida como resultado de la interrupción
del proceso por reparaciones o retrabados.
 Consultas técnicas con personal de la empresa y con personal especializado.
 Rechazos.
Costos por Fallas Externas:

Son los costos incurridos al rectificar los fallos o defectos en la calidad del producto y los que
surgen por el incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuyo fallo se pone de
manifiesto después de su entrega al cliente. También se consideran las ventas perdidas
provenientes del mal desempeño de los productos o servicios entregados al cliente. Estos
costos incluyen:
 Atención y solución de quejas del cliente.
 Ventas perdidas.
 Costos de imagen.
 Devoluciones y bonificaciones por pobre calidad.
 Servicio de garantías.
 Reparaciones y/o reemplazos
 Responsabilidad del producto.

 Costos legales: juicios y demandas.

 Seguros.
 Siete herramientas básicas de calidad:
1. Diagramas causa-efecto,
2. Diagramas de flujo,
3. Hojas de verificación (hojas de control, lista de comprobación para recoger datos),
4. Diagramas de Pareto,
5. Histogramas,
6. Diagramas de control
7. Diagramas de dispersión.
Figura 62: Guion gráfico que ilustra un ejemplo conceptual de cada una de las siete herramientas básicas de la calidad
 Estudios comparativos: implica comparar prácticas reales o planificadas del proyecto

con las de proyectos comparables, con la finalidad de identificar las mejores prácticas,
generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el desempeño.
 Diseño de experimentos: Método estadístico para identificar qué factores pueden
influir en variables específicas de un producto o proceso en desarrollo o en
producción. Ayuda a reducir la sensibilidad del desempeño del producto frente a las
fuentes de variación causadas por diferencias ambientales o de fabricación. Ayuda a

modificar de manera sistemática todos los factores importantes, en lugar de modificar

factor por factor.
 Salidas
 Plan de mejoras del proceso: Límites del proceso, configuración del proceso, métricas
del proceso, objetivos de mejora del desempeño.
3.3.3. Controlar la calidad
Es el proceso por el cual se monitorean registran los resultados de la ejecución de las

actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios
necesarios. Se debe conocer la diferencia entre los siguientes pares de términos:
 Prevención: Evitar que haya errores en el proceso.

 Inspección: Evitar que los errores lleguen a menos del cliente.
 Muestreo por atributos: El resultado es conforme o no conforme.
 Muestreo por variables: El resultado se mide según una escala continua que refleja el
grado de conformidad.
 Tolerancias: Rango establecido para los resultados aceptables.
 Límites de control: Identifican las fronteras de variación normal para un proceso o el
rendimiento del proceso estadísticamente estable.
Figura 63: Controlar la calidad
Clave: verificar que los entregables y el trabajo cumplen con los requisitos de los
interesados clave para la aceptación.
 Entradas:
 Plan para la Dirección del Proyecto: Plan de gestión de la calidad y plan de mejora de
procesos
 Métricas de Calidad: Describen atributos del proyecto o del producto y la forma en
que se medirá.

 Datos de desempeño del trabajo: Desempeño técnico planificado, del cronograma y de

costos, con respecto al real.
 Solicitudes de cambio APROBADAS: Obtenidas del proceso Realizar el Control Integrado
de Cambios. Pueden incluir modificaciones tales como la reparación de defectos, la
revisión de métodos de trabajo y la revisión del cronograma. Es necesario verificar la
implementación oportuna de los cambios aprobados.
 Entregables: Salida del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. Un
entregable es un producto, resultado o capacidad único y verificable, que se materializa
en un entregable validad requerido por el Proyecto.
 Activos de los procesos de la Organización: Estándares y políticas de Calidad, pautas
normalizadas de trabajo y procedimientos de generación de informes.
 7 herramientas básicas de Calidad

 Muestreo estadístico: Se inspecciona una parte (muestra) de la población a fin de
inferir que la población cumple o no con los requisitos, esta técnica se utiliza cuando se
puede requerir mucho tiempo para analizar el total, además de ser costoso, se utiliza de
manera adecuada para reducir costos de control de calidad.
 Inspección: Una inspección es el examen de un producto de un trabajo para
determinar si cumple con las normas establecidas. Por lo general, los resultados de una
inspección incluyen varias mediciones. Las inspecciones pueden realizarse a muchos
niveles y con más o menos detalle.
Por ejemplo, se pueden inspeccionar los resultados de una actividad concreta o el
producto final del Proyecto. Las inspecciones se denominan también revisión del trabajo,
revisiones por iguales, auditorías y revisiones generales.
En algunas áreas de aplicación, estos términos tienen significados muy concretos y
específicos. Las inspecciones también se usan para validar las reparaciones de defectos.
 Revisión de solicitudes de cambio aprobadas: La revisión de reparación de defectos es
una acción llevada a cabo por el departamento de control de Calidad o por alguna
organización de similar denominación, con el fin de asegurar que los defectos de los
productos se han reparado y cumplan con requisitos o especificaciones establecidas de
antemano.
 Salidas:
 Mediciones del Control de Calidad: Retroalimentan al proceso de realizar el

aseguramiento de la calidad que reevalúa y analiza las normas y procedimientos de
calidad de la organización ejecutante.
 Cambios Validados: Uno de los objetivos del control de calidad es determinar la
corrección de las reparaciones de los defectos. Los resultados de los procesos de control
de Calidad de la ejecución son también reparaciones de defectos validadas.
 Entregables VERIFICADOS: Otro de los objetivos del control de Calidad es determinar la
corrección de los productos entregables. Los resultados de los procesos de control de
Calidad de la ejecución son productos entregables validados.
 Información sobre el desempeño del trabajo: Consiste en los datos de desempeño
recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados sobre la
base de las relaciones entre áreas.
 Solicitudes de Cambio: Se recomiendan para su proceso a través del proceso de control
integrado de cambios. Suelen ser acciones correctivas o preventivas y reparaciones de

defectos. Un defecto se produce cuando un componente no cumple con sus requisitos o

especificaciones, y debe ser reparado o reemplazado.
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Como por ejemplo el Plan de Gestión
de Calidad y el Plan de mejoras al Proceso.
siguientes:
1) Simular que se encuentra el proyecto en plena fase de ejecución, por lo que debe escoger,
cada integrante del grupo, un proceso de su proyecto (Por ejemplo: Adquisición de mobiliarios,
Contratación de personal, entre otros).
2) Determinar que herramientas de calidad utilizaran para asegurar la calidad del proceso
escogido y simular con datos reales tomando en cuenta proyectos similares e información de
la web.
3) Determinar que herramientas de calidad utilizarán para controlar la calidad del proceso
escogido y simular con datos reales tomando en cuenta proyectos similares e información de
la web.
4) Tomando en cuenta los procesos de aseguramiento y control de calidad, actualizar el

cronograma del proyecto, en cual debe tener tareas de calidad.

Resumen
1. La Gestión de la Calidad del Proyecto aborda la calidad tanto de la gestión del proyecto
como las de sus entregables.
2. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de sus
entregables.
3. Las herramientas de calidad son 7.
4. Los costos de calidad son dos: costos de prevención y de evaluación
5. Los costos de no calidad son los incurridos en fallas internas y externas.
Recursos
 https://www.youtube.com/watch?v=YdQECHVm29I (Gestión de Calidad del Proyecto)

UNIDAD
4
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS,
COMUNICACIÓN Y RIESGOS
Al término de la unidad, el alumno identifica claramente las gestiones a nivel de
calidad, recursos humanos y comunicación durante el proceso de desarrollo de un
proyecto.
TEMARIO
4.1 Tema 8 : Gestión de recursos humanos
4.1.1 : Planificación de los recursos
4.1.2 : Estimar los recursos

4.1.3 : Adquirir los recursos
4.1.4 : Desarrollar el equipo
4.1.5 : Dirigir el equipo
4.1.6 : Controlar los recursos
4.2 Tema 9 : Gestión de comunicaciones

4.2.1 : Planificación de la gestión de comunicaciones
4.2.2 : Gestionar las comunicaciones
4.2.3 : Controlar las comunicaciones
4.3 Tema 10 : Gestión de riesgos

4.3.1 : Planificación de la gestión de riesgos
4.3.2 : Identificación de los riesgos
4.3.3 : Análisis cualitativo de los riesgos
4.3.4 : Análisis cuantitativo de los riesgos
4.3.5 : Plan de respuesta a los riesgos
4.3.6 : Implementar la respuesta del riesgo
4.3.7 : Control de los riesgos

 Se exponen y se aplican las formas de gestionar los recursos humanos del
proyecto.
 Se tratan las formas de comunicación que se realizarán durante la planificación y
ejecución del proyecto.
 Se realizarán los pasos para identificar, evaluar y proponer un plan de acción a los
riesgos del proyecto a través de un ejemplo aplicativo.

4.1. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Planificar la Gestión de los Recursos Humanos, es el proceso por el cual se identifican y
documentan los roles y responsabilidades dentro del proyecto. Así como, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicación. Durante este proceso se crea el Plan para la
dirección del personal.
A la hora de planificar las necesidades de recursos humanos, debería darse respuesta a las
siguientes preguntas:
 ¿Cómo y cuándo deberá incorporarse cada uno de los miembros del equipo?
 ¿Qué capacidades actuales posee cada persona? ¿Necesidades de capacitación?
 ¿A qué reunión debe asistir cada persona?
 ¿Cada cuánto tiempo y cuándo deberá cada una de las personas remitir los
informes?
 ¿Se establecerá un sistema de recompensas? ¿De qué tipo será?
 ¿Cómo y cuándo liberaremos del Proyecto a cada persona?
 ¿Qué medidas vamos a adoptar para proteger al equipo de influencias externas?
4.1.1. Planificación de los recursos
Este proceso consiste en identificar y documentar los roles dentro de un proyecto,

responsabilidades, habilidades requeridas, relaciones de comunicación, así como crear un plan
para la administración del personal.
Figura 6424: Planificar la Gestión de Costos
 Herramientas y Técnicas
Organigramas y descripciones de puestos de trabajo: para documentar los roles y las

responsabilidades de los miembros del equipo. El objetivo es asegurar que cada paquete de
trabajo tenga un propietario sin ambigüedades y que todos los miembros del equipo tienen un
claro entendimiento de sus roles y responsabilidades

Figura 6525: Formatos de definición de roles y responsabilidades
 Diagramas jerárquicos:
 Estructura de desglose de la organización (OBS- Organization Breakdown Structure), está

ordenada según los departamentos, unidades o equipos existentes en una organización, con
la enumeración de las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo debajo de cada
departamento.
 Estructura de desglose de recursos (RBS- Resources Breakdown Structure), ordena los
recursos, relacionados por categoría y tipo de recurso, se utiliza para facilitar la planificación
y el control del trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles anidados (inferiores) representa
una descripción más detallada del recurso hasta llegar a una con el suficiente nivel de detalle
para que se pueda utilizar en conjunto con la EDT, permite planificar, monitorear y controlar
el trabajo. Útil para hacer seguimiento de los costos del proyecto y se puede alinear con el
sistema contable de la organización. Puede contener categorías de recursos que no sean los
recursos humanos.
 Diagrama Matricial: Muestra los recursos asignados a cada paquete de trabajo o las
actividades y los miembros del equipo del proyecto. Existen diversos niveles, por ejemplo,
para responsabilidades de un grupo o unidad de trabajo, o dentro del grupo para especificar
roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. Útil cuando el
equipo está constituido por recursos internos y externos, a fin de asegurar una asignación
clara de roles y expectativas.

Figura 66: Estructura Matriz RACI
 Formatos tipo texto: Indica descripción detallada de responsabilidad, autoridad,

competencias y cualificaciones.
 Creación de relaciones de trabajo: Interacción formal e informal con otras personas dentro
de una organización, industria o entorno profesional. Almuerzos de negocios,
conversaciones informales, reuniones, eventos, conferencias, etc. Es una técnica útil en el
inicio del proyecto. Ayuda a mejorar el desarrollo profesional de la dirección del proyecto
de una manera eficaz.
 Teoría de la organización: Brinda información acerca de la manera en que se comportan las
personas, los equipos y las unidades de la organización. Puede reducirla cantidad de
tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas del proceso de planificación de
gestión de RRHH. Las respuestas individuales, el desempeño individual y las características
de las relaciones personales varían en función de las diferentes estructuras de la
organización.
 Salidas:
Plan de gestión de RRHH, incluye los siguientes elementos:
 Roles y responsabilidades (rol, autoridad, responsabilidad, competencia).

