INTRODUCCIÓN

La tendencia de la Economía Mundial, el comercio, y el movimiento de capitales entre países

aumenta cada año. Como consecuencia las empresas se encuentran frente a un nuevo entorno de
desarrollo y deben adoptar las estrategias más convenientes. Si queremos que nuestras empresas
sobrevivan, la prioridad debe ser mejorar su gestión tecnológica. Los nuevos enfoques de
producción que se adoptaron desde los años setenta fueron bastante útiles, pero si el sector
productivo quiere resurgir y recuperar el mercado que ha perdido, hay que llevar a la práctica
cambios más radicales.

Día a día se concede mayor atención a las actividades de estímulo a la economía y el crecimiento
industrial de los países en desarrollo. Sin embargo, el progreso industrial no se reduce sólo a la
inversión en nuevas instalaciones de producción y a la transferencia de tecnología extranjera, sino que
es indispensable utilizar efectivamente las instalaciones actuales, donde uno de los requerimientos más
importantes es el establecimiento de un servicio sistemático y técnico de mantenimiento eficiente,
seguro y económico de los equipos industriales.

Uno de los sistemas aplicables de mantenimiento que esta dando los resultados más eficaces para el
logro de un rápido proceso de optimización industrial, es el Mantenimiento Productivo Total
(TPM), que busca el mejoramiento permanente de la productividad con la participación de todos.
El TPM es un moderno sistema gerencial de soporte al desarrollo industrial, pues permite tener
equipos de producción siempre listos. Esta metodología soportada por un buen número de técnicas
administrativas de gestión, establece las estrategias adecuadas para el aumento continuo de la
productividad empresarial.

Dos premisas son básicas en los programas de mejoramiento de una industria. En primer lugar la
función del mantenimiento ha de optimizarse; por lo que con frecuencia es necesario, aumentar la
inversión en mantenimiento para obtener el mínimo costo total de producción. En segundo lugar,
para el buen éxito de cualquier programa, este ha de suscitar la cooperación y el interés todos, y ha
de ser específicamente proyectado para la planta respectiva.

Por todo lo anterior la capacitación de los profesionales en el área Terotecnológica no solo es

necesaria, sino indispensable, y esto justifica plenamente los esfuerzos realizados para dotar una
amplia documentación actualizada sobre esta rama del conocimiento, y la elaboración de textos que
recopilen los aspectos más relevantes, para ponerlos al alcance de estudiantes y profesionales con la
claridad y sencillez necesaria.

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer los fundamentos de la Gerencia del Mantenimiento,
que busca coordinar sistemáticamente la aplicación de las teorías administrativas en las actividades de
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mantenimiento, se centra en el TPM, donde se muestran sus elementos constituyentes, los factores
de productividad, sus aplicaciones y las herramientas para mejorar la efectividad del
mantenimiento, con la metodología necesaria para su implementación en la Industria Nacional.

El Documento esta dividido en seis capítulos donde se presenta la Filosofía del Mantenimiento y el
desarrollo teórico del TPM como un documento actualizado sobre la diversidad de aplicaciones
técnicas industriales derivada de la gerencia moderna, el proceso de mejoramiento continuo
Japonés y la Gestión de Calidad Total.

Dentro del texto inicialmente se muestran los elementos necesarios para establecer un adecuado
programa de Optimización de Mantenimiento con miras a lograr una Manufactura de Categoría
Mundial, enmarcada dentro del contexto global de la Filosofía del Mantenimiento. A
continuación se tratan los sistemas básicos de aplicación del mantenimiento, el mantenimiento
productivo y la Prodúctica, los conceptos fundamentales del TPM y las recomendaciones para
lograr un programa de Mantenimiento excelente.

Posteriormente se incluye un capítulo sobre aplicabilidad del TPM, que incluye el Mantenimiento
Autónomo, la Prevención de Mantenimiento y el Proceso de implementación de un sistema de
Mantenimiento Productivo Total, que puede ser aplicable en las Empresas Colombianas con miras
a lograr afrontar exitosamente el proceso de Internacionalización y Apertura de la Economía. En el
capítulo final se incluyen los principios básicos de control y costos de Gerencia del Mantenimiento.

La adecuada utilización del texto por todos los niveles jerárquicos de la función del
mantenimiento, para aclarar principios fundamentales y el despertar la inquietud en los lectores
para profundizar en el estudio de las nuevas tecnologías de mantenimiento, u otros tópicos aquí
tratados, constituye el propósito último del presente trabajo. Cabe anotar finalmente, que los
temas desarrollados pueden ser complementados con la amplia bibliografía que se da al final,
donde las citas bibliográficas corresponden a los números encerrados en paréntesis a lo largo del
texto.
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1. FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO

1.1 MISIÓN DEL MANTENIMIENTO

El Mantenimiento Industrial como parte integral de la producción, tiene como propósito

garantizar el óptimo funcionamiento de los equipos industriales y demás infraestructura
empresarial, mediante programas de prevención y predicción de fallas, reparación de daños y
mejoramiento continuo de sus condiciones con la política de cero defectos, para cumplir sus tres
objetivos fundamentales:

• CONSERVACIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS. Mediante el desarrollo de las técnicas

administrativas y de mantenimiento más eficaces, para conservar en el largo plazo la vida útil de
los equipos productivos, acordes con los requerimientos económicos.

• DISPONIBILIDAD DE LOS ACTIVOS FIJOS. Mediante el desarrollo de normas y

procedimientos que promuevan de manera eficiente, segura y económica la máxima
disponibilidad técnica y operativa de los equipos de acuerdo con los requisitos particulares de
producción.

• ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS. Mediante el desarrollo de los procesos,

procedimientos y estándares que mejor promuevan el uso eficiente, eficaz y económico de los
recursos humanos, físicos y materiales de la organización.

1.2 POSTULADOS DEL MANTENIMIENTO

Aunque en mantenimiento como cualquier ciencia, existen un sin número de principios, mediante
la siguiente enumeración se dan los postulados que en concepto global son los más importantes
[16]:

• El mantenimiento es parte integral de la estructura organizacional.

• El Mantenimiento es parte vital de la producción. Por lo tanto, mantenimiento es tan

importante como operaciones.
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• El buen mantenimiento significa, la protección de la inversión, la garantía de la productividad y

la seguridad del servicio.

• La ética del mantenimiento es la calidad de su servicio. Velar por el mantenimiento asegura

una mejor calidad a más bajo costo.

• El trabajo de mantenimiento debe planificarse antes de su ejecución. La planeación, la

programación, el control y el soporte técnico son parte integral en la ejecución de los trabajos
de mantenimiento.

• El desarrollo y la implementación de programas de mantenimiento se deben basar en el

conocimiento y en la experiencia. Los programas se elaboran para ser cumplidos.

• La carga de trabajo debe ser ejecutada y controlada de acuerdo con las prioridades.

• El trabajo del personal debe ser programado y revisado con base en estándares. Se debe utilizar
la información estadística como soporte en los procesos de evaluación y toma de decisiones.

• El Gerenciamiento del mantenimiento debe ser comparado con normas y estándares.

• Mantenimiento es responsable de la preservación y mejoramiento de las condiciones reales de

los equipos, no de su operación.

• El mantenimiento óptimo se diseña en una instalación desde su montaje. Mantenimiento debe

instalar solamente equipos de buena confiabilidad.

• Todas las instalaciones deben diseñarse con mantenibilidad adecuada.

• La confiabilidad de los equipos es una responsabilidad compartida entre Operación y

Mantenimiento. La máxima disponibilidad y confiabilidad de los equipos es parte de la
satisfacción del cliente.

• Deben existir programas permanentes de entrenamiento, capacitación y desarrollo de personal.

El mantenimiento no se improvisa, se aprende.

• Para optimizar el mantenimiento es necesario hacer énfasis en el mantenimiento preventivo,

predictivo y las técnicas de prevención de mantenimiento.

• El mantenimiento es un sistema que depende y requiere de variables interdisciplinarias de

varias especialidades. Para ello mantenimiento debe recibir apoyo logístico y técnico adecuado
de toda la organización.

• La velocidad de optimización del mantenimiento depende de la calidad administrativa de la

organización.
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• Los costos de mantenimiento se deben informar y controlar de manera significativa para el

adecuado seguimiento de los programas de optimización.

• Para lograr productividad en mantenimiento se requiere la formación administrativa del

personal directivo.

• La disposición del personal, el liderazgo y la preparación de los trabajos hacen más por el
mantenimiento que la multiplicación de los controles.

• Las sugerencias del personal, son una de las mayores fuentes de recursos del mantenimiento.

• La iniciativa, creatividad y actualización técnica del personal son pilares para el desarrollo de la
función Mantenimiento. El hombre de mantenimiento es el principal gestor en el logro de los
objetivos.

• A mayores niveles de formación humana y técnica del personal de Mantenimiento, mayor es su

autonomía.

• La participación de nuestros clientes es fundamental para cumplir con la misión de

Mantenimiento.

• El registro permanente de la información técnica, administrativa y de costos es esencial en la

administración del mantenimiento.

• La participación del personal de Mantenimiento en las etapas de diseño de los proyectos

asegura la mantenibilidad futura de los equipos.

• La participación activa y responsable del personal en el control de riesgos, logra alcanzar altos
niveles de seguridad y preservación del medio ambiente.

• Toda actividad de mantenimiento debe enmarcarse en procedimientos estandarizados y en

prácticas seguras. El trabajo de mantenimiento debe ser controlado mediante índices, desde su
origen.

• El soporte externo es fundamental para el desarrollo de Mantenimiento. El mantenimiento es

por tanto una actividad que involucra también a proveedores y contratistas.

• El juez final del mantenimiento industrial es el volumen de producción.

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1.3 VALORES BÁSICOS DEL MANTENIMIENTO

Los principales valores que se incluyen dentro de la filosofía del mantenimiento son:

• Lealtad
• Honestidad
• Tolerancia
• Austeridad
• Cooperación
• Responsabilidad y
• Sentido de pertenencia.

1.4 ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO MODERNO

Algunas de las estrategias que favorecen el Mantenimiento óptimo se enuncian a continuación:

• Liderar y llevar a cabo planes de Desarrollo Integral de los trabajadores en las áreas Técnicas,
Administrativa y Humana, mediante capacitación, formación de habilidades, entrenamiento y
desarrollo.

• Adaptar la estructura organizacional de acuerdo con las necesidades generadas por la dinámica
del Mantenimiento Productivo Total.

• Diseñar e implementar un programa de Reconversión Industrial de los equipos productivos, de

acuerdo con las tecnologías de punta. (Estandarización, Sustitución, Modernización,
Actualización y Automatización).

• Liderar el proceso de construcción de una nueva cultura de mantenimiento, aplicando los

conceptos modernos de la Confiabilidad, Productividad, Efectividad, Disponibilidad y
Mantenibilidad.

• Proyectar la función del Mantenimiento para lograr mejoras considerables en Productividad,

eficiencia y Calidad de las operaciones dentro de la Empresa, mediante la implementación de
nuevas tecnologías.

• Familiarizar al personal de Mantenimiento con la utilización de la Tecnología Informática, para

poder implementar una herramienta de procesamiento que permita una administración óptima
de la información en Mantenimiento.

• Lograr la participación de producción en las actividades de mantenimiento primario, mediante

la implementación de un programa de Mantenimiento Autónomo.
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• Definir las áreas específicas de interrelación con otras dependencias para fomentar el trabajo en
equipo.

• Participar activamente en el establecimiento y control de panoramas de riesgo y de protección

al medio ambiente, generando un plan integrado de normas de seguridad.

• Diseñar y desarrollar procesos de Reingeniería de Mantenimiento, participando en el desarrollo

de nuevos proyectos desde la etapa de diseño hasta su implementación.

1.5 OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La optimización del mantenimiento implica lograr una mayor productividad mediante el

incremento en su eficiencia y en su eficacia. Eficiente hace referencia a la ejecución de acciones
con alta calidad en el menor tiempo posible; eficaz a la ejecución de acciones tendientes a obtener
excelentes resultados para lograr las metas propuestas, y óptimo, al logro de resultados al más bajo
costo posible [16].

Como consecuencia de lo anterior, día a día se hace más necesario, el establecimiento de

programas de optimización de mantenimiento que se basen en dar respuesta conveniente a los
siguientes interrogantes [20]:

• ¿Qué puede hacerse para lograr que el mantenimiento contribuya a las ganancias de la empresa,
mediante el control de sus gastos?

• ¿A qué nivel de mantenimiento se obtiene un beneficio óptimo?

• ¿Cómo puede evaluarse en ese nivel la calidad del mantenimiento?

Desde luego, hay que dejar sentado que es difícil establecer cuál es el nivel óptimo de
mantenimiento porque lo que puede ser conveniente para una fábrica, no tiene por que serlo para
otras. El problema radica en identificar el nivel lícito más adecuado de mantenimiento y luego
determinar el nivel de mantenimiento real para mediante su comparación, ir adoptando las
medidas correctivas necesarias.

Como respuesta a los interrogantes anteriores, muchas compañías han tomado medidas
productivas, como el empleo de prácticas y recursos con sistemas de ordenamiento del trabajo,
programas preventivos y predictivos, sistemas de información gerencial y aplicación de índices de
control.

Todo programa de optimización de mantenimiento debe ser establecido con los siguientes
objetivos [31]:
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• Optimizar los recursos disponibles de personal y equipo para realizar el mantenimiento en

forma eficiente.

• Determinar los niveles óptimos de existencia de repuestos.

• Justificar con base a costos reales de mantenimiento el reemplazo de equipos.

• Formular políticas administrativas para fijar y controlar la eficiencia del mantenimiento.

Para lograr los objetivos y vigilar el desarrollo del programa, el departamento de mantenimiento
debe valerse de indicadores de control, mediante estudio y análisis de los datos que produce el
sistema de información, sobre parámetros tales como la confiabilidad, mantenibilidad,
disponibilidad y efectividad de los equipos y sistemas.

1.6 PROCESO DE OPTIMIZACIÓN

El primer paso en el desarrollo de un programa de optimización de mantenimiento consiste, en

establecer metas parciales concretas, o estándares, con fines de futura comparación. Una vez que el
personal completa el análisis de actividades, se debe iniciar el trabajo de revisión y comparación de
los costos de mantenimiento; esta es la parte esencial del análisis y su resultado forma la base del
programa de optimización. En el curso de la revisión general del departamento se deben analizar
las categorías básicas que integran la función del mantenimiento [25] (Figura 1):

ORGANIZACION MATERIALES COSTOS

MANTENIMIENTO

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MAQUINAS

Figura 1. Categorías Básicas del Mantenimiento

• La organización
• La mano de obra
• La disponibilidad de los equipos
• El control de los materiales
• El control de los costos
• El medio circundante.
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La organización óptima del mantenimiento se alcanza al obtener un equilibrio adecuado de las

funciones de dirección y mano de obra, a fin de lograr un control efectivo de las actividades.

En el desempeño de la mano de obra se debe considerar, el número de trabajadores, los niveles de

capacitación técnica y experiencia personal, la disponibilidad de equipos y herramientas adecuadas,
la descripción de las funciones laborales y los sistemas de programación de personal. Con base en
los recursos disponibles, las prioridades y limitaciones, la planeación se hace mediante un
programa computarizado, para facilitar el análisis y determinar las actividades específicas con el
personal más conveniente.

A continuación, se pasa a identificar la seguridad funcional mecánica de los equipos y las

dificultades de los procesos, y recomendarse los cambios o actividades necesarias para aumentar sus
índices de confiabilidad.

En la siguiente etapa de revisión, hay que cerciorarse que control de materiales se hace de modo
que se optimiza el capital de explotación, se minimiza las paradas de los equipos y se maximiza el
rendimiento de la mano de obra. Esto mediante el adecuado aprovisionamiento económico de
equipos y repuestos, cuya función asegure la disponibilidad de las piezas y materiales requeridos, y
permita un sistema simple, pero eficaz, para la renovación de ordenes y pedidos.

En la última etapa, el control de costos realiza el análisis económico para cada uno de los
parámetros revisados y determinan el nivel óptimo de mantenimiento para un funcionamiento
económico de la empresa. Ahora bien, el nivel óptimo es el punto en el que los costos totales, que
combinan costos directos, tiempo perdido, desperdicio y deterioro excesivo, son mínimos,
determinados por el punto más bajo en la curva de costos (Figura 2). Si los costos combinados se
encuentran a la izquierda del punto mínimo, quiere decir que la inversión en mantenimiento es
insuficiente. Por el contrario, si dichos costos se hallan a la derecha del punto mínimo, es por que
el mantenimiento es exagerado.

Con base en el análisis anterior debe crearse un sistema eficiente y eficaz de metas de costos y de
información. El sistema además debe servir para identificar los costos por áreas, equipos y
programas; y es de fundamental importancia para ello, la información verídica y oportuna a los
centros de costos.

Una vez determinado el nivel óptimo del mantenimiento es necesario solucionar el problema
relacionado con la evaluación del nivel real del mantenimiento; es decir, antes de poder mejorar la
eficiencia del departamento de mantenimiento es necesario saberla evaluar.

Una adecuada evaluación es la medida básica para convertir al mantenimiento en un centro

productor de utilidades; por tanto se requiere, inicialmente poder agrupar suficiente información
sobre:
 10

• La proporción del tiempo perdido, o de inactividad de los equipos por fallas imprevistas, en
comparación con otras compañías. Estos datos pueden obtenerse por intercambio de
información empresarial o por estadísticas de revistas especializadas.

C O S TO S
C O S TO TO TA L D E
M A N T E N IM IE N T O

C O S T O D IR E C T O
C O S T O T O T A L M IN IM O

C O S T O T IE M P O P E R D ID O

IN V E R S IO N E N M A N T E N IM IE N T O

F ig u r a 2 . C o s to s d e M a n te n im ie n to

• El porcentaje del rendimiento del trabajo de mantenimiento (efectividad) con base en las
normas preestablecidas.

• El porcentaje de los trabajos de emergencia, o de mantenimiento correctivo, u otros índices de

control.

• El porcentaje de salidas de existencias de equipos y materiales para mantenimiento.

Con la anterior información se adelanta la planeación general de actividades y la toma de

decisiones, y esto, se ha demostrado experimentalmente, permite ahorrar hasta el 20% de los costos
reales. Los jefes de mantenimiento necesitan establecer normas de ejecución o rendimiento, un
sistema formal de ordenes de trabajo y asignación de personal, para lograr el mejor
aprovechamiento del tiempo y los recursos disponibles; y un adecuado historial de mantenimiento
para prever acertadamente las necesidades futuras [2].

Para poder determinar las reducciones de costos que se logran con una buena planificación, se
requiere conocer:
 11

• El costo de materiales, el valor de conservación y costo anual del movimiento de existencias.

• El costo de mano de obra, respecto a oficios, áreas, programas, o tipos de servicio previstos.

• El costo de tiempo perdido por interrupciones del trabajo.

• El costo directo del departamento incluyendo los gastos administrativos.

El análisis comparativo de los costos anteriores mide la tendencia general de gastos de

mantenimiento con respecto al tiempo, y a su evolución referente al nivel óptimo económico
determinado con anterioridad.

Adicionalmente, el disponer de una buena información respecto a todos los trabajos del
departamento permite una planeación correcta, con fines futuros, de mano de obra, tiempo,
materiales y requisitos financieros; que serán una contribución fundamental al logro del objetivo
de mejorar la productividad.

Finalmente, como complemento a todo lo expuesto, existe un buen número de enfoques

administrativos que han sido creados con el propósito de obtener un elevado nivel de
productividad, calidad y eficiencia, aplicables también al mantenimiento para mejorar sus procesos.
Entre ellos vale la pena destacar [16]:

• La Planeación Estratégica
• La Gerencia Participativa
• La Administración por Políticas
• La Administración por Procesos
• El Análisis de Pareto
• El Kaizen
• La Gestión de Calidad Total
• El método de Justo a Tiempo
• La Reingeniería
• El Benchmarking
• El Groupware
• El Humanware
• Los Sistemas de Información Gerencial
• Los grupos primarios e interdisciplinarios
• Los Círculos de Participación
• Las técnicas estadísticas y
• El análisis de resultados.

1.7 ELEMENTOS CLAVES PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Existen cuatro elementos fundamentales para el desarrollo óptimo de un sistema de

mantenimiento industrial: La Visión, la Organización, la Tecnología y la Gente.
 12

1.7.1 Visión

La Visión del Mantenimiento es su Prospectiva a largo plazo que debe incluir:

• Reducción del monto de trabajo de mantenimiento.

• Mantenimiento basado en condición, en vez de actividad basada en el tiempo.
• Uso extensivo de medidas costo–desempeño y de índices para lograr el mejoramiento continuo
de la Confiabilidad de los equipos.

1.7.2 Organización

Las nuevas Organizaciones están enfocadas al proceso de los negocios más que al desarrollo de los
productos y tienen como características principales:

• Redes de clientes y proveedores internos y externos

• Personal reducido y estructuras planas
• Importancia de la planificación y el apoyo técnico
• Calificación y capacitación continua del personal
• Cambios profundos en los roles del Personal
• Aumento del personal contratado.

