UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

GESTIÓN POR PROCESOS

Ing. Carla Ojeda Zambrano

2020

1
Contenido
UNIDAD No.1 ............................................................................................................ 6
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS Y METODOLOGÍA DE
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL ................................................................ 6
1.1. ORGANIZACIÓN ALINEADA A LA TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN................................................................................................. 6
1.1.1. Descripción del proceso administrativo ........................................... 6
1.1.2. Definición de organización ............................................................... 7
1.1.3. Tipología de organizaciones ............................................................. 7
1.1.4. Objetivos organizacionales ............................................................... 8
1.2. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) ...................................................... 9
1.2.1. Definición .......................................................................................... 9
1.2.2. Objetivos ........................................................................................... 9
1.2.3. La organización como sistema abierto ............................................. 9
1.2.4. Modelos de organización ............................................................... 10
1.3. DEFINICIÓN Y COMPONENTES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS .............. 10
1.3.1. Definiciones autores ....................................................................... 10
1.3.2. Componentes de un proceso (ICOMs) ........................................... 11
1.3.3. Composición sistémica de un proceso ........................................... 11
1.3.4. Limites, elementos y factores de un proceso ................................. 12
1.3.5. Factores de un proceso (8 m´s) ...................................................... 13
1.3.6. Interacciones de un proceso .......................................................... 14
1.3.7. Ventajas del enfoque de procesos y diferencias con la
administración funcional ................................................................................ 15
1.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE PROCESOS ..................................................... 18
1.4.1. Visión sistémica .............................................................................. 18
1.4.2. Tipos de procesos (operativos, apoyo, gestión y dirección) desde el
punto de vista funcional ................................................................................. 18
1.4.3. Clases de procesos y jerarquía ....................................................... 20
1.4.4. Mapa de procesos y sus formas ..................................................... 21
1.4.5. Cadena de valor .............................................................................. 22
1.4.6. Elementos de la cadena de valor .................................................... 23
1.4.7. Generadores de valor, costos y ventaja competitiva ..................... 24
1.4.8. Catálogo/inventario de procesos ................................................... 24

2
 1.4.9. La diagramación de procesos (conceptualización) ......................... 25
1.4.10. Normativa ecuatoriana ................................................................... 25
UNIDAD No.2 .......................................................................................................... 26
DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ..................................................... 26
2.1. VISIÓN SISTÉMICA DE LA ORGANIZACIÓN.............................................. 26
2.1.1. Direccionamiento estratégico ........................................................ 27
2.1.2. Benchmarking ................................................................................. 27
2.1.3. Ventajas competitivas .................................................................... 28
2.2. CADENA DE VALOR Y ESTRUCTURAS MACRO ........................................ 28
2.2.1. Cadena de valor .............................................................................. 28
2.2.2. Organigrama ................................................................................... 29
2.2.3. Métodos de relevamiento de procesos (Botton Up, Top Down) ... 31
2.2.4. Mapa de procesos, tipos y formas.................................................. 31
2.2.5. Priorización de procesos (sustantivos/adjetivos) ........................... 32
2.2.6. Catálogo/Inventario de procesos y codificación ............................ 33
2.3. FLUJODIAGRAMACIÓN ........................................................................... 39
2.3.1. Definición ........................................................................................ 39
2.3.2. Símbolos de diagramación (ASME, ANSI, DIN, ISO, BPMN) ............ 39
2.3.3. Tipos y usos de flujo diagramación................................................. 44
2.3.4. Ejercicios de diagramación ............................................................. 45
2.4. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO .......................................................... 45
2.4.1. Determinación de objetivos, políticas, alcance, responsables ....... 45
2.4.2. Determinación de los ICOMS (entradas, controles, salidas y
mecanismos)................................................................................................... 46
2.4.3. Determinación de los formatos generados por el proceso:
documentación interna y documentación de salida ...................................... 46
2.4.4. Construcción de indicadores del proceso....................................... 46
2.4.5. Determinación de tiempos del proceso (agregan valor, no agregan,
tiempo de ciclo) .............................................................................................. 47
2.4.6. Elaboración de la ficha del proceso (documentación) ................... 51
2.5. EL MANUAL DEL PROCESO (VERSIÓN BORRADOR) ................................ 52
2.5.1. Tipos de manuales .......................................................................... 52
2.5.2. Composición del manual ................................................................ 52
2.5.3. Aprobaciones .................................................................................. 52
2.5.4. Socialización / Capacitación............................................................ 53
UNIDAD No.3 .......................................................................................................... 54

3
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS.................................................... 54
3.1. EL CICLO PDCA ........................................................................................ 54
3.1.1. Gestión por etapas ......................................................................... 54
3.1.2. Medición del producto ................................................................... 55
3.1.3. Medición de la satisfacción del cliente ........................................... 56
3.2. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD............................................................. 57
3.2.1. De gestión ....................................................................................... 57
3.2.2. De planificación .............................................................................. 57
3.3. TIPOS DE ANÁLISIS .................................................................................. 57
3.3.1. Por agregación de valor .................................................................. 57
3.3.2. Por niveles de gestión..................................................................... 57
3.4. EJERCICIOS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO ....................................... 58
3.4.1. Diagramación AS-IS......................................................................... 58
3.4.2. Análisis de mejoramiento AS-IS (tiempos, agregación de valor, por
gestión) 58
3.4.3. Encuestas a involucrados................................................................ 58
3.4.4. Revisión indicadores ....................................................................... 58
3.4.5. Hojas ISO ......................................................................................... 58
3.4.6. Carga de trabajo proceso ............................................................... 59
3.4.7. Discusión estratégica del proceso (pesos por naturaleza en función
del inventario, priorización por momento estratégico) ................................. 59
3.4.8. Presentación de resultados TO-BE (caracterización, indicadores) . 59
3.5. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, AJUSTE AL MAPA
Y PORTAFOLIO DE PROCESOS E IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO ....... 59
3.5.1. Ajustes a las estructuras macro de los procesos ............................ 59
3.5.2. Elaboración de manuales de procesos, procedimientos e
indicadores de gestión.................................................................................... 59
3.5.3. Programación y organización de la implementación de procesos
mejorados y posterior evaluación .................................................................. 64
3.6. AUTOMATIZACIÓN DEL PROCESO .......................................................... 65
3.6.1. Simplificación de requisitos ............................................................ 66
3.6.2. Etapas del proceso o servicio de visión automatizable .................. 66
3.6.3. Blueprinting (backoffice) ................................................................ 68
3.6.4. Suite de automatización (BIZAGI, ERP, BPM) ................................. 68
UNIDAD No.4 .......................................................................................................... 70
GESTIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................................ 70

4
 4.1. GESTIÓN DE LA CALIDAD. INTRODUCCIÓN............................................ 70
4.1.1. Definición de calidad ...................................................................... 70
4.1.2. Dimensiones de la calidad .............................................................. 71
4.1.3. Normas de calidad (Normalización ecuatoriana INEN) .................. 72
4.1.4. Sistemas de Gestión de la calidad .................................................. 72
4.1.5. Auditorías de calidad ...................................................................... 73
4.1.6. Certificaciones ................................................................................ 73
4.2. LIDERAZGO, COMPROMISO DIRECTIVO Y BENCHMARKING
ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 75
4.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL ............................................ 75
4.4. SCORE PROCESS (CUADRO DE MANDO) ................................................. 76
PROTOCOLO PARA EL TRABAJO GRUPAL FINAL ..................................................... 77
Bibliografía .............................................................................................................. 79

5
 UNIDAD No.1

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS Y

METODOLOGÍA DE DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

1.1. ORGANIZACIÓN ALINEADA A LA TEORÍA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIÓN

1.1.1. Descripción del proceso administrativo

El proceso administrativo según (Luna, 2014) está constituido por la

planificación, organización, integración de recursos, dirección y control:

a) Planificación: proceso mediante el cual se definen los objetivos,

estrategias, políticas, programas, procedimientos y presupuestos
partiendo de una previsión para que la organización tenga las bases que
se requieren y de esta manera con las otras fases del proceso
administrativo.

Dentro de la planificación se deberán tener en cuenta aspectos básicos

como la misión (razón de ser organizacional, a qué se dedica la entidad,
lo cual representa el presente) y visión (lo que la organización aspira
lograr o llegar a ser en un futuro).

b) Organización: proceso que consiste en determinar las tareas que se

deben realizar para lograr lo planificado, diseñar puestos y especificar
actividades, crear la estructura de la organización (quién rinde cuentas
a quién y a dónde se toman las decisiones), establecer procedimientos y
asignar recursos.

c) Dirección: proceso que tiene relación con la ejecución, motivación y el

liderazgo de las personas y los equipos de trabajo en la compañía, con la
estrategia de comunicación, resolución de conflictos, manejo del
cambio, etc., a fin de conducir a las personas al logro de los objetivos
propuestos en la planificación.

d) Control: proceso que consiste en retroalimentar, es decir, proveer a la

organización de información que le indica cómo se está desempeñado y
cuál es la dinámica del entorno en el que actúan, con el propósito de
lograr sus objetivos de manera óptima.

El proceso administrativo se repite una y otra vez, razón por la cual las
etapas conforman el proceso administrativo de una organización; inicia con
6
la planificación hasta llegar a su control y si se detecta que hay errores o
inconformidad utiliza la información que produce y vuelve a controlar
adecuadamente para volver a planear y de esta manera se reinicia el
proceso, como lo señala (Sánchez, 2014).

En síntesis, el proceso administrativo se define como un conjunto de pasos

secuenciales: planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos que nos
permiten alcanzar los objetivos (Logroño & etal, 2016).

1.1.2. Definición de organización

Es un ente social que a través de los productos/servicios que oferta

satisface las necesidades de los clientes (es creada por personas y para las
personas). Es un sistema abierto, un conjunto que interactúa con su
alrededor.

1.1.3. Tipología de organizaciones

a) Por su tamaño

• Micro: son micro empresas.

• Pequeñas: su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy
reducidos.
• PYMES: son pequeñas y medianas empresas.
• PIMEX: son pequeñas y medianas empresas exportadoras.
• Medianas: su capital, número de trabajadores y el volumen de
ingresos son limitados y muy regulares.
• Grandes: su constitución se soporta en grandes cantidades de capital,
un gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año.

b) Por su actividad

• Primarias: se dedican a la extracción de la materia prima o recursos

naturales.
• Secundarias: se dedican a la transformación de la materia prima.
• Terciarias: se dedican a la comercialización de los productos
terminados.
• Cuaternarias: se dedican a la prestación de servicios.

c) Por su naturaleza

• Industriales: transforman la materia prima en un producto

terminado.
• Comerciales: desarrollan la venta de los productos terminados en la
empresa.
• Servicios: entregan sus servicios o la prestación de éstos a la
comunidad.

7
d) Por el sector al que pertenecen

• Públicas: su capital proviene del Estado o Gobierno.

• Privadas: son aquellas en que el capital proviene de particulares.
Ejemplo: sociedades comerciales.
• Mixtas: el capital proviene una parte del Estado y la otra de
particulares.
• De economía popular y solidaria: son aquellas cuyo capital proviene
de una comunidad urbana o rural

e) Por la integración de capital

• Unipersonales: se conforman con la presencia de una sola persona

natural o Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización
de una o varias actividades mercantiles.
• Pluripersonales: para su constitución exigen la participación como
dueño de más de una persona, lo que indica que mínimo son dos.

 Personas: en nombre colectivo y en comandita simple.

 Capital: Responsabilidad Limitada; Anónimas y de Economía
Mixta.

f) Por el propósito

• Con fines de lucro: se constituye la empresa con el propósito de

explotar y ganar más dinero.
• Sin fines de lucro: son empresas en las que lo más importante es el
factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.

1.1.4. Objetivos organizacionales

Toda organización después de haber definido la misión y la visión debe

formular los objetivos, los cuales se definen como los propósitos o fines
que se desean alcanzar en un tiempo posterior.

Los objetivos se establecen a partir del tiempo presente para llegar hacia el
futuro, para lo cual se toman en cuenta los recursos y medios para
lograrlos.

Para el efecto, se consideran tres horizontes de tiempo: largo plazo (5 años

o más), en donde se definen los objetivos estratégicos; mediano plazo
(entre uno a dos o tres años), en donde se definen los objetivos tácticos y
corto plazo (menos de un año), que corresponden a los objetivos
operacionales.

8
Las características que los objetivos deben cumplir para que sean de
utilidad son: cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles,
desafiantes y jerárquicos.

A partir de la definición de los objetivos, se deben plantear las metas, las

cuales aterrizan los objetivos en términos de tiempo y dimensión
cuantitativa.

A partir de la misión, el conjunto de elementos como visión, objetivos y

metas constituye el “qué se desea lograr”. Por otro lado, las estrategias se
definen como los caminos y medios que se requieren para lograr tales
objetivos, es decir constituyen el “cómo se desea lograrlo”.

1.2. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)

1.2.1. Definición

Se fundamenta en que un sistema es un conjunto interrelacionado de

partes para el cumplimiento de un propósito particular que contribuye a su
mantenimiento o subsistencia. Esta estructura está formada por sistemas
más pequeños (subsistemas) y a su vez forma parte de un sistema mayor.

1.2.2. Objetivos

Los objetivos de la TGS son comprender que todos los elementos

circundantes del entorno constituyen sistemas como tales (con diferentes
dimensiones y aplicaciones) y a su vez estudiar la influencia que las
diversas partes de tal unidad ejercen en el resto de componentes y en todo
el sistema.

1.2.3. La organización como sistema abierto

Desde el punto de vista de su influencia, fundamentalmente existen dos

tipos de sistemas: abiertos y cerrados.

Los sistemas abiertos reciben injerencia del entorno externo mientras que
los sistemas cerrados no la reciben.