 Organigramas del proyecto (incluye las relaciones de comunicación).
 Plan para la administración del personal , describe como se cumplirán los requisitos de
recursos humanos, cuándo y cómo se van a incorporar los miembros del equipo y durante
cuánto tiempo; se actualiza recurrentemente durante el proyecto, incluye: adquisición de
personal (de la organización o de afuera, ubicación, nivel de asistencia, calendarios de
recursos (días y turnos de trabajo en los cuales está disponible cada recurso), plan de
liberación de personal, necesidades de capacitación, reconocimiento y recompensas,
cumplimiento y seguridad.

4.1.2. Estimar los recursos

Para cada actividad del Proyecto, estimar los recursos de las actividades del Cronograma
implica determinar las personas, equipos y/o materiales necesarios para llevarla a cabo. Qué
cantidad de cada recurso se utilizará y cuándo estarán disponibles dichos recursos. La duración
de una actividad, normalmente, está condicionada al número de recursos disponibles para la
realización de esta, y el número mínimo de recursos necesarios para llevarla a cabo.
Figura 67: Entradas, Herramientas y Salidas para estimar los recursos del Proyecto
 Entradas:
 Plan de Gestión del Cronograma
 Lista de Actividades con sus Atributos
 Calendarios de recursos. La información sobre la disponibilidad potencial de recursos
también se utiliza para estimar los recursos de las actividades. Además de cuándo
pueden estar disponibles, esta información también incluye la consideración de otros
aspectos, tales como las diversas habilidades, experiencia y capacidades requeridos
para los recursos humanos. O, por ejemplo, las ubicaciones geográficas de los que
están disponibles.
 Registro de Riesgos. Salida del proceso Identificar los Riesgos. Determinados eventos
asociados al riesgo pueden influir en la selección y disponibilidad de los recursos.
 Factores ambientales. Se refiere a la disponibilidad y habilidades de los recursos de la
empresa.
 Activos de los procesos de la Organización. Políticas y procedimientos de recursos
humanos, relacionados con el alquiler y/o adquisición de equipos e información
histórica relevante.
 Juicio de expertos. Expertos con experiencia en planificación y estimación de recursos.
 Análisis de alternativas. Uso alternativo de recursos con diferentes niveles de
capacidad o habilidades, diferentes tamaños y tipología de maquinaria y decisiones de
compra, alquiler o fabricación de recursos.
 Datos de estimación publicados. Índices de producción y costes unitarios de recursos
publicados periódicamente por empresas.
 Estimación ascendente. Consiste en descomponer con mayor detalle, el trabajo
necesario para realizar una actividad que no puede estimarse razonablemente, y
estimar la necesidad de recursos de la descomposición, sumando luego esta necesidad
para obtener un total de recursos necesarios en la actividad.

 Software de Gestión de Proyectos. Proporciona soporte para planificar, organizar y

gestionar los recursos.
 Salidas
 Requisitos de recursos de la actividad. La salida principal del proceso es una identificación

y descripción de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del
cronograma de un paquete de trabajo. En el proceso de desarrollo del Cronograma se
determina cuándo se necesitará el concurso y disposición de dichos recursos.
 Estructura de desglose de recursos. RBS (Resource Breakdown Structure). Consiste en
una estructura jerárquica de recursos, identificados por categoría y tipo, sirve como base
para determinar las necesidades de comunicación dentro del Proyecto.
 Actualizaciones. Sobre todo, seguramente hay que actualizar la lista y atributos de las
actividades y también los calendarios de recursos, la cantidad de cada recurso
disponible en cada período temporal.
4.1.3. Adquirir recursos
El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo

necesario para completar las actividades del proyecto.
Figura 67: Entradas, Herramientas y Salidas para Adquirir el Equipo del Proyecto

 Entradas:
El equipo de dirección del proyecto puede tener o no control sobre la selección del equipo, es
importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisición del
equipo del proyecto:
 Debería negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran
suministrando los RRHH requeridos para el proyecto.
 El hecho de no adquirir los RRHH necesarios para el proyecto, puede impactar en los
cronogramas, presupuestos, satisfacción del cliente, calidad y riesgos del proyecto.
 El hecho de no adquirir los RRHH necesarios para el proyecto, puede impactar en los
cronogramas, presupuestos, satisfacción del cliente, calidad y riesgos del proyecto.
Si los RRHH no estuvieran disponibles debido a restricciones como factores económicos,

asignaciones previas a otros proyectos, se pueden asignar recursos alternativos con
competencias inferiores siempre y cuando no se trasgredan criterios legales, normativos,
obligatorios o de otro tipo específico.
Estos factores deberían ser considerados y planificados en las etapas de planificación del
proyecto y se refleje el impacto de la no disponibilidad de RRHH en el cronograma,
presupuesto, riesgos, calidad y los planes de capacitación, así como en los demás planes para
la dirección de este.
 Asignación previa: Cuando los miembros del equipo se asignan con antelación.
 Análisis de decisiones multicriterio: Permite desarrollar y utilizar criterios para calificar
a los miembros potenciales del equipo del proyecto. Se pondera de acuerdo con las
necesidades dentro del equipo (disponibilidad, costo, experiencia, calidad,
conocimiento, habilidades, actitud, factores internacionales)
 Salidas
 Asignaciones del personal al proyecto: Se asigna al equipo las personas adecuadas. La
documentación de estas asignaciones puede incluir un directorio del equipo del
proyecto, nombres incluidos en otras partes del plan para la dirección del proyecto,
tales como los organigramas
Figura 68: Ejemplo de Organigrama de un Proyecto

 Calendario de recursos: Conocer con exactitud el momento en que se tendrán los

recursos disponibles para realizar un cronograma realista.
4.1.4. Desarrollar el equipo
Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora tanto las competencias de cada uno de los
miembros del equipo como sus interacciones con los demás miembros. Con el fin de mejorar el
trabajo en equipo y el rendimiento del proyecto. Los objetivos de este proceso incluyen:
 Mejorar la motivación, las habilidades y la capacidad de los miembros del equipo a fin de
aumentar su competencia para completar las actividades del proyecto.
 Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo con el fin
de incrementar su productividad a través de un mejor trabajo en equipo.
 Crear una dinámica e interactiva cultura de cooperación, trabajo en equipo y capacidad
para compartir conocimiento y experiencia.
Figura 6926: Desarrollo del Equipo del Proyecto
Algunos ejemplos de mejora del trabajo en equipo efectivo incluyen, ayudarse mutuamente
cuando las cargas de trabajo no estén equilibradas, comunicarse de forma ajustada a las
preferencias individuales, así como compartir información y recursos. Los esfuerzos para el
desarrollo del equipo son más beneficiosos cuando se realizan en las fases tempranas del
proyecto, pero deberían tener lugar durante todo su ciclo de vida.
A este proceso también se le denomina “team building” y algunos trucos de esta dinámica de
construcción de un equipo a partir de un grupo de desconocidos:
 Ofrecer “retos” al equipo.

 Recompensar y reconocer al equipo de proyecto.
 Promover el conocimiento y la comunicación entre los miembros del equipo.
 Ser un facilitador de las relaciones interpersonales.
 Buscar el compromiso profesional de los miembros del equipo.

 Situar físicamente al equipo en un mismo lugar y durante un cierto tiempo, de forma

que los miembros puedan comunicarse fácilmente, establecer relaciones personales y
conseguir compromisos profesionales efectivos.
 Entradas:
 Plan de Gestión de los Recursos Humanos: Guía sobre el modo en que se deben
definir, adquirir, dirigir, controlar y finalmente liberar los Recursos Humanos del
Proyecto. Identifica las estrategias y planes de formación o capacitación para
desarrollar el Equipo de Proyecto.
 Asignaciones del Personal al Proyecto: El desarrollo del equipo comienza con una lista
con los miembros del equipo y la contribución al proyecto que se espera de cada uno
de ellos. Estas informaciones se suelen encontrar en los documentos que describen las
asignaciones del personal al proyecto.
 Calendario de Recursos: Con información sobre la asignación de recursos identificando
cuándo y cómo va a participar cada persona en actividades propias de desarrollo del
equipo del proyecto.
 Habilidades Interpersonales: Las habilidades blandas, consideradas aquellas propias

de la gestión de personas, es de mucha importancia para el desarrollo dentro del
equipo del proyecto, comprende los sentimientos de las personas, considerando sus
motivaciones y necesidades, además de reconocer sus inquietudes y hacer
seguimiento a las incidencias y polémicas que se presenten, al evaluar estos aspectos
puede lograrse reducir los problemas interpersonales e incrementar la cooperación
entre miembros, sin dejar de considerar las habilidades directivas como la empatía e
influencia interpersonal, la promoción de la creatividad, facilitación y apoyo en el
trabajo del equipo, siendo muy valioso para la buena gestión del proyecto.
 Capacitación: Las actividades diseñadas para la mejora y fortalecimiento de
competencias de todos los integrantes del equipo del proyecto, con una formación
formal o informal, por ejemplo: a través de cursos presenciales, seminarios por
internet o formación por decisión propia a través de programas o páginas que las
brindan. Además del apoyo a través de tutorías y entrenamientos ofrecidos en el lugar
de trabajo y previa identificación de alguna competencia requerida para el mejor
desempeño durante el desarrollo del proyecto, mediante el plan de gestión del
personal se generan acciones formativas, además de generarse algunas no
programadas por necesidad observada, recomendaciones o evaluaciones en función al
rendimiento del proyecto.
 Actividades de Desarrollo del Espíritu de Trabajo: Las actividades de construcción de
equipos son muy diversas, desde la dedicación de cinco minutos en una reunión de
revisión del estado del Proyecto hasta una experiencia fuera del lugar de trabajo,
mediante la contratación de formadores profesionales, diseñada para mejorar las
relaciones interpersonales. Algunas actividades que hay que realizar en equipo, como
la elaboración de la EDT del Proyecto, pueden servir como actividades de desarrollo
del equipo. Si se planifican, estructuran y facilitan adecuadamente, pueden aumentar
la cohesión del equipo. También es importante promover la comunicación mediante
actividades informales, con el fin de fomentar la confianza interpersonal y establecer
buenas relaciones laborales.

