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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA GEOLGICA, MINERA Y METALRGICA

APLICACIN DE LAS BUENAS PRACTICAS DEL PMBOK A


LA INICIACIN, PLANIFICACIN, EJECUCIN, MONITOREO
Y CIERRE DEL PROYECTO CAMINOS MINEROS EN LAS
BAMBAS

TESIS

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO DE MINAS

ELABORADO POR:

DARIO CECILIO, VIVANCO HUAYTARA

ASESOR

ING. JUAN FRANCISCO ZUTA RUBIO


LIMA - PER

2015
DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a los dos pilares ms importantes de

mi vida, mis padres Isaac Vivanco Soto y Cristina Huaytara

Huamn que con su infinito amor, esfuerzo y apoyo pudieron

educarme y guiarme con el nico fin de alcanzar mis sueos.

A mis hermanos Fredy Vivanco y Nancy Vivanco por

ensearme que todo esfuerzo en la vida es recompensado con

al menos una sonrisa.

A los ingenieros Erick Ponce y Jos Luis Tafur por haberme

enseado sobre mis debilidades y guiarme sobre cmo

convertirlos en una oportunidad.

A mis amigos de la universidad: Javier Moya, Joel Machaca,

Judver, etc. con los cuales mis estudios universitarios fueron

los mejores.

A mi amiga Mara Zamora por haberme ayudado a superar

momentos difciles de mi vida como una segunda hermana.


AGRADECIMIENTO

En forma muy especial Agradezco a los miembros de la Familia

que conforma esta Gran casa de estudios que es la

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA, a sus

Autoridades, Profesores y Empleados, quienes siempre dieron

un ejemplo a seguir, gracias a sus enseanzas y principios que

impartieron en m desde el momento que llegue a esta casa de

estudios.

A mi Asesor Ing. Juan Zuta por sus sabios consejos, durante el

dictado de clases de relaciones laborales dndonos a entender

sobre las habilidades que todo ingeniero debe de tener.

A la compaa Minera Las Bambas que me brind la

oportunidad de conocer las operaciones del proyecto minero

ms importante del Per.


RESUMEN

La actual ejecucin de proyectos mineros en el Per tales como el megaproyecto

minero las Bambas, Constancia, Toromocho y la expansin de Cerro Verde

involucran grandes sumas de capital (miles de millones de dlares), dichos proyectos

conllevan a la construccin de grandes infraestructuras tal es el caso de la planta

concentradora, Caminos mineros, Truck Shops, Botaderos de desmonte, presa de

relaves, etc. Estas infraestructuras que son importantes para el arranque de

operacin de la empresa minera conllevan a realizar en un primer momento la

Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Control y seguimiento y el cierre. En dichos

proyectos mineros, el control de los costos, el tiempo y la calidad son muy

importantes.

En la presente tesis aplicaremos la gestin de proyectos PMI a uno de los principales

proyectos que generalmente encontramos en una mina, Los Caminos Mineros

especficamente al camino minero Cruce del rio Tramo 1, realizado en la Compaa

minera Las Bambas

Este proyecto no solo consta de realizar el plan de minado, Perforacin y voladura,

carguo y acarreo que es lo que usualmente encontramos en un proyecto dentro de

una mina, sino que lo veremos de una manera macro es decir veremos todos

procesos que involucra profundizando en las reas de conocimiento que son de

mayor importancia tales como gestin de integracin , alcance, cronograma y costos

.Los procesos mencionados inicialmente formaran parte de un grupo de procesos


denominado Planificacin, ejecucin y control que se vern dentro de las reas de

conocimientos

Una vez aplicada la gestin de proyectos veremos, veremos que el control realizado

involucra Costos, Calidad, Tiempo nos da mejores resultados que el sistema

tradicional de control en el cual en la mayora de casos solo se ve avance.


ABSTRACT

The current implementation of mining projects in Peru such as Las Bambas mining

megaproject, Constancia, Toromocho and the expansion of Cerro Verde involve large

sums of capital (billions of dollars), these projects involve the construction of major

infrastructure such as the concentrator plant, roads for mining, Truck Shops, waste

dumps, tailings dam, etc. These infrastructures that are important for starting

operation of the mining company implies to make first the Initiation, Planning,

Implementation, Monitoring and Reporting and closure. In these mining projects,

control of costs, time and quality are very important.

In this thesis, we apply the PMI project management for one of the main projects that

we usually find in a mine, Miners Paths specifically to mining road Cruce Del Ro

Section 1, done at the Las Bambas Mining Company.

This project not only has the mining plan, drilling and blasting, loading and hauling

what is usually found in a project within a mine, if not we'll see it in a macro form; that

is see all processes involved focusing in knowledge areas that are most important

such as integration management, scope, schedule and costs. Initially, the processes

mentioned were part of a group of processes called planning, execution and control,

those will be in the areas of knowledge.

Once applied project management, we'll see that the control performed involves

costs, quality and time giving us better results than the traditional system of control

which in most cases only look progresses.


NDICE

CAPITULO I ASPECTOS GENERALES

1.1 PROYECTOS MINEROS DEL PERU 13


1.1.1 Etapas de un proyecto minero 14

CAPITULO II GESTIN DE PROYECTOS PMBOK

2.1 GESTION DE PROYECTOS 16

2.1.1 Guia de PMBOK 16

2.1.2 Breve resea historica del PMBOK 17

2.2 PROYECTOS 17

2.2.1 Caracteristicas de un proyecto 17

2.3 DIRECCION DE PROYECTOS 19

2.3.1 El director de proyectos 20

2.3.2 Responsabilidad social, ambiental y economica

del gerente de proyectos 22

2.3.3 Proyect management office 23

2.4 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN Y CICLO DE VIDA DEL


PROYECTO 25

2.4.1 Culturas y estilos de organizacin 26

2.4.2 Comunicaciones de la organizacin 27

2.4.3 Estructuras de la organizacion 28

2.5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO 31

2.5.1 Fases de un proyecto 32


2.6 INTERESADOS Y GOBIERNO DEL PROYECTO 33

2.7 RELACION ENTRE DIRECCION DE PROYECTOS Y

GESTION DE LAS OPERACIONES 34

2.8 PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS 35

2.8.1 Proceso 35

2.8.2 Iniciacion 36

2.8.3 Planificacion 37

2.8.4 Ejecucion 37

2.8.5 Monitoreo y control 37

2.8.6 Cierre 37

2.9 INTERACCIONES COMUNES ENTRE LOS PROCESOS DE LA


DIRECCION 38

CAPITULO III AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK

3.1 LAS REAS DE CONOCIMIENTO 39

3.2 GESTION DE INTEGRACION DEL PROYECTO 41

3.3 GESTION DE ALCANCE DEL PROYECTO 46

3.4 GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO 49

3.5 GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO 55

CAPITULO IV APLICACIN DEL PMBOK AL PROYECTO MINERO

4.1 APLICACIN DEL PMBOK AL PROYECTO CAMINOS MINEROS 65

4.1.1 Caminos mineros 65

4.1.2 Proyecto caminos mineros cruce del rio (Tramo 1) 66

4.2 INICIACION 69

4.2.1 Acta de constitucion 69

4.3 PLANIFICACION 71

4.3.1 Gestion de alcances 71


4.3.2 Gestion del tiempo 73

4.3.3 Gestion de costos 75

4.4. CONTROL Y SEGUIMIENTO 76

4.4.1 Control de costos 76

4.4.2 Reposte de control de proyectos tradicional 79

4.4.3 Reporte de control de proyectos PMI 81

4.5 CIERRE DEL PROYECTO 82

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS
INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Inversion de proyectos por regin 14

