GUIA DE EJERCICIOS

TEORIA DE DECISIONES

EN SITUACION DE RIESGO

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 PROBLEMAS EN SITUACION DE RIESGO

1.- PHENSA S.A. es una empresa pequeña, auxiliar de la industria del automóvil. Entre
los productos que fabrica, figura el “220 THL”, un equipo opcional de seguridad que
han adoptado hasta ahora muy pocos automovilistas.

Sin embargo al ser PHENSA el único fabricante existente en el mercado nacional, los
beneficios netos del artículo “220 THL” han sido satisfactorios y, de seguir igual el
mercado, se espera que se mantengan en $ 1.000.000 anuales durante los próximos 6
años.

El horizonte económico se limita únicamente a estos 6 años, ya que se espera, en un

futuro no muy lejano, cambios drásticos en la fabricación de automóviles.

Existe la posibilidad de que este equipo de seguridad sea declarado obligatorio en los
próximos meses. Si esto ocurre, la demanda se multiplicará prácticamente por diez, y
es seguro que se introducirán nuevas empresas competidoras, algunas de ellas de
gran importancia, con las que será muy difícil competir con las actuales instalaciones.
Si la demanda aumenta y PHENSA no amplia sus instalaciones, su situación, por lo
que respecta al producto “220 THL”, empeorará notablemente, esperándose que los
beneficios anuales disminuyan a $ 200.000.

La inversión necesaria para una ampliación de las instalaciones que permita a

PHENSA ponerse en línea con las mejores empresas de la competencia y hacer frente
a un aumento de la demanda, es de $ 8.000.000.

En consecuencia, PHENSA estima que, si amplia sus instalaciones y se convierte en

realidad el aumento de la demandas, sus beneficios anuales, procedentes del artículo
“220 THL”, se multiplicarán por cuatro, alcanzando la cifra anual de $ 4.000.000. En
este problema concreto se considera aceptable una tasa de actualización o descuento
del 9% anual.
Existe, a priori, bastante incertidumbre. Concretamente, se valora en 0,6 la
probabilidad de que la demanda permanezca igual, y en 0,4 la probabilidad de que la
demanda aumente.

Se pide:

a) Elegir estrategia óptima

b) V.E.I.P.
c) Matriz de costos condicionales de oportunidad.
d) Análisis de sensitividad
2.- La empresa “ Tengo Que Aprobar” productora de alimentos, actualmente analiza la
capacidad de almacenamiento del almacén de productos terminados. Puesto que la
demanda está creciendo. Esta empresa siente que una buena estrategia sería ampliar
la capacidad del almacén actual o construir uno nuevo. Si un nuevo almacén es
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 construido, su costo inicial se estima en $ 4.2 millones . Si el almacén se amplia, la
inversión inicial requerida se estima en $ 2.4 millones. La demanda de los productos
vendidos por esta empresa puede ser alta para los cinco años que se utilizan como
horizonte económico de planeación, puede ser alta los dos primeros años y baja en los
tres restantes, puede ser baja durante los cinco años y puede ser baja durante los
primeros dos años y alta en los tres restantes. Dependiendo de estos niveles de
demanda, los ingresos netos anuales serían los siguientes:

1.- Un almacén nuevo con una demanda alta producirá un flujo de fondos de $ 3
millones al año.

2.- Un almacén nuevo con una demanda baja producirá un flujo de fondos de $
1.1 millones al año.

3.- Un almacén ampliado producirá un flujo de fondos anual de $ 800.000 si la

demanda es baja y de $ 2.4 millones si la demanda es alta.

Dada la gran experiencia que tiene esta empresa y basándose en la intuición y criterio
de su dueño se ha realizado la siguiente estimación de las probabilidades de que la
demanda tenga un dterminado nivel en particular a lo largo del período de 5 años.
La probabilidad de que la demanda sea alta los dos primeros años se estima en 0,6 ;
la probabilidad de que la demanda sea baja los 3 años restantes dado que fue alta los
dos primeros años se estima en 0,4 ; la probabilidad de que la demanda sea baja los
últimos 3 años dado que fue baja los dos primeros años se estima en 0,8.
Para descontar los futuros flujos de fondos se considera aceptable una tasa de
actualización o descuento del 12%.