Figura 70: Desarrollo del Equipo del proyecto
Las estrategias de formación de equipos son especialmente valiosas cuando los miembros del
equipo trabajan virtualmente desde lugares remotos, sin el beneficio del contacto
personal. Uno de los modelos que se utilizan para describir el desarrollo de un equipo es el
modelo de desarrollo de Tuckman, que establece cinco etapas de desarrollo por las que
pueden pasar los equipos:
 Fase 1: Forming (Formación): En esta etapa el grupo está formándose por lo que se le
llama también como etapa de Preparación o de Orientación. Se caracteriza
principalmente porque la gente trata de destacar, asimismo se denota inseguridad y
deficiencia entre los miembros del equipo. Hay una alta dependencia en el líder en
cuanto a guía y dirección. El líder dirige.
 Fase 2: Storming (Enfrentamiento/Conflicto): Los miembros luchan entre sí para
adquirir posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros
miembros del equipo y con el líder. Se forman pandillas y agrupaciones y se pueden
dar luchas de poder. El líder actúa como coach.
 Fase 3: Norming (Normalización): Los conflictos se reducen y el grupo está ahora en la
mente de sus miembros. Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual
responde bien a la enseñanza del líder. Roles y responsabilidades son claros y
aceptados. El equipo lleva a cabo reuniones para discutir y desarrollar sus procesos y
su forma de trabajo. El líder es respetado por el equipo y parte del liderazgo es
compartido por el equipo. El líder actúa como facilitador.
 Fase 4: Performing (Desempeño): El equipo trabaja con un buen rendimiento y pocos
conflictos, está ya preparado para tomar decisiones sin la necesidad de la participación
del líder. El enfoque está en lograr resultados, el equipo tiene un alto grado de
autonomía. Los desacuerdos ocurren, pero son resueltos positivamente dentro del
equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el
mismo.
El equipo requiere que el líder delegue tareas y proyectos, pero no necesita ser
instruido o asistido. El líder delega.
 Fase 5: Adjourning (Finalización/Disolución): En esta fase el grupo contempla su

disolución y sus miembros se pueden mover a nuevas tareas o proyectos, sintiéndose
bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva organizacional es importante
destacar el reconocimiento de la vulnerabilidad de las personas que se puede originar

en la quinta etapa de Tuckman, particularmente si los miembros del grupo han estado
muy unidos y sienten inseguridad o amenaza ante este cambio.
 Salidas:
 Evaluaciones de Desempeño del equipo: A medida que se implementan los esfuerzos del
desarrollo del equipo, por ejemplo, a través de actividades de formación, el equipo realiza
valoraciones informales o formales de la efectividad de su efectividad como un conjunto.
Se espera que las estrategias y actividades de desarrollo del equipo efectivas mejoren el
rendimiento del equipo, lo cual aumenta la probabilidad de cumplir con los objetivos del
proyecto. Como resultado de las valoraciones de la efectividad del equipo, el Director o el
equipo de Dirección de Proyecto deberán identificar actividades adicionales de formación,
entrenamiento, pupilaje o asistencia con el objeto de seguir aumentando la capacidad y el
rendimiento del equipo.
4.1.5. Dirigir al equipo
Implica hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, recoger de ellos
información de retroalimentación, resolver incidencias, polémicas y coordinar los cambios
necesarios para mejorar el rendimiento. El equipo de dirección del proyecto debe observar el
comportamiento del equipo. Así como gestionar cualquier conflicto que se presente y evaluar
el rendimiento. Como consecuencia de este proceso, se debe actualizar el Plan de Gestión del
Personal, se crean solicitudes de cambio y se consiguen entradas para las evaluaciones del
personal de la organización. También, se recogen las lecciones aprendidas, relacionadas con la
Gestión de los Recursos Humanos. Dirigir el equipo del proyecto puede ser más complicado
cuando los miembros del equipo están subordinados tanto a un gerente funcional. Como
puede ser el director del Proyecto, tal y como sucede en las organizaciones matriciales. Una
gestión efectiva de esta doble línea de mando e información es un factor crítico para el éxito
del proyecto y generalmente, suele caer dentro de la responsabilidad del PM.
Figura 71: Desarrollar y dirigir equipos de proyectos
 Entradas:
 Asignaciones del Personal del Proyecto: Proporcionan una lista de las contribuciones
esperadas por parte de cada uno de los miembros del equipo del Proyecto, que debe
ser utilizada como referencia de la evaluación que se hace en este proceso.
 Plan para la Dirección del Proyecto: Plan de recursos humanos.
 Evaluaciones de Desempeño del Equipo: El equipo de Dirección realiza una constante
evaluación, formal o informal, del rendimiento del equipo del Proyecto. Sirve para

llevar a cabo acciones que resuelvan incidencias y polémicas, tratar los conflictos y
mejorar la comunicación e interacción del equipo.
 Registro de Incidentes: Los incidentes surgen durante el proceso de Dirigir el equipo
del Proyecto. Se puede utilizar un registro de incidentes para documentar y
monitorear quién es el responsable de la resolución de los incidentes específicos antes
de una fecha límite.
 Informes de Desempeño del Trabajo: Documentan el rendimiento en comparación
con el Plan de Gestión del Proyecto. Algunos ejemplos de áreas de rendimiento que
pueden ayudar en la Dirección del Equipo del Proyecto incluyen los resultados del
control del cronograma, de los costes, de la calidad, del alcance y de la adquisición. Los
informes de rendimiento y las proyecciones relacionadas en el mismo ayudan a
determinar los requisitos futuros respecto a los Recursos Humanos y permiten
actualizar el Plan de Recursos Humanos y el Plan de Gestión de Personal.
 Activos de los Procesos de la Organización: Por ejemplo, certificados de
reconocimiento, boletines informativos, estructuras de bonificaciones, código de
vestimenta, etc.
Figura 72: Entradas, Herramientas y Salidas para gestionar el Equipo del Proyecto
 Observación y Conversación: La observación de la realidad y las conversaciones con los

miembros del equipo se usan para mantenerse informados sobre sus actitudes respecto al
trabajo. El equipo de Dirección del Proyecto supervisa indicadores tales como, por
ejemplo, el avance en el cumplimiento de los entregables, los logros técnicos que son
motivo de orgullo del equipo y las polémicas interpersonales resueltas.
 Evaluaciones de Desempeño del Proyecto: Especificar roles y responsabilidades,
proporcionar una retroalimentación constructiva a los miembros del equipo, descubrir
problemas desconocidos o no resueltos, desarrollar planes de capacitación individuales y
establecer objetivos específicos para periodos futuros.
 Gestión de conflictos: Es una de las cualidades más importantes que debe poseer el
Director de Proyecto. Ya que los conflictos en el ambiente de un proyecto suelen ser
inevitables. Las causas más comunes de conflictos suelen ser la escasez de recursos, las
prioridades del cronograma y los estilos personales de trabajo. El conflicto debe abordarse
lo antes posible, y a ser posible en privado, mediante un enfoque directo y constructivo.
Pasos para resolver conflictos:


 Definir el núcleo del problema: Identificar y describir el verdadero problema, no lo
que es aparente
 Analizar el problema: Identificar causas raíz del problema
 Identificar soluciones: Generar y analizar varias soluciones alternativas
 Escoger una solución: Elegir la solución que se considere más idónea y adecuada
 Implementar la solución escogida: Planificar, ejecutar y supervisar la aplicación de la

solución.
 Revisar la efectividad de la solución: Comprobar en qué medida la solución ha

resuelto el problema
 Reflexionar y registrar el aprendizaje adquirido: Elaborar y publicar las lecciones

aprendidas.
 Técnicas de resolución de conflictos:
 Apartarse/Eludir: Retirarse del conflicto o posponer el problema.

 Suavizar/Adaptarse: Resaltar puntos de acuerdo, ceder en la postura propia frente a
las necesidades de otros para mantener la armonía y las relaciones.
 Consensuar/Conciliar: Cada parte cede en algo. Buscar soluciones que aporten cierto
grado de satisfacción a todas las partes.
 Forzar/Dirigir: Imponer una posición sobre otra.
 Colaborar/Resolver Problemas: Tratar el conflicto como un problema y buscar el
consenso o compromiso.
 Salidas:
 Solicitudes de Cambio: Las incidencias de personal, ya sean por elección potestativa o

provocada por eventos no controlados, pueden afectar al Plan de Dirección del
Proyecto. Cuando se prevé que las incidencias relativas al personal vayan a afectarlo.
Por ejemplo, haciendo que se alargue el cronograma o que se aumente el
presupuesto, puede procesarse una solicitud de cambio a través del proceso de
Control Integrado de Cambios.
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Plan para la dirección del
Personal.
 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa: Por ejemplo, las entradas
para las evaluaciones del desempeño de la Organización y las habilidades del personal.
 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Por ejemplo, la
información histórica, las plantillas y los procesos estándar de la Organización.
Clave: influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos y resuelve los
problemas. Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto

4.1.6. Controlar los recursos
Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y
adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la
utilización de recursos planificada.
Como el resto de los procesos de control, debe realizarse de forma continua en todas las fases
del proyecto y como se presupone, afecta tanto a los recursos físicos como los del equipo. Las
técnicas empleadas van desde el análisis de datos hasta las habilidades de negociación o de
influencia requeridas en el Director del Proyecto.
Figura 72: Entradas, Herramientas y Salidas para controlar los recursos del proyecto
siguientes:
1) Estimar los recursos necesarios para cada actividad, paquete de trabajo y/o fase del
proyecto.
Se debe realizar un RBS de personas, equipos y materiales necesarios para la ejecución del
proyecto.
2) Estimar las fechas en que se adquirirán los materiales y los equipos, así como la contratación
del personal.
Estas fechas y la duración de estas deben ser incluidas y actualizadas en el MS Project del
proyecto.

Resumen
1. La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar, adquirir y
gestionar los recursos necesarios para la construcción exitosa del proyecto.
2. Estos procesos ayudan a garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles
para el director del proyecto y el equipo del proyecto en el momento y lugar
adecuados.
3. El plan de gestión de personal es el proceso de identificar y documentar los roles
dentro de la ejecución de un proyecto, con el uso de algunos formatos de definición de
roles y responsabilidades.
Recursos
 https://www.youtube.com/watch?v=4NzTT6UBXso (Adquirir el Equipo del Proyecto)

4.2. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los
miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto si son internos como externos de
la organización.
Una comunicación eficaz, crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del
proyecto. Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la
distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del
proyecto sean adecuados, oportunos y entregada a quien corresponda (interesados del
proyecto o stakeholders).
4.2.1. Planificación de la gestión de comunicaciones
El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del

proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y de
los activos de la organización disponibles. Una comunicación eficaz, significa que la
información se suministra en el formato adecuado, en el momento preciso, a la audiencia
correcta y con el impacto deseado. Una comunicación eficiente implica proporcionar
exclusivamente la información necesaria.
Figura 73: Entradas, Herramientas y Salidas para gestionar la comunicación del Proyecto
Todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información sobre el proyecto, las
necesidades de información y los métodos de distribución pueden variar ampliamente.
Se debe tener en consideración y documentar adecuadamente los métodos de
almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto. Entre las
consideraciones importantes que pueden ser necesarias tener en cuenta se incluyen:
 ¿Quién necesita qué información y quien está autorizado para acceder a ella?
 ¿Cuándo van a necesitar la información?
 ¿Dónde se debe de almacenar la información?

 ¿En qué formato se debe almacenar la información?

 ¿Cómo se puede recuperar la información?
 ¿Si es necesario tener en cuenta zonas horarias, barreras de idioma y consideraciones
interculturales?
Los resultados de planificar la gestión de las comunicaciones deben revisarse continuamente a

lo largo del proyecto y modificase según sea necesario para asegurar la continuidad de su
aplicabilidad.
Análisis de requisitos de comunicación: Determina las necesidades de información de los

interesados del proyecto. Se definen combinando el tipo y el formato de la información
necesaria con un análisis del valor de dicha información. Los recursos del proyecto deben ser
utilizados únicamente para comunicar información que contribuya al éxito del proyecto o
cuando una falta de comunicación pueda conducir al fracaso.
El director de proyecto debe considerar la cantidad de canales o vías de comunicación

potenciales como un indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto.
El número total de canales de comunicación potenciales es igual a n*(n-1) /2, donde n es el

número de interesados.
Entre las fuentes utilizadas para identificar y definir los requisitos de comunicación del
proyecto, se cuentan: Organigramas, relaciones de responsabilidad de la organización. Del
proyecto y de los interesados; disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el
proyecto; logística del número de personas que participaran en el proyecto y en que
ubicaciones; necesidades de información interna, externa; requisitos de información y
comunicación de los interesados provenientes del riesgo de interesados. Tecnología de
comunicación que es el método para transferir información entre los interesados del proyecto.
Entre los factores que pueden influir en la selección de la tecnología de comunicación se
cuentan: la urgencia de la necesidad de información, la disponibilidad de la tecnología,
personal previsto para el proyecto, duración y entorno del proyecto, sensibilidad y
confidencialidad de la información.
Figura 74: Los factores que pueden influir en la selección de la tecnología de la comunicación

Modelo de comunicación: Utilizado para facilitar las comunicaciones y el intercambio de

información. El medio se refiere al medio tecnológico e incluye el modo de comunicación; el
ruido incluye cualquier interferencia o barrera que pueda comprometer la entrega del
mensaje. La secuencia de pasos de un modelo básico de comunicación es la siguiente:
codificar, transmitir el mensaje, decodificar, confirmar, retroalimentación/respuesta.
El emisor es responsable de la transmisión del mensaje, que esté de manera clara, completa y
confirmando que la comunicación es clara y es comprendida correctamente. El receptor es
responsable de cerciorarse que la información sea recibida en su totalidad y confirmada o
respondida adecuadamente. Como consecuencia de ruidos en el contexto, una mala
codificación, grandes distancias entre los miembros del equipo, hostilidad, lenguajes, culturas,
experiencias, niveles de educación, etc., el mensaje original puede sufrir cambios o malas
interpretaciones. Estos cambios o malas interpretaciones entre emisor y receptor pueden
crear grandes inconvenientes durante la gestión del Proyecto. Por lo que es de suma
importancia una comunicación efectiva.
Figura 27: Responsabilidades del emisor y receptor
 Salidas:
 Métodos de comunicación: Los interesados deben discutir y acordar los métodos de

comunicación a utilizar, en base a los requisitos, tiempo, costo, disponibilidad,
familiaridad, etc.
 Comunicación interactiva: Intercambio de información multidireccional, es la manera
más eficiente de asegurar una comprensión común dentro todos los participantes
sobre temas específicos, e incluye reuniones, llamadas, mensajes instantáneos, etc.
 Comunicación tipo push: Enviado a receptores específicos que necesitan recibir la
información. Esto asegura la distribución de la información, pero no garantiza que haya
sido comprendida por la audiencia (faxes, correos electrónicos, cartas, memorandos,
informes, blogs, comunicados de prensa, etc.).
 Comunicación tipo pull: Utilizadas para grandes volúmenes de información o para
audiencias muy grandes y requiere que los receptores accedan al contenido según su
criterio (intranet, e-learning, bases de datos de lecciones aprendidas, etc.)
 Plan de gestión de las comunicaciones, contiene la siguiente información:

 Los requisitos de comunicación de los interesados.

