Guía Pmi

GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA
CONSTRUCTORA SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S DE BOGOTÁ D.C.
PAULO CÉSAR ACEVEDO DAZA

JOHN FREDY ESQUIVEL LÓPEZ
JORGE ALBERTO SÁNCHEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE CIVIL
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTÁ D.C.
2014
GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA
CONSTRUCTORA SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S DE BOGOTÁ D.C.
PAULO CÉSAR ACEVEDO DAZA

JOHN FREDDY ESQUIVEL LÓPEZ
Trabajo de grado para optar al título de

Especialista en Gerencia de Obras
Director de Proyecto
SIGIFREDO ARCE LABRADA
Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE CIVIL
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTÁ D.C.
2014
Nota de aceptación
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Presidente del Jurado
______________________________________
Jurado
______________________________________
Jurado
Bogotá D.C., Mayo de 2014

CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 13
1. MARCO TEÓRICO 16
1.1 GENERALIDADES 16
1.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? 16
1.3 QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS 17
1.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO 17
1.4.1 Características del ciclo de vida del proyecto 18
1.5 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS 19
1.5.1 Guía de fundamentos PMBOK de PMI 20
1.6 LOS GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS 20
1.7 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGÚN PMI 21
1.7.1 Grupo de procesos de iniciación 21
1.7.2 Grupo de procesos de planificación 22
1.7.3 Grupo de procesos de ejecución 23
1.7.4 Grupo de procesos de seguimiento y control 24
1.7.5 Grupo de procesos cierre 25
1.8 ÁREAS DE CONOCIMIENTO SEGÚN PMI 26
2. MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS 28

2.1 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY
MODEL (OPM3) 28
2.1.1 Definición del modelo 28
2.1.2 Componentes del modelo 30
2.1.3 Estructura del modelo 30
2.1.4 Ciclo del modelo OPM3 31
2.1.5 Mejores prácticas capacidades, resultados e indicadores de
rendimiento 32
2.1.6 Dominios a nivel organizacional según el OPM3 34
2.1.7 Áreas de Conocimiento según el PMBOK 36
2.1.7.1 Procesos de la gestión del costo, calidad y recursos humanos del
proyecto 37
2.1.7.2 Procesos de la gestión de la comunicación, identificación del
riesgo y gestión de las adquisiciones del proyecto 37
2.2 PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (PMMM) –
MODELO HAROLD KERZNER 37
2.2.3 Superposición de los niveles 40
2.2.4 Riesgos 41
pág.
2.3 PM SOLUTIONS MODELO DE MADUREZ DE GERENCIA DE

PROYECTOS 41
2.3.3 Clasificación de los niveles del modelo PM Solutions 43
2.4 COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL
(CPM3) 45
3. MARCO REFERENCIAL 48
3.1 EMPRESA INVESTIGADA 48
3.2 PRESENTACIÓN DE SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 48
3.3 OBJETO SOCIAL 48
3.4 MISIÓN 49
3.5 VISIÓN 49
3.6 VALORES 49
3.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 49
3.8 CLIENTES 50
4. MARCO METODOLÓGICO 52
4.1 OBJETIVOS 52
4.1.1 Objetivo general 52
4.1.2 Objetivos específicos 52
4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN 53
4.3 UNIDAD DE ANÁLISIS 54
4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 54
4.5 TOMA Y PROCESAMIENTO DE DATOS 54
5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 56

5.1 LOS HABILITADORES ORGANIZACIONALES 56
5.1.1 Análisis de resultados - habilitadores organizacionales 57
5.1.2 Comentarios de los resultados 62
5.2 EVALUACIÓN BUENAS PRÁCTICAS (BP) SMCI EN EL
DOMINIO DEL PROYECTO 64
5.2.1 Procesos de integración 64
5.2.2 Procesos de partes interesadas 65
5.2.3 Proceso de alcance 66
5.2.4 Procesos de recursos 67
5.2.5 Procesos de tiempo 68
5.2.6 Procesos de costos 69
5.2.7 Procesos de riesgo 70
5.2.8 Procesos de calidad 71
5.2.9 Procesos de adquisiciones 72
5.2.10 Procesos de comunicaciones 73
pág.
5.3 GRUPO DE PROCESOS - BUENAS PRÁCTICAS SMCI POR

PROCESOS DE GERENCIA 74
5.4 BUENAS PRÁCTICAS SMCI POR GRUPOS DE MATERIA 75
6. CONCLUSIONES 78
7. RECOMENDACIONES: PROPUESTA PARA AUMENTAR EL

GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS 80
7.1 PROPUESTA TÉCNICA 80
7.2 PROPUESTA ADMINISTRATIVA 82
7.2.1 Recursos a emplear 83
7.2.2 Entregables 83
7.2.3 Experiencia 84
7.2.4 Equipos e Instalaciones 84
7.2.5 Recurso a emplear 85
7.2.6 Personal propuesto 86
7.3 PROGRAMA DE ADTIVIDADES DEL PLAN DE MEJORA 87
7.4 PROPUESTA ECONÓMICA 87
7.5 FLUJO DE CAJA DEL PLAN DE MEJORA 88
BIBLIOGRAFÍA 89
ANEXOS 92
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Áreas y procesos de Gerencia de Proyectos 21

Tabla 2. Grado de Riesgo en los Niveles de Madurez de Kerzner 41
Tabla 3. Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos de PM
Solutions 43
Tabla 4. Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos de PM
Solutions 44
Tabla 5. Características de los modelos de madurez en CPM3© 46
Tabla 6. Datos Organizacionales de SÁNCHEZ FOLIACO
INGENIEROS S.A.S. 50
Tabla 7. Clientes principales de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S. 51
Tabla 8. Rangos de nivel de madurez 53
Tabla 9. Grado de Madurez Organizacional en gestión de proyectos 53
Tabla 10. Personal a entrevistar 54
Tabla 11. Niveles de madurez 55
Tabla 12. Grado de Madurez Organizacional en gestión de proyectos 56
Tabla 13. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspectos
Culturales 58
Tabla 14. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para 59
Tabla 15. Resumen de Valoración de los Habilitadores Organizacionales
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 62
Tabla 18. Rangos de nivel de madurez 64
Tabla 19. Proceso de Integración SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S. 64
Tabla 20. Proceso de Parte Interesada SÁNCHEZ FOLIACO
Tabla 21. Proceso de Alcance SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S. 66
Tabla 22. Proceso de Recursos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S. 67
Tabla 23. Proceso de Tiempo SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 68
Tabla 24. Proceso de Costos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 69
Tabla 25. Proceso de Riesgos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S 70
Tabla 26. Proceso de Calidad SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S 71
Tabla 27. Proceso de Adquisiciones SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S 72
Tabla 28. Proceso de Comunicaciones SÁNCHEZ FOLIACO
pág.
Tabla 29. Grupo de Procesos de Gerencia - SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S 75
Tabla 30. Recursos y Tiempos Propuesta Técnica 85
Tabla 31. Actividades del Plan de Mejora – Empresa SÁNCHEZ
FOLIACO INGENIEROS S.A.S 87
Tabla 32. Propuesta económica 87
Tabla 33. Flujo de Caja del Primer Año 88
Tabla 34. Flujo de Caja de los Siguientes Años 88
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Ciclo de vida de los proyectos 18

Figura 2. Ciclo de Vida de un Proyecto 18
Figura 3. Fases de un Proyecto 19
Figura 4. Subfases de un Proyecto 19
Figura 5. Proceso de Iniciación 22
Figura 6. Proceso de Planificación 23
Figura 7. Proceso de Ejecución 24
Figura 8. Proceso de Seguimiento y Control 25
Figura 9. Proceso de Cierre 25
Figura 10. Interacciones entre grupos de procesos 27
Figura 11. Resumen de la teoría de la Gerencia de proyectos 27
Figura 12. Mejoramiento continúo a partir de OPM3® 29
Figura 13. Principales elementos del estándar OPM3® 31
Figura 14. Ciclo del Modelo OPM3 32
Figura 15. Dominios del OPM3 33
Figura 14. Dominios Organizacionales OPM3 35
Figura 17. Áreas de gestión de Proyectos según OPM3 35
Figura 18. Áreas del conocimiento para la Gerencia de Proyectos según
OPM3 36
Figura 19. Modelo de madurez PMMM - Harold Kerzner 39
Figura 20. Descripción de niveles de madurez CMM 42
Figura 21. Estructura del modelo CPM3© 47
Figura 22. Organigrama de Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S 50
Figura 23. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para 58
Figura 27. Resumen Valoración de los Habilitadores Organizacionales 62
Figura 28. Resumen proceso de Integración 65
Figura 29. Resumen proceso de Parte Interesada 66
Figura 30. Resumen proceso de Alcance 67
Figura 31. Resumen proceso de Recursos 68
Figura 32. Resumen proceso de Tiempo 69
Figura 33. Resumen proceso de Costos 70
Figura 34. Resumen proceso de Riesgos 71
Figura 35. Resumen proceso de Calidad 72
Figura 36. Resumen proceso de Adquisiciones 73
Figura 37. Resumen proceso de Comunicaciones 74
Figura 38. Resumen Grupo de Procesos 75
pág.
Figura 39. Etapas del la Implementación Plan de Mejora del Grado de

Madurez en Gestión de Proyectos de la compañía SÁNCHEZ
FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 80
Figura 40. Hexágono de la Excelencia 82
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Acta de constitución del proyecto 92

Anexo B. Control de asitencia 97
Anexo C. Tabulación encuestas 98
Anexo D. Presentación Compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S. 104
Anexo E. Cámara de Comercio Compañía SÁNCHEZ FOLIACO
Anexo F. Registro Único Tributario Compañía SÁNCHEZ FOLIACO
Anexo G. Cultura organizacional en la gestión de proyectos en Sánchez
Foliaco Ingenieros S.A.S. 123
INTRODUCCIÓN
En el mundo actual la competitividad va en aumento y se acentúa con la

globalización. Para ser competitivo se requiere aumentar la productividad por
medio del incremento de la eficiencia y la eficacia.
El término “Project Management” tiene diferentes traducciones en los países de

habla hispana; Así en América Central y Caribe el término se define como
Administración de Proyectos, en Sur América los términos más usados son la
Gestión de Proyectos o la Gerencia de Proyectos; para el presente trabajo se
adopto la primera definición
Uno de los principales mecanismos que tienen las empresas de construcción para
lograr esto, es fijarse metas y objetivos. Para la consecución de estas metas y
objetivos se hace necesario la ejecución de proyectos, cada uno enfocado a una
meta determinada. Esto es particularmente importante para aquellas compañías
cuya generación de ingresos depende de la ejecución de proyectos internos y en
la prestación de servicios a sus clientes.
Los proyectos nacen para llenar una necesidad; se debe concebir bajo unos
lineamientos, que permitan ser realizados, sin incurrir en sobrecostos que se
pueden generar por una no adecuada planeación del proyecto desde su
formulación.
En Colombia donde aún se encuentra en desarrollo muchos procesos técnicos; se

hace necesario implementar procedimientos gerenciales y administrativos que
faciliten la ejecución de todas las etapas que tienen un proyecto, que cada
proceso sea documentando, para que proyectos futuros puedan implementar las
estrategias desarrolladas o bien, desechar aquellas que no proporcionaron los
resultados esperados.
Para medir la existencia de procesos de gestión y efectividad organizacional, de

las empresas constructoras de Bogotá D.C.; Se lleva a cabo esta investigación,
con base en la Norma Internacional ISO/21500 que proporciona lineamientos
genéricos de conceptos y procesos sobre gestión de proyectos que son
importantes y tienen un impacto en la ejecución de los mismos, el cual dispone de
79 preguntas dirigidas a determinar los niveles de estandarización, medición,
control y mejora en cada uno de los procesos dentro de las empresas. Se emplea
como instrumento de observación la encuesta se preparo bajo las directrices de
ISO 21500 + OPM3 del PMI, cuyos resultados son el soporte del análisis de los
datos de forma cualitativa.
El presente documento presenta los resultados de la investigación realizada a la

empresa de ingeniería SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, empresa
constructora, cuyos ingresos dependen de la ejecución de proyectos.
13
El objetivo de la investigación es validar el grado de madurez que ha logrado
alcanzar SÁNCHEZ FOLIACO S.A.S., luego de tres años de haberse formalizado,
y adoptar políticas que orienten sus esfuerzos a una mejor actuación en la Gestión
de Proyectos, elevando sus niveles de madurez con el pasar del tiempo.
En los diferentes capítulos se muestran las actividades de investigación para el

diagnóstico en Gestión de Proyectos. Los objetivos generales y específicos, están
encaminados a determinar el grado de madurez que ha alcanzado SÁNCHEZ
FOLIACO INGENIEROS S.A.S., en la Gestión de Proyectos desde su creación
como empresa constructora.
Los Objetivos específicos, pretenden diseñar una propuesta de trabajo para que
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. alcance un nivel de madurez adecuado
en la Gestión de Proyectos según sus expectativas de negocio.
Determinar el funcionamiento institucional, esencialmente la interacción entre sus

distintos niveles y las buenas prácticas asociadas con los procesos que necesitan
darse para un proyecto exitoso
De acuerdo con la Norma ISO 21500, la gobernanza de un proyecto debe incluir

aspectos como:
 Definición de la estructura de Gestión
 Políticas, Procesos y Metodologías a usarse
 La Autoridad para la toma de decisiones y sus limites
 Las Responsabilidad y la Rendición de Cuentas a las partes interesadas
 La Información y la evaluación de Riesgos.
Conocer su grado de madurez por los grupos en la Gestión de Proyectos, en

cuanto a: La Integración, La Planeación, La Implementación, El Control y el Cierre,
de acuerdo con las buenas prácticas de la Norma ISO 21500.
Definir una propuesta de plan de trabajo que permita plantear acciones concretas
para encaminar a SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., a alcanzar un grado
de madurez en la Gestión de Proyectos.
En el capítulo 1, se presenta el marco teórico y conceptos básicos; donde se hace

una descripción de la gerencia de proyectos, la disciplina de organizar y
administrar los recursos, de un proyecto, para que sea llevado a cabo dentro de
las limitaciones de alcance, tiempo y costos. Teniendo en cuenta que cada
14
proyecto es único de acuerdo a su naturaleza, su administración requiere de un
enfoque distinto, así como de habilidades y competencias específicas.
En el capítulo 2 hace mención al Modelos de Madurez, que son procesos donde

se establece el procedimiento para alcanzar la excelencia en Gerencia de
Proyectos, la cual es usada por una organización mediante aplicación de
diferentes niveles de conocimiento y compara su grado de desarrollo
administrativo en el manejo de proyectos, el logro de la implementación de
estrategias para un desarrollo optimo de proyectos. Se describe la empresa objeto
de la investigación.
En el capítulo 3 se define el Marco Referencial; el cual queda en marcado a las

empresas constructoras de Bogotá D.C., teniendo en cuenta que mediante la
resolución Nº 000139 de Nov./21/2012, la Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales de Colombia – DIAN, adopto la Clasificación de Actividades
Económicas – CIIU-División 45 Construcción. Situación donde encaja la empresa
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
En el capítulo 5 se presenta el Marco Metodológico, haciendo uso del estándar

internacional ISO 21500-12 se pretende conocer la percepción, de la cultura
organizacional en la gestión de proyectos, de la empresa bogotana del sector de la
construcción seleccionada y proponer las mejoras necesarias, que permitan medir
y aumentar su madurez en la disciplina de La Gestión de Proyectos.
La metodología consistió en realizar una encuesta con respuesta única, hechas al

