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MAESTRÍA EN COSTOS Y PRESUPUESTOS EN LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA

CURSO: SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

DOCENTE: Mg. BERNARDO JAVIER SÁNCHEZ BARRAZA

SESIÓN 1 - 5
LIMA – PERÚ

2017
Asistencia a clases.
Apagar los celulares.
Participar activamente.
Revisar y descargar los documentos de cada sesión.
Desarrollar las actividades y/o tareas propuestas, cumpliendo los
plazos establecidos .
El profesor desarrolla los contenidos de las sesiones conjuntamente
con los alumnos durante la clase.
 SISTEMAS TRADICIONALES DE COSTOS

• Análisis crítico del sistema tradicional.


• Costos predeterminados y su aplicación en los sistemas
tradicionales.
• Conceptos estratégicos en los costos.
• Sistemas modernos
• Tránsito de la contabilidad tradicional al ABC
Los métodos de costeo que se han utilizado tradicionalmente
correspondían a una necesidad de competir en mercados limitados y
con productos muy concretos o estandarizados, muchos de ellos
correspondían a la producción de un solo producto. Según Álvarez
expresa que el sistema tradicional de cálculo de costo se había
organizado así entorno a los procesos de producción, dando lugar al
denominado método de las secciones homogénea, en virtud del cual
los costos directos (los materiales y en gran medida la mano de obra)
se asignan directamente a los productos, mientras que los costos
indirectos deben circular y acumularse en las distintas secciones o
centros de costes antes de ser imputados a los productos; llevado a
cabo a través de una unidad de obra, que representa la prestación
realizada por la sección y consumida por el producto.
La unidad de obra de cada sección constituyen así una simplificación
y una aproximación en el proceso real de causalidad del consumo de
los recursos.

Este sistema de costo sienta sus bases en la idea de que el producto


fabricado es el que causa el consumo de diferentes recursos
productivos, por lo tanto se puede establecer la relación causal:
Volumen de producción, (causa)-------Costos.
Mediante este costeo los
costos se asignan a cada
trabajo, orden, contrato,
lote, que tenga que ser
fabricado para satisfacer
las especificaciones del
cliente(color,formas,etc).E
jem.de
usos:Pastelerías,imprenta
s,cia.buffetes,estudios,tal
ler de mecánica,etc
 CARACTERÍSTICAS :

 Utilizado cuando los productos difieren en cuanto a los


requerimientos de materiales y de conversión.

 Cada producto se fabrica de acuerdo a las especificaciones del


cliente.

 Generalmente se utiliza cuando la producción es diversa y no es


masiva.

 Obtención de costos unitarios de producción por cada trabajo.

 El precio(sin igv) de la orden se asocia estrechamente al costo de la


misma.
TRATAMIENTO DE: Materias Primas Directas: los costos
de MPD se asigna a cada orden según el consumo
que realicen de cada MP en su fabricación, para tal
efecto se usa el kardex valorizado de MPD.
TRATAMIENTO DE: Mano de Obra Directa: estos costos
que son originados en las planillas de
remuneraciones se asignan según la cantidad de
horas, personal y trabajo realizado en cada orden o
pedido específico.
TRATAMIENTO DE: Costos Indirectos de Fábrica: los CIF
se asigna a cada orden de trabajo según el consumo
que realicen y en base a multitasas causales, por
ejemplo la energía se asigna por kw/hora, la
depreciación por unidades, limpieza por mt2, etc.
 Costeo por órdenes de trabajo: método de acumulación y
distribución de costos por órdenes de trabajo según las
especificaciones del cliente.
 Costeo por operaciones: método de costeo por órdenes
de trabajo en el cual los costos se acumulan por
estaciones de operación o de trabajo.
 Costeo por proyectos: costeo por órdenes de trabajo que
se utiliza para contabilizar la construcción a largo plazo o
los contratos de servicios.
 Deterioro normal: aquel que puede esperarse en un
proceso de producción eficiente, es inevitable.
 Deterioro anormal: deterioro en exceso de lo que se
considera normal. Este deterioro es controlable y
generalmente es resultado de operaciones productivas
ineficientes.
 Hoja de costos por órdenes: es una hoja que resumen y
centraliza los costos de mpd, mod y cif por cada orden.
 Mat.desecho: mat.primas que sobran del proceso de
producción y que no pueden ingresar a la producción
con el mismo fin anterior; puede usarse para un
proceso diferente, o venderse por su valor de mercado.
 Mat.desperdicio: mat.primas que sobran después de la
producción y no tiene uso ni valor.
 Unid.dañadas: no cumplen con los estándares
productivos, se venden por su valor residual o de
botan. Su sinónimo es averiadas.
 Unidades defectuosas: no cumplen con los estándares
de producción y que deben volver a reelaborarse con el
fin de venderlas junto con unids.buenas(si admite
arreglo) o como unids.defectuosas(sin arreglo).
 Variac.del costos: diferencia entre el costo real del
trabajo realizado a la fecha y el costo presupuestado
del trabajo realizado a la fecha.
 Variac.del programa: diferencia entre el costo
presupuestado del trabajo programado a la fecha y el
costo presupuestado del trabajo realizado a la fecha.
1) DEFINICIÓN
GENERAL.
En este costeo se acumulan los
costos por departamento, centro
de costos o proceso, con base
en cierto periodo y se asignan
los costos entre los productos
manufacturados en los procesos
y en el periodo.