 La información que debe ser comunicada (idioma, formato, contenido, nivel de
detalle).
 Motivo de distribución de dicha información.
 El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida y para la
recepción de la confirmación o respuesta.
 Persona responsable de comunicar la información.
 Persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial.
 Persona o grupos que recibirán la información.
 Métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información (memorandos, email,
comunicados).
 Recursos asignados para las actividades de comunicación (tiempo, presupuesto).
 Proceso de escalamiento, con plazos y cadena de mando, para los incidentes que no
puedan resolverse en el nivel inferior.
 Método para actualizar u refinar el plan de gestión de comunicaciones.
 Glosario de terminología común.
 Diagramas de flujo de información que circula dentro del proyecto.
 Restricciones en materia de comunicación, etc.
4.2.2. Gestionar las comunicaciones
El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de

la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. Permite
el flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.
Figura 74: Gestionar las comunicaciones
Clave: permite un flujo de información eficaz y eficiente entre el equipo del proyecto y los
interesados.
También proporciona oportunidades para que los interesados realicen solicitudes de

información adicional, de aclaración y debate. Entre las técnicas y consideraciones para
conseguir una gestión eficaz de las comunicaciones se cuentan: modelos emisor-receptor,

elección del medio, estilo de redacción, técnicas de gestión de reuniones, técnicas de

presentación, técnicas de facilitación, técnicas de escucha.
4.2.3. Controlar las comunicaciones
El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados
del proyecto.
Figura75: Monitorear las comunicaciones
Entradas
Plan para la Dirección del Proyecto. Describe cómo se ejecutará, monitorearán y
controlarán las comunicaciones del proyecto.
 Comunicaciones del Proyecto. Salida del proceso Gestionar las Comunicaciones.
Incluye las actividades necesarias para monitorear y actuar sobre la información y las
comunicaciones. Así como distribuirlas entre los interesados.
 Registro de polémicas. Salida del proceso Gestionar la Participación de los Interesados.
Se utiliza para documentar y monitorear la resolución de incidentes. Se puede utilizar
para facilitar la comunicación y asegurar una comprensión común de los incidentes. Un
registro escrito documenta y ayuda a monitorear quién es responsable de la resolución
de incidentes específicos antes de una fecha límite. Durante la resolución de
incidentes se abordan los obstáculos que pueden impedir al equipo alcanzar sus
objetivos. Esta información es importante para este proceso. Ya que proporciona tanto
un repositorio delo que ha sucedido en el proyecto, como una plataforma para la
entrega de comunicaciones sucesivas.
 Datos Sobre el Desempeño del Trabajo. Organizan y resumen la información
recopilada, y presentan los resultados del análisis comparativo con respecto a la línea
base para la medición del desempeño
 Sistema de Gestión de la Información. La información del proyecto puede recopilarse y
recuperarse a través de una gran variedad de herramientas. Entre las que se incluyen,
desde los sistemas manuales de archivo, hasta las bases de datos electrónicas.
Pasando por el software de gestión de proyectos y los sistemas digitales. Los cuales,
permiten el acceso rápido y compartido a documentación técnica. Tales como planos
de ingeniería, especificaciones de diseño, planes de testeo y prueba, etc.

 Reuniones. Este proceso necesita del debate y diálogo con el equipo del proyecto. Para
determinar la manera más adecuada de actualizar y comunicar el desempeño del
proyecto. Así como de responder a las solicitudes de información por parte de los
interesados.
Salidas
 Información sobre el desempeño del trabajo
 Solicitudes de Cambio
siguientes:
1) Realizar un cuadro con información sobre la forma en que se gestionarán las

comunicaciones en el proyecto con todos los interesados. Tomar como referencia el cuadro de
la diapositiva 12.
2) Actualizar el cronograma del proyecto en MS Project con las frecuencias de comunicación

entre los interesados.

Resumen
1. Las herramientas del control de la comunicación se dan a través del sistema de
administración de la información, juicio de expertos y reuniones.
2. El modelo de comunicación tiene cinco elementos.
3. Los stakeholders o actores interesados en un proyecto son personas, organizaciones,

patrocinadores, clientes y todo aquel involucrado activamente con el proyecto.
Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
 https://www.youtube.com/watch?v=EeFjr7F-bGc (Gestión de la comunicación)

4.3. GESTIÓN DE RIESGOS

Las actividades de gestión de riesgos para un Proyecto, se lleva a cabo mediante el proceso de
Planificación de la Gestión de Riesgos, la planificación debe ser cuidadosa y explícita a fin de
mejorar las posibilidades de éxito de los demás procesos de la Gestión de Riesgos del proyecto.
Se debe decidir abordar las actividades dentro de esta gestión y de esta manera se logra
garantizar el nivel, el tipo y la visibilidad están acorde a la importancia del proyecto, por ello es
importante tener en cuenta alguna de estas preguntas:
¿Quiénes serán los responsables de identificar los riesgos?

¿En qué momento y cómo llevaremos a cabo la identificación de riesgos?
¿Qué escala utilizaremos para el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos?
¿Cómo priorizaremos los riesgos?
¿Es necesario Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos? ¿Qué herramientas utilizaremos?
¿Qué estrategia adoptaremos para cada riesgo?
¿Cada cuánto tiempo realizaremos el control y seguimiento de riesgos?
 Riesgo: Es el evento o condición incierta que de producirse tiene un efecto positivo o

negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, costo,
cronograma y calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y de materializarse uno
o más impactos y la causa puede ser un requisito especificado o potencial; un supuesto
una restricción o condición que crea la posibilidad de consecuencias negativas como
positivas.
 Riesgos conocidos: Son aquellos que han sido identificados y hace posible planificar
respuestas para tales riesgos; para los que no se pueden gestionar de manera
proactivas y asigna una reserva de contingencias.
 Riesgos desconocidos: No se pueden gestionar de manera proactiva entonces se asigna

una reserva de gestión. Un riesgo negativo materializado se considera un problema.
Los riesgos individuales del proyecto son diferentes al riesgo global del proyecto, esta
última representa el efecto de incertidumbre sobre el proyecto en conjunto,
representa la exposición de los interesados a las implicaciones de las variaciones en los
resultados del proyecto, tanto positiva como negativa. La organización puede aceptar
diferentes niveles de riesgo, en función a su actitud frente a ella, esta última se ve
afectada por los siguientes factores:
• Apetito al riesgo: Es el grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a

aceptar con miras a una recompensa.
• Tolerancia al riesgo: Grado o cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una
organización o individuo.
• Umbral de riesgo: el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener particular

interés. Por debajo, la organización acepta el riesgo, por encima no lo tolera.
La organización debe abordar la gestión de riesgos de manera proactiva y consistente a lo

largo del proyecto.
Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación,
el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un
proyecto.

Proteger el proyecto ante cualquier evento negativo que se pudiese presentar.

 Identifica los riesgos.
 Mide Probabilidad e Impacto.
 Ten previsto un Plan de respuesta previo.
4.3.1. Planificación de la gestión de riesgos

Es el proceso que consiste en definir la realización de las actividades de gestión de riesgos de
un proyecto. Asegura que el nivel, el tipo, y la visibilidad de la gestión de riesgos son acordes
tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización, el plan de
gestión de riesgos es vital para la comunicación y obtener el respaldo y sobre la base del
acuerdo de los interesados con la finalidad de llevar a cabo el proceso de gestión de riesgos de
manera eficaz durante todo el proyecto y esté respaldado, cada etapa debe iniciarse y
completarse de acuerdo con la planificación:
Figura 76: Planificar la gestión de los riesgos
4.3.2. Identificación de los riesgos

Una vez establecido el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto se llevará a cabo el
proceso Identificar los Riesgos. Siendo éste el proceso por el cual se determinan los riesgos
que pueden afectar el Proyecto. Además, donde se documentan sus características.
Figura 77: Identificación de los Riesgos del Proyecto

Entre las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir:
 El director del Proyecto. Los miembros del equipo del Proyecto

 El equipo de gestión de riesgos (si está asignado)
 Clientes
 Expertos en la materia
 Externos al equipo del Proyecto
 Experto en Gestión de Riesgos
 Usuarios finales
 Otros directores del Proyecto
Identificar los Riesgos es un proceso iterativo (repetitivo) que se actualiza en cada uno de los
procesos de la Gestión de Riesgos. Ya que se pueden descubrir nuevos riesgos o pueden
evolucionar conformes el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. La frecuencia de
iteración y quiénes participan en cada ciclo varía de una situación a otra.
 Entradas:
 Plan de Gestión de Riesgos: Las asignaciones de roles y responsabilidades, las reservas

para contingencias y la categorización de los riesgos.
 Planes y líneas de base:
 Costos: Proporciona procesos y controles que se pueden utilizar para ayudar a

identificar los Riesgos a lo largo del Proyecto.
 Cronograma: Proporciona conocimiento sobre los objetivos y expectativas relativos

al tiempo y cronograma del Proyecto que pueden ser afectados por Riesgos.
 Calidad: Proporciona una línea base de medidas y métricas de calidad aplicables a la

identificación de Riesgos.
 Recursos Humanos: Proporciona una guía sobre el modo en que se deben definir,
adquirir, dirigir y finalmente liberar los recursos humanos del Proyecto, así como los
roles y responsabilidades dentro del Proyecto.
La línea Base del Alcance recoge los supuestos del Proyecto:
 Estimaciones: De costo y duración de las actividades

 Registro de interesados: Cualquier información sobre ellos será útil a la hora de pedir
que contribuyan identificando los Riesgos del Proyecto. Hay que asegurar que los
actores interesados clave, especialmente el cliente, son entrevistados o incluso que
participen durante el proceso de identificación de Riesgos.
 Documentos del Proyecto: Registro de supuestos, informes de desempeño, informes
sobre el valor ganado, diagramas de red, líneas base, etc.
 Documentación de adquisiciones: Cuando el Proyecto requiere una adquisición externa,
los documentos de ésta son entrada para este proceso
 Revisiones de la Documentación: Se puede realizar una revisión de toda la

documentación del Proyecto, incluidos planes, asunciones y archivos de Proyectos

anteriores y otra información. La calidad de los planes, así como la consistencia entre
esos planes con requisitos y asunciones, pueden ser indicadores de Riesgos.
 Técnicas de recopilación de información: Brainstorming (tormenta de ideas), técnica