Representante legal, Coordinador de licitaciones, Ingeniero Director dos
ingenieros residentes y la administradora de la empresa SÁNCHEZ FOLIACO
INGENIEROS S.A.S., la tabulación y análisis de la información, el tratamiento
grafico.
Se presentan conclusiones y se presenta una propuesta con el plan de acción

que se deben implementar para mejorar el nivel de madurez en la gestión de
proyectos.
Si SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, logra madurar en la Gestión de

Proyectos y mejora su metodología en este campo, la colocara como una empresa
más eficaz y eficiente en la realización de los mismos, convirtiéndose así en una
empresa rentable, que alcance su objeto social y al mismo tiempo lograr una
diferenciación competitiva en el mercado, alcanzando mejores oportunidades de
abarcar un mayor participación en el segmento de la construcción.
15
1. MARCO TEÓRICO
1.1 GENERALIDADES
Las empresas tienen la necesidad de de implementar y desarrollar procesos en la

ejecución de su plan estratégico sin tener en cuenta si están en el camino
adecuado o por lo contrario los procesos aplicados podrían estar obstaculizando
con errores repetitivos el alcance de la meta propuesta.
La Gerencia de Proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos,

de tal forma que un proyecto sea terminado completamente dentro de las
limitaciones de alcance, tiempo y costos. Teniendo en cuenta que cada proyecto
es único de acuerdo a su naturaleza, la administración de un proyecto requiere de
un enfoque distinto, así como de habilidades y competencias específicas.
Es común observar en el mundo entero desviaciones importantes de tiempo y

costos cuando de proyectos se habla, bien sean de investigación, desarrollo y
construcción de obras; en parte porque la naturaleza intrínseca de los proyectos
es compleja al estar sujeta a restricciones de recursos y a entornos de alto nivel
de incertidumbre.
La Gerencia de Proyectos se basa en el Modelo de Madurez de las Capacidades

que ha sido usado por muchas organizaciones para identificar las mejores
prácticas para identificar la madurez de de sus procesos, implica ejecutar una
serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente,
materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-
definidos.
Los diferentes modelos de madurez diseñados para la Gerencia de Proyectos,

tratan de medir el grado de efectividad con que se administran y alinean los
procesos con la estrategia de la empresa. “Un mayor grado de madurez significa
procedimientos más efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables,
costos más bajos, mas motivación en el equipo de proyectos. Si por el contrario
una empresa muestra poca madurez, se caracteriza por tener errores repetitivos,
aplicación de proyectos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin
resultados”. (Parviz, 2002)
1.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un conjunto de actividades que se encuentran relacionadas y

coordinadas para alcanzar un objetivo que incluye presupuesto, calidad y tiempo.
Pero de allí, se desprende el significado de PLANEACIÓN; es un proceso
metódico para también alcanzar un objetivo, y el PROCESO es la actividad o
evento que se realiza de manera alternativa o simultánea con un fin determinado.
16
Un proyecto tiene un inicio y un fin determinado a nivel de tiempo, el proyecto es
único, no es repetible, si fuera repetible se denominaría producción.
Las organizaciones que desean generar cambios trascendentales en su forma de

hacer proyectos deben preocuparse primero por tener claro cómo desarrollar una
buena Gerencia de Proyectos.
Por otra parte un proyecto se caracteriza por:
 Tener unos objetivos claros, concisos y definidos.

 Contar con una buena organización, presupuesto, equipo, materiales y
personal.
 Disponer de una buena programación con un inicio y un fin determinados.
 Cumplir con especificaciones y normas de acuerdo a los lineamientos del
proyecto.
 Satisfacer las necesidades del cliente.
 Desarrollar un mejoramiento continuo durante la ejecución del proyecto.
1.3 QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control

de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. También
conocida como gerencia o administración de proyectos que guía e integra
los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y
administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para
desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de
tiempo, y costo definidos: sin estrés y con buen clima interpersonal. Todo lo
cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las
acciones necesarias y suficientes.
1.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Un proyecto cuenta con unos objetivos preestablecidos para obtener un producto,

proceso o servicio, el cual se logra mediante actividades que se agrupan en fases,
generalmente secuenciales y algunas veces superpuestas que conectan el inicio
del proyecto con el fin. De esta forma la estructura del ciclo de vida de un proyecto
está conformada por un inicio, una organización y preparación, una ejecución del
trabajo y finalmente un cierre.
17
Figura 1. Ciclo de vida de los proyectos.
Fuente: Autores.
El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,

independientemente del trabajo específico involucrado.
1.4.1 Características del ciclo de vida del proyecto. El nivel de costo y de personal
es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae
rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.
Figura 2. Ciclo de vida de un proyecto.
Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 32.
Los ciclos de vida de un proyecto generalmente definen que trabajo se debe

realizar en cada fase, cuando se deben realizar los entregables y como se debe
revisar y verificar cada entregable, que está involucrado y como se debe controlar
cada fase del proyecto.
18
Figura 3. Fases de un proyecto
Fuente: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION.

International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management.
Genova: International Organization for Standardization, 2012. p. 1.
En cualquier proyecto específico, las fases se pueden subdividir en subfases en

función del tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja, a
su vez cada subfase se alinea con uno o más productos entregables específicos
para el seguimiento y control.
Figura 4. Subfases de un proyecto.

1.5 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Para enfrentar este reto, las empresas han utilizado a lo largo del tiempo vario
modelos y métodos de gerenciamiento, como PMBOK, OPM3®, CMM y ahora la
metodología en marcada dentro de Norma ISO21500, los cuales recogen con
buena lógica y sentido común dos ejes articuladores. La Planeación y el Control.
19
En el primero descansa el 80% del éxito de un proyecto, y en el segundo recae la
buena marcha de la ejecución.
1.5.1 Guía de fundamentos PMBOK de PMI. La Guía de los fundamentos de la

dirección de proyectos (más conocida como PMBOK) es el estándar más
ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos, está basado en las
“Buenas prácticas”; no quiere decir que los conocimientos descritos deban
aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos, el equipo de
dirección del proyecto es el responsable de determinar lo que es apropiado para
cada proyecto determinado.”
De acuerdo con lo señalado en la cita antes expuesta, la Guía PMBOK es flexible

y como su nombre lo indica sirve de guía para la dirección de un proyecto en
cualquier organización.
1.6 LOS GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Con respecto a los cinco procesos de la Gerencia de proyectos y las nueve áreas
del conocimiento, a los cuales se les debe prestar atención durante el ciclo de vida
del proyecto los cuales son aplicables a cualquier proyecto y tienen dependencias
claras y se lleva a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son
independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria de la
industria.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
 Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la

Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean
necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.
 Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los
planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del
producto.
 Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y

expectativas de los interesados.
Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costos, calidad,

recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
20
Tabla 1. Áreas y procesos de gerencia de proyectos.

1.7 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGÚN PMI
La gerencia de proyectos está compuesta por cinco grupos de procesos, los

cuales son:
1.7.1 Grupo de procesos de iniciación. Por medio de estos se obtiene la

autorización para el inicio de un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto
existente, se define el acta de constitución, el alcance del proyecto (objetivos,
justificación, restricciones y supuestos) y se identifican los interesados del
proyecto.
Compuesto por dos procesos:
 Desarrollar el acta de constitución del proyecto.

 Identificar a los interesados.
21
Figura 5. Proceso de iniciación.

1.7.2 Grupo de procesos de planificación. Compuesto por:
 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

 Recopilar requisitos
 Definición del Alcance
 Crear EDT
 Definición de las Actividades
 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
 Estimación de Recursos de las Actividades
 Estimación de la Duración de las Actividades
 Desarrollo del Cronograma
 Estimación de Costes
 Preparación del Presupuesto de Costes
 Planificación de Calidad
 Planificación de los Recursos Humanos
 Planificación de las Comunicaciones
 Planificación de la Gestión de Riesgos
 Identificación de Riesgos
 Análisis Cualitativo de Riesgos
 Análisis Cuantitativo de Riesgos
 Planificación de la Respuesta a los Riesgos
 Planificar las Compras y Adquisiciones.
22
Figura 6. Proceso de planificación.

1.7.3 Grupo de procesos de ejecución. Compuesto por:
 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

 Realizar Aseguramiento de Calidad
 Adquirir el Equipo del Proyecto
 Desarrollar el Equipo del Proyecto
 Gestionar el equipo de proyecto
 Distribución de la Información
 Gestionar las expectativas de los interesados
 Ejecutar las adquisiciones.
23
Figura 7 Proceso de Ejecución

1.7.4 Grupo de procesos de seguimiento y control. Compuesto por:
 Monitorizar y Controlar el trabajo del Proyecto

 Realizar el Control Integrado de Cambios
 Verificar el Alcance
 Controlar el Alcance
 Control del Cronograma
 Control de Costes
 Realizar Control de Calidad
 Informar el Desempeño
 Monitorizar y Controlar los Riesgos
 Administrar las Adquisiciones.
24
Figura 8. Proceso de seguimiento y control.

1.7.5 Grupo de procesos cierre. Compuesto por:
 Cerrar Proyecto o fase

 Cerrar las adquisiciones.
Figura 9. Proceso de cierre.

25
1.8 ÁREAS DE CONOCIMIENTO SEGÚN PMI
Los procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretos

con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen e
interactúan.
Asociado a lo anterior se encuentran las diez áreas de conocimiento, estas áreas

son:
 Gestión de la Integración del Proyecto

 Gestión del Alcance del Proyecto
 Gestión del Tiempo del Proyecto
 Gestión de los Costes del Proyecto
 Gestión de la Calidad del Proyecto
 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
 Gestión de los Riesgos del Proyecto
 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
 Gestión de Interesados.
26
Figura 10. Interacciones entre grupos de procesos.
Fuente: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION.

International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management.
Genova: International Organization for Standardization, 2012. p. 3.
Figura 11 Resumen de la teoría de la Gerencia de proyectos
Fuente: Autores.
27
2. MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
A comienzos de los años 90, los modelos de madurez hicieron su aparición como
solución para que las organizaciones tuvieran la posibilidad de reconocer cuáles
son sus prácticas actuales en gestión de proyectos y así guiar a las
organizaciones mediante un proceso de mejora continua.
Los modelos de madurez son procesos donde se establece el procedimiento para

alcanzar la excelencia en Gerencia de Proyectos, la cual es usada por una
organización mediante aplicación de diferentes niveles de conocimiento y compara
su grado de desarrollo administrativo en el manejo de proyectos existente en la
organización y así logra la habilidad de implementación de estrategias para un
desarrollo optimo de proyectos.
Las organizaciones logran mejorar las capacidades en la gerencia de proyectos,

escogiendo cada vez un mejor Modelo de Madurez, el cual es ajustado a las
necesidades de las organizaciones. Sin embargo, dichas mejoras llevan a
centrarse en un mejoramiento continuo en la Gerencia de Proyectos obteniendo
los mayores beneficios, manteniendo siempre la visión de los principios y prácticas
de la Gerencia de Proyectos.
El mayor logro de los Modelos de Madurez de Proyectos es poder indicar las

capacidades con las que se cuenta; autorizando, planificando, ejecutando,
controlando, finalizando los proyectos y programas, para alcanzar los objetivos
estratégicos de la organización.
A continuación se describen los modelos de madurez más representativos en la

gerencia de proyectos, los cuales han sido guía para gerenciar varios proyectos de
gran éxito.
2.1 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3)
2.1.1 Definición del modelo. El OPM3, (Organizational Project Management

Maturity Model), representa un modelo de madurez organizacional en la gerencia
de proyectos, cuyo propósito es proveer un camino para que las organizaciones
entiendan y midan su grado de madurez a partir de una serie de mejores prácticas
propuestas por el (PMI®). El modelo busca aportar estrategias y mejores prácticas
para optimizar las capacidades de una organización en la ejecución de proyectos y
en la medición del grado de madurez en la gestión de los mismos.
28
En la medida en que una organización logra sus objetivos de negocio y
organizacionales va subiendo el nivel de madurez de la organización. La misión de
una organización se traduce en los objetivos que alternadamente consiguen,
traducidos a estrategias, tácticas y resultados.
El Project Management Institute (PMI) desarrolló este modelo en el año 1998 y

fue puesto en práctica en el año 2003, se apoya de una guía denominada “Project
Management Body of Knowledge” (PMBOK)1. En el modelo OPM3, además de la
noción de Mejores Prácticas en la orientación de los negocios, también se
mencionan los conceptos de Capacidades, Resultados e Indicadores clave de
Desempeño.
El OPM3® enmarca la gestión de proyectos de una organización, la gestión

sistemática de los proyectos, programas y carteras alineados con el logro de los
objetivos estratégicos y la Administración Organizacional de Proyectos.
Funciona como un ciclo continuo de optimización del conocimiento, la evaluación y

la mejora.
Figura 12. Mejoramiento continúo a partir de OPM3®
Fuente: Norma DHARMA CONSULTING.
A continuación se relacionan los principales beneficios que genera la aplicación

del modelo OPM3®:
 Suministra una forma de alcanzar las metas estratégicas de las organizaciones

con el uso de principios y prácticas de la gerencia de proyectos.
 El uso de OPM3® permite a una organización o compañía el poder determinar
las mejores prácticas y capacidades que en cuanto a gerencia de proyectos posee
y cuáles no, es decir, el grado de madurez organizacional en gerencia de
proyectos.
 El OPM3® provee la dirección para priorizar y planear las acciones a tomar
para conseguir finalmente los objetivos deseados.
1
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos: guía del PMBOK®. Ed. Standard PMI. 4 ed. New York: Prentice-Hall, 2008. 488 p.
29
La aplicabilidad del OPM3® tiene un rango muy amplio de acción, sus
lineamientos son ajustables a cualquier tipo de industria, organización o proyecto
(Construcción, industrial, ingeniería, informática, etc.).
2.1.2 Componentes del modelo. El modelo básico de OPM3 está conformado por
los siguientes componentes:
 Best Practices - Las mejores prácticas en la gestión de proyectos.