En estas organizaciones la PLANIFICACION es más dinámica y tienen también unas

características especiales:

• Capta y filtra la demanda de trabajos

• Estima y coordina los recursos
• Maneja y registra historias de trabajo y métodos
• Construye el conocimiento de la experiencia individual
• Monitorea permanentemente el desempeño del trabajo.

1.7.3 Tecnología

Los nuevos desarrollos tecnológicos se muestran íntimamente relacionados con los procesos del
negocio y su influencia es determinante por:

• La gran capacidad de desarrollo del Software, donde el Hardware ya no es factor

preponderante.

• El establecimiento masivo de redes Cliente – Servidor con arquitectura abierta.

 13

• La flexibilidad de las herramientas computacionales y sus aplicaciones, en vez de los sistemas

rígidos.

• Las relaciones profundas entre Diseño, Proceso, Máquina, Trabajo, Clientes y Proveedor.

• El establecimiento rápido en las variaciones de producción y la condición real e historia de los

equipos.

• El reporte rápido de las tendencias de los equipos críticos.

1.7.4 Gente

El trabajador de mantenimiento del futuro debe reunir una serie de condiciones muy especiales:

• Capacidad de diagnóstico muy amplia.

• Ser técnico más que obrero.

• Multiespecializado, altamente capacitado tanto en lo conceptual como en lo práctico.

• Capacidad de trabajo individual con supervisión mínima o como parte de un grupo pequeño,
altamente móvil dentro de su área de responsabilidad.

• Poseer acceso instantáneo al historial de los equipos, a la documentación técnica, o al consejo

experto, mediante un micro - procesador portátil.

• Ser asesor interno del operador quien asume la mayoría de responsabilidades en el

Mantenimiento Autónomo.
 14

2. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

2.1 EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

2.1.1 Generalidades

Por definición, Mantenimiento Correctivo es el conjunto de actividades desarrolladas en máquinas,

instalaciones o edificios, cuando a consecuencia de una falla, han dejado de prestar la calidad del
servicio para la cual fueron diseñados. Por tanto, las labores que deben llevarse a cabo tienen por
objeto la recuperación inmediata de la calidad del servicio.

Toda labor de Mantenimiento Correctivo, exige una atención inmediata, por lo cual esta no puede ser
debidamente programada y en ocasiones solo se tramita y controla por medio de reportes “Máquina
fuera de servicio” y en estos casos el personal debe efectuar los trabajos absolutamente indispensables
para seguir prestando el servicio, disminuyendo al mínimo el tiempo de parada y la consiguiente
producción pérdida. El Mantenimiento Correctivo es el tipo de mantenimiento más usado ya que es
el que requiere de menor conocimiento, organización y en principio menor esfuerzo, aunque esto
realmente no es así pues demanda trabajo anormal y por lo general fuera de horas hábiles.

La actividad fundamental que se desarrolla en Mantenimiento Correctivo es la reparación no

planificada que resulta debido a la falla imprevista; antes que se realice la reparación propiamente
dicha es necesario examinar el tipo y la causa del daño; esto es lo que suele llamarse comprobación del
daño y mediante esta constatación se permite ver concretamente cuales son las operaciones que hay
que efectuar.

2.1.2 Recursos Necesarios

Las averías y los paros en maquinaria se presentan aún en las fábricas que cuentan con un buen
sistema de Mantenimiento Preventivo. Para la rápida solución de los problemas se requiere contar con
un equipo de reparaciones especialmente preparado en los diferentes tipos de máquinas y equipos
dentro de la planta. Los cuatro factores más importantes en el grupo de Mantenimiento Correctivo
son [66]:

• El personal.
 15

• El equipo (Maquinaria, herramientas, equipos de medición y control).

• El suministro de repuestos.

• La organización y las actividades de control.

Estos recursos se deben integrar, coordinar y complementar adecuadamente para lograr la eficiencia
requerida en las labores urgentes.

El recurso humano tiene que ser apropiadamente explotado, pues es imposible mantener un equipo
suficiente para atender todas las solicitudes de inmediato o en cualquier circunstancia; por tanto es
deber de una buena dirección decidir el orden de prioridades en la realización de los trabajos, con las
personas adecuadas para lograr la minimización de los gastos.

Para conseguir que las cosas se hagan mejor se requiere de estudio, buena información y
comunicación, lo que señala la importancia básica de establecer y mantener programas permanentes
de capacitación y formación de personal y simultáneamente estudiar, analizar y determinar los
procedimientos y métodos de trabajo más eficientes.

Las necesidades de capacitación varían con los requerimientos particulares y se basan en una buena o
mala selección de personal, ya que esta es una de las etapas de la organización, que requiere de mayor
responsabilidad. El cuidado en la selección debe ser directamente proporcional a la importancia del
cargo; por esto la selección de directivos es difícil por cuanto se requiere que sea a la vez buen técnico y
buen administrador.

Otro aspecto a considerar es la importancia de que el personal que se envía a efectuar reparaciones
este dotado de las herramientas y equipos apropiados para que pueda desempeñar su labor con rapidez
y eficiencia; es decir que cuente con los demás recursos físicos en el sitio y momento oportuno, así
como un adecuado suministro de repuestos y partes de recambio. Debe también instruírsele acerca de
la labor específica a realizar y los procedimientos lógicos a emplear para minimizar la posibilidad de
fallas o errores humanos y así poder hacer uso provechoso de los recursos disponibles.

2.1.3 Razones de Alto Mantenimiento Correctivo

Existen siete razones primordiales para tener un excesivo Mantenimiento Correctivo:

• Mantener la maquinaria 100% del tiempo programada para producción

• Permitir tiempos muy limitados para los trabajos de mantenimiento
• Falta de inventario conveniente y económico de refacciones
• Mala calidad de los trabajos por la premura de la realización
• Mala preparación y programación de los trabajos originados por fallas imprevistas
• Mala estimación de la carga de trabajo que se puede llegar a presentar
• Falta de diagnóstico acertado de las causas de las fallas anteriores.
 16

2.1.4 Proceso Resolutivo al Mantenimiento Correctivo

Se debe tener en cuenta los siguientes puntos para un correcto proceso resolutivo de los problemas
presentados en Mantenimiento Correctivo:

• Identifique su problema!
• Diagnostique la causa del!
• Proponga soluciones alternativas!
• Evalúe y decida!
• Planee la solución mejor!
• Establezca prioridades, Clasifíquelas!
• Determine carga de trabajo!
• Confronte carga y fuerza de trabajo!
• Programe!
• Dirija y realice!
• Controle y corrija!.

2.2 EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

2.2.1 Conceptos sobre Mantenimiento Preventivo

Son muchas las definiciones que actualmente encontramos del Mantenimiento Preventivo, pero todas
ellas se caracterizan porque se interviene el equipo antes de que se presente el paro o falla. Podemos
definir el Mantenimiento Preventivo como: El conjunto de actividades programadas a equipos en
funcionamiento que permiten en la forma más económica, continuar su operación eficiente y segura,
con tendencia a prevenir las fallas y paros imprevistos.

Esto significa que un programa de Mantenimiento Preventivo incluye dos actividades básicas:

• Inspección periódica de los equipos de planta, para descubrir las condiciones que conducen a
paros imprevistos de producción.

• Conservar la planta para anular dichos aspectos, adaptarlos o repararlos cuando se encuentren aún
en etapa incipiente.

A menudo se considera el Mantenimiento Preventivo como sinónimo de mantenimiento periódico,

planeado o dirigido; el Mantenimiento Preventivo debe tener una parte importante de todas estas
funciones, pero no el único elemento. En cada empresa de acuerdo a la naturaleza de sus actividades y
su sistema productivo, es factible establecer un programa de Mantenimiento Preventivo, que sea de
fácil ejecución e implementación; normalmente toda empresa cuenta con los equipos, parte del
personal, talleres e instalaciones para llevar a cabo este tipo de mantenimiento.
 17

Para la implantación de un sistema de Mantenimiento Preventivo son necesarias ciertas bases, quizá la
más importante es la participación ideológica de todos los sectores involucrados; el éxito de un
programa se basa fundamentalmente, en que se venda la idea del Mantenimiento Preventivo a cada
uno de los integrantes de la planta, a la Gerencia, a los Ejecutivos de producción, a los Supervisores de
mantenimiento y a los técnicos.

Es necesario también, un conocimiento a fondo de lo que conforma el sistema, su metodología y su

forma de administración, con miras a obtener el verdadero objetivo del Mantenimiento Preventivo de
lograr un menor costo de producción de un producto de calidad. Se requiere una aplicación selectiva
del programa de Mantenimiento Preventivo; se considera que es demasiado riesgo aplicarlo a toda la
planta de una vez, lo mejor es ir construyendo el programa paso a paso, sin importar lo rápidamente
que se pueda integrar; hasta cuando se termine un paso se debe comenzar el siguiente. Una vez que se
hagan los programas de inspección y la lista de tareas a realizar, estas se deben ejecutar periódicamente
puesto que el desarrollo mismo del programa va dando las pautas para las correcciones a que haya
lugar. Es conveniente, también, que una vez implantado el programa sea manejado con suma
honestidad, es decir que los trabajos programados sean realizados a conciencia y que los informes se
ajusten lo más exactamente posible a las labores desarrolladas.

Cualquier persona que espere los beneficios completos del Mantenimiento Preventivo en forma
rápida se desalentará. Es obvio que todo cambio de sistema produce traumas y problemas que deben
ser resueltos en la primera fase. Uno de los problemas principales cuando se introduce un sistema de
Mantenimiento Preventivo es el aumento del costo de Mantenimiento General puesto que en las
primeras inspecciones se encuentra un gran número de fallas que deben ser corregidas, debido al alto
deterioro de los equipos que tradicionalmente han sido manejados con base en un Mantenimiento
Correctivo. Por eso se recomienda que antes de aplicar el Mantenimiento Preventivo los equipos se
deben poner en óptimas condiciones de funcionamiento lo cual implica altos costos por reparaciones
generales.

Un plazo prudencial para la implantación de un sistema de Mantenimiento Preventivo es de dos a tres

años. La impaciencia puede malograr el sistema, por lo tanto es necesario que todas las personas
relacionadas se enteren también de las dificultades que se presentan, para que colaboren en la mejor
forma posible para el éxito del programa. Se puede afirmar además que implantar el Mantenimiento
Preventivo exige un cambio de mentalidad, una férrea voluntad de hacerlo y un sólido
convencimiento de la bondad del sistema.

2.2.2 Ventajas del Mantenimiento Preventivo

Cualquier Programa de Mantenimiento Preventivo bien elaborado y apropiadamente aplicado,

produce beneficios que sobrepasan los costos. Entre las múltiples ventajas del mantenimiento
Preventivo, las más importantes son las siguientes [25]:

• Reducción de las paradas imprevistas de los equipos. Se disminuye el tiempo ocioso, en relación
con todo lo que se refiere a economías y beneficios para la empresa.
 18

• Menor necesidad de reparación en gran escala y menor número de reparaciones repetitivas, por lo
tanto, menor acumulación de la fuerza de trabajo de mantenimiento y equipo.

• Menor necesidad del equipo en operación, reduciendo con ello la inversión de capital.

• Cambio del mantenimiento deficiente de “paros” a mantenimiento programado menos costoso,

con lo que se logra mejor control del personal, materiales y equipos.

• Disminuye los pagos por tiempo extra de los trabajadores de mantenimiento originados por las
reparaciones imprevistas.

• Disminuye los costos de reparaciones de los desperfectos sencillos, realizados antes de los paros
imprevistos, debidos a la menor fuerza de trabajo, o a las pocas técnicas empleadas y a la menor
cantidad de partes que se necesitan para los paros planeados.

• Reducción de los costos de mantenimiento, de mano de obra y materiales, para las partidas de
activos que se encuentran en el programa.

• Mejor control de refacciones, lo cual conduce a tener un inventario menos costoso.

• Aplazamiento o eliminación de los desembolsos por reemplazo prematuro de planta o equipo,

debido a la mejor conservación de los activos e incremento de su vida útil probable.

• Menor número de productos rechazados, menos desperdicios, mejor control de calidad, por la
correcta adaptación del equipo.

• Menor costo unitario, al aumentar el tiempo útil de producción.

• Mayor seguridad para operarios y maquinaria.

• Facilita el control sistematizado de la programación.

• Es fuente incalculable de valiosos datos estadísticos.

2.2.3 Programas de Mantenimiento Preventivo

En cada industria dependiendo de sus actividades, es posible establecer un programa diferente de

Mantenimiento Preventivo. Este varía de acuerdo al tipo de fábrica, plantas dentro de una misma
industria, procesos, equipos, sistemas de operación, localización, etc. Un plan de Mantenimiento
Preventivo debe ser flexible, dinámico, muy activo y cambiante con las experiencias adquiridas.

Los principales tipos de programas de Mantenimiento Preventivo de aplicación industrial se pueden

agrupar en tres:
 19

• Mantenimiento Preventivo Periódico Permanente. Es un programa realizado de acuerdo a un

orden lógico de actividades de mantenimiento según recomendaciones del fabricante.

• Mantenimiento Preventivo Periódico Productivo. Es un programa elaborado en un 100% de

acuerdo con las necesidades productivas, se realiza después de elaborar los programas de
producción.

• Mantenimiento Preventivo Periódico Over-Haul. Es un programa aplicable en las paradas

generales de fábricas o empresas que suspenden totalmente las actividades productivas durante una
o dos veces al año.

Según las necesidades específicas se recomienda a las diferentes empresas adoptar algún programa de
los anteriores. En la fabricación de productos que requieren ser elaborados con continuidad durante
las 24 horas del día, generalmente no es aplicable ninguno de los programas, sino que lo
recomendable es:

“La elaboración de un programa que considere las necesidades de producción pero con la máxima
tendencia a ser del tipo periódico permanente”.

Es necesario concientizar a Producción y a Ingeniería de Mantenimiento de las necesidades de

producción y de mantenimiento para que conjuntamente se elaboren los programas de
Mantenimiento Preventivo para lograr el mayor provecho posible.

2.2.4 Aplicación de los Programas

Antes de aplicar un programa de mantenimiento Preventivo hay necesidad de cubrir dos etapas
fundamentales, que son la programación y la implantación propiamente dicha.

La etapa de programación debe cubrir cuatro actividades importantes:

• Determinar el orden en que se programa el Mantenimiento Preventivo. Que es la escogencia de

los equipos para determinar en que orden se deben realizar las diferentes actividades de
Mantenimiento Preventivo estableciendo además, hojas de vida con los datos técnicos y todas
aquellas especificaciones que se juzguen necesarias. Los datos consignados servirán para comprobar
las características del equipo cada vez que sean requeridos, y con base en ellos realizar una mejor
programación preventiva.

• Clasificar los Tipos de Programas. Fundamentalmente en dos grupos, aquellos que no requieren
parar el equipo, y los que deben estar acompañados de una parada programada del equipo, pues el
tipo de inspecciones necesarias así lo requiere.

• Preparación del Manual de Inspecciones. Etapa básica que consiste en recopilar y tener disponible
toda la información necesaria para elaborar:
 20

- Instrucciones de montaje
- Instrucciones de operaciones
- Manuales de mantenimiento y
- Formatos de inspección.

Esta información debe ser obtenida por las casas fabricantes, las empresas de servicio especializado, los
técnicos especialistas o de las personas más experimentadas en operación y mantenimiento de los
respectivos equipos.

La preparación de los manuales es una de las etapas difíciles de la programación del Mantenimiento
Preventivo pues a pesar de ser de uso imperativo generalmente son de complicada elaboración por el
tiempo y dedicación que exigen y por la experiencia requerida para su ejecución.

• Integración de los Grupos de Trabajo. Según las necesidades específicas los grupos de trabajo
deben ser formados de acuerdo con las actividades a desarrollar y la capacitación y entrenamiento
requeridos. Cuando se hace con base en el nivel jerárquico, generalmente son de tres tipos:

- Profesionales experimentados
- Supervisores o técnicos experimentados
- Operarios experimentados.

2.2.5 Frecuencia de las Inspecciones

Un aspecto muy importante para lograr una buena programación de Mantenimiento Preventivo es la
fijación de las frecuencias de inspección, lo cual influye de manera preponderante en los costos y
economías del programa. La decisión de cuan a menudo inspeccionar es fundamentalmente un
asunto experimental; la tendencia inicial es la inspección excesiva, la cual aumenta innecesariamente
los costos y puede involucrar más tiempo ocioso de producción que un paro de emergencia. Sin
embargo, la subinspección produce más paros y descomposturas cuyos costos son mucho mayores que
los ahorros en inspecciones. Se necesita por lo tanto un equilibrio óptimo para lograr buenos
resultados.

La etapa básica en la fijación del ciclo de frecuencia es el análisis técnico del equipo que tenga en
cuenta los siguientes puntos [39]:

• Edad, condición y costo. El equipo más antiguo y con mayor deterioro requiere servicios de
inspección más frecuentes, pero siempre con base en el análisis económico que justifique su
mantenimiento.

• Severidad del servicio. Según la carga de trabajo de un equipo debe variar la frecuencia de
inspección, para equipos idénticos, el de carga más severa requiere ciclos más cortos.
 21

• Requisitos de seguridad. Dependiendo de los riesgos que afectan la seguridad de personas e

instalaciones las frecuencias de inspección deben hacerse mayores para disminuir al mínimo las
situaciones peligrosas.

• Susceptibilidad de deterioro. Con base a la vida útil probable y las condiciones del medio donde
opera el equipo la posibilidad de deterioro varía considerablemente y por lo tanto las frecuencias
de inspecciones deben ser mayores para las condiciones más desfavorables.

• Condiciones particulares de operación. Las frecuencias de inspección deben también ajustarse

teniendo en cuenta las condiciones de operación para el equipo tomado individualmente, que
tiene que ver con sobrecargas, operación inadecuada, vibraciones debidas al tipo de montaje,
susceptibilidad de perder los ajustes, etc.

En el proceso de determinación de frecuencias se debe adicionalmente, revisar las recomendaciones de

los fabricantes para fijar las condiciones propias de la planta y mientras no se tengan motivos
suficientemente justificados lo mejor es seguir esas recomendaciones.

2.2.6 Implantación de un Sistema Preventivo

Para la implantación de un sistema de Mantenimiento Preventivo es tan importante el desarrollo del

programa, como el vender la idea del plan, a cada uno de los integrantes de la planta, desde la
Gerencia Superior hasta el personal de Mantenimiento y Producción, para lograr el convencimiento
sobre la conveniencia del programa, de todos los interesados.

Con base en lo anterior podemos decir que en la implantación de un sistema de Mantenimiento

Preventivo se requieren cuatro condiciones:

2.2.6.1 Vender la Idea del Plan. En primer lugar a la Gerencia, cuyo apoyo posterior influirá en el
éxito del programa. Siguiendo el orden jerárquico, a los superintendentes y jefes de otros
departamentos, para continuar con el personal de producción, de mantenimiento y en general de
todos los interesados.

2.2.6.2 Crear Conciencia Sobre los Beneficios del Sistema. Se requiere por tanto, el convencimiento
de todo el personal relacionado, de la conveniencia para la empresa de la implantación del programa,
y de esta forma, obtener una decidida colaboración.

2.2.6.3 Establecer Técnicamente los Programas de Inspección. Para que cualquier programa sea una
realidad, es indispensable que haya sido técnicamente bien elaborado en cuanto a tipos de
inspecciones y periodicidad se refiere; que sea encausado y dirigido en su ejecución por supervisores
que conozcan los equipos y que sea ejecutado por operarios diestros, cuidadosos y responsables.

2.2.6.4 Diseñar Controles Efectivos para el Programa. Una vez establecido el sistema, lo indispensable
es su control para que haya continuidad de su desarrollo, revisiones oportunas y evaluaciones con la
adecuada periodicidad.
 22

Un eficiente control del sistema debe incluir [16]:

• Cumplimiento estricto de los programas sin interrupción

• Ubicación adecuada de los puntos y medios de control
• Responsabilidad en el manejo de los programas de Mantenimiento Preventivo
• Procedimiento para control de los costos de mantenimiento.

Adicionalmente, a las condiciones enumeradas, se puede decir que para la implantación de un

programa es indispensable el acuerdo con producción, que se debe basar en un informe del estado real
de la maquinaria y el cumplimiento de los plazos estipulados para mantenimiento con base al análisis
detallado que permita a producción decidir hasta donde pueden llegar los trabajos para cumplir
eficazmente los programas productivos.

Para lograr el acuerdo mencionado y diseñar un apropiado sistema preventivo, finalmente, debemos
tener siempre en cuenta las siguiente premisas que son validas para programación de producción y
mantenimiento [29]:

• Producción es el dueño de los equipos

• Todo equipo requiere mantenimiento y sin el no se puede producir
• Mantenimiento debe, en lo posible, intervenir en la planeación de producción
• La finalidad del mantenimiento es permitir la máxima producción, pero con la calidad requerida
• Son necesarios los buenos planeadores, pero son más indispensables los buenos ejecutores
• Mantenimiento siempre debe dar el visto bueno a todos los materiales requeridos para
mantenimiento
• Debe existir completa comunicación entre producción y mantenimiento.

2.2.7 El Sistema L. E. M.

Una detallada investigación realizada en los años 50 sobre el estado del mantenimiento en las
Empresas Latinoamericanas llevó al Ingeniero John G. Castles al diseño y definición de un nuevo
sistema de Mantenimiento Preventivo aplicable a este tipo de industrias que se debía basar
fundamentalmente en tres puntos[16]:

• Ser de fácil administración

• Ser de fácil organización
• Ser de fácil comprensión.