Delphi, entrevistas o análisis casual.
 Análisis con listas de verificación: Las listas de verificación para identificación de Riesgos
pueden ser desarrolladas basándose en información histórica y en el conocimiento que
ha sido acumulado de Proyectos anteriores similares y de otras fuentes de información.
 Análisis de supuestos: Diferentes grupos de hipótesis, escenarios y supuestos para cada
riesgo identificado.
 Técnicas de diagramación: Pueden ser, Diagramas de causa y efecto (Ishikawa),
Diagrama de flujo o sistemas o Diagrama de influencias.
 Análisis SWOT o FODA: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
Figura 7828: Análisis FODA
 Juicio de expertos: Sin olvidar a las personas de la organización con experiencia en

Proyectos similares realizados anteriormente.
 Salidas:
 Registro de Riesgos: Contiene al final los resultados de los demás procesos de gestión
de riesgos a medida que se llevan a cabo, dando como resultado un incremento en el
nivel y tipo de información contenida en el registro de riesgos conforme transcurre el
tiempo. La preparación del registro de riesgos comienza en el proceso Identificar los
Riesgos con la siguiente información, y luego queda a disposición para otros procesos de
dirección de proyectos y de Gestión de los Riesgos del Proyecto:
 Lista de riesgos identificados

 Lista de respuestas potenciales

 Categorización de riesgos
Se pueden categorizar por fuentes de riesgo, por categorías útiles, por área del proyecto
afectada. Proporcionan un medio para agrupar las causas potenciales de riesgo. Se pueden
utilizar diversos enfoques, por ejemplo, una estructura basada en los objetivos del proyecto
por categoría. Una estructura de desglose de riesgos (RBS) ayuda al equipo del proyecto para
tener en cuenta las numerosas fuentes que pueden dar lugar a riesgos del proyecto en un
ejercicio de identificación de riesgos. Diferentes estructuras RBS resultarán adecuadas para
diferentes tipos de proyectos. Una organización puede utilizar un marco de categorización a
medida elaborado previamente, el cual puede consistir en una simple lista de categorías o en
una estructura RBS. La RBS es una
Representación jerárquica de los riesgos según sus categorías. El Gráfico a continuación

muestra un ejemplo.

Figura 7929: Riesgos del Proyecto- Categoría y su categoría
Figura 80: Identificar los riesgos

4.3.3. Análisis cualitativo de los riesgos

El análisis cualitativo de riesgos incluye los métodos para priorizar los riesgos identificados. Así
como para realizar otras acciones, como el análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la
respuesta a los riesgos. De este modo, las organizaciones pueden mejorar el rendimiento del
Proyecto de manera efectiva. Pudiendo así, centrándose en los riesgos de alta prioridad.
La definición de niveles de probabilidad e impacto puede reducir la influencia de parcialidades.

Por lo que, realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rápido y
económico de establecer prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos.
También sienta las bases para realizar el análisis cuantitativo de riesgos, si se requiere.
Figura 81: Entradas, Herramientas y Salidas para el análisis cualitativo de los Riesgos del Proyecto
 Entradas:
 Plan de Gestión de Riesgos: Algunos elementos del plan de Gestión de Riesgos pueden
ser clave para el Análisis Cualitativo de Riesgos.
Por ejemplo:
 Los roles y responsabilidades de la Gestión de Riesgos,

 Las asignaciones presupuestarias y
 Actividades del cronograma dedicadas a la Gestión de Riesgos.
También las categorías de Riesgo, las definiciones de probabilidad e impacto, la matriz de

probabilidad por impacto y la revisión de las tolerancias al Riesgo por parte de los
interesados. Además de los factores ambientales de la empresa estos elementos
normalmente se adaptan al Proyecto durante el proceso planificación de la Gestión de
Riesgos. No obstante, también pueden desarrollarse durante el proceso Análisis
Cualitativo de Riesgos.
 Línea Base del Alcance del Proyecto: Los Proyectos de tipo común o recurrente
tienden a tener más riesgos bien comprendidos. Por otro lado, Los Proyectos que usan
tecnología punta o primera en su clase, así como los Proyectos altamente complejos,
tienden a tener mayor incertidumbre. Todo esto puede ser evaluado examinando el
enunciado del alcance del Proyecto.

 Registro de Riesgos: Del registro de Riesgos, la lista de Riesgos identificados es un

elemento clave para el Análisis Cualitativo de Riesgos.
 Activos de los Procesos de la Organización: Por ejemplo, la información procedente de
Proyectos anteriores similares y las bases de datos de riesgos disponibles.
 Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos: La evaluación de la probabilidad

de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. Por otro
lado, la evaluación del impacto de los riesgos investiga el efecto potencial de los
mismos sobre un objetivo del proyecto. Como pueden ser, el cronograma, el costo, la
calidad o el desempeño. Incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las
amenazas, como positivos, en el caso de las oportunidades.
 Matriz de Probabilidad e Impacto: Tabla de doble entrada que combina la
probabilidad de que ocurra un evento, con el impacto que éste puede causar en el
Proyecto. De esta manera, conseguimos establecer una priorización de los riesgos.
La escala para categorizar y priorizar los riesgos será fijada en el Plan de Gestión de Riesgos
y es subjetiva, es decir, establecida por la Organización el responsable de Realizar el análisis
Cualitativo de Riesgos. Por ejemplo:
Figura 8130: Escala de categorización de los riesgos del Proyecto
Figura 82: Matriz de probabilidad e impacto
 Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos: El análisis cualitativo requiere datos
exactos. Esto implica, examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad
como la fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.

 Categorización de Riesgos: Risk Breakdown Structure (RBS) la agrupación de los riesgos en

función de sus causas más comunes puede llevar al desarrollo de respuestas efectivas a los
riesgos.
 Evaluación de la Urgencia de los Riesgos: Estudio de aquellos riesgos que requieren
respuesta a corto plazo.
 Salidas:
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto:
 Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del Proyecto.

 Riesgos agrupados por categorías.
 Causas de riesgos o áreas del Proyecto que requieren particular atención.
 Respuesta a corto plazo. Lista de riesgos.
 Análisis y respuestas adicionales. Lista de riesgos.
 Lista de supervisión para riesgos de baja prioridad.
 Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos.
4.3.4. Análisis cuantitativo de los riesgos
El Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza primero sobre los Riesgos definidos como
prioritarios en el proceso donde se analiza el efecto de esos riesgos, y les asigna una
cuantificación numérica. Lo que permite tomar decisiones en caso de incertidumbre.
Figura 83: Entradas, Herramientas y Salidas para el análisis cuantitativo de los Riesgos del Proyecto
 Entradas:
 Registro de Riesgos: Algunos elementos clave del registro de Riesgos para el Análisis
Cuantitativo de Riesgos incluyen la lista de Riesgos identificados, la lista de prioridades o
clasificaciones relativas de los Riesgos del Proyecto y los Riesgos agrupados por
categorías.
 Plan de Gestión de Riesgos: Algunos elementos del Plan de Gestión de -Riesgos son clave
para el Análisis Cuantitativo de Riesgos, por ejemplo, los roles y responsabilidades de la
Gestión de Riesgos, asignaciones presupuestarias y actividades del cronograma

destinados a la Gestión de Riesgos, categorías de Riesgo, la RBS y las tolerancias al Riesgo

por parte de los interesados en el Proyecto.
 Planes de Gestión de Costos y del Cronograma: El plan de Gestión de costes del Proyecto
establece el formato y los criterios para planificar, estructurar, estimar, preparar el
presupuesto y controlar los costes del Proyecto, incluidas las asignaciones a la Gestión de
Riesgos. El plan de Gestión del cronograma del Proyecto establece el formato y los
criterios para desarrollar y controlar el cronograma del Proyecto, incluidas las acciones de
Gestión de Riesgos.
 Técnicas de Recopilación y Representación de Datos: Entrevistas y reuniones.

Distribuciones de probabilidad. Juicio de expertos.
 Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado: Las más comunes son:
 Análisis de sensibilidad: Ayuda a determinar qué riesgos tienen un mayor impacto

potencial en el proyecto. Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de cada
elemento del proyecto afecta el objetivo que está siendo examinado, cuando todos los
demás elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base.
 Análisis del valor monetario esperado (EMV): Concepto estadístico que calcula el
resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden o no ocurrir (es decir,
análisis bajo incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades se expresará
por lo general con valores positivos, mientras que el de los riesgos será negativo. Se calcula
multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia, y
sumando luego los resultados. Este tipo de análisis se utiliza comúnmente en el análisis
mediante árbol de decisiones.
Figura 84. Ejemplo de la aplicación de un EMV
 Modelado y simulación: Una simulación de proyecto utiliza un modelo que traduce las
incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto potencial sobre los
objetivos de este. Las simulaciones iterativas se realizan habitualmente utilizando la
técnica Monte Carlo. En una simulación, el modelo del proyecto se calcula muchas
veces (mediante iteración) utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de costos
o duraciones de las actividades) seleccionados al azar para cada iteración a partir de
las distribuciones de probabilidad para estas variables. A partir de las iteraciones, se
calcula una distribución de probabilidad (p.ej., el costo total o la fecha de conclusión).
 Salidas:
 Actualizaciones a los documentos del Proyecto:

 Análisis probabilístico del Proyecto

 Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo
 Lista priorizada de riesgos cuantificados
 Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos
4.3.5. Plan de respuesta a los riesgos

El proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la
exposición al riesgo del proyecto en general, así como para tratar los riesgos individuales del
proyecto.
Figura 85. Plan de Respuesta a los riesgos
Entradas
 Registros de Riesgos. Se desarrolla por primera vez en el proceso de Identificar los Riesgos.
Se actualiza durante los procesos de Análisis cualitativo de Riesgos y Análisis Cuantitativo
de Riesgos. Es posible que este proceso tenga que remitirse a los Riesgos identificados. Las
causas de los Riesgos, las listas de posibles respuestas, los propietarios de los Riesgos. Así
como los síntomas y las señales de advertencia para desarrollar las respuestas a los Riesgos.
 Plan de Gestión de Riesgos. Entre los componentes importantes se incluyen los roles y
responsabilidades. Las definiciones del análisis de Riesgos. Los umbrales de Riesgo para los
Riesgos bajo, moderado y alto. Así como el tiempo y el presupuesto necesarios. Algunos
componentes del plan de Gestión de Riesgos pueden incluir umbrales de Riesgo para los
Riesgos bajo, moderado y alto. De este modo ayudan a entender los Riesgos para los cuales
se necesitan respuestas. La asignación de personal y la preparación del cronograma y el
presupuesto para la planificación de la respuesta a los Riesgos.
Existen varias estrategias de respuesta a los riesgos. Para cada riesgo, se debe seleccionar la
estrategia o la combinación de estrategias con mayor probabilidad de eficacia. Las
herramientas de análisis de riesgos, tales como el análisis mediante árbol de decisiones,
pueden utilizarse para seleccionar las respuestas más apropiadas.
Amenazas o Riesgos Negativos:

Figura 86. Respuestas a los riesgos negativos
Oportunidades o Riesgos Positivos:
Figura 86. Respuestas a los riesgos negativos
 Estrategias de respuesta para Contingencias. Algunas estrategias se diseñan para ser

usadas únicamente si se presentan determinados eventos. Para algunos riesgos,
resulta apropiado para el equipo del proyecto elaborar un plan de respuesta. El cual,
sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones predefinidas. Si se cree que habrá
suficientes señales de advertencia para implementar el plan.
 Juicio de expertos
Salidas
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Los componentes del registro de
riesgos pueden incluir:
– Riesgos identificados, sus descripciones, el o las áreas del proyecto afectadas, sus
causas y cómo pueden tener un efecto sobre los objetivos del proyecto.
– Propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas.
– Salidas del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Incluyendo las listas
priorizadas de los riesgos del proyecto.
– Las estrategias de respuesta acordadas.
– Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta seleccionada.

– Disparadores, los síntomas y las señales de advertencia relativos a la ocurrencia de

riesgos.
– Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las
respuestas seleccionadas.
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. El plan de Dirección del Proyecto
se actualiza a medida que se añaden actividades de respuesta a los Riesgos.
4.3.6. Implementar la respuesta del riesgo
Uno de los escenarios más frecuentes cuando gestionamos los riesgos en un proyecto es
dedicar mucho esfuerzo a los procesos que comprende la planificación, desde identificarlos
hasta planificar la respuesta a los mismos, pero lamentablemente no siempre se implementa la
respuesta a los riesgos. A continuación, se muestran las entradas, herramientas y salidas del
proceso, tener en cuenta que este proceso es parte del control del proyecto.
Figura 87: Controlar los riesgos
4.3.7. Controlar los riesgos
En el proceso de controlar los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los
riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra
los riesgos a través del proyecto.