 Capabilities - Las capacidades necesarias para que exista o se logren las
mejores prácticas.
 Outcomes - Resultados observables que significativamente señalen la
existencia de cada relevante capacidad.
 KPI (Key Performance Indicators) - Indicadores claves de ejecución mediante
los cuales se mida cada resultado.
Los modelos de madurez incluyen etapas que señalan el proceso de

mejoramiento. OPM3® identifica como etapas de este proceso de mejoramiento,
desde la condición más básica a la más avanzada, las etapas de normalizar,
medir, controlar y mejora continua. Lo anterior permite ver cuáles mejores
prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la gestión de
proyectos, cual es nivel de madurez de una organización y cómo puede
comprometerse en una labor de mejoramiento organizacional.
2.1.3 Estructura del modelo. El OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a

desarrollar sus habilidades para la entrega de proyectos exitosos y consistentes,
colaborando con el logro de sus metas, mejorando su eficacia general, este
proceso de mejoramiento incluye etapas de normalizar, medir, controlar y mejorar
continuamente, estas etapas se representan a continuación:
30
Figura 13. Principales elementos del estándar OPM3®.
Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project

Maturity Model (OPM3). Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation,
2003. p. 19.
2.1.4 Ciclo del modelo OPM3.
 CONOCIMIENTO: Se antepone a la valoración. En esta etapa se debe conocer

el contenido del modelo, como se desarrolla el mismo y debe haber familiarización
con lo que involucra la gerencia de proyectos, incluye además una base de datos
de las mejores prácticas.
 VALORACIÓN: Inicialmente se valora cuales son las mejores prácticas que

aplican a la organización, el estado de madurez según el modelo y se investiga
que posee la organización con respecto a capacidades específicas de cada mejor
práctica.
Es de tener en cuenta que en este paso la organización puede ser direccionada

hacia el paso de mejora, repetición del proceso o retirarse del mismo.
 MEJORA: Se adquiere la base para realizar un plan de mejora que incremente

la madurez de la organización. La evaluación de los componentes con que cuenta
la organización y de los que carece permite desarrollar un plan que sustituya las
necesidades primordiales de la gestión de proyectos en una organización.
En este paso se implementa el plan de mejora mediante un cronograma de

actividades que recopilan los componentes de mejora.
31
 REPETICIÓN: Este paso examina si se debe regresar al paso 2 y 3 y de esta
forma se reevalúa el estado de madurez organizacional o simplemente volver al
paso de mejora de tal forma que se evalúen las mejores prácticas no tenidas en
cuenta en este paso.
Figura 14. Ciclo del modelo OPM3.

2003. p. 21.
2.1.5 Mejores prácticas capacidades, resultados e indicadores de rendimiento. El

OPM3 asocia la madurez organizacional en la gestión de proyectos mediante las
mejores prácticas. Una mejor práctica es una manera óptima normalmente
reconocida por la industria para conseguir un objetivo. Para la gerencia de
proyecto a nivel organizacional, incluye la habilidad de ejecutar proyectos de
manera previsible, constante y con éxito, siempre enmarcados en las estrategias
de la organización. Implementar mejores prácticas incrementa la probabilidad de
los objetivos.
El OPM3 identifica un grupo de mejores prácticas agrupadas de la siguiente

manera:
 Mejores prácticas ubicadas en el dominio de proyectos, (208).

 Mejores prácticas ubicadas en el dominio de programas, (167).
 Mejores prácticas ubicadas en el dominio de portafolio, (216).
32
 Mejores prácticas en la etapa de estandarización,(199).
 Mejores prácticas ubicadas en la etapa de medición, (143).
 Mejores prácticas ubicadas en la etapa de control, (120).
 Mejores prácticas ubicadas en la etapa de continuo mejoramiento, (126).
Una capacidad es una competencia específica para ejecutar procesos de dirección

de proyectos y su presencia está dada por la existencia de un resultado que se
evalúa de acuerdo a un indicador de rendimiento (KPI) que se asocia a una
capacidad y al grado de cumplimiento del resultado. Cada mejor práctica está
conformada por dos o más capacidades.
La representación de las mejores prácticas y las capacidades son los dominios y

las etapas. Las etapas son los diferentes estados de los procesos de mejora en la
gestión de proyectos de la organización. Existen tres clases de dominios
asociados a las mejores prácticas y a las capacidades:
 Dominio de Programa.
 Dominio de Proyecto.
 Dominio de Portafolio.
Figura 15. Dominios del OPM3.

2003. p. 24.
Cuando un indicador de rendimiento es cuantitativo, involucra medidas directas,

por lo que una métrica es requerida. Algo tangible, como un recuento de error,
puede ser medido directamente, objetivamente. Algo intangible, como la
satisfacción del cliente, debe ser hecho tangible. Una métrica puede ser binaria,
puede ser más compleja, o puede ser monetaria.
33
La adopción de las Mejores Prácticas OPM3®, las capacidades, o los resultados
puede permitirle a una organización:
 Proveer información más efectiva para apoyar las medidas de la gobernación

del proyecto.
 Acelerar el éxito organizacional y minimizar el riesgo innecesario mediante el
uso de mejores prácticas probadas.
 Estimular la identificación y selección de proyectos que apoyen la ejecución de
le estrategia.
 Incrementar la comprensión y transparencia del costo del portafolio de
proyectos, riesgos y beneficios, por ende, permitiendo decisiones mejor
informadas de la gerencia.
 Certificar que la gestión de proyectos/portafolios incluya la mezcla de
inversiones que mejor apoye la ejecución de la estrategia y la tolerancia al riesgo.
 Percibir, analizar y responder a cambios incrementales ocurriendo dentro de la
organización, o cambios precipitados por factores externos como competencia o
requerimientos regulatorios.
 Reducir el riesgo de fallas de alto impacto en el proyecto, el programa o los
niveles del portafolio.
 Asegurar la alineación entre el portafolio de proyectos y las metas y estrategias
de la organización.
2.1.6 Dominios a nivel organizacional según el OPM3. Las capacidades y las

mejores prácticas se encuentran asociadas a tres (3) tipos de dominios:
 Dominio de Proyecto o Gerencia de Proyectos

 Dominio de Programa o Gerencia de Programa
 Dominio de Portafolio o Gerencia de Portafolio.
Los cuales están relacionados con cada grupo de procesos dado por el PMBOK y
se vinculan entre sí por medio de flujos de información.
34
Figura 16. Dominios organizacionales OPM3.

 Gerencia de Proyecto: Aquí encontramos que la madurez se da por la práctica

con que se realizan cada uno de los procesos de gerencia descritos en el
PMBOK, toca aplicar la estructura del OPM3 (valoración, medición, mejora y
repetición) e involucra la existencia de mejores prácticas y capacidades.
 Gerencia de Programa: Es coordinación y centralización de varios proyectos
que se relacionan dirigiéndolos de forma coordinada obteniendo beneficios y
poco controlables en caso de dirigirse por separado con el fin de alcanzar los
objetivos y beneficios esperados. El ciclo de vida de la gerencia de programa
puede incluir varios años desde la iniciación de los proyectos hasta la finalización
de la organización como usuario del producto.
 Gerencia de Portafolio: El portafolio se puede definir como un conjunto de
proyectos y/o programas que facilitan la gerencia efectiva del trabajo, con el
propósito de obtener los objetivos estratégicos. Incluye identificación, priorización,
autorización, gerencia, control de proyectos y programas.
Figura 17. Áreas de gestión de proyectos según OPM3.

35
2.1.7 Áreas de Conocimiento según el PMBOK. OPM3 usa las etapas del proceso
de mejoramiento para organizar su contenido, reconoce el proceso de gestión de
proyectos definido en PMBOK, y extiende este marco al dominio de la gestión de
programas y portafolios. Los grupos de procesos identificados en el PMBOK son
de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. Adicionalmente, PMI
(Project Management Institute) organiza procesos en nueve áreas de
Conocimiento de la Gestión de Proyectos, en el cual se describe el conocimiento y
la práctica de la gestión de proyectos en términos de sus procesos integrados.
Estos procesos son:
Figura 18 Áreas del conocimiento para la Gerencia de Proyectos según OPM3

Procesos de la Gestión de Integración, Alcance y Tiempo del Proyecto
 Gestión de la Integración del Proyecto: Describe los procesos que se necesitan

donde se asegura la coordinación adecuada de los distintos elementos del
proyecto y en el control integrado de cambios.
 Gestión del Alcance del Proyecto: Describe los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto incluya únicamente el trabajo requerido y así culminar el
proyecto exitosamente. Contiene la iniciación, planificación, definición, verificación
y control de cambios en el alcance.
 Gestión del Tiempo del Proyecto: Describe los procesos necesarios para
asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Define, la secuencia y duración de
las actividades, desarrollo y control del programa.
36
2.1.7.1 Procesos de la gestión del costo, calidad y recursos humanos del
proyecto.
 Gestión del Costo del Proyecto: Describe los procesos necesarios para
asegurar la ejecución total del proyecto con el presupuesto aprobado. Consiste en
planificar los recursos, estimar los costos, preparar los presupuestos y controlar
los costos.
 Gestión de Calidad del Proyecto: Describe los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto cumple con las necesidades para las cuales fue
ejecutado. Consiste en la planificación, aseguramiento y control de calidad.
 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Describe los procesos
necesarios para realizar un uso más eficiente y eficaz del personal involucrado con
el proyecto. Consiste en la planificación organizacional, la adquisición de personal,
y en el desarrollo del equipo de trabajo.
2.1.7.2 Procesos de la gestión de la comunicación, identificación del riesgo y

gestión de las adquisiciones del proyecto.
 Gestión de la Comunicación del Proyecto: Describe los procesos necesarios

para asegurar la generación, recopilación, publicación, almacenamiento y
disposición final de la información del proyecto en forma adecuada y a tiempo.
Reporte del rendimiento, desempeño y cierre administrativo.
 Identificación de Riesgos del Proyecto: Describe los procesos involucrados con
la identificación, análisis y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la
planificación, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, monitoreo y
control de los riesgos.
 Gestión de las adquisiciones del Proyecto: Describe los procesos necesarios
para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización que ejecuta.
Consiste en la planificación de la adquisición, planificación del requerimiento,
requisición, selección de la fuente, administración del contrato y término del
contrato.
2.2 PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (PMMM) – MODELO

HAROLD KERZNER
2.2.1 Definición del modelo. Para Kerzner, la madurez en la gestión de

proyectos se define como " el desarrollo de sistemas y procesos que son, por
naturaleza, repetitivos y garantizan una alta probabilidad de éxito”.
Adicionalmente afirma que cuando se habla de niveles de madurez normalmente
se piensa que el proceso debe ser realizado secuencialmente aunque esto no es
necesariamente cierto ya que algunos niveles pueden superponerse, dependiendo
de los riesgos que la organización desea llevar.
37
El modelo de madurez propuesto por Harold Kerzner2 en el año 1999 define:
 El inicio
 La planificación
 Acciones para el desarrollo gradual
 La práctica de la gestión de proyectos
 La aplicación práctica de la gestión del cambio para lograr un avance
 Excelencia en la gerencia de proyectos.
Contiene herramientas de Benchmarking donde se mide el progreso de una

organización dentro del modelo de madurez, se estructura en cinco niveles de
progreso donde se alcanza la madurez en Administración de Proyectos (Figura
11).
Adicionalmente, el modelo recomienda a las empresas integrar los procesos para

eliminar las burocracias, trabajos repetitivos, gastos excesivos y pérdida de
tiempo.
El modelo abarca una serie de 183 preguntas divididas de acuerdo a los niveles
de madurez y su resultado indica la visión que posee la empresa hacia la gerencia
de proyectos y permite un análisis profesional de la calificación obtenida
incluyendo pautas para alcanzar la eficiencia y el éxito requerido en la
organización.
2.2.2 Estructura del modelo. El modelo de madurez de Kerzner se define en cinco

niveles que son:
 NIVEL 1: Leguaje Común.
 NIVEL 2: Proceso Común.
 NIVEL 3: Metodología Única
 NIVEL 4: Benchmarking
 NIVEL 5: Mejora Continuo.
2
KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management
Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 19.
38
Figura 19. Modelo de madurez PMMM - Harold Kerzner.
Fuente: MOLINARI VILLEGAS, Enzo. Evaluación de madurez en administración

de proyectos en SYSDE según el modelo PMMM de Kerzner. [En línea].
Disponible en Internet: <URL:
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP569.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].
 Nivel 1 (lenguaje común): Donde la organización reconoce la importancia de la

gerencia de proyectos y el alcance de esta, se familiariza con la temática y la
terminología que se maneja. El nivel 1 evalúa el conocimiento en gerencia de
proyectos y el grado en el cual la organización entiende los conceptos
fundamentales de la gerencia de proyectos.
Son características del nivel 1 (lenguaje común):
 Gestión Verbal de Proyectos

 Nivel Ejecutivo sin apoyo Virtual
 Pequeñas “Bolsas” de Interés
 Ningún intento de reconocer los beneficios de la Gestión de Proyectos
 El interés propio antes que el interés de la empresa
 No inversión en educación y formación en la Gestión de Proyectos
 Nivel 2 (Proceso Común): Comprende el conocimiento de la organización para

establecer procedimientos comunes para los proyectos y así repetir el éxito de los
proyectos en todas las áreas que la componen.
Son características del nivel 2 (proceso común):
 Reconocimiento de los beneficios de la Gestión de Proyectos

 Apoyo a la organización en todos los niveles
 Reconocimiento de la necesidad de Procesos/Metodologías
 Reconocimiento de la necesidad de Control de costos.
 Desarrollo de un currículo de capacitación para la Gestión de Proyectos
39
 Nivel 3 (metodología única): La organización reconoce la posibilidad de la
integración y la combinación de metodologías centradas en la gestión de
proyectos.
Son características del Nivel 3 (metodología única):
 Procesos Integrados
 Apoyo Cultural
 Apoyo a la Gestión en todos los niveles
 Gestión de Proyectos Informal
 Retorno de la inversión para el proyecto
 Comportamiento de Excelencia
 Reconocimiento de la necesidad de Procesos/Metodologías
 Nivel 4 (benchmarking): Se busca comparar las mejores prácticas utilizadas

por otras empresas, así poder evaluarlas y adaptarlas, de esta manera generar
más competitividad y rendimiento.
Son características del Nivel 4 (benchmarking):
 Establecimiento de una Oficina de Proyectos (PO)

 Dedicación para la evaluación comparativa
 Mirando a la vez industrias similares y no similares
 Evaluación comparativa Cuantitativa (Procesos y Metodologías)
 Evaluación comparativa Cualitativa (Culturas)
 Nivel 5 (mejora continua): Se implementan los cambios requeridos en la

gestión de proyectos y se realiza la planificación estratégica como un proceso
continuo.
Son características del Nivel 5 (mejora continua):
 Archivo de Lecciones Aprendidas

 Transferencia de Conocimiento
 Programa de Mentores
 Planeación Estratégica para Administración de Proyectos
2.2.3 Superposición de los niveles.
 Superposición niveles 1 y 2: Ocurre porque la organización puede comenzar el

desarrollo de procesos de administración de proyectos, cuando todavía se están
haciendo refinamientos al lenguaje común. Es la superposición más común en
este modelo.
40
 Superposición niveles 3 y 4: Se da en el momento en que la organización está
desarrollando una metodología singular, y a su vez se están realizando planes
conforme a los procesos para mejorar la metodología.
 Superposición niveles 4 y 5: Cuando una organización llega a estar más y más

comprometida con la mejora continua y la evaluación comparativa, la rapidez con
la cual la organización desea cambiar puede que exista una gran superposición
entre estos niveles.
2.2.4 Riesgos. Para cada nivel debe existir un riesgo asociado al impacto en los
cambios de la cultura organizacional (ver Tabla 3). Estos se clasifican en:
 Riesgo Bajo: Prácticamente no ocurrirá ningún impacto en la cultura

organizacional.
 Riesgo Medio: Cuando la organización reconoce la importancia de efectuar

cambios, pero no tiene conciencia del impacto que esto puede provocar.
 Riesgo Alto: La organización reconoce que los cambios resultantes de la

implementación de la gerencia de proyectos causará un cambio significativo en la
cultura organizacional.
Tabla 2. Grado de riesgo en los niveles de madurez de Kerzner.