El sistema desarrollado lo denominó Sistema L.E.M. y lo aplicó inicialmente en las plantas de

refinación de Plomo y Cobre en la Oroya, Perú, hacia 1960.

La fundamentación del sistema implica la prestación de servicios adecuados y oportunos a los

diferentes equipos de acuerdo con tres grupos de labores principales que se codifican con las letras L.
E. y M. Al primer grupo corresponden las actividades de Lubricación, al segundo las de
 23

Mantenimiento Eléctrico y Electrónico y al tercero las de Mantenimiento Mecánico cuyas iniciales

dieron origen al nombre del sistema.

Las labores a realizar en cada grupo son el resultado de un minucioso análisis de los equipos, sus
componentes y su operación, la cual se complementa en lo posible con las recomendaciones de los
fabricantes en cuanto a lubricación y frecuencia de las revisiones, que aparecen normalmente en los
manuales de operación y mantenimiento.

El sistema de control se hace mediante la elaboración de una tarjeta por equipo que contiene además
de los datos técnicos, todos los elementos necesarios para poder elaborar los programas semanales de
trabajo, los cuales se revisarán con esta periodicidad y se programarán según los resultados semestrales
o anuales.

Mediante el sistema de Mantenimiento L.E.M. se determina para cada uno de los tres grupos de
actividades, que operación de mantenimiento específica debe hacerse a cada equipo (consignada en el
manual de Mantenimiento Preventivo), conque frecuencia y cuanto tiempo toma realizarla
(consignado en la tarjeta maestra respectiva). Con los datos anteriores correctamente diligenciados se
permite a producción conocer cuántas horas debe destinar al mantenimiento de su equipo en el año,
para programar su operación en consecuencia; y al departamento de Mantenimiento conocer las horas
- hombre necesarias por equipo para determinar las necesidades de personal para Mantenimiento
Preventivo.

En la década del 70 el sistema L.E.M. ha sido implementado en algunas industrias Colombianas y ha

obtenido un desarrollo importante en los últimos veinte años con la utilización del procesamiento
automático de datos, que permite un manejo más eficiente de la información de los programas,
facilitando su análisis, control y registro de estadísticas.

2.3 EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

2.3.1 ¿Qué es el Mantenimiento Predictivo?

En los últimos años se ha venido aumentando notoriamente en la industria, la aplicación del

Mantenimiento Predictivo como complemento fundamental del mantenimiento preventivo y
correctivo. Este incremento responde a diversidad de factores entre los que podemos enumerar, los
nuevos desarrollos tecnológicos en equipos de diagnóstico, medición y control; la tecnificación de la
producción en líneas de proceso continuo, las máquinas modernas altamente costosas e
interdependientes, los altos costos de repuestos y reposición de equipos, y especialmente el que se ha
logrado un alto grado de concientización sobre los costos de los paros de producción.

El Mantenimiento Predictivo basado en la utilización de equipos de diagnóstico para el análisis de

fallas es la respuesta conveniente para la conservación económica de los equipos y la minimización de
las paradas.
 24

El sistema de Mantenimiento Predictivo se define como "El conjunto de actividades, programadas para
detectar las fallas de los equipos por revelación antes que sucedan, con los equipos en operación y sin
perjuicio de la producción, usando aparatos de diagnóstico y pruebas no destructivas" [17].

Aunque existen diversas técnicas adicionales de aplicación del Mantenimiento Predictivo como la
Radiografía, la Termografía o la Termovisión, el Mecanálisis de Ruidos y otras pruebas no destructivas,
se ha generalizado que el Mantenimiento Predictivo está basado en la medición y análisis de
vibraciones, y que toma como principio el hecho de que si una máquina se encuentra en buenas
condiciones de operación no debe ser intervenida.

Las vibraciones representan una medida excelente para evaluar las condiciones mecánicas de un
equipo; antes que una causa, la vibración es un síntoma de una falla potencial, cuyo origen se puede
determinar mediante el análisis espectral de la frecuencia de vibración. El nivel de vibración es un
indicador tan importante del estado de la maquinaria, como lo es la temperatura del cuerpo para el ser
humano; cualquier cambio o anormalidad en el nivel de vibración indica sin lugar a dudas cambio y
posible deterioro en las condiciones de la maquinaria. Por lo tanto, un análisis comparativo de éstos
cambios, en el cual los niveles de vibración son confrontados con patrones preestablecidos, permite a
través de una técnica confiable, lógica y probada diagnosticar el defecto específico; mediante la
frecuencia se determina el tipo de falla, mientras que la amplitud de las mediciones sirve para
determinar la severidad del daño, con un alto grado de exactitud.

En forma generalizada un programa de Mantenimiento Predictivo consiste en llevar un control

periódico de los niveles de vibración para cada equipo, teniendo como parámetros de medición, las
características de vibración, la variación de temperaturas y el aumento del consumo de energía. Los
elementos característicos de una señal de vibración son: Su frecuencia, su ángulo de fase y su
amplitud, esta última puede ser medida como un desplazamiento, velocidad o aceleración. Como cada
máquina tiene preestablecidos sus parámetros de funcionamiento en condiciones óptimas y sus límites
permitidos de vibración, cuando éstos patrones varían indican los cambios en las condiciones de
funcionamiento del equipo, que al ser analizados determinan las medidas correctivas que se deben
tomar, programando la reparación u operación del equipo con el conocimiento real de sus
necesidades.

2.3.2 Mantenimiento Preventivo contra Mantenimiento Predictivo

Debido al alto costo de inversión, reparación y remplazo, así como la alta interdependencia en los
procesos productivos de las máquinas modernas, su protección ha llegado a tener la máxima
prioridad. Esto significa mantener las máquinas en óptimas condiciones y pararlas solamente cuando
sea indispensable. Para esto se requiere la capacidad de detectar problemas en su primera etapa de
formación antes de que se aumenten lo suficiente para originar los daños.

Como una actividad fundamental en la protección de maquinaria, se introdujo hace ya bastante

tiempo, el sistema de Mantenimiento Preventivo, que como se trato anteriormente, consiste en
inspeccionar las máquinas periódicamente, en lapsos de tiempo estimados con base en estadísticas y
fruto de la observación y experiencia del personal encargado. Sin embargo para que la inspección
 25

permita determinar el estado de funcionamiento real del equipo e identificar sus fallas, es necesario
que esta sea una inspección abierta, que en muchos casos se convierta en el mayor inconveniente del
sistema y que no se presenta en el mantenimiento predictivo.

En las inspecciones preventivas cuando una máquina se encuentra operando en condiciones

aceptables, se desarma y se vuelve a armar, por experiencia se ha demostrado que en más del 20% de
los casos se introducen defectos que inicialmente no se tenían y que darán origen a fallas prematuras,
que no se hubieran presentado si no se realiza la inspección.

Con el Mantenimiento Predictivo el uso de Sensómetros, Acelerómetros y demás instrumentos de

diagnóstico, se evita el problema nombrado y se evitan las paradas preventivas, con lo cual se protege la
maquinaria, en el aspecto de disponibilidad productiva principalmente.

Otro aspecto importante a considerar en la comparación de los dos sistemas de Mantenimiento es el

concerniente al costo y gasto del inventario de refacciones, que en las actividades preventivas en la
mayoría de los casos, se aumenta considerablemente, por cuanto muchas partes son cambiadas antes
del término de su vida útil segura, para prevenir las fallas. Mediante el análisis predictivo las partes de
recambio serán reemplazadas acertadamente solo cuando están próximas a presentar fallas, es decir
lográndose su máxima utilización, que se traduce en protección de las utilidades. El principio de
operación del sistema predictivo dice por tanto, que solamente se interviene una máquina, cuando los
instrumentos detectan una próxima falla de un rango específico de severidad.

Con el Mantenimiento Preventivo se tiene tendencia a realizar sobre mantenimiento si se cuenta con
los recursos, o a realizar las inspecciones superficialmente permitiendo las fallas, cuando el personal es
insuficiente o no esta debidamente capacitado. Mediante el Mantenimiento Predictivo se logra
programar con suficiente antelación el mantenimiento estrictamente necesario, y de esta manera
disminuir y controlar los gastos de departamento.

2.3.3 Beneficios del Mantenimiento Predictivo

La inversión que se haga en mantenimiento predictivo es totalmente justificada, si se logra el objetivo

fundamental del programa con los siguientes ahorros derivados de los beneficios generales, entre los
cuales podemos considerar:

• La detección precoz de fallas incipientes que convierten los daños en rutinas programadas de
mantenimiento.
• La eliminación de las inspecciones periódicas de Mantenimiento preventivo, en que hay que
desarmar los equipos.
• Aumento del período entre revisiones detalladas e inspecciones generales de mantenimiento
preventivo.
• Eliminación casi total de las fallas inesperadas, lo cual se refleja en una mayor productividad.
• Aumento del factor de servicio por determinación de la severidad de los problemas y disminución
del tiempo de paro necesario para hacer las reparaciones debidamente programadas.
 26

• Ahorro y disminución del inventario de repuestos, ya que estos se reemplazan solamente cuando
se les ha agotado su vida útil.
• Corrección a tiempo de muchos problemas de montaje que producen fallas recurrentes en la
maquinaria.
• Reducción del número de equipos iguales en Stand-by gracias al incremento de la confiabilidad de
los que se encuentren en operación.
• Ahorro apreciable en los consumos de energía de los equipos, cuando trabajan en óptimas
condiciones.
• Garantía del cumplimiento de las características de diseño y aumento general de la seguridad de
equipos e instalaciones.

Cuando se ha logrado crear conciencia de los beneficios del sistema y se ha tomado la decisión de
implantarlo, al evaluar las alternativas se debe tener en cuenta además, que debido a la existencia de
múltiples métodos y equipos para la medición de vibraciones, todos ellos tienen características
diferentes. Los equipos portátiles ofrecen menor protección a menor costo, mientras que los
automáticos más sofisticados protegen muy bien las máquinas a un precio considerablemente mayor,
pero para cada planta y proceso hay un sistema de medición que efectivamente puede salvar a la
empresa de millonarias pérdidas al no incluir en su mantenimiento las técnicas modernas del
Mantenimiento Predictivo.

2.3.4 Implementación del Mantenimiento Predictivo

Para la implementación de un sistema de Mantenimiento Predictivo, que lógicamente supone una

inversión relativamente considerable, se debe hacer un estudio particularizado de las condiciones de la
empresa y un análisis concienzudo, que evalúe y resuelva las alternativas iniciales basándose en los
siguientes puntos [50]:

2.3.4.1 Establecimiento de la Necesidad del Sistema. Para ello se requiere un análisis detallado
utilizando dos criterios fundamentales:

• Criterio económico
• Criterio estratégico.

El criterio económico analiza los costos del mantenimiento en función de sus tres componentes:

• Costo de mano de obra

• Costo de equipos y repuestos
• Costo de producción perdida.

El análisis de costos relaciona la inversión en mantenimiento, como costos directos y costo del tiempo
perdido, y cuando éste último es muy alto se justifican un aumento en la inversión, ya que el costo
mínimo total ocurre cuando el costo anual, o de un período de tiempo seleccionado, de la producción
perdida es aproximadamente igual a la suma del costo anual del personal y demás recursos físicos.
(Figura 2).
 27

El criterio estratégico evalúa la incidencia de diversos factores en la empresa entre los que podemos
destacar:

• Volumen de paradas
• Volumen de maquinaria importante
• Comportamiento de los equipos con el deterioro
• Recursos actuales para mantenimiento
• Interdependencia de los equipos en el proceso productivo.

Estos factores, asociados al tamaño y desarrollo tecnológico de la empresa, permiten justificar la

adopción del sistema.

2.3.4.2 Ajuste de la Estructura Organizativa del Departamento. Se requiere separar el personal de

Mantenimiento predictivo del grupo de Mantenimiento Correctivo. Para poder llevar a cabo las
inspecciones programadas se necesita personal disponible y bien capacitado en la nueva tecnología; de
cualquier otra forma, la urgencia de las operaciones correctivas impiden realizar las labores preventivas
y predictivas.

Cuando la programación de actividades predictivas no es suficiente para copar el personal asignado se

puede balancear la carga de trabajo con operaciones de programación y control, u otras labores de
Ingeniería de Mantenimiento.

2.3.4.3 Evaluación de las Diferentes Alternativas de Operación. Existen cuatro alternativas de

operación para la implantación de un sistema de Mantenimiento Predictivo.

• Contratación del servicio. Es la opción más sencilla y efectiva ya que no requiere gran inversión y
capacitación inicial, y existen las empresas especializadas en la prestación del servicio. Esta
alternativa además de ágil, cumple los propósitos de información, capacitación y prueba, para
determinar los beneficios del sistema en forma práctica, y analizar su posible implantación
posterior por parte de la empresa.

• Medición de variaciones mas servicio de análisis. Es la segunda posibilidad en la implantación del

sistema y consiste básicamente en la adquisición por parte de la empresa de equipos de diagnóstico
sencillos y de bajo costo, para tomar mediciones en el ámbito general, y poder determinar por la
severidad de las vibraciones cuando se requiere solicitar el servicio de análisis más detallado. Esta
alternativa tiene como ventajas principales, la menor dependencia del servicio exterior y vincular al
personal propio con la nueva tecnología.

• Medición y grabación de vibraciones mas servicio de análisis. Esta posibilidad presenta una etapa
más avanzada que la alternativa anterior y acentúa sus ventajas. Consiste en adicionar una
grabadora especializada al equipo de análisis, para grabar los parámetros medidos y enviar al
servicio de diagnóstico exterior el cassette con la señal que se requiere analizar. Esta etapa de la
programación y control de las inspecciones se hace completamente por parte de la empresa y
 28

solamente se requiere contratar el servicio de análisis especializado, mientras se entrena y capacita

al personal propio.

• Medición y análisis con equipos propios. Es el nivel más complejo de la implementación, requiere
de la adquisición del equipo de análisis apropiado y la asignación de personal previamente
capacitado para su operación. En esta alternativa se considera el equipo de análisis como un
elemento integrante del sistema de mantenimiento y se justifica la inversión cuando se desea
eliminar las paradas de planta por el alto costo de tiempo perdido.

La decisión de la alternativa más aconsejable se debe basar en un análisis económico apropiado de

acuerdo con las condiciones particulares de la maquinaria, tipo de proceso y tamaño de la empresa.

2.3.4.4 Determinación del Sistema de Control. El control periódico de los niveles de vibración puede
llevarse a cabo de diferentes formas y con diferentes niveles de instrumentación de acuerdo con la
alternativa seleccionada. Para ello se recomienda clasificar los equipos a incluir en el programa dentro
de las tres categorías fundamentales [17]:

• Máquinas de propósito general (no críticas). Requieren medidores de vibración simple y

analizadores de espectro; estos equipos pueden ser inspeccionados por un técnico experimentado,
que si encuentra vibraciones anormales reporta la necesidad de una inspección más profunda.

• Máquinas mayores o semicríticas. Debido a que su falla causa paradas mayores, requiere
analizadores de tiempo real (RTA) y utilización de monitores con una frecuencia al menos
bimensual; estos equipos pueden ser manejados por un Ingeniero principiante o un técnico bien
entrenado que cuando encuentre condiciones anormales debe incrementar el control mientras
llega el momento de la reparación.

• Máquinas críticas. Debido a que su falla causa paradas críticas de producción requieren en lo
posible medición continua con Acelerómetros fijos, o análisis de vibración en línea con equipos
RTA automáticos con pantalla y sistemas de monitores soportados con procesadores de
diagnóstico, con una frecuencia al menos mensual. La maquinaria crítica debe ser analizada por
ingenieros de Mantenimiento Predictivo, quienes además deben registrar las condiciones de
trabajo, temperaturas, velocidades, presiones, consumo de energía y demás variables del proceso
que son auxiliares para un correcto diagnóstico.

Después de la determinación del sistema de control más adecuado y la asignación de las

correspondientes responsabilidades se recomienda, la utilización permanente de los servicios de
información técnica que suministran sobre esta nueva tecnología, las asociaciones y entidades
especializadas (API, ASME, NEMA, EPRI, VIBRATION INSTITUTE, etc.), y la capacitación dada
por los fabricantes y distribuidores de equipos de diagnóstico. Finalmente, un sistema de control
adecuado sirve para lograr en poco tiempo una cuantificación real de los beneficios del sistema
predictivo.
 29

2.3.5 El Análisis Vibracional

2.3.5.1 Principios Generales. Las vibraciones que ocurren en la maquinaria rotatoria principalmente,
son el resultado de defectos mecánicos, causas inherentes a su forma de operación, o proceder de
fuentes exteriores.

La vibración es un movimiento oscilatorio, trepidatorio o de vaivén, de la máquina o de un elemento

de la misma, apartándose de su posición de reposo. Un ejemplo simple para apreciar la vibración es
seguir el movimiento de un peso suspendido en un resorte, cuando se le aplica una fuerza que lo
desplaza de su punto de equilibrio al cual tiende a regresar, pero generalmente lo hace con una cierta
velocidad y lo sobrepasa hasta llegar a un punto límite y regresar, rebasando nuevamente, en sentido
inverso la posición neutral. La masa continuará vibrando y gradualmente disminuye su amplitud
debido a las perdidas de fricción.

La vibración en un sentido más amplio, es un movimiento periódico, que se reproduce con todas sus
características, en un intervalo de tiempo denominado período. Mientras que no exista una fuerza de
excitación, no habrá vibración; cuando esta fuerza se remueve; la maquinaria o elemento vibra a una
frecuencia natural, determinada por la relación de masa y elasticidad. La vibración es libre si una vez
removida la excitación, el movimiento oscilatorio continúa, y es forzada si el movimiento vibratorio
persiste debido a la existencia de la fuerza excitadora.

Analizando la relación entre el movimiento del peso en el resorte, contra el tiempo transcurrido, se
tiene la posibilidad de estudiar los detalles característicos de la vibración.

El tiempo requerido para el recorrido completo de un ciclo, equivale al período de la vibración. El

número de ciclos por la unidad de tiempo es la frecuencia de la vibración. El desplazamiento total
recorrido en sentido de la oscilación es la amplitud de la vibración. Mientras el peso esté en
movimiento, tiene que hacerlo a cierta velocidad, pero esta velocidad varia con la posición, en los
límites de la carrera la velocidad es cero, alcanzando su valor máximo al pasar por el punto neutro. La
posición en cualquier instante dado, tomando un punto fijo de referencia es la fase de la vibración, o,
medida de una porción de círculo expresado en grados.

Las características de la vibración que se mide con más frecuencia son [11]:

• La amplitud
• La frecuencia
• La fase.

La amplitud máxima y la velocidad nos revelan la intensidad de las vibraciones presentes e indican
hasta que grado son buenas o malas las condiciones de la máquina. La frecuencia nos revela la causa
que origina la falla, y por tanto es la característica más importante de las mediciones. Si se compara
con la velocidad de rotación, o múltiplos de esta se puede determinar que parte ocasiona la vibración y
la causa del defecto. La fase se emplea para el balanceo o equilibrio, y es también un factor muy útil
para precisar las causas de la vibración.
 30

Las causas de las vibraciones provienen de los cambios constantes de una fuerza que modifica
continuamente su dirección y su intensidad. Las fluctuaciones de esta fuerza dan origen a la vibración
y las características resultantes se determinan por el reconocimiento de la forma en que es generada
esta fuerza.

El movimiento rotatorio de las correspondientes partes de las máquinas da origen a las fuerzas
generadoras que cambian de intensidad y dirección en la misma forma que la parte móvil cambia su
posición; por esto las vibraciones tienen una frecuencia directamente dependiente de la velocidad de
rotación de la parte que presenta el defecto, y con esta frecuencia se determina la parte afectada por el
desperfecto.

El procedimiento para determinar las características de las vibraciones es llamado análisis de

vibraciones; este análisis espectral de la frecuencia de la maquinaria, proporciona registros detallados
altamente definidos de las características mecánicas, y es la base para la formulación de diagnósticos y
para la toma de decisiones. Estadísticamente se ha confirmado que hay tres problemas predominantes
que son responsables de más del 80% de las fallas de maquinaria que son:

• El desbalanceo
• El desalineamiento
• La inestabilidad de cojinetes.

Dichos problemas, los cuales conducen secuencialmente a vibraciones, usando el equipo apropiado,
pueden ser analizados para detectar y hacer un correcto diagnóstico de:

• Defectos de montaje
• Problemas de acoples
• Problemas de piñones
• Problemas de sellos
• Giro de aceite
• Fenómenos críticos
• Resonancia
• Excitación aerodinámica
• Pulsaciones
• Excitación eléctrica
• Fuerzas electromagnéticas
• Desajustes generales y rozamiento.

2.3.5.2 Variables de Proceso. Para determinar y mejorar los rendimientos de las máquinas, hay que
controlar no solo los parámetros de vibración, sino que se pueden controlar otras variables igualmente
importantes que se denominan "variables de proceso" las cuales son medibles, y proveen la
información concerniente a toda la unidad [48].

Las variables de proceso principales son:

 31

• Temperatura
• Presión
• Flujo o caudal
• Amperaje
• Potencia, etc.