La organización es un sistema social que incluye un entorno interno

particular y que a su vez se encuentra en un entorno externo con influencia
de factores tanto del microambiente como del macroambiente. Por lo
tanto, la organización se considera como un sistema abierto.

9
1.2.4. Modelos de organización

Los modelos de organización dentro de las entidades han cambiado a lo

largo del tiempo, los cuales han recibido influencia de la cultura, avances
tecnológicos y los modos de producción en el mundo, los mismos que han
evolucionado desde la comunidad primitiva hasta el liberalismo económico
y globalización actuales.

Los modelos de organización se clasifican según sus propósitos, formalidad

y grado de centralización y entre los principales se pueden citar: divisional,
funcional, matricial, circular, en red, por proyectos, entre otros.

1.3. DEFINICIÓN Y COMPONENTES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

1.3.1. Definiciones autores

En base a la teoría general de sistemas, así como una organización es un

sistema pues constituye un conjunto de personas y elementos que trabajan
por un fin común, de igual manera un proceso es un tipo de sistema pues
es un conjunto de componentes que cumplen un objetivo particular.

Según (Davenport & Short, 1990) un proceso es un “conjunto estructurado

y medido de actividades que mantienen un orden específico a lo largo del
tiempo y el espacio, con un comienzo y un final y unas entradas y salidas
claramente identificadas: una estructura para la acción”.

De acuerdo con (Hammer & Champy, 2003) es un “conjunto de actividades

que reciben uno o más clases de inputs, crean un producto para dar valor
para el cliente”.

Según (Harrington, 2010) un proceso es “cualquier actividad o grupo de

actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un
producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos
de una organización para suministrar resultados definitivos”.

Tal como se puede observar, un proceso es efectivamente un conjunto de

actividades vinculadas entre sí (partes) que generan un resultado o salida.
Los productos originados pueden ser tangibles (bienes) o intangibles
(servicios) y dependerán de la misión o razón de ser de la institución.

El resultado de un proceso es un producto. Por lo tanto, se puede afirmar

que no existe un producto sin un proceso que lo genere.

10
 1.3.2. Componentes de un proceso (ICOMs)

Los principales componentes de un proceso son las entradas, controles,

salidas y mecanismos. En Inglés la sigla ICOM significa, respectivamente,
input, control, output, mechanism.

Sin embargo, una visión más completa del proceso incluye los siguientes
elementos interrelacionados entre sí:

GRÁFICO DE PROCESO (DIAGRAMA DE CONTEXTO)

N
E
C CONTROLES
E
S
I
Tangibles C
(bienes)
D INSUMOS PRODUCTOS L
A X PROVEEDORES
ENTRADAS TRANSFORMACION RESULTADOS
D (INPUTS) SALIDAS I
E (OUTPUTS)
E
Intangibles
S (servicios)

RECURSOS
N
DEL
T
C E
L
I S
E
N
T
E
(De RETROALIMENTACION
man
da)

1.3.3. Composición sistémica de un proceso

Debido a que un proceso es propiamente un sistema, se puede afirmar que

todas sus partes se encuentran interrelacionadas entre sí para el logro de
un objetivo específico. En esa medida, lo que le ocurre a una de sus partes
afectará a las partes circundantes y por ende al sistema entero.

Esa es la razón por la cual todas las partes y elementos del proceso deben
trabajar armónicamente, caso contrario los resultados obtenidos diferirán
de los esperados o planificados y no se logrará un adecuado nivel de
satisfacción en los clientes.
11
A continuación es preciso estudiar tanto las características como los
requisitos que deben contemplar los procesos.

Características

1) Medibles: Deben incorporar mecanismos para la medición de su

desempeño (indicadores/parámetros /estándares /calidad /costo
/tiempo).
2) Adaptables: Deben ser flexibles para incorporar innovaciones o cambios
de su estructura o funcionamiento.
3) Susceptibles de mejoramiento: Deben ser fácilmente identificables para
detectar fallas, errores o desviaciones con el fin de corregirlos y mejorar
su desempeño e incrementar el nivel de calidad.

Requisitos

Los procesos deben satisfacer los requisitos del ciclo P-D-C-A del “círculo
Deming de la calidad” (Edwards Deming) estructurado para generar el
mejoramiento de los procesos e incrementar el nivel de calidad.

ACT PLAN
Actuar (Planificar)
(Mejorar)

CHECK DO
(Revisar, (Ejecutar)
medir)

1.3.4. Limites, elementos y factores de un proceso

Terminología:

 Objetivo: Propósito o fin del proceso.

 Límites: Fronteras del proceso (actividad de inicio y actividad final).
 Proveedores: Entes que entregan insumos y/o recursos para la
transformación.
 Insumos: Materia prima (tangible y / o intangible) que se requiere para
el proceso de transformación.

12
 Transformación: Conjunto de actividades que realizan la conversión de
insumos agregándoles valor para generar un resultado o producto.
 Controles: Lineamientos legales y/o técnicos que rigen la ejecución de
los procesos.
 Recursos: Medios y/o herramientas que permiten convertir los insumos
en productos: talento humano, infraestructura, tecnología, recursos
financieros y económicos, entre otros.
 Productos: Son los resultados del proceso de transformación: tangibles
(bienes) y/o intangibles (servicios).
 Clientes: Entes que reciben los productos del proceso (internos o
externos).
 Retroalimentación: Proceso de verificación del desempeño del proceso
a fin de constatar que la oferta satisface las necesidades de las
demandas.

1.3.5. Factores de un proceso (8 m´s)

Para comprender la dinámica más amplia de los procesos y los factores que
pueden influir en su desarrollo, es necesario acudir al aporte del japonés
Kaoru Ishikawa, quien formuló una estructura de análisis llamada diagrama
de causa-efecto o de espina de pescado. Este diagrama ha llegado a ser
tan aplicado en todo el mundo que se denomina también diagrama de
Ishikawa, tal como su creador. Esta estructura clasifica los factores en ocho
categorías:

1) Mano de obra: corresponde al talento humano que ejecuta los procesos

organizacionales y las diferentes interrelaciones que se producen entre
los individuos.
2) Máquinas: son los equipos, maquinaria y demás instrumentos de
trabajo.
3) Método de trabajo: tiene que ver con las normas, regulaciones,
políticas, controles y procedimientos para ejecutar los procesos.
4) Materia prima: son las entradas o materiales (tangibles o intangibles)
que se convertirán en salidas o productos, mismos que deben cumplir
una serie de requisitos antes de ser transformados.
5) Medioambiente: elementos del entorno como factores naturales,
sociales, culturales, entre otros, que pueden incidir favorable o
desfavorablemente en la ejecución de los procesos.
6) Medición: corresponde a los elementos que sirven para verificar y
cuantificar el desempeño de los procesos y el personal ejecutor, junto
con el control de calidad.
7) Managing (gestión): tiene que ver con la administración de los
ambientes y procesos organizacionales y la forma de ejecutarlos, es
decir la dirección y guía de los mandos gerenciales y medios
principalmente.
8) Mantenimiento : corresponde a cómo se calibran y preservan en
correcto estado componentes como máquinas equipos, instrumentos de
medición, entre otros.
13
A partir de la comprensión de cada uno de los factores, los miembros de la
organización podrán identificar y categorizar las principales causas raíces
que generan los problemas de los procesos para ofrecer y aplicar
soluciones oportunas. Para que el análisis sea más preciso y permita una
visión más amplia, es necesario desglosar cada causa principal de su
categoría en causas secundarias o subcausas, pues caso contrario se
podrían determinar razones incorrectas, impidiendo así la solución del
efecto, y por ende del problema.

El esquema básico es el siguiente, el mismo que se podrá ampliar

dependiendo de la complejidad del efecto:

M1 M2 M3 M4
(causa principal) (causa principal) (causa principal) (causa principal)

causa causa
secundaria secundaria causa
secundaria

EFECTO
causa
secundaria causa
secundaria

causa
secundaria

M5 M6 M7 M8
(causa principal) (causa principal) (causa principal) (causa principal)

1.3.6. Interacciones de un proceso

Los procesos tienen relación unos con otros y a fin de definir cada uno y
entender su interdependencia dentro la organización, es preciso recurrir a
las siguientes preguntas clave.

¿Cómo definir un proceso?

¿Qué actividades se realizan?

¿Quién realiza el proceso?
¿Para quién se realiza?
¿Para qué?
¿Cómo se realiza el proceso?
¿Con que recursos?
¿Cuándo se realiza?
¿Cuánto tiempo toma?
¿Cuánto cuesta?
¿Dónde se realiza?

14
1.3.7. Ventajas del enfoque de procesos y diferencias con la
administración funcional

1.3.7.1. Origen de la gestión de procesos

1) La administración por procesos tiene sus fundamentos en la producción

industrial generada a partir de la Revolución Industrial del siglo 18 y la
necesidad de agrupar las actividades y procesos de acuerdo a su
naturaleza para generar mayor productividad.
2) Recibe importante influencia de los aportes de los llamados “Padres de
la Administración”, Henry Fayol (Francia, Europa) y Frederick Taylor
(Estados Unidos) que favorecían principios como: división del trabajo,
especialización del trabajo, unidad de mando, estudio de tiempo y
movimientos, entre otros a fin de generar mayor eficiencia y eficacia.
3) Posteriormente recibe influencia de las corrientes humanísticas de la
administración preocupadas por el bienestar de la persona.
4) Tiene estrecha relación con la filosofía japonesa da la calidad total y un
gran desarrollo especialmente en el último cuarto del siglo 20.
5) El impulso fundamental lo aporta Michel Porter en 1985 con su modelo
de cadena de valor expuesto en la obra “Ventaja competitiva”.
6) Sigue en constante evolución.

1.3.7.2. Caracterización y ventajas

1) La administración por procesos se fundamenta en la interrelación de las

actividades para el mejoramiento de las actividades y para el
cumplimiento de los objetivos de una organización.
2) Su principal enfoque es el cliente, a fin de satisfacer sus necesidades a
través de la generación de un alto nivel de calidad en función del
mejoramiento continuo de sus procesos organizacionales.
3) Resulta un salto cualitativo y cuantitativo de la administración funcional
(verticalizada, poco flexible y de tipo individualista) hacia una
administración más integral.

1.3.7.3. Calidad

La calidad es la capacidad que tiene un producto (bien o servicio) para

satisfacer las necesidades de un cliente. Todos los productos, sin
excepción, tienen calidad. Lo que los diferencia es su nivel de calidad.

1.3.7.4. Cultura por procesos

Es importante partir del concepto de cultura, la cual se define como el

conjunto de paradigmas, pensamientos, principios, costumbres,

15
tradiciones, expresiones y demás aspectos inmateriales que identifican a
un grupo social o determinado y le permiten permanecer cohesionado.

En base a ello, la cultura por procesos constituye u conjunto de principios y

valores (filosofía) compartida por los miembros de una organización cuyo
enfoque principal es brindar la mayor calidad del cliente y fortalecer sus
procesos a través del aprendizaje y mejoramiento. “Todos somos
responsables de la calidad”.

La cultura por procesos es importante pues permite generar un alto nivel

de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes e incrementar el
margen o rentabilidad y optimizar los recursos de la organización.

1.3.7.5. Diferencias entre la administración Funcional y por Procesos

A. Funcional (enfoque tradicional): A. por procesos:

Centrado en la organización. Centrado en el proceso.

1. Los empleados son el problema. 1. El procesos es el problema

2. Empleados 2. Personas.

3. Hacer mi trabajo. 3. Ayudar a que se hagan las cosas.

4. Comprender mi trabajo. 4. Saber qué lugar ocupa mi trabajo

dentro del proceso.
5. Evaluar a los individuos. 5. Evaluar los procesos

6. Cambiar a la persona. 6. Cambiar los procesos.

7. Siempre se puede encontrar un 7. Siempre se puede mejorar el

mejor empleado. proceso.

8. Motivar a las personas. 8. Eliminar barreras.

9. Controlar a los empleados. 9. Desarrollar a las personas

10. No confiar en nadie. 10. Todos estamos juntos en esto.

11. ¿Quién cometió el error? 11. ¿Qué motivó a que se cometa el

error?
12. Corregir errores 12. Reducir la variación.

13. Orientado a la línea de fondo 13. Orientado al cliente

16
Administración funcional

Gestión por procesos

1.3.7.6. Importancia del enfoque basado en procesos

Una de las opciones importantes que se ha ido imponiendo para mejorar la

eficiencia y eficacia de las actividades de la empresa, es el enfoque basado
en procesos que busca ante todo definir la necesidad del cliente y sus
requisitos, para luego definir los mejores procesos para llevar a cabo el
producto o servicio que busque la satisfacción del cliente, logrando así la
eficiencia y la eficacia del proceso, que se traduce en efectividad para el
cliente (Riascos, 2006).

17
1.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE PROCESOS

1.4.1. Visión sistémica

En base a la teoría general de sistemas, es preciso profundizar respecto a

qué significa para la organización trabajar con una visión sistémica.

La podríamos definir como el conjunto de procesos internos y externos de

una organización, que se interrelacionan e interactúan entre sí y con otras
organizaciones, buscando el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y de la satisfacción del cliente. La teoría general de
sistemas nos invita a ver la organización como un todo, con una visión
holística, al pasar de un enfoque reduccionista a mirar los fenómenos en su
totalidad, porque existen fenómenos, y muy especialmente en el ámbito
empresarial, “que solo pueden ser explicados tomando en cuenta el todo
que los comprende y del que forman parte a través de su interrelación. El
enfoque de sistemas pretende integrar las partes hasta alcanzar una
totalidad lógica o de una independencia o autonomía relativa con respecto
a la totalidad mayor de la cual también forma parte” (Johansen) (Riascos,
2006).

1.4.2. Tipos de procesos (operativos, apoyo, gestión y dirección) desde el

punto de vista funcional

A continuación se estudiarán los principales tipos de procesos en base a

importantes aportes realizados en el siglo 20.