NIVEL DESCRIPCION RIESGO
1 Lenguaje Comun Medio
2 Procesos Comunes Medio
3 Metodologia Unica Alto
4 Benchmarking Bajo
5 Mejora Continua Bajo

Fuente: Autores.
Vemos como el nivel 3 del modelo es el que presenta más dificultades de ser
alcanzado, ya que requiere mayores cambios en la cultura organizacional.
2.3 PM SOLUTIONS MODELO DE MADUREZ DE GERENCIA DE PROYECTOS
El PM Solutions es una firma de investigación, administración y entrenamiento

dedicada a optimizar el rendimiento de las empresas mediante iniciativas de
Gerenciamiento de proyectos.
2.3.1 Definición del modelo. El Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos

conocido como Capability Maturity Model (CMM) es un instrumento formal
41
desarrollado por la compañía de soluciones PM y se utiliza para medir la gestión
de una organización, el cual tiene cinco niveles evolucionarios.3
El modelo permite determinar el nivel de madurez en la gerencia de proyectos y

provee una metodología lógica y un plan estratégico para el desarrollo progresivo
de la organización, y provee una metodología lógica y un plan estratégico a seguir,
para el desarrollo progresivo de la organización en gerencia de proyectos. (PM
Solutions, 2003).
Figura 20. Descripción de niveles de madurez CMM.
PM SOLUTIONS. Project Management Maturity Model. [En línea]. Disponible en

Internet: <www.pmsolutions.com/.../site/PMM_large.gif>. [Citado: 18 de enero de
2013].
2.3.2 Estructura del modelo. Cuenta con cinco niveles de madurez y examina
dentro de la organización la implementación de las nueve áreas de Administración
de Proyectos. Se le da más interés a las áreas que ejercen influencia sobre las
mejores prácticas, la Oficina de Proyectos, el Seguimiento Administrativo y el
Desarrollo profesional.
3
PEARSON EDUCATION. CMMI: guía para la integración de procesos y la mejora de productos,
Madrid: Pearson, 2009. 506 p.
42
Tabla 3. Modelo de madurez de gerencia de proyectos de PM Solutions.
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
PM SOLUTION
Proces os
PROJECT Proces os Gerenci a
Proces os Ins ti tuci onal i zados Opti mi zaci ó
MANAGEMENT Es tándari zados y de
Ini ci al es y es tandares n de
Es tructurados Proces os
Organi zaci onal es Proces os
Gerenci a de
Integraci ón
Gerenci a de
Al cance
Gerenci a del
Ti empo MODELO
PM
Gerenci a del SOLUTION
Cos to
Gerenci a de l a
Cal i dad
Gerenci a del
Recurs o
Humano
AREAS DE
Gerenci a de l as CONOCIMIENTO
Comuni caci ones
Gerenci a del
Ri es go
Gerenci a de l a
Procura

2013].
2.3.3 Clasificación de los niveles del modelo PM Solutions.
 Nivel 1 (Procesos Iniciales): Aun teniendo el conocimiento sobre la existencia

de procesos de gerencia de proyectos en la organización, no existen prácticas y
estándares establecidos y los gerentes de proyectos no están siendo exigidos a
reportar bajo procesos estandarizados.
 Nivel 2 (Procesos Estandarizados y Estructurados): La organización puede

contar con procesos de gerencia de proyectos, pero no son considerados como
estándares organizacionales. La documentación existente de estos procesos es
muy básica. Existe un soporte de Gerencia de Proyectos pero no existe un
lenguaje común, ni un entendimiento consistente.
 Nivel 3 (Proceso Institucionalizados y Estándares Organizacionales): Cuando

la organización cuenta con todos los procesos de la Gerencia de Proyectos
establecidos como estándares organizacionales. Estos procesos incluyen a los
clientes como un miembro activo del equipo de proyecto. Todos los proyectos
están formalmente documentados, son controlados y evaluados.
43
 Nivel 4 (Gerencia de Procesos): Los proyectos se manejan teniendo en cuenta
como se realizaron los mismos en el pasado y que depara el futuro. Todos los
proyectos se evalúan bajo parámetros de costos estimados, presupuesto, valor
ganado y rentabilidad. Los procesos de gerencia de proyectos están integrados
con otros procesos y sistemas de la organización. Se obliga a utilizar parámetros
de calidad en todos los proyectos.
 Nivel 5 (Optimización de procesos): La organización se debe enfocar en el

mejoramiento continuo, teniendo en cuenta que los procesos de la gerencia de
proyectos están totalmente relacionados. La información aprendida es revisada y
analizada frecuentemente para mejorar los procesos, los estándares y la
documentación.
Tabla 4. Modelo de madurez de gerencia de proyectos de PM Solutions.

2013].
44
2.4 COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CPM3)
El Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de

la Universidad del Valle en Cali Colombia4, ha desarrollado un modelo de
evaluación de la madurez en la Gestión de Proyectos, basado en cuerpo del
conocimiento propuesto por el Proyect Managent Intitute y enriquecidito con
aproximaciones adicionales que reconocen y miden el contexto en el cual se
desarrollan los proyectos por parte de las empresas.
Es un instrumento formal que valora la organización mediante herramientas y la

califica en una escala de 0 a 5 en la que cada nivel refleja el estado de madurez
de la organización.
Después de ubicar a la organización en la escala en que se encuentra

actualmente el CP3M, informa sobre las fortalezas y debilidades en áreas y
procesos que deben mejorar para optimizar el desarrollo de los proyectos.
Una vez que el nivel inicial de madurez y las áreas donde debe mejorarse se han
identificado, este Modelo de Madurez proporciona información útil sobre las
debilidades y fortalezas, así como la identificación de las áreas y los aspectos
específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento y desarrollo
empresarial buscado, logrando establecer mejores prácticas en Gerencia de
Proyectos.
A continuación se muestra los criterios de evaluación desarrollados por la

metodología CPM3:
4
UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea].
Disponible en Internet:
<http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_in
g_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].
45
Tabla 5. Características de los modelos de madurez en CPM3©.
Fuente: MOTOA GARAVITO, Gerardo y SOLARTTE PAZOS, Leonardo.

Desarrollo de un modelo de madurez para valorar la gestión de proyectos en las
organizaciones. [En línea]. Disponible en Internet:
<http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_
10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 20 de febrero de
2014].
El mejoramiento en las mejores prácticas de las empresas se logra por medio del
crecimiento a través de las áreas de trabajo y el desarrollo y control de las
fortalezas y debilidades.
La clasificación de las empresas al compararlas con los estándares establecidos y

su manera de enfrentar los, comprende la columna vertebral de este modelo. La
calificación alcanza cuatro (4) niveles; El componente institucional, El componente
administración del ciclo de vida de los proyectos, Los componentes de
estandarización y estratégico.
46
Figura 21. Estructura del modelo CPM3©.
UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En

línea]. Disponible en Internet:
<http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr
eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].
EL CPM3©, está conformado por dos herramientas que permiten caracterizar las
empresas en general y a los proyectos que desarrollan. El modelo comprende tres
componentes Estandarización, Administración del Ciclo de Vida de los proyectos
e Institucional, donde se manejan 150 variables de diverso tipo.
Aplicando EL CPM3, a cualquier empresa se puede valorar, desde el conocimiento

en la Gestión de Proyectos y las practicas que lleva a cabo, convirtiéndose en una
herramienta para el mejoramiento continuo de las mismas.
47
3. MARCO REFERENCIAL
3.1 EMPRESA INVESTIGADA
De acuerdo con el marco de referencia se ha seleccionado a la empresa

SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S; Constituida mediante la escritura
pública Nº. 1219 de la NOTARIA 73 de Bogotá D.C. el día 5 DE Mayo DE 2010; e
Inscrita en la Cámara de Comercio de Bogotá, el día 6 DE Mayo de 2010, bajo el
número 01381505 del libro IX.
Una vez selecciona la empresa, se realizo el Acta de Constitución del Proyecto,

firmada por el Gerente del Grupo de Investigación y Patrocinador del proyecto; El
Representante Legal de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Mediante resolución Nº 000139 de Nov./21/2012, la DIAN adopto la Clasificación

de Actividades Económicas – CIIU revisión 4 adapta para Colombia.
La ficha técnica de la investigación en marco el desarrollo de la investigación en

empresas constructoras de Bogotá D.C. CIIU-División 45 Construcción:
 45-1 Preparación del Terreno

 45-2 Construcción de Edificaciones completas y de partes de edificaciones.
 45-3 Construcción de Obras de Ingeniería Civil
 Acondicionamiento de Edificaciones y de Obras Civiles
 Terminación y Acabado de Edificaciones y Obras Civiles.
 Alquiler de Equipo para Construcción y Demolición dotado de operarios.
3.2 PRESENTACIÓN DE SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Es una empresa de ingeniería para el

sector de la construcción localizada en la ciudad de Bogotá D.C., conformada por
un grupo de profesionales en el área de la Ingeniería Civil y personal técnico, con
amplios conocimientos y experiencia en construcción y desarrollo de obras civiles.
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.: Esta clasificada en Registro Único de

Proponentes - RUP – de la Camara de Comercio de Bogota con la siguiente
actividad principal para el CIIU: “Division 45 Actividades de Arquitectura e
Ingenieria; Ensayos y Analisis Tecnicos. Actividades de Arquitectura e Ingenieria y
otras conexas de consultoria tecnica, asi mismo con actividades de Constructor y
Consultor.
3.3 OBJETO SOCIAL
La sociedad tiene por objeto principal la celebración y realización de contratos de

ingeniería civil en todas sus ramas y en actividades conexas, construcción y
48
arquitectura con entidades públicas y/o privadas, pudiendo para el efecto celebrar
toda clase de actos mercantiles y/o civiles administrativos autorizados por las
leyes vigentes. La realización de obras civiles, hidráulicas, obras sanitarias,
ambientales, edificaciones y obras de urbanismo, remodelaciones de
edificaciones.
3.4 MISIÓN
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, es una organización del sector de la

construcción, que ofrece una gama de servicios orientados a contribuir al proceso
de desarrollo de obras de ingeniería civil, para lo cual destina recursos y talento
humano e incorpora en su operación el mejoramiento continuo que garantiza
alcanzar los resultados propuestos.
3.5 VISIÓN
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, está orientada con el firme propósito

de consolidar se como una de las empresas líder en ingeniería en el 2017, para lo
cual aplica a sus procesos altos estándares técnicos y de calidad, sin apartarse de
su responsabilidad social.
3.6 VALORES
 Valores corporativos: respeto, innovación y compromiso social

 Valores en su personal: Honestidad, responsabilidad, lealtad,
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S está comprometido con:
 Actuar en el marco de ley, con respeto de las sociedades donde actúa.

 En el cumplimiento de la reglamentación de seguridad industrial, salud
ocupacional y medio ambiente.
 Con el mejoramiento continuo de nuestros Sistemas de Gestión y la
rentabilidad en negocios para con nuestros accionistas.
3.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A nivel organizacional, la empresa está conformada por cinco grandes áreas de

operación. La primera, denominada como el área de ingeniería, la cual está
asociada con una sub área denominada Departamento Técnico; El área de
ingeniería tiene como finalidad la ejecución o desarrollo de los proyectos. La
segunda área se denomina Departamento de Contabilidad, la cual tiene como
finalidad llevar la parte financiera y presupuesto y costos La tercera el
Departamento de Jurídico, la finalidad es acompañar todos los actos, donde actué
la empresa, para que estén ajustados al marco legal. El cuarto es el Departamento
49
de Licitaciones, las funciones son búsqueda permanente de oportunidades de
negocios para la compañía. La última área se denomina Departamento de
Recursos Humanos, la cual tiene como finalidad administrar las relaciones de
todos los empleados de la empresa y sus beneficios legales y extra legales.
Figura 22. Organigrama de Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S.
Fuente: Empresa Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S.
Tabla 6. Datos organizacionales de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

TIPO DE SOCIEDAD: SOCIEDAD ANÓNIMA SIMPLIFICADA
REPRESENTANTE LEGAL: JENNY FOLIACO RODRÍGUEZ
Número de Identificación Tributaria: Nº 900356194-3DIAN – BOGOTÁ,
RÉGIMEN COMÚN
Domicilio en: CL 22 A NO. 48 38 CA 05 MUNICIPIO:
BOGOTÁ D.C.
ACTIVO TOTAL REPORTADO: 250 SMLMV
NUMERO DE EMPLEADOS 12
FACTURACIÓN ANUAL: HASTA 500 SMLMV
EMAIL COMERCIAL: Sanchezfoliaco.ing@hotmail.com
Actividades principales: 7110 - 7730 – 7120
3.8 CLIENTES
Los principales clientes de Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S son las empresas
más importantes en el país y entidades públicas dedicadas a la construcción,
mantenimiento y rehabilitación de vías. Con los cuales están comprometidos a
construir cada día, más y mejores obras de ingeniería para el progreso del país en
el desarrollo de las obras. Dentro de los principales clientes están:
50
Tabla 7. Clientes principales de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Itineris - Gestión de Infraestructura Pavimentos Colombia
Ltda. Esgamo Ltda.
Ingenieros Civiles Asociados Ltda. Ing. Hugo Marroquín.
H&F Ltda. Consorcio Vial Tocaima.
Concay Ltda. Ing. Miguel Ángel Sáenz Robles.
Ingerpav ConsorcioPuertoBoyacá2010.
Consorcio vial Boyacá. Infercal S.A.
Asfaltemos S.A.S. Consorcio Vial Sabana
51
4. MARCO METODOLÓGICO
4.1 OBJETIVOS
4.1.1 Objetivo general. Conocer la percepción, de la cultura organizacional en la

gestión de proyectos, de las empresas bogotanas del sector de la construcción,
haciendo uso del estándar internacional ISO 21500 y proponer las mejoras
necesarias, a las empresas encuestadas y de la actividad, que permitan aumentar
su madurez en gestión de proyectos.
4.1.2 Objetivos específicos.
 Conocer los Facilitadores, Capacidades o Habilitadores Organizacionales que

apoyan la gestión de proyectos en la empresa encuestada.
 Determinar el grado de cumplimiento de las buenas prácticas asociadas a la

categoría IERDAO (Inexistente, se Ejecuta, Repetible, Definido, Administrado
Optimizado) y al dominio proyecto según ISO 21500
 Conocer el grado de madurez por los grupos de procesos de la gestión de

proyectos (inicio, planificación, implementación, control y cierre) y las buenas
prácticas según ISO 21500
 Conocer el grado de madurez por los grupos de materia de la gestión de

proyectos (integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo,
calidad, adquisiciones y comunicaciones) y las buenas prácticas según ISO
21500.
 Presentar las líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la

gestión de proyectos.
A continuación se describe la metodología que se ha desarrollado para poder

llevar a cabo la investigación, dando cumplimiento con los objetivos del proyecto.
52
Tabla 8. Rangos de nivel de madurez.
Fuente: Autores.
4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente proyecto se emplea la técnica de investigación descriptiva, también

conocida como la investigación estadística, que consiste en la caracterización de
un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Este tipo de investigación describe de modo sistemático las
características de una población, situación o área de interés.
Tabla 9. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos
Fuente: ARCE LABRADA, Sigifredo, LÓPEZ SIERRA, Hermes A. Valoración de la

gestión de proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de
proyectos. En: Revista EAN, no. 69, jul.-dic., 2010. p. 26.
Para el proyecto específico que trata este documento, está orientada a identificar
el nivel de madurez en la Gestión de Proyectos que presenta una empresa, de
construcción localizada en Bogotá D.C La investigación pretende identificar,
observar y describir las variables en cuanto a la Gestión de Proyectos, en la que
no hay posibilidad de manipulación, pues los funcionarios en estudio pertenecen
53
actualmente a la empresa en niveles gerenciales, directivos, operativos y
administrativos. En la investigación se propone describir variables y analizar su
incidencia en la empresa y referente al grado de madurez organizacional en
gerencia de proyectos, a partir de responder preguntas tales como: quién, qué,
dónde, por qué, cuándo y cómo.
4.3 UNIDAD DE ANÁLISIS
La empresa objeto de estudio es SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., a la

cual se le aplicara la investigación para determinar su nivel de madurez en la
Gestión de Proyectos, para lo cual se debe consultar diferentes Interesados,
(stakeholders), y proponer un plan de acción para superar la situación actual.
4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
Este proyecto de investigación cuenta con autorización de la Doctora Jenny