Sin embargo, lo que realmente interesa es evaluar la condición mecánica de funcionamiento de la

unidad y los parámetros que más se usan son:
• Vibración
• Temperatura
• Posición relativa de los componentes móviles con respecto a los estáticos.

Las variables de proceso, serán por lo tanto correlacionadas para lograr una protección efectiva de las
máquinas, con base a la predicción de las causas de los daños. Cuando se instalan monitores de
vibraciones estos adicionalmente, traen los monitores para las otras variables de proceso.
Normalmente se controlan:

• Vibración
• Frecuencia
• Angulo de fase
• Forma de vibración
• Modos de vibración
• RPM
• Temperaturas
• Excentricidades
• Posición de axial
• Expansión de carcazas y diferenciales.

Una unidad protegida con la instrucción adecuada, genera la información necesaria, para definir
realmente lo que ocurre en la unidad, y que acciones se requieren para corregir el defecto. Sin
embargo el monitoreo puede ser controlado con computadores, que no solo procesan la información,
sino que pueden generar los diagnósticos, emitir diagramas de Cascada, diagramas Polares, diagramas
de Bode y Nyquist que son de mayor importancia para los análisis, con lo cual se logra predecir hasta
la fecha de la posible falla; y de esta forma se puede procesar la información y planificar la parada del
equipo en armonía con producción.
 32

3. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

3.1 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

Las empresas industriales día a día han ido reconociendo el importante papel que desempeña el
mantenimiento para sostener los niveles de producción. Además de la responsabilidad básica de
garantizar el funcionamiento total y permanente de equipos e instalaciones, la gerencia de
mantenimiento tiene como reto lograr la optimización de todas sus actividades aplicando los
procedimientos y estrategias más convenientes.

Después de la Segunda Guerra mundial los japoneses se concientizaron de la necesidad de mejorar

la calidad de sus productos con el lema “Yo soy responsable de mi propio equipo”, adaptado de
técnicas de gestión, fabricación y mantenimiento de los Estados Unidos, logrando excelentes
resultados.

Antes de los años 50, el mantenimiento era exclusivamente de averías. En los años 50 el
mantenimiento preventivo estableció sólo funciones de mantenimiento, con tendencia hacia el
mantenimiento productivo y mejora de mantenibilidad. Ya en los años 60 el auge fue para el
mantenimiento productivo basado en la prevención y predicción de averías, ingeniería de
fiabilidad, de mantenibilidad y económica. Pero ya en los años 70 apareció el mantenimiento
productivo total TPM basado en el respeto a las personas y participación total de los empleados con
la ayuda de las ciencias del comportamiento, Ingeniería de Sistemas, Ecología, Tecnología y
Logística.

3.2 LA PRODÚCTICA EN EL MANTENIMIENTO

Un aporte significativo al desarrollo nacional es la aplicación de la Prodúctica al aparato productivo

del país, cuyo concepto básico se muestra en la Figura 3, y tiene como objetivo fundamental
incrementar la competitividad de las empresas logrando aumentos considerables de su
productividad, mediante la utilización de las herramientas que la Prodúctica pone al servicio de la
industria, mostradas en la Figura 4. [41].

La productividad depende de la calidad de la gestión técnica y la gestión administrativa del proceso

productivo (léase ciclo productivo) mostrado en su forma más simplificada en la Figura 5.
 33

El concepto básico de mantenimiento productivo lo define como el sistema mediante el cual es

posible cuantificar dentro del campo económico, el grado de incidencia de los diferentes aspectos
del mantenimiento en la generación de las utilidades de la empresa [11]. La mejor forma de
maximizar la utilidad de un período productivo es aumentando el volumen de producción para
minimizar los costos unitarios de fabricación, es decir logrando mayor productividad.

Exigencia creciente de Necesidad de dominar

eficiencia a las empresas la complejidad
Surgimiento
de un
nuevo Nuevos enfoques con
Explosión Tecnológica razona miento sistémitico
Concepto

LA PRODUCTICA

Que
evoca

PRODUCTO
PRODUCCION
PRODUCTIVIDAD

Figura 3. La Productica

La productividad es la relación entre el logro obtenido por un sistema de producción o servicios y

los recursos utilizados, es decir el cociente entre el producto y el insumo. Incrementar la
productividad significa obtener el máximo volumen de producción, cumpliendo con la condición
de lograr la optimización en el uso total de los recursos, con la máxima eficiencia, y eficacia posible.

In f o rm á tic a In d u s tria l C A D - C A M

E q u ip o s d e m a n u te n s ió n a u to m á tic a

M a n te n im ie n to p ro d u c tiv o to ta l

M á q u in a s d e c o n tro l n u m é ric o
R o b o ts

A u tó m a ta s p ro g ra m a b le s
Ta lle re s F le xib le s LA
P R O D U C TIC A
A L S E R V IC IO D E
LA EM PRESA

F ig u ra 4 . H erra m ien ta s d e L a P ro d u c tica

En términos industriales una definición genérica de productividad podría ser: "Producir lo máximo
con calidad aceptable, al menor costo posible, en forma racional, permanente y con sentido
integral" [2].
 34

Producir al máximo tiene sus limitaciones, puesto que en la práctica se esta en función de recursos,
los cuales están restringidos por un tope racional de servicio, o disponibilidad, que debe ser
controlado en el tiempo, para no sacrificar en un momento dado niveles de producción o de
gastos que pueden ser perjudiciales para el futuro. Se puede decir entonces, que la productividad
no conviene practicarse en forma extrema sino en forma racional, no debe ser instantánea sino
permanente y su objetivo debe entenderse de manera integral.

El concepto de productividad es cada día más complejo, pues implica el uso eficiente de los
siguientes recursos:

CAPITAL

COMPRAS VENTAS

UTILIDADES

MATERIAS PRODUCTO
PRIMAS TERMINADO

MANUFACTURA

PRODUCCION MANTENIMIENTO

Figura 5. El Ciclo Productivo

• La mano de obra
• El tiempo
• La energía
• Las materias primas
 35

• Los equipos
• Los presupuestos
• Las estructuras administrativas
• Las mejoras tecnológicas
• Los sistemas de información.

SISTEMAS DE
ENERGIA EQUIPOS TECNOLOGIA
INFORMACION

PRODUCTIVIDAD

MATERIAS
MANO DE OBRA PRESUPUESTOS METODOS
PRIMAS

Figura 6. Recursos de Productividad

Como se puede observar, el logro de alta productividad es un compromiso de los diferentes

organismos de la empresa, para lo cual es necesario la fijación clara de las responsabilidades de
acuerdo con su grado de incidencia.

La relación del mantenimiento con respecto a la productividad varía de acuerdo al tipo de

industria. De todas formas para las empresas cuya producción depende del buen estado de su
maquinaria, el mantenimiento es la función que más tiene relación con la productividad, si se tiene
en cuenta que influye representativamente sobre todos sus parámetros. Esta relación será positiva o
negativa, en mayor o menor grado, dependiendo de la índole, calidad y eficiencia con que se
implante el mantenimiento productivo.

La responsabilidad del mantenimiento con respecto a la productividad es proporcional al grado de

mecanización, automatización e interdependencia del sistema productivo. El mantenimiento será
de mayor nivel productivo, entre más se favorezca la maximización racional y permanente de los
términos que determinan un mayor volumen de producción a menor costo. Por esto las acciones
de mantenimiento respecto a la productividad resultan complejas, pues afectan simultáneamente y
de diferente manera cada uno de sus parámetros, y además las acciones del presente repercuten en
las acciones del futuro.

Entre las actividades más importantes a tener en cuenta para el adecuado desarrollo del
mantenimiento productivo se pueden enumerar (Figura 7):
 36

GESTION DE OPTIMIZACION RACIONALIZACION

EQUIPOS DE RECURSOS DEL MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO
PRODUCTICO

ESTRATEGIAS POLITICAS
ADECUADAS FAVORABLES

Figura 7. Actividades del Mantenimiento Productivo

• Evitación del mantenimiento. Mediante la adecuada aplicación de programas de

mantenimiento preventivo y predictivo, control de calidad de los trabajos, aplicación de
mejoras tecnológicas y selección y adquisición de nuevos equipos.

• Racionalización del mantenimiento. Que comprende la clasificación y conocimiento de la

maquinaria, adecuada inspección y análisis de los equipos, y la aplicación sistemática del
mantenimiento.

• Aprovechamiento de recursos. Incluye la planeación, integración y control más favorable de los

recursos disponibles, así como el aprovechamiento de experiencias e información técnica.

• Utilización de estrategias adecuadas. Entre las que se pueden nombrar la determinación de

prioridades, estandarización de equipos, modelos matemáticos, círculos de participación y
control de calidad.

• Aplicación de políticas favorables. Tendientes a maximizar la productividad, como la

administración por objetivos, planeación estratégica, organización jerárquica propia y
coordinación e integración de mantenimiento y producción [11].

3.3 FACTORES DE PRODUCTIVIDAD

La productividad fundamentalmente es un instrumento comparativo. Es el uso más intensivo, no

más intenso, de los recursos. Con base en la productividad se hacen las comparaciones entre los
diferentes países, cuya importancia depende de un mayor o menor grado de productividad, que
hace la diferencia entre unos y otros. La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar
más inteligentemente, no trabajar en forma más dura.
 37

La productividad tiene importancia relevante en lo que atañe al mejoramiento de los niveles de

vida del personal involucrado, de la entidad, la región y el país, pues es factor determinante de la
competitividad internacional; una baja productividad produce devaluación e inflación lo que se
traduce en desempleo y pobreza con las consiguientes pérdidas económicas.

Son múltiples los factores que determinan la productividad en una empresa. Estos se pueden
clasificar en dos grandes grupos [7]:

• Factores internos
• Factores externos.

A su vez, los factores internos se pueden clasificar en factores duros y factores blandos. Los factores
duros o difícilmente modificables más importantes son:

• Los productos
• La planta y equipos
• La tecnología
• Las materias primas
• La energía disponible.

Los factores blandos, que son más flexibles son:

• El personal
• La organización y sistemas
• Los métodos de trabajo
• Tipos de dirección y control.

Los factores externos son de diversa índole y varían con el tipo de empresa, de acuerdo con su
relación con el entorno sociocultural o económico, los más importantes son:

• Recursos naturales
• Ajustes estructurales
• Economía Internacional
• Sistemas de administración pública
• Infraestructura social.

Todos estos factores en mayor o menor grado influyen en la productividad de una empresa y deben
ser adecuadamente aprovechados o correlacionados para lograr una mayor eficiencia productiva.
Pero adicionalmente dentro de toda industria existen elementos, técnicas y áreas esenciales sobre
las que se debe trabajar para obtener mejoras substanciales de productividad.

Una mayor productividad de la planta y el equipo se puede lograr mediante [8]:

• Un buen mantenimiento
• El funcionamiento óptimo de máquinas y equipos
 38

• La eliminación de cuellos de botella

• La reducción del tiempo perdido
• El incremento de la capacidad productiva de los equipos.

Las áreas esenciales para mejorar la productividad tiene relación directa con el uso más eficiente
posible de los recursos disponibles, tanto materiales como humanos. Se logra un mejor empleo de
los recursos de capital mediante:

• Adecuado ahorro de energía

• Mejora de la eficiencia del mantenimiento
• Mejora de la calidad del producto.

Una gestión eficaz de los recursos humanos se logra mediante la aplicación conveniente de las
técnicas de:

• Dirección
• Participación
• Capacitación
• Motivación.

3.4 HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Son múltiples las herramientas de que se puede valer el Mantenimiento Productivo Total para
mejorar la productividad del mantenimiento. Las seis que tienen mayor influencia directa para el
logro del objetivo son [28]:

3.4.1 El método Justo a Tiempo

El sistema Justo a Tiempo (JAT), o método de eliminación del desperdicio es la producción,

entrega o consumo, de los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento
oportuno.

3.4.2 El Estudio y Simplificación del Trabajo

Comprende el estudio de métodos, y las técnicas de medición del trabajo. Mediante el estudio de
métodos se logra eliminar o reducir los movimientos innecesarios y mediante la medición del
trabajo se ayuda a eliminar los tiempos improductivos o no utilizados.

La Simplificación del Trabajo se logra mediante la capacitación de los trabajadores, que les permita
pensar y obrar creativamente, y mediante incentivación y motivación para que introduzcan
mejoras.
 39

3.4.3 Análisis del valor

El Análisis de Valor es el enfoque organizado y creativo para determinar todos los costos
innecesarios en un producto o servicio. Se utiliza primordialmente para descubrir los costos
excesivos, para mejorar el rendimiento a un costo inferior.

La ingeniería del valor se ocupa del desarrollo de nuevos diseños para productos o servicios con
hincapié específico en la calidad y la facilidad de uso y con el objeto de reducir el costo global de
manufactura o de producción del servicio.

El objetivo primordial en ambos casos es diseñar teniendo presente el valor funcional. Es más
probable que las mejoras de diseño al producto o servicios sin sacrificar el valor funcional en
términos de la calidad, confiabilidad y capacidad funcional, disminuyan el insumo total y
conserven la misma cantidad de producción.

Según el tipo de producto al que se aplica la ingeniería del valor, el equipo de trabajo consta de
uno o dos individuos o de un grupo grande de personas que incluyan gente de ingeniería, de
diseño, de investigación y desarrollo, de comercialización y de compras.

El análisis del valor y la ingeniería del valor tienen dos características básicas:

• Eliminación de componentes
• Sustitución de materiales.

Debemos optimizar los procesos de tal manera que el tiempo programado o promedio se reduzca
mediante la eliminación de elementos y materiales innecesarios, luego de haber hecho un análisis
concienzudo de la necesidad e importancia que éstos tienen dentro del sistema productivo, con el
objeto de reducir los costos del proceso y por ende aumentar las utilidades sin sacrificar la calidad,
confiabilidad o funcionalidad del producto.

3.4.4 La Curva de Aprendizaje

Muestra la disminución del tiempo de fabricación, con el aumento de la experiencia o de la

velocidad de aprendizaje. Donde hay vida puede haber aprendizaje; entre más compleja es la vida
mayor es la tasa de aprendizaje. Del análisis de la curva se observa que la mano de obra disminuye
al ganar experiencia, que hay un límite al proceso de aprendizaje y que la pendiente de la curva
mide la velocidad de aprendizaje.

La suposición básica de las curvas de aprendizaje es que la gente, ya sea en forma individual o como
miembros de un equipo adquieren habilidad en la repetición de la misma tarea o proyecto. Las
personas pueden ver como progresan a través del tiempo y por tanto se motivan para hacerlo
mejor.
 40

El aprendizaje depende del tiempo. En la medida en que el operario se especialice en el proceso, el

tiempo de producción se reduce. La curva de aprendizaje se obtiene graficando los valores para
diferentes unidades producidas, relacionando entonces el tiempo por unidad producida (en la
unidad de tiempo establecida) contra el número de unidades producidas (de acuerdo a la unidad
de producción establecida). En general reconociendo la presencia del fenómeno de aprendizaje se
aumenta el potencial de la productividad humana aplicándola para reducir las horas-hombre y el
insumo humano para un nivel específico de producción.

3.4.5 El Análisis de Pareto

Es una técnica conocida de aplicación de la gerencia, que concentra la atención en los problemas
más importantes. En mantenimiento se puede expresar diciendo que el 20% de las causas de falla,
produce el 80% de los efectos, es decir que los problemas más importantes se encuentran
localizados en el porcentaje más bajo, y son los aquellos que se deben atender prioritariamente.

El principio en el cual se basa consiste en que para un conjunto constituido por un gran número
de unidades, solo una pequeña parte de las mismas son realmente significativas. Esta herramienta
causa-efecto puede ser aplicada a cualquier etapa del proceso productivo de una empresa a nivel del
TPM.

Se tiene que establecer el problema o defecto que se presentó durante una determinada unidad de
tiempo, luego de lo cual se indican las modalidades de las causas que producen el defecto con la
frecuencia correspondiente con que ocurre, a continuación se ordenan las causas que producen un
efecto de mayor a menor según su frecuencia; el siguiente paso es cuantificar el porcentaje
acumulado de las causas que generan defecto.

Con los datos obtenidos se procede a graficar el porcentaje del resultado, en función del porcentaje
de los elementos considerados como causa de defecto; basado en este principio la curva llamada
ABC enmarca la totalidad de los elementos clasificándolos en tres zonas:

• La Zona A. Donde con el 20% de los elementos se puede controlar el 80% del resultado, que
es la llamada área de resultados clave o ARC.

• La Zona B. Es la de interés medio, en la que cada elemento tiene un interés medio no

despreciable, pero poco interesante, si antes no se ha controlado la zona A.

• La Zona C. En la cual un gran número de elementos tiene una influencia muy reducida en los
resultados por lo que no vale la pena considerarlos.

El análisis anterior permite establecer un nivel adecuado de prioridades para corregir la causa más
severa de defectos que se presentan en un proceso productivo.
 41

3.4.6 Los Presupuestos en Base Cero

Técnica empleada para reducir los gastos generales. Indica que se debe hacer primero lo que tenga
la máxima prioridad y reporte los mejores beneficios. Implica clasificar las actividades por orden de
prioridad y por orden de beneficios decrecientes, para luego determinar su presupuesto.

En un proceso presupuestario se requiere que cada directivo justifique con detalle la totalidad de
sus necesidades presupuestarias debiendo demostrar porque debe establecerse su presupuesto y si
es verdaderamente rentable.

Esto requiere que todas las actividades se identifiquen en bloques de decisión, cada una de las
cuales se evaluará a través de un análisis sistemático para ser priorizado en orden de importancia
con el fin de decidir su aprobación.

El afán de modernizar y poner al día la organización interna copiando deficientemente modelos del
exterior, olvidando el condicionante crítico de la productividad, han motivado una situación que al
enfrentarse con la coyuntura actual en la demanda y la inflación, pone al descubierto unos gastos
desmesurados que solamente una cifra de ventas utópicas podría rentabilizar.
 42

4. FUNDAMENTOS DEL TPM

4.1 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un nuevo enfoque gerencial de administración de

mantenimiento industrial, que permite crear estrategias para un mejoramiento continuo de las
capacidades y procesos actuales para tener equipos de producción siempre listos.

Mantenimiento Productivo Total es una expresión que fue ideada por la General Electric en los
años 50, pero que se descuido en Norteamérica, hasta que algunas empresas Japonesas de avanzada
la han acogido, desarrollado y obtenido con su aplicación resultados sorprendentes. Actualmente se
considera a Seiichi Nakajima como el padre del TPM (Total Productive Maintenance), cuyo sistema
basado en técnicas japonesas de gestión de mantenimiento ha demostrado ser realmente exitoso.

La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial Japonés hacia la
de Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la inspección y selección a
hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa del énfasis en la simple
reparación al énfasis en la prevención y predicción de las averías y del mantenimiento de las
máquinas.

Inicialmente se planteo que el Mantenimiento Productivo Total comprendía seis partes [8]:

• Selección y clasificación de equipos

• Mantenimiento correctivo
• Mantenimiento preventivo
• Mantenimiento contra averías
• Participación de los operarios
• Registros de mantenimiento.

Según Nakajima, los elementos básicos del TPM son solamente cuatro [32]:

• TPM-AM Mantenimiento Autónomo

• TPM-PM Mantenimiento preventivo - predictivo
• TPM-EM Administración del Equipo
• TPM-TEI Total Participación de los Empleados.
 43

Los enfoques actualizados, con base en los desarrollos Japoneses están de acuerdo en que el
Mantenimiento Productivo Total para lograr una buena aplicación debe incluir cinco elementos
básicos (Figura 8) [22]:

• Optimizar la efectividad y disponibilidad de los equipos.

• Programar mantenimiento preventivo - predictivo para toda su vida útil.

• Implementarse multidiciplinariamente por los departamentos interesados.

• Incluir todos los miembros de la organización.

• Fundamentarse en la actividad integrada de pequeños grupos.

EFECTIVIDAD DE IMPLEMENTACION PARTICIPACION

EQUIPOS MULTIDICIPLINARIA TOTAL

T.P.M.

PROGRAMA MANTENIMIENTO
PREVENTIVO-PREDICTIVO AUTONOMO

Figura 8. Elementos del T.P.M.

4.2 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TPM

Entre los principios fundamentales del TPM podemos enumerar:

• Cero Defectos: Trata de eliminar las seis grandes causas de pérdida que son: Averías,
preparación y ajuste, paradas menores y tiempos vacíos, velocidad reducida, defectos de calidad,
reducción en rendimiento. Esto por medio de equipos de diagnóstico adecuados, órganos de
control y automatización. Con énfasis en el logro del Control Total de la Calidad.

• Inventarios Cero: Basado en la producción “Justo a tiempo”, y el aseguramiento de las compras

y ventas, eliminando sistemas de bodegaje.
 44

• Rentabilidad Total: Lo cual requiere desarrollo de mantenimiento preventivo, predictivo,

productivo y prevención de mantenimiento acompañado de actividades de pequeños grupos.

• Productividad: Esta debe ser idealmente máxima y está dada por la relación de SALIDAS,
reflejadas en producción, calidad, bajo costo, entregas, seguridad y entorno, moral, costo de
vida útil económica, con respecto a las ENTRADAS, representadas por los trabajadores,
ingeniería y mantenimiento planta y control de inventarios.