1.4.2.1. Por su visión estratégica (Porter)

Para comprender los tipos de procesos bajo el enfoque de Michael Porter,

es preciso explicar la estructura que dio origen a su clasificación. Esta
composición se llama “cadena de valor”.

La cadena de valor empresarial es un modelo teórico que describe el

desarrollo de las actividades de una organización para generar valor
agregado al cliente final. Fue descrito y popularizado en 1985 por Porter
en su obra “Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance”. En su significado en español la obra se denomina “Ventaja
competitiva: Cómo crear y mantener un desempeño superior”.

Este gran aporte a la Administración se fundamenta en cómo lograr un alto

nivel de competitividad, lo cual supone generar un importante valor
agregado que diferencie a la organización del resto de competidores y por
tanto su desempeño sea superior al promedio. Por lo tanto, se concluye
que al pensar en superar a la competencia, la organización
indispensablemente debe actuar con una visión estratégica o de largo
plazo para lograr el máximo desempeño organizacional.
18
La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar,
comercializar, entregar y la venta de su producto… La cadena de valor y la
forma en que realiza las actividades individuales reflejan su historial, su
estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía
en que se basan dichas actividades … Las actividades de valor se dividen en
dos grandes grupos: primarias y de apoyo (Porter, 2015, págs. 48, 52).

Las actividades primarias sirven para generar los productos destinados los
clientes finales, es decir cumplen la misión organizacional. Las secundarias
o de apoyo se desarrollan para dar soporte a las primarias y permitir que se
cumplan adecuadamente. Los dos tipos de actividades son indispensables
porque son interdependientes entre sí.

En tal razón, los dos tipos de actividades que refiere Porter vendrían a ser,
según se puede observar, los dos tipos de procesos más importantes que
confluyen en una misma organización.

De acuerdo a este enfoque, la organización deberá planificar, ejecutar y

monitorizar constantemente la ejecución de los procesos a fin de lograr un
mejoramiento continuo de los mismos en beneficio de los clientes.

1.4.2.2. Por su visión administrativa (Hammer)

Posteriormente en 1993 Michael Hammer y Steven Staton formulan su

modelo de reingeniería de procesos, el cual tenía como enfoque no tanto
el mejoramiento de los procesos existentes, sino el rediseño radical desde
cero de los procesos de la organización a fin de lograr resultados
espectaculares. En este esquema también se consideran dos tipos de
procesos.

Según (Hammer & Stanton, 1997) los procesos que crean valor añadido
son los directamente relacionados con la creación del valor que se entrega
a los clientes. Los procesos de apoyo, por el contrario, centran su atención
hacia el interior de la organización; sus clientes están dentro de la
empresa. Sin embargo, los dos procesos están directa y significativamente
interrelacionados. Los procesos para generar valor añadido sólo pueden
alcanzar todas sus potencialidades cuando los procesos para el desarrollo
del personal funcionan a plena capacidad.

19
1.4.3. Clases de procesos y jerarquía

1.4.3.1. Clasificación de los procesos por su naturaleza

A partir de los aportes del siglo 20 respecto a la tipología de los procesos,

se puede advertir un desarrollo importante sobre su estructura y
terminología.

Actualmente se conoce que los procesos tienen diferente naturaleza

dependiendo de su contribución al valor agregado de la organización y se
clasifican según la formulación, ejecución o habilitación de la misión.

1) Gobernantes: son aquellos que dirigen a la organización y determinan

estrategias, políticas y directrices a ser cumplidas en toda la
organización.
2) Sustantivos: son aquellos que ejecutan o materializan la misión de la
organización, es decir su razón de ser o su giro de negocios.
3) Adjetivos: Son aquellos que habilitan el desarrollo del resto de
procesos.

3.1) De apoyo: generan soporte directo a través de decisiones

técnicas en las diferentes áreas de ejecución.

3.2) De asesoría: generan recomendaciones al resto de procesos para

lograr un nivel de desempeño mayor, de acuerdo a la normativa legal
y técnica vigente.

1.4.3.2. Clasificación de los procesos por su jerarquía

Significa que los procesos se clasifican en función de un orden de mayor a

menor (descendente), bajo la lógica de la teoría de sistemas.

20
 MACROPROCESO 1

PROCESO PROCESO 1.2.

1.1. ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
1.1
1.1
SUBPROCESO 1.1.1 SUBPROCESO 1.1.2
PROCESO 1.1 PROCESO 1.1

PROCESO 1.1 PROCESO 1.1

PROCESO 1.1 PROCESO 1.1

ACTIVIDAD ACTIVIDAD
PROCESO 1.1 PROCESO 1.1
1.1.1 1.1.1

TAREA TAREA

1) Macro procesos: Es un conjunto de procesos relacionados.

2) Procesos: Es un conjunto de subprocesos relacionados.
3) Subprocesos: Es en conjunto de actividades que se realizan en forma
secuencial y/o simultánea.
4) Actividad: Es un conjunto de tareas que se realizan en forma secuencial
y/o simultánea.
5) Tarea: Es un paso muy específico dentro de una actividad.

1.4.4. Mapa de procesos y sus formas

El mapa de procesos es una estructura gráfica que explica la interrelación

de los tipos de procesos cuya función es lograr satisfacer las necesidades
de los clientes. Es decir, el punto de partida siempre serán los clientes y
sus requerimientos y en base a ellos la institución deberá configurar sus
procesos internos y agregarles valor para generar bienes y servicios de alta
calidad que satisfagan las necesidades de sus usuarios.

21
 PROCESOS ESTRATÉGICOS
USUARIOS (DESTINATARIOS DE LOS

USUARIOS (DESTINATARIOS DE LOS

(GOBERNANTES)
NECESIDADES DE LOS CLIENTES O

NECESIDADES DE LOS CLIENTES O

BIENES O SERVICIOS)

BIENES O SERVICIOS)
SATISFECHAS
PROCESOS OPERATIVOS, MISIONALES O
CLAVE (SUSTANTIVOS)

PROCESOS DE APOYO, SOPORTE O

HABILITANTES (ADJETIVOS)

1.4.5. Cadena de valor

Tal como se estudió en la clasificación de los procesos según Porter, la

cadena de valor es un modelo teórico que describe el desarrollo de las
actividades de una organización para generar valor agregado al cliente
final.

En la siguiente sección se desglosará cada uno de los tipos de actividades,

considerando que todas confluyen hacia el punto focal de la organización:
el margen o el beneficio que debe obtener la organización para asegurar su
permanencia en el mercado y por ende satisfacer a las necesidades de sus
clientes.

22
 1.4.6. Elementos de la cadena de valor

1.4.6.1. Cadena de valor genérica de Porter

A
C
T
I
Infraestructura de Financiamiento, planificación, relación con inversores,
V etc.
I
D una empresa:
A Gestión de recursos Reclutamiento, capacitación, remuneraciones, etc...
D
E Humanos:
S

D Desarrollo de Diseño de productos y servicios tecnológicos, investigación, etc.

E
Tecnología:
A
P Adquisiciones: Compra de componentes, maquinarias, servicios, etc.
O
Y
O

Logística Logística Marketing y Servicios post venta:

Interna: Operaciones. externa: ventas:
Almacena - Instalación, soporte
miento de Montaje, Distribución, Gestión de al cliente,
materiales, fabricación de procesamiento fuerza de resolución de
recepción de componentes, de pedidos, ventas, quejas,
datos, acceso conversión. etc. promociones, reclamos,
de clientes, publicidad, etc.
proveedores, etc.
etc.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

23
1.4.6.2. Cadena de valor ampliada

La cadena genérica de Porter ha evolucionado hasta la actualidad pues

recoge un desarrollo y nomenclatura de procesos aún más completa.

La cadena de valor representa QUÉ se hace.

1. Gestión Estratégica

2. Diseño 3. 4. 5. 6. 7.
Logística Producción Logística Marketing Servicio
interna externa y ventas al
cliente

APOYO ASESORÍA

8. Gestión del talento humano

12. Asesoría Jurídica

9. Gestión financiera

10. Gestión de tecnología 13. Gestión de auditoría

interna

11. Gestión de abastecimiento, mante-

nimiento y servicios

1.4.7. Generadores de valor, costos y ventaja competitiva

Si bien los procesos tienen diversa tipología y terminología para designar a

aquellos que agregan valor, dan soporte y por supuesto aquellos que
gobiernan, todos ellos, sin excepción, consumen insumos y recursos y por
lo tanto generan costos. En ese sentido, la organización tiene la
responsabilidad de optimizar su uso al máximo y con ello generar ventajas
competitivas que le permitan diferenciarse de la competencia.

1.4.8. Catálogo/inventario de procesos

También llamado portafolio de procesos, es la estructura en forma de

matriz que contiene la desagregación codificada de los macroprocesos de
24
la cadena de valor clasificados por su naturaleza y por su jerarquía. Se
indican también los niveles administrativos que los ejecutan, lo cual se
obtiene a partir del organigrama estructural.

En las siguientes secciones se explicará su composición y desarrollo.

1.4.9. La diagramación de procesos (conceptualización)

En base a la clasificación de los procesos en el respectivo catálogo o

inventario, los cuales se desagregan jerárquicamente a partir de los
macroprocesos, la organización deberá analizar y estudiar cada uno de los
procesos y subprocesos con el fin de determinar tanto las falencias como
las fortalezas y aplicar estrategias de mejoramiento.

Para ello deberá recurrir a la diagramación de los procesos que no es sino

la descripción gráfica de su estructura e interrelación. Para el efecto en las
siguientes secciones se estudiarán los tipos de diagramación y
conceptualización de procesos siguiendo la lógica sistémica, es decir, partir
del todo en su conjunto para luego analizar sus partes más pequeñas.

1.4.10. Normativa ecuatoriana

1.4.10.1. Sectores privado y público

1) Constitución de la República del Ecuador

2) Normas Internacionales ISO 9000

1.4.10.2. Normativa específica para el sector público

1) Se encuentra en constante actualización y desarrollo. Consultar el

sílabo del semestre.

25
 UNIDAD No.2

DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2.1. VISIÓN SISTÉMICA DE LA ORGANIZACIÓN

De acuerdo a lo que se explicó en la primera unidad, la visión sistémica

consiste en entender a la organización como un todo, es decir se la
considera un conjunto de personas que desarrollan procesos que generan
productos con valor agregado para sus clientes.

En este sentido, para realizar un adecuado proyecto de gestión por

procesos en la organización, lo cual supone levantar, mejorar e
implementar en ella procesos efectivos, es necesario acudir a una
metodología tanto sistémica (integral) como sistemática (ordenada y
lógica), que incluya condiciones y fases claramente diferenciadas.

Las condiciones de un proyecto son al menos las siguientes:

1) Compromiso de la alta dirección.

2) Socialización de los objetivos y beneficios del proyecto.
3) Compromiso de todos los miembros de la organización.
4) Seguimiento y retroalimentación constante y periódica.

Las fases de un proyecto son las siguientes:

1) Determinación de los objetivos y alcance del proyecto.

2) Organización del equipo de trabajo (interno y de ser el caso, externo),
tiempos, recursos necesarios y metodología para el proyecto.
3) Levantamiento de procesos y diagnóstico de la situación actual.
4) Análisis y mejoramiento de procesos.
5) Elaboración de manuales de procesos y procedimientos definitivos.
6) Implementación (pruebas piloto, de ser el caso).
7) Evaluación del proyecto.

26
 5.
3.
1. 2. Elaboració
Levantami
Determina Organizaci 4. Análisis n de
ento de 7.
ción de los ón del y manuales 6.
procesos y Evaluación
objetivos y equipo de mejoramie de Implement
diagnóstic del
alcance trabajo, nto de procesos y ación
o de la proyecto
del tiempo y procesos procedimi
situación
proyecto recursos entos
actual
finales

2.1.1. Direccionamiento estratégico

Una de las condiciones más importantes para que un proyecto de gestión

por procesos tenga éxito es precisamente el compromiso de la alta
dirección, pues de ello dependerá que los demás miembros de la
organización encuentren sentido a su rol dentro de la misma.

El compromiso de los altos mandos como responsables de la institución,

sumado a la correcta determinación de la misión, visión, objetivos
estratégicos, tácticos y operacionales, junto con las estrategias de acción,
generarán un terreno idóneo para que los procesos organizacionales
puedan levantarse, mejorarse e implementarse adecuadamente y permitir
a la organización el cumplimiento de sus objetivos.

2.1.2. Benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria (Morales, 2009).

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra

propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia
(Morales, 2009). Su propósito es comprender lo que ellos hacen y utilizar
esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar aún más
su proceso (Logroño & etal, 2016).

Esta herramienta puede utilizarse para identificar y adoptar las mejores

prácticas administrativas y operativas tanto al interior de la organización
como respecto a sus competidores. El benchmarking se puede aplicar
inclusive en referencia a instituciones de sectores diferentes al de la propia
organización.
27
2.1.3. Ventajas competitivas

Una ventaja competitiva constituye una característica única, diferenciada y

constante respecto a sus competidores. Al poseer una organización esta
característica que en este caso es una fortaleza, la misma le permite
obtener mejores resultados en sus diversos procesos y con ello
posicionarse de manera óptima en el mercado y tener una situación
competitiva mayor respecto a las demás instituciones del sector.

Ejemplos de ventajas competitivas pueden ser: menores costos de

producción y administración; la atención al público por parte de un
personal comprometido; la innovación constante para lograr mejores
productos; la investigación de mercados periódica para conocer más
profundamente las necesidades de los clientes, entre otras.

Es necesario que la organización analice internamente sus procesos para

identificar sus ventajas competitivas y por ende trabaje para potenciarlas.

2.2. CADENA DE VALOR Y ESTRUCTURAS MACRO

2.2.1. Cadena de valor

Se la elabora considerando la misión, naturaleza y características propias

de la organización. Es la adaptación de la cadena de valor genérica
ampliada, tomando en cuenta la realidad propia de la institución y
lógicamente su catálogo o portafolio de productos, el cual se explica a
continuación.