Se pide:

a) Construir matriz de pagos y elegir estrategia óptima.

b) V.E.I.P.
c) Matriz de costos condicionales de oportunidad.
d) Análisis de sensitividad en el primer período de dos años.

3.- La empresa "AHORA SI APRUEBO" está considerando el lanzamiento de un nuevo

producto. En el primer momento, debe elegir entre distribuirlo en todo el país, o hacer un
lanzamiento a nivel mundial, que por supuesto comprende también el mercado nacional.
La distribución en todo el país requeriría una inversión de 60 millones de pesos, para una
nueva planta y para el esfuerzo inicial del lanzamiento comercial. La distribución mundial
significaría invertir 100 millones para construir una planta y para los gastos de
lanzamiento

Si la empresa decide distribuir en escala mundial desde el comienzo, existe

incertidumbre total respecto a la reacción de este mercado. La demanda puede ser alta
o baja. Por otro lado, si la empresa inicia la distribución en todo el país las reacciones
del mercado pasan por tres posibles estados: alta, media y baja. Existe un 60% de
probabilidad de que la demanda elevada, 25% de que sea media y 15% de que sea baja.
Las reacciones de ambos mercados son independientes entre sí.
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 En todos los casos, se supone que el producto tendría una vida útil de 5 años. Además,
supondremos que al cabo dicho período la planta tiene un valor de salvamento de 10
millones de pesos si es para un lanzamiento a todo el país y de 18 millones de pesos si
es para un lanzamiento a nivel mundial.

Las estimaciones de ingresos anuales bajo cada uno de los resultados posibles es la
siguiente:

1.-Una distribución a escala mundial con una demanda alta producirá un flujo de fondos
de 15 millones de pesos al año; mientras que una distribución a todo el país con la
misma demanda producirá ingresos por 20 millones de pesos al año.

2.-Una distribución a todo el país con una demanda media producirá un flujo de fondos
de 18 millones de pesos al año.

3.-Una distribución a todo el país con una demanda baja producirá ingresos por 16
millones de pesos anuales y una distribución a escala mundial con una demanda baja
producirá un flujo de fondos de 6 millones de pesos al año. Además, se considera
aceptable una tasa de actualización o descuento del 10% anual.

Se pide:

a) Haga matríz de pagos y elija estrategia óptima.

b) V.E.I.P.
c) Costos condicionales de oportunidad
d) Haga un análisis de sensitividad en la distribución a escala mundial.

4.- El Departamento de investigación de la empresa química "Petróleos y Derivados" ha

desarrollado un producto que se cree puede tener buenas posibilidades en el mercado.
Si se comercializa ahora su vida será de cinco años, al cabo de los cuales se espera que
los avances tecnológicos lo hagan obsoleto. Se plantean, en principio, las siguientes
alternativas:

1. Hacer un lanzamiento a nivel nacional.

2. Hacer un lanzamiento a nivel internacional, que, por supuesto, comprende

también el mercado nacional.

La primera alternativa requiere una inversión de 50 millones de pesos.

La segunda alternativa requiere una inversión de 80 millones de pesos.

Las reacciones del mercado nacional y del mercado internacional son independientes
(que tenga éxito en un mercaod en nada afecta a lo que puede ocurrir en el otro
mercado). Se considera que en ambos mercados se puede presentar o bien una
demanda alta, o bien una demanda normal. La probabilidad de una demanda alta en el

4
 mercado nacional se valora en 0,8. La probabilidad de una demanda alta en el
mercado internacional se valora en 0,6.

Para descontar los futuros flujos de fondos se considera aceptable una tasa de
actualización o descuento del 8% anual.

En la figura se presenta el flujo de caja anual asociado con demandas alta y normal en
los mercados nacional e internacional.