• Participación Total: Es necesario la participación de todos y cada uno de los empleados de la

empresa en forma consciente. Combina la fijación de metas “arriba - abajo” por parte de la alta
dirección con actividades de mejora y mantenimiento por pequeños grupos de línea. Los jefes
de los grupos individuales son miembros de un pequeño grupo del siguiente nivel de la
organización de tal manera que se garantice la comunicación vertical y horizontal.

• Mejora de la Eficacia: Pretende que los equipos estén libres de mantenimiento y que el costo
de vida útil de estos sea económico.

• Logística y Terotecnología: La terotecnología es la ciencia que se encarga de las materias

primas, sistemas, programas, información y los equipos. La logística quien se encarga del
diseño, ingeniería y mantenimiento de equipos. Es así como el TPM hace parte de la
Terotecnología, y ésta a su vez de la logística y entre más estén interrelacionalizados existirán
más equipos libres de fallas.

• Mejoramiento de los Lugares de Trabajo: Aplicación del Sistema de las 5S. SEIRI
(Organización), SEITON (Orden), SEISO (Pureza), SEIKETSU (Limpieza), SHITSUKE
(Disciplina).

4.3 METAS DEL TPM

El TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a través de actividades de
pequeños grupos llevadas a cabo en el conjunto de la compañía. El TPM incluye las cinco metas
siguientes [33]:

• Mejora de la eficacia de los equipos

• Mantenimiento autónomo por los operadores
• Programa planificado de mantenimiento, administrado por el departamento de
mantenimiento.
• Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento.
• Un programa de gestión de equipos inicial para prevenir problemas que puedan surgir durante
la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo.

La palabra "total" en "Mantenimiento Productivo Total" tiene tres significados relacionados con tres
importantes características del TPM:
 45

• Eficacia Total: Implica la búsqueda de eficacia, economía, productividad o rentabilidad.

• Mantenimiento Preventivo Predictivo Total: Incluye la prevención del mantenimiento y la

mejora en la ejecución del mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo.

• Participación Total: Fundamentada en mantenimiento autónomo por la actividad de

operadores o pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

El primer concepto Eficacia Total se acentúa en el mantenimiento Predictivo y Productivo. El

segundo concepto, Mantenimiento Preventivo Total, fue también introducido durante la era del
Mantenimiento Productivo. Significa establecer un plan de mantenimiento para toda la vida útil
del equipo e incluye la prevención del mantenimiento, que es lo que se procura alcanzar durante
las fases de diseño del equipo.

El último concepto, Participación Total, que incluye Mantenimiento Autónomo con actividades de
operadores y pequeños grupos, es componente único del TPM. El TPM tiene dos metas, averías
cero y defectos cero. Cuando las averías y los defectos se eliminan, mejora el índice operativo del
equipo, se reducen los costos, se minimizan los inventarios y se aumenta la productividad de la
mano de obra.

La meta principal de toda actividad de mejora de una fábrica es aumentar la productividad

minimizando las entradas y maximizando las salidas. Estas no comprenden solamente el
incremento de la productividad, sino también la mejora de calidad, costos más bajos,
cumplimiento, mayor seguridad e higiene industrial, moral más alta y un entorno de trabajo más
favorable.

En lo que se refiere a la reducción de los costos del ciclo de vida útil, el TPM tiene características
en común con los conceptos de la Terotecnología y la Logística Militar [32].

Terotecnología es un término acuñado en el Reino Unido en 1970. Es una combinación de

prácticas de gestión, finanzas, ingeniería y otras con activos físicos para obtener costos económicos
del ciclo de vida útil (LCC). Se ocupa de la especificación y diseño para lograr fiabilidad y facilidad
de mantenimiento de la maquinaria y estructura de las plantas, su instalación, mantenimiento,
modificación y sustitución; con la necesaria retroinformación sobre diseño, rendimiento y costos.

Logística es un término tomado del vocabulario militar, que significa ayuda para la línea del frente
por medio del abastecimiento, almacenamiento y mantenimiento de material y sistemas. Esta
disciplina ha modernizado las nociones tradicionales del ciclo de vida de las mercancías y equipos a
través de los conceptos LCC, Ingeniería de Confiabilidad, e Ingeniería de Mantenimiento. Aunque
es verdad que el TPM, la Terotecnología y la Logística tienen como meta común el LCC
económico, difieren en términos de objetivos precisos y distribución de responsabilidades (Figura
9).
 46

La Logística comprende un área extremadamente amplia, incluyendo mercancías fabricadas,

sistemas, programas, información, y equipos. Centrada en los equipos, la Terotecnología implica al
suministrador de equipos, a las empresas de ingeniería, y al usuario de los equipos.

(Meta) Persecución del LCC económico (coste del ciclo de la vida)

Equipo
(Meta) Producto Sistemas Programas

TEROTECNOLOGIA TPM

(Japón)

Companias Usuario
Fabrica Ingenieria

(Responsabilidad parcial)

Figura 9. Relación entre TPM, Terotecnología y Logística

4.3.1 Mejora de la eficacia de los equipos

Los proyectos ayudan a demostrar el potencial del TPM durante las fases iniciales de su desarrollo.
Se forman varios equipos de proyecto, consistentes en personal de ingeniería y mantenimiento así
como supervisores de la cadena de producción. Se seleccionan los equipos que sufren pérdidas
crónicas, en especial los que pueden mejorarse dentro de un período de tres meses de investigación
y análisis concienzudos. Cada equipo de proyecto centra su actividad de mejora en una de las seis
grandes pérdidas.

4.3.2 Mantenimiento Autónomo por Operadores

El Mantenimiento Autónomo por operadores es una de las características más particulares que
distingue al TPM. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa, dependiendo del
tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbrados a pensar "yo opero - tu arreglas"
tendrán dificultades para aprender "yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados
deben estar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio
equipo; además, los mismos operadores deben ser adiestrados según las exigencias del
mantenimiento autónomo.
 47

4.3.3 Mantenimiento Planificado

El Mantenimiento Planificado o programado debe funcionar paralelamente con el mantenimiento

autónomo. La primera responsabilidad del departamento de mantenimiento es responder con
rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores.

El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro que resulta de una lubricación
y limpieza inadecuadas. A continuación, debe analizar cada avería para descubrir puntos débiles en
el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida útil. Para
mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado deben emplearse técnicas de diagnóstico
para supervisar el estado de los equipos; así se estimula el cambio al Mantenimiento Predictivo.

4.3.4 Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas

Las habilidades de los operadores y el personal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere

tener éxito con el Mantenimiento Autónomo, preventivo, Predictivo y la Mantenibilidad. La
formación y adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento son vitales. Para
implantar el TPM, una compañía debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus
empleados en el manejo de los equipos.

4.3.5 Gestión Temprana de Equipos

El ciclo de vida de una pieza de equipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima
reducción posible del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipo
antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de fallos, los datos
operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento. Estos datos pueden utilizarse
para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevención del Mantenimiento es el
objetivo del ciclo diseño-instalación, incluyendo el mantenimiento y la puesta en marcha de los
equipos.

Las principales actividades que tienen un impacto positivo en el Costo del Ciclo de Vida ( LCC )
más económico son [49]:

• Análisis técnico del diseño del equipo

• Evaluación económica del equipo
• Diseño libre de mantenimiento
• Registro acumulado de Mantenimiento Preventivo
• Actividades iniciales de control
• Optimización de Confiabilidad y mantenibilidad.
 48

4.4 CÁLCULO DE LA EFICACIA DEL EQUIPO

La eficacia es la medida del valor añadido a la producción a través del equipo. La eficacia del
equipo se puede maximizar de dos formas[33]:

• Cuantitativa: Aumentando la disponibilidad total del equipo y mejorando su productividad

dentro de un período dado de tiempo.

• Cualitativa: Reduciendo el número de productos defectuosos, estabilizando y mejorando la

calidad.

El objetivo del TPM es aumentar la eficacia del equipo, las personas y las máquinas, para funcionar
en condiciones de cero averías. La eficacia se puede medir mediante la determinación de la
efectividad total del equipo, que por definición viene dada por el producto de tres factores,
disponibilidad, eficiencia de desempeño y porcentaje de productos de calidad. Las condiciones
ideales a obtener deben ser del siguiente orden:

• Mínima disponibilidad del equipo 90%

• Eficiencia del desempeño 95%
• Porcentaje de productos de calidad 99%

De donde, la eficiencia total mínima a lograr debe ser:

Eficiencia total = 0.9 x 0.95 x 0.99 = 0.85

Es decir igual o superior a un ochenta y cinco por ciento. El TPM eleva el nivel de la eficacia del
equipo mejorando los factores dados:

• La disponibilidad operativa: Mejorada por la eliminación de averías, pérdidas en la

preparación, ajuste y otros.

• El rendimiento: Mejorado por la eliminación de las pérdidas de velocidad, paradas y menores y

tiempos muertos.

• La calidad: Se mejora con la eliminación de defectos de calidad en el proceso y durante la

puesta en marcha.

La implementación del TPM requiere del máximo apoyo de todos los sectores involucrados,
mediante la efectiva participación de todos los empleados, y de los operadores de los equipos, que
deben desarrollar un programa de mantenimiento autónomo que incluya porciones cada vez
mayores de mantenimiento preventivo de rutina, como limpieza y lubricación; para lo cual es
preciso que haya un fuerte componente de capacitación, motivación y desarrollo.
 49

4.5 ¿QUÉ SIGNIFICAN LAS CINCO ESES?

Las Cinco Eses Japonesas son las siguientes [22]:

• SEIRI: Eliminación de todo lo innecesario para mejorar la organización.

• SEITON: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un principio de funcionalidad.
Todo objeto que se utiliza en alguna labor, debe volver luego a su sitio.

• SEISO: Limpiar completamente el sitio de trabajo, las máquinas que se emplean en el proceso
de producción. Debe hacerse al final de la jornada y en tiempo laboral.

• SEIKETSU: Mantener altos niveles de organización y limpieza. Es una labor constante que no
debe practicarse solo cuando hay visitas ilustres o cuando a la gente se le ocurre darse una
pasada por la fábrica o las oficinas.

• SHITSUKE: Capacitar a la gente para que de manera autónoma realice con disciplina sus
tareas. Se cita de último pero debe ser el primero.

4.6 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

La eficacia de los equipos se limita por los seis tipos de pérdidas siguientes [33]:

4.6.1 Pérdidas por Averías

Las averías causan dos tipos de pérdidas; pérdidas de tiempo, cuando se reduce la productividad, y
pérdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averías esporádicas, fallos
repentinos, drásticos o inesperados del equipo, son normalmente obvias y fáciles de corregir. Las
averías menores crónicas son a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos intentos
fallidos de remediarlas. Debido a que las averías esporádicas les corresponde un alto porcentaje de
las pérdidas totales, el personal de fábrica invierte mucho tiempo y esfuerzo en buscar modos de
evitarlas.

4.6.2 Pérdidas de Preparación y Ajustes

Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para atender los

requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la preparación y ajuste, al
aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio.
 50

4.6.3 Inactividad y Pérdidas por Paradas Menores

Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por un mal funcionamiento
temporal o cuando la máquina está inactiva. Por ejemplo, puede que algunas piezas bloqueen la
parte superior de un transportador causando inactividad en el equipo; otras veces, los censores
alertados por los productos defectuosos paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales
difieren claramente de las averías. La producción normal es restituida simplemente moviendo las
piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo.

4.6.4 Pérdidas de Velocidad Reducida

Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad diseñada para el
equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación del equipo la pérdida de
velocidad sea pasada por alto, aunque constituya un gran obstáculo para su eficacia. La meta debe
ser eliminar la holgura entre la velocidad diseñada y la velocidad real.

El equipo puede operar a una velocidad inferior a la ideal por múltiples razones debidas a
problemas mecánicos, baja calidad de materiales, defectos repetitivos, antecedentes operativos,
temor de abusar o sobrevalorar el equipo.

4.6.5 Defectos de Calidad y Repetición de Trabajos

Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad causadas por el mal
funcionamiento del equipo de producción. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y
rápidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los defectos y
averías crónicas, requieren de una investigación más cuidadosa, siguiendo el proceso establecido
por la ruta de la calidad, para lograr remediarlos mediante acciones innovadoras. Las causas del
defecto deben identificarse, analizarse y evaluarse con sus posibles límites de control. La
eliminación completa de tales defectos es siempre la meta principal.

4.6.6 Pérdidas de Puesta en Marcha

Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases
iniciales de producción desde la puesta en marcha de la máquina hasta su estabilización. El
volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones y del proceso; el nivel de
mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. En la práctica, el volumen es
sorprendentemente alto. Este tipo de pérdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas es a
menudo obstaculizada por falta de sentido crítico que las acepta como inevitables.
 51

4.7 PÉRDIDAS CRÓNICAS Y DEFECTOS OCULTOS

Las pérdidas crónicas son causadas por defectos en maquinaria, equipo y métodos. Si deben
mejorarse las condiciones fundamentales del entorno de fabricación, es necesario eliminar
completamente las pérdidas crónicas y los defectos ocultos. Hasta ahora, se ha centrado el
mantenimiento en los problemas que pueden ser caracterizados como esporádicos. Por el contrario,
las pérdidas crónicas son sutiles y mucho más difíciles de detectar. Sin embargo, sus causas pueden
ser desveladas y eliminadas cambiando el enfoque del mantenimiento.

Las pérdidas crónicas pueden reducirse y a menudo eliminarse, aumentando la fiabilidad del
equipo, restableciendo las condiciones operativas originales del mismo, identificando y
estableciendo las condiciones operativas óptimas, así como eliminando los pequeños defectos que a
menudo se pasan por alto [33].

La Confiabilidad es la probabilidad de que el equipo, la maquinaria o los sistemas realicen

satisfactoriamente las funciones requeridas, bajo las condiciones especificadas dentro de un cierto
período de tiempo. También puede definirse como la probabilidad de que los problemas (defectos
de calidad y averías) no ocurran durante un período dado. La fiabilidad del equipo se basa en dos
factores: Fiabilidad intrínseca y fiabilidad operativa. La fiabilidad intrínseca se basa en el diseño y
se determina durante esta fase y las de fabricación e instalación. La fiabilidad operativa la
determina el usuario y está relacionada con el modo y condiciones con que se opera el equipo
(Figura 10). La Fiabilidad Total es el producto de estas dos cualidades [26].

MANTENIMIENTO MANEJO MEDIO AMBIENTE

Polución
Herramientas
Limpieza
Temperatura
Polución
Corrosión
Lubricación Aseo
Humedad
Trabajo Excesivo
Refrigeración
Vibraciones

CONFIABILIDAD

Alineación Estabilidad

Calidad
Balanceo

De diseño

Nivelación Cantidad

INSTALACION SUMINISTRO DISEÑO

DE ENERGIA

Figura 10. Factores de Confiabilidad

Las condiciones óptimas son aquellas que son esenciales para el funcionamiento y mantenimiento
óptimo de las capacidades del equipo. Aunque haya estándares disponibles, puede haber problemas
 52

como resultado de la manera en que éstos fueron desarrollados, o simplemente por ser ignorados.
Cuando se opera un equipo sin comprender cuáles son las condiciones óptimas, la rectificación de
averías y defectos es lenta.

Generalmente, los defectos del equipo no están claramente definidos, pero a menudo se dividen en
tres grandes categorías [33]:

• Los defectos significativos causan averías y paradas, deteniendo la operación.

• Los defectos moderados reducen la calidad y la productividad, pero la operación continúa.

• Los pequeños defectos con efectos individuales insignificantes, pero por acumulación o
simultaneidad reducen la calidad y la disponibilidad de la máquina.

Un objetivo importante cuando nos centramos en los defectos pequeños del equipo es prevenir el
efecto potencialmente dramático que producen acumulativamente. Cada defecto debe ser tratado
con cuidado y paciencia, porque el efecto sobre el conjunto es a menudo superior a la suma de los
defectos individuales. Aunque los factores individuales sean extremadamente pequeños, pueden
desencadenar otros factores mayores al solaparse con otros, magnificando el efecto, o al combinarse
para causar una cadena de reacciones.

4.8 REDUCCIÓN Y ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS CRÓNICAS

El continuo funcionamiento de un equipo trae consigo un cambio en las condiciones operativas

que dependen de la forma de maniobrar y de las características del equipo. Los esfuerzos por lograr
el restablecimiento de las condiciones se basa en una adecuada información acerca de las
condiciones óptimas originales, métodos de detección del deterioro, criterio para medir tal
deterioro, y los procedimientos apropiados para restablecer tales características.

Las inspecciones y el mantenimiento predictivo son considerados como dos métodos de detección
del deterioro que son sencillos, eficientes y nos brindan información clara y concisa acerca de la
desviación entre las condiciones operacionales actuales y las normalizadas para así tener una valiosa
información del efecto del deterioro sobre el equipo.

Una forma efectiva de controlar e incluso eliminar una pérdida esporádica radica en el
restablecimiento de las condiciones normales, ideales o estándares. La solución práctica para
reducir un problema crónico se basa en la comparación de la situación actual con las condiciones
óptimas de funcionamiento para así poder tomar acciones decisivas que determinen el remedio
eficaz que corrija esta pérdida.

Teóricamente es fácil formular alternativas de solución a un problema crónico, pero no se debe

ignorar la naturaleza de la gran variedad de causas que originan una pérdida crónica y de la forma
como se combinan entre sí, lo que dificulta poder encontrar una forma eficaz de ejercer control, y
 53

por lo tanto se requiere un perfecto conocimiento de todos los factores que pueden influir sobre la
pérdida y las características inherentes a ésta.

Para encontrar qué condiciones son óptimas para el adecuado funcionamiento es necesario
escrutar algunas variables como son la precisión dimensional en piezas, la apariencia externa de las
mismas, precisión de ensamblado entre componentes, precisión de instalación en cuanto a
vibración, nivelación, etc. Cuando las condiciones deseables son desconocidas es necesario
verificarlas desmontando el equipo analizado para preparar las especificaciones, examinando y
decidiendo las condiciones óptimas mediante ensayos de prueba y error, y fijando límites de
control.

El análisis convencional de factores relacionados es un método de control de calidad de fácil uso y

eficaces resultados, sin embargo para el análisis de causas complejas en los problemas crónicos
presenta dificultades. Las conclusiones se basan en observaciones y análisis deficientes, se pueden
incluir factores no relacionados, y que algunos factores verdaderamente importantes sean
excluidos; por esto se hace indispensable un planteamiento práctico y sistemático que sirva para
analizar y clasificar las causas potenciales de las pérdidas crónicas.

4.9 EL ANÁLISIS FENÓMENO - MÁQUINA

El Análisis Fenómeno - Máquina (F - M) es una técnica Japonesa que desarrolla métodos para la
eliminación a conciencia y sistemática de defectos ocultos que contribuyen a las pérdidas crónicas.
A través de este análisis todos los factores relacionados son identificados y eliminados.

El procedimiento aplicado por esta técnica incluye los siguientes pasos:

• Esclarecer el problema, investigarlo cuidadosamente y compararlo con equipos similares.

• Llevar a cabo un análisis físico del problema. Considera el fenómeno observado a la luz de las
leyes físicas.

• Listar cada condición potencial relacionada con el problema, es decir considerar qué
condiciones están presentes para que el fenómeno se produzca.

• Evaluar el equipo, materiales y métodos.

• Planificar la investigación. Para cada factor se debe planear su alcance y dirección.

• Investigar las disfunciones, teniéndose en cuenta las condiciones óptimas y la influencia de los
pequeños defectos.

• Formular planes de mejorar, es decir planificar estrategias de mejora para cada factor y su
implantación.
 54

4.10 EL CICLO PHVA

Existe un método general de modelo gerencial en Calidad Total. Él fue conocido inicialmente en
1930 como ciclo Shewhart, después cuando Deming lo llevó a Japón en 1950 quedó conocido allá
como el ciclo de Deming. Hoy es conocido como Ciclo PHVA sigla correspondiente a las iniciales
P (planear), H (hacer, ejecutar); V (verificar) y A (acción correctiva) [29]. El Ciclo PHVA es
representado normalmente por un círculo con cuatro cuadrantes (Figura 11):

A
DEFINIR P
ACTUAR
LAS METAS PLANEAR

DEFINIR

ACTUAR LOS METODOS

CORRECTIVAMENTE QUE PERMITAN

ALCANZAR LAS
METAS PROPUESTAS

EDUCAR Y
VERIFICAR LOS
ENTRENAR
RESULTADOS

DE LA TAREA

EJECUTADA
EJECUTAR

LA TAREA

RECOGER
V
LOS DATOS H
VERIFICAR
HACER

Figura 11. Gerencia de Procesos. Ciclo PHVA

Planear (P): Consiste básicamente en el establecimiento de un plan compuesto de metas, y los

medios que permiten alcanzarlas, acompañados del respectivo cronograma.

Ejecutar, hacer (H): En esta fase, el plan es ejecutado a través de tareas específicas, debiéndose
recoger datos con el propósito del posterior control de proceso. Antes de la ejecución del plan debe
cubrirse la etapa relacionada con el entrenamiento el cual debe iniciarse previamente.