Figura 2.1 Modular Dispatch 18

Figura 2.2 Proyecto mediano 19

Figura 2.3 Habilidades de un gerente de un gerente de proyecto 22

Figura 2.4 PMO 24

Figura 2.5 Valore de MMG 27

Figura 2.6 Organizacin Funcional 28

Figura 2.7 Organizacin Orientada a proyectos 30

Figura 2.8 Organizacin de proyectos 31

Figura 2.9 Fases de un proyecto 32

Figura 2.10 Interesados de un proyecto 34

Figura 2.11 Interacin entre los procesos 38

Figura 3.1 reas del Conocimiento 40

Figura 3.2 Sistema Dispatch 51

Figura 3.3 Cronograma Dispatch 51

Figura 3.4 Start Finish 53

Figura 3.5 Valor Ganado 59

Figura 3.6 Curva S 59


Figura 3.7 Canal de Coronacin 60

Figura 3.8 Estructura EDT 61

Figura 3.9 Estimacin de costos EDT 62

Figura 3.10 Curva S 63

Figura 4.1 Caminos Mineros 65

Figura 4.2 Caminos Mineros/ Inicial 66

Figura 4.3 Caminos Mineros/ Planeado 67

Figura 4.4 Proyecto cruce del ro tramo 1 68

Figura 4.5 Plan del Proyecto 72

Figura 4.6 Estructura de la EDT 73

Figura 4.7 Cronograma del Proyecto 74

Figura 4.8 Curva S 77

Figura 4.9 Semana 4 Cruce del ro Tramo 79

Figura 4.10 Entrega del Proyecto 83

Figura 4.11 Entrega del Proyecto- Plano 83


INDICE DE TABLAS

Tabla 3.1 Iniciacin 43

Tabla 3.2 Planifiacacin del alcance 47

Tabla 3.3 Definicin del alcance 47

Tabla 3.4 Creacin de la EDT 48

Tabla 3.5 Verificacin del alcance 49

Tabla 3.6 Planificacin del cronograma 49

Tabla 3.7 Definicin de las actividades 51

Tabla 3.8 Secuenciamiento de las actividades 52

Tabla 3.9 Desarrollo del cronograma 55

Tabla 3.10 Variacin del costo 58

Tabla 3.11 Variacin del cronograma 58

Tabla 3.12 Indice de rendimiento de costos 58

Tabla 3.13 Indice de rendimiento del cronograma 58

Tabla 3.14 EG,VP,VA 63

Tabla 3.15 CV,CPI,SV,SPI 64

Tabla 4.1 Plan del Proyecto 71

Tabla 4.2 Valor ganado, Valor Real, Valor Ganado 72

Tabla 4.3 Indicadores 77

Tabla 4.4 Semana 78


13

CAPTULO I

ASPECTOS GENERALES

1.1 PROYECTOS MINEROS DEL PER

El Per cuenta con un gran potencial geolgico, para realizarse grandes

proyectos mineros es as que en el ao 2015, La cartera estimada de

inversin en minera se encuentra compuestapor 51 principales proyectos.

Incluye proyectos de ampliacin de unidades mineras, proyectos en etapa

de exploracin avanzada, as comoproyectos con estudio ambiental

aprobado o en proceso de evaluacin yque en conjunto ascienden a US$

63,928 millones. Cabe mencionar quesi bien existen otros proyectos en

etapa de exploracin que no se encuentran en la cartera, esta solo es de

carcter referencial e intenta recoger las principales comunicaciones

formales de los titulares mineros.


14

Figura 1.1 Inversin de proyectos por regin

1.1.1 Etapas de un proyecto minero

El llegar a transformar un depsito de minerales en un yacimiento

econmicamente rentable y operarlo como una mina es un proceso

complejo, que consta de distintas etapas que demandan capital, tiempo,

precisin y mucho trabajo de un gran equipo humano.

Estas etapas de trabajo estn divididas como sigue:

Prospeccin

Exploracin

Evaluacin del proyecto

Desarrollo y Construccin

Produccin o Explotacin

Cierre.
15

La etapa de desarrollo consiste en los trabajos previos que se realizan en la

mina para poder tener acceso al mineral desde la superficie en el caso de

una mina a tajo abierto, es durante la etapa de desarrollo y construccin en

el cual vemos los caminos mineros, Accesos a los frentes de minado, estos

caminos mineros involucran grandes movimientos de tierra tanto corte como

relleno ello de acuerdo al diseo.

Esta construccin de caminos mineros es sobre la cual aplicaremos la

gestin de proyectos guiado del PMBOK.


16

CAPTULO II

GESTIN DE PROYECTOS

2.1 GESTIN DE PROYECTOS

2.1.1 Gua del PMBOK

El ms famoso y reconocido producto del PMI es el Project Management

Body of Knowledge (PMBOK). Como su nombre lo sugiere describe un

conjunto de conocimientos y de prcticas aplicables a cualquier situacin

que requiera formular, las cuales han sido concebidas luego de evaluacin y

consenso entre profesionales pares sobre su valor y utilidad. Tales prcticas

han sido compiladas y mejoradas durante los ltimos veinte aos gracias al

esfuerzo de profesionales y acadmicos de diversos mbitos profesionales y

especialmente de la ingeniera.
17

2.1.2 Breve resea histrica del PMBOK

La Gua del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es un

estndar en la gestin de proyectos desarrollado por el Project

Management Institute (PMI). Se encuentra disponible en 11 idiomas:

ingls, espaol, chino simplificado, ruso, coreano, japons, italiano,

alemn, francs, portugus de Brasil y rabe.

La Gua del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estndar en la

gestin de proyectos, sin embargo existen algunas crticas: La mayor de

ellas viene de los seguidores de la Cadena Crtica (en oposicin al

Mtodo de la ruta crtica).

2.2 PROYECTOS

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos

implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos.

2.2.1 Caractersticas de un proyecto:

Un proyecto es temporal tiene un principio y un fin no es continuo en

el tiempo.

Los proyectos son nicos creando un resultado nico.

Cuenta con un conjunto limitado de recursos.

Necesita la concurrencia de varias personas en funcin de unas

necesidades especficas.
18

EJEMPLOS DE PROYECTOS:

La realizacin de un trabajo de investigacin.

El desarrollo de la adquisicin de un Software para un proceso definido.

La construccin de una mina (Las Bambas, Cerro verde, Constancia).

La implementacin, mejora o potencia de los procesos y procedimientos

de negocios existentes.

En funcin del tamao y envergadura del proyecto lo podemos clasificar de la

siguiente forma:

PEQUEOS PROYECTOS: Proyectos que cuentan con unos recursos monetarios

de hasta 5 millones de dlares, estos pueden ser implementacin de Softwares,

Pequeas edificaciones, etc.

Figura 2.1 Modular Dispatch


19

MEDIANOS PROYECTOS: Proyectos que cuenta con unos recursos monetarios de

10 a 20 millones, estos pueden ser medianas edificaciones, Caminos Mineros, etc.

GRANDES PROYECTOS: Proyectos que cuentan con recursos monetarios de

hasta miles de millones de dlares, tal es el caso de los grandes proyectos mineros

como Las Bambas o la expansin de Cerro Verde.

Figura 2.2 Proyecto mediano.

En estos tres tipos de proyectos veremos una mayor aplicacin de la gestin de

proyectos para un correcto control de costos, calidad y tiempos.

2.3 DIRECCIN DE PROYECTOS

Dirigir, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua en su quinta

acepcin, es "Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una

dependencia, empresa o pretensin".

La gestin de proyectos es la disciplina que se encarga de organizar y

administrar los recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo
20

requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, el coste y la calidad

previamente definidos.

Segn PMI, La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos,

habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de los proyectos para

cumplir con los requisitos del mismo.

Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 47 procesos

de la direccin de proyectos, agrupados de manera lgica, categorizados en

cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son:

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Seguimiento y control

Cierre

2.3.1 El director de proyectos

El Gerente de Proyectos es el responsable de alcanzar los objetivos del

Proyecto. Estos objetivos consistirn bsicamente en finalizar las obras de

ejecucin segn el alcance previsto, en tiempo, plazo y costes, y con los

estndares de calidad requeridos por el proyecto; todo ello con el objetivo

final de lograr la satisfaccin del cliente o interesados

El gerente de Proyectos debe administrar eficientemente:

Los esfuerzos.

El tiempo.
21

Controlar los bienes o servicios producidos.

Los costos y recursos asociados.

Un gerente de Proyectos es muchas veces un representante del cliente y

debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente,

basndose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de

adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la

forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es

esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y,

sobre todo, satisfaccin al cliente, se hagan

Realidad. Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser

capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la

habilidad de asegurar que esa visin se haga realidad. De ah la importancia

de la formacin multidisciplinar del Director de Proyectos y de su Equipo.

En mi opinin el gerente de proyectos debe contar con una gama de

habilidades personales y/o tcnicas aplicadas al proyecto a direccionar,

estas habilidades a mi criterio estn ms pegadas a la realidad de acuerdo a

la Gua PMBOK que establece lo siguiente:

El gerente de Proyectos debe manejar las siguientes Habilidades y/o

conocimientos:
22

Figura 2.3 Habilidades de un gerente de proyecto

Las habilidades con la cual principalmente debe tener una gerente de

proyectos son como la de un director de Orquesta es decir un Lder el cual

debe tener las siguientes caractersticas:

Flexibilidad y Adaptabilidad

Iniciativa y Liderazgo

Agresividad, confiabilidad, influencia verbal

Ambicin, Actividad

Amplia gama de intereses personales

Entusiasmo, imaginacin, espontaneidad.

Organizado y disciplinado

Dirigido a toma de decisiones, etc.

2.3.2 Responsabilidad social, ambiental y econmica del gerente de

proyectos:

El Gerente de Proyectos tambin debe asumir una responsabilidad

social en el caso nuestro el mbito minero, puesto que el empresario u

promotor normalmente tendr solo una mirada fija hacia los resultados

es decir los beneficios. Esta tarea constara principalmente tomar un rol


23

de funcionario de relaciones comunitarias el cual implica tener en

cuenta los aspectos culturales, sociales, de las comunidades que se ven

influenciadas en la ejecucin del proyecto.

El gerente de proyectos adems debe tener muy en cuenta el tema

medio ambiental, ello debido a que es uno de los principales puntos

sobre el cual por data histrica o por experiencia muchos proyectos

mineros no han podido ser viables, tal es el caso de Conga, Ta Maria,

etc.

Y no por ltimo el menos importante el tema econmico, en el cual el

gerente de proyectos debe buscar oportunidades de reduccin de

costos, por ejemplo mejoras en el plan de minado, para el inicio de

prestripping en una mina a tajo abierto

2.3.3 Project management office

La PMO es el acrnimo para Project Management Office, en espaol

Oficina de gestin de proyectos.