Demanda alta Demanda Normal

Mercado Nacional 13.000.000 11.000.000
Mercado Internacional 10.000.000 4.000.000

Se pide:

a) Elegir estrategia optima

b) V.E.I.P.
c) Matriz de costos condicionales de oportunidad
d) Haga un análisis de sensitividad en el mercado internacional.

5.- La Sociedad XYZ que se dedica a la fabricación de productos de Línea Blanca quiere
crear en una determinada región del país una nueva factoría para la fabricación de
refrigeradores de tipo HP. La dimensión de la planta debe corresponder con el nivel de
demanda en esa región, lo que sólo se conoce de forma aproximada.

El Servicio de Investigación Comercial de esta Sociedad, en virtud de sus conocimientos

y de su experiencia, le dice al equipo directivo que en dicha región se puede dar una
demanda alta con una probabilidad del 40%, una demanda intermedia con una
probabilidad del 30% y una demanda baja con una probabilidad del 30%.

Si la demanda fuera alta se debería construir una fábrica grande con el objeto de poder
hacer frente a esa demanda, y su costo sería de 50 millones de pesos; si la demanda
fuera intermedia, se debería construir una fábrica mediana, siendo su costo de 30
millones de pesos; por último, si la demanda fuera baja, se debería construir una fábrica
pequeña, y su costo sería de 15 millones de pesos.

En el caso de que se construya una fábrica grande o mediana y la demanda fuera baja,
la sociedad XYZ tendría que soportar importantes costos de inactividad; en cambio, sise
construye una fábrica pequeña y la demanda es intermedia o alta, la sociedad XYZ
perdería de ganar y además correría el riesgo de que otra empresa se ubicará allí para
aprovecharse de la demanda insatisfecha, etc.

Se estima que la vida del nuevo modelo de refrigerador HP, diseñado por los técnicos de
la Sociedad XYZ y patentado por ésta, va a ser de tres años.

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Los estudios económicos hechos al respecto nos han proporcionado los siguientes
datos:

- Una demanda alta supone un volumen de ventas anual de 30 millones de pesos,

y unos costos de producción y distribución (sin incluir la amortización del costo de
la fábrica) de 10 millones de pesos (margen de beneficio anual = 30 - 10 = 20 ).

- Una demanda intermedia supone un volumen de ventas anual de 20 millones de

pesos, y unos costos de producción y distribución (sin incluir la amortización del
costo de la fábrica) de 7 millones de pesos (margen de beneficio anual = 20 - 7 =
13 ).

- Una demanda baja supone un volumen de ventas anual de 12 millones de pesos,

y unos costos de producción y distribución (sin incluir la amortización del costo de
la fábrica) de 5 millones de pesos (margen de beneficio anual = 12 - 5 = 7 ).

En virtud de las costumbres comerciales del sector, y también debido a la política de

ventas que piensa seguir la empresa, la mitad de las ventas de un año se cobrarán al
final de ese año y la otra mitad se cobrará al final del año siguiente, mientras que los
costos de producción y distribución se hacen efectivos al final del año correspondiente.
El costo de la fábrica se supone también que se efectúa al contado. La construcción y
equipamiento de la fábrica se puede llevar a cabo - utilizando los procedimientos más
rápidos - en un plazo máximo de 3 meses, por lo que a efectos de actualización de los
flujos de caja no lo vamos a tener en cuenta. En este problema concreto se considera
aceptable un tipo de actualización o descuento del 7%.

En el caso de que se construya una fábrica grande y la demanda sea intermedia o baja,
el margen de beneficio anual será de 13 o 7 millones de pesos respectivamente. En el
caso de que se construya una fábrica mediana y la demanda es alta, el margen de
beneficio anual será sólo de 13 millones de pesos, porque la capacidad de producción
de la fábrica no puede hacer frente a dicho nivel de demanda. Del mismo modo, si se
construye una fábrica pequeña y la demanda es intermedia o alta, el margen de
beneficio será sólo de 7 millones de pesos.
El valor residual al final de los tres años se estima en 9 millones de pesos para la fábrica
grande, en 5 millones para la fábrica mediana y en 3 millones para la fábrica pequeña.
El problema consiste en determinar - en base a la información actual - qué tipo de fábrica
le conviene construir a la Sociedad XYZ?