2.2.2.1. Catálogo o portafolio de productos

También conocido como inventario de productos, es una estructura

ordenada que clasifica a todos los productos generados o gestionados por
la organización y que se entregarán a los clientes.

En el caso de los clientes externos, los productos (bienes y/o servicios) se

conocen como productos primarios y se venden al público con el fin de
cumplir la misión organizacional. Según el tipo de organización analizada,
la entrega de tales productos permitirá obtener un retorno o beneficio
económico. Para el caso de las entidades públicas, la entrega de los
productos a los usuarios ciudadanos permitirá cumplir una misión de tipo
social.

Por otro lado, para los clientes internos, la institución también genera o
gestiona productos denominados como secundarios, los cuales son
exclusivamente para consumo interno, los cuales permiten la estabilidad
de la organización para continuar generando los productos primarios.

28
Ejemplos de productos dentro del catálogo de productos de una empresa
industrial de confecciones:

CATÁLOGO
PRODUCTOS PRIMARIOS (CLIENTES EXTERNOS)
BIENES SERVICIOS
1. Trajes para mujeres 6. Asesoría de imagen
1.1. Blusas empresarial
1.2. Faldas 6.1.
1.3. Pantalones
1.4.
2. Trajes para hombres
2.1. Pantalones
2.2. Chaquetas
2.3.
3. Ropa para niños
3.1. Pijamas
3.2.
4. Uniformes empresariales
4.1.
5. Uniformes escolares
5.1.

CATÁLOGO
PRODUCTOS SECUNDARIOS (PARA CLIENTES INTERNOS)
BIENES SERVICIOS
1. Equipos informáticos adquiridos 2. Remuneraciones y roles de
para el trabajo del personal pago
3. Certificados de talento
humano
4. Estados financieros
5. Limpieza de instalaciones

Es imprescindible para la organización identificar claramente los productos

que genera o gestiona a fin de analizar las interrelaciones entre los
procesos que los producen y lograr así un nivel cada vez más alto de
competitividad.

2.2.2. Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura orgánica de la institución con

sus diferentes unidades administrativas dispuestas en función de los
niveles jerárquicos.

Representa QUIÉN realiza o ejecuta los procesos en la organización.

29
 La estructura principal es el organigrama estructural, el cual se muestra a
continuación.

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS NIVEL LEGISLATIVO

GERENCIA GENERAL NIVEL DIRECTIVO/EJECUTIVO

DIRECCION JURÍDICA

NIVEL
ASESOR

DIRECCIÓN DE
AUDITORÍA

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN NIVEL DE

TALENTO ABASTECIMIEN- APOYO
FINANCIERA TECNOLOGÍA
HUMANO TO Y SERVICIOS

NIVEL
OPERATIVO

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN SERVICIO

DISEÑO LOGÍSTICA INTERNA PRODUCCIÓN LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS AL CLIENTE

NIVEL
DESCONCENTRADO

NIVELES Y ÁREAS
FUNCIONALES

La elaboración del organigrama depende de la misión, la naturaleza de los

procesos, el tamaño de la organización y de su expansión en el mercado.

30
2.2.3. Métodos de relevamiento de procesos (Botton Up, Top Down)

El relevamiento es el análisis, revisión o investigación de un objeto de

estudio. Esta acción permite documentar y evidenciar información sobre el
objeto observado para avanzar en el estudio y llegar a conclusiones
relevantes.

En el contexto general de relevamiento aplicado en diferentes disciplinas

existen varios tipos de análisis. Los dos más utilizados tienen que ver con
el punto de partida que se tomará respecto el objeto de estudio y se
aplican según los objetivos y necesidades de la investigación.

El análisis bottom-up (de abajo a arriba) implica el estudio de partes,

factores o variables micro o más pequeñas para avanzar luego con el
análisis de otras variables de un nivel mayor. Es decir, es un análisis de tipo
ascendente.

Por otro lado, el análisis top-down (de arriba a abajo) implica estudiar
primero las estructuras macro del objeto analizado y en base a ello
desglosar sus partes para un estudio a nivel meso y finalmente micro. Es
entonces un análisis de tipo descendente.

Para el caso particular de proyectos relacionados con la gestión por

procesos, suele utilizarse el análisis top-down (de arriba a abajo) el cual es
de tipo jerárquico (de mayor a menor complejidad) pues es preciso
comprender con visión sistémica el contexto general de la organización y
su ámbito de desarrollo, para luego bajar el análisis hacia las estructuras
macro como cadena de valor, catálogo de productos, organigrama,
inventario de procesos. Posteriormente se analizan las estructuras meso
como los macroprocesos y los procesos del inventario a través de su
caracterización, para finalmente estudiar los componentes micro que son
los subprocesos. Esta secuencia facilita la identificación de falencias y
fortalezas para lograr el mejoramiento de los distintos componentes de los
procesos.

El análisis de arriba abajo se aplicará en las siguientes secciones ya que

tiene la gran ventaja de ofrecer una panorámica más amplia de la
organización que se examina.

2.2.4. Mapa de procesos, tipos y formas

Según lo que se estudió en la primera unidad, el mapa de procesos es una

estructura que muestra la interacción de los clientes con los procesos de la
organización, a fin de que éstos satisfagan los requerimientos de sus
clientes.

31
Existen varias formas gráficas de presentar el mapa de procesos. A
continuación una de las más utilizadas, tomando como ejemplo una
empresa industrial de confecciones.

PROCESOS ESTRATÉGICOS (GOBERNANTES)

NECESIDADES DE LOS CLIENTES O USUARIOS (CONFECCIONES PERSONALES

NECESIDADES DE LOS CLIENTES O USUARIOS (CONFECCIONES PERSONALES

1. Gestión estratégica

PROCESOS OPERATIVOS, MISIONALES O CLAVE

(SUSTANTIVOS)
Y CORPORATIVAS)

Y CORPORATIVAS)
3.Logística 5.Logística 6.Marketing y 7.Servicio al

SATISFECHAS
2.Diseño 4.Producción
interna externa ventas cliente

PROCESOS DE APOYO, SOPORTE O HABILITANTES

(ADJETIVOS)

2.2.5. Priorización de procesos (sustantivos/adjetivos)

La priorización de procesos consiste en la identificación de los principales

procesos considerando para el análisis de arriba a abajo, es decir en orden
jerárquico descendente. En ese sentido, se partirá de los macroprocesos
de la cadena de valor para su consiguiente desagregación en procesos y
subprocesos en el catálogo de procesos.

32
2.2.6. Catálogo/Inventario de procesos y codificación

2.2.6.1. Catálogo de procesos

El catálogo o portafolio de procesos es una estructura matricial en donde

confluye la clasificación de los procesos por su naturaleza y jerarquía,
transversalizados por los niveles administrativos que los ejecutan.

Para el efecto, se toman como punto de partida los macroprocesos de la

cadena de valor y a través del análisis de arriba abajo se los desagrega en
forma descendente en sus procesos y subprocesos. Se levanta la
información con los responsables de cada uno de ellos (expertos y dueños
de la información), de acuerdo a su nivel administrativo y área de
competencia. Para recabar información se acude a entrevistas
estructuradas y observación directa, siguiendo el cronograma de trabajo
que se haya determinado.

NIVEL ADMINISTRATIVO NATURALEZA DE LOS PROCESOS

Legislativo/Directivo/Ejecutivo Gobernantes
(Gerentes, directores)

Operativo Sustantivos
(Gerentes, directores, mandos medios)

Apoyo Adjetivos de apoyo

(Gerentes, directores, mandos medios)

Asesor Adjetivos de asesoría

(Gerentes, directores, mandos medios)

2.2.6.2. Desagregación de procesos para el catálogo

Es el desglose de macroprocesos, procesos y subprocesos. También se

conoce como mapeo de procesos.

Se puede seguir el siguiente esquema matricial para luego trasladar la

información al catálogo:

33
 MACROPROCESO
1
PROCESO PROCESO
1.1 1.2
SUBPROCESO SUBPROCESO
1.1.1 1.2.1
SUBPROCESO SUBPROCESO
1.1.2 1.2.2

Ejemplo de mapeo para el primer macroproceso de la cadena de valor:

1. ¿Qué se hace en la Gestión Estratégica?

1.1 Diagnóstico estratégico

1.2 Diseño e implementación estratégica
1.3 Evaluación estratégica

1. GESTIÓN ESTRATÉGICA

1.1 DIAGNÓSTICO 1.2 DISEÑO E 1.3 EVALUACIÓN

ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA

1.1.1 LEVANTAMIENTO 1.2.1 DISEÑO DE 1.3.1 CONTROL

DE INFORMACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO,
INTERNA Y EXTERNA ESTRATÉGICA TÁCTICO Y
OPERACIONAL

1.1.2 ANÁLISIS Y 1.2.2 DISEÑO E 1.3.2 AJUSTE Y

DIAGNÓSTICO IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAMIENTO DE
INTERNO Y EXTERNO PLANIFICACIÓN PLANES
TÁCTICA Y
OPERACIONAL

34
2.2.6.3. Caracterización de procesos

Es la estructura gráfica del contexto de los macroprocesos y procesos

organizacionales para evidenciar la interrelación de sus elementos. Se
conoce también como “esquema de lectura en U”, el cual se expresa en la
denominada ficha de caracterización.

35
 FICHA DE CARACTERIZACIÓN

LOGO: INSTITUCIÓN: MACROPROCESO: CÓDIGO:

PROVEEDORES: PROPÓSITO: CLIENTES:

Entes que entregan Fin u objetivo del macro Entes que reciben los
insumos. proceso. productos (internos/
externos)
RESPONSABLE: Unidad
INSUMOS: administrativa (cargo PRODUCTOS
Materia prima, elementos directivo) (Resultados):
necesarios para la Resultantes tangibles o
transformación. PROCESOS: intangibles del macro
1.1……………… proceso.
1.2………………

RECURSOS: INDICADORES: Parámetros o CONTROLES:

Medios o instrumentos estándares de medición. Normativa legal y/ o
necesarios para la  Eficacia técnica para desarrollar el
transformación.  Eficiencia macro proceso.
 Productividad
 Calidad

Ejemplos

Ejemplo de ficha de caracterización (Macroproceso: 1. Gestión

estratégica)

36
 FICHA DE CARACTERIZACIÓN

LOGO: INSTITUCIÓN: MACROPROCESO: CÓDIGO: 1

ABC S.A. Gestión Estratégica
PROVEEDORES: PROPÓSITO: CLIENTES:
Áreas funcionales/ Delimitar políticas y -Accionistas
empleados. estrategias para el -Empleados y directivos
Entidades/ organismos cumplimiento de la misión y -Entes de control
nacionales e visión organizacionales. -Entidades financieras
internacionales.
RESPONSABLE: Junta
INSUMOS: General de Accionistas y PRODUCTOS
-Información y estadísticas Gerencia General. (Resultados):
sobre la situación interna y -Plan estratégico
externa -Políticas institucionales
-Datos PROCESOS: -Planes tácticos y
1.1. Diagnóstico estratégico operativos
1.2. Diseño e
implementación estratégica
RECURSOS: 1.3. Evaluación estratégica. CONTROLES:
-Talento humano INDICADORES: Parámetros o -Reglamento interno
-Tecnología y equipos estándares de medición. -Normativa de la
-Infraestructura  Eficacia Superintendencia de
 Eficiencia Compañías
 Productividad -Norma técnica
 Calidad SENPLADES (de ser el
caso de una organización
(Especificar) pública)

Una vez realizadas las fichas de caracterización de los macroprocesos se

desarrollan a continuación las fichas de caracterización de sus respectivos
procesos, considerando que la información y los elementos corresponden
ya a algo más específico y particular de cada proceso.

Ejemplo de ficha de caracterización (Proceso: 1.1.Diagnóstico

estratégico)

37
 FICHA DE CARACTERIZACIÓN

LOGO: INSTITUCIÓN: PROCESO: CÓDIGO: 1.1.

ABC S.A. Diagnóstico
estratégico
PROVEEDORES: PROPÓSITO: CLIENTES:
Áreas funcionales/ Delimitar la situación interna -Directores de área,
empleados. actual de la organización y el Gerencia General.
Entidades/ organismos impacto de los factores
nacionales e externos provenientes del
internacionales. microentorno y
macroentorno.
RESPONSABLE:
INSUMOS: Gerencia General PRODUCTOS
-Información y estadísticas (Resultados):
sobre la situación interna de
la organización y externa del SUBPROCESOS: Informe de diagnóstico
microentorno y 1.1.1. Levantamiento de estratégico.
macroentorno. información interna y
externa
RECURSOS: 1.1.2. Análisis y diagnóstico CONTROLES:
interno y externo. -Reglamento interno
-Talento humano INDICADORES: Parámetros o -Normativa de la
-Tecnología y equipos estándares de medición. Superintendencia de
-Infraestructura  Eficacia Compañías
 Eficiencia -Norma técnica
 Productividad SENPLADES (de ser el
 Calidad caso de una organización
pública)
(Especificar)

Para su ejercicio de caracterización, elabore las respectivas fichas de los

procesos 1.2.Diseño e implementación estratégica y 1.3. Evaluación
estratégica.

El conjunto de fichas de macroprocesos y procesos forman lo que se

conoce como Manual de procesos, el cual contiene portada, índice,
objetivos y fichas sistemáticamente organizadas.

A nivel de subprocesos, se generarán posteriormente los Manuales de

procedimientos. Existirán tantos manuales de procedimientos como
subprocesos existan en el inventario.

38
2.3. FLUJODIAGRAMACIÓN

2.3.1. Definición

El levantamiento de procesos consiste en modelar los subprocesos en su

situación actual, lo cual se compone de dos elementos: flujo diagramación
y descripción analítica de su funcionamiento, con el fin de generar
conclusiones sobre su estado para su posterior mejoramiento.