En trminos simples, una PMO es responsable de supervisar los proyectos a

fin de que estos sigan un patrn estndar de buenas prcticas y/o

metodologa, estas con el principal objetivo de incrementar los xitos de los

proyectos y al mismo tiempo proveer a la alta direccin de la organizacin

de una mejor visibilidad del desempeo del mismo

Servicios de una PMO


24

Figura 2.4 PMO

METODOLOGA Y SOPORTE

Manejo de procesos, Herramientas, Templates, Estndares de gestin,

lecciones aprendidas este punto siendo muy importante si lo aplicamos al

mbito de proyectos mineros relacionndolo a la gestin de comunidades.

ENTRENAMIENTO Y MENTORIA:

Desarrollo de competencias, establecer una curricular de entrenamiento y

mentoria adems de la correspondiente certificacin


25

PORTAFOLIO:

Proyectos de acuerdo al plan estratgico de la empresa, es decir los

lineamientos de crecimiento de la empresa, realizndose una seleccin

priorizada del portafolio de proyectos.

GERENCIA DE GESTIN DE PROYECTOS:

La PMO realiza un anlisis de proyectos, los gerentes de proyectos, entrena

los futuros gerente de proyectos (Junior, Snior).

2.4 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN Y CICLO DE VIDA DEL

PROYECTO

Durante la vida de un proyecto la cultura, estilo y estructura de una

organizacin influyen en la forma que se llevan los proyectos es decir

cuando una empresa tiene bien definidos su objetivos estratgicos los

proyectos a viabilizar deben estar alineados a estos objetivos estratgicos,

por ejemplo en una compaa minera encontramos que todos los proyectos

mineros se ven lineados a un objetivo estratgico que en particular este

puede ser el incremento de activos fsicos, ello dicho objetivo estratgico lo

podran lograr mediante una campaa intensiva de exploracin.

Tambin influyen en el proyecto el nivel de madurez de la direccin de

proyectos que la organizacin presenta y sus sistemas de direccin de

proyectos.
26

2.4.1 Culturas y estilos de organizacin

Las organizaciones son estructuras definidas destinadas a lograr objetivos

dentro de un periodo de tiempo, generalmente un ao, estos objetivos son

conocidos como Objetivos Estratgicos, estos tiene una funcin normativa

es decir los proyectos a trabajar van a seguir estos objetivos. Las normas

incluyen enfoques establecidos para iniciar y planificar proyectos, los medios

considerados aceptables para realizar el trabajo y las autoridades

reconocidas que toman o influyen en las decisiones.

En una cultura de organizacin los miembros de esta definen est de

acuerdo a la experiencia que se ha tenido, generalmente en grandes

organizaciones ellas han definido sus culturas de acuerdo a la puesta en

prctica y los buenos resultados que estas le trado.

La Minera Las Bambas (MMG Limited.) genera valor a travs de los

siguientes 4 eje estratgicos:

Crecimiento: Adquiriremos y descubriremos activos de metales base

que transformen nuestro negocio. Daremos rienda suelta al valor

potencial de nuestra cartera de proyectos.

Transformacin de las Operaciones: Desarrollamos planes eficaces

para generar oportunidades innovadoras de crecimiento y mejorar la

productividad.

Nuestra Gente y Organizacin: Brindaremos un lugar de trabajo

saludable, seguro y con la proteccin necesaria, y fomentaremos una

cultura que valore la colaboracin, la responsabilidad y el respeto.


27

Reputacin: Somos valorados por nuestro compromiso con el

progreso, alianzas de largo plazo y gestin internacional.

Valores:

Figura 2.5 Valor de MMG

2.4.2 Comunicaciones en la organizacin

El xito en la gerencia de proyectos de una organizacin depende en gran

medida de la comunicacin efectiva que se presente. Las capacidades de

comunicacin dentro de la organizacin tienen gran influencia en la forma en

que se llevan a cabo los proyectos.

Las comunicaciones son muy importantes dentro de la direccin del

proyecto utilizndose diferentes medios tales como comunicaciones

electrnicas (correo electrnico, mensajera de texto, redes sociales,

videoconferencia y conferencia por Internet y otros medios electrnicos)

para comunicarse formal o informalmente con el director del proyecto.


28

2.4.3 Estructuras de la organizacin

La estructura de una organizacin es un factor muy importante ya que esta

direcciona la disponibilidad de recursos e influye en el modo de dirigir los

proyectos y el grado importancia que se les da.

Las estructuras organizacionales van dirigidas desde una estructura

funcional hasta una estructura funcional orientada a proyectos con una

variedad de estructuras matriciales entre ellas. Con una variedad de

estructuras matriciales entre ellas (Dbil, Equilibrada y Fuerte).

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN FUNCIONAL:

En una organizacin funcional clsica cada empleado tiene un superior

definido. Los miembros del personal agrupados en especialidades. Ejemplo

Planeamiento Mina, Operaciones, Geologa, Seguridad.

Figura 2.6 Organizacin funcional


29

Ocurre una coordinacin del proyecto, en esta organizacin cada gerencia

funcional se va venir beneficiado de toda la informacin brindada por parte

de todo el negocio a travs del gerente del proyecto, en esta organizacin el

personal brinda mas prioridad a los trabajos que les da su gerente funcional,

debido a que es por ello que se les contrato. Quedando el gerente de

proyectos un poco relegando quedando como alternativa u solucin

establecer una correcta comunicacin con los dems gerentes del proyecto.

Ventaja:

Mejor manejo de especialistas.

Equipo reporta a un solo jefe.

Recursos similares centralizados. Agrupacin por especialistas

Lnea de carrera claramente definida en areas de especializacin.

Desventaja:

El personal da ms nfasis a su especialidad que al proyecto.

No hay lnea de carrera en direccin de proyectos.

El director de proyecto no tiene o tiene muy poca autoridad.

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN MATRICIAL:

Muestra una mezcla de las caractersticas de las organizaciones funcionales

y el de orientadas a proyectos.

Organizacin Matricial Dbil: Con muchas caractersticas de una

organizacin funcional, el rol de director del proyecto es el de un

coordinador.
30

Organizacin Matricial Equilibrada: Cuentan con un director de proyecto;

pero no le dan autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.

Organizacin Matricial Fuerte: Con muchas caractersticas de una

organizacin orientada a proyectos, pueden tener directores de proyectos

(con autoridad considerable) y personal administrativo, ambos dedicados de

tiempo completo.

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN ORIENTADA A PROYECTOS:

Se trata exclusivamente en una direccin de proyectos en el cual solamente

se manejan recursos y se tiene claramente definido los recursos para cada

proyecto.

Figura 2.7 Organizacin orientada a proyectos (Resumen).


31

Visin comparativa en el cual se observa la autoridad del gerente de

proyectos, disponibilidad de recursos, control de presupuestos en una

cuadro.

Figura 2.8 Organizacin de proyectos

2.5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida de un proyecto define serie de fases por las que atraviesa

un proyecto desde su inicio (Acta de constitucin) hasta su cierre. Las fases

son generalmente secuenciales y sus nombres y nmeros se determinan en

funcin de las necesidades de gestin y control de la organizacin u

organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del

proyecto y su rea de aplicacin.

Caractersticas del ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un

Proyecto con su fin.


32

En un proyecto de construccin (Mina) se elabora en un primer lugar un

estudio de viabilidad en el cual se decide si el proyecto es emprendido o

no.

No se debe de confundir las fases del ciclo de vida de un proyecto con los

grupos de procesos direccin de proyectos, ya que estos son conceptos

distintos.

2.5.1 Fases de un proyecto

La estructuracin en fases permite la divisin del proyecto en subconjuntos

lgicos para facilitar su direccin, planificacin y control. El nmero de fases,

la necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado dependen

del tamao, la complejidad y el impacto potencial del proyecto.

Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto,

todas ellas poseen caractersticas similares:

Figura 2.9 Fases de un proyecto


33

2.6 INTERESADOS Y GOBIERNO DEL PROYECTO

Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que

participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse

afectados como resultado de la ejecucin del proyecto o de su conclusin,

Stakeholders.

Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al

participar en un proyecto. Estos niveles de responsabilidad pueden ir desde

el promotor y patrocinador del proyecto hasta el operario que participa en la

ejecucin del proyecto, pasando por todos los tcnicos y mandos

intermedios.

El gerente de Proyecto debera mantener una comunicacin con los grupos

de inters esta ser clave para aportar y recibir informacin al proceso de

planificacin, incorporando en su caso las necesidades de los interesados.

En el caso de actores imprescindibles, como los responsables de la

financiacin externa, sera conveniente incluso integrarlos en el equipo de

proyecto, para que participen y apoyen las decisiones que se tomen durante

el ciclo de vida del proyecto.

La mayora de los proyectos suelen tener los siguientes interesados:

Patrocinador: Un patrocinador es la persona o grupo que provee

recursos y apoyo para el proyecto y que es responsable de facilitar su

xito.