Foliaco Rodríguez, Representante Legal de SÁNCHEZ FOLIACO S.A.S. La
población seleccionada para este estudio está representada por integrantes de las
diferentes áreas de la empresa; se tuvieron en cuenta a seis (6) personas de
cargos que atiende funciones claves de la empresa, que a continuación se
relacionan:
Tabla 10. Personal a entrevistar

NOMBRE CARGO
JENNY FOLIACO RODRÍGUEZ REPRESENTANTE LEGAL
ADRIANA GONZÁLEZ CASTILLA COORDINADOR DE LICITACIONES
JORGE ALBERTO SÁNCHEZ DIRECTOR DE PROYECTOS
WILSON PINTOR BOLÍVAR INGENIERO RESIDENTE 1
JACKSON SÁNCHEZ BRICEÑO INGENIERO RESIDENTE 2
CAROLINA SARMIENTO ADMINISTRADORA
Fuente: Autores.
Se realizó socialización del proyecto al interior de la empresa mediante reunión

informativa del proyecto de investigación donde se diligenció un registro de
asistencia (Ver Anexos A y B).
4.5 TOMA Y PROCESAMIENTO DE DATOS
La toma de la información se realizó aplicando cuestionarios de evaluación a cada

una de las personas seleccionadas, solicitando la mayor veracidad en las
respuestas y la total libertad para sus respuestas, para definir el nivel de madurez
de la organización (ver Anexo C).
54
La encuesta de evaluación, consistió en setenta y nueve (79), preguntas que
relacionas con seis (6) aspectos a evaluar:
 Aspectos generales; tres preguntas (3)

 Aspectos organizacionales; cuatro preguntas (4)
 Conocimiento de la Norma ISO 21500 -12; cinco preguntas (5)
 Aplicación de la Norma ISO 21500 -12; seis preguntas (6)
 Habilitadores organizacionales; veintidós preguntas (22)
 Conocimiento de Procesos de Gestión de Proyectos; treinta y nueve preguntas
(39).
La encuesta tiene como objeto permitir a SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS

S.A.S., evaluar el estado actual de su madurez organizacional, bajos los
lineamientos de Norma ISO 21500-12 con respecto a los conceptos y procesos
que son importantes y tienen un impacto en el desarrollo y ejecución de los
proyectos, considerados como buenas prácticas en la gestión de proyectos;
Proceso Iniciación, Planificación, Implementación, Control y Cierre) y Buenas
Prácticas por áreas de conocimiento; Gestión de la Integración, Parte Interesada,
Gestión de Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de los Costos, Gestión de la
Calidad, Gestión de los Recursos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión de los
Riesgos y Gestión de las Adquisiciones).
Tabla 11. Niveles de madurez.

CRITERIOS PARA TABULAR
NIVELES DE MADUREZ
0 - 16 0. Inexistente
17 - 33 1. Se Ejecuta
34 - 50 2. Repetible
51 - 67 3. Definido
68 - 84 4. Administrado
84 - 100 5. Optimizado
Fuente: Autores.
Inicialmente se impartió una capacitación a las personas sobre los objetivos que
tenía el desarrollo de la encuesta y luego a cada uno se le entrego el cuestionario
de evaluación para que fuera diligenciado.
Los datos resultantes del desarrollo del cuestionario de madurez se digitaron en

una hoja de Excel, para su respectivo análisis estadístico. Para lo cual se realizo
una tabla en donde se consolidaron los resultados por cada pregunta del
cuestionario, a efectos de facilitar la distribución de frecuencias de las opciones de
respuesta.
55
5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Después de tabulados los datos, se analizaron los resultados obtenidos de las

tablas de Excel, para procesar y analizar mediante las cuatro (4) matrices
diseñadas para el efecto:
 Matriz 1: Facilitadores o Capacidades o Habilitadores organizacionales.

 Matriz 2: Buenas Prácticas (BP)* IERDAO en el dominio proyecto.
 Matriz 3: Buenas Prácticas IERDAO por procesos de la gerencia de proyectos
(proceso de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre).
 Matriz 4: Buenas Prácticas IERDAO por grupos de materia (integración, parte
interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y
comunicación).
Dichos resultados se presentan a continuación y se interpretan según los valores

porcentuales que representan el grado de madurez organizacional en Gestión de
Proyectos de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., que se muestran en la
tabla 12.
Tabla 12. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos

5.1 LOS HABILITADORES ORGANIZACIONALES
Son las mejores prácticas que permiten generar un ambiente adecuado, para que
los procesos de Gestión de Proyectos se desarrollen y se mantengan en el tiempo
al interior de la empresa. Los Habilitadores Organizacionales corresponden a
diferentes prácticas en los aspectos Culturales (7), Estructurales (5), Tecnológicos
(3) y del Recurso Humano (7), que facilitan a una empresa la implementación de
*
Criterios de niveles de madurez: Organizacionales: IERDAO: 0.Inexistente,1.Se
Ejecuta,2.Repetible,3.Definido,4.Administrado,5.Optimizado
56
los procesos para la Gestión de Proyectos y de esta manera fortalecer el
desempeño de la misma y la consecución de los resultados.
En el campo cultural permiten garantizar que todos los miembros de la empresa

conocen las políticas de la empresa su dirección estratégica, (Visión, Metas y
Objetivos), logrando una objetivo compartido.
A nivel de la Estructura de la empresa se requiere la existencia de un Sistema de

Gestión, que apoye los trabajos de Gestión de proyectos, valorando los esfuerzos
realizados y presentando retroalimentación comparándolos con los alcanzados por
otras organizaciones, almacenando la información como lecciones aprendidas que
deben ser implementadas por la empresa para mejorar la Gestión de Proyectos.
En el aspecto Tecnológico se busca que la empresa patrocine y genere los

espacios para la realización de las actividades de la Gestión de Proyectos,
mejorando los instructivos y los procedimientos de trabajo, como parte del
mejoramiento continuo que deben desarrollar las organizaciones con el fin lograr
de manera eficaz alcanzar los objetivos y metas consignados en su Visión/ Misión,
determinando la mejor forma de realizar las actividades.
Con respecto al aspecto de recursos humanos permite garantizar que los

miembros del equipo cuentan con el nivel adecuado de competencias para el
desarrollo de las funciones sociales y el alcance de las metas de la organización.
De acuerdo con el análisis de los resultados de las encuestas y el procesamiento
de datos se encontraron los siguientes porcentajes para SÁNCHEZ FOLIACO
INGENIEROS S.A.S.
5.1.1 Análisis de resultados - habilitadores organizacionales. A continuación se

presentan los resultados obtenidos del estudio en relación con el grado de
madurez de la empresa SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
57
Tabla 13. Valoración de los habilitadores organizacionales para SÁNCHEZ
FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspectos Culturales.
Fuente: Autores.
Figura 23. Valoración de los habilitadores organizacionales para SÁNCHEZ

FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspecto Culturales.
Fuente: Autores.
58
Tabla 14. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para SÁNCHEZ
FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspectos Estructurales.
Fuente: Autores.

FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspecto Culturales.
Fuente: Autores.
59
FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspectos Tecnológicos.
Fuente: Autores.

FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspecto Tecnológicos.
Fuente: Autores.
60
FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspectos RR.HH.
Fuente: Autores.

FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspecto RR.HH.
Fuente: Autores.
61
Tabla 17. Resumen de valoración de los habilitadores organizacionales SÁNCHEZ
FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
Figura 27. Resumen valoración de los habilitadores organizacionales SÁNCHEZ

FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
5.1.2 Comentarios de los resultados.
 Aspectos culturales: El resultado obtenido de 36%, (Intermedia a Baja),

confirma la falta de la implementar normas ISO para el control de los procesos, la
mayoría de los encuestados muestran un nivel bajo de interiorización de los en los
62
procesos y de compromiso directo con la normalización, es notoria la falta de
apoyo institucional a las iniciativas en Gestión de Proyectos, situación típica en
organizaciones jóvenes como es el caso de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S, (Fundada hace tres (3) años.
 Aspectos de recursos humanos: Presenta un resultado del 29% bajo, en línea

con el análisis del aspecto cultural, donde se muestra la baja experiencia y poca
competencia que tienen el personal para adelantar procesos en Gestión de
Proyectos; Este es un aspecto importante sobre el cual debe trabajar SÁNCHEZ
FOLIACO INGENIEROS S.A.S, para dirigir sus políticas hacia la normalización de
sus procesos, implementando rápidamente la certificación en ISO.
 Aspectos de Estructura: Presenta el resultado más bajo de la evaluación con

un 17% mostrando la falta de Sistemas de Gestión de Calidad y Medio Ambiente,
lo cual implica un desempeño deficiente y la necesidad que la gerencia asuma
rápidamente el compromiso de dotar la organización de mecanismos de Gestión
de buenas prácticas, acompañado de programas de capacitación que permitan
dotar a la empresa de habilidades que la lleven a equipararse con otras empresas
del sector que la aventajan en estos aspectos. Tampoco se cuenta con un
procedimiento de almacenamiento información sobre los proyectos ejecutados que
permitan comenzar el mejoramiento continuo, capitalizando las buenas prácticas
que han podido desarrollar en los tres años de existencia, o revisando los
proyectos que no han tenido los resultados esperados.
 Aspectos de Tecnología; obtiene el valor más alto de evaluación alcanzando

un valor de 50%, mostrando un manejo incipiente de las actividades relacionadas
con la gestión de proyectos situación que recae solo sobre el coordinador de
licitaciones, lo cual no permite desarrollar una política sostenible de los esfuerzos
organizaciones que le permitan a SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S,
desarrollar una Gestión de Proyectos estratégicos. La empresa debe rápidamente
trabajar en crear un grupo multidisciplinario que permita enfocar sus
procedimientos a normativas como la ISO 21500-12, que le van a permitir
desarrollar procedimientos que la van a llevar al crecimiento organización y la
consecución de la visión/misión planteada en su creación.
Como una primera conclusión se observa en las directivas de la empresa un

interés y deseo de implementar procesos de gestión, para lo cual deben
desarrollar una estructura definida, objetivos claros y definidos, aportar recursos
tiempo y capacitaciones que permitan fortalecer a la empresa. Se debe involucrar
en la estructura de la empresa personas que tengan capacitación y experiencia en
fijar este tipo de metodologías que lleven a la organización a la sostenibilidad.
63
5.2 EVALUACIÓN BUENAS PRÁCTICAS (BP) EN EL DOMINIO DEL
PROYECTO
Continuando con la evaluación se realiza el análisis por buenas prácticas que se

distribuyen en 10 procesos así: Procesos de integración (7), Procesos de partes
interesadas (2), Procesos de alcance (4), Procesos de recurso (6), Procesos de
Tiempo (4), Procesos de costo (3), Procesos de riesgo (4), Procesos de calidad
(3), Procesos de adquisiciones (3), y Procesos de comunicaciones (3).
Para determinar el nivel de madurez de las buenas prácticas que la empresa

tenga, los resultados se comparan con la siguiente matriz:
Tabla 18. Rangos de nivel de madurez.

5.2.1 Procesos de integración. Permiten identificar, definir, combinar, unificar

coordinar, controlar y cerrar las actividades y procesos relacionados con el
proyecto a realizar.
Tabla 19. Proceso de Integración SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

64
Figura 28 Resumen proceso de Integración SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S.
Fuente: Autores.
Los resultados al ser analizados bajo el parámetro percentil 85 muestran, que las
respuestas tienden a presentar el concepto de inexistente con un valor de 9.7%,
con porcentajes bajos en la fase de cierre y recopilación de lecciones aprendidas.
También muestran que las acciones se limitan a Dirigir el trabajo del proyecto y a
Controlar el trabajo del proyecto Las cuales son acciones mínimas para una
Gestión de Proyectos eficaz, si se tiene en cuenta que se evidencia la falta de
Actas de Constitución de los proyectos.
5.2.2 Procesos de partes interesadas. Se de identificar todas las partes

interesadas del proyecto, incluyendo la estructura interna de la empresa, sus
objetivos, las responsabilidades que asumen y su jerarquía dentro del proyecto
Tabla 20 Proceso de Parte Interesada SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
65
Figura 29. Resumen proceso de parte interesada SÁNCHEZ FOLIACO
INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
Los resultados de las encuestas muestran valores de 13.3 y 15.0% en un nivel de

madurez inexistente en las tareas de Identificación y Gestión de acciones con las
Partes Interesadas. Se corrobora que las actividades son realizadas por una sola
persona, sin un procedimiento definido, el proyecto no se divulga, para conseguir
el apoyo total de la organización, no se documenta.
5.2.3 Proceso de alcance. Se debe determinar los procesos que son necesarios
para definir con claridad la dirección de las acciones a fin de conseguir el logro de
los objetivos del proyecto; permitiendo la concentración de recursos, sin aumentar
su alcance.
Tabla 21. Proceso de alcance SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
66
Figura 30 Resumen proceso de alcance SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S.
Fuente: Autores.
Los resultados permiten determinar un porcentaje de 14.83%, para el Proceso de

Definir Alcance; No se puede determinar la existencia de una estructura formal,
como son la creación de la EDT, la definición de actividades, el control del
alcance, toda la responsabilidad recae sobre la coordinación de licitaciones quien
parece ser quien desarrolla el proyecto, pero sin dejar documentada las acciones.
5.2.4 Procesos de recursos. Se debe definir y asegurar los recursos que se

dispondrán para llevar a cabo el proyecto; tanto materiales, instalaciones,
infraestructura, recurso humano, para garantizar la calidad de los resultados,
siendo clave el manejo del tiempo como recurso primordial.
Tabla 22. Proceso de recursos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
67
Figura 31. Resumen proceso de recursos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S.
Fuente: Autores.
El indicador mejora presentando un valor de 17.5%, calificando como “Se ejecuta”.