2.3.1.1. Diagramación

Es la representación gráfica de un proceso a fin de evidenciar la

interrelación de sus actividades.

2.3.1.2. Tipos principales de gráficos

1) Diagrama de bloque: muestra de manera general la interrelación de las

actividades de un proceso.

2) Diagrama de flujo funcional: Es un tipo gráfico (flujograma) que

muestra la interrelación lógica de las actividades de un subproceso
ejecutados por las diferentes áreas funcionales. Se representa a través
de varios tipos de simbologías.

2.3.2. Símbolos de diagramación (ASME, ANSI, DIN, ISO, BPMN)

Existen varias notaciones o simbologías a nivel mundial.

1) ASME (American Society of Mechanical Engineers) o Sociedad

Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME, 2020).

39
2) ANSI (American National Standard Institute) o Instituto Americano de
estándares nacionales) (ANSI, 2020).

40
3) DIN (Deutsche Institut für Normung) o Instituto Alemán de
Normalización

Adaptación de (Flores, 2016) a partir de (DIN, 2020).

41
4) ISO (International Standarization Organización) u Organización
Internacional para la estandarización (ISO, 2020).

5) BPMN (Business Process Model and Notation) o Notación para el

modelado de procesos de negocios. Fue formulada por el Object
Management Group (OMG, 2020).

Constituye una de las notaciones más utilizadas mundialmente por su

practicidad, facilidad de aplicación, lectura y utilización para la
automatización de procesos.

42
SIMBOLOGÍA: REPRESENTACIÓN: SIGNIFICADO:

Elipse pequeña Inicio/ Fin

Flecha Dirección de
flujo

Rectángulo grande Actividad

Rombo/ diamante Decisión

Hoja papel Documento

Círculo pequeño Conector en la

misma página

Pentágono pequeño Conector en otra

página

43
2.3.3. Tipos y usos de flujo diagramación

Según la clase de información que se desee representar se emplearán los

tipos de flujodiagramación y la simbología correspondiente.

En términos generales la secuencia a seguir es la siguiente:

2.3.3.1. Pasos para la flujodiagramación de procesos

1) Identificar el objetivo y contexto del subproceso, sus elementos

constitutivos y su interrelación. El levantamiento de información se
realiza a través de entrevistas a los dueños del proceso (expertos) y
observación directa.

La contextualización del proceso se realiza mediante descripción textual

o bien a través de gráfico del proceso (diagrama de contexto).

2) Enlistar las actividades del subproceso y utilizar verbo en infinitivo o

verbo conjugado en tercera persona (estandarizar) identificando los
límites (inicio/ fin). Corresponde a qué se hace.

3) Identificar las áreas funcionales (cargos) que ejecutan cada actividad.

Corresponde a quién lo hace.

4) Determinar el tipo de banda o “camino” para el flujo vertical u

horizontal (de preferencia vertical pues permite una mejor lectura).

Ejecutor 1 Ejecutor 2 Ejecutor 3

44
 Ejecutor 3
Ejecutor 2
Ejecutor 1

5) Graficar cada una de las actividades con la simbología correcta

comenzando de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
6) Revisar que exista coherencia y claridad en todo el flujodiagrama.

2.3.4. Ejercicios de diagramación

Se aplicarán ejercicios de diagramación considerando diferentes casos

prácticos.

2.4. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

Una vez realizado el levantamiento inicial de los subprocesos

(contextualización y flujodiagramación), se deberá documentar de manera
más detallada en un formato descriptivo los siguientes componentes.

2.4.1. Determinación de objetivos, políticas, alcance, responsables

Objetivos: propósitos o fines.

Políticas: disposiciones internas generales y específicas.
Alcance: ámbito de competencia, tipo de subproceso según su naturaleza.
Responsables: El cargo o puesto que jerárquicamente responde por la
ejecución y control del subproceso.

45
2.4.2. Determinación de los ICOMS (entradas, controles, salidas y
mecanismos)

Se deberá documentar los cuatro componentes básicos, además de los

demás elementos de la contextualización.

2.4.3. Determinación de los formatos generados por el proceso:

documentación interna y documentación de salida

Todo subproceso genera al menos un documento interno el mismo que

constituye una evidencia de que el subproceso se ha realizado en sus
diferentes fases.

Por otro lado, genera al menos un documento de salida el mismo que se

utiliza para respaldar la ejecución final del subproceso y con ello trasladar
formalmente el producto a su cliente.

2.4.4. Construcción de indicadores del proceso

En la versión de levantamiento de la situación actual de los procesos se

pueden determinar inicialmente los indicadores de gestión pues servirán
como punto de partida para la identificación de los procesos.

En la fase de mejoramiento se los depura hasta conseguir una estructura

de indicadores acordes a las necesidades de los subprocesos.

Indicadores de gestión

Son lineamientos y parámetros técnicos y cuantitativos para medir y

controlar el desempeño de los procesos. Características:

 Permiten medir el desempeño, el cual se debe comparar con un

estándar a fin de realizar correctivos e incrementar el valor agregado al
cliente.
 Deben aplicarse periódica y permanentemente dependiendo de la
naturaleza y necesidad del subproceso.
 Son medios para controlar el desempeño del subproceso respecto al
cual se deben considerar las desviaciones positivas y negativas que
exceden los límites de tolerancia establecidos respecto al estándar.

1) Eficacia: Mide el cumplimiento de objetivos.

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
x 100
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

46
2) Eficiencia: Mide la utilización de recursos (tiempo de talento humano,
materiales, insumos).
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
x 100
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

3) Productividad: Mide los resultados obtenidos en relación a los recursos

utilizados.
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

4) Calidad: Mide el nivel de satisfacción del cliente interno/ externo.

Puede ser medida en función del nivel de satisfacción del cliente respecto al
servicio; en base al porcentaje de defectos de los productos generados y
entregados al cliente o bien respecto al nivel de devoluciones, según
corresponda a la naturaleza del producto.

2.4.5. Determinación de tiempos del proceso (agregan valor, no agregan,

tiempo de ciclo)

2.4.5.1. Valor agregado

Es el componente positivo de cada actividad con el fin de satisfacer las

necesidades de un cliente. El valor es la percepción que tiene un cliente
sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer sus necesidades.
El nivel de valor agregado depende de la naturaleza y desempeño de cada
actividad.

2.4.5.2. Análisis de valor agregado

Es una metodología que contribuye a evaluar la eficiencia de un proceso

desde el punto de vista del valor que cada etapa agrega al producto final,
minimizando el desperdicio ocasionado por actividades innecesarias. Su
objetivo es identificar errores, falencias para corregirlas y generar
mejoramiento continuo e incrementar la calidad para el cliente.

2.4.5.3. Beneficios

 Apertura a la innovación
 Mejora de la calidad
 Incremento de utilidades
47
 Incremento de la productividad
 Mejora de la rentabilidad
 Mejora de la calidad de vida en el trabajo

2.4.5.4. Aplicaciones

 Logística, sistemas de producción flexible y automatización.

 Métodos de producción, procedimientos técnicos.
 Estudio de redes y flujos de información.
 Procesos administrativos en general.

2.4.5.5. Problema, causa, efecto

Los subprocesos implican una dinámica que puede contener problemas en

su ejecución, por lo tanto es necesario identificarlos de manera técnica.
Para el efecto, el análisis de valor agregado permite analizar en qué medida
el subproceso es efectivo y cómo combatir las falencias y causas
administrativas y/u operativas que generan un bajo nivel de eficacia,
eficiencia, productividad y calidad.

2.4.5.6. Tipos de valor

1) VAC o VAR: Es el Valor Agregado Real o al Cliente.

Actividades que generan valor al cliente directamente en el producto
(bien y servicio) y por el cual está dispuesto a pagar (transformación de
insumos para la generación de bienes o servicios, transporte, asesoría).
Una actividad que agrega valor es aquella que añade las características o
atributos que el cliente desea en un bien o servicio a través del proceso
de su elaboración, acercándolo más al objetivo planteado antes de
realizarla.

2) VAO o VAE: Valor Agregado a la Organización o la Empresa.

Actividades que generan valor a los procesos o elementos internos de la
organización (actividades de gestión interna y de atención a clientes
internos).

3) SVA: Sin Valor Agregado.

Actividades que no generan valor representativo ni al cliente ni a la
empresa. Se clasifican en:

a) Preparación (P): son actividades previas a un estado de disposición

para realizar una actividad.
b) Espera (E): tiempo en el que no se desempeña ninguna actividad.
c) Movimiento de elementos (M): son actividades de movimiento de
personas, información, materiales o cualquier otra cosa de un punto
a otro.
48
 d) Inspección (I): son actividades de revisión o verificación de
documentos o de información que interviene en el proceso.
e) Archivo/almacenamiento (A): son actividades que permiten el
almacenamiento temporal o definitivo de la información que se
utiliza en los procesos.

2.4.5.7. Diagrama de análisis de valor agregado

ANALISIS DEL VALOR AGREGADO

PARADIGMAS
ACTIVIDAD/TAREA

NO
NECESARIA
PARA GENERAR
EL P/S

SI COSTO

CONTRIBUYE
A LOS SI
REQUERIMIENTOS VAR MEJORAR
DEL CLIENTE

NO

CONTRIBUYE SI
A LAS FUNCIONES DE VAO SIMPLIFICAR
LA ORGANIZACION
"PROCESOS
REDUCIR
SOMBRA"
NO

EXTRACOSTO

ELIMINAR
SVA
37

Dentro del análisis podrían existir los procesos sombra, los cuales se
denominan de esta forma puesto que en primera instancia no se entienden
claramente; es decir no existe claridad absoluta, razón por la cual es
necesario investigar para identificar su estructura.

2.4.5.8. Importancia

El análisis de valor agregado debe estar orientado a incrementar las

actividades con valor agregado para el cliente (VAC); controlar las
actividades con valor agregado solo para la empresa (VAE); reducir o
eliminar las actividades carentes de valor agregado (SVA) y optimizar el
tiempo de ciclo del proceso.

49
2.4.5.9. Tiempos, costos, unidades

A fin de realizar el análisis de valor agregado e identificar el impacto de

tiempos, costos y unidades como resultado de los subprocesos, se debe
seguir la siguiente secuencia de pasos:

Paso 1. Ingreso y clasificación de actividades: Se parte del diagrama de

flujo e ingresan las actividades en el cuadro de análisis de actividades
siguiendo la secuencia de las mismas. En base al análisis de valor agregado,
se clasifica por tipo de actividad (VAC, VAE o SVA) y se ingresa en la matriz
de análisis de valor agregado (Anexo).

Paso 2. Determinación de tiempos: En base a las técnicas de entrevista

y/u observación directa se determina e ingresa en la matriz el tiempo de
cada una de las actividades.

Paso 3. Determinación de costos: En base a las técnicas de entrevista y/u

observación directa e investigación documental se determina e ingresa en
la matriz el costo de cada una de las actividades (talento humano, insumos
y gastos generales).

Paso 4. Contabilización de resultados: Una vez que se ha completado la

matriz de análisis se contabilizan los datos por tipo de actividad obteniendo
así el número total de actividades, el tiempo total por tipo de actividad y
costos totales.

Paso 5. Cálculo de índices del proceso. Con los resultados del paso
anterior se procede a calcular el Índice de Valor Agregado e Índice de
Costos de Valor Agregado, utilizando las siguientes fórmulas:

IVA ICVA

TVA: Tiempo de Valor Agregado CVA: Costo de Valor Agregado

TT: Tiempo Total (del proceso)
IVA: Índice de Valor Agregado
IVA (%) = ( TVA ) x 100
TT
CT: Costo Total (del proceso)
ICVA: Índice de Costo de Valor
Agregado
ICVA (%) = ( CVA ) x 100
CT

CRITERIOS PARA EVALUAR EL IVA: CRITERIOS PARA EVALUAR EL ICVA:

Si el IVA ≥ 75% entonces es un Si el ICVA ≥ 75% entonces el costo

proceso efectivo o aceptable. del proceso es aceptable o
justificado.
Si el IVA < 75% entonces es un
proceso no efectivo o no aceptable. Si el ICVA < 75% entonces el costo
del proceso es inaceptable o
injustificado.
50
2.4.5.10. Rendimiento, oportunidades y amenazas

El desempeño de un subproceso se mide en función de sus tiempos y

costos de ejecución. Cada subproceso contiene actividades que se realizan
en un tiempo determinado y costo específico. El objetivo del análisis de
valor agregado es determinar el rendimiento interno del subproceso y a su
vez las oportunidades y amenazas que pueden incidir en su mejoramiento.

TT = TEf + TEs + TM

Tiempo total = Tiempo efectivo + Tiempo espera + Tiempo muerto

100% = % + % + %

Por lo general, existe un tiempo muerto en cada actividad, especialmente

en aquellas ejecutadas por seres humanos, pues por su propia naturaleza
implica atender necesidades extra productivas. Muchos de estos tiempos
muertos que representan descansos son necesarios pues de eliminarnos
completamente podrían causar perjuicios en la salud de las personas.

Por lo tanto, la estrategia es dosificar los tiempos muertos y equilibrar la

actividad netamente productiva con la actividad de descanso, tal como se
explicará en la unidad tres correspondiente al mejoramiento.

2.4.5.11. Obtención de conclusiones

Se refiere al análisis cuantitativo y cualitativo de los resultados obtenidos

en la fase de levantamiento de la situación actual de los subprocesos. Se
refiere a analizar el impacto de los resultados y qué representa para la
gestión administrativa y productiva. Este punto es indispensable previo a
la fase de mejoramiento de procesos.

2.4.6. Elaboración de la ficha del proceso (documentación)

Una vez cubiertos todos los puntos anteriores, se organiza la información

de cada subproceso, a través de documentación codificada y clasificada de
acuerdo al inventario de procesos.