Ejem.alimentos de consumo
masivo, detergentes,
jabones,etc
 2) CARACTERÍSTICAS
 Utilizado para procesos continuos y masivos.
 Utilizado cuando los productos son similares o
estandarizados.
 Se acumulan los costos por proceso o centro de
costos.

 Utilización de la Producción Equivalente, Grados de


avance y puntos de inspección.
 Obtención de costos unitarios de producción por
proceso o centro de costos.

 Arrastre de costos de un proceso a otro y de


periodo en periodo.
 SITUACION INICIAL  SITUACIÓN FINAL
 * Inv.Inicial de Prod.en
proceso. * Inv.Final de
* Unid. Comenzadas. Prod.Terminados
* Unidades Recibidas de * Inv.Final de Prod.en
otros proceso. Proceso.
 Unidades Agregadas. * Inv.Final de Pérdidas de
material Normal
* Inv.Final de Pérdidas de
material Anormal
* Otras unidades
PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

Prod.terminado
PROCESO A PROCESO C

PROCESO B PROCESO D

PROCESO E

Prod.terminado
CENTRO 1

CENTRO 2 CENTRO 3 CENTRO 4

Inv.Final P.Term 1 Inv.Final P.Term 2 Inv.Final P.Term 3


 Términos claves: Producción equivalente,
Grados de avance, Pérdidas de Material
normal y anormal)

 Informe de Costos
 PLAN 1- CANTIDADES (Situación inicial y
situación final en unidades)

 PLAN 2- PRODUCCIÓN EQUIVALENTE


(unidades equivalentes)

 PLAN 3- COSTOS POR CONTABILIZAR (Costos


totales y costos unitarios)

 PLAN 4 COSTOS CONTABILIZADOS


(Valorización inicial y valorización final de la
producción)
 Producción equivalente: Es un artificio que sirve
para expresar unidades en proceso y otras
unidades, todas expresadas con si fueran
unidades terminadas más las unidades
realmente terminadas. Maneja tres columnas de
unidades para los tres elementos del
costo(mpd,mod,cif).
 Grados de avance ó de terminación ó de
acabado: son los porcentajes que representan o
expresan los grados de fabricación de un
producto según sus elementos del costos(mpd,
mod, cif).
 Costeo procesos-promedio: aquí los costos del
IIPP(periodo anterior) se agregan a los costos
del periodo actual y el total se divide por la
producción equivalente para obtener costos
unitarios equivalentes. Los costos del IIPP
pierden su identidad debido a la fusión(se
promedian). No se diferencia los productos
comenzados de los IIPP. Sólo hay un costo
unitario de PT.
 Costeo procesos-peps: aquí las
unidades y costos del
IIPP(periodo anterior) se
presentan de forma separada de
las unidades y costos del periodo
actual. Supone que las unidades
del IIPP se convierten primero en
PT antes de las unidades
iniciadas y terminadas en el
presente periodo. Este método si
diferencia los productos
comenzados y terminados en el
periodo de los IIPP y
terminados. Como consecuencia
de la separación se obtienen dos
costos unitarios de PT.
 Puntos de inspección o de control de calidad:
son momentos en la producción donde se
efectúa el retiro de productos que no
cumplen los estándares de calidad.
 El costo de las pérd.de material normal (o
mermas) debe ser ajustado al costo de la
producción buena y según si pasó o no el
punto de inspección.
 El costo de las pérd.de material anormal NO
debe ser ajustado al costo de la producción
buena, debe llevarse a resultados.
 Existen dos métodos de tratamientos de las
pérdidas de material:
 1) Teoría de la negligencia
 2) Deterioro como un elemento del costo
separado
 Existe dos métodos se asignación de
pérdidas mermas o daños:
 Método Teoría de la negligencia: NO
considera en la producción equivalente
las unidades que son pérdidas, mermas
o daños, por consiguiente su costo será
asumido o ajustado automáticamente
entre la producción buena
(prod.terminados y prod.en proceso).
 Método del deterioro como un elemento del
costo separado: SI considera en la
producción equivalente las unidades que
son pérdidas, mermas o daños, por lo
tanto ellas tendrán un costo separado,
luego este costo, si proviene de
pérdidas normales será asignado a la
producción buena a través de un factor
de ajuste y tomando en consideración el
punto de inspección si la situación
productiva lo amerita.
 Productos conjuntos:
 Cuando varios
productos se fabrican de
forma simultánea o
incidental a un proceso
productivo y de una
misma materia prima, se
les denomina productos
conjuntos. Los
productos conjuntos se
dividen en producto
principal y subproducto.
 Ejemplos de
empresas:

 Avícolas
 Ejemplos de
empresas:

 Carnicerías
 Ejemplos de empresas:
 Petroleras
 Industrias químicas
 Mineras
 Ejemplos de empresas:
 Pastelerías, Chocolaterías,
afines.
 En estas empresas pueden
sobrar residuos debido al
corte y decoración de
productos, como trozos
de bizcochos y dulces,
con los cuales se
producen bolitas de
bizcocho y chocolate tipo
trufas o similares.
 En las chocolaterías se
puede partir del
procesamiento del
cacao en grano para
luego convertirlo en
manteca de cacao,
pasta de cacao, licor de
cacao y similares, a los
cuales hay que
aplicarles los costos
conjuntos
 Productos conjuntos-Cont:
 Otros prod.conjuntos
son:coproductos o producto
conexos, desechos,
desperdicios

 La clasificación de producto
principal,subproducto u otros,
lo da el mercado en base a los
gustos y preferencias de la
gente, grado de importancia,
idiosincracia, cultura,
técnología, etc.
 Costos conjuntos:
 Son costos indivisibles que
surgen la fabricación de los
prod.conjuntos. Estos
costos están conformados
por MPD, MOD y CIF. Los
c.conjuntos NO se pueden
separar mediante el
concepto de causa y efecto,
por ello se usan diversos
métodos de costos
conjuntos.
 Costos conjuntos:
 La esencia de los métodos
para asignar costos
conjuntos plantea la
asignación de estos costos
en base a la generación de
ingresos que brinda cada
producto conjunto. Lo cual
se realiza por medio de
porcentajes.
 Métodos de Costos conjuntos:
 Clasificación 1:subp.se reconoce
cuando se vende, sólo se registra
subproducto cuando se vende:
 *Método de adición al ingreso
 *Método de deducción del c.de
ventas del prod.principal
 Clasificación 2:subp.se reconoce
cuando se produce, ingreso
significativo de subproducto:
 *Método del valor neto realizable
 *Método del costo de reversión
 Otros métodos
 Industrias extractivas:
 Carbón: coque, gas, benzol,
alquitrán, amoniaco.
 Mineral de cobre: cobre, plata,
plomo, zinc.
 Petróleo: petróleo crudo, gas
natural.
 Sal: hidrógeno, cloro, soda
cáustica.
 Industrias químicas:
 Gas natural licuado (GNL): butano,
etano, propano
 Petróleo crudo: gasolina,
queroseno, benceno, nafta
 También llamado costeo tradicional
 Incluye en el costo de un producto el
total de todos los costos de fabricación
independientemente de si son variables
o fijos. El sustento de este método es
que para poder fabricar un producto se
necesitan de estos dos tipos de costos.
En cuanto a los gastos administrativos y
de ventas (variables y fijos) se llevan a
resultados en el período
correspondiente.
 Ajuste por capacidad:

 Cuando no se logra cubrir la capacidad


de producción de planta, es decir la
producción real es menor que la
capacidad de planta, se genera una
distorsión de los costos fijos unitarios,
esto se corrige con una ajuste de costos
fijos respecto a la capacidad no
utilizada. Cabe destacar que este ajuste
sólo se realiza en el costeo por
absorción.
 En el siglo XIX, algunos economistas estudiaban
la variabilidad de los Costos, debida a los
cambios en los volúmenes de producción, pero
no fue sino hasta 1875, cuando John Walker
implantó uno de los primeros esbozos de
Costos, en Liverpool, Inglaterra, el cual fue
publicado bajo el título de “ Los Costos
Primeros(primos) Útiles para
Ingenieros”(Registros de costos primos para
ingenieros); mismo que consideraba el paso de
los materiales y tiempos de la Labor, mas el
costo promedio trimestral de los Gastos
Indirectos de Producción, como un porcentaje
adicional del Costo Directo (primo), debido al
problema que representa el prorrateo de los
Gastos Indirectos de producción por unidad
elaborada, con el objeto de ser usado en el
siguiente trimestre.
 Fuente: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/7082/Capitulo2.pdf
 El Costeo Directo se utilizó por primera vez en una cadena de
supermercados de EE.UU. a principios de la década de los
años treinta. Posteriormente, JONATHAN HARRIS lo aplicó,
en 1934, en una fábrica de aquella nación, la Dewey & Almy
Chemical Co., producto de cuya aplicación publicó tal
experiencia bajo el título "¿Cuánto hemos ganado el mes
pasado?" en la Research Series de la National Association of
Cost Accountants, en 1936. Producto de ello, importantes
industrias de los EE.UU. adoptaron este método de costeo,
partiendo por la Pittsburgh Plate Gleess y la Stanley
Manufacturing, consolidándose así su aplicación en aquel país
que actuaba como órgano rector de los sistemas contables
utilizados en las empresas americanas, producto de lo cual fue
difundido al resto de los países.
 En abril de 1953, la National Association of Cost Accounts,
delineó las pautas del Costeo Directo, método que comenzó a
aplicarse en Alemania y Bélgica, país este último donde el
profesor J.P. DE BODT mejoró el proceso aportando un
método de "Contabilidad Marginal".
 Fuente :
http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/ap/instituto_de_ciencia_politica/v20038161932apuntecostosiparte.pdf
 Considera como costos de producción
de un producto sólo a los costos
variables, es decir, materia prima
directa, mano de obra directa y costos
indirectos de fabricación variables.
 Los costos indirectos de fabricación