Verificar, Chequear (V): Cuando el proceso termina se manifiesta en él una serie de efectos. Por lo
tanto, es la oportunidad adecuada para comparar las metas definidas en la Planeación con los
resultados obtenidos a través de los índices de control.
 55

Acción Correctiva (A): En el caso de ser comprobados desvíos entre las metas establecidas y los
resultados obtenidos, la gerencia debe hacer correcciones tendientes a su neutralización.

Si realmente deseamos trabajar con Calidad Total, se debe considerar el Ciclo PHVA como el
centro del sistema, de modo que todas las acciones tengan como orientación básica el
cumplimiento del ciclo, de tal forma que si hay una etapa inicial de planeación, necesariamente hay
una ejecución y después la verificación, con acción correctiva, si fuera el caso.

La corrección de la falla debe ser hecha en dos pasos; en el primero es necesario eliminar el
síntoma, o sea, regular correctamente el equipo. En el segundo, se debe procurar en forma
obstinada determinar la causa fundamental del problema para que, una vez localizada, sea
bloqueada para siempre. Esta causa fundamental puede corresponder a la necesidad de implantar
una norma general relativa a la revisión continua de los equipos.

Una vez encontrada la causa fundamental del problema, tiene que usarse el método denominado
pensamiento lateral, que puede ser sintetizado a través de la pregunta siguiente: ¿En que otros
lugares o equipos de la empresa puede ser utilizada la misma solución?. Esto significa que se debe
hacer una programación preventiva en forma continua para todas las máquinas de la empresa y no
solo para aquellas que dan problemas.

4.11 MÉTODO PARA ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En un programa de Mejoramiento Continuo, como complemento del ciclo PHVA se debe

implementar el método de análisis y solución de problemas (MASP), que establece una secuencia
de siete pasos para la identificación y correcto manejo de los problemas que se puedan presentar en
una empresa. Los procesos de esta metodología son:

• Identificación del problema. Define claramente el problema específico y determina su

importancia.

• Observación. Investiga las características particulares del problema con una visión amplia y
presenta las alternativas de solución desde varios puntos de vista.

• Análisis. Sirve para determinar la totalidad de las causas básicas que dan origen a los
problemas.

• Acción. Es el proceso encargado de solucionar el problema mediante el bloqueo de las causas

fundamentales.

• Verificación. Se obtiene la retroinformación necesaria para establecer si el bloqueo fue efectivo.

En caso de inefectividad se debe regresar al proceso numero dos.
 56

• Normalización. Establece las pautas y procedimientos básicos para evitar la reaparición del
problema.

• Conclusión. Es el proceso de recapitulación de la secuencia necesaria para la solución, que

establece las pautas para la realización de trabajos futuros.

Esta metodología adecuadamente estudiada y aplicada representa una técnica muy poderosa dentro
de los programas de TPM.
 57

5. APLICABILIDAD DEL TPM

5.1 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El Mantenimiento Autónomo es una de las características más particulares que distingue al TPM
de los otros sistemas. Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores son
responsables del mantenimiento de su propio equipo. Ya que el operario de una máquina está
pendiente de ésta, él puede hacer mantenimiento cuando la limpia y arregla las herramientas; este
es el principio del mantenimiento autónomo.

5.1.1 Actividades del Mantenimiento Autónomo

El mantenimiento autónomo incluye:

• Actividades de mantenimiento preventivo y correctivo

• Actividades de mejoramiento para alargar la vida útil.

Entre las actividades de mantenimiento preventivo, se tiene como fundamental el establecimiento

de las condiciones básicas del equipo que incluye:

• Limpieza y pulcritud
• Lubricación eficiente
• Atornillados correctos
• Mantenimiento de empaques y juntas en buen estado.

Las claves para el éxito del mantenimiento autónomo son:

• Formación y adiestramiento preliminar

• Cooperación entre departamentos
• Actividades de grupo: Auto desarrollo, actividades de mejora, resolución de problemas,
dirección autónoma.

5.1.2 Funciones del Operario

El operario hace cuatro funciones básicas del mantenimiento para tener su equipo funcionando
regularmente.
 58

• Chequeo puntual del equipo antes de arrancarlo, verificar nivel del aceite, parámetros de
funcionamiento y vibraciones inusuales.

• Revisar periódicamente temperaturas, velocidad, y ruidos inusuales.

• Observar el panel de instrumentación regularmente para verificar nivel de energía actual y otros
calibres y diales.

• Asegurar la correcta lubricación del equipo, reponiendo donde sea necesario.

Las actividades específicas a desarrollar se agrupan en los siguientes numerales.

5.1.2.1 Revisar antes de arrancar el equipo:

• Lubricación
• Refrigerante
• Pernos
• Tornillos.

5.1.2.2 Revisión de la máquina en funcionamiento:

• Observar panel de control de funcionamiento de la máquina

• Ruidos fuertes o anormales
• Vibraciones inadecuadas
• Sobrecalentamientos esporádicos.

5.1.2.3 Reparación de fallas menores:

En caso de que sean solamente fallas de ajustes, en caso contrario informar al encargado de
mantenimiento.

5.1.3 Programa de Mantenimiento Autónomo

Un programa de mantenimiento autónomo gradualmente aplicado posee las siguientes

características:

• Tiene que ser periódico

• Tiene que llevar medidas reales del mantenimiento
• Planificación adecuada
• Selección de lubricantes efectiva
• Capacitación del operario.
 59

Mediante el mantenimiento autónomo se adiestra a los operarios para que realicen inspecciones de
rutina y que sean capaces de identificar los deterioros de la máquina.

Un programa de mantenimiento autónomo debe considerar:

• Intervalos de inspección: Diarios, semanales, mensuales, trimestrales, de acuerdo a la

experiencia. Inspecciones diarias deben centrarse al deterioro del equipo que afecte la seguridad
y calidad del producto.

• Tiempo de inspección: Se debe tener en cuenta para este fin la experiencia propia del personal,
probabilidad de falla y consecuencias de una avería.

• Preparación de manuales: Se recopila la información técnica que necesitan los operarios para
determinar cómo usar la experiencia en el mantenimiento de la máquina.

5.1.4 Implantación del Mantenimiento Autónomo

Los siete pasos necesarios para la implementación de un programa de mantenimiento autónomo

son[33]:

• Limpieza inicial
• Eliminación de fuentes de contaminación
• Estándares de limpieza y de lubricación
• Inspección general
• Inspección autónoma
• Organización y orden del lugar de trabajo
• Implementación plena del programa.

5.1.4.1 Limpieza Inicial. Los operarios desarrollan el interés y compromiso con sus máquinas a
través de una limpieza profunda de las mismas. Los operarios aprenden que la limpieza es
inspección; también aprenden la lubricación básica y las técnicas de anclaje, y se capacitan en
detectar problemas del equipo.

5.1.4.2 Contramedidas en la fuente de los problemas. Deben adoptarse medidas para eliminar las
causas de la suciedad, polvo, esquirlas, o delimitar la dispersión y adherencia de partículas. Si una
causa no puede eliminarse completamente, deben determinarse procedimientos de limpieza e
inspección más eficientes para las áreas problema. Cada taller es responsable de limpiar y mejorar
su área de trabajo, pero mantenimiento debe cooperar con ellos y apoyar sus esfuerzos.

5.1.4.3 Estándares de Limpieza y Lubricación. El tiempo disponible para limpieza, lubricación,

apretada de pernos y detectar los defectos menores, es limitado. Los supervisores deben dar a los
operarios márgenes de tiempo razonables para esas tareas. Si los estándares fijados a los operarios
no pueden mantenerse dentro de los márgenes de tiempo establecidos, deben mejorarse las
prácticas de limpieza y lubricación.
 60

5.1.4.4 Inspección General. En este paso se intenta medir el deterioro con una inspección general.
Al trabajar restaurando las buenas condiciones de operación del equipo, se incrementa la
competencia de sus operarios. Este paso requiere largo tiempo para completarse, porque todos los
operarios deben desarrollar habilidad para detectar anomalías, pero es el mejor método para
producir operarios competentes.

5.1.4.5 Inspección Autónoma. En este período los operarios ya están plenamente entrenados para
conducir una inspección general y el departamento de mantenimiento debe establecer un
calendario de mantenimiento anual y preparar sus propios estándares de mantenimiento.

5.1.4.6 Organización y Orden. Son actividades de mejora que promueven la simplificación,

organización y adherencia a los estándares. En este paso los directores y supervisores toman el
liderazgo para completar la implantación del mantenimiento autónomo evaluando el rol de los
operarios y clarificando sus responsabilidades.

5.1.4.7 Implantación Plena del Mantenimiento Autónomo. Los trabajadores llegan a ser
independientes, entrenados y confiables al realizar las inspecciones, por lo tanto, se puede esperar
que verifiquen su propio trabajo e implanten mejoras autónomas.

5.2 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

5.2.1 Los Planes en el Mantenimiento

El mantenimiento rutinario y el periódico deben ser bien planificados y razonables. Deben basarse
en valoraciones correctas de las condiciones del equipo y proyectarse sistemáticamente, teniendo en
cuenta las prioridades y recursos actuales y futuros, e incorporando pasos para cuando sea
necesario.

Los planes de mantenimiento anuales deben garantizar la fiabilidad para toda la vida útil
pronosticada del equipo, desde la instalación hasta el cambio. Su preparación requiere la
coordinación de los planes de producción, subcontratación, compra y aprovisionamiento de piezas
de repuesto efectivas en costos. Por esta razón, se deben trazar planes de inspección y
mantenimiento con perspectiva de largo plazo.

Los planes de mantenimiento mensuales se basan en planes anuales de mantenimiento e incluyen

actividades de mejora. Asignan el trabajo de acuerdo con las habilidades individuales de los
trabajadores. Los planes de mantenimiento semanales ayudan a gestionar el trabajo individual del
personal de mantenimiento.

Los planes de mantenimiento principales son planes individuales para una reparación a gran escala,
o revisión general de equipos específicos o áreas de la planta. Incluye planes de aprovisionamiento
para las piezas de repuestos, equipos y otros materiales de mantenimiento, así como acuerdos
 61

prudentes para contrataciones, adquisición de piezas de repuesto efectivas en costos, o equipos de

procedencia externa.

5.2.2 Gestión de Proyectos

Significa realizar el trabajo de manera planificada con un costo razonable. Para mejorar la gestión
de proyectos en la ejecución de los planes mensuales de mantenimiento y los planes principales de
proyectos, se debe:

5.2.2.1 Identificar los problemas. Es importante anticipar los problemas que puedan surgir y
clarificar cualquier limitación del trabajo a realizarse. Puede ser necesario tener en cuenta las
siguientes limitaciones:

• Paradas programadas del equipo y días designados para mantenimiento, determinados por los
planes de producción.
• Personal de mantenimiento y capacidad disponibles.
• Si el trabajo debe realizarse en un día laboral o en días de fiesta.
• Si el trabajo está subcontratado o se realiza internamente.
• Capacitación por nivel de destreza de los trabajadores.
• Objetivos de costos y presupuestos de mantenimiento.

5.2.2.2 Confirmar los detalles administrativos. Las causas más comunes del incumplimiento de los
planes mensuales programados son de tipo administrativo, entre otros, olvidarse de pasar órdenes,
retraso en las ordenes, lentitud en el cumplimiento de ordenes, etc. También se pierde el tiempo al
verificar las especificaciones de las piezas después de su entrega, y cuando no se ha dispuesto con
antelación dónde almacenarlas. Confirmar el trabajo subcontratado con antelación suficiente y
cuidar la organización de equipos de mantenimiento, plantillas y herramientas.

5.2.2.3 Implementar proyectos de mantenimiento principales. Se requiere la cooperación de un

número de departamentos diferentes. Representantes en cada departamento para supervisar el
progreso del proyecto. Organizar reuniones de coordinación para discutir las acciones correctivas.
Observar los resultados de las inspecciones y cambiar el plan del proyecto cuando la ocasión lo
exija.

5.2.2.4 Controlar el proceso. El trabajo más importante del supervisor de mantenimiento es

asegurar que el trabajo transcurra de acuerdo con lo programado. Se debe observar los siguientes
puntos para el control:

• Estimar las horas hombre requeridas y las cargas de trabajo individuales. Identificar la
diferencia entre horas hombre estimadas y actuales y utilizar estos datos para incrementar la
precisión de las futuras estimaciones.
 62

• Confirmar y seguir las disposiciones administrativas. Así como acciones específicas para
prevenir averías. Su propósito es distribuir a los trabajadores de mantenimiento disponibles el
trabajo requerido y dirigir con firmeza la distribución de los trabajos y el progreso.

• Planificar trabajos de mejoras o trabajos que puedan realizasen en tiempos de inactividad, para
evitar la improductividad de la mano de obra.

5.3 EL ADIESTRAMIENTO EN EL TPM

5.3.1 Adiestramiento para Mejorar Habilidades de Mantenimiento

Con el incremento de productividad y la utilización de equipos sofisticados operados a mayores

velocidades, mantenimiento y producción se han limitado a temas y tecnologías relacionadas con
sus áreas de responsabilidad, lo cual es inconveniente para la implantación del TPM.

El TPM requiere un fuerte adiestramiento en mantenimiento, los operarios de la línea de

producción deben estar bien integrados con su equipo y desarrollar el adiestramiento práctico y
conocimientos para mantenerlo bien mientras lo operan. Por igual el personal de mantenimiento
debe tener la voluntad de aprender y usar conocimientos y técnicas avanzadas en respuesta a los
problemas del equipo. Se debe acabar con la filosofía convencional YO OPERO TU REPARAS.

Los operarios además de comprender bien el funcionamiento de sus equipos, deben

responsabilizarse en mantenerlos en condiciones básicas de inspección, limpieza, lubricación y
apretado de pernos. Deben ser capaces de ejecutar reparaciones simples, reemplazo de piezas y otras
funciones del mantenimiento autónomo. Es importante que el operador pueda descubrir
anomalías; se le debe enseñar cómo operar el equipo, cómo hacer una inspección, cómo fijar
condiciones, componentes básicos del equipo y funciones.

Se debe llevar a cabo un 80% del programa en el sitio de trabajo, un 19% en salón de conferencias
de la empresa, y solo un 1% en sitios fuera de la empresa, con una intensidad de dos horas por
semana, por operario, de 30 a 60 minutos por sesión.

5.3.2 Funciones Optimas del Personal de Mantenimiento

Aunque mantenimiento al trabajar sobre un equipo comprueba los registros del mismo, para
estimar la cantidad de repuestos y las horas hombre de trabajo, debe reparar con rapidez las averías
para asegurar la operación fiable de las máquinas y demás equipos utilizados por producción, sus
deberes incluyen:

• Mantenimiento periódico planificado.

• Medidas periódicas de temperatura y vibraciones.
• Estimar intervalos óptimos para revisión y reemplazo de piezas.
 63

• Planificar y seleccionar lubricantes, materiales y repuestos.

• Corregir debilidades de diseño del equipo y restaurar pronto las averías.
• Proveer educación y adiestramiento de mantenimiento a los operarios del equipo.
• Mejorar sus propias capacidades de mantenimiento y aprender nuevas tecnologías.

Mantenimiento estudia pautas de deterioro para asegurar durabilidad y fiabilidad a largo plazo del
equipo, reúne y analiza datos de anomalías que ayudan a prevenir averías, además desarrolla
métodos para medir y diagnosticar condiciones del equipo, calcula vida aproximada del equipo,
estudia, mejora y remodela las máquinas individuales para incrementar su mantenibilidad.

5.4 PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO

La prevención del mantenimiento es un aspecto significativo de la ingeniería de proyectos, que

sirve como interface entre la ingeniería de diseño y la de mantenimiento, instalación y puesta en
marcha de los equipos. La meta de la prevención es reducir los costos directos de mantenimiento y
la necesidad de actividades de mantenimiento en los nuevos equipos, considerando los registros
anteriores y usando nuevas tecnologías.

5.4.1 Objetivos

• Establecer en el diseño altos niveles de fiabilidad, mantenibilidad económica, operabilidad,

seguridad y productividad.

• Evitar la parada de los equipos mediante el diseño de dispositivos que eliminen las averías
menores en la etapa de instalación.

• Reducir el período entre el diseño y la operación estable, sin desequilibrios en la carga de

trabajo.

• Reducir al máximo los problemas en la etapa de arranque, ocasionados en el diseño y

fabricación; diseñando salvaguardas y contramedidas antes de su fabricación.

• Reducir los costos de mantenimiento y pérdidas por deterioro en equipos nuevos.

5.4.2 Actividades de Prevención del Mantenimiento

Se consideran como actividades fundamentales de prevención:

• Integrar la ingeniería de mantenimiento, diseño y producción.

 64

• Seleccionar los equipos que sufren pérdidas crónicas, en especial los que pueden mejorarse
considerablemente en un período de tres meses.

• Ordenar, analizar y codificar datos de seguridad, mantenimiento, ingeniería y otros, para

aumentar la mantenibilidad.

• Desarrollar la gestión temprana de los equipos.

Para realizar eficientemente estas actividades se requiere información sobre los registros de
operación, averías, mejoras, mantenimiento, inspecciones, seguridad, medio ambiente,
instalaciones, estándares de diseño, planos actuales y lista de proveedores o fuentes de tecnología
aplicable. Los registros y detalles del trabajo ya procesados deben facilitar la identificación de los
problemas y prioridades de mejora.

Para el adecuado control del equipo se deben elaborar listas con la siguiente información:

• Localización y detalles del trabajo de mantenimiento.

• Formatos de retroinformación de diseño y mantenimiento.
• Estándares de diseño y listas de chequeo para detectar errores a partir de problemas y
condiciones conocidas.
• Registros de tolerancias y precisiones.

5.4.3 Gestión temprana de equipos

La gestión temprana de equipos implica:

• Conformación del equipo de proyecto: Los departamentos de producción y mantenimiento

deben juntar las fuerzas con el departamento de diseño para formar un equipo de proyecto
centrado en el departamento de ingeniería.

• Uso de gráficos de control de prevención de problemas: Usando este gráfico el equipo predice
o anticipa problemas potenciales en cada fase de la gestión temprana del equipo, planifica por
anticipado medidas preventivas y chequea los resultados después de que las medidas se han
realizado.

En la fase de planificación el equipo de proyecto determina las necesidades y especificaciones que

deben clarificarse, elabora procedimientos, identifica parámetros de control, y programa actividades
para cada fase asignando responsabilidades individuales.

En la fase de diseño y chequeo de planos y diagramas, el equipo de proyecto debe verificar los
resultados de las acciones registradas en la fase de planificación indicando los resultados
satisfactorios y los insatisfactorios para poder hacerles un seguimiento en las fases de fabricación,
instalación, inspección y puesta en marcha. En estas fases el procedimiento es el mismo, el equipo
de proyecto examina, chequea y verifica los pasos de la fase anterior, se predicen problemas y se
toman las medidas preventivas asignando responsabilidades.
 65

5.5 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

La meta del "TPM" es efectuar mejoras fundamentales dentro de una empresa optimizando la
utilización de equipos y trabajadores. Para eliminar las seis grandes pérdidas debemos cambiar
primero las actitudes del personal e incrementar sus capacidades; aumentar su motivación y
competencia, maximiza la efectividad y operación del equipo. Los doce pasos de implementación y
desarrollo del TPM recomendados por Seiichi Nakajima en su libro Introducción al TPM se
resumen a continuación [32].

5.5.1 Anuncio de la Alta Dirección de la Introducción del “TPM"

La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e infundir entusiasmo por el
proyecto. La preparación para la implantación significa crear un entorno favorable para un cambio
efectivo. Durante este período debe crearse un fundamento fuerte de forma que las posteriores
modificaciones no sean necesarias.

El TPM debe implantarse con el persistente apoyo y el firme liderazgo de la alta dirección, aunque
el programa dependa de la participación total de los empleados desde la alta dirección a los
trabajadores. El TPM promueve el mantenimiento autónomo después de que los operarios estén
suficientemente motivados y tengan la competencia adecuada para dirigir con éxito sus propias
actividades, y solamente cuando se haya creado un entorno de trabajo favorable que apoye las
actividades autónomas.

5.5.2 Lanzamiento de una Campaña Educacional

El segundo paso es el entrenamiento y promoción del mismo, que debe empezar tan pronto como
sea posible, después de introducir el programa. El objetivo es no solamente explicar el TPM, sino
elevar la moral y romper la resistencia al cambio.

La resistencia frente al "TPM" puede adoptar diferentes formas; algunos trabajadores pueden
preferir la división de tareas, en la cual los operarios manejan el equipo mientras los trabajadores
de mantenimiento los reparan. Los trabajadores de la línea de producción creen que el "TPM"
incrementa la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escéptico sobre la
capacidad de los operarios de la línea para practicar el Mantenimiento Preventivo. Un buen
sistema logrado en Japón es organizar jornadas de entrenamiento por niveles jerárquicos.

5.5.3 Crear Organizaciones para Promover el “TPM”

La estructura promocional "TPM" se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos
horizontales, tales como comités y grupos de proyectos en cada nivel de la organización. Se
recomienda formar comités especiales en los niveles táctico y estratégico, establecer una oficina
 66

central y asignar el staff necesario. Aunque tradicionalmente los círculos de participación se

organizan aparte, pueden utilizarse para promover las actividades de desarrollo del TPM.