Se pide:

a) Construir matriz de pagos

b) Elegir estrategia optima
c) V.E.I.P.
d) Matriz de costos condicionales de oportunidad.

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6.- El director general de Croipex, señor Eizaguirre, explica en una reunión los planes y
problemas de la empresa con respecto a la introducción en el mercado de un nuevo
producto. Asisten a la reunión el director de personal señor
Arosamena, el director comercial señor Velasco y el director técnico señor Mendizábal.

Señor Eizaguirre

"Como ustedes bien saben, somos una empresa que se ha movido en los diez últimos
años en el sector de electrodomésticos, aunque prácticamente con un único producto:
cocinas de gas. Nuestros comienzos fueron modestos, hemos luchado mucho hasta
conseguir la posición que hoy tenemos. Hemos llegado a controlar el 10% del mercado,
lo que nos ha permitido obtener buenos beneficios en los tres últimos años. Estamos
considerados, financiera y comercialmente, como una empresa sólida que responde a
sus compromisos".
"El mercado de cocinas de gas ha llegado a su total saturación. La competencia es
enorme y nuestras posibilidades de crecimiento por ese camino son nulas. Recordarán
ustedes que esto ya lo preveíamos hace dos años. Tuvimos entonces una reunión para
estudiar nuevas formas de desarrollo. Algunos de ustedes veían pocas posibilidades en
el sector de electrodomésticos y querían emprender nuevas aventuras en otros sectores.
Yo fuí más conservador. Conocer técnica y comercialmente el sector de
electrodomésticos nos ha costado mucho. Recordarán los esfuerzos que hemos
realizado y los fracasos que hemos tenido, tanto como con la red de distribución, como
con las cadenas de montaje. Yo les pregunté entonces, si estaban dispuestos a volver a
hacer de nuevo esos sacrificios. Tenemos otra edad y otra posición y ni me parecía
acertado entonces ni me lo parece ahora."
"Como fruto de aquella reunión el director técnico quedó encargado de estudiar nuestras
posibilidades técnicas en frigoríficos y el director comercial de estudiar las posibilidades
de distribución. Creo que es mejor que sean ellos quienes expongan sus conclusiones."

Señor Mendizábal

"Hace dieciocho meses que estamos estudiando el desarrollo de prototipos de

frigoríficos. La gama de posibilidades era grande y mi primer paso fue ponerme en
contacto con Velasco. Su conocimiento del mercado de nuestra empresa limitó mucho
nuestras opciones. Según él, únicamente podemos triunfar con dos modelos: uno que
él llama económico, de muy bajo precio y dirigido a un sector de la población de escasos
recursos y un modelo medio, dirigido, como su nombre indica, a la clase media. Con
estas limitaciones nos hemos movido ampliamente. Después de numerosas visitas a
ferias y exposiciones y después de analizados detenidamente los modelos de la
competencia, sacamos nuestras conclusiones sobre lo que es un frigorífico económico y
medio. Es más, hemos fabricado dos prototipos que en técnica, calidad y costos están a
la altura del mejor. El problema es que mi departamento ha gastado ya 3.000.000 de
pesos en esta operación y creo que este dato debe ser fundamental en nuestra
decisión."

Señor Velasco

"Nosotros no hemos gastado tanto dinero pero también hemos actuado. Se han
estudiado con paciencia y buena técnica la evolución de las ventas de los modelos
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económico y medio. Se han comparado con las de países similares al nuestro y con las
de países a los que nos estamos acercando en nivel de vida. Hemos tanteado a
nuestros distribuidores. En fin, no se trata, ahora, de justificar nuestro trabajo sino de dar
datos y conclusiones. Creemos con mucha seguridad que vamos a tener una
penetración en el mercado similar a la que tenemos con las cocinas de gas. Nuestra
estimación es de una cuota de mercado del 10%, tanto para el modelo económico como
para el medio."