fijos y los gastos operativos de


administración y ventas (variables y
fijos) deben llevarse al período
enfrentándolos a los ingresos generados
en él.
 Los defensores de este método
sostienen que los costos fijos de
fabricación corresponden a la
capacidad instalada de planta,
dentro de un rango relevante, pero
como son fijos no se alteran por el
volumen de producción, como si lo
hacen los costos variables.
DEFINICIÓN DE
COSTOS PREDETERMINADOS:
Son costos que se
calculan con
anticipación a la
producción, es decir se
determinan antes del
inicio de la producción .
Existen dos tipos:
Costos Estimados
Costo Estándar
DEFINICIÓN DE
COSTOS ESTIMADOS:
Son costos que se
emplean como
proyecciones de lo
que serán o pueden
ser los costos para
un periodo. Estos
costos se basan en
la experiencia y
datos históricos.
- Facilita labores de control.
- Su implantación no es costosa.
- Suele utilizarse cuando las
operaciones no son complejas.
- Usado cuando son pocos productos.
- Cuando la experiencia indica pocas
variaciones es bueno su uso.
- Si la variación no excede del cinco
por ciento, algunos lo consideran
que se aproxima a un estándar.
DEFINICIÓN

Son los que se esperan


lograr en un proceso de
producción en condiciones
normales de eficiencia
productiva (calidad), por lo
tanto se definen como los
costos que deben ser.
Tienen base científica y
cálculos de ingeniería, por
ello son más exactos.
 a) Controlar los Costos
 b) Costear los Inventarios
 c) Planeación Presupuestaria
 d) Fijación de los Precios de los productos
 e) Mantenimiento de Registros
 Se enfocan en planeación, control y mejora el desempeño.

 Los costos se asignan a los productos por medio de estándares de


cantidad y precio(mpd,mod,cif).

 Permite que gerentes y empleados sean más conscientes de los


costos por las variaciones (diferencia entre c.estándar y c.real).

 Se debe hacer un estudio minuciosos de todos los factores que


afectan a los costos (economía, riesgo país, sector,etc).

 Ayuda a reducir costos, facilita la planeación y la formulación de


presupuestos.

 Son patrones de medida y de control, para luego efectuar


correcciones.
 Fijo o Básico: es el que una vez se establece es
inalterable. Se dice que este estándar puede ser ideal
o alcanzable, pero no se altera una vez fijado.
 Ideal: es utópico, ya que supone que todos los costos
son los mínimos y que la capacidad está a 100% de
uso, sin parar y sin defectos.
 Alcanzables o esperados: tienen un alto grado de
eficiencia y calidad, pero si pueden ser logrados o
incluso superados por las operaciones muy
eficientes. Plantea que no siempre el costo será el
más bajo, la mano de obra no es 100% eficiente y
considera pérdidas o deterioros normales a la
producción.
 Para MPD y MOD

 Análisis de Precio =
 (Precio Real-Precio Estándar)x Cantidad Real
 Análisis de Cantidad(Cantidad o Uso)=
 (Cantidad Real-Cantidad estándar) x Precio
Estándar
 Para MPD
 Análisis de Precio =
 Analiza precios nacionales, precios internacionales,
tipos de cambio, variables económicas, etc
 Análisis de Cantidad(Cantidad o Uso)=
 Analiza cantidades consumidas en planta,
desperdicios, negligencia, capacidad de
trabajadores, mantenimiento y uso de maquinaria,
mala calidad de la MPD, etc.
 Para MOD
 Análisis de Precio =
 Analiza tasas de remuneraciones de MOD,
aumento salariales, aumento de la remuneración
mínima vital, acuerdos sindicales, etc.
 Análisis de Cantidad(Cantidad o Uso)=
 Analiza estudios de tiempos y movimientos de
trabajadores, tiempo promedio de trabajo, ahorro
de tiempo, desperdicio de tiempo (tiempo ocioso
normal y anormal), poca habilidad de obreros, etc.
 Para CIF