Figura 88: Controlar los riesgos
Entradas
 Registro de Riesgo. El registro de riesgos tiene entradas clave que incluyen los riesgos
identificados y los propietarios de los riesgos. Así como las respuestas a los riesgos
acordadas, las acciones de implementación específicas, los síntomas y las señales de
advertencia. También los riesgos residuales y secundarios, lista de supervisión de riesgos
de baja prioridad. Y las reservas para contingencias de tiempo y coste.
 Plan para la Dirección del Proyecto. Este plan contiene el plan de gestión de riesgos, con
entradas clave para la gestión de los riesgos del Proyecto, que incluyen la asignación de
personas, incluidos los propietarios de los riesgos y otros recursos.
 Datos sobre el Desempeño del Trabajo
 Informes de Desempeño. Los informes de rendimiento proporcionan información sobre el
trabajo del Proyecto. Tal como un análisis que puede influir en los procesos de gestión de
riesgos.
 Reevaluación de Riesgos. Este proceso, a menudo requiere la identificación de nuevos
riesgos y la reevaluación de los riesgos ya identificados. Las reevaluaciones de los riesgos
del Proyecto deben ser programadas con regularidad. La gestión de los riesgos del
Proyecto debe ser un punto habitual del orden del día de las reuniones del equipo del
Proyecto.
 Auditorías de Riesgos. Las auditorias de los riesgos examinan y documentan la efectividad
de las respuestas a los riesgos para tratar los riesgos identificados y sus causas, así como
la efectividad del proceso de gestión de riesgos.
 Medición del Desempeño Técnico. La medición del rendimiento técnico compara los
logros técnicos de la ejecución con el cronograma de logros técnicos establecido en el
Plan para la DP. El análisis de la desviación puede ayudar al éxito en lograr el alcance del
Proyecto.
 Análisis de Reserva. El análisis de reservas compara la cantidad de reservas para
contingencias que resta con la cantidad de riesgo residual a efectos de determinar si son
suficientes.
 Análisis de Variación y Tendencia. Usando datos de rendimiento debe ser revisadas las
tendencias de la ejecución del Proyecto. Para realizar el seguimiento del rendimiento
general del Proyecto puede usarse el análisis del valor ganado. Los resultados de estos

análisis pueden predecir la desviación respecto de la línea base del proyecto y proyectar
sus objetivos a su finalización. La desviación puede deberse a impactos de eventos de
riesgo.
 Reuniones. El control los riesgos debe ser uno de los puntos a incluir en el orden del
día de las reuniones periódicas. Dependiendo de los Riesgos que hayan sido
identificados, su prioridad y dificultad de respuesta ese punto puede llevar mucho
tiempo. Cuanto más se practica la gestión de riesgos, más fácil resulta llevarla a cabo
con exactitud.
Salidas
 Información sobre el Desempeño del Trabajo. La información de desempeño
proporciona un mecanismo para comunicar y apoyar la toma de decisiones del
Proyecto.
 Solicitudes de Cambio. Para dar respuesta a los riesgos, a veces es necesario
implementar planes para contingencias y/o soluciones alternativas. Esto
implica modificar el plan de Gestión del Proyecto.
siguientes:
1) Desarrollar un cuadro control de las adquisiciones del proyecto justificando las decisiones de
hacer/comprar, se debe estimar el costo de cada adquisición utilizando la web y proyectos
similares.
2) Analizar cualitativamente los riesgos identificados para ello se debe determinar el impacto y
probabilidad.
3) Análisis cuantitativo de los riesgos determinando el impacto y probabilidad de ocurrencia,
utilizando el EMV.
4) Establecer un plan de respuesta a los riesgos
5) Actualizar el presupuesto del proyecto y el cronograma del proyecto en MS. Project.

Resumen
1. La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta y control de
los riesgos de un proyecto.
2. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y / o
impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y / o el impacto de los riesgos
negativos, a fin de optimizar las posibilidades de éxito del proyecto.
3. Con la herramienta de Valor Monetario Esperado podemos calcular en términos

económicos el efecto de un riesgo en el proyecto.
Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
 https://www.youtube.com/watch?v=hxiwGkhhPlc (Gestión de Riesgos)

UNIDAD
5
GESTIÓN DE ADQUISICIONES Y GESTIÓN
CON LOS STAKEHOLDERS
Al término de la unidad, el alumno identifica los principales controles de gestión de
riesgo y aplica herramientas que le permitan responder ante esos riesgos presentados
durante el desarrollo del proyecto.
TEMARIO
5.1 Tema 11 : Gestión de las adquisiciones
5.1.1 : Planificación de la gestión de las adquisiciones
5.1.2 : Ejecución: efectuar las adquisiciones
5.1.3 : Control de las adquisiciones
5.1.4 : Cierre de las adquisiciones
5.2 Tema 12 : Gestión de relaciones con stakeholders y cierre del proyecto

5.2.1 : Identificación de los interesados
5.2.2 : Planificación del involucramiento de los interesados
5.2.3 : Gestión de la participación de los interesados
5.2.4 : Monitoreo de la participación de los interesados
5.2.5 : Cierre del proyecto
 Se revisan y se explican las formas de efectuar las adquisiciones durante la

ejecución del proyecto.
 Se definen los tratamientos con los stakeholders internos y externos del
proyecto.
 Se definen las lecciones aprendidas de los proyectos.

5.1. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del
proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión y de
control requeridos para desarrollar y administrar acuerdos tales como contratos, órdenes de
compra, memorandos de acuerdo (MOAs) o acuerdos de nivel de servicio (SLAs) internos. El
personal autorizado para adquirir los bienes y/o servicios requeridos para el proyecto puede
incluir miembros del equipo del proyecto, la gerencia o parte del departamento de compras de
la organización, si corresponde.
Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es
necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
Decidir qué es mejor para tu proyecto: hacer o comprar algunos de los productos,
servicios o resultados requeridos.
 Encontrar proveedores
 Hacer propuestas
 Solicitar propuestas
 Negociar presupuestos
 Gestionar contratos
5.1.1. Planificación de la gestión de las adquisiciones

Es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el
enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
Figura 88: Planificar la gestión de las adquisiciones

Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto. La línea base del alcance, donde se describe la
necesidad, justificación, requisitos y las fronteras del Proyecto.
 Documentación de Requisitos. Donde podemos encontrar información importante
sobre los requisitos del Proyecto a considerar durante la planificación de las
Adquisiciones. Como, por ejemplo, requisitos con implicaciones legales y
contractuales.
 Registro de Riesgos. Contiene información relacionada con los riesgos, tales como los
riesgos identificados, los propietarios de dichos riesgos y las respuestas planificadas
para mitigar sus posibles efectos.
 Requisitos de Recursos de las Actividades. Información sobre necesidades específicas,
tales como personas, equipamientos y localización de los trabajos.
 Cronograma del Proyecto. Información acerca de plazos y fechas de entrega que sea
obligatorio cumplir.
 Estimaciones de Costo de las Actividades. Es usada para evaluar si el precio de las
ofertas o propuestas recibidas de potenciales proveedores-vendedores es razonable.
 Registro de Interesados. Proporciona información sobre los interesados y/o
participantes en el Proyecto y sus intereses en el mismo.
 Activos de los procesos de la Organización. Los diferentes tipos de contratos utilizados
por la Organización influyen en las decisiones de este proceso.
 Análisis de Hacer o Comprar. Técnica de dirección general para determinar si el equipo
del Proyecto debe producir un producto o servicio determinado, o es mejor que lo
compre a un proveedor externo. En las decisiones de fabricación propia o compra
externa, debemos tener en cuenta las restricciones del presupuesto del Proyecto, y en
la decisión de compra, si lo conveniente es comprar o alquilar. Debemos considerar
tanto los costes directos como los indirectos.
 Juicio de Expertos. Se aplica tanto a los detalles técnicos de los productos y/o servicios
a adquirir como a los diferentes aspectos del negocio de gestión de las Adquisiciones,
así como para desarrollar o modificar los criterios que se aplicarán en la evaluación de
las ofertas o propuestas de los vendedores. El juicio de expertos legales puede ser
necesario para ayudar con los términos y condiciones de los contratos.
 Investigación del Mercado. Incluye el estudio de las capacidades de la industria y de los
vendedores específicos.
 Reuniones del Equipo de Proyecto
Salidas
 Plan de Gestión de las Adquisiciones. El Plan de Gestión de las Adquisiciones describe

cómo serán gestionados los procesos de Adquisición del Proyecto y puede incluir:
 Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisición (Statement Of Work SOW). Para
aquellos artículos que se van a comprar o adquirir, incluye y define la parte del alcance
del Proyecto que está incluida dentro de cada contrato. Se desarrolla a partir del
enunciado del alcance del Proyecto, de la EDT/WBS y del diccionario de la EDT/WBS. El
enunciado del alcance del contrato describe el artículo a adquirir con suficiente detalle
como para permitir a potenciales proveedores que determinen si podrán
suministrarlo.
 Documentos de la Adquisición. Se utilizan para pedir propuestas de los potenciales
vendedores. Los términos licitación, propuesta, oferta o presupuesto generalmente
varían desde cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio
(presupuesto) o en otras consideraciones adicionales (oferta). El término propuesta se

usa generalmente cuando las consideraciones aportadas por el proveedor, tales como
habilidades o enfoques técnicos, son las más importantes. Sin embargo, los términos a
menudo se usan indistintamente, y se debe tener cuidado de no hacer asunciones
injustificadas sobre la base del término usado.
 Criterios de Selección de Proveedores. Los criterios de evaluación se desarrollan y usan
para calificar o puntuar las propuestas. Pueden ser objetivos o subjetivos. A menudo
se incluyen como parte de los documentos de la adquisición.
 Decisión de Hacer o Comprar. Decisiones, debidamente documentadas, acerca de qué
productos o servicios serán adquiridos o desarrollados por el equipo del Proyecto
5.1.2 Efectuar las adquisiciones
Es el proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionar a un proveedor y

adjudicarle un contrato.
Figura 89. Efectuar las adquisiciones
Entradas
 Plan de Gestión de las Adquisiciones. Describe cómo se gestionarán los procesos de
adquisición, desde la elaboración de la documentación de la adquisición hasta el
contrato.
 Documentos de la Adquisición. Proporcionan un registro de auditoría para contratos y
otros acuerdos.
 Criterios de Selección de Proveedores. Pueden incluir información sobre las
habilidades requeridas del proveedor, sus capacidades, las fechas de entrega, el costo
del producto, el costo del ciclo de vida, la pericia técnica y el enfoque con respecto al
contrato.
 Propuestas de los Vendedores. Preparadas como respuesta a un paquete de
documentos de adquisición, constituye el juego básico de información que será usado
en la evaluación y selección de uno o más vendedores.
 Documentación del Proyecto. Se consideran muy a menudo el registro de riesgos y los
contratos relacionados con las decisiones respecto de los riesgos