Señor Eizaguirre

"Estoy de acuerdo con la estimable aportación de nuestra dirección comercial y acepto

totalmente la idea de que vamos a poder controlar una de cuota de mercado de 10%.
Me preocupa más el tamaño del mercado. Me refiero a las recientes turbulencias por las
que atraviesa la economía. Si seguimos adelante con la idea es muy posible que
coincida el lanzamiento de nuestro producto con una fuerte depresión económica. Las
predicciones son de todo tipo y los empresarios estamos totalmente desconcertados. Se
trata de acontecimientos internacionales (subida del precio de petróleo, inflación, etc.)
que no controlamos y sobre los que hay diferentes opiniones. Yo sólo quiero manifestar
que si la depresión se materializa, las ventas totales de frigoríficos descenderán en un
30%. Sobre si se va o no se va a producir una depresión no tengo motivos para
inclinarme en un sentido u otro. Creo, sin embargo, que el director de personal tiene
algo más concreto que decir"

Señor Arosamena

"Cuando se estimaron los costos de fabricación de ambos modelos, la parte

correspondiente a mano de obra se calculó haciendo un proyección de la tendencia que
venía observándose en los salarios. Hoy veo muy posible que dichas estimaciones no
sirvan. Creo que nos vamos a enfrentar con una petición de aumento de un 35% y yo
creo que tendremos que concederla. Yo diría que la subida de sueldos tiene una
probabilidad del 90% y eso va a suponer un aumento en los costos de fabricación de
cada modelo de unos 3.000.000 de pesos."

Señor Eizaguirre

"Aquí tengo un resumen de toda la información económica que ustedes me han

aportado. Hemos pensado que este producto, si es que seguimos adelante, tendrá una
vida de cinco años. Los resultados totales, debidamente actualizados, son los
siguientes:

1.- Un modelo "económico" es más sensible a una depresión. Producirá una pérdida
de 7.000.000 de pesos si los salarios suben y de 4.000.000 si es que
permanecen igual. Con un modelo "medio" perderíamos 2.000.000 de pesos si
los salarios suben y ganaríamos 1.000.000 si permanecen igual.

2.- La situación es mucho más optimista si la depresión no se materializa. El

modelo "económico" deja unos beneficios de 9.000.000 de pesos si los salarios
suben y de 12.000.000 de pesos si los salarios no suben. El modelo "medio"
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 produce también resultados satisfactorios: 6.000.000 de pesos si los salarios
suben y 9.000.000 si permanecen igual.

3.- Siempre cabe la posibilidad de introducir simultánea mente los dos modelos.
Concretamente el director técnico está interesado en ello pues afirma que parte
de la inversión en maquinarias sería común, lo que supondría un ahorro de
2.000.000 de pesos. El director comercial me dice a este respecto que mantiene
sus estimaciones si es que nos decidimos por los dos modelos. Según él, cada
uno de ellos se dirige a un segmento del mercado muy distinto.

"En estos cálculos no he incluido los 3.000.000 de pesos que la dirección técnica ha
gastado en desarrollo e investigación."

"La situación es difícil. Me asustan tantas cifras negativas. Creo que podemos aguantar
las pérdidas, si es que se producen, pero fracasar con un nuevo producto deterioraría
mucho la imagen de nuestra empresa. En cualquier caso necesitamos crecer de una
manera u otra. No podemos seguir estancados en la posición actual mucho más
tiempo."

"Por otra parte, en el último viaje a Alemania he tenido unos contactos interesantes con
la empresa Siengem. Vamos a dejar la palabra al señor Velasco".