51
2.5. EL MANUAL DEL PROCESO (VERSIÓN BORRADOR)

2.5.1. Tipos de manuales

1) Manual de Procesos

Documento compilatorio y sistemático de todas las fichas de

caracterización de los macroprocesos y procesos.

2) Manual de procedimientos

Documento normativo que determina cómo debe ejecutarse el

subproceso, es decir, explica en forma detallada cómo debe desarrollarse.

2.5.2. Composición del manual

1) Manual de Procesos

a) Portada
b) Sección informativa (Versión borrador 0.1)
c) Índice
d) Presentación
e) Caracterización de macroprocesos y procesos
f) Firmas de responsabilidad

2) Manual de procedimientos

Para elaborar los manuales de procedimientos, los cuales se desarrollan

uno para cada subproceso, se utiliza el respectivo modelo (Anexo), el cual
contiene los siguientes elementos principales:

a) Portada
b) Sección informativa (Versión borrador 0.1)
c) Contextualización
d) Sección normativa
e) Descripción de actividades (procedimiento)
f) Flujodiagrama
g) Indicadores de Gestión
h) Anexos
i) Firmas de responsabilidad

2.5.3. Aprobaciones

Una vez levantados los procesos en su situación actual, todos los

documentos generados en Versión borrador 0.1 deberán ser entregados
para la aprobación del diagnóstico como requisito para la socialización y
posterior mejoramiento.

52
2.5.4. Socialización / Capacitación

Posterior a la aprobación de los manuales en su versión de borrador o

diagnóstico se los deberá socializar a los involucrados a quienes se les
capacitará para continuar con la fase de mejoramiento y todo el análisis de
optimización que corresponda aplicar.

53
 UNIDAD No.3

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

3.1. EL CICLO PDCA

Tal como se estudió en la primera unidad, los procesos deben satisfacer los
requisitos del ciclo P-D-C-A del “círculo Deming de la calidad”, el cual
consiste en planificar o diseñar los procesos, ejecutarlos,
revisarlos/medirlos y en base a este análisis plantear las estrategias de
mejoramiento.

En este sentido, el mejoramiento corresponde a la fase de análisis de

soluciones de optimización de la ejecución de los procesos y el uso de
recursos. Todo ello para lograr incremento de los niveles de eficiencia,
eficacia, productividad y calidad para el cliente.

La importancia del mejoramiento radica en que permite lograr y fortalecer

la ventaja competitiva de una organización a través del control al
desempeñar los procesos para entregar al cliente el mayor valor agregado.

Dependiendo de la necesidad, el alcance del mejoramiento será a un área,

áreas en particular o a toda la organización para que los efectos sean más
efectivos y sostenibles en el tiempo.

3.1.1. Gestión por etapas

El sistema de mejoramiento de procesos es una estructura lógica y

dinámica que de forma general implica las siguientes etapas:

a) Análisis y propuestas (soluciones) de mejoramiento en base al

diagnóstico de la situación actual.
b) Levantamiento, flujodiagramación, tabulación y análisis de los procesos
mejorados.
c) Análisis por agregación de valor y por niveles de gestión (seguimiento y
medición de IVA, ICVA, evaluación comparativa y análisis
complementarios)
d) Documentación de procesos y procedimientos, ajuste al mapa y
portafolio de procesos
e) Elaboración de manuales de procesos, procedimientos e indicadores de
gestión.
f) Programación y organización de la implementación de procesos
mejorados y posterior evaluación.

A continuación el desarrollo de los principales componentes.

54
3.1.2. Medición del producto

Cuando se habla del proceso, necesariamente corresponde mencionar

también al producto generado, por lo tanto, la medición del proceso con
miras al mejoramiento implicará automáticamente mejorar el producto
para aumentar el valor agregado que redundará en la satisfacción del
cliente.

3.1.2.1. Análisis y propuestas (soluciones) de mejoramiento en base al

diagnóstico de la situación actual

Según corresponda, se realizarán respecto a cada actividad del subproceso:

1) Inclusión: Incorporar otras actividades.

2) Exclusión: Eliminar actividades.
3) Fusión: Unir dos o más actividades en una sola.
4) Extensión: Dividir o expandir una actividad en otras.
5) Decisión: Incluir puntos de verificación o generación de caminos
alternos.
6) Costeo: Intervenir en el consumo y optimización de los recursos.

La utilización de una o más alternativas dependerá de la naturaleza y

necesidad de optimizar el subproceso. No existe una regla definida pues
responde a un análisis personalizado de cada subproceso.

3.1.2.2. Tiempo de proceso

Cada actividad implica un tiempo total en su ejecución, el cual puede

optimizarse con el fin de incrementar el valor agregado. Composición:

TIEMPO TOTAL = TIEMPO EFECTIVO + TIEMPO DE ESPERA + TIEMPO MUERTO

TT = TEf + TEs + TM

Corresponde al Corresponde al Corresponde al Corresponde al

tiempo total tiempo real tiempo que por tiempo ocioso
empleado en la para generar la lo general no se que se utiliza
actividad. actividad. encuentra bajo para tareas no
el control del productivas.
responsable.

Ejemplo:

Subproceso: Matricula académica (tiempo en horas)

Actividad: Recibir y ordenar los documentos personales.

Tiempos
55 de la actividad como se
realiza actualmente.

Para el ejemplo, se contempla una

TT = TEf + TEs + TM

Horas: 7= 5 + 1 + 1

100% = 72% + 14% + 14%

TT = TEf + TEs + TM

Horas: 3.5 = 3 + 0.25 + 0.25 Tiempos de la

actividad mejorada.
100% = 86% + 7% + 7%

Dosificación del tiempo muerto:

Si existe exceso Productividad

Si existe defecto Productividad

Por lo tanto, los tiempos muertos deben ser dosificados para lograr el
equilibrio en el desempeño del subproceso.

3.1.2.3. Levantamiento, flujodiagramación, tabulación y análisis de los

procesos mejorados

Luego del mejoramiento aplicado, se vuelve a levantar y flujodiagramar los

subprocesos con el uso de las mismas herramientas administrativas.

3.1.3. Medición de la satisfacción del cliente

El efecto del mejoramiento generará un incremento lógico en los niveles de

eficacia, eficiencia productividad. Además, permitirá incrementar el nivel
de satisfacción del cliente al recibir y usar el producto.

Por esta razón es necesario medir su grado de satisfacción a través del

proceso de retroalimentación, el cual se puede cuantificar por diferentes
medios:

 Nivel de conformidad de los productos recibidos.

 Nivel de productos devueltos por defectos.
 Nivel de atención de consultas y preguntas.

Tal como se puede observar, las dimensiones de la calidad son amplias, por
lo tanto existirán una serie de indicadores que una vez aplicados
cuantitativamente entregarán información valiosa para corregir las
56
falencias, potenciar los puntos fuertes y además, realizar innovaciones en
los productos.

3.2. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

3.2.1. De gestión

Entre las principales herramientas de gestión de la calidad que son útiles

para el mejoramiento del desempeño de los procesos se pueden citar las 7
formuladas por el doctor Kauro Ishikawa, incluyendo su propio diagrama
de causa-efecto.

1) Diagrama causa-efecto o espina de pescado

2) Diagrama de flujo
3) Hojas de verificación o de chequeo
4) Diagrama de Pareto
5) Histogramas
6) Diagramas o gráfico de control
7) Diagramas de dispersión

Estas se pueden utilizar de forma independiente o combinada siempre de

acuerdo a las necesidades y complejidad de cada proceso analizado.

3.2.2. De planificación

Entre las herramientas de planificación de la calidad de los procesos se

pueden mencionar principalmente a:

1) Diagrama de Gantt
2) Pronósticos

3.3. TIPOS DE ANÁLISIS

3.3.1. Por agregación de valor

Se debe ejecutar el seguimiento y medición de valor agregado de los

procesos mejorados y el respectivo análisis comparativo. Para el efecto se
realizan las correspondientes mediciones y posterior comparación con los
subprocesos actuales a fin de determinar el mejoramiento y el avance. El
IVA y el ICVA deben ser iguales o mayores al 75%.

3.3.2. Por niveles de gestión

En base a lo que se estudió en las primeras unidades, los procesos son

ejecutados por diversos niveles administrativos y de gestión. Es decir,

57
según su naturaleza, los procesos gobernantes por los niveles
legislativo/directivo/ejecutivo; los procesos sustantivos a su vez por los
niveles operativos y finalmente los procesos adjetivos por los niveles de
apoyo y asesor, según corresponda.

Adicionalmente, según su jerarquía, los macroprocesos serán ejecutados y

por ende analizados por los niveles jerárquicos más altos
(gerentes/directores); los procesos a su vez por los niveles medios
(jefaturas/mandos medios) y por último los subprocesos por los niveles
más bajos (analistas/asistentes/operativos).

Tal como se puede observar, los diferentes procesos deben ser

periódicamente analizados y por ende evaluados de una forma sistémica y
sistemática a fin de corregir falencias y potenciar fortalezas para brindar a
los clientes internos y externos el máximo valor agregado posible.

3.4. EJERCICIOS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO

Se realizarán ejercicios considerando casos prácticos en los que se

utilizarán formatos (anexos) que incluirán los siguientes elementos:

3.4.1. Diagramación AS-IS

En base a la situación diagnóstica ya levantada (valor agregado).

3.4.2. Análisis de mejoramiento AS-IS (tiempos, agregación de valor, por

gestión)

En base a la situación diagnóstica ya levantada (valor agregado).

3.4.3. Encuestas a involucrados

Se aplicarán según la necesidad pues con las entrevistas y observación

directa se habrá recabado información relevante.

3.4.4. Revisión indicadores

Se evaluará la pertinencia de los indicadores de gestión y de ser el caso se

deberán ajustes a las dimensiones, fórmulas de cálculo y estándares.

3.4.5. Hojas ISO

Se elaboran de acuerdo a los elementos que debe contener un proceso en

base a su contexto y naturaleza.
58
3.4.6. Carga de trabajo proceso

En base a la situación diagnóstica ya levantada (valor agregado).

3.4.7. Discusión estratégica del proceso (pesos por naturaleza en función

del inventario, priorización por momento estratégico)

En base a la situación diagnóstica ya levantada (valor agregado).

3.4.8. Presentación de resultados TO-BE (caracterización, indicadores)

Análisis de valor agregado con la situación mejorada (valor agregado).

3.5. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, AJUSTE AL

MAPA Y PORTAFOLIO DE PROCESOS E IMPLEMENTACIÓN DEL
MEJORAMIENTO

3.5.1. Ajustes a las estructuras macro de los procesos

Por efecto del mejoramiento realizado, y solamente en el caso que

corresponda, se realizan ajustes y actualizaciones a la cadena de valor,
organigrama, portafolio de procesos y demás documentos. En otros casos
no existirán variaciones.

¿En qué casos se pueden incrementar o reducir procesos? Ejemplos:

a) Por la contracción de la demanda. Ante la existencia de una gran

cantidad de salvaguardias es necesario realizar ajustes
administrativos y operativos y, según el giro del negocio, cerrar
ciertos procesos como el de importaciones que ya no son rentables
para la organización.

b) Por el contrario, si existe expansión de la demanda, es posible que

implique la creación, producción y venta de nuevos productos, lo
cual significará la creación de nuevos macroprocesos, procesos y
subprocesos y el ajuste del organigrama de la entidad.

3.5.2. Elaboración de manuales de procesos, procedimientos e

indicadores de gestión

Una vez conseguido el mejoramiento, según corresponda se elaborarán los

manuales de procesos y procedimientos en su versión definitiva, la cual
sigue los mismos formatos con la diferencia de que su codificación ya no
será sub cero sino un número entero. Es decir se tratará de la versión 1, la
59
cual con el transcurso del tiempo incrementará su número de edición
según se produzcan las actualizaciones.

Con respecto a los indicadores de gestión del manual de procedimientos,

luego del mejoramiento la organización ya está en capacidad de
determinar estándares de cumplimiento, por lo tanto se deberán actualizar
y declarar ya de manera formal los indicadores de gestión que serán
aplicados posteriormente.

En tal razón, se deben plantear los indicadores para lo cual se realizará una
comprobación de su funcionamiento como se muestra a continuación.

Ejercicios

Ejemplo del subproceso de “Capacitación al personal”. Para la medición,

evaluación y seguimiento se considera un estándar de ejecución del 90%;
es decir, se deberían ejecutar al menos 27 cursos.

INDICADOR CONCLUSIÓN

1. EFICACIA

1) 30 cursos ejecutados x 100 = 100% (índice). Comparar con estándar 90% =  Superado el
30 cursos planificados estándar =
mantener

X Bajo el
2) 24 cursos ejecutados x 100 = 80% (índice). Comparar con estándar 90% =
estándar en 10%
30 cursos planificados
= ajustar y
mejorar

3) 27 cursos ejecutados x 100 = 90% (índice). Comparar con estándar 90% =  Igual al
30 cursos planificados estándar =
justificar y
mejorar

4) 32 cursos ejecutados x 100 = 107% (índice). Comparar con estándar 90% = X Excedió el
30 cursos planificados estándar y el nivel
máximo de 100%
en un 7% =
justificar y ajustar

60
2. EFICIENCIA

1) 200 horas planificadas x 100 = 87% (índice). Comparar con estándar 100% = X Bajo el estándar
230 horas utilizadas = justificar
porqué se
utilizaron más
recursos y
mejorar

2) 200 horas planificadas x 100 = 100% (índice). Comparar con estándar 100% =
200 horas utilizadas  Cumplido el
estándar =
mantener

3) 200 horas planificadas x 100 = 114% (índice). Comparar con estándar 100% =
175 horas utilizadas X Excedió el
estándar y el nivel
máximo de 100%
en un 14% =
justificar porqué
se utilizaron
menos horas y
ajustar

4) 200 horas planificadas x 100 = 108% (índice). Comparar con estándar 100% =
185 horas utilizadas X Excedió el
estándar y el nivel
máximo de 100%
en un 8% =
justificar porqué
se utilizaron
menos horas y
ajustar

61
3. PRODUCTIVIDAD

3.1. Ejemplo cuando incrementan los costos respecto a una ejecución de 27 cursos:

1) 27 cursos ejecutados = 5 (índice). Comparar con estándar 5-6 =

 Dentro del
$5,00 gastos incurridos estándar =
mantener y
mejorar

X Bajo el estándar
2) 27 cursos ejecutados = 4 (índice). Comparar con estándar 5-6 = = justificar y
$6,20 gastos incurridos ajustar

3) 27 cursos ejecutados = 3 (índice). Comparar con estándar 5-6 = X Bajo el estándar

= justificar y
$8,50 gastos incurridos ajustar

X Bajo el estándar
4) 27 cursos ejecutados = 2 (índice). Comparar con estándar 5-6 = = justificar y
ajustar
$12,00 gastos incurridos

C P

+ -

Conclusión: dada una producción constante, cuando aumenta el costo, disminuye el

índice de productividad.