5.5.4 Establecer Políticas y Metas para el "TPM"

Aunque las políticas estén constituidas por proposiciones abstractas, verbales o escritas; las metas
deben ser claras, cuantitativas y precisas, especificando la meta (qué), la cantidad (cuánto), y el
lapso de tiempo (cuándo). Para fijar una meta alcanzable debe medirse y comprenderse el nivel
actual, las características de las averías, y las tasas de defectos de proceso por pieza o equipo. El
análisis de las condiciones existentes y el establecimiento de metas razonables permite predecir los
resultados.

5.5.5 Formular un Plan Maestro para Desarrollo del "TPM"

Este plan maestro debe incluir el programa diario de promoción del "TPM", empezando por la fase
de preparación anterior a la implementación y el programa de capacitación. El plan se debe basar
en las cinco actividades básicas del TPM:

• Mejoramiento de la efectividad del equipo

• Establecimiento del Mantenimiento Autónomo
• Aseguramiento de la Calidad
• Programa de Mantenimiento Planificado
• Plan de Entrenamiento y Capacitación.

5.5.6 El Disparo de Salida del "TPM"

Este es el primer paso para la implantación propiamente dicha. A partir de este punto, los
trabajadores deben cambiar sus rutinas de trabajo diarias tradicionales y empezar a practicar el
"TPM". El "Disparo de Salida" debe ayudar a cultivar una atmósfera que incremente la moral y
dedicación de los trabajadores.

5.5.7 Mejorar la Efectividad del Equipo

Los ingenieros de producción, división técnica y mantenimiento, los supervisores de línea y los
miembros de pequeños grupos, se organizan en equipos de proyectos que implementan mejoras
para eliminar las pérdidas. La determinación de la efectividad global de los equipos y el análisis de
las causas de baja efectividad permiten proponer estrategias para su mejoramiento.
 67

5.5.8 Establecer un Programa de Mantenimiento Autónomo

El Mantenimiento Autónomo por los operarios es una característica única del TPM. En la
promoción del TPM, cada persona desde la dirección hasta el último operario, debe creer que es
factible que los operarios realicen el mantenimiento y que los trabajadores deben ser responsables
de su propio equipo.

Se recomienda que las empresas adopten el mantenimiento autónomo desarrollado en siete pasos.
Los trabajadores adquieren las capacidades correspondientes para cada paso a través del
entrenamiento y la práctica. Sólo después de completar el entrenamiento en un concepto y de
confirmarlo, se permite al trabajador progresar al próximo paso.

5.5.9 Establecer un Programa de Auto-mantenimiento

El volumen de trabajo de mantenimiento disminuye cuando la inspección general llega a ser parte
del trabajo de rutina de los operarios. El número de averías decrece significativamente y también se
reducen las actividades globales de mantenimiento. En este punto, el departamento de
mantenimiento debe centrarse en su propia organización y establecer un programa de auto-
mantenimiento.

El desarrollo de un programa periódico eficiente que facilite la preparación de los trabajos, debe
comenzar antes de que el procedimiento de inspección general del nivel operativo se haya
completado. Si el mantenimiento programado es inadecuado, debe revaluarse y mejorarse como
parte del programa de desarrollo "TPM".

5.5.10 Conducir el Entrenamiento para Mejorar las Habilidades

La educación técnica y el entrenamiento para la formación de habilidades en operación y

mantenimiento, deben ajustarse a los requerimientos individuales de la planta y del área de trabajo.
La capacitación es una inversión en el personal que rinde múltiples beneficios.

La empresa que implanta el TPM debe invertir en entrenamiento para permitir a sus trabajadores
gestionar apropiadamente sus equipos y afirmar sus capacidades en la operación convencional.

5.5.11 Desarrollo Temprano de un Programa de Gestión de Equipos

Cuando se instala un equipo nuevo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones de
prueba y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación y la instalación todo parezca marchar
normalmente. Se necesitan inspecciones y reparaciones en el período inicial, revisiones, ajustes,
lubricación y limpieza para evitar el deterioro.
 68

Los problemas de arranque y sus mejoras son una consecuencia de objetivos no definidos
estrictamente en las fases de diseño y construcción. La gestión temprana de equipos se debe realizar
por el personal de mantenimiento y producción como parte de un enfoque de prevención de
mantenimiento y diseño libre de mantenimiento.

5.5.12 Implantación Plena del TPM

El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación y fijar metas
futuras más elevadas. Durante este período de estabilización, cada uno trabaja continuamente para
mejorar los resultados, lo cual marca el comienzo real del programa de mejoramiento continuo
empresarial.

5.6 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Para la implementación de un sistema de Mantenimiento Productivo Total, que supone una

inversión inicial relativamente considerable, se debe hacer un estudio particularizado de las
condiciones de la empresa y un análisis objetivo que evalúe y resuelva las alternativas iniciales. En
este estudio es tan importante el desarrollo del programa, como el vender la idea a todos los
integrantes de la planta, que debe partir de la gerencia, para lograr el convencimiento sobre los
beneficios del programa en los interesados.

Algunos de los pasos a desarrollar para seguir esta recomendación y adaptar la metodología
propuesta por Nakajima a nuestra industria nacional y poder cubrir las etapas de planeación,
preparación, implementación propiamente dicha, y estabilización son:

• Promocionar la idea del Programa: En primer lugar en la alta dirección, cuyo apoyo es decisivo
en el éxito del programa. Siguiendo el orden jerárquico, a los superintendentes y jefes de
departamento, para continuar con el personal de supervisión, técnico, de mantenimiento y
operarios en general.

• Justificar la necesidad del sistema en la Organización: Se requiere un análisis detallado

utilizando criterios estratégicos y económicos fundamentales. El criterio estratégico evalúa la
incidencia de los factores técnicos y productivos al interior de la empresa, que tienen que ver
con la maquinaria, procesos, tecnología y demás recursos disponibles, en el logro de una alta
productividad. El criterio económico analiza los costos del mantenimiento en función de sus
componentes. El análisis de costos relaciona la inversión en mantenimiento, como costos
directos y costos de tiempo perdido.

• Concientizar al recurso humano sobre los beneficios del TPM: Se requiere por tanto, el
convencimiento del personal relacionado de la conveniencia para la empresa de la
implantación del programa, y de esta forma obtener una decidida colaboración.
 69

• Establecer técnicamente las Políticas, Metas y Programas de Inspección: Para que cualquier
programa sea una realidad, es indispensable que haya sido técnicamente bien elaborado en lo
referente a políticas, metas, objetivos y programas, para que las actividades se desarrollen con
eficiencia y eficacia. Además se deben establecer claramente los tipos de inspecciones y su
periodicidad; y que los programas sean encausados y dirigidos en su ejecución por supervisores
que conozcan los equipos y que sean ejecutados por operarios diestros, cuidadosos y
responsables.

• Diseñar un programa eficaz de capacitación en Mantenimiento Autónomo: Se requiere

preparar planes y proyectos detallados de entrenamiento y capacitación, para la implantación de
las "Cinco Eses" como actividades fundamentales de la planta, para promover los siete pasos de
implementación del Mantenimiento Autónomo, mediante el establecimiento de
procedimientos de certificación de los trabajadores.

• Realizar el estudio de Efectividad, Confiabilidad y Mantenibilidad de los equipos: Una vez

establecidos los programas de inspección se planea el análisis detallado de los equipos para
determinar sus parámetros de eficiencia y confiabilidad, que establecen los requerimientos de
puesta a punto y las acciones correctivas necesarias para poder incluir las máquinas en un
conveniente programa de Mantenimiento Predictivo, que debe pactarse inicialmente por
contratación con una firma especializada.

• Fijar controles efectivos para los programas: Una vez establecido el sistema, es indispensable su
control para que haya continuidad en su desarrollo. Un eficiente control del sistema debe
incluir:

– Cumplimiento estricto de los programas

– Ubicación adecuada de los medios de control
– Responsabilidad en el manejo y análisis de los programas TPM
– Procedimiento para control de costos.

• Desarrollar programas de Prevención de Mantenimiento y mejoramiento continuo: Después de

implantado el programa de mantenimiento preventivo - predictivo para los equipos, se tienen
las condiciones para iniciar el diseño de la mantenibilidad adecuada, con un programa de
Gestión Temprana de Equipos, estudio del costo del ciclo de vida (LCC), análisis de
confiabilidad, e implementación de un proceso de Kaizen y Justo a Tiempo que permitan no
solo mantener los estándares alcanzados, y la etapa de estabilización del TPM, sino que se logre
un verdadero proceso de mejoramiento continuo que haga del departamento un generador de
utilidades industriales.
 70

6. CONTROL Y COSTOS DEL MANTENIMIENTO

6.1 ACTIVIDADES DEL CONTROL

El control es la última fase del ciclo administrativo, y su objetivo principal es efectuar una medición de
resultados actuales o pasados y compararlos con los esperados ya sea total o parcialmente, con el fin de
corregir, mejorar y formular nuevos planes. Esta fase de la administración comprende cuatro etapas y
son:

• El establecimiento de normas, o bases con que se hará la medición. Las normas son los patrones
que nos permiten hacer las comparaciones.
• El establecimiento de los controles, o sea la manera en que se hará la medición y se obtendrá la
información.
• La interpretación de los resultados, o sea entender y cuantificar la comparación.
• Determinación de acciones correctivas, que serán la base para hacer la nueva planificación.

Como el ciclo de la administración es completamente dinámico, no es necesario aplicar el control al

final de los trabajos; a medida que se va desarrollando el plan se debe ir controlando.

Para poder determinar, como ha ido marchando el programa trazado, es importante conocer las
respuestas a las siguientes preguntas:

Qué queremos controlar?

• Trabajos
• Calidad
• Costos
• Desperdicio
• Tiempo improductivo.

Dónde debemos controlar?

• En los trabajos principales: mano de obra.

• En los materiales: calidad.
• En los equipos: disponibilidad.
• En el personal: tiempo improductivo.
 71

Cuándo debemos controlar?

Conforme al programa, cada trabajo y cada momento desde su inicio a su terminación. Los trabajos
son evaluados o medidos y comparados con el programa que en este caso es el estándar.

Estándar es algo establecido, conocido que sirve como patrón, base de medición. En mantenimiento
es posible establecer estándares, sobre todo cuando las actividades son repetitivas. El establecer
estándares tiene las siguientes ventajas:

• Adiestramiento de la supervisión en métodos sistematizados.

• Costos de aplicación razonables, después de establecidos los estándares.
• Obliga a realizar un control más estrecho, sobre métodos de trabajo y especificaciones del material.
• Permite la flexibilidad del sistema para aceptar cambios e innovaciones.
• Se tiene un control exacto para perfeccionar, programas de trabajo, programas de equipo, y
programas de consumo de partes de repuesto.

Las desventajas que se presentan normalmente son:

• Elevado costo inicial de implementación.

• Altos costos de adiestramiento.
• Lejana fecha de amortización.

Debe comprobarse que el establecimiento de estándares es necesario y redituará la inversión.

6.2 ESTÁNDARES DE MANTENIMIENTO

Los estándares de mantenimiento de equipo indican los métodos para medir el deterioro de los
equipos (inspección y test), detener el progreso del deterioro (mantenimiento diario de rutina) y
restablecer las condiciones de los equipos (reparación).

Existen estándares separados para cada función de mantenimiento, incluyendo estándares para
inspección de equipos (inspección), estándares de servicio (mantenimiento diario de rutina) y
estándares de reparaciones (trabajos de reparación).

Los procedimientos de trabajo de mantenimiento son los métodos y tiempos para inspección,
servicio, reparaciones y otros tipos de trabajos de mantenimiento. Los estándares de
mantenimiento de equipos y los procedimientos del trabajo de mantenimiento, se denominan en
común estándares de mantenimiento. Existen estándares de:

• Tiempo
• Tolerancia
• Materiales
• Mano de obra.
 72

Los estándares de mantenimiento deben revisarse a medida que el equipo se moderniza y mejora.
Cuando el equipo se restaura o se perfecciona, los métodos cambian de forma natural. Los
resultados del mantenimiento deben por tanto, estudiarse y los estándares revisarse por lo menos
una vez al año.

Las actividades de mantenimiento deben estandarizarse por diferentes razones:

• Las diferentes actividades de mantenimiento desde la inspección de rutina hasta la mejora de

las reparaciones y la mantenibilidad no pueden realizarse eficazmente si se deja que las personas
las realicen de cualquier manera.

• Se tarda mucho tiempo en dominar las técnicas y tener la destreza necesaria. Cuando
solamente los trabajadores experimentados saben aplicarlas, las peticiones que recibe el
departamento de mantenimiento sobrepasan su capacidad y no se alcanzan las metas
propuestas.

• El trabajo de mantenimiento es generalmente menos eficiente que el trabajo de producción.

Esencialmente el mantenimiento no es repetitivo y requiere una larga preparación y grandes
márgenes de error. Depende en gran medida de la destreza individual y se realiza bajo
condiciones difíciles.

6.3 ÍNDICES DE CONTROL

Dentro del mantenimiento son denominados "índices de control" a los resultados que se obtienen al
hacer las mediciones del desarrollo de un plan, y al cambiarlos entre sí para formar factores
indicadores, para con base a ellos determinar las acciones correctivas. Los índices más usuales son [39]:

• De planeación
• De carga de trabajo
• De costo
• De productividad.

Ningún índice considerado aisladamente es eficaz, sino solo en combinación con otros; por otra parte
tienen un papel doble, indicar mejoramientos en el desempeño de mantenimiento, o la posición
relativa con respecto a un punto de referencia. Para que tenga valor, un indicador de la posición
absoluta del mantenimiento necesita tener una base; por esto es casi imposible establecer un índice
que muestre posiciones absolutas. Puede decirse entonces, que la verdadera finalidad de los índices es
mostrar tendencias, usando el desempeño anterior como punto de referencia, y estimular a la
dirección de mantenimiento a que mejore el presente.

6.3.1 Indices de Planeación

 73

Estos indicadores, relacionados con los factores de carga de trabajo, son los que muestran que tan bien
se está haciendo la planeación y programación; los principales son los siguientes:

• Pronóstico de la eficiencia. Este índice expresa en que forma se compara las horas reales con el
pronóstico de horas-hombre. Se determina por la relación del total de horas-hombre estimadas y el
total de horas-hombre aplicadas al trabajo.

• Planeación de horas de mantenimiento. Se expresan como un porcentaje del total de

horas-hombre del departamento y señala el grado con que se planearon los trabajos. Se calcula por
la relación entre el total de horas-hombre aplicadas en trabajos planeados y el total de
horas-hombre del departamento.

• Trabajo de emergencia. Se define como todo trabajo que interrumpa un programa diario. Este
índice expresa como un porcentaje de horas-hombre empleadas en trabajos de urgencia,
relacionado al total de horas-hombre del departamento.

• Horas extraordinarias. Se expresa como un porcentaje del total de horas-hombre de

mantenimiento trabajadas en tiempo extra. Se calcula mediante la relación del total de
horas-hombre extraordinarias y el total de horas-hombre del departamento.

• Aplicación de normas. Este índice se expresa como un porcentaje del total de horas dedicadas a la
aplicación de normas o estándares. Un porcentaje elevado, es señal de buen control; una amplia
cobertura con normas ayudará a la planeación del trabajo y a estimular un buen desempeño.

6.3.2 Indices de Carga de Trabajo

Estos indicadores muestran el tipo y magnitud del trabajo de mantenimiento autorizado. Los
principales de ellos son:

• Trabajos pendientes en proceso. Señala la cantidad total de trabajos en retraso, expresada en

semana cuadrilla. Tener demasiado trabajo, o muy poco no es bueno; una cantidad óptima sería el
equivalente a dos semanas cuadrilla.

• Total de trabajos pendientes. Este índice indica el retraso total de trabajos en semana cuadrilla
incluyendo los trabajos en vía de ejecución y los demás autorizados que no pueden llevarse a cabo.

• Mantenimiento Preventivo. Apunta el porcentaje de horas-hombre aplicadas en mantenimiento

preventivo, comparado con el número total de horas-hombre del departamento.

• Mantenimiento Correctivo. Comprende el saldo de horas - hombre de reparación, distintas a las

empleadas en trabajo preventivo. El índice se expresa en forma de porcentaje del total de
horas-hombre, y el objetivo será reducir este porcentaje a límites prácticos.
 74

6.3.3 Indices de Costo

Además de los amplios indicadores de costos mencionados, hay muchos otros índices que dan una
cierta medida estadística para relacionar los costos de mantenimiento. Entre ellos podemos enumerar:

• Porcentaje del costo de mantenimiento general. Este índice relaciona el costo directo del
mantenimiento con el costo total de operaciones.

• Porcentaje del costo indirecto de mantenimiento. Relaciona el costo de mantenimiento por

concepto de cargos indirectos, o sea costo del tiempo perdido con el costo total del mantenimiento
general.

• Porcentaje del costo del producto. El costo de mantenimiento como porcentaje del costo del
trabajo en proceso relaciona los cambios en el costo de mantenimiento con respecto al costo del
volumen de ventas.

• Costo de administración del mantenimiento. Constituye un índice de control de los gastos de

mantenimiento medido como la relación entre el costo de las labores administrativas de
mantenimiento y el costo total del mantenimiento.

• Porcentaje del costo de la nómina. Relaciona la nómina de mantenimiento con el costo total de la
nómina de la fábrica.

• Porcentaje del costo de mantenimiento directo. Sirve para relacionar el costo de mantenimiento
por concepto de mano de obra y materiales directos con el costo total de mantenimiento.

6.3.4 Indices de Productividad

Los indicadores de productividad muestran las razones que apuntan al aprovechamiento de la mano
de obra, los principales son los siguientes:

• Actividad de mantenimiento. Expresada como el porcentaje dado por la relación entre las
horas-hombre de mantenimiento divididas por el total de horas-hombre de la planta.

• Porcentaje de tiempo perdido. Expresado por la relación entre el total de tiempo de parada por
concepto de mantenimiento, sobre el total de tiempo dedicado a producción.

• Disponibilidad del equipo. Expresado como el porcentaje de horas disponibles del equipo para
producción, sobre el total de tiempo productivo.

• Porcentaje de decremento de producción. Dado por la razón entre horas-hombre de

mantenimiento usadas y las horas-hombre de producción ejecutadas.
 75

• Costo de mantenimiento por unidad de producción. Representa el costo de mantenimiento

requerido para producir una unidad de producto terminado, los cambios en un período básico
aparecen como un aumento o disminución de este costo unitario. Se determina por la relación
entre el costo de mantenimiento y el número de productos terminados.

6.4 EMPLEO DE LOS ÍNDICES DE CONTROL

Al recurrir a los datos para elaborar los índices de control, es indispensable efectuar ajustes en los
factores conocidos y medibles que van a influir en el índice que se calcula, de acuerdo con las
condiciones particulares de cada empresa.

Los índices de control suelen trabajarse en forma gráfica, comparándolos con el tiempo calendario.
Esto se suele hacer diario, semanal, trimestral, semestral o anualmente.

También se suelen trazar varios índices a la vez, con una misma escala de tiempo; esto facilita
comparar las tendencias de los diferentes indicadores en cuanto al grado de coincidencia.

Otra forma práctica de emplear los índices consiste en preparar un perfil de varios índices; para ello es
necesario seleccionar algunos signos de confianza, prácticos, para cada uno de los cuales se hayan
determinado puntajes óptimos, los cuales sirven de objetivos para cotejar periódicamente.

El método más usado actualmente para medir el desempeño del mantenimiento mediante índices de
control fue ideado ya hace bastantes años, por W. S. LUCK consultor en mantenimiento de la
compañía E. I. Du Pont (Delaware U.S.A.) quién seleccionó un total de 16 índices, cuatro para cada
una de las cuatro categorías dadas anteriormente [39].

Se elaboran cuatro gráficas, una para cada grupo de índices, los cuales se anotan con su escala
correspondiente en los lados de las gráficas. Los factores determinados por el estudio, para cada escala
de las gráficas se conectan mediante líneas sólidas y los objetivos o metas perseguidas, se conectan
mediante líneas intermitentes. Debe tenerse en cuenta que los valores óptimos para los 16 factores
seleccionados aparecen a la izquierda y en la parte superior de las cuatro gráficas. Los puntos de
intersección de las líneas efectivas, quedan en áreas que indican si la combinación de los cuatro
índices es excelente, buena, promedio o deficiente.

Los resultados de las cuatro gráficas para los grupos de índices se pasan a una gráfica maestra en la cual
los cuatro índices: planeación, carga de trabajo, costo y productividad, aparecen uno en cada lado, y se
procede a unir los lados opuestos de los puntos efectivos y de los objetivos, respectivamente. La
diagonal de la gráfica maestra establece la escala maestra de 0 a 100.

Las intersecciones de las líneas de desempeño real y objetivo, medidas en forma perpendicular a la
escala maestra, dan el desempeño efectivo real, y el objetivo general para la totalidad de los 16 índices.
Los factores que se apartan más de los objetivos deben tener una atención preferente; pero mediante
 76

un esfuerzo continuado se puede lograr el mejoramiento paulatino de cada uno de los 16 factores,
resultado se reflejará en las gráficas de control.