Señor Velasco

"El asunto es claro y sencillo. Siengem fabrica y distribuye en los mercados europeos un
frigorífico de gran técnica y altísimo precio. Nos quieren conceder la distribución
exclusiva para Chile por un período de cinco años, con la condición de que sea el único
frigorífico que tengamos en nuestro catálogo y de que nuestra red de distribución se
encargue del servicio. Se trata de un asunto modesto pero seguro. No nos afectaría la
subida de salarios. He estimado cuidadosamente las ventas. Sin recesión podemos
obtener unos beneficios totales actualizados de 2.000.000 de pesos. Si hay recesión
dicha cifra se reduciría a la mitad".

Señor Mendizábal

"Yo me opongo totalmente a esa idea. Es atarnos de pies y manos durante cinco años.
Tenemos un producto bueno y de calidad en el que ya hemos invertido mucho.
Dominamos la técnica y creo que las estimaciones de beneficios han sido modestas. No
hemos pensado en la exportación, donde tenemos grandes posibilidades de crecimiento.
Es preciso arriesgarse".

Se pide:

a) Construir matriz de pago

b) Elegir estrategia optima
c) V.E.I.P.
d) Matriz de costos condicionales de oportunidad
e) Análisis de sensitividad en la situación económica
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7.- La Srta. Robbie Biggs posee los derechos exclusivos para producir el "panfleto de
recuerdo" para un partido de tenis de desafío. Dos meses antes del partido la Srta.
Biggs hizo editar 6.000 copias del programa de recuerdo a un costo de $ 7.000.-

El programa incluye las reglas para el partido, una hoja para llevar el registro de
resultados y algo de la historia del tenis, pero el programa es principalmente una
biografia de los jugadores. El precio de venta es de $ 2.0 por copia.

Tres semanas antes del partido una revista deportiva general publica un breve biográfico
de los jugadores lo que duplica esencialmente el material en el programa de recuerdo.
La Srta. Biggs se desanima y revalúa la probabilidad asociada con los niveles de ventas
para el programa.

La Srta. Biggs tiene en cuenta unicamente cuatro eventos posibles: 3.000 copias, 4.000
copias, 5.000 copias o 6.000 copias se venderían. La probabilidades de ocurrencia de
estos eventos son las siguientes: 0,25; 0,35; 0,20; 0,20.

La Srta. Alexity le ofrece a la Srta. Biggs pagar $ 8.200 por los programas de recuerdo y
los derechos exclusivos para distribuirlos.

El Srr. Fondat le ofrece a la Srta. Biggs pagar $ 8.100 más el 20% por cualquier
ganancia. Todos están de acuerdo en vender el programa a $ 2.0 por copia.

Se pide:

a) Haga matriz de pagos y elija estrategia optima

b) V.E.I.P
c) M.C.C.O.

8.- J.R. es el gerente de marketing de SUPERMARKET, la principal tienda al detalle de la

capital. El papel del gerente de marketing es importante en una organización detallista como
SUPERMARKET. J.R. es el responsable de diseñar la estrategia total de ventas al detalle y
los procedimientos de operación de su área.

El producto principal de SUPERMARKET ha sufrido su segundo año malo consecutivo; ha

estado experimentando una reducción en su demanda, debido a que tiendas competidoras
que se especializan en artículos importados han abierto serias brechas en la antaño segura
posición de SUPERMARKET. El precio unitario de venta de este producto principal de
SUPERMARKET es de $ 1.000 y el costo variable unitario de producción es de $ 600.
J.R. planea enfrentar este reto directamente. Ha reorganizado el departamento de marketing
y estima que en las condiciones actuales el nivel de ventas esperado en los próximos cinco
años será de 100.000 unidades anuales.

Sin embargo, con el propósito de mejorar e incrementar la demanda de este producto, J.R.
desea llevar a cabo la mejor de las siguientes decisiones: Disminuir el precio unitario de

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venta en $ 100 o bien, mantener el precio original, pero incrementar los gastos de publicidad
en $ 40.000.000 por una sola vez al inicio.