Indicativo de una estructuración básica de recursos, (28.3%), pero muestra que
se trabaja sin un equipo, o solo con una persona, su calificación muestra 15.0%;
los demás indicadores se presentan del orden del 20%, en línea con el indicador
de Procesos de Recursos.
5.2.5 Procesos de tiempo. Procesos mediante los cuales basados en la

experiencia, el conocimiento y la investigación, permiten determinar los tiempos
necesarios para la ejecución de cada actividad para así, definir un cronograma y
establecer el horizonte más cercano a la realidad de la duración del proyecto.
Tabla 23. Proceso de tiempo SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
68
Figura 32. Resumen proceso de tiempo SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S.
Fuente: Autores.
Se muestra un valor de cumplimiento de 19% valor; el indicador se califica como

que se ejecuta, muestra que se realiza un cronograma de actividades (25.0%) y se
controla (28.3%), pero sigue siendo débil en la programación de actividades; el
indicador de secuencia de actividades es valor más bajo, (16.7%), que
escasamente califica como “Se ejecuta”.
5.2.6 Procesos de costos. El valor de las actividades a desarrollar son de suma

importancia ya que permite programar los desembolsos de los recursos y el
manejo económico, para evitar desviaciones que llegan a afectar el costo real del
proyecto generando una mínima rentabilidad o pérdida del objetivo económico
inicial.
Tabla 24. Proceso de costos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
69
Figura 33. Resumen proceso de costos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S.
Fuente: Autores.
Uno de los indicadores más importante de los proyectos son los procesos de
costos en SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., se ejecuta la estimación de
costos, (30%), sin documentos que lo permitan evitar errores. Al desarrollar el
proyecto, el presupuesto tiende a estar por encima de lo presupuestado, (23.3%),
debido a un mínimo control de costos, (27.7%), seguramente con sistemas
básicos de gestión si reportes.
5.2.7 Procesos de riesgo. La atención de factores tanto internos como externos

que intervienen el desarrollo de un proyecto, deben ser identificados buscando
minimizar su impacto, que puedan atentar contra la obtención de los resultados y
los objetivos que proponen.
Tabla 25. Proceso de riesgos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
70
Figura 34. Resumen proceso de riesgos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S.
Fuente: Autores.
No hay procesos claros para atender el indicador de riesgos de un proyecto; las

componentes “Evaluar riesgos y Tratar riesgos”, presentan el un valor bajo,
(6.7%), La componente Controlar riesgos prácticamente no es tenida en cuenta;
su valor es de 3.3%. Todo el indicador presenta un valor de 4.8% con es analizado
mediante el percentil 85 de los valores de los componentes, mostrando su
inexistencia.
5.2.8 Procesos de calidad. Se incluye en este proceso, la verificación del

cumplimiento de los requisitos del proyecto, la definición de la ejecución de los
procesos y el aseguramiento de los entregables ofrecidos con los estándares
comprometidos.
Tabla 26. Proceso de calidad SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
71
Figura 35 Resumen proceso de calidad SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S.
Fuente: Autores.
El indicador nuevamente muestra la urgencia de que SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S., inicie rápidamente los procesos de acreditación en las
normativas ISO 9001 y 21500-12, escasamente existen algunas acciones de
calidad, medianamente se planifica la calidad de los procesos,(18.3%),el control y
el seguimiento prácticamente no existen, (16.7%), para ambos componentes.
5.2.9 Procesos de adquisiciones. Conocido coloquialmente como “procesos de

compras”, mediante los cuales se requieren y compran los productos o servicios
que permiten la ejecución oportuna del proyecto.
Tabla 27. Proceso de adquisiciones SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
72
Figura 36. Resumen proceso de adquisiciones. SÁNCHEZ FOLIACO
INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
No hay un proceso definido, los resultados muestran que SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S, no cuenta con procedimiento de compras, solo se limita a
adquirir lo que necesita, o contratar los servicios que requiere.
No se realiza evaluación de las ofertas de los proveedores. La selección final no

está basada en la consideración si es adecuada y beneficiosa, no existe un
periodo de negociación. La selección de proveedores escasamente muestra un
valor de componente de 33.3% muestra que se limita a recibir cotizaciones realizar
las adquisiciones. La planificación de adquisiciones se ejecuta como un requisito
de comprar, mas no está establecido un plan de adquisiciones, (26.3%).
5.2.10 Procesos de comunicaciones. Tienen que ver con la forma como se trata la
información, su manejo, almacenamiento y de manera general, de cómo se
comunica tanto interna, como externamente los proyectos que se desarrollan.
Tabla 28. Proceso de comunicaciones SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
73
Figura 37. Resumen proceso de comunicaciones SÁNCHEZ FOLIACO
INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
La situación es grave para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, el proceso

comunicación de las actividades que desarrolla la empresa no existe en la
organización, un plan de comunicación, ni reportes de progreso de los proyectos ni
cómo atender solicitudes inesperadas los indicadores de (11.7%), planificación y
de 8.3%, para la Distribución de la misma son un indicador de permite afirmar
que la empresa opera como islas. El componente Gestionar comunicaciones es
algo inexistente al interior, ocasionando seguramente duplicidad o obstaculización
del accionar de los miembros del equipo, no se satisface la necesidad de
información de las partes interesadas cuando surgen.
5.3 GRUPO DE PROCESOS - BUENAS PRÁCTICAS SMCI POR PROCESOS

DE GERENCIA
Un tercer indicador del nivel de madurez presenta de una empresa es la

evaluación de las Buenas Prácticas SMCI por procesos de gerencia que permiten
medir las mejora practicas que desarrollan las organizaciones en la ejecución de
los proyectos que ejecutan y que les permiten obtener los mejores resultados, así
mismo la implementación de un programa de mejora continua, para alcanzar la
competitividad en un sector de grandes oportunidades.
74
Tabla 29. Grupo de procesos de gerencia - SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S.
Fuente: Autores.
Figura 38 Resumen grupo de procesos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Fuente: Autores.
5.4 BUENAS PRÁCTICAS SMCI POR GRUPOS DE MATERIA
Integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad,

adquisiciones y comunicación.
 Inicio: Todo proyecto necesita iniciar su ejecución de la manera más adecuada;

La definición de objetivos, las autorizaciones correspondientes, permitirán el
desarrollo de las actividades sin reprogramaciones o reformulaciones de objetivos
logrando asegura el éxito del proyecto.
En SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, el proceso de inicio no existe, o no

está bien determinado, el valor del indicador muestra un 15%.
75
Los procesos de Integración, Parte Interesada y Recursos no están claramente
definidos el porcentaje de valoración esta en 15% definido como Inexistente, se
muestra poco involucramiento del resto de los miembros de la organización, no
hay divulgación ni retroalimentación a los demás miembros del equipo.
 Planeación: Estructurar los procesos permite, fijar los lineamientos sobre los
cuales se desarrollan los proyectos, se definen la secuencia de las actividades y
de esta manera facilitar los procesos de verificación y medición de las actividades
llevadas a cabo.
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, presenta un resultado global de 18.6%,

donde están involucradas acciones como Integración, Alcance, Recursos, Tiempo,
Costos, Riesgos, Calidad Adquisiciones, y Comunicaciones. Nivel de madurez
bajo, que hace necesario crear un plan de mejoramiento inmediato para la
empresa para estandarizar un proceso de Gestión de Proyectos, que permita
elevar el desempeño de la organización.
 Implementación: Es un proceso que garantiza las ideas e iniciativas de trabajo

sean puestas en práctica de manera adecuada, apoyadas en la retroalimentación
de proyectos similares. Los equipos se verán fortalecidos, permitirá la aplicación
de procesos de forma rápida y ágil y asegurara la consecución del objetivo
planeado.
Este indicador, en SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, es bajo, apenas se

ejecuta; Procesos como Integración, Parte Interesada, Recursos, Riesgos,
Adquisiciones y Comunicación, nuevamente presentan el bajo nivel de madurez
en la Gestión de Proyectos, se recalca la necesidad de iniciar un plan de
estandarización de procesos, para asegurar el redimensionamiento de la empresa
hacia una organización competitiva y rentable.
 Control: Las organizaciones desarrollan actividades de medir y monitorear lo

planificado, para contribuir a logra los resultados; Su oportuna evaluación permite
corregir las desviaciones que se puedan llegar a presentar y realizar los ajuste que
fueran necesario para reorientar el proyecto en la dirección de conseguir el
objetivo propuesto.
Para este proceso SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., presenta un nivel

de apenas Se ejecuta, (18.9%), tareas como Integración, Recursos, Tiempo,
Costos Riesgos, Calidad, Adquisiciones y Comunicaciones, requieren de un mayor
nivel de madurez para asegurar que la organización pueda alcanzar los logros de
los proyectos que acometa, es muy difícil para una empresa conseguir una
operación exitosa sin tener procesos estandarizados en Gestión de Proyectos.
 Cierre: Actividad que permite asegurar la recopilación de la lecciones

aprendidas durante el desarrollo de un proyecto, convirtiéndolas buenas prácticas,
76
a fin de implementarlas en proyectos futuros. Permite finalizar todas las
actividades que se desarrollaron durante la ejecución de un proyecto.
En SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Este proceso no existe, el nivel de

madures esta en 8.3% situación que de no cambiar conducirá a que la empresa no
logres los resultados deseados por sus accionistas, llevándola a un futuro incierto,
ya que no le permite retroalimentarse de las experiencias vividas y mantenerse en
una especie de limbo operacional al no cerrar ciclos, que le permitan funcionar en
la dirección de alcanzar sus objetivos sociales y económicos.
Siempre los grupos de procesos se repiten dentro de cada etapa del proyecto,
para permitir el desarrollo eficaz y eficiente del proyecto. Sin embargo no todos los
procesos se requieren en todos los proyectos, así como no todas se aplican a
todas las fases del mismo. En la práctica los procesos se realizan de manera
simultánea en el desarrollo de los procesos de la importancia de la madurez en la
Gestión de Proyectos que deben alcanzar las empresas constructoras.
77
6. CONCLUSIONES
Se detectó que SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.., no cuenta con un

sistema administración de proyectos, ni tiene el conocimiento adecuado en gestión
de proyectos, además posee un bajo conocimiento en los procesos que la
componen, lo cual obedece a un grado de madurez baja, por lo tanto la compañía
debe implementar cuanto antes un plan para aumentar el actual grado de madurez
organizacional de gestión de proyectos.
Aspectos culturales: El resultado obtenido de 36%, (Intermedia a Baja), confirma la

necesidad de implementar normas ISO 21500-12, para el control de los procesos,
la mayoría de los encuestados muestran un nivel bajo de conocimiento de los
procesos de Gestión de Proyectos y del compromiso directo con la normalización,
es notoria la falta de apoyo institucional a las iniciativas en Gestión de Proyectos,
situación típica en organizaciones jóvenes como es el caso de SÁNCHEZ
FOLIACO INGENIEROS S.A.S, (Fundada hace tres (3) años.
Por otra parte se evidencio la falta de comunicación que existe entre la Gerencia
general, con la organización lo muestran los resultados de madurez
organizacional, La situación es deficiente para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S, este proceso no existe en la organización, no se cuenta con un plan de
comunicación de los proyectos, ni en su planificación y su avance, (11.7%), es
prácticamente inexistente la Distribución de la información con un indicador de
8.3%, permite afirmar que la empresa opera como islas . El componente
Gestionar comunicaciones es algo inexistente al interior, ocasionando
seguramente duplicidad o obstaculización del accionar de los miembros del
equipo.
No cuenta con un sistema de calidad implementado, se encontraron bastantes

deficiencias en la divulgación de cada uno de los procesos de la organización en
cada proyecto. Para evitar que se sigan presentando este tipo de inconsistencias y
como medida preventiva se debe contratar una persona encargada del
seguimiento y control del sistema de calidad de la compañía, lo cual ayudará en la
implementación de la propuesta para la mejora del grado de madurez en la
Gerencia de Proyectos.
El indicador nuevamente muestra la urgencia de que SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S., inicie rápidamente los procesos de acreditación en las
normativas ISO 9001 y 21500-12, escasamente existen algunas acciones de
calidad, medianamente se planifica la calidad de los procesos,(18.3%),el control y
el seguimiento prácticamente no existen, (16.7%), para ambos componentes.
Se determina que el tiempo mínimo requerido por SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S.., para alcanzar la madurez en Gestión de Proyectos es de
dos (2) años, los cuales se ejecutarán en dos etapas de acuerdo a la metodología
78
de Harold Kerzner, donde la primera etapa se desarrollará en un año e incluye los
siguientes niveles de madurez; Lenguaje común, Procesos comunes y
Metodología única, etapa que será evaluada al término del primer año y de
acuerdo con los resultados obtenidos se iniciará con la segunda etapa que se
desarrollará en el año siguiente e incluye los niveles de madurez como son,
Benchmarking (comparación de procesos) y mejoramiento continuo. Con esta
propuesta la compañía se podría ser encausada en los procesos de Gestión de
Proyectos.
La asesoría de personal experto en el área de gestión de proyectos permitirá la

implementación de los procedimientos establecidos en la Norma ISO 21500, y de
esta manera la empresa quedara habilitada para alcanzar los objetivos de su
función social, pues el conocimiento obtenido de su aplicación será trascendental
en el desarrollo de la propuesta.
Por otra parte cabe resaltar que la capacitación del personal que hace parte de la
organización es el primer paso a desarrollar en la metodología para alcanzar un
alto grado de madurez en Gestión de Proyectos en la empresa.
Es de gran importancia la participación en un 100% de la Gerencia General en el

desarrollo de la metodología en gestión de proyectos, ya que se requiere de
tiempo e inversión económica para lograr los objetivos propuestos, lo cual será
retribuido en el momento en que la metodología de madurez se esté
implementando en cada uno de los proyectos aumentando las probabilidades de
éxito.
La propuesta que se realizará basada en la metodología de Harold Kerzner, es

bastante funcional y práctica. El éxito dependerá de que el personal de la
organización venza el temor al cambio y no ponga obstáculos en la
implementación de la metodología y la utilización de las buenas prácticas, para
alcanzar el grado de madurez necesario en la organización, lo cual se verá
reflejado en mayores beneficios a la compañía.
79
7. PROPUESTA PARA AUMENTAR EL GRADO DE MADUREZ
ORGANIZACIONAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
7.1 Propuesta técnica
La compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., posee una buena

trayectoria en cuanto al desarrollo de proyectos de construcción, lo cual se
muestra en el tamaño y tipo de proyectos ejecutados para diferentes entidades de
índole privado y público. Por lo anterior se tiene como objeto claro que para
aumentar su productividad y éxito es necesario realizar mejoras a nivel de gestión
de proyectos dentro de la organización. Para lograr este éxito se requiere de la
aplicación de metodologías de gerencia de proyectos conocidas como Mejores
Prácticas que consisten en la aplicación de habilidades, herramientas y técnicas
para alcanzar los objetivos deseados en la ejecución de los proyectos.
Ya que la compañía no cuenta con un área definida de Gestión de Proyectos y

con base en el resultado de los análisis se ve la necesidad de proponer e
implementar cambios significativos a nivel organizacional que fortalezcan la
Cultura Organizacional de la empresa Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S.
A continuación se presentan las diferentes etapas para mejorar el Grado de
Madurez:
Figura Nº: 39. Etapas de la Implementación Plan de Mejora del Grado de Madurez en Gestión de
Proyectos de la compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
4,
4. MEMORIA DEL PROYECTO
Fuente: Propia
 Primera etapa: consiste en concientizar las directivas y lograr la aceptación de

patrocinar, incentivar y promover el uso y estandarización de las Buenas
Prácticas al interior de su empresa.
80
 Segunda etapa: se inicia el proceso de Capacitación y formación a los
involucrados en la Gestión de Proyectos, en los conceptos y procesos
establecidos en el estándar OPM3 y la norma ISO 21500 y otros modelos de
gestión de proyectos.
 Tercera etapa: es adoptar al interior de la empresa, el uso de procesos y