62
3.2. Ejemplo cuando disminuyen los costos respecto a una ejecución de 27 cursos:

1) 27 cursos ejecutados = 6 (índice). Comparar con estándar 5-6 =  Dentro del

estándar =
$4,50 gastos incurridos mantener y
mejorar

2) 27 cursos ejecutados = 7 (índice). Comparar con estándar 5-6 = X Excedió el

$3,90 gastos incurridos estándar =
justificar y ajustar

X Excedió el
3) 27 cursos ejecutados = 9 (índice). Comparar con estándar 5-6 = estándar =
$3,00 gastos incurridos justificar y ajustar

4) 27 cursos ejecutados = 11 (índice). Comparar con estándar 5-6 = X Excedió el

estándar =
$2,50 gastos incurridos
justificar y ajustar

C P

- +

Conclusión: dada una producción constante, cuando disminuye el costo, incrementa

el índice de productividad.

ANÁLISIS: para alcanzar un índice de productividad entre 5 y 6 respecto a una

ejecución de 27 cursos, sin afectar su calidad, el costo mínimo debe ser $4,50 y el
costo máximo $5,00.

63
4. CALIDAD

Se genera una encuesta de satisfacción del empleado en cuanto a la capacitación

recibida. Se utiliza una escala de medición de 5 variables (1.Deficiente, 2.Regular,
3.Bueno, 4.Muy bueno, 5.Excelente) y se encuesta a un total de 60 empleados.

Se establece como estándar de aceptación que al menos el 80% de los encuestados

califiquen su satisfacción en un nivel de 5. Escenarios:

X Bajo el estándar
1) Un 40% (24 de 60 encuestados) calificó al servicio en el nivel de 5. El resto de 36 = mejorar el
encuestados (60%) calificó entre 1-4. servicio de
manera urgente

2) Un 80% (48 de 60 encuestados) calificó al servicio en el nivel de 5. El resto de 12  Cumple el

encuestados (20%) calificó entre 1-4. estándar =
mejorar el
servicio

3) Un 90% (54 de 60 encuestados) calificó al servicio en el nivel de 5. El resto de 6  Supera el

encuestados (10%) calificó entre 1-4. estándar =
mantener el
nivel de
servicio

3.5.3. Programación y organización de la implementación de procesos

mejorados y posterior evaluación

La implementación se realiza en base a las siguientes etapas:

1) Planificación y determinación de objetivos y cronograma de trabajo.

2) Organización de recursos.
3) Implementación del mejoramiento en las diferentes áreas.
4) Seguimiento o retroalimentación.
5) Evaluación periódica y constante.

A continuación se explica cada una de ellas.

1) Planificación y determinación de objetivos y cronograma de trabajo. Se

realiza en función del tamaño, complejidad y naturaleza de los procesos
de la organización.

64
2) Organización de recursos. Se determina cómo se va a implementar el
mejoramiento y la estructura de los equipos de trabajo.

 Equipos de trabajo para análisis de procesos: equipo interno

(líderes de procesos) y externo (de ser el caso). Junto con los
recursos necesarios, se socializarán las directrices con el resto de
involucrados a fin de obtener una participación conjunta para el
mejoramiento.

3) Implementación en las áreas. Sociabilizar con el resto de involucrados a

fin de hacerles partícipes del mejoramiento. Se recomienda realizar
pilotajes para medir y proyectar el impacto de la implementación.

4) Seguimiento y retroalimentación. Realizar un acompañamiento de la

ejecución de indicadores de gestión y demás lineamientos para
solventar dudas o inconvenientes por parte de los directivos y
participantes.

5) Evaluación periódica y constante. Realizar la evaluación con una visión

tanto estratégica como operativa para determinar el nivel de
desempeño y constatar el mejoramiento de la calidad. Se realiza en
función de los niveles administrativos y sus ejecutores. Para el efecto,
se emplea la trazabilidad de los resultados de la ejecución del proceso,
es decir un procedimiento para el seguimiento continuo de la evolución
y trayectoria de un proceso desde su inicio y el registro de las
variaciones respecto al estándar.

3.6. AUTOMATIZACIÓN DEL PROCESO

Consiste en la gestión de procesos a través de sistemas o plataformas

informáticas a fin de dinamizar y optimizar recursos y resultados de los
procesos para lograr un mejor control de los mismos.

El nivel de automatización dependerá de la naturaleza y el alcance de los

procesos y por lo general se procede a él luego de cumplir las fases de
diagnóstico y mejoramiento de los procesos.

Existen múltiples ejemplos de automatización tanto en el sector público

como el privado: la plataforma de servicios en línea del SRI; el portal de
Compras Públicas; la plataforma del Registro Civil; la banca electrónica de
diversas instituciones financieras; los portales de empresas que manejan
comercio electrónico, entre otros.

Entre las principales ventajas y beneficios están:

 Reducción de tiempos.
 Reducción de costos.
 Eliminación de barreras geográficas y temporales.
65
 Capacidad de integración con otros procesos y sistemas.
 Fortalecimiento de la cultura digital.
 Inserción al esquema “Cero Papeles”.
 Facilidad de acceso y control permanente a través de indicadores de
gestión.
 Seguridad en base a herramientas técnicas y sustentables.

Sin embargo, también existen retos como los siguientes:

 Seguridad en los sistemas y protección contra ataques

 Sostenibilidad de la automatización en el tiempo

3.6.1. Simplificación de requisitos

Dentro de las organizaciones se observa que muchas veces se solicitan más

documentos de los esenciales o bien requisitos duplicados, lo cual genera
un nivel mayor de gasto con su consiguiente impacto negativo en la
eficiencia y productividad.

Por esa razón, parte del mejoramiento previo a la automatización es

simplificar los procesos, es decir identificar los requerimientos básicos y
estrictamente necesarios que los procesos deben exigir a los clientes para
generar y entregarles uno o varios productos (tangibles y/o intangibles).

3.6.2. Etapas del proceso o servicio de visión automatizable

1) Identificación de procesos automatizables. Consiste en analizar los

diversos subprocesos del inventario de procesos de la organización,
sean éstos gobernantes, sustantivos o adjetivos y determinar si por su
naturaleza deben seguir siendo ejecutados manualmente (debido al
riesgo o nivel de complejidad) o si por el contrario pueden ser
susceptibles de al menos algún nivel de automatización (aplicación de
sistemas, programas o mecanismos automáticos o semiautomáticos de
ejecución). Para el efecto, se deberá separar y clasificar
justificadamente los procesos elegibles de los que no lo son.

2) Determinación del nivel y tipo de automatización de los procesos

identificados. Una vez que la organización cuente con la lista de los
procesos automatizables deberá analizar el nivel de criticidad e impacto
de cada uno de ellos y determinar el grado de automatización. Por
ejemplo, existen procesos que generan productos intangibles como la
contabilización, nómina, emisión de pólizas, entre otros, que requerirán
inversión en hardware pero sobre todo en software o programas
informáticos especializados.

66
 Por el contrario, existirán procesos (principalmente industriales) que
generan productos tangibles cuya inversión no solo será en software
sino principalmente en máquinas y equipos complejos como
determinados tipos de robots.

El nivel de automatización puede ser bajo, medio o alto, llegando en

este tipo a requerir, por supuesto, menor injerencia humana, es decir
solo la indispensable para operar los programas y equipos.
Por otro lado, se deberá realizar una priorización de los procesos para
automatizar, pues es lógico pensar que no todo se logra automatizar
simultáneamente por la alta inversión y esfuerzo que puede representar
para la organización. En esa medida, será indispensable contar con un
cronograma de trabajo.

3) Diseño o modelado de los procesos automatizables. Una vez que se

hayan identificado los procesos más críticos y necesarios de
automatizar, de acuerdo al cronograma se procede a levantar
información más específica sobre su funcionamiento, sus ejecutores, la
documentación de entrada y salida, entre otros elementos. Para el
efecto, se modelará los procesos a través de un programa de
automatización que permite primero diagramar los procesos en un
software específico diseñado para este fin.

4) Implementación de los procesos diseñados en el sistema de

automatización. Luego de que los procesos han sido modelados se los
plasma en el respectivo sistema con interrelaciones a otras bases de
datos. Posteriormente se realizan revisiones de forma y funcionalidad
para corregir posibles errores iniciales.

5) Pilotaje o pruebas. Se selecciona a un grupo de usuarios específicos

para realizar las pruebas de los procesos automatizados, sea que se
trate de procesos que generen servicios (intangibles) o bienes
(tangibles). Los usuarios en compañía de los expertos en procesos
aplicarán las pruebas y se documentarán posibles falencias o puntos de
mejora. Para el efecto se deberá contar previamente con una
planificación de pruebas que abarquen diversos tipos de posibles
escenarios reales.

6) Ajustes al diseño. En el caso de que se hayan registrado falencias o

errores de forma o funcionalidad éstos deberán ser corregidos
previamente a realizar las siguientes pruebas. En el caso de que se
hayan superado las pruebas finales, los procesos ya estarán listos para la
versión definitiva.

7) Paso a producción. Consiste en poner en pleno funcionamiento la

versión definitiva de los procesos automatizados en base al cronograma
establecido, los cual implica capacitar a todo el personal que los
ejecutará y posteriormente aplicarlos en todas las localizaciones
67
 geográficas de la organización (por ejemplo, en sucursales, de ser el
caso).

8) Control y evaluación periódicos. Inmediatamente después de que se

haya ejecutado el paso a producción, los expertos e involucrados
deberán realizar el seguimiento constante y periódico para constatar el
adecuado funcionamiento de los procesos automatizados. El
seguimiento y evaluación se realiza a través de los denominados KPIs
(Key Performance Indicator) que significa Indicador clave de
rendimiento. Se trata de los indicadores de gestión, los cuales miden el
nivel de desempeño de los procesos en base a los objetivos fijados para
el efecto.

El lapso desde que un proceso se implementa en producción hasta que

llega a su pleno funcionamiento se conoce como “maduración del
proceso”.

De presentarse fallos en este período, éstos deberán ser corregidos en

un corto plazo a fin de no afectar estructuralmente a los procesos.
Producto de la evaluación de la automatización también serán los
puntos de innovación y nuevas sugerencias para ejecutar nuevamente el
ciclo de la calidad P-D-C-A del proceso y conseguir el mejoramiento del
mismo. Este ciclo deberá repetirse indefinidamente con el fin de
alcanzar la más alta calidad en los procesos para satisfacer las
necesidades de los clientes tanto internos como externos.

3.6.3. Blueprinting (backoffice)

El blueprinting es una metodología de trabajo al interior de la organización

que sirve para analizar, visualizar y entregar un diseño de procesos y
servicios que será aplicada de manera real en la institución. Se trata de las
estrategias que se utilizan para diagramar, en este caso los procesos, de tal
forma que se muestre su arquitectura y funcionamiento internos.
Cualquier modificación se puede realizar en la etapa de diseño a fin de que
cuando se plasme en la realidad cumpla los requerimientos de los usuarios.

El blueprinting en automatización de los procesos se aplica principalmente

en la fase de diseño o modelado de los mismos.

3.6.4. Suite de automatización (BIZAGI, ERP, BPM)

Una suite significa un tipo de contenedor especial y en este caso una clase
de software que agrupa una serie de componentes interrelacionados entre
sí que dan soporte a instrucciones para permitir a un proceso generar un
producto. En este sentido, una suite de automatización es un programa
informático que permite modelar, automatizar, implementar, evaluar y
mejorar un proceso o procesos.
68
En el mercado existen varias marcas de software para modelar y
automatizar procesos como BIZAGI, IBM, entre otras, que trabajan con la
notación BPM. Por otro lado, existen otros programas informáticos cuya
función específica es permitir la planificación y gestión de los recursos de la
organización, es decir la denominada ERP (Enterprise resource planning).

Estos y otros programas se pueden integrar entre sí, lo cual se consigue a

través de la ingeniería de sistemas que en muchos casos puede
acondicionar la arquitectura informática de la organización según sus
necesidades.

69
 UNIDAD No.4

GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1. GESTIÓN DE LA CALIDAD. INTRODUCCIÓN

En las secciones anteriores se estudió la importancia de la calidad, la

gestión por procesos y el enfoque al cliente. A continuación se
profundizarán aspectos clave sobre el origen y evolución de la calidad en el
mundo y su adaptación a la dinámica organizacional.

4.1.1. Definición de calidad

La calidad es la capacidad que tiene un producto (bien o servicio) para

satisfacer las necesidades de un cliente. Todos los productos, sin
excepción, tienen calidad, lo que los diferencia es su nivel de calidad.

1.4.1.1. Origen de la gestión de calidad y su filosofía

1) La concepción básica de la calidad existe en el ser humano

prácticamente desde que inicia su actividad y su vida en el mundo.