La incertidumbre existente dice relación con las posibilidades de éxito o fracaso de cada una
de las alternativas. Si bajamos el precio, la probabilidad de éxito es de un 70% y se

produciría un incremento en las unidades vendidas de 40.000 unidades anuales, y si es un

fracaso el incremento sería solamente de 20.000 unidades anuales. Si el precio se mantiene
y aumentamos la publicidad, la probabilidad de éxito es de un 70% y obtendríamos un
incremento de 30.000 unidades anuales; mientras que un fracaso supone un incremento
anual de solamente 15.000 unidades.

Del éxito o fracaso en los dos primeros años va a depender si reaccionan o no reaccionan
nuestros competidores para los tres años siguientes. Si bajamos el precio y la estrategia ha
sido un éxito durante los dos primeros años, la probabilidad de que la competencia no
reaccione es de un 40% y esto provocaría un incremento en las unidades vendidas de 20.000
unidades anuales con respecto al año 2. Si los competidores reaccionan este incremento
sería de 10.000 unidades anuales respecto al año 2. Si la estrategia ha sido un fracaso
durante los dos primeros años la probabilidad de que la competencia reaccione sería de un
20% y esto significaría un incremento en las unidades vendidas para los tres años siguientes
de 3.000 unidades anuales con respecto al año 2. Si la competencia no reacciona este
incremento sería de 6.000 unidades anuales con respecto al año 2.

Por otra parte, si el precio se mantiene y aumentamos la publicidad y la estrategia ha sido un

éxito durante los dos primeros años, la probabilidad de que la competencia reaccione es de
un 60% y esto significaría un incremento en las unidades vendidas para los tres años
siguientes de 15.000 unidades anuales respecto del año 2. Si la competencia no reacciona
este incremento sería de 30.000 unidades anuales respecto del año 2.
Si la estrategia ha sido un fracaso durante los dos primeros años, la probabilidad de que la
competencia reaccione es de un 20% y esto significaría un incremento en las unidades
vendidas para los tres años siguientes de 5.000 unidades anuales con respecto al año 2. Si la
competencia no reacciona este incremento sería de 8.000 unidades anuales con respecto al
año 2.

Para efecto de descontar los futuros flujos de fondos se considera aceptable una tasa de
actualización o descuento del 12% anual.

Se pide:

a) Construir matriz de pagos y elegir estrategia óptima.

b) V.E.I.P.
c) Matriz de costos condicionales de oportunidad.
d) Análisis de sensitividad en el primer período de dos años.

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9.- Un inversionista está buscando la forma de colocar 10 millones de pesos con el máximo
beneficio durante el primer semestre de 2017.
La inversión está planeada hacerla a principios de Enero para ser liquidada a fines de
junio. El inversionista ha pensado que dado el corto período, lo único adecuado sería
realizar una inversión de tipo financiera ya que una inversión real tiene importantes
costos de liquidación.

Básicamente se tienen dos alternativas. La primera, es depositar este dinero durante el

primer semestre en un depósito a plazo de un banco comercial. El Banco Central ha
determinado que para el primer semestre de 2017 los depósitos a plazo pagarían un
interés de 28% anual. Bajo la forma de un interés diario constante a través del semestre,
(vale decir: se paga un interés proporcional al período de permanencia del depósito).
La otra alternativa es invertir en instrumentos reajustables en el mercado secundario.
Las instituciones que colocan este tipo de instrumentos en este mercado tiene un
ejercicio anual que va desde julio a junio y reajustan los depósitos distribuyendo
uniformemente en el tiempo, la inflación ocurrida en el año del ejercicio.
De esta manera, la inversión que se hace en enero y se liquida en junio no recibe un
reajuste equivalente a la inflación ocurrida en ese período, sino que al promedio de los
dos semestres que constituya el ejercicio. Además del reajuste se recibe un interés 6%
anual sobre el capital inicial (no reajustado). Sin embargo, si el capital se retira antes del
30 de junio, se pierde el interés y el reajuste del último año.

La inflación ocurrida en el semestre anterior (segundo semestre de 2016) fue de 12%.

El inversionista tiene la siguiente distribución subjetiva para la inflación del primer
semestre de 2017.