 Variación en Presupuesto o Gasto


 Variación en Capacidad o Volumen
 Variación en Eficiencia
 Para CIF
 Variación en Presupuesto o Gasto: ve
cantidades monetarias entre presup.maestro y
costo real del CIF
 Variación en Capacidad o Volumen: analiza si
estuvo bien aprovechada la capacidad productiva
de planta.
 Variación en Eficiencia: analiza si usamos el
tiempo óptimo de trabajo en la producción.
 Ventajas
 Sirven como parámetro de evaluación del trabajo
realizado.
 Variaciones de los estándares inducen a implantar
reducción de costos en áreas fuera de control.
 Permite desarrollar planes y presupuestos.
 Los costos estándares permite mejorar la toma de
decisiones.
 Los estándares bien direccionados permite un
ahorro de tiempo en el trabajo de oficina.
 Desventajas
 Necesitan para su implementación estudios de
ingeniería productiva, que pueden ser costosos.
 La rigidez o flexibilidad de estándares no puede
determinarse de forma exacta.
 Puede generar rechazo del personal la puesta en
marcha de los estándares.
 Los costos estándares por mas exactas que se
deseen calcular, no dejan de ser parte de un
presupuesto a nivel unitario.
 No se adaptan fácilmente a los cambios constantes.
 Puede generar frustración.
 1) Determinación de Costos unitarios
estándar(MPD,MOD,CIF)

 2) Valorización de la Prod.real a costos estándar


(Presup.Flexible)

 3) Valorización de la Prod.real a costos reales

 4) Determinación de variaciones

 5) Análisis de variaciones
La Gerencia Estratégica de Costos es un proceso cíclico, continuo de
formulación de estrategias, comunicación de estas estrategias,
desarrollo y utilización de tácticas para implementarlas, y el
desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito de
las etapas anteriores.

Se podría definir de otra forma a la GEC como el área que tiene bajo
su responsabilidad la búsqueda del conocimiento sofisticado de la
estructura de costos de la empresa, con la finalidad de lograr
ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.
En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el
desarrollo y la implementación de la estrategia del negocio.
Los componentes básicos de la GEC son tres:
Análisis de la cadena de valor.
Análisis del posicionamiento estratégico.
Análisis de las causales de costos.
El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de
que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de
actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada
actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar
el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja
competitiva sostenible para la empresa.

Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los


administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja
competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las
actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de
bajos costos, diferenciación o enfoque.
Las actividades se pueden dividir en dos tipos, las principales y las
de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones,
logística externa, marketing, y el servicio. Estas se pueden imaginar
como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde
la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos
para los procesos de producción, su transformación en productos
finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta
para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes
y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al
producto después de la compra.
Luego las de apoyo, como su nombre lo indica, prestan un respaldo
general y especializado a las actividades primarias, estas son la
administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo
tecnológico, y la infraestructura.
Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

- Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos,


ingresos y activos a las actividades de valor.
- Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada
actividad de valor.
- Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea
desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o
bien reconfigurando la cadena de valores.
Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a
través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o
ejecucionales.

Las primeras se definen como aquellas que al ser elegidas por la


empresa impulsan el costo del producto. Estas son:
La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en
áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc.
Extensión, es decir el grado de integración vertical.
Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la
empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo.
Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada
etapa de la cadena de valores.
Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o
servicios que se ofrecerán a los clientes.
En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son
decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y
que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito.

Dentro de la lista de estas causales se pueden mencionar las


siguientes:

-Compromiso con el grupo de trabajo.


-Gerencia de calidad total.
-Utilización de la capacidad.
-Eficiencia en la distribución de la planta.
-Configuración del producto.
-Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o
clientes a través de la cadena de valores de la empresa.
Luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de
costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible
por medio de dos formas:

1) Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir


se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de
costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo
que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto
plazo, ya que el competidor operará de la misma forma.

2) Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se


recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos
en las actividades en donde sea más necesario.

Existen una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores.


En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos
intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de
proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los
competidores, por mencionar algunas.
Se analiza aquí cuál es el papel de la información contable dentro del
negocio, el que en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantación de
estrategias.
Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial
tradicional.
La relación existente entre costos y las estrategias, explicadas
anteriormente, se resuelve por la influencia que tienen en cada tipo de
estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente el control que
se debe efectuar en el proceso gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles
debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas.
La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las
siguientes ideas:
Para una ejecución eficaz, las diferentes estrategias requieren diferentes
prioridades de tareas, factores claves para el éxito, experiencias,
perspectivas y comportamientos.
Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el
comportamiento de las personas cuyas actividades están siendo medidas.
Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la
coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.
Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque
estratégico que se le da a estas causales y sobre todo por la unión, en la que
se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este tercer
elemento.
Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados
por múltiples factores, esto también explica las distintas variaciones de
costos en cada actividad.
Como se mencionó anteriormente en la contabilidad gerencial, el costo es
una función exclusiva del volumen de producción. De ahí se desprenden una
serie de análisis relativos a este factor, dentro del cual se mencionan a modo
de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación
volumen - costo - utilidad, el control presupuestario, etc.