Hay gran variedad de índices que reflejan en diferentes grados la situación y el cambio del costo y
desempeño del mantenimiento. El problema consiste en determinar cuales factores proporcionan
mayor control con mínimos gastos.

Los índices de costos de mantenimiento son muy útiles cuando se emplean para identificar la
tendencia general y estimular a la dirección para el uso de sus recursos más eficientemente.

6.5 COSTOS DE MANTENIMIENTO

6.5.1 Costos en una Empresa

Las utilidades son el elemento vital que permite a las empresas durar y desarrollarse. La rentabilidad la
determina la relación entre los ingresos y el capital invertido. Existen solo cuatro formas de mejorar la
rentabilidad:

• Aumentar el precio de venta

• Reducir los costos de producción
• Aumentar el volumen de producción
• Mejorar la calidad de los productos.

El éxito de la Gerencia depende de la escogencia del método más apropiado o la combinación de ellos
en la proporción conveniente. De ahí la importancia de determinar exactamente los costos en la
industria.

Los costos en la empresa se pueden clasificar en cuatro tipos primordiales:

6.5.1.1 Costos de fabricación. Corresponden a este grupo los costos generales para elaboración de los
productos, estos son:

• Producción
• Planta
• Fijos (overhead)
• Mantenimiento.

6.5.1.2 Costos de distribución. A este segundo grupo corresponde los costos que se originan en
transportación, comercialización y entrega de los productos, los principales son:

• Transporte
• Embarque
• Almacenamiento
 77

• Servicio al cliente.

6.5.1.3 Costo de ventas. Todos los costos aplicables a la negociación comercial del producto
terminado, entre ellos:

• Administración de las ventas

• Promoción de productos
• Comisiones
• Publicidad.

6.5.1.4 Costos de administración. Son todos los gastos originados en la división

administrativa y de relaciones industriales de la empresa, entre ellos:

• Compras
• Créditos
• Cobranzas
• Personal administrativo
• Seguridad
• Capacitación
• Derechos legales, etc.

Como se observa, el primer grupo de costos es el determinante y de más altos rubros en la industria, y
en él, se encuentran los originados en la operación de la planta y en la conservación de los equipos; es
decir los costos de mantenimiento son costos de fabricación, que influyen en la determinación del
costo unitario de producción del artículo final.

El control de costos de mantenimiento se considera difícil debido a la naturaleza compleja del

contenido del trabajo; pero este control se puede lograr mediante la aplicación de técnicas de
planeación y programación similares a las usadas en la determinación de los costos de producción.

La finalidad del control es detectar cualquier desviación entre el nivel de mantenimiento

indispensable para cumplir los objetivos de producción y el nivel real. El problema es por tanto,
determinar el costo real y el óptimo. Desde luego, hay que dejar sentado que es difícil establecer cual
es el nivel apropiado del mantenimiento.

6.5.2 Objetivos de Costo

Es posible lograr un estrecho control del costo de mano de obra de mantenimiento recurriendo a la
aplicación de objetivos de costo preestablecidos, que al igual que el control de materias primas y
accesorios, puede desarrollarse con base en costos históricos y estadísticos. La finalidad básica del
programa es estimular la reducción del costo de mano de obra de mantenimiento y sus recursos
materiales, comparando el costo real con el que se sabe es posible obtener. Se puede por tanto,
conseguir un cierto equilibrio entre el beneficio potencial y el costo de mantenimiento real, mediante
un programa de objetivos de costos [39].
 78

Un objetivo de costo proporciona un objetivo realista al cual apuntar, y su grado de realización puede
medirse para mostrar los niveles de desempeño logrados en un lapso determinado. El procedimiento
basado en objetivos se ha empleado eficazmente para aumentar los controles existentes de
mantenimiento que primordialmente se basan en datos estándar.

El objetivo de costo consiste en precisar lo que cuesta la función de mantenimiento; el objetivo debe
constituir un reto y habrá de ser realizable solo por medio de un esfuerzo adicional. Esto se puede
conseguir estimulando al personal de mantenimiento para que saque el mejor partido de su tiempo,
equipos y herramientas y no se abuse o deteriore anormalmente las instalaciones de maquinaria.

Los objetivos de costo más comunes son de tres clases:

• Objetivos de costo en el equipo, para piezas específicas de maquinaria, grupos de máquinas,

equipo auxiliar, o instalaciones.

• Objetivos de costo en departamentos, atendiendo secciones específicas de planta, en lapsos de

tiempo definidos o bien con referencia a otras unidades de medida.

• Objetivos de costo en fábrica y empresa, sobre la base de costos en una fábrica cuando se trata de
una empresa multifábricas o multiplantas.

La elaboración de los objetivos de costo requiere del análisis de los registros de los costos pasados, no
solo de mano de obra directa, sino también de repuestos, materiales y herramientas, los cuales deben
ser lo más exactos posibles y corresponder a varios años anteriores.

Como sucede con la mayoría de los procedimientos de control, un programa de objetivos de costos,
tiene aspectos favorables y otros que son desfavorables; entre las ventajas se pueden enumerar:

• Son de fácil comprensión

• Se preparan con facilidad (cuando se tiene la información indispensable)
• Representan condiciones anteriores reales
• Se utilizan fácilmente en comparaciones de desempeño
• Son unidades comunes aplicables a otros departamentos
• Se implantan y conservan con relativa facilidad.

Entre las desventajas de los objetivos de costo se tienen las siguientes:

• Se basan en registros anteriores, que pueden no ser suficientemente confiables.

• Se obtiene de datos históricos que pueden representar un desempeño deficiente.
• No son sensibles a diferencias en distribución, métodos, herramientas, etc.
• Se aplican en períodos de tiempo largos que pueden dar origen a desactualización de costos.
• La diferencia de resultados resulta a veces, difícil de identificar.
 79

El programa de objetivos de costos es eficaz sobre todo en el caso de empresas multiplantas, por que
constituyen metas alcanzables, que se entienden bien y se administran con facilidad. Aún cuando los
objetivos de costos son a largo plazo, constituyen un factor eficaz de administración, sobre todo
cuando se complementa con otros controles del costo del mantenimiento.

6.5.3 Los Presupuestos y el Control

Los presupuestos son un instrumento administrativo de planeación y control. Un presupuesto es un

plan económico que constituye el mejor cálculo posible, de los gastos que se harán en un lapso futuro
determinado. Por tanto, puede decirse que los presupuestos son una expresión anticipada de los
resultados; deben reflejar planes reales y estar basados en posibilidades verdaderas, más bien que en
conjeturas de lo que puede ocurrir.

Como objetivo de planeación el presupuesto representa un curso de acción. Como objetivo de control
el presupuesto es un medio para la realización de un fin; para que pueda utilizarse como un control
administrativo eficaz, el presupuesto debe ser sensible a los acontecimientos económicos, registrando
los cambios que tengan lugar al ascender o descender la producción. Sin embargo, aún cuando esta
última no llegue a alcanzar el volumen previsto, el mantenimiento tiene que continuar a un ritmo
alto. Si las estimaciones presupuestarias expresan realmente el costo del mantenimiento en la fábrica,
serán un instrumento de gran valor pues facilitarán un mejor control de los costos de conservación.

El objetivo de un presupuesto de mantenimiento considera básicamente dos aspectos principales:

• Presupuestar el costo del mantenimiento del equipo, sometido a una operación normal.

• Presupuestar el costo de operar y mantener los equipos de servicio que representan un auxilio en
la operación de los equipos productivos.

Para elaborar adecuadamente un presupuesto de mantenimiento se tiene que definir:

• Programa de ventas en el período definido

• Producción para cumplir el programa de ventas
• Equipos necesarios para cumplir el programa de producción
• Necesidades de mano de obra, recursos, materiales, y gastos fijos, para conservar eficientemente los
equipos productivos.

El presupuesto de mantenimiento debe ser elaborado por este departamento considerando que deben
llevarse a cabo además de las actividades de mantenimiento propiamente dichas (mantenimiento
correctivo y preventivo), cambios, mejoras y modificaciones de los equipos para simplificar su
mantenimiento o atender necesidades de producción.

Aunque parezca que la responsabilidad del control del presupuesto es en su totalidad de

mantenimiento, el departamento de producción puede colaborar ampliamente, sujetándose a realizar
buenos programas, prever cambios y mejoras favorables y evitar daños por mala operación.
 80

Mantenimiento participará activamente en el control, realizando los trabajos con la mejor calidad
posible, eliminando al máximo las probabilidades de falla, controlando la eficiencia de sus
trabajadores y el buen uso de los demás recursos físicos, e informando a producción de las
desviaciones presentadas en su programación.

Para que el presupuesto obre como un instrumento de control, es preciso además que el desempeño
de gastos reales se compare con el presupuesto y se haga la valorización. Los informes que presentan
la comparación de los costos reales con los costos presupuestados, se denominan "reportes de
variaciones", las desviaciones dadas por estos reportes deben analizarse para estimar su efecto en
futuros presupuestos, y son un instrumento importante de la dirección del departamento de
mantenimiento para revisar su funcionamiento, ya que en parte colabora al cumplimiento de los
objetivos financieros de la empresa.

6.6 EL MANTENIMIENTO EXCELENTE

La Excelencia está garantizada por la cantidad de acciones concretas realizadas cotidianamente, por
todos los miembros de una organización para mantener la empresa dentro de un rumbo previsto.

El Mantenimiento excelente es conocido por algunos aspectos básicos: ofrece un trato especial a sus
clientes, innova continuamente sus productos y servicios y consigue el compromiso, ingenio y
energía de todos sus colaboradores.

El mantenimiento excelente es fanático de la calidad, pues se esfuerza por producir buenos logros
técnicos, bajos costos, calidad óptima, atención y disposición adecuada del personal, control
riguroso de seguridad y sistemas sencillos y eficaces de comunicación [12].

En las Compañías excelentes, la calidad es una meta, una actividad ampliamente difundida dentro
de la organización para hacer todo bien técnica y eficazmente, y lograr optimizar desde la primera
vez toda la gestión [37].

El mayor empuje de la gestión total de calidad es mejorar la calidad general de la administración;

mientras que el del Mantenimiento Productivo Total está dirigido a las mejoras en el equipo. El
TPM establece un sistema en el cual todas las personas están involucradas en actividades
voluntarias para optimizar el trabajo del departamento.

Las organizaciones en la búsqueda para obtener un incremento de resultados positivos se han

propuesto contar con estrategias, políticas y mecanismos que conduzcan a todas las personas a
participar en la técnica del trabajo en equipo, ya que los empleados obtienen mejores resultados en
las actividades de mantenimiento de equipos y herramientas, trabajando en armonía y de manera
coordinada, que haciéndolo en forma independiente. Dicho mantenimiento se mejora
ampliamente en calidad, debido a que la interacción otorga una serie de elementos, como ideas,
comprensión y soluciones, que resultan de la participación de los miembros del grupo. Los logros
 81

del mantenimiento en cuanto a continuidad en la producción, reducción de paradas imprevistas,

disminución de costos, le ayuda a la empresa a lograr la calidad total más pronto.

Esencialmente el mantenimiento aporta varios elementos especiales a un ambiente de Calidad

Total. Estos elementos reducen el índice de defectos y el costo de la calidad y generan un ambiente
más propicio para la solución permanente de problemas. El valor mínimo de los recursos
necesarios para realizar el mantenimiento depende del control de la calidad que debe existir en
dichos recursos antes de ser puestos a disposición del departamento de mantenimiento.

Otro aspecto a considerar en la planeación del trabajo de mantenimiento es que todas las
máquinas y sistemas de fabricación no son iguales, por lo cual un adecuado sistema de control de
mantenimiento aporta un incremento significativo para mejorar su calidad y eficiencia.

La nueva actitud ante la calidad, que se ha enfocado como la aptitud para satisfacer las necesidades
del cliente, es función del diseño, la realización y servicio de mantenimiento; la calidad no se
verifica, se crea en el lugar de trabajo y se mejora reduciendo trabajos de mantenimiento durante
el proceso [30].

Es entonces evidente que lograr una buena organización de mantenimiento no es un fenómeno

esporádico, sino por el contrario es fruto de un esfuerzo organizacional, respaldado por la función
primaria del mantenimiento con la orientación de la Gestión de Calidad Total.

El TPM y la Calidad Total buscan el mejoramiento global de la empresa, la satisfacción del

consumidor, e involucran a todas las personas dentro y fuera de la organización. Sin embargo,
para lograr este propósito se debe estudiar un modelo de calidad y de control, que permita a la
dirección de la empresa pasar de las palabras a los hechos, utilizando para ello los principios del
Enfoque Gerencial Japonés y buscando el compromiso de todos.
 82

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30. MARIÑO, N. Hernando. Gerencia de la Calidad Total. Editorial Tercer Mundo Editores.
Santafé de Bogotá. 1990.

31. MASAAKI, Imai. El Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Editorial C.E.C.S.A.
México. Octubre, 1992.

32. NAKAJIMA, Seiichi. Introducción al TPM. Japan Institute for Plant Maintenance. Tecnología
de Gerencia y Producción S. A. Madrid, 1991.

33. -------------------- TPM - Development Program Implementing Total Productive Maintenance. Primera
Edición. Productivity Press. Cambridge. Massachusetts. 1989.

34. NEWBROUGH, E. T. Administración del Mantenimiento Industrial. Editorial Diana S.A.

México 1.981.

35. O'GRADY, P. J. Just-In-Time. Una Estrategia Fundamental Para Los Jefes de Producción.
Editorial McGraw-Hill. Madrid España, 1.992.

36. OLGLIASTRI, Enrique. Gerencia Japonesa y Círculo de Participación. Primera Edición.

Editorial Norma S.A. Santafé de Bogotá. Colombia. 1.991.

37. PEREZ JARAMILLO, Carlos Mario. Gestión y Control de Mantenimiento Industrial.

Seminario INCOLDA EAFIT. Medellín, Julio 1.987.

38. ---------------- Gerencia de Mantenimiento y Sistemas de Información, Soporte y Cía. Ltda.

Medellín. 1.991.

39. ROSALER P. E., Robert C. Manual de Mantenimiento Industrial. Primera Edición. McGraw-
Hill. Tomos IV y V. México. 1.985.

40. SANCHEZ B., Luis G. La paradoja de las Nuevas Tecnologías. Revista Escuela Colombiana de
Ingeniería. Año 1. No. 3. Vol. 1. Bogotá, Febrero de 1.991.

41. SANCHEZ C, Edgar Nelson. Mantenimiento Predictivo. Programa de Educación Continuada.

Postgrado en Potencia Eléctrica. U.I.S. Bucaramanga. Diciembre 1.989.
 85

42. SCHONBERGER, Richard J. Manufactura de Categoría Mundial. Primera Edición. Editorial

Norma S.A. Bogotá, Colombia 1989.

43. TASCON P., Juan Pedro. Manufactura de Clase Mundial. Congreso Electroporcelana Gamma.
Medellín. Agosto 1993.
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 1

1. FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO 3

1.1 MISIÓN DEL MANTENIMIENTO 3

1.2 POSTULADOS DEL MANTENIMIENTO 3
1.3 VALORES BÁSICOS DEL MANTENIMIENTO 6
1.4 ESTRATÉGIAS DEL MANTENIMIENTO MODERNO 6
1.5 OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO 7
1.6 PROCESO DE OPTIMIZACIÓN 8
1.7 ELEMENTOS CLAVES PARA LA OPTIMIZACIÓN
DEL MANTENIMIENTO 11
1.7.1 VISIÓN 12
1.7.2 ORGANIZACIÓN 12
1.7.3 TECNOLOGÍA 12
1.7.4 GENTE 13

2. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 14

2.1 EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO 14

2.1.1 GENERALIDADES 14
2.1.2 RECURSOS NECESARIOS 14
2.1.3 RAZONES DE ALTO MANTENIMIENTO CORRECTIVO 15
2.1.4 PROCESO RESOLUTIVO AL MANTENIMIENTO CORRECTIVO 16
2.2 EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 16
 ii

2.2.1 CONCEPTOS SOBRE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 16

2.2.2 VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 17
2.2.3 PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 18
2.2.4 APLICACIÓN DE LOS PROGRAMAS 19
2.2.5 FRECUENCIA DE LAS INSPECCIONES 20
2.2.6 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA PREVENTIVO 21
2.2.7 EL SISTEMA L. E. M. 22
2.3 EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO 23
2.3.1 ¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO? 23
2.3.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CONTRA MANTENIMIENTO
PREDICTIVO 24
2.3.3 BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO 25
2.3.4 IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO 26
2.3.5 EL ANÁLISIS VIBRACIONAL 29

3. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO 32

3.1 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO 32

3.2 LA PRODÚCTICA EN EL MANTENIMIENTO 32
3.3 FACTORES DE PRODUCTIVIDAD 36
3.4 HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD 38
3.4.1 EL MÉTODO JUSTO A TIEMPO 38
3.4.2 EL ESTUDIO Y SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO 38
3.4.3 ANÁLISIS DEL VALOR 39
3.4.4 LA CURVA DE APRENDIZAJE 39
3.4.5 EL ANÁLISIS DE PARETO 40
3.4.6 LOS PRESUPUESTOS EN BASE CERO 41

4. FUNDAMENTOS DEL TPM 42

4.1 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS 42

 iii

4.2 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TPM 43

4.3 METAS DEL TPM 44
4.3.1 MEJORA DE LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS 46
4.3.2 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO POR OPERADORES 46
4.3.3 MANTENIMIENTO PLANIFICADO 47
4.3.4 ADIESTRAMIENTO PARA MEJORAR LAS HABILIDADES OPERATIVAS 47
4.3.5 GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPOS 47
4.4 CÁLCULO DE LA EFICACIA DEL EQUIPO 48
4.5 ¿QUÉ SIGNIFICAN LAS CINCO ESES? 49
4.6 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS 49
4.6.1 PÉRDIDAS POR AVERÍAS 49
4.6.2 PÉRDIDAS DE PREPARACIÓN Y AJUSTES 49
4.6.3 INACTIVIDAD Y PÉRDIDAS POR PARADAS MENORES 50
4.6.4 PÉRDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA 50
4.6.5 DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICIÓN DE TRABAJOS 50
4.6.6 PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA 50
4.7 PÉRDIDAS CRÓNICAS Y DEFECTOS OCULTOS 51
4.8 REDUCCIÓN Y ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS CRÓNICAS 52
4.9 EL ANÁLISIS FENÓMENO - MÁQUINA 53
4.10 EL CICLO PHVA 54
4.11 MÉTODO PARA ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS 55

5. APLICABILIDAD DEL TPM 57

5.1 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 57

5.1.1 ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 57
5.1.2 FUNCIONES DEL OPERARIO 57
5.1.3 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 58
5.1.4 IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 59
 iv

5.2 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO 60

5.2.1 LOS PLANES EN EL MANTENIMIENTO 60
5.2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS 61
5.3 EL ADIESTRAMIENTO EN EL TPM 62
5.3.1 ADIESTRAMIENTO PARA MEJORAR HABILIDADES DE MANTENIMIENTO 62
5.3.2 FUNCIONES OPTIMAS DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO 62
5.4 PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO 63
5.4.1 OBJETIVOS 63
5.4.2 ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO 63
5.4.3 GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPOS 64
5.5 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM 65
5.5.1 ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCIÓN DE LA INTRODUCCIÓN DEL “TPM" 65
5.5.2 LANZAMIENTO DE UNA CAMPAÑA EDUCACIONAL 65
5.5.3 CREAR ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL “TPM” 65
5.5.4 ESTABLECER POLÍTICAS Y METAS PARA EL "TPM" 66
5.5.5 FORMULAR UN PLAN MAESTRO PARA DESARROLLO DEL "TPM" 66
5.5.6 EL DISPARO DE SALIDA DEL "TPM" 66
5.5.7 MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO 66
5.5.8 ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 67
5.5.9 ESTABLECER UN PROGRAMA DE AUTOMANTENIMIENTO 67
5.5.10 CONDUCIR EL ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR LAS HABILIDADES 67
5.5.11 DESARROLLO TEMPRANO DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE
EQUIPOS 67
5.5.12 IMPLANTACIÓN PLENA DEL TPM 68
5.6 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN 68

6. CONTROL Y COSTOS DEL MANTENIMIENTO 70

6.1 ACTIVIDADES DEL CONTROL 70

6.2 ESTÁNDARES DE MANTENIMIENTO 71
 v

6.3 ÍNDICES DE CONTROL 72

6.3.1 INDICES DE PLANEACIÓN 72
6.3.2 INDICES DE CARGA DE TRABAJO 73
6.3.3 INDICES DE COSTO 74
6.3.4 INDICES DE PRODUCTIVIDAD 74
6.4 EMPLEO DE LOS ÍNDICES DE CONTROL 75
6.5 COSTOS DE MANTENIMIENTO 76
6.5.1 COSTOS EN UNA EMPRESA 76
6.5.2 OBJETIVOS DE COSTO 77
6.5.3 LOS PRESUPUESTOS Y EL CONTROL 79
6.6 EL MANTENIMIENTO EXCELENTE 80

BIBLIOGRAFÍA 82
 La Esencia del
Mantenimiento
Productivo Total

ING. OLIVERIO GARCÍA PALENCIA

Profesor Asociado Escuela de Ingeniería
Electromecánica U.P.T.C.

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

FACULTAD SECCIONAL DUITAMA
DUITAMA 1998