 Decisiones de Hacer o Comprar

 Declaración del Trabajo de la Adquisición. Proporcionan a los proveedores un conjunto de
objetivos, requisitos y resultados claramente definidos.
 Conferencia de Ofertantes. Son reuniones con los potenciales vendedores, previas a la
preparación de una oferta o propuesta. Así como, usadas para asegurar que todos los
vendedores potenciales tengan un entendimiento claro y en común de las Adquisiciones,
son utilizadas para otorgar trato de igualdad.
 Técnicas de Evaluación de Propuestas. Podemos usar muchas técnicas diferentes, pero
todas ellas emplearán el juicio de expertos en alguna medida y alguna forma de criterios
de evaluación.
 Estimaciones Independientes. La parte compradora prepara sus propias estimaciones de
manera independiente como forma de verificar los precios propuestos.
 Juicio de Expertos
 Publicidad. Anuncios en publicaciones de circulación general, como periódicos, o en
publicaciones especializadas, como revistas de profesionales. La mayoría de las
jurisdicciones gubernamentales exigen la publicidad de los contratos gubernamentales.
 Técnicas Analíticas. Las técnicas analíticas pueden ayudar a las organizaciones, también a
identificar la preparación de un proveedor para proporcionar el estado final deseado. Así
como a determinar el costo esperado para la elaboración del presupuesto y a evitar
sobrecostos debidos a cambios. Mediante el estudio de la información del desempeño
pasado, los equipos pueden identificar áreas de mayor riesgo que requieran ser
monitoreadas de cerca para asegurar el éxito del Proyecto.
 Negociación de las Adquisiciones. Negociación para aclarar la estructura y los requisitos
del contrato, de manera que se pueda llegar a un acuerdo mutuo antes de firmar el
contrato. La redacción del contrato final refleja todos los acuerdos alcanzados.
Salidas
 Vendedores Seleccionados
 Acuerdos. Un acuerdo de adquisición incluye términos y condiciones. Además, puede
incorporar otros aspectos especificados por el comprador para establecer lo que el
vendedor debe realizar o proporciona.
 Calendario de Recursos. Documentación de la cantidad de recursos disponibles. Fechas en
que cada recurso específico pueda estar o no disponible.
5.1.3 Control de las adquisiciones
Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los

contratos, efectuar cambios y correcciones, según corresponda, y cerrar los contratos.
Figura 90: Controlar las adquisiciones

Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto. Contiene el plan de gestión de las adquisiciones.
 Documentos de la Adquisición. Registros de apoyo de los procesos de administración
de las adquisiciones.
 Acuerdos. O contratos. Incluyen el convenio de los deberes de cada una de las partes.
 Solicitudes de Cambio APROBADAS. Pueden incluir modificaciones en los términos y
condiciones del contrato, incluidos el enunciado del trabajo del contrato, los precios, y
la descripción de los productos, servicios o resultados que se suministrarán.
 Informes de Desempeño del Trabajo. Del vendedor, como por ejemplo documentación
técnica elaborada por el mismo o informes de rendimiento.
 Datos de Desempeño del Trabajo. Incluyen el grado de cumplimiento de estándares de
calidad, los costos incurridos o comprometidos y la identificación de las facturas del
vendedor que han sido pagadas. Todos los datos se recogen como parte de la
ejecución del Proyecto.
 Sistema de Control de Cambios del Contrato. Define el proceso por el cual el contrato
puede ser modificado y está integrado con el sistema de control integrado de cambios.
 Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones. Revisión estructurada del progreso
realizado por el vendedor, lo que permite cumplir con el alcance y la calidad del
Proyecto, dentro del coste y del cronograma, tomando el contrato como referencia.
 Inspecciones y Auditorias. Pueden realizarse inspecciones y auditorias durante la
ejecución del Proyecto para identificar las debilidades en los procesos de trabajo o en
los productos entregables del vendedor.
 Informes de Desempeño del Proveedor. Se evalúan en función de los requisitos del
acuerdo.
 Sistemas de Pago. Los pagos al vendedor son procesados por el sistema de cuentas a
pagar del comprador, normalmente después de las certificaciones satisfactorias del
trabajo por una persona autorizada del equipo de Proyecto.
 Administración de Reclamaciones. Aquellas solicitudes de cambio dónde el comprador
y vendedor no pueden llegar a un acuerdo son denominados reclamaciones, disputas o
apelaciones. Deben ser documentadas, procesadas, supervisadas y gestionadas
durante todo el ciclo de vida de contrato.
 Sistema de Gestión de Registros. Conjunto específico de procesos, funciones de
control relacionadas y herramientas de automatización. Éstas se consolidan y
combinan en un todo, de manera que forman parte del sistema de información de la
gestión de Proyectos.
Salidas
 Información de Desempeño del Trabajo. Base para la identificación de los problemas
actuales o potenciales, lo que servirá de respaldo para posteriores reclamaciones o
nuevas adquisiciones.
5.1.4 Cierre de las adquisiciones

Incluye la verificación de que todo el trabajo bajo contrato y todos los productos entregables
subcontratados han sido aceptados. Incluye también, actividades administrativas. Por ejemplo,
actualización de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información
para su uso en el futuro.

Figura 91: Cerrar las adquisiciones
Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto: Donde se encuentra el Plan de Gestión de las
Adquisiciones.
 Documentación de la Adquisición: Para cerrar el contrato, toda la documentación de
las adquisiciones es coleccionada, indexada y archivada. Información acerca del
cronograma. Alcance, calidad y rendimiento del coste del contrato. Registros de pago y
los resultados de inspección son catalogados. Esta información puede ser usada para
las lecciones aprendidas. También como una base para valorar a los contratistas, en
futuros contratos.
 Auditorias de la Adquisición: Una auditoria de adquisición es una revisión estructurada
del proceso de adquisición, desde el proceso Planificar la Gestión de
las Adquisiciones hasta el proceso Controlar las Adquisiciones. El objetivo de una
auditoria de Adquisición es identificar los éxitos y fracasos que merecen ser
reconocidos. Tanto en la preparación o administración de otros contratos, como en
otros Proyectos.
 Negociación de Adquisiciones: En toda relación de adquisición, el acuerdo definitivo y
equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y controversias pendientes a través de
la negociación es un objetivo fundamental. En los casos en que no es factibles llegar a
un acuerdo mediante la negociación directa, puede examinarse el empleo de algún
método alternativo para la resolución de conflictos (ADR), incluidos la mediación o el
arbitraje. Cuando todo recurso falla, iniciar un litigio en los tribunales es la opción más
deseable.
 Sistemas de Gestión de Registros
Salidas
 Adquisiciones Cerradas: El comprador, generalmente a través del administrador
autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificación formal por escrito
informándole que el contrato ha sido completado. Todos los contratos deben estar
cerrados antes de finalizar el proyecto.

 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Archivo del contrato,

aceptación del producto entregable o documentación sobre lecciones aprendidas,
entre otros.
5.1.5 Actividades del laboratorio N° 11
siguientes:
1) Desarrollar un cuadro control de las adquisiciones del proyecto justificando las

decisiones de hacer/comprar, se debe estimar el costo de cada adquisición utilizando
la web y proyectos similares.
2) Determinar el tipo de contrato a utilizar para cada adquisición y los criterios de

selección de los proveedores
3) Actualizar el presupuesto del proyecto y el cronograma del proyecto en MS. Project.

Resumen
1. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o
adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del
equipo del proyecto.
2. Durante la planificación de las adquisiciones se deberá tomar la decisión de hacer o

comprar los requerimientos del proyecto.
3. Todos los contratos de servicios o productos en el proyecto deben cerrarse antes de

cerrar el proyecto.
Recursos
 https://www.youtube.com/watch?v=CZIMNtiVyjY

5.2. GESTIÓN DE RELACIONES CON STAKEHOLDERS Y CIERRE DEL

PROYECTO
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos requeridos para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para
analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las
decisiones y en la ejecución del proyecto. Los procesos apoyan el trabajo del equipo del
proyecto para analizar las expectativas de los interesados, evaluar el grado en que afectan o
son afectados por el proyecto, y desarrollar estrategias para involucrar de manera eficaz a los
interesados en apoyo de las decisiones del proyecto y la planificación y ejecución del trabajo
del proyecto.
5.2.1 Identificación de los interesados

Es el proceso de identificar periódicamente a los interesados del proyecto, así como de
analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación,
interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.
Figura 92: Identificar a los interesados
Preguntas para identificar a los interesados:

 ¿Qué personas están involucradas?
 ¿Quién va a sufrir impacto por el proyecto?
 ¿Quién va a ser el usuario del resultado del proyecto?
 Análisis de los interesados
1.- Identificar a todos los potencialmente interesados.

2.- Identifica su posición: a favor o encontrar.
3.- Valorar el nivel de importancia.
4.- Establecer la estrategia de gestión de los interesados.

Figura 93: Análisis de los Interesados
Salidas
 Registro de Interesados: Se realiza una matriz con todos los interesados identificados.
Figura 94: Matriz ejemplo del registro de interesados

5.2.2 Planificación del involucramiento de los interesados
Es el proceso de desarrollar enfoques para involucrar a los interesados del proyecto, con base
en sus necesidades, expectativas, intereses y el posible impacto en el proyecto.
Figura 95: Planificar el involucramiento de los interesados
Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto. La información utilizada para planificar la gestión
de los interesados incluye, pero no se limitan a: ciclo de vida seleccionado para
el proyecto y los procesos de los que se aplicará a cada fase, descripción de cómo el
trabajo será ejecutado para lograr los objetivos del proyecto, de cómo los
requerimientos de los recursos humanos serán recibido, y cómo los roles y
responsabilidades, relaciones de información y de gestión de personal serán tratados y
estructurados para el proyecto, cambiar el plan de gestión que documenta cómo los
cambios serán monitoreados y controlados, necesidad y técnicas para la comunicación
entre los interesados.
 Registro de Interesados. Proporciona la información necesaria para planificar los
medios adecuados para involucrar a los Interesados del proyecto.
 Juicio de Expertos. Basado en los objetivos del proyecto, el director del Proyecto debe
aplicar el juicio de expertos para decidir sobre el nivel de compromiso necesario en
cada etapa del proyecto de cada interesado.
 Reuniones del Equipo de Proyecto. Se deberían celebrar reuniones con expertos y el
equipo del proyecto para definir los niveles de compromiso requeridos de todos los
Interesados. Esta información puede ser utilizada para planificar la gestión de los
interesados.
 Técnicas Analíticas. El nivel de compromiso de todos los Interesados debe ser
comparado con los niveles de participación previstos necesarios para la ejecución
exitosa del proyecto. El nivel de compromiso de los Interesados se puede clasificar de
la siguiente manera:
1. Inconsciente: Inconsciente del Proyecto y de los impactos potenciales.

2. Resistente: Consciente del Proyecto y los impactos potenciales y resistentes al cambio.

3. Neutral: Consciente del Proyecto, pero tampoco apoya, ni es resistente.
4. Apoyo: Consciente del Proyecto y los impactos potenciales y de apoyo al cambio.
5. Líder: Consciente del Proyecto y los impactos potenciales y participa activamente para
asegurar que el Proyecto sea un éxito.
Salidas
 Plan de Gestión de los Interesados: El Plan de Gestión de los interesados es un
componente del Plan para la Dirección del Proyecto. El cual identifica las estrategias de
gestión necesarias para la participación de manera efectiva de los interesados. El Plan
de Gestión de los Interesados puede ser formal o informal, muy detallado o
ampliamente enmarcado, en base a las necesidades del Proyecto.
5.2.3 Gestión de la participación de los interesados
Es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y
expectativas, abordar los incidentes y fomentar el compromiso y el involucramiento adecuado
de los interesados.
Figura 96: Gestionar el involucramiento de los interesados
Entradas
 Plan de gestión de los interesados. Determina el nivel actual y el nivel deseado de
participación de los interesados. La estrategia para la gestión de las partes interesadas
en todo el ciclo de vida del proyecto. Así como los métodos y tecnologías utilizados
para la comunicación con las partes interesadas
 Plan de gestión de las comunicaciones. Información que deberá comunicarse. La razón
para su distribución, el proceso de escalada. Así como requisitos de comunicación e
interesados
 Plan de gestión de cambios o registro de cambios. Documentos de los cambios que se
producen en un proyecto, y su impacto en el tiempo, el costo y el riesgo del proyecto.
 Métodos de comunicación. Los métodos de comunicación establecidos en los planes
de gestión de la comunicación Interesados y se llevan a cabo, tanto en habilidades

interpersonales y de gestión se utilizan para gestionar el nivel de compromiso de las

partes interesadas en el proyecto.
 Habilidades interpersonales
 Habilidades de gestión
Figura 97: Habilidades de gestión
Salidas
 Registro de incidentes. La gestión de la participación de los interesados puede dar
lugar al desarrollo de un registro de incidentes. Identificando problemas y registros de
su resolución. Este registro se actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes
y se resuelven los incidentes actuales.
 Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio en el producto o el proyecto pueden
requerir la interacción con los grupos de interés afectados
5.2.4 Monitoreo de la participación de los interesados
Es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y adaptar las
estrategias para involucrar a los interesados a través de la modificación de las estrategias y los
planes de involucramiento.