Es aquí donde la GEC genera la novedad de no considerar al volumen de


producción como causal del costo sino que además incorpora una serie de
modelos mas avanzados en la relación de la causalidad del costo, como se
vio anteriormente.
A modo de mención, las causales son divididas en dos:
1. Causales estructurales.
2. De ejecución.
Sin abundar en ellas, sólo se establece que la GEC avanza sobre la
contabilidad gerencial al enfocar los temas desde otro ángulo y
fundamentalmente, posiciona al costo dentro del espectro de toma de
decisiones en la Empresa de manera integral y abre un camino distinto hacia
herramientas de gestión, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en
la administración de una Organización
CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

PROVEEDORES ORGANIZACIÓN CLIENTES

INVESTIGACIÓN
Y DISEÑO PROD´N MERCADO DISTRIBUCIÓN SERVICIO
TECNIA AL
DESARROLLO
CLIENTE

MICHAEL PORTER: CÁDENA DE VALOR

GESTIÓN
COMPRAS
INFRAESTRUCTURA

LOGISTICA PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN MARKETING SERVICIO


Y VENTAS POST
VENTA
 Los impulsores de costos en las
organizaciones dependen del tipo de
clasificación de costos empleada y de
sus inductores o bases causales.

 Las decisiones entre la reducción de


costos y la generación de valor tiene su
punto más importante en el hecho que
toda empresa define su cadena de valor
y actividades y de esto depende cuan
bien administra sus costos y su habilidad
para el ahorro y reducción de dichos
costos.
 En la actualidad las organizaciones no
solo tienen que competir con empresas de
la misma región, sino que se presenta una
competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares, y países, lo
anterior debido a la globalización. Es por
lo anterior que las empresas deben buscar
formas o fórmulas que las dirijan a una
productividad y calidad mayor para ser
competitivos. Una de éstas herramientas o
fórmulas es el BENCHMARKING.
• En 1979, Xerox Corporation, tuvo la fortuna de descubrir y
aplicar Benchmarking a principios de su campaña para
combatir la competencia.
• Xerox inició un proceso denominado Benchmarking
Competitivo.
• Benchmarking se inició primero en las operaciones
industriales de Xerox, para examinar sus costos de
producción unitarios.
• En 1981, Xerox cambió la manera de Benchmarking, que
se hacián para las operaciones Internas, a la importancia
de ver los procesos y productos de la competencia.
 DEFINICIÓN:
 Benchmarking es el Proceso continuo
de medir Productos y servicios, y
prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la Industria. (David T.
Kearns, director general de Xerox
Corporation).
 Calidad: Se refiere al nivel del Valor creado de los productos
para el Cliente,sobre el costo de producirlos.

 Productividad: El Benchmarking de Productividad, es la


busqueda de la excelencia, en las áreas que controlan los
recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por
el volúmen de producción y el consumo de recursos los cuales
pueden ser Costos o Capital.

 Tiempo: El estudio del tiempo al igual que el de


calidad,simboliza la dirección del desarrollo industrial en los
años recientes. Flujos mas rápidos en Ventas, Administración,
Producción y Distribución han recibido una mayor atención
como un factor de mejora de la productividad y la competencia.
El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los
tiempos de entrega.
 BENCHMARKING INTERNO: Una de las investigaciones de
Benchmarking mas fácil, es de comparar entre operaciones
Internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y
no existir problemas de confidencialidad.
 BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de
productos son contra quienes resulta mas obvio llevar a cabo el
benchmarking. Cualquier investigación de benchmarking debe
demostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas
entre los competidores directos. Uno de los aspectos mas
importantes de este tipo de investigación es que puede ser
realmente difícil de obtener información sobre las operaciones de
los competidores.Quizás sea imposible obtener dicha
información debido a que está patentada y es la base competitiva
de la empresa.
 BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrase
unicamente en los competidores directos de productos. Se debe
identificar competidores funcionales o lideres de la industria para
utilizarlos en el benchmarking.
 BENCHMARKING GENÉRICO: El beneficio de esta forma
de benchmarking, la mas pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan
en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener
de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra
en uso en todas partes. El benchmarking Genérico
requiere de una amplia conceptualización, pero con
una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es
el concepto de benchmarking más difícil para obtener
aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene
mayor rendimiento a largo plazo.
La Fase de Planeación: El objetivo de esta fase es el planificar las
investigaciones de Benchmarking.
 Identificar qué se va a someter a Benchmarking.

 Identificar compañías comparables.

 Determinar el método de recopilar los datos.

La Fase de Análisis: El objetivo de esta fase es de analizar los datos


recopilados. Esta fase tiene que incluír la compresión cuidadosa de
las prácticas actuales del proceso así como la de los socios en el
benchmarking.
 Determinar la brecha del desempeño actual.

 Proyectar los niveles de desempeño futuro.

 Productividad Histórica.

 Brecha de Benchmarking.

 Productividad futura.
La Fase de Integración: Es el proceso de usar los hallazgos de
benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio.
 Comunicar los hallazgos de benchmarking, y obtener aceptación.

 Establecer metas funcionales.