INFLACION PRIMER SEMESTRE 2017 PROBABILIDAD

5% 0,20
10% 0,35
15% 0,30
20% 0,15

i) Qué decisión a priori deberá tomar el inversionista basado en estos datos y

suponiendo que se guía por el criterio del valor esperado?

ii) Cuánto estaría dispuesto a pagar este inversionista por una predicción segura
(100%) del valor de la inflación en el primer semestre de 2013?

10.-. La empresa de publicaciones KATO considera la posibilidad de lanzar al mercado una

enciclopedia. La publicación se hará por entregas semanales durante un período de
dos años. El precio total de ventas al público, una vez deducidas las comisiones y
descuentos, es de 2.500 pesos el ejemplar.

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Se ha tenido mucha experiencia con obras similares, ya que con este procedimiento
de entregas semanales se han introducido en el mercado series sobre historia,
zoología, geografía, espionaje, etc.

Todas las series hasta ahora introducidas y que se han vendido en los quioscos de
periódicos y revistas se dirigían fundamentalmente a un segmento del mercado con
poca formación intelectual, pero deseoso de lucir en sus bibliotecas unos tomos bien
encuadernados.

El mercado de esta clase de seriales está en un buen momento. Según el análisis

realizado por la dirección comercial de KATO del número de ejemplares vendidos en
los últimos 20 lanzamientos utilizando el procedimiento e quioscos y revistas se
determinó que una mala penetración dio por resultado unas ventas de 16.200
ejemplares anuales, y con una buena penetración se vendieron 23.000 ejemplares
anuales. Se espera poder penetrar dicho segmento de forma muy parecida. Aún más
se asigna una probabilidad de 0.9 a que se produzca una buena penetración.

El costo publicitario y de distribución necesario para esta clase de lanzamiento

(anuncios en periódicos, revistas, carteles, etc.) se cifra en alrededor de los 3.000.000
de pesos.

Sin embargo la enciclopedia tiene un tono intelectual más elevado y se cree que
puede penetrar también en un nuevo segmento de la población: universitarios,
profesionales, etc. Para penetrar en este segmento se considera imprescindible
hacer una distribución masiva en librerías (además de la distribución en quioscos)
cuyo costo será del orden de los 9.000.000 de pesos.

Los resultados a obtener en este nuevo segmento son muy inciertos. La experiencia
que en él se han tenido son muy escasas. Sin embargo, el departamento comercial
de KATO ha considerado detenidamente el problema y cree que de conseguirse una
buena penetración, se venderán unos 15.000 ejemplares adicionales anuales.
Una mala penetración dará por resultado unas ventas adicionales de 2.000 ejemplares
anuales solamente. Es más, el departamento comercial cree que los resultados están
prácticamente polarizados en buena penetración o mala penetración, descartándose
como prácticamente imposibles los resultados intermedios. Concretamente, se asigna
una probabilidad de 0,4 a conseguir una mala penetración en este nuevo segmento.

Conseguir una buena penetración en este nuevo segmento reportará a la larga unos
beneficios difícilmente medibles y cuantificables. Supone, en definitiva, empezar a
conocer un nuevo mercado cuyas posibilidades futuras son grandes y pueden permitir
desarrollar enormemente las actividades de KATO.

Los gastos fijos de producción (preparación de planchas, fotolitos, etc.) ascienden a

unos 8.000.000 de pesos. Los costos variables de producción se estiman en 1.500
pesos.
La empresa puede adaptar la producción a la demanda, ya que ésta se conoce, casi
con seguridad, a partir del lanzamiento de los dos primeros fascículos. Quiere decir

13
esto que el que empieza a comprar la serie es casi seguro que terminará
completándola.

Evidentemente, los 9.000.000 de pesos que hay que gastar para intentar penetrar en
este nuevo segmento de mercado no se justifican a no ser que se alcancen en el
mismo ventas sustanciales.

Se pide:
a) Construir matriz de pagos y elegir estrategia óptima
b) V.E.I.P.
c) Costos Condicionales de Oportunidad
d) Análisis de sensitividad en el nuevo segmento

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