Figura 9831: Monitorear el involucramiento de los interesados
Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto. Incluye información sobre el ciclo de vida del
proyecto, cómo se llevará a cabo el trabajo y cómo se cumplirán los requisitos de
recursos humanos, entre otros.
 Registro de Incidentes. El registro de incidentes se actualiza a medida que se
identifican nuevos incidentes y se resuelven los actuales.
 Datos sobre el Desempeño del Trabajo
 Documentos del Proyecto. Para controlar la participación de los interesados se pueden
utilizar como entradas de apoyo múltiples documentos del proyecto procedentes de
los procesos de inicio, planificación, ejecución o control. Como pueden ser el
cronograma del proyecto, el registro de interesados, el registro de incidentes o las
comunicaciones del proyecto.
 Sistema de Gestión de la Información. Proporciona una herramienta estándar para que
el director del Proyecto capture, almacene y distribuya a los interesados información.
Relativa a los costos, el avance del cronograma y a desempeño del proyecto. También
permite consolidar informes provenientes de varios sistemas. También a facilitar la
distribución de informes a los Interesados del proyecto.
 Juicio de Expertos. Para asegurar la identificación y el listado exhaustivo de nuevos
Interesados. Se puede realizar una revaluación de los Interesados actuales. Se debe
procurar el aporte de grupos o personas con capacitación especializada en la materia.
 Reuniones. Las reuniones de revisión del estado se utilizan para intercambiar y analizar
información acerca de la participación de los Interesados.
Salidas
 Información sobre el Desempeño del Trabajo
 Solicitudes de Cambio. El análisis del desempeño del proyecto y de las interacciones
con los Interesados a menudo genera solicitudes de cambio.
 Actualizaciones. Al plan para la dirección del proyecto. Los documentos del proyecto o
a los activos de los procesos de la organización.

5.2.5 Cierre del proyecto
Desde un punto de vista práctico y formal, el cierre del proyecto oficializa la finalización de
todos los compromisos, tanto con la propia organización como con personas externas a ella:
 Certifica y oficializa que hemos cumplido con el alcance y los compromisos delante del
cliente (para lo cual es necesario que antes del cierre se haya realizado la aceptación).
Lo que implica que ya no deberemos hacer nada más en relación con este proyecto o
pedido, y que cualquier nueva solicitud será tramitada como un nuevo proyecto.
 Libera totalmente al equipo del proyecto, incluido al director del proyecto. Por lo que
estos pueden asumir nuevos proyectos.
 Supone el cierre administrativo y financiero de todos los compromisos y derechos
adquiridos por el proyecto. Esto incluye el cierre de los contratos con proveedores y
cliente, y el cierre financiero del proyecto dentro de la propia organización.
Figura 9932: Flujo del cierre del proyecto
 Conseguir la aceptación.
El veredicto sobre si los entregables han cumplido con el alcance debe ser emitido por el
cliente, o el grupo que reciba la responsabilidad. Por tanto, el primer paso para iniciar el
proceso de cierre es asegurarse de que hemos completado la aceptación externa de los
entregables y que esta aceptación se ha formalizado por escrito. Para ello podemos usar la
plantilla de aceptación incluida en la sección de recursos. Puede ocurrir que esta aceptación
sea parcial, o que incluya una lista de puntos abiertos. En este caso, antes de continuar con el
proceso deberemos cerrar estos puntos y obtener la aceptación definitiva. Aunque cerrar
proyectos con puntos abiertos es algo habitual, si no queda claro que la resolución de estos
puntos es responsabilidad del cliente o del siguiente equipo, el proyecto no puede
considerarse como cerrado.
 Cierre del contrato con el cliente (cierre final del proyecto).

Una vez recibida la aceptación formal del entregable final podemos facturar el proyecto, o la
parte ligada a la entrega final. En este momento debemos autorizar la emisión de las facturas y
seguir su pago.
 Cierre de los contratos con proveedores.

Recibir la aceptación formal de un entregable implica que los proveedores que haya
participado en su ejecución han completado su trabajo. Por tanto, debemos también aceptar
su trabajo, liberar los últimos pagos y proceder al cierre de los contratos, de acuerdo con los
procesos administrativos existentes en la organización.
 Liberación del equipo interno.
De igual forma que con los proveedores, el equipo interno que ha participado en el proyecto
queda liberado en el momento de que el entregable final es aceptado. A partir de este punto,
cualquier implicación adicional debería ser considerada como un nuevo encargo o garantía. Si
la organización trabaja con órdenes de trabajo, esta liberación se oficializa con la aprobación y
cierre de la orden de trabajo.
 Cierre financiero del proyecto.
Una vez realizados los puntos anteriores es necesario asegurarse de que estos han quedado
totalmente reflejados en el estado financiero del proyecto, y en el caso de las facturas, que
estas se han pagado o cobrado. Aunque la gestión de impagados no suele realizarla
directamente el director del proyecto, el proyecto no puede cerrarse oficialmente hasta que
todas las facturas han sido pagadas.
 Cierre administrativo del proyecto.
Una vez que se ha liberado el equipo y se ha cerrado financieramente el proyecto (todos los
ingresos y gastos están imputados y ejecutados), podemos cerrar el proyecto
administrativamente. Esto habitualmente consiste en un proceso interno de la organización
que debe ser hecho por el director del proyecto. La importancia práctica de esto es el hecho de
informar formalmente a la organización sobre la finalización del proyecto, y el cálculo final de
los resultados económicos del proyecto.
 Lecciones aprendidas y documentación del proyecto.
Aunque por regla general la mayoría de los directores del proyecto no hacemos esta parte por
falta de tiempo, o porque cuando acaba un proyecto ya estamos totalmente metidos en el
siguiente, la verdad es que es muy importante para la organización. Las lecciones aprendidas y
la documentación permiten ampliar y actualizar la base de datos de la empresa de cara a la
planificación de nuevos proyectos, y suponen la base sobre la que trabajar los procesos de
mejora.
5.2.6 Actividades del Laboratorio N° 12
siguientes:

1) Actualizar la lista de interesados del proyecto

2) Realizar una matriz poder interés y ubicar a cada interesado del proyecto
3) Desarrollar una lista de interesados similar al mostrado en la diapositiva N° 10
4) Establecer las fechas y responsables de los cierres de contrato y administrativo,
así como de la elaboración de las lecciones aprendidas
5) Actualizar el presupuesto y cronograma final del proyecto en MS. Project.

Resumen
1. Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma
activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la
ejecución del proyecto o de su conclusión.
2. La gestión de los interesados se refiere a gestionar las comunicaciones a fin de

satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con
ellos.
3. Las Lecciones Aprendidas del Proyecto se componen de aquellos conocimientos

adquiridos a través de la experiencia. Refleja información sobre éxitos o sobre fracasos
y es una valiosa fuente de información para Proyectos futuros.
4. Antes de cerrar el proyecto se debe realizar el cierre financiero y administrativo.
Recursos
 https://www.youtube.com/watch?v=SmNirt9rZzk (Lecciones Aprendidas)

 https://www.youtube.com/watch?v=2j6GPYJitV8 (Interesados del Proyecto)

Bibliografía
 Proyect Managment Institute (2017) Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos/(Guía del PMBOK).Sexta Edición. Pennsylvania: Trafford Publishing.
 Libro Gido, Jack; P. Clements, James (2015) Administración Exitosa de Proyectos. 5ta
Edición. México: International Thomson Editores.
 Mulcahy, Rita (2018) Preparación para el Examen PMP. 9ª. Edición.
 Lledó, Pablo (2018) Director de proyectos: como aprobar el examen PMP sin morir en el
intento. Versión 6.4.
 TOBIS, Irene; Tobis, Michael (2003) Gestión de Múltiples Proyectos. 1a Edición. España:
Mc Graw-Hill Interamericana.
 PROINVERSION (2018) Proyectos según proceso de iniciativa estatal y privada. Modelos

de concesiones. Recuperado de https://www.proyectosapp.pe
 Project Management Institute Educational Foundation (2017) Destrezas de Dirección

de Proyectos. Recuperado de https://www.pmi.org/pmbok-guide-
standards/foundational/pmbok
 Beltrán, Arlette y Cueva, Hanny (2019) Evaluación Privada de Proyectos de Inversión.

4ta ed. Universidad del Pacífico.
 Jose, Reyes (2019) Proinversión propone que ministerios tengan una oficina de gestión
de proyectos. Recuperado de https://gestion.pe/economia/proinversion-propone-que-
ministerios-tengan-una-oficina-de-gestion-de-proyectos-noticia/ [07/12/19]
 Cesar Abeid (2015) Project Management for You: How to turn your ideas into reality,
deliver on your promises, and get things done. NY. Aviva Publishing.
 Ministerio de Economía y Finanzas (2019) Guía general para la identificación,

formulación y evaluación de proyectos de inversión. Recuperado de
https://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/Metodologias_Generales_PI/G
UIA_EX_ANTE_InviertePe.pdf [02/12/19]

Manual 2020 06 Gestion de Proyectos (2667)

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Gestión de Proyectos

Curso Gestión de Proyectos (2667)

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: DEFINICIÓN Y MARCO DE REFERENCIA PARA LA

1.1 Tema 1 : La gestión de proyectos 12

1.2 Tema 2 : Fases previas al inicio de un proyecto 24

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: INTEGRACIÓN DEL PROYECTO, ALCANCE Y OBJETIVOS

2.1 Tema 3 : Procesos, áreas de conocimiento e integración del proyecto 34

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

2.1.1.1 : ¿Qué es un proceso? 34

2.2 Tema 4 : Gestión del alcance 47

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO, COSTOS DEL

3.1 Tema 5 : Gestión del tiempo 65

3.2 Tema 6 : Gestión de costos 81

3.3 Tema 7 : Gestión de la calidad 91

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

3.3.3 : Control de la calidad 96

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, COMUNICACIÓN Y

4.1 Tema 8 : Gestión de recursos humanos 102

4.1.2 : Estimar los recursos 105

4.2 Tema 9 : Gestión de comunicaciones 116

4.3 Tema 10 : Gestión de riesgos 123

UNIDAD DE APRENDIZAJE 5: GESTIÓN DE ADQUISICIONES Y GESTIÓN CON LOS

5.1 Tema 11 : Gestión de las adquisiciones 140

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

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En la actualidad, en nuestro país todavía no se ha desarrollado en su totalidad una buena

Con base en el contexto presentado anteriormente y buscando el fomento de la aplicación de

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

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Integración del proyecto

La planificación del proyecto

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1.2 Tema 2 : Fases previas al inicio de un proyecto

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1.2.3 : Contenido de una solicitud de propuesta

 Los alumnos identifican el proyecto o idea de negocio.

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1.1. LA GESTIÓN DE PROYECTOS

1.1.1.1. ¿Qué es un proyecto?

• Cuando se logran los objetivos del proyecto.

ÁMBITO EJEMPLO DE PROYECTOS

-Desarrollar o adquirir un sistema de información

-Realizar un programa de capacitación a distancia

-Estudio de impacto ambiental

Tabla 1: Ejemplos de proyectos según ámbito

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1.1.1.2. Dirección de proyectos

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del

1.1.2. Relación de proyectos, programas y portafolios

Un programa es un grupo de proyectos relacionados que pueden ser ejecutados de manera

Figura 2: Relación entre proyectos, programas y portafolio de proyectos

Un portafolio incluye un grupo de programas y proyectos individuales, que pueden estar o no

ESTRATEGIAS SUBPORTAFOLIOS PROGRAMAS SUBPROGRAMAS PROYECTOS

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los vendedores Software capacitación virtual

Tabla 1: Relaciones entre la Dirección de Proyectos, Portafolio y Programas

1.1.3. Rol del director de proyectos

El Director de Proyecto es responsable de:

Objetivos del Director de Proyecto:

Según la estructura de la organización el director puede estar bajo la supervisión de un gerente

1.1.3.1. Habilidades interpersonales de un director de proyecto

1.1.3.2. Características requeridas de rol del director de proyecto