Clientes: Los clientes son aquellas personas u organizaciones que

aprobarn y gestionarn el producto, servicio o resultado del proyecto.


34

Usuarios: Los usuarios son aquellas personas u organizaciones que

utilizarn el producto, servicio o resultado del proyecto.

Director de Proyecto DP

Trabajadores

Gobierno

Comunidad

etc.

Figura 2.10 Interesados de un proyecto

2.7 RELACIN ENTRE DIRECCIN DE PROYECTOS Y GESTIN DE LAS

OPERACIONES

La gestin de las operaciones es responsable de la supervisin, la direccin

y el control de las operaciones del negocio. Las operaciones evolucionan


35

para dar soporte al negocio en el da a da, y son necesarias para alcanzar

los objetivos estratgicos y tcticos del negocio. Los cambios en las

operaciones de negocio pueden dar lugar a un proyecto especfico, en

particular cuando se producen cambios sustanciales en las mismas como

consecuencia de la entrega de un nuevo producto o servicio.

Las operaciones son esfuerzos continuos que producen salidas repetitivas,

con recursos asignados para realizar bsicamente el mismo conjunto de

tareas segn los estndares institucionalizados en un ciclo de vida de

producto. A diferencia de la naturaleza continua de las operaciones, los

proyectos son esfuerzos temporales.

2.8 PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

2.8.1 Proceso

Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algn tipo de lgica

que se enfoca en lograr algn resultado especfico.

Segn el PMI, Proceso es un conjunto de acciones y actividades,

relacionadas entre s, que se realizan para crear un producto, resultado o

servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las

herramientas y tcnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se

obtienen.

Para que un proyecto tenga xito, el equipo de proyecto debera:

Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los

objetivos del proyecto;


36

Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los

requisitos;

Establecer y mantener una comunicacin y un compromiso adecuados

con los interesados;

Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y

expectativas de los interesados; y

Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance,

cronograma, presupuesto, calidad,

recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado

especificado.

La Gua del PMBOK describe exclusivamente los procesos de la direccin

de proyectos. Si bien los procesos estn orientados al producto estn fuera

del alcance de este documento, el director del proyecto y el equipo del

proyecto no debieran ignorarlos. Los procesos de la direccin de proyectos y

los procesos orientados al Producto se superponen y actan los unos sobre

los otros a lo largo de la vida de un proyecto.

2.8.2 Iniciacin

El objetivo principal del proceso de iniciacin es autorizar de manera formal

el comienzo del proyecto. Adicionalmente, con la ejecucin de este proceso

se asigna un gerente de proyecto, se identifican los principales stakeholders

y se genera el Acta de Constitucin del Proyecto en el cual se consigna el

objetivo, el alcance y se definen las principales condiciones y restricciones

que se deben tener en cuenta durante su ejecucin.


37

2.8.3 Planificacin

La planificacin es el proceso de eleccin entre diferentes cursos de accin

y de priorizacin de los pasos a seguir para un determinado fin.

Por lo comn, el tiempo y los recursos (materiales, financieros y humanos)

son limitados.

2.8.4 Ejecucin

La ejecucin es la etapa donde se materializan los aspectos planteados en

el estudio tcnico en especial, pero soportado en la estructura

organizacional para la implementacin del proyecto y en la financiacin del

mismo.

2.8.5 Monitoreo y control

El monitoreo y control consta en Realizar verificaciones constantes para

comprobar que la implementacin avanza como se realiz en el grupo de

procesos de planificacin.

2.8.6 Cierre

La fase de cierre se inicia cuando se completa la ejecucin del proyecto y el

cliente acepta el resultado. El propsito de realizar de realizar un cierre

formal, adicionalmente a ser un escenario de verificacin de cumplimiento

de objetivos y criterios de xito, es aprender de la experiencia ganada en el

mismo, con el fin de mejorar el desempeo en el futuro.


38

2.9 INTERACCIONES COMUNES ENTRE LOS PROCESOS DE LA

DIRECCIN DE PROYECTOS

Los procesos de la direccin de proyectos se presentan como elementos

diferenciados con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la prctica se

superponen y actan unos sobre otros de mltiples formas, La mayora de

los profesionales con experiencia en este mbito reconocen que existe ms

de una forma de dirigir un proyecto. Los Grupos de Procesos requeridos y

los procesos que los constituyen sirven de gua para aplicar los

conocimientos y las habilidades adecuados en materia de direccin de

proyectos durante el desarrollo del proyecto. La aplicacin de los procesos

de la direccin de proyectos es iterativa y muchos procesos se repiten a lo

largo del proyecto.

Figura 2.11 Interaccin entre los procesos


39

CAPTULO III

REAS DE CONOCIMIENTO PMBOK

3.1 LAS REAS DE CONOCIMIENTO

Los 47 procesos de la direccin de proyectos identificados en la Gua del

PMBOK se agrupan a su vez en diez reas de Conocimiento

diferenciadas.

Un rea de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos,

trminos y actividades que conforman un mbito profesional, un mbito de la

direccin de

Proyectos o un rea de especializacin. Estas diez reas de Conocimiento

se utilizan en la mayora de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo.

Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez reas de Conocimiento,

as como otras reas de conocimiento, de la manera ms adecuada en su

proyecto especfico.
40

Las reas de Conocimiento son:

1. Gestin de la Integracin del Proyecto

2. Gestin del Alcance del Proyecto,

3. Gestin del Tiempo del Proyecto,

4. Gestin de los Costos del Proyecto,

5. Gestin de la Calidad del Proyecto,

6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto,

7. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto,

8. Gestin de los Riesgosdel Proyecto,

9. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto

10. Gestin de los Interesados del Proyecto.

Relacin de las reas de conocimientos de la gestin de proyectos segn

los 5 grupos de procesos de la gestin de proyectos.

Figura 3.1 reas de conocimiento


41

3.2 GESTIN DE INTEGRACIN DEL PROYECTO

Est rea de conocimiento incluye los procesos y actividades requeridos

para identificar, definir, combinar unificar y coordinar los diversos procesos y

actividades de gestin del proyecto.

Se articula desde el inicio hasta la terminacin del proyecto teniendo como

objetivo la gestin exitosa de expectativas de interesados y satisfacer los

requisitos

Gestin de integracin es el nica rea que cuenta con procesos en las 5

verticales de los grupos de procesos, entendiendo en cuenta que con

participacin de todos ellos.

Por ejemplo si deseamos realizar un plan de estimacin de costos para un

plan de contingencia en un proyecto, esta estimacin implicara la

integracin de procesos como el rea de conocimiento de costos, tiempo, y

gestin de riesgos del proyecto

DESCRIPCIN GENERAL DE LA GESTIN DE INTEGRACIN DEL

PROYECTO

Desarrollar el acta de constitucin del proyecto: Desarrollar el acta de

constitucin del proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase

de un proyecto.

Desarrollar el plan para la direccin del proyecto: Desarrollar el

enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripcin

del alcance de alto nivel.


42

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Ejecutar el trabajo definido en

el plan de gestin del proyecto para lograr los requisitos del proyecto

definidos en el enunciado del alcance del proyecto.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Monitorear y controlar los

procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a

fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de

gestin del proyecto.

Realizar el control integrado de cambios: Revisar todas las solicitudes de

cambio, aprobar los cambios, y controlar los cambios en los productos

entregables y en los activos de los procesos de la organizacin.

Cerrar el proyecto o fase: Finalizar todas las actividades en todos los

Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el

proyecto o una fase del proyecto.

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

El acta de constitucin del proyecto es un documento emitido por el iniciador

del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un

proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para hacer uso,

aplicar adecuadamente los recursos de la organizacin a las actividades

que involucre el proyecto.

El desarrollar el acta de constitucin establece el inicio formal del proyecto,

es el primer paso.

Caractersticas del acta de constitucin.


43

Documento que autoriza fase o proyecto.

Documenta los requisitos inciales.

Establece relacin entre organizacin ejecutante y organizacin

solicitante.

El proyecto se inicia formalmente con su firma.

Selecciona y asigna al director del proyecto (preferible participe en la

elaboracin).

La autorizacin es dada por un ente externo al proyecto (patrocinador,

comit de direccin, PMO, etc.).

El desarrollo del acta de constitucin es un resultado de un proceso el cual

involucra entradas estas descritas de la siguiente manera:

Tabla 3.1 Iniciacin

Enunciado del Trabajo del Proyecto: El Enunciado del Trabajo del

Proyecto (SOW) es una descripcin narrativa de los productos, servicios o

resultados que debe entregar el proyecto. En el caso de proyectos internos,

el iniciador del proyecto o patrocinador proporciona el enunciado del trabajo

sobre la base de las necesidades de la empresa o de los requisitos del

producto o servicio.
44

Factores Ambientales de la Empresa:

Estndares gubernamentales, estndares de la industria o reglamentos

(p.ej., cdigos de conducta,

Estndares de calidad o estndares de proteccin del trabajador);

Cultura y estructura de la organizacin, y Condiciones del mercado

Juicio de Expertos

Podemos someter ciertos aspectos del proyecto o incluso el proyecto entero

al juicio de organizaciones u empresas expertas o personas que por sus

conocimientos y formacin pueden asesorarnos en la mejora del proyecto y

en la correccin de errores. Estos grupos de expertos podran ser

clasificarse en:

Consultoras que nos revisen el clculo de la estructura del proyecto,

clculo de instalaciones, etc.