2) Prosigue el desarrollo humano a un nivel técnico, científico y cultural.

3) Prácticamente toda la producción de bienes se realizaba de una forma

manual y artesanal, por lo tanto los volúmenes de producción eran
limitados y restringidos.

4) En el período de la Revolución Industrial la producción manual y

artesanal pasa a ser industrializada y masificada, por efecto de la
máquina de vapor y sus diferentes aplicaciones (siglos 18 y 19).

5) De acuerdo a la tecnificación y masificación de la producción, es

necesario establecer y aplicar controles técnicos y científicos a fin de
mantener y mejorar los estándares de calidad, los procesos productivos
fueron muy importantes, las contribuciones científicas de los llamados
padres de la administración Frederick Taylor y Henry Fayol en la gestión
operativa y gestión directiva, respectivamente.

6) Hasta la primera mitad del siglo 20 se generaron hechos devastadores

que afectaron el desarrollo humano, como la gran depresión y las
guerras mundiales; estas últimas, sin embargo, generaron un desarrollo
particular, como fueron el ámbito bélico y militar cuyos aportes se
trasladaron posteriormente a otras áreas y contextos.

70
 7) Fue entonces que los desarrollos científicos junto con los valores y
disciplina del pueblo japonés dieron inicio a la sistematización y estudio
científico de la calidad y la filosofía de la calidad. Estadounidenses como
Edwards Deming y Joseph Juran visitaron Japón y apoyaron a grupos de
industriales y empresarios, haciendo extensivos sus aportes a otros
ámbitos y organizaciones a nivel nacional.

CIENCIA + VALORES CULTURALES = ÉXITO

Otros autores de la calidad: Kaoru Ishikawa, Philip Crosby

1.4.1.2. Características

La calidad se asegura desde su origen y en la ejecución exacta del trabajo.

Se orienta al consumidor y sus necesidades. Se enfoca a prioridades y
persigue el mejoramiento continuo.

1.4.1.3. Importancia

Permite estandarizar los procesos y los resultados para una mejora

continua y satisfacción de los clientes internos y externos y mejorar el nivel
de competitividad.

4.1.2. Dimensiones de la calidad

La gestión de la calidad comenzó desde la generación del producto como

tal y fue expandiéndose a otras dimensiones ofreciendo cobertura a toda la
organización. En la actualidad, todas las instituciones sin importar su
misión o razón de ser, pueden alcanzar los objetivos en términos
mejoramiento de la calidad para beneficio de sus clientes.

Calidad
Empresa Total

Cliente
Aseguramiento de la
calidad

Producto
Control de la calidad
71
Tiempo
1920 1950 1970 1990…
Ejemplo de calidad total: caso restaurante (Anexo para debate).

4.1.3. Normas de calidad (Normalización ecuatoriana INEN)

INEN (Servicio Ecuatoriano de Normalización). Emite las normas

específicas para los diferentes sectores y actividades, las cuales tienen que
ver tanto con la producción de una gran variedad de bienes como la
provisión de servicios que benefician a la población.

4.1.4. Sistemas de Gestión de la calidad

4.1.4.1. Estructura y características del sistema de gestión de la calidad

(SGC) y preparación de la organización

El sistema de gestión de calidad es un medio útil para dar confianza en que

el producto o servicio cumplirá con ciertas especificaciones y que con ellas
también se reducirán costos operativos.

4.1.4.2. Características

1) Es una estructura lógica, ordenada, sistemática (que sigue un orden

lógico -de principio a fin-) y sistémica (responde a la dinámica de
sistemas: proviene de un sistema mayor y a su vez está formado por
subsistemas).
2) Permite el control y el seguimiento.
3) Fomenta el empoderamiento y crecimiento del personal.
4) Fortalece la cultura basada en la filosofía de mejoramiento de la calidad
y el enfoque al cliente.

4.1.4.3. Requerimientos

Todo esquema de gestión de la calidad debe incluir las siguientes fases:

1) Recopilar información necesaria para generar el producto ( bien o

servicio)
2) Planificar, al interior de la entidad, los distintas actividades necesarias
para asegurar la correcta fabricación o generación del producto
3) Detallar y documentar las instrucciones precisas para que se lleven a
cabo tales actividades.

El éxito de la implementación de un sistema de gestión de calidad depende

de la correcta socialización y sensibilización con el personal

72
4.1.4.4. Estructura y jerarquía de un sistema de calidad documentado

Manual de Describe el sistema de calidad en

calidad concordancia con la política y los objetivos
(Nivel A) de calidad

Procedimientos del Describen las actividades de la unidad

sistema de calidad
funcional necesarias para implementar los
(Nivel B) elementos del sistema de calidad

Documentos de calidad Generan los documentos de trabajo

detallados
( Nivel C)

Conclusión: La adecuada aplicación de un sistema de calidad permite

fortalecer la cultura basada en procesos para un mejoramiento continuo de
la calidad focalizada en el cliente. Como consecuencia, permite elevar el
nivel de productividad y competitividad.

4.1.5. Auditorías de calidad

La auditoría de calidad es una herramienta de gestión empleada por las

organizaciones para evaluar la eficacia de su sistema de gestión de calidad
conforme a los requisitos establecidos por la Norma ISO 9001:2015, con el
objetivo de establecer y mejorar sus políticas, objetivos, estándares y otros
requerimientos de calidad y lograr así la mejora continua. Así pues, las
auditorías de calidad ofrecen a las organizaciones confianza sobre la
eficacia de su sistema de gestión y su capacidad para cumplir los requisitos
del cliente. Igualmente, las organizaciones pueden acceder a la obtención
de certificados de gestión de la calidad a través de un proceso de auditoría
de calidad que debe de llevar a cabo una entidad de certificación
acreditada (Bureau Veritas, 2020).

4.1.6. Certificaciones

Las diferentes organizaciones pueden certificarse en una o varias normas

de calidad emitidas por las distintas organizaciones a nivel internacional. A
continuación se explicarán las más importantes.

4.1.6.1. International Standarization Organization (ISO)

1) Origen

a) En Inglaterra, Francia, Alemania y otros países más desarrollados,

empezaron a crearse organismos de normalización. Ante la diversidad
73
 de organismos con grandes diferencias y a fin de conciliarlas, en 1926 se
crea en Londres la Federación Internacional de Asociaciones de
Estandarización (ISA).
b) Tras la Segunda Guerra Mundial en 1945 este organismo fue sustituido
por la ISO con sede en Ginebra, Suiza y dependiente de la ONU.
c) La familia de normas ISO apareció en 1987, tomando como base la
norma británica.

2) Premisas

a) La implementación de Normas ISO no es obligatoria; es opcional. Sin

embargo, sí es recomendable a fin de posicionar de mejor manera a la
organización a nivel nacional e internacional pues entrega mayor
confiabilidad a los clientes respecto a la gestión de los procesos y
generación de los productos.
b) La certificación pueden alcanzarla diversos tipos de organizaciones sin
importar que sean públicas, privadas, mixtas u otras.
c) La certificación ISO tiene costo y caducidad (período de vigencia).
d) La ISO no realiza directamente la certificación. La gestionan las
empresas certificadoras como SGS, Bureau Veritas, entre otras.

3) Familias ISO (estándares)

Existe una gran diversidad y para diferentes tipos de actividades. Los más
conocidos son los siguientes:

ISO 9000 SGC (Sistema de Gestión de la Calidad): Fundamentos

y vocabulario
ISO 9001 SGC (Sistema de Gestión de la Calidad):
Requerimientos del sistema
ISO 9004 SGC (Sistema de Gestión de la Calidad): Lineamientos
para la mejora del desempeño

ISO 14000 SGC (Sistema de Gestión de la Calidad): Lineamientos

para gestión medioambiental

EVOLUCIÓN NORMA ISO 9001:

ISO 9001 : 2008 cambió a ISO 9001 : 2015

Nombre de Año de expedición

La norma

Normas específicas ISO: se emiten diferentes normas según área y

actividad industrial, de servicios, auditoría, entre otras.

74
4.1.6.2. British Standards Institution (BSI)

Entre las normas BSI más conocidas se encuentra la OHSAS 18000, la cual
corresponde a especificaciones sobre la salud y seguridad en el trabajo.

4.2. LIDERAZGO, COMPROMISO DIRECTIVO Y BENCHMARKING

ORGANIZACIONAL

A fin de que el proyecto de gestión de la calidad tenga éxito, se debe

realizar un proceso de sensibilización y socialización a todos los miembros
de la organización para captar su atención y compromiso, comenzando por
la alta dirección.

Si los niveles más altos de la organización no demuestran un profundo

compromiso con la calidad, se corre el riesgo de que la filosofía de la
calidad y mejoramiento no lleguen al resto de niveles administrativos,
perjudicando el desarrollo de la institución.

El benchmarking será una herramienta muy importante para comparar

positivamente el desempeño de las diferentes áreas y procesos de la
organización, a fin de motivar el logro de los más altos estándares de
calidad. El benchmarking se podrá aplicar no solo a nivel interno como se
describió anteriormente, sino también a nivel externo para conocer las
mejores prácticas del sector o industria y adaptarlas al interior de la
institución.

4.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL

Una vez implementada la gestión por procesos en la organización, es

importante considerar que los procesos deben estar en constante
mejoramiento. Este mejoramiento junto con la innovación organizacional
debe estar apalancado por un direccionamiento estratégico en el cual la
visión, objetivos, metas, estrategias y políticas sean coherentes con la
misión de la institución y sobre todo sean reales y alcanzables en el tiempo
y contexto.

Los procesos mejorarán en tanto y cuanto la gestión estratégica proyecte

un futuro en el cual se tenga como propósito principal entregar a los
clientes internos y externos el máximo nivel de calidad para satisfacer sus
necesidades.

75
4.4. SCORE PROCESS (CUADRO DE MANDO)

A fin de realizar el seguimiento de los procesos y monitorizar su

desempeño, lo cual se consigue a través de la aplicación de indicadores de
gestión, los mandos directivos deberán plantear un cuadro de mando de
indicadores. Este cuadro deberá ser sistémico, sistematizado y muy bien
identificado de tal forma que permita observar el rendimiento de los
procesos considerando la lógica jerárquica, es decir desde los
macroprocesos, procesos y subprocesos.

Cualquier desviación respecto a los estándares planteados debe ser

detectada a tiempo para una corrección oportuna tendiente al
mejoramiento de los procesos.

76
 UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

PROTOCOLO PARA EL TRABAJO GRUPAL FINAL

El trabajo final de la asignatura es un documento que recoge la investigación y

aplicación de los conocimientos en una organización legalmente establecida.
Tiene como objetivo fortalecer las competencias de trabajo colaborativo y
pensamiento crítico y propositivo en una realidad concreta.

INSTRUCCIONES

a) Elegir una organización de cualquier tamaño y tipo de actividad (industrial,

comercial o de servicios o pública para el caso de la carrera de Administración
Pública). La organización debe encontrarse legalmente establecida.
IMPORTANTE: no se aceptarán las organizaciones que en clase se establezcan
como excepciones.
b) Verificar si la organización cuenta con una página web oficial. De ser el caso,
ingresar en ella y revisar la información de la misma.
c) Solicitar una entrevista y visita de observación (con autorización, de ser el
caso, a ser gestionada con su docente) con un directivo asignado por la
gerencia o dirección de la organización.
d) Preparar la entrevista y demás materiales necesarios.
e) Investigar y levantar la información necesaria.
f) Participar activamente, realizar preguntas, tomar apuntes y fotos.
g) Organizar la información y elaborar el trabajo que deberá contener los
siguientes puntos:

1. Portada
2. Índice
3. Introducción del trabajo
4. Breve historia de la organización
5. Misión y visión
6. Objetivos estratégicos
7. Valores corporativos
8. Cadena de valor
9. Organigrama estructural
10. Portafolio codificado de procesos
11. Selección de un macroproceso sustantivo y elaboración de la respectiva
ficha de caracterización
12. Selección de un proceso sustantivo y elaboración de la respectiva ficha de
caracterización
13. Selección de dos subprocesos sustantivos y ejecución de todo el ciclo de
análisis y diagnóstico de la situación actual: contextualización,
flujodiagramación y medición del IVA e ICVA (matrices) y documentos de
versión borrador
14. Propuesta de mejoramiento de cada uno de los dos subprocesos
15. Análisis de la situación propuesta de cada subproceso: nueva
flujodiagramación (de ser el caso) y medición del IVA e ICVA (matrices)
16. Análisis comparativo de la situación actual y situación propuesta de cada
subproceso

77
17. Manuales de procedimientos con sus anexos de cada subproceso
mejorado
18. Conclusiones y recomendaciones finales
19. Bibliografía con Normas APA 6ta. Edición
20. Anexos (de ser el caso)
21. Fotos (OBLIGATORIO JUNTOS todos los miembros del grupo, con
evidencia fuera y dentro de las instalaciones de la organización, es decir,
PRESENCIANDO la ejecución misma de los procesos). El estudiante que
no aparezca en las fotos demostrará que no participó en la investigación
grupal y por ende se le asignará la calificación de 0.

h) Presentar el trabajo impreso a doble cara y anillado o en carpeta

solamente hasta la fecha establecida. De acuerdo a las políticas de la
asignatura, no se aceptarán retrasos de ningún tipo.

i) Los estudiantes de segunda y tercera matrícula deberán

OBLIGATORIAMENTE adjuntar todos sus trabajos de semestres
anteriores, a fin de constatar que en el actual semestre presenten
trabajos inéditos y asegurar el aprendizaje de la asignatura.

78
Bibliografía
ANSI. (2020). ANSI Organization. Recuperado el 17 de enero de 2020, de
https://www.ansi.org/

ASME. (2020). ASME Organization. Recuperado el 17 de enero de 2020, de

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Bolivariana de Colombia:
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79