Buenas Prácticas en la Gestión de Proyectos. La comunicación es un punto
débil de la empresa, por lo tanto se deben establecer los procesos para el
manejo de la información y las redes de comunicación entre todos los
involucrados en el proyecto. También se deben establecer métricas que
permitan controlar el adecuado manejo de los procesos y el cumplimiento de
los objetivos y metas, permitiendo tomar las medidas correctivas a tiempo.
 Cuarta etapa: Se establece la Memoria de la Gestión de Proyectos, importante

para que la empresa tenga la documentación de sus proyectos y pueda
retroalimentar sus procesos, establecer Buenas Prácticas que le ayuden a su
crecimiento y desarrollo.
 Quinta etapa: establecer indicadores de mejoras en los procesos para lograr

obtener un resultado exitoso en todos los proyectos.
Así mismo se crearán grupos de trabajo en donde se reconozcan las

herramientas de gestión disponibles y se despierte el interés por el desarrollo
del modelo y el reconocimiento que todo puede estar mejor de lo que hasta
ahora se ha logrado. Por otra parte se harán nuevas evaluaciones para poder
medir en qué grado de aprendizaje se encuentra el personal capacitado y de
esta manera de ser necesario gestionar nuevas estrategias de aprendizaje de
tal manera que al medir indicadores de desarrollo de gestión estos cumplan
con el puntaje establecido.
Este sistema de gestión traerá a la empresa y al personal varios beneficios
como lo son: coordinación, control, reducción de tiempos, toma de decisiones
justificadas con conocimiento y mejora de relaciones con el cliente.
A continuación se muestran los factores básicos para llevar a cabo la presente

fase:
81
Figura Nº: 40. Hexágono de la Excelencia
Fuente: Strategic planning for project management Pg. 79.
Inicialmente se requiere el desarrollo de la gestión de proyectos a partir de la

implementación de una cultura organizacional, donde se integre todos los
departamentos de la compañía apoyados por la gerencia de la empresa para de
esta forma lograr eficacia y eficiencia en los procesos operacionales de SÁNCHEZ
FOLIACO INGENIEROS S.A.S. En el establecimiento de la metodología única se
requiere que se especifiquen las funciones de cada integrante y de esta manera
las responsabilidades puedan generar un cumplimiento que tiendan a mejorar las
expectativas de la organización. Cada metodología ira plasmada en formatos de
directrices generales y listas de verificación.
7.2 Propuesta Administrativa

7.2.1 Descripción de tareas
 Establecer programa de inducción a todo el equipo de trabajo, como parte

de la planeación estratégica, con la cual se quiere difundir:
1. Objetivos de la empresa: Sesión con todo el grupo de trabajo
el cual proyectara los objetivos claros entorno a la percepción
que tienen como empresa, tomando como base en qué estado
están y hacia donde se dirige.
2. Los valores corporativos: Mediante sesiones de capacitación
cada una de las personas que conforman los diferentes
grupos de trabajo dentro de la empresa, aportaran uno a uno
los valores empresariales con los que se identificara la
organización, los cuales serán los pilares para la construcción
de la imagen corporativa.
3. La Misión: Sesión en la cual todas las personas de la
organización plantearan, opinaran, debatirán y escogerán la
opción más acertada y estructurada para que sea la misión
institucional de la empresa.
82
4. la Visión: Sesión en la cual todas las personas de la
organización plantearan, opinaran, debatirán y escogerán la
visión de la organización con una proyección futura de diez
años como empresa.
 Desarrollar programa de Capacitación en el lenguaje, conceptos y

conocimiento de lo que significa “Gestión de Proyectos”, al personal
involucrado en el desarrollo de proyectos.
 Desarrollar el talento del personal, potenciando sus capacidades para

enfocarlos en logro de los objetivos estratégicos de la empresa, estimular el
desarrollo de sus colaboradores y capacitarlos para obtener de ellos la
especialización necesaria para el desarrollo y crecimiento de la empresa.
 Realizar una reingeniería de procesos, a partir del seguimiento de los

proyectos, detectando y estableciendo las buenas prácticas para que
puedan establecerse los procesos exitosos que cumplan los objetivos
trazados por este estudio.
 Establecer indicadores de gestión mediante el seguimiento a los proyectos,

que permitan medir el nivel de mejora y detectar las fortalezas y debilidades
de la empresa y su equipo de trabajo.
7.2.2 Entregables
Dando alcance al punto anterior, en el cual se describen las tareas a realizar en el

plazo de ejecución del proyecto, en el cual se utilizaran herramientas tales como:
Encuestas en medio físico, capacitaciones en panoramas empresariales del
medio, estudios del mercado, estudio de riesgos, software para tabulación y
análisis de datos y estadísticas con las cuales se proyectara el posicionamiento de
la empresa en el medio, todo esto nos permitirá evaluar el desarrollo de cada una
de las etapas del proceso mediante los siguientes documentos:
1. Diagnóstico preliminar del estado actual de la empresa.

2. Presentación completa del proyecto.
3. Metodologías de trabajo y profundización del proyecto.
4. Documento de análisis sobre la tabulación de encuestas de entrevistas y
capacitaciones de los empleados.
83
5. Diagnóstico y análisis de la aplicación de evaluaciones al personal de la
empresa.
6. Informes de avance y estado del proyecto.
7. Panoramas de riesgos.
8. Informe y entrega final del proyecto.
7.2.3 Experiencia
A continuación se relacionan las empresas con las cuales se han realizado

Estudios de Consultoría en la aplicación de la norma ISO 21500, obteniendo muy
buenos resultados en cuanto a la implementación de nuevos procesos aplicados a
la Gestión de Proyectos, obteniendo un nivel de madurez superior al que se
encontraba al inicio del proyecto. Esto con el fin de evidenciar la experiencia y la
buena trayectoria con la que cuenta la empresa consultora, en la implementación y
mejoramiento de los modelos de Gestión de Proyectos con base en la Norma ISO
21500 en empresas constructoras.
EMPRESA VALOR DEL CONTRATO CALIFICACION
Itineris - Gestión de $ 110.000.000 EXCELENTE

Infraestructura Ltda.
Ingenieros Civiles $ 95.000.000 EXCELENTE
Asociados Ltda.
H&F Ltda.
Concay Ltda. $ 127.500.000 EXCELENTE
Ingerpav $ 85.400.000 EXCELENTE
Consorcio vial Boyacá 112.000.000 EXCELENTE
7.2.4 Equipos e Instalaciones
Para el desarrollo del proyecto se utilizaran equipos de propiedad de la consultoría

dentro de las instalaciones de la empresa objeto del proyecto, para realizar
tabulaciones y seguimientos del proceso, al igual se contaran con computadores
exclusivos y software especializado para la tabulación, análisis, el procesamiento
de datos y elaboración de informes en las instalación de la empresa consultora,
con el fin de salvaguardar la información allí registrada y ser procesada de una
forma veraz y adecuada.
84
7.2.5 Recursos a Emplear
En la siguiente tabla se muestran los distintos recursos a emplear de acuerdo con

las etapas establecidas en la propuesta técnica:
Tabla Nº : 30 Recursos y Tiempos Propuesta Técnica
ETAPA RECURSOS
 Personal Externo:
 Ingeniero Especialista en Gerencia de obra.
 Personal Interno:
 Dirección de la empresa
CONCIENTIZACIÓN
Presentación  Personal encargado de proyectos en la empresa
de la SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
Propuesta  Documentación: Norma ISO – 21 500 y OPM3 y
 Otros Recursos: Proyector, Computador, Material
escrito
 Ingeniero Especialista en Gerencia de obra.

 Profesional para manejo de Software Microsoft
Project
 Auxiliar de Proyectos
 Secretaria
CAPACITACIÓN  Personal Interno:

 Dirección de la empresa
Lenguaje Común
 Personal encargado de proyectos en la empresa
SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
 Documentación: Marco Teórico Modelos de Madurez
 Otros Recursos: Papelería, Computador, Excel.

Material escrito
 Capacitador Certificado en PMI
 Gerente General
 Director de Obra
IMPLEMENTACIÓN DE
PROCESOS
 Auxiliar de Proyectos
 Secretaria
 Otros Recursos: Papelería, Computador, Excel.
85
ETAPA RECURSOS
 Gerente General
 Director de Obra
MEMORIA DE LA GESTIÓN
DE PROYECTOS
 Auxiliar de Proyectos
Control y seguimiento
 Secretaria
 Personal de planta involucrado en proyectos
 Otros Recursos: Papelería, Computador, Excel. ctos
INDICADORES DE  Gerente General

MEJORAMIENTO
 Gerente de Obra
Verificación
7.2.6 Personal propuesto
Para desarrollar los objetivos propuestos y mejorar el grado de madurez de la

compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, se dispondrá del siguiente
personal:
 Director de Proyecto
 Profesional con experiencia en gerencia de obra.
 Profesional con experiencia en gerencia de obra
 Profesional para manejo de Software Microsoft Project
 Secretaria
La implementación de la Gestión de Proyectos en los procesos de la empresa

Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S.., darán como resultado una mejora en los
resultados con la de costos, tiempos, y riesgo y lo más importante se evitaran los
reclamos de clientes tan frecuentes en el estado actual de la empresa. Esto
sugiere un incremento de las utilidades que se re invierten en el proceso de
mejora continua. Mejorará la imagen de la empresa ante sus clientes y ante el
sector.
86
7.3 Programa de actividades del Plan de Mejora
Tabla 31: Actividades del Plan de Mejora – Empresa SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
TIEMPO AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑ0 2018
TAREAS mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep- dic ene-dic ene-dic ene-dic
PASO 1
Presentacion de la propuesta
PASO 2
Capacitación
Evaluación
PASO 3
Implementacion de BP
Proceso de Comunicaciones
Fortalecer procesos de Metricas y Control
PASO 4
Sistema de memoria
PASO 5
Mejora Continua
PASO 6
CRACION DE LA PMO
Mision, Vision Politicas
Plan estrategico
PASO 6
EVALUACION
Fuente: Los Autores
El Programa de implementación del plan de mejora toma tres (3) meses de
inducción y capacitación; doce (12) meses de implementación y evaluación y tres
(3) años para una mejora contínua.
7.4 Propuesta económica

A continuación se presenta la propuesta económica para su consideración
Tabla Nº : 31 Propuesta económica
Fuente: propia
87
El valor estimado para implementar el plan de mejora es de noventa y dos
millones cuatro cientos cincuenta y dos mil pesos ($92.452.000) Incluye IVA
7.5 Flujo de caja del Plan de Mejora

Tabla 33: Flujo de Caja del Primer Año
TIEMPO AÑO 2014

TAREAS mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb
Presentacion de la propuesta 0
Capacitación 4,0 4,0
Evaluación de la Capacitacion 2,0
CRACION DE LA PMO y operación 10,0
Operación de la PMO 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9
Evaluación del proceso 1,5
Total flujo de Caja Mensual 0,0 4,0 14,0 9,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 9,4 7,9
Flujo de Caja Acumulado 0,0 4,0 18,0 27,9 35,8 43,6 51,5 59,4 67,3 75,1 84,5 92,4
Fuente: Propia
Tabla 34: Flujo de Caja de los Siguientes Años
TIEMPO AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑ0 2018

TAREAS mar abr may jun jul ago sep-dic ene-dic ene-dic ene-dic
Presentacion de la propuesta
Capacitación
Evaluación de la Capacitacion
CRACION DE LA PMO y operación
Operación de la PMO 8,1 8,1 8,1 8,1 8,1 8,1 48,7 100,3 103,3 106,4
Evaluación del proceso 1,5 1,5
Total flujo de Caja Mensual 8,1 8,1 8,1 8,1 8,1 9,6 48,7 101,8 103,3 106,4
Flujo de Caja Acumulado 100,5 108,6 116,7 124,8 132,9 142,5 191,2 293,0 396,2 502,6
Fuente: Propia
Valor facturación anual de la empresa: $2.100 millones

Utilidad real del ejercicio: $ 105 millones
% promedio de utilidad 5%
Utilidad esperada con la implementación

Del plan de mejora 10.0%
Utilidad proyectada $ 210 millones
Diferencia de utilidades VS costo de la
Implementación $ 105 millones VS $92,4
millones
88
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~
91
Anexo A. Acta de constitución del proyecto.
92
93
94
95
96
Anexo B. Control de asitencia.
97
Anexo C. Tabulación encuestas.
98
99
100
101
102
103
Anexo D. Presentación Compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.
104
105
106
107
Anexo E. Cámara de Comercio Compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S.
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
Anexo F. Registro Único Tributario Compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS
S.A.S.
121
Anexo G. Cultura organizacional en la gestión de proyectos en Sánchez Foliaco
Ingenieros S.A.S.
Dentro de la cátedra de Investigación de la Especialización en Gerencia de Obra

de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Católica de Colombia, se ha
decido evaluar el grado de madurez de las empresas constructoras con sede en
Bogotá D.C. para tal fin se desarrollo el siguiente cuestionario a manera de
encuesta, el cual está dirigido a los involucrados en la gestión de proyectos
(gerentes técnicos, gerentes de proyectos, residentes de obras, jefe de los
sistemas de gestión y personas responsables de proyectos en empresas
constructoras de Bogotá), con el ánimo de interpretar académicamente la gestión
de sus proyectos de construcción.
La cultura organizacional en la gestión de proyectos de las empresas

constructoras bogotanas, permitirá conocer como se está con relación al estándar
internacional ISO 21500, próxima a convertirse en Norma Técnica Colombiana, y
por lo tanto establecer dónde y cuáles cambios son requeridos para las empresas.
Preparado sobre la base de OPM3® del PMI® y la ISO 21500.
Con el fin de evaluar la cultura organizacional en la gestión de proyectos, de su

empresa.
Instrucciones para diligenciar:

Por favor lea las preguntas antes comenzar a responder y respóndalas los más
sinceramente posible.
Responda todas las preguntas, en caso de duda, elija la que considera más
aproximada.
Las respuestas son confidenciales, por favor las respuestas deben ser honestas y
no acarrean ningún tipo de represalia.
Si tiene dudas con respecto a una pregunta solicite ayuda a su facilitador
Damos gracias anticipadas por su colaboración.
122
CONTROL DE ASISTENCIA
CIUDAD Y FECHA: BOGOTÁ D.C
EMPRESA: 21 DE NOV./2013
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
TEMA A TRATAR: NIVEL DE MADUREZ EN
GESTIÓN DE PROYECTOS
PAULO CESAR ACEVEDO DAZA
FACILITADORES: JOHN FREDDY ESQUIVEL LÓPEZ
NOMBRE CARGO CEDULA TELÉFONO FIRMA
123
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN NIVEL DE MADUREZ
EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN
ENCUESTA PERSONAL
SECCIÓN 1 DATOS GENERALES
Las Preguntas de esta sección están orientadas a obtener información del entrevistado: rol en
proyectos, experiencia, certificación en dirección o gestión de proyectos
Nombre del empleado:_______________________ Fecha de Evaluación :________________________
Cargo:
En la empresa que trabaja, ¿Cuál es el rol que desempeña actualmente en el ámbito de
1 proyectos?
Elija una opción
 Sponsor del proyecto
 PMO Manager
 Director de proyectos
 Coordinador de Proyectos
 Líder de proyectos
 Miembro del equipo
 Otro, especifique
Indique el total de años de experiencia en Gestión de Proyectos
2
Elija una opción
 Ninguna experiencia
 Menos de 3 años
 De 3 a 5 años
 De 5 años a 10 años
 De 10 años a 15 años
 Más de 15 años
Indique si posee algún título o certificación oficial en Gestión de proyectos
3
Pueden elegir más de una opción
 <ninguna titulación, ni certificación
 Especialista en Gestión de Proyectos
 Magister en Gestión de Proyectos
 Doctorado en Gestión de Proyectos Certificados por PMI (Proyect Management Institute)
 Certificados IPMA (Internacional Project Management Associate)
 Certificado por PRINCE (Project in Controlled Environment)
 Otro, especificar
SECCIÓN 2 DATOS ORGANIZACIONALES

Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre la empresa para la
que trabaja el entrevistado: Tipo, número de empleados, activos, facturación anual
4 La empresa en la que trabaja es:
Elija una opción
 Sociedad Anónima
 Sociedad Limitada
 Organismo Publico
 Empresa Unipersonal
 Educación / Universidad
124
 Sociedad Anónima de capital variable
 Caja de compensación
 Cooperativa
 Gremio
 Orto Especifique
Clasifique su empresa por el número de empleados directos.
5
Elija una opción
 De 1 a 10
 De 11 a 50
 De 51 a 200
 De 201 a 500
 De 501 a 1000
 De 1001 a mas
Clasifique su empresa por el valor de los activos
6 Elija una opción
SMLMV para el año 2013 $ 589.500
 Hasta 500 SMLMV
 De 501 hasta 5000 SMLMV
 De 5001 hasta 30000 SMLMV
 De 30001 a mas
Clasifique su empresa por de facturación anual
7
Elija una opción
 Menos de $ 100 millones de pesos colombianos
 Entre $ 101 a 500 millones de pesos colombianos
SECCIÓN 3. NORMAS ISO
Las preguntas siguientes están orientadas a obtener información sobre el conocimiento y la

experiencia del entrevistado con la normativa ISO, factores de implementación y beneficios
8 ¿Su organización tiene implementada alguna norma ISO?
 “NO”, pase a la pregunta 13
 “SI” continúe con la siguiente pregunta
9 Por favor indique la normativa ISO más importante que su organización tiene implementada
 ISO 9901, menos de 3 años
 ISO9901, de 3 años a mas
 Otra norma ISO, especifique
¿Cuál considera que fue o es el factor de decisión más importante, para que su empresa
10 implemente una normativa ISO?
Elija una opción
 Satisfacción de los clientes
 Necesidad del mercado
 Requisitos solicitados por los clientes
125
 Mejora continua
 Otro factos, ¿Cuál?
11 ¿Cuál considera que fue el factor de éxito más importante en la implementación de las
Normas ISO, en su empresa?
 La comunicación constante del equipo que lidero el proyecto
 El compromiso de la empresa y sus directivos
 Tener claros los objetivos y los beneficios que se obtendrían
 Capacitación adecuada y constante
 Lineamientos claros para lograr la implementación
12 ¿Cuál considera que fueron los beneficios que obtuvo su empresa con la implementación
de las Normas ISO, en su empresa?
 Satisfacción del cliente
 Estandarización de los procesos de negocio.
 Mayor compromiso en la gestión.
 Uso eficaz de los datos como herramientas de gestión empresarial
 Revisiones más eficaces por parte de la administración.
 Mejorar la comunicación con el proveedor
 Mejorar rendimiento financiero
 Dar reconocimiento a la empresa
 Ningún beneficio
ISO 21500 – 12
SECCIÓN 4
PARA GERENCIA DE PROYECTOS
Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información específica sobre la Normativa ISO
21500-12, la opinión del entrevistado respecto a : ¿conoce la norma, se puede aplicar, posibles beneficios,
etc.
13 ¿Conoce usted la Norma ISO 2º1500-12 para la Gerencia de Proyectos?

 “NO”, por pase con la pregunta 19
 “SI”, por favor continúe con la siguiente pregunta.
Respecto a otros estándares o frameworks o mejores prácticas en Gestión de Proyectos,

14 ¿Qué mejora considera la Normativa ISO 21500-12?
Elija una opción
 Ninguna mejora
 La sencillez y claridad de su aplicación
 Realmente puede aplicarse a cualquier organización y/o proyecto.
 Considera temas nuevos que otros estándares o frameworks o mejores prácticas no incluyen
 Articula y consolida temas de varios estándares o frameworks o mejores prácticas.
 Un lenguaje más estándar o genérico en gestión de proyectos
¿Conoce usted si la Norma ISO 21500-12 es certificable?
15
Elija una opción
 Lo desconozco, pero NO deberían hacerla certificable
 Lo desconozco, pero SI deberían hacerla certificable
126
 Lo desconozco, pero no tiene importancia si es o no certificable
 Si, es certificable.
 Si, No es certificable.
En caso que la norma ISO 21500-12 fuese certificable ¿Qué debería certificar?
16
Elija una opción
 Empresas u organizaciones.
 Todos los proyectos de una empresa
 Solo los proyectos estratégicos
 Personas
En una organización o Proyecto, ¿Qué considera facilitaría la implementación bajo el marco
17 de referencia de la ISO 21500-12
Elija una opción
Disponer de una guía con plantillas, orientadas a los responsables de dirigir proyectos en la

organización.

Disponer de una guía orientada a los responsables de la implementación del sistema de gestión de

proyectos de la empresa.

Ambas guías.

Ninguna de las dos.
18 En el caso de que la empresa tuviera implantado el sistema de gestión de calidad ISO 9901.
¿Cómo considerarías influiría en la implementación de la ISO 21500-12?
 Dificultaría la implementación pues ambas están orientadas a procesos y los responsables de la
 ISO 9901 considerarían que su sistema ya incluye el de gestión de proyectos.
 Sería un apoyo en la implementación de la ISO 21500-12 por tener la organización una cultura ISO.
 No influiría
 Son incompatibles.
 Desconozco la influencia.
SECCIÓN 5 HABILITADORES O FACILITADORES ORGANIZACIONALES

Los Habilitadores o facilitadores organizacionales son mejores prácticas que generan un medio
ambiente propicio para que los procesos específicos de la gestión de proyectos se desarrollen y
sean sostenibles en el tiempo al interior de las empresas. Los Habilitadores organizacionales se
caracterizan en: Estructurales, culturales, tecnológicos y de recursos humanos.
Nº BP_ID SMCI S/N PREGUNTAS
19
¿Su empresa tiene una Politica y Visión escrita sobre
7005 H.O
Gestión de Proyectos?
¿Su empresa ha comunicado y concientizado a los
20 7015 H.O interesados, en la Politica y Visión escrita sobre
¿Su empresa tiene una Politica y Visión escrita sobre
21 7405 H.O
¿Su empresa cuenta un proceso para la asignación
22 5220 H.O de recursos para apoyar los esfuerzos de Gestión de
Proyectos?
¿Su empresa proporciona patrocinio para las
23 5320 H.O
iniciativas de Gestión de Proyectos?
24 1450 H.O ¿Su empresa proporciona patrocinio para las
127
¿Su empresa proporciona una estructura
25 7045 H.O organizacional para apoyar los esfuerzos de la
¿Su empresa cuenta con estructuras para apoyar la
gestión de competencias para el entorno de la
26 7105 H.O
Gestión de Proyectos y Ciclos de Vida de los
Proyectos?
¿Su empresa cuenta con estructuras para apoyar la
27 7185 H.O gestión de competencias para apoyar el entorno de
la Gestión de Proyectos?
¿Su empresa tiene una fuerza de trabajo de nivel
adecuado de competencias para apoyar el entorno
28 1400 H.O
para apoyar cuenta proporciona patrocinio para las
¿Su empresa cuenta con una trayectoria profesional
29 5620 H.O en el lugar para apoyar los roles necesarios que
soporten el entorno de la Gestión de Proyectos?
¿Su empresa cuenta con un proceso para evaluar la
30 1530 H.O competencia y las evaluaciones formales de
desempeño?
¿Su empresa proporciona capacitación para las
31 5200 H.O
funciones de la Gestión de Proyectos?
¿Su empresa apoya la organización de comunidades
32 5240 H.O
de Gestión de Proyectos?
¿Su organización da apoyo a las prácticas en
33 5390 H.O.
Gestión de Proyectos al nivel del proyecto?
¿Su organización da apoyo a las prácticas en
34 3550 H.O.
Gestión de Proyectos al nivel del programa?
¿Tiene su organización una metodología
35 5260 H.O.
implementada para la Gestión de Proyectos?
¿Su organización usa técnicas de Gestión de
36 proyectos para los esfuerzos en la Gestión de
proyectos?
¿Su organización usa métricas de Gestión de
37 7315 H.O. proyectos para los esfuerzos de la Gestión de
proyectos?
¿Su organización aplica criterios de éxito de
38 1540 H.O. proyecto cuando evalúa los esfuerzos de la Gestión
de proyectos?
¿Su organización usa referenciamiento
39 2190 H.O. (benchmarking) para los esfuerzos de la Gestión de
Proyectos?
¿Su organización usa un Sistema de información de
Gestión de proyectos (PMIS) y de Gestión del
40 7365 H.O.
Conocimiento (KM) para los esfuerzos de la Gestión
de Proyectos?
128
SECCIÓN 6: PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre cada uno de los 39 procesos
de la gestión de proyectos según la normativa ISO 21500.
Para cada uno de los procesos marque con una “X” una de las seis (6) opciones de la escala de madurez,
teniendo en cuenta lo siguiente:
Inexistente/ No La empresa/entrevistado no reconoce que existe este proceso como buena
0
se conoce práctica para la Gestión de Proyectos.
1 Se ejecuta Este proceso se ejecuta.
Este proceso se ha desarrollado hasta el punto en que se siguen
procedimientos similares por los gerentes/coordinadores/líderes de proyectos.
No hay entretenimiento o comunicación formal de los procedimientos
2 Repetible
estándar, y se deja la responsabilidad al individuo. Existe un alto grado de
confianza en la experiencia y conocimiento de los individuos y, por lo tanto, los
errores son muy probables.
El proceso/procedimiento se ha estandarizado y se ha difundido a través del
entretenimiento. Sin embargo, se deja que el gerente/coordinador/líder de
3 Definido
proyectos decida su utilización y es un poco probable que se detecten
desviaciones.
Es posible medir, controlar el cumplimiento y tomar las medidas correctivas
cuando el proceso está bajo constante mejora y proporciona buena práctica.
4 Administrado
Se una la automatización y herramientas de una manera limitada o
fragmentada.
El proceso se ha refinado hasta un nivel de mejor práctica, se basa en los
5 Optimizado resultados de mejoras continuas y en un modelo de madurez con otras
empresas.
NIVEL DE MADUREZ
Administrad
Optimizado
Inexistente
PROCESOS GESTIÓN DE
Se ejecuta
Repetible
Definido
Nº PROYECTOS SEGÚN MATERIA
0.
1.
2.
3.
4.
5.
o
ESTÁNDAR ISO 21500-12
Desarrollar el Acta de
41 Integración
Constitución del proyecto
Desarrollar los planes del
42 Integración
proyecto
43 Dirigir el trabajo del proyecto Integración
Controlar el trabajo del
44 Integración
proyecto
45 Controlar los cambios Integración
Cerrar la fase del proyecto o
46 integración
el proyecto
Recopilar las lecciones
47 Integración
aprendidas
Identificar las partes
48 P. Interesada
interesadas
Gestionar las partes
49 P. Interesada
interesadas
129
NIVEL DE MADUREZ
Administrad
Optimizado
Inexistente
Se ejecuta
Repetible
Definido
0.
1.
2.
3.
4.
5.
o
50 Definir el alcance Alcance

Crear la Estructura de
51 Alcance
Desglose de Trabajo (EDT)
52 Definir las actividades Alcance
53 Controlar el alcance Alcance
Establecer el equipo de
54 Recurso
proyecto
55 Estimar los recursos Recursos
Definir la organización del
56 Recursos
proyecto
Desarrollar el equipo del
57 Recursos
proyecto
58 Controlar los recursos Recursos
Gestionar el equipo del
59 Recursos
proyecto
60 Secuenciar las actividades Tiempo
Estimar la duración de las
61 Tiempo
actividades
62 Desarrollar el cronograma Tiempo
63 Controlar el cronograma Tiempo
64 Estimar los costos Costo
65 Desarrollar el presupuesto Costo
66 Controlar los costos Costo
67 Identificar los riesgos Riesgo
68 Evaluar los riesgos Riesgo
69 Tratar los riesgos Riesgo
70 Controlar los riesgos Riesgo
71 Planificar la calidad Calidad
Realizar el seguimiento de
72 Calidad
calidad
73 Realizar el control de calidad Calidad
74 Planificar las adquisiciones Adquisiciones
75 Seleccionar los proveedores Adquisiciones
76 Administrar los contratos Adquisiciones
Planificar las
77 Comunicación
comunicaciones
78 Distribuir la información Comunicación
Gestionar las
79 Comunicación
comunicaciones
130
NIVEL DE MADUREZ
Administrad
Optimizado
Inexistente
Se ejecuta
Repetible
Definido
0.
1.
2.
3.
4.
5.
o
FIRMA DEL EMPLEADO FIRMA DEL ENTREVISTADOR

Nombre: Nombre:
Fecha: Fecha:
131

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5.3 GRUPO DE PROCESOS - BUENAS PRÁCTICAS SMCI POR

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Es común observar en el mundo entero desviaciones importantes de tiempo y

La Gerencia de Proyectos se basa en el Modelo de Madurez de las Capacidades

Los diferentes modelos de madurez diseñados para la Gerencia de Proyectos,

1.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Un proyecto es un conjunto de actividades que se encuentran relacionadas y

Las organizaciones que desean generar cambios trascendentales en su forma de

Por otra parte un proyecto se caracteriza por:

 Tener unos objetivos claros, concisos y definidos.

1.3 QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control

1.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Un proyecto cuenta con unos objetivos preestablecidos para obtener un producto,

El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,

Figura 2. Ciclo de vida de un proyecto.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la

Los ciclos de vida de un proyecto generalmente definen que trabajo se debe

Fuente: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION.

En cualquier proyecto específico, las fases se pueden subdividir en subfases en

Figura 4. Subfases de un proyecto.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la

1.5 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

1.5.1 Guía de fundamentos PMBOK de PMI. La Guía de los fundamentos de la