Empresas de seguridad que nos revisen la seguridad e higiene del

proyecto y de la ejecucin de la obra.

Expertos de dentro de la propia organizacin.

Asociaciones profesionales tales como Colegios de arquitectos,

aparejadores o ingenieros.

Agrupaciones tcnicas tales como Laboratorios de control de calidad.

Otras agrupaciones o asociaciones tecnolgicas de materiales

cermicos, Pavimentos, cubiertas, etc.


45

TEMPLATE- ACTA DE CONSTITUCIN


46

3.2 GESTIN DE ALCANCE DEL PROYECTO

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para

Garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente todo) el trabajo

requerido para completarlo con xito. El objetivo principal de la Gestin del

Alcance del Proyecto es definir y controlar qu se incluye y qu no se

incluye en el proyecto.
47

Planificar La Gestin Del Alcance: Es el proceso de crear un plan de

gestin del alcance que documente cmo se va a definir, validar y controlar

el alcance del proyecto.

Tabla 3.2 Planificacin del alcance

Recopilar Requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar

las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del

proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)

Definir El Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una

descripcin detallada del proyecto y del producto. (GRUPO DE PROCESO

DE PLANIFICACIN).

Tabla 3.3 Definicin del alcance

Crear El EDT/WBS: Es el proceso que consiste en subdividir los

entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms

fciles de manejar. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN).


48

EDT

Un Mtodo para lograr una Descomposicin Lgica de un elemento grande

o complejo

El EDT es un anlisis orientado a los resultados del trabajo

(entregables) involucrado en el proyecto para definir el alcance total del

proyecto.

Es un documento fundamental para la gerencia de proyectos porque

proporciona las bases para planear y administrar los cronogramas del

proyecto, as los costos y los cambios

Se trata de identificar todos los productos que deber generar el

proyecto, para confirmar lo que debe conseguir.

El EDT es la base para toda planeacin y define los entregables para el

proyecto.

Tabla 3.4 Creacin de la EDT

Verificar El Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin

de los entregables del proyecto que se han completado. (GRUPO DE

PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO).


49

Tabla 3.5 Verificacin del alcance

Controlar El Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado

del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la lnea

base del alcance. (GRUPO DE PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO).

En el contexto del proyecto, el trmino alcance puede referirse a:

Alcance del producto.Las caractersticas y funciones que definen un

producto, servicio o resultado.

Alcance Del Proyecto.El trabajo que debe realizarse para entregar un

producto, servicio o resultado con las caractersticas y funciones

especificadas.

3.4 GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA: Proceso por medio del

cual se establecen las polticas, los procedimientos y la documentacin para

planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del

proyecto.

Tabla 3.6 Planificacin del cronograma


50

Esta planificacin de cronogramas nos permitir responder a preguntas tales

como:

Con que herramientas trabajare el cronograma?

Cmo y cundo se actualizara la lnea base del tiempo?

Cmo mido el avance de las actividades?

Cul ser el nivel de tolerancia de los desvos del cronograma con

relacin a la lnea base?

Definir las actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones

especficas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.

Las entradas para definir las actividades son los paquetes de trabajo

generados al crear la EDT que se toman y descomponen en componentes

ms pequeos llamados actividades, estas actividades proveen una base

para la estimacin, calendarizacin, ejecucin, monitoreo y control del

trabajo del proyecto.

La descomposicin de los paquetes de trabajo en actividades del

cronograma proporciona una base con el fin de:

Estimar y establecer el cronograma.

Ejecutar el proyecto.

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto.


51

Tabla 3.7 Definicin de las actividades

Ejemplo:

Implementacin del Dispatch en minera las Bambas.

Figura 3.2 Sistema Dispatch


52

Actividades definidas en la implementacin del dispatch

Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre


Hitos
6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28

Initiation Prog. 01

Ejec.

Configuration (Oficina MMS) Prog. 01

Ejec.

Deployment (en mina) Prog. 01

Ejec.

Instalacin Baja Precisin Prog. 01

Ejec.

Inslatacin Alta Precisin Prog. 01

Ejec.

Dispatch, Provision, Minecar Prog. 01

Ejec.

Comisionamiento Prog. 01

Ejec.

Closure Prog. 01

Ejec.

Figura 3.3 Cronograma Dispatch

Secuenciar Las Actividades:

Implica identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades

del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de

forma lgica con relaciones de precedencia adecuadas, as como tambin

adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un

cronograma del proyecto realista y factible.

Tabla 3.8 Secuenciamiento de las actividades


53

Relacin de precedencia

Figura 3.4 Start finish

Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son aqullas

requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo. El

equipo del proyecto determina qu dependencias son obligatorias

durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las

actividades.

Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se

establecen con base en el conocimiento de las mejores prcticas dentro

de un rea de aplicacin determinada o a algn aspecto poco comn

del proyecto, donde se desea una secuencia especfica, aunque existan

otras secuencias aceptables.

Dependencias externas. Las dependencias externas implican una

relacin entre las actividades del proyecto y aqullas que no pertenecen

al proyecto. Normalmente, estas dependencias estn fuera del control

del equipo del proyecto.


54

Estimar los recursos de las actividades: Proceso de estimar el tipo y las

cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros

requeridos para ejecutar cada una de las actividades.

Estimacin Ascendente. Cuando una actividad no puede estimarse con un

grado razonable de confianza, el trabajo dentro de esa actividad se

descompone a un nivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades de

recursos. Estos estimados se suman luego en un total para cada uno de los

recursos de la actividad.

Software de Gestin de Proyectos. El software de gestin de proyectos tiene

la capacidad de ayudar a planificar, organizar y gestionar los grupos de

recursos, y de desarrollar estimados de los mismos. En funcin de la

complejidad del software, pueden definirse las estructuras de desglose de

recursos, su disponibilidad y sus costos, as como diversos calendarios, para

ayudar en la optimizacin del uso de recursos.

Estimar la duracin de las actividades: Proceso de estimar la cantidad de

perodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con

los recursos estimados.

Este proceso est estrechamente ligado a la planificacin de costes ya que

normalmente los recursos cuestan dinero, y los diferentes recursos de

costos diferentes cantidades.

Para cumplir con el presupuesto necesario, una combinacin adecuada de

los recursos tendrn que ser identificado


55

Desarrollar el cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades,

duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear

el modelo de programacin del proyecto.

Es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalizacin

planificadas para las actividades del proyecto y los hitos.

Tabla 3.9 Desarrollo del cronograma

Controlar el cronograma: Proceso de monitorear el estado de las

actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los

cambios a la lnea base del cronograma a fin decumplir con el plan.

3.5 GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO

La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con

planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar

y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del

presupuesto aprobado.
56

Planificar la Gestin de los Costos: Es el proceso que establece las

polticas, los procedimientos y la documentacin necesarios para planificar,

gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.

Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una

aproximacin de los recursos monetarios necesarios para completar las

actividades del proyecto.

La estimacin de costos es una prediccin basada en la informacin

disponible en un momento dado.

Incluye la identificacin y consideracin de diversas alternativas de cmputo

de costos para iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo ptimo

para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y

riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de

alquilar, y el intercambio de recursos.

Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los

costos estimados de las actividades individuales o de los paquetes de

trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada.

Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto

para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la lnea

base de costos.

Gestin del Valor Ganado

La gestin del valor ganado (EV) en sus diferentes formas es un mtodo que

se utiliza comnmente para la medicin del desempeo. Integra las

mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al


57

equipo de direccin del proyecto a evaluar y medir el desempeo y el

avance del proyecto.

Es una tcnica de direccin de proyectos que requiere la constitucin de una

lnea base integracin respecto a la cual se puede medir el desempeo

durante la ejecucin del proyecto.

Valor Planeado:

El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha asignado al

Trabajo programado. Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que

debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la

estructura de desglose del trabajo, sin contar con la reserva de gestin.

Valor ganado:

El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado en trminos de

presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con

el trabajo autorizado que se ha completado. El EV medido debe

corresponderse con la PMB y no puede ser mayor que el presupuesto

aprobado del PV para un componente.

Costo real.

El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una

actividad durante un perodo de tiempo especfico. Es el costo total en el que

se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV.


58

Esos tres elementos se miden en determinados momentos, y se usan para

calcular los ndices de desempeo y las variaciones respecto del plan

original, que son:

Tabla 3.10 Variacin del costo

Variaciones del Costo


CV = EV - AC
CV = 0 Presupuesto correcto
CV > 1 Se gasto menos de los presupuestado
CV <1 Costos mayores a los presupuestado

Tabla 3.11 Variacin del cronograma

Variaciones del Cronograma


SV = EV - PV
SV = 0 Cronograma al dia
SV > 1 El proyecto esta adelantado
SV <1 El proyecto esta retrasado

Tabla 3.12 ndice de rendimiento de costo

Indice de rendimiento de Costo


CPI = EV/AC
CPI=1 Igual a lo planeado
CPI <1 Menor a lo planeado
CPI >1 Mayor al planeado

Tabla 3.13 ndice de rendimiento del cronograma

Indice de rendimiento de Cronograma


CPI = EV/AC
SPI=1 Igual a lo planeado
SPI <1 Menor a lo planeado
SPI >1 Mayor al planeado
59

Los tres parmetros (valor planificado, valor ganado y costo real) pueden

monitorearse e informarse, por periodos (normalmente semanalmente o

mensualmente) y de forma acumulativa. El Grfico emplea Curvas S para

representar los datos del EV para un proyecto cuyo costo excede el

presupuesto y cuyo plan de trabajo est retrasado.