La fase de Acción: Se tiene que convertir en acción los hallazgos de


benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es
necesario convertirlos en acciones específicas de acciones en práctica
y se tiene que crear una medición periódica y la medición del logro.
 Desarrollar planes de acción.

 Implementar acciones específicas, y supervisar el progreso.

 Recalibrar los benchmarks.

La fase de Madurez: Será alcanzada la madurez cuando se incorporen


las mejores prácticas de la industria a los procesos del negocio,
asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando
se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del
proceso de administración o sea que se institucionaliza.
1.-)Determinar a Qué se le va a hacer Benchmarking.
 Definir quienes son los Clientes para la información de
Benchmarking.
 Identificación de Factores críticos de éxito.
 Diagnóstico del proceso de Benchmarking.
2.-)Formación de un equipo de Benchmarking.
3.-)Indentificación de los socios del Benchmarking.
 Establecimiento de Red de información propia.
 Buscar las mejores prácticas.
4.-)Recopilar y Analizar información de Benchmarking.
 Recopilar, Organizar y Analizar la información.
5.-)Actuar.
 Presentación de los resultados a los Clientes de
Benchmarking.
 Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
 EL control de los impulsores de costos
tiene muchos matices, aspectos y
aplicaciones. Estos dependen del tipo de
empresa y método de costos empleado
para tal fin.

 La reducción de costos con


Benchmarking depende de como
aprendemos de otras empresas de éxito
que han logrado reducir sus costos y las
estrategias empleadas.
Actualmente los últimos años se han caracterizado por un
substancial crecimiento en la instalación de sistemas de
información diseñados para el manejo integral de los recursos
corporativos, más conocidos como Enterprise Resource
Planning Software (Software para la Planificación de recursos
empresariales).

Este crecimiento se debe a la existencia cada vez mayor de


ofertas de este tipo de aplicaciones dejando claro que es
relativamente más económico implementar aplicaciones como
SAP, Oracle y otras, que desarrollar los cambios pertinentes en
las aplicaciones actuales o aplicaciones diseñadas a medida de
las necesidades de la empresa, debido a que en su mayoría
demanda tiempo de implementación y costos.
Dado que la inversión económica es alta, se ha vendido
también su utilización como la posibilidad, por fin, de tener un
sistema de información gerencial. En nuestra definición, un
sistema de información Gerencial debe permitir a la Gerencia la
toma de decisiones basadas en información oportuna, y veraz.
Sin embargo, mientras los ERP están diseñados para el manejo
de información por transacciones, la información gerencial
requiere otro tipo de manejo de la información, más estadístico,
de tendencias, comparaciones y análisis, procesos para los
cuales los ERP no están diseñados.
Esta es la razón fundamental por la cual un Sistema de
Información Gerencial normalmente no está incluido dentro de
las grandes aplicaciones de ERP. Un sistema optimizado para
el manejo diario de grandes volúmenes de información
transaccional como la facturación, la explosión de materiales,
los abonos a la cartera, o la contabilización del movimiento de
la empresa, no se puede sobrecargar con el proceso de
información histórica y comparativa de resultados.
Para la implementación del Sistema de Información Gerencial es importante hacer claridad que
la información oportuna no implica tener la última factura o el último pago registrado en este
sistema. La información gerencial se produce con base en movimientos históricos, tendencias,
y análisis sobre proyecciones. Es muy poco lo que la factura de hace tres minutos pueda
afectar este análisis. Normalmente se define como período apropiado de oportunidad, el
movimiento del día anterior. Es decir, a las ocho de la mañana de hoy debo tener la
información con movimiento hasta las ocho de la noche de ayer. Es importante entonces que
en los procesos transnacionales se incluyan unos procesos posteriores de resume o
clasificación en otras bases de datos distintas a las diarias para poderlas utilizar en el proceso
de análisis sin entorpecer la operación.

Por otro lado, la información transaccional no es suficiente. Se requieren definiciones de


indicadores que normalmente tienen componentes externos a la compañía, como la tasa de
cambio del dólar, o la tasa de interés bancario, e información que se produce en otros
sistemas, como el presupuesto de operación.
La definición de un sistema de información gerencial se fundamenta en el
establecimiento de los indicadores de gestión, números que permitan medir
cómo avanza la compañía hacia las metas establecidas. No tiene sentido
establecer un SIG en empresas que no manejan objetivos claramente
definidos y difundidos. La mayor dificultad es el establecimiento de estos
indicadores.
Origen de reingeniería de procesos

Reingeniería de Procesos o BPR (“Business Process


Reengenieering”). Este término debe su popularidad a Michael
Hammer y James Champy. Apareció por primera vez en 1990, en un
artículo de Hammer, “Reengineering Work”, y posteriormente en el
libro “Manifiesto para la Revolución de los negocios” de 1993.

Los principios clásicos ya no funcionan, debido a la existencia de


tres fuerzas, denominadas las “3C”: Clientes, Competencia y
Cambio.
Los clientes mandan, determinan lo que quieren, disponen de más
información, su poder de negociación aumenta. La competencia se
ha hecho más intensa, los rivales introducen nuevos productos a
gran velocidad y luchan encarnizadamente por robar los clientes de
las demás empresas a toda costa.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de
nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con
menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén


fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar
sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión


fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
actuales de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez".