Figura 3.5 Valor ganado

Figura 3-6 Curva S

Aplicacin:

Se est realizando el Diseo del Canal de Coronacin de un botadero y un

tajo que presentan la siguiente topografa:


60

Figura 3.7 Canal de coronacin


61

Estructura de EDT Canal de Coronacin

Figura 3.8 Estructura EDT


62

Estimacin de costos del proyecto canal de coronacin.

Figura 3.9 Estimacin de costo EDT


63

Realizamos el control de los costos en la semana 1520

El siguiente cuadro muestra nuestros costos planeados, reales y el valor

ganado calculado hasta la semana de control 1520.

Tabla 3.14 EG, VP,VA

1501 1502 1503 1504 1512 1513 .. . 1520


Valor Planeado ($) 52530 112950 176520 240090 763557 914665 . . 1613209
Valor Ganado ($) 8140 16448 29296 42463 449694 594402 . . 797328
Valor Real ($) 0 0 224 27287 584907 690809 . . 932788

Figura 3.10 Curva S

De esta curva S en base a nuestros indicadores de desempeo y

cronograma obtenemos los siguientes resultados.


64

Tabla 3.15 CV, CPI, SV, SP


65

CAPTULO IV

APLICACIN DEL PMBOK AL PROYECTO MINERO

4.1 APLICACIN DEL PMBOK AL PROYECTO CAMINOS MINEROS

4.1.1 Caminos mineros

Los caminos mineros forman parte de la operacin diaria y rutinaria de

cualquier mina, siendo un componente esencial del punto de vista de la

eficiencia de la operacin.

Figura 4.1 Caminos mineros


66

4.1.2 Proyecto caminos mineros: cruce del ro (Tramo 1).

El proyecto Cruce del ro (Tramo 1) se llev a cabo con el fin de reducir el

tiempo de acarreo en l envi de material desde los frentes de minado

(AltoJahuapaylla y Cantera 1), hacia la construccin de la presa de relaves.

Este acarreo comprenda un distancia aproximada de 4.3 Km, con la

construccin del Cruce del ro Ferrobamba se redujo a 2.4 Km.

Esto lo podemos visualizar en la siguiente figura:

Ciclo de acarreo de envi de material hacia el dique de relaves (Inicio)

Figura 4.2 Caminos mineros/inicial

A: Punto de Minado

B: Destino de material a minar (Dique de relaves).

Ciclo de acarreo de envi de material hacia el dique de relaves (Proyecto)


67

Figura 4.3 Caminos mineros /planeados

El proyecto cruce del ro tramo 1, nos da como resultado una menor

distancia de acarreo de 1.9 Km.


68

Figura 4.4 Proyecto cruce del rio Tramo 1

La aplicacin del PMBO K a la gestin de proyectos se realizara siguiendo

el orden de los grupos de procesos, que contempla los siguientes procesos

como se mencion en el captulo I.

Iniciacin

Planificacin.

Ejecucin

Control y Seguimiento

Cierre
69

4.2 INICIACION

4.2.1 Acta de constitucin

Proyecto: Cruce del ro Tramo 1 Fecha de Preparacin: 04/03/2015

Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas MMG

Duracin del Proyecto:

21 marzo del 2015 31 de mayo 2015

Justificacin:

El proyecto tiene como fin reducir el tiempo y costo de acarreo entre los

puntos de minado (Jahuapaylla y Cantera 1) y el punto de descarga (Dique

de relaves).

Descripcin del proyecto:

Las gerencias de servicios tcnicos, Operaciones Minas y Mantenimiento

mina deben gestionar la construccin del puente del ro que consta

principalmente de una ruta de acarreo del tramo 01 hacia Chancadora para

trnsito de camiones mineros disminuyendo la distancia de acarreo hacia el

dique.

Requerimientos de Alto Nivel:

Se debe contar con el permiso de las comunidades cercanas al rea de

influencia del proyecto debido a que se va a realizar una reubicacin del rio

Ferrobamba con el objetivo de crear el puente.


70

Se debe tener presupuestado todos los recursos a utilizar en la elaboracin

del proyecto ello en un plan de cuentas (1, 200,000 $).

Riesgos de Alto Nivel:

Paralizacin de los trabajo por problemas de comunidades, Tormentas

elctricas que generen paradas de equipos priorizndose la seguridad.

Alcance:

EDT, Entregables, Fases del proyecto, Gestin de los interesados.

Director del Proyecto:Gerente de Servicios Tcnicos

Equipo del Proyecto: Gerencia de Servicios Tcnicos, Gerencia de

Operaciones Minera, Gerencia de Mantenimiento, Gerencia de Recursos

Humanos, Gerencia de Servicios Generales.

Hitos Principales del Proyecto.

Relleno OLC - Fase 1

Entrega de Culvert HHR - Fase 1

Relleno masivo HHR - Fase 1

Relleno OLC - Fase 2

Entrega de Culvert HHR - Fase 2

Relleno masivo HHR - Fase 2

Bermas y sistema de drenaje HHR


71

Presupuesto del Proyecto.

El proyecto tendr un presupuesto de1, 200,000 $, Cargada a un estado de

cuentas.

Firma del Director del Proyecto

Firma del Sponsor del Proyecto

Firma del Cliente del Proyecto

4.3 PLANIFICACIN

4.3.1 Gestin de alcances

Proyecto: Cruce del ro Tramo 1 Fecha de Preparacin: 04/03/2015

Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas MMG

Duracin del Proyecto:

21 marzo del 2015 31 de mayo 2015

Descripcin del producto del proyecto

La construccin del puente del ro en un primer momento implicara la

reubicacin de trayectoria del rio Fuerabamba, para el efecto de realizar el

relleno con material.

El recorrido original del rio tendr construido un Culvert para la libre

circulacin del rio luego de haberse realizado el relleno.


72

La construccin del puente tendr 2 fases, explcitamente constara con 2

fases de relleno. Luego se proceder a realizar la elaboracin de bermas de

seguridad de 1.5 m de altura, adems de sus respectivo sistema de drenaje.

Plan de Descargas:

Figura 4.5 Plan del proyecto

Plan Semanal de Descarga de material al cruce del rio

Tabla 4.1 Plan de proyecto

Semana Kt ( Descarga)
Semana 1 56,360
Semana 2 148,630
Semana 3 168,630
Semana 4 168,630
Semana 5 168,630
Semana 6 209,130
Semana 7 168,700
Semana 8 103,600
Semana 9 42,690
Total 1,235,000
73

Estructura de la EDT

Figura 4.6 Estructura de la EDT

4.3.2 Gestin del tiempo

Proyecto: Cruce del ro Tramo 1 Fecha de Preparacin: 04/03/2015

Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas MMG

Duracin del Proyecto: 21 marzo del 2015 31 de mayo 2015


74

Figura 4.7 Cronograma del Proyecto


75

4.3.3 Gestin del costo

Proyecto: Cruce del ro Tramo 1 Fecha de Preparacin: 04/03/2015

Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas

MMG

Duracin del Proyecto: 21 marzo del 2015 31 de mayo 2015

Presupuesto del Proyecto:

Se tiene presupuesto de US$ 1, 200,000 referido a la construccin de OLC.

El material descargado (ROM) est cargado al prestripping, es parte de la

operacin.

Razones aceptables para cambios en el Costo del Proyecto:

Una de las principales razones por la que es aceptado el cambio en los

costos del proyecto es debido a la aparicin de cambios en el alcance y ello

lo podemos ver influenciado por factores externos de consecuencia mayor

como el tema de comunidades, condiciones climticas, paros regionales,

etc.

En el proyecto del cruce del ro los principales factores que influenciaron en

la ejecucin del proyecto fue el factor climtico, explcitamente las tormentas

elctricas que generaban paradas de equipo y por ende horas perdidas,

priorizndose la seguridad.
76

Administracin en los cambio de costos:

Los cambios se realizan a travs de cambios de rdenes, estn son emitidas

por el cliente (MMG) y dirigidas a las gerencias responsables, en la cual

ambos se renen llegando a acuerdo, firmndose este acuerdo por ambas

partes, este acuerdo contemplara la variacin de los costos estimndose el

impacto que se genere.

En el proyecto del cruce del ro no hubo variaciones de costos, pero si hubo

cambios en ingeniera que poda ser manejado interiormente.

4.4 CONTROL Y SEGUIMIENTO

4.4.1 Control de costos

En el control de costos se utiliz el concepto de valor ganado (Vp, VryVg).

Reporte de Costos:

Con el concepto de valor ganado, generamos el siguiente cuadro:

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Total
Valor Planeado $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $1,200,000
Valor Real $125,430 $134,689 $105,000 $120,012 $99,453 $122,450 $139,872 $102,001 $250,093 $1,199,000
Valor ganado $120,000 $144,000 $60,000 $156,000 $180,000 $144,000 $60,000 $144,000 $192,000 $1,200,000
Procedemos a graficar nuestra curva S, con los acumulados, teniendo el

siguiente grafico continuacin:


77

Figura 4.8 Curva S

Los resultados mostrados son el reporte de costos de todo el proyecto. Si

deseamos ver el comportamiento de nuestros costos en el tiempo,

analizaremos los ndices mencionados en el captulo Gestin de costos

Tabla 4.3 Indicadores

NDICES Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8


CV -$5,430 $9,311 -$45,000 $35,988 $80,547 $21,550 -$79,872 $41,999
CPI 1.0 1.1 0.6 1.3 1.8 1.2 0.4 1.4
SV -$13,333 $10,667 -$73,333 $22,667 $46,667 $10,667 -$73,333 $10,667
SPI 0.9 1.1 0.5 1.2 1.4 1.1 0.5 1.1

En base a los ndices calculados analizamos, en cada semana de control.

Ejemplo:
78

Semana 4

Tabla 4.4 Semana 4

NDICES Semana 4
CV $35,988
CPI 1.3
SV $22,667
SPI 1.2

Se observa

Cv> 0, esto quiere decir que se gast menos de los presupuestado.

CPI =1.3, Esto nos indica que los costos recurridos para la ejecucin del

proyecto fueron menores a lo planificado, algo que es muy bueno.

Sv>0, el proyecto est ligeramente adelantado acorde al cronograma

SPI = 1.2, esto nos indica que estamos realizado el proyecto acorde al

cronograma, sin retrasos.


79

Figura 4.9 Semana 4 Cruce del rio Tramo

4.4.2 Reporte de control de proyectos tradicional

Project Status Reporting


Fecha del
Proyecto HHR & Crusher & Bridge Responsable 2015 05 27
Direccin de SSTT Reporte

Descripcin del Ruta de acarreo del tramo 01 hacia Chancadora para trnsito de
Descarga de material del cruce del ro y el tramo 01. Objetivo
Proyecto camiones mineros disminuyendo la distancia de acarreo hacia el dique.

Codigo Ellipse y/o Temporal: C12SPX53 Fecha meta para la finalizacin del proyecto 2015 05 27
Semaforo de Control de Proyectos
Progreso Normal Preocupacin Menor Gran Amenaza
Progreso General Comentarios Relevantes:
Cronograma Seguridad: no hubo incidentes

Seguridad 100%
89%
94%
100%

80%
% Avance

60% 103% Objetivo: Tener una menor distancia de acarreo de chancadora


55%
40%
45% hacia el tramo 01.
29%
Objetivo 20%

0% Cronograma: Se tiene un avance de 48 %, por encima del forecast


Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9

Programa Inicial Acumulado % Forecast Acumula do % Produccin Real Acumulado %


planeado. Culminandose el plan antes de lo estimado.

Tonelaje
Cronograma 1,500,000
1,235,000 Presupuesto: Se tiene presupuesto de US$ 1,200,000 referido a la
1,090,000 construccin de OLC. El material descargado (ROM) esta cargado al
Tone laje

1,000,000 907,664

710,000
prestripping, es parte de la operacin.
Comentarios Adiconales: Se completo el tonelaje requerido para el
500,000 680,000
359,326

Presupuesto 0
cruce del rio HHR, relizandose trabajos de conformacin de bermas.
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9

Produccin Real Acumulado Forecast Acumula do Programa Inicial Acumulado


80

Estado Financiero del Proyecto


Costos Actuales
Costos Actuales del
Budget Original Budget Actual Acumulados a la
Descripcin Mes de 2015 05 27
Aprobado (USD) Aprobado (USD) Fecha
(USD)
(USD)
1 HHR Crusher & Bridge $1,200,000 $1,200,000
$0
$0
$0
$0
$0
Total Proyecto $1,200,000 $1,200,000 $0 $0
Comment

Observamos que se est controlando avance en el tonelaje a enviar,

seguridad y cronograma.
81

4.4.3 Reporte de control de proyecto PMI

Project Status Reporting


Fecha del
Proyecto HHR & Crusher & Bridge Responsable 2015 05 27
Direccin de SSTT Reporte

Descripcin del Ruta de acarreo del tramo 01 hacia Chancadora para trnsito de
Descarga de material del cruce del ro y el tramo 01. Objetivo
Proyecto camiones mineros disminuyendo la distancia de acarreo hacia el dique.

Codigo Ellipse y/o Temporal: C12SPX53 Fecha meta para la finalizacin del proyecto 2015 05 27
Semaforo de Control de Proyectos
Progreso Normal Preocupacin Menor Gran Amenaza
Progreso General Comentarios Relevantes:
Seguridad: no hubo incidentes
Costos Curva "S"
Seguridad
$1,500,000

$(Costos)
$1,000,000 Valor Planeado Objetivo: Tener una menor distancia de acarreo de chancadora
$500,000 Valor Real hacia el tramo 01.
Objetivo $0 Valor Ga nado
Sema na 1 Sema na 5 Sema na 6 Sema na 7 Sema na 8 Sema na 9 Cronograma: Se tiene un avance de 48 %, por encima del forecast
planeado. Culminandose el plan antes de lo estimado.
Produccin Curva "s"
Cronograma 100 %
89%
94%
100%
Presupuesto: Se tiene presupuesto de US$ 1,200,000 referido a la
80%
construccin de OLC. El material descargado (ROM) esta cargado al
% Avance

60%
prestripping, es parte de la operacin.
103%
55%
45%
40%
29% Comentarios Adiconales: Se completo el tonelaje requerido para el
Presupuesto
20%
cruce del rio HHR, relizandose trabajos de conformacin de bermas.
0%
Se ma na 1 Se ma na 2 Se ma na 3 Se ma na 4 Se ma na 5 Se ma na 6 Se ma na 7 Se ma na 8 Se ma na 9

Prog rama I nicial A cumulad o % Foreca st Acu mu la do % Prod ucci n Rea l Acu mu lado %

Reporte de Costos
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Total
Valor Planeado $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $300,000
Valor Real $125,430 $134,689 $105,000 $120,012 $99,453 $122,450 $139,872 $102,001 $250,093 $1,199,000
Valor ganado $120,000 $144,000 $60,000 $156,000 $180,000 $144,000 $60,000 $144,000 $192,000 $1,200,000
Indicadores de Costos y Cronograma
NDICES Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
SV -13333 10667 -73333 22667 46667 10667 -73333 10667
SPI 0.9 1.08 0.45 1.17 1.35 1.08 0.45 1.08
Fases Programadas
Progreso normal Ligeramente atrasado Atrasado
Estado Descripcin de la Fase Fecha Planeada Fecha Estimada
1 Relleno OLC - Fase 01 22-Apr-15 24-Apr-15
2 Entrega de Culvert HHR - Fase 01 02-Apr-15 02-Apr-15
3 Relleno masivo HR - Fase 01 09-May-15 10-May-15
4 Relleno OLC - Fase 02 25-May-15 25-May-15
5 Entrega de Culvert HHR - Fase 02 07-May-15 07-May-15
6 Relleno masivo HHR - Fase 02 24-May-15 24-May-15
7 Bermas y sistemas de drenaje HHR 31-May-15 31-May-15
Riesgos y Preocupaciones Relevantes
Problema tcnica menor / Retraso ligero del Proyecto Problema tcnico mayor / Retraso mayor del Proyecto Proyecto amenazado
Estado Riesgo / Preocupacin relevante Mitigacin
1 Paro de las comunidades que afecten el programa de descarga. Coordinacin permanente con Relaciones Comunitarias
82

Los beneficios de la aplicacin del control de proyectos de acuerdo al

PMBOK se presentaran en las conclusiones

4.5 CIERRE DEL PROYECTO

Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas MMG

Duracin del Proyecto: 21 marzo del 2015 31 de mayo 2015

Descripcin de entrega: El proyecto Cruce ro Tramo 1, fue finalizado con

xito, entregndose el proyecto en la fecha establecida del cronograma y de

acuerdo al alcance planteado inicialmente.

Puntos importantes:

El proyecto presento variaciones en la ingeniera, debido a estudios

geotcnicos que no se haban contemplado, estos cambios no generaron un

gran impacto en los costos o el tiempo.

El tema de comunidades se trat con una mesa de dialogo entre las

comunidades influenciadas. Teniendo como acuerdo la participacin de

personal de la comunidad de Coyllurqui en el proyecto.

Se presentaron paradas de seguridad por alertas de tormenta elctrica.

Lecciones Aprendidas:

Realizar un estudio geotcnico relacionado a estabilidad del puente y el tipo

de material a utilizar en el relleno.


83

Presentacin del proyecto: 31 de mayo 2015

Firma del Director del Proyecto

Firma del Sponsor del Proyecto

Firma del Cliente del Proyecto

Figura 4.10 Entrega del proyecto

Figura 4.11 Entrega de proyecto plano


84

CONCLUSIONES

1. La aplicacin de gestin de proyectos en el cuadro de control de proyectos

nos permite controlar mejor los costos comparado con el control de reportes

tradicional.

2. El Proyecto cruce ro Tramo 1 se tuvo una inversin de 1, 200,000 $.

3. Los indicadores CPI, SPI> mayores a 1 nos indican que nuestro proyectos

est de acuerdo al cronograma y costos

4. En la Semana 4, CV=35,998 $ y un SV= 22,667 $ mayores a 0,

indicndonos que nuestro proyecto est ligeramente adelantado acorde al

cronograma y costos planeados.

5. La aplicacin de la Curva S en el control de proyectos nos permite


85

6. La aplicacin de la gestin de proyectos en el Proyecto Cruce del rio nos ha

permitido obtener resultado beneficios dentro de los recursos, tiempos y

calidad planeados.

7. La aplicacin de la gestin de gestin de proyectos nos ha permitido

controlar de manera adecuada los costos en las semanas de control, ello

usando el concepto de valor ganado.

8. La aplicacin de la Gestin de proyectos en este proyecto nos brinda un

template de cmo podemos aplicarlo a los diferentes proyectos que se

elaboran dentro de una mina.

9. La Curva S es una herramienta que nos brinda una visin macro dentro de

los costos ejecutados y cronograma dentro del proyecto. Trabajando esta

curva con los valores ganados, valores planeados y valores reales

10. El acta de constitucin es el documento formal de inicio de nuestros

proyectos en el cual plasmamos la descripcin del proyecto, los interesados

en el proyecto y el alcance del proyecto.

11. La gestin de tiempo nos brinda el cronograma en el establecemos fechas

de cumplimiento para las actividades de la EDT elaborada.

12. El proyecto que realizamos ha contribuido de manera muy importante para

identificar y resaltar los puntos que hay que cubrir y considerar para llevar a

cabo una implementacin exitosa de los sistemas de informacin. Nos deja

muchas cosas importantes que reflexionar y muchas otras las ha reforzado

como puntos angulares para llevar a cabo una buena implementacin.


86

13. La experiencia en la elaboracin de planes de descarga del rio es muy

importante ya que nos brinda una perspectiva de lecciones aprendidas.

RECOMENDACIONES

1. Documentar las lecciones aprendidas para futuros proyectos.

2. Se debe de capacitar al personal sobre tema de proyectos para que estn

familiarizados, ello para un correcto trabajo durante la gestin del proyecto.

3. Se debe de contar con una estructura de organizacin de direccin de

proyectos, ello para darle un poder de decisin al gerente de proyecto y de

esa forma tener ms consideracin por las dems gerencias funcionales.


87

BIBLIOGRAFA

1. Project Management Institute, PMI ET alt (2004) PMBOK Project

Management Base of Knowledge. PMI .4 edicin.

2. Project Management Institute, PMI ET alt PMP Code of Ethics. PMI [en

lnea] http://www.pmi.org/About-

Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_pmicodeofethics.ashx.

3. Jennifer Greene, Andrew Stellman ET alt PMP Head First. OReilly.

4. Informacin acerca de la certificacin PMP ET alt Informacin acerca de la

certificacin PMP. PMI [en lnea] www.pmi.org/Certification/Project-

Management-Professional-PMP.aspx.

5. Office of Government Commerce (OGC) ET alt (2009) xito en la Gestin de

Proyectos con PRINCE2. The Stationery Office .2009 edicin.

6. Harold D. Kerzner ET alt Project Management: A Systems Approachto

Planning, Scheduling, and Controlling. John Wiley &Sons .10 edicin.


88

7. R. WYSOCKI, R. Beck, D. B. Crane ET alt Effective Project Management.

Wiley .2 edicin.

8. PMBOK 5 Edicin
ANEXOS
Costos planeados y Reales

VALOR PLANEADO
1.0 Cruce rio Tramo 1 CANTIDAD SUB TOTAL ($) CU ($)
1.1 Movimiento de Tierras 3,277,611.55
1.1.1 Excavacin de Material Orgnico Valor Planeado 557,638.55
102,319.00 m3 5.45
1.1.2 Corte de Material Inadecuado Valor Planeado 494,289.00
109,842.00 m3 4.50
1.1.3 Corte de Roca Valor Planeado 1,090,134.00
181,689.00 m3 6.00
1.1.4 Relleno Controlado Valor Planeado 610,750.00
174,500.00 m3 3.50
1.1.5 Capa de Rodadura Valor Planeado 524,800.00
80,000.00 m3 6.56
1.2 Trabajos de Drenajes 420,000.00
1.2.1 Revestimiento de Concreto 240 Kg/cm2 Valor Planeado 1,612,800.00
53,756.00 m3 30.00
1.2.2 Revestimiento con Geotextil 300gr/m2 Valor Planeado 73,600.00
32,000.00 m2 2.30
1.2.3 Alcantarilla TMC 48" Valor Planeado 40,000.00
200.00 m 200.00
1.2.4 Tuberia HDPE 20" Valor Planeado 87,080.00
1,244.00 m 70.00
1.2.5 Material Drenante Valor Planeado 37,224.00
3,600.00 m3 10.34
1.2.6 Construccin de canal de coronacion Valor Planeado 360,479.00
2,300.00 m 156.73
1.2.7 Revestimiento con Geomembrana HDPE 1mm Valor Planeado 28,000.00
10,000.00 m2 2.80
VALOR PLANEADO ACUMULADO ($) $1,200,000

COSTO REAL
1.0 Canal de Coronacin
EQUIPOS MINA CODIGO MODELO Costo HM ($)
Tractor D8 DZ008 CAT D8 151.23
Camion Iveco TP001 Trakker 420 26.68
Camion Iveco TP002 Trakker 421 27.27
Camion Iveco TP003 Trakker 422 26.49
Camion Iveco TP004 Trakker 423 26.93
Tractor 3 DZ003 KOMATSU D475 283.99
Cargador Frontal LD004 CAT 966 133.81
Cargador Frontal LD002 CAT 988 205.82
Exacavadora EX001 CAT 390 240.34
Camion Grua CT001 KENWORTH T800 26.57
Perforadora TD011 SANDVIK DR560 230.37
Perforadora TD012 SANDVIK DR560 230.37
Retroexcavadora BE001 CAT 420E 51.94
Rodillo Liso Vibratorio RV001 CAT CS56 45.32
Camion Cisterna WT011 KENWORTH T800 0.00
SUBTOTAL ($)

EQUIPOS Contratista CODIGO MODELO Costo HM


Cargador Frontal CF-02 VOLVO L150G 124.60
Volquete 15m3 CV-29 MERCEDES 77.73
Volquete 15m4 CV-30 MERCEDES 77.73
Volquete 15m5 CV-31 MERCEDES 77.73
Volquete 15m6 CV-32 MERCEDES 77.73
Volquete 15m7 CV-33 MERCEDES 77.73
Volquete 15m8 CV-37 MERCEDES 77.73
Volquete 15m9 CV-38 MERCEDES 77.73
Volquete 15m10 CV-39 MERCEDES 77.73
Exacavadora EC-02 CAT336DL 119.94
Exacavadora EC-03 VOLVO EC 360 BLC 119.94
Exacavadora EC-04 HYUNDAI 305 LC-7 115.38
Exacavadora EC-11 HYUNDAI R300LC9S 115.38
Motoniveladora MN-01 VOLVO G940 110.24
Motoniveladora MN-02 VOLVO G940 110.24
Retroexcavadora RE-01 CAT 420E 72.60
Retroexcavadora RE-05 CAT 420E 72.60
Tractor TR-08 CAT D8T 194.67
SUBTOTAL ($)
OTROS COSTOS ($)
TOTAL ($) 1,200,000.00
INDICES DE DESEMPEO DE COSTO Y CRONOGRAMA
1.80
1.56
1.60

1.40
INDICE DE DESEMPEO

1.20 1.09

1.00 0.90 CPI


0.89 0.86 0.86 0.85 0.87 0.86 0.87
0.83
0.78 0.77 SPI
0.74
0.80
0.65
0.55 0.59 0.57
0.60 0.52 0.51 0.49
0.45 0.47 0.44 0.46 0.44 0.42 0.40
0.34
0.40
0.24
0.18 0.18 0.19 0.18
0.20

0.00
1414

1415

1416

1417

1418

1419

1420

1421

1422

1423

1424

1425

1426

1427

1428

1429

1430

SEMANA
Corte: 19 Kt Rampa
Tramo 01

3870
Inicio etapa I:
23 Abril

C=8 m

3870

Fecha de termino 22 Abril


Total Rellenado 156 Kt
Relleno a nivel y corte con tractor a
diseo de rampa dejando 25 de
plataforma para la siguiente descarga

Fin Relleno 10:


26 Mayo

-8%
25m
0%

3845
-8%
45m
-8%
Relleno a nivel y corte con tractor a
diseo de rampa dejando 25 de
plataforma para la siguiente descarga

Fin Relleno 11:


27 Mayo
Fin etapa II:
27 mayo
-8%

25m
0%
3845
-8%
45m
-8%