Detrás de la palabra reingeniería, existe un


nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente
de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que
emplear para reinventar sus compañías.
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la
reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios
para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en
costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers,
"Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de
una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por
qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos
de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a
la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas
osadas, con base en los avances tecnológicos.
Ahora analizaremos con profundidad cada uno de sus términos con la
definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y
Champy: • “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez”.

Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un


negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su
empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?,
¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a
cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se
lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo.
Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la
palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo.

Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que


implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos
asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento.
Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel
en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y
funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los
objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una
libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir
aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes,
haciéndose así un rediseño parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios
directos y radicales que requieren unas circunstancias en la
organización para adoptarse con éxito:
Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:

1. Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o


necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.

2. Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y


determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán
primero o con mayor interés.
3. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.

4. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por


consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.

5. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).

6. Procesos posteriores de mejora continua.


PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
Según The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la
consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave
en los que se basa la BPR:

1.Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que


debe liderar el programa1 .
2.La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo último es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que
hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción
son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué
punto se están cumpliendo los objetivos.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se
obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado
de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no
es el más adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos
en el programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una
única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos
los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema político, etc.).
REINGENIERÍA
 La reducción de costos con aplicaciones
de Tecnología de la Información depende
del tipo de tecnología utilizada y la
relación costo-beneficio que se derive de
ella.
 La reingeniería de procesos depende de
la creatividad de las personas que
laboran en diversas áreas y en cómo
utilizan esa creatividad para simplificar y
mejorar los procesos y/o redefinirlos. A
su vez los nuevos descubrimientos
tecnológicos ayudan a tal fin.
Qué es Calidad en los Negocios? En los negocios el último
juez de la Calidad es el Cliente, quiere decir que un
producto o servicio de Calidad es aquél que alcanza o
excede las expectativas del Cliente final. (Premio: Malcolm
Baldrige). Este premio se otorga a las Empresas, que
manejan de la mejor manera el concepto de “Calidad
Dirigida al Cliente”.

Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para


obtener la Calidad requerida. La calidad requerida no se
consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo
debe ser planeado en actividades, medido y garantizado.
Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la
mayoría de las áreas tales como marketing, proyectos,
diseño, compras, producción y asistencia técnica.

El objetivo fundamental de un sistema de Costos de


Calidad, es garantizar que la fabricación de un producto
dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos
preestablecidos del cliente y la sociedad,con el mínimo
costo, contribuyendo así a maximizar los beneficios de una
empresa.
Beneficios de los costos de calidad
Los principales son:

Reducción de costos de fabricación.


Mejora de la gestión administrativa.
Disminución de scraps (retazos, sobras, pérdidas).
Mejora en el planeamiento y la programación de actividades.
Mejora de la productividad.
Aumento de la utilidad o beneficio.
Satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio.
Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para
alcanzar, mantener y mejorar la calidad de los productos, los procesos y los
servicios.
Beneficios de los costos de calidad
La Calidad nos permite tener una especie de ventaja y/o arma competitiva
respecto a otras empresas con las cuales se comparte el mercado. Por lo
tanto un producto que tenga “calidad” tendrá una ventaja de diferenciación
frente a otros productos similares y puede impulsarlo a hacerlo màs
atractivo para la venta a clientes.
Los Costos de Calidad son aquellos costos asociados a la no
conformidad con los estándares de la calidad y se dividen en:
Costos de prevención o previsión:
Planeación global de calidad y fijación de estándares
Diseño y operación de un sistema de garantía de calidad
Capacitación sobre calidad a empleados
Mantenimiento preventivo de herramientas y equipos
Capacitación y evaluación del proveedor
Estudios de ingeniería para mejorar el desempeño de la calidad.
Costos de evaluación o inspección:
Procedimiento de control estadístico del proceso
Inspección
Prueba
Auditorias de la calidad
Beneficios de los costos de calidad
Costos de fracaso interno/fallas internas: costos antes que salga
Reproceso del trabajo, volver hacer
Desecho
Tiempo ocioso respecto a un empleado o máquina no opera

Costos de fracaso externo/fallas externas: costos después que sale


Reparaciones de garantía
Manejo de quejas de clientes
Reempaque y fletes
Reclamos de responsabilidad del producto
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del


Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la
aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de
calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo
caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran.
Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una
organización cumple con las especificaciones establecidas previamente
por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del
tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:

Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el
Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la
calidad.
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece
para llevar a cabo la gestión de su calidad.

Las normas ISO 9000


Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de
normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la
Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional
el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

Sistema de Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y


procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece
para llevar a cabo la gestión de su calidad.

Las normas ISO 9000:

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y


sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de
normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la
Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional
el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de


Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del
producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo
como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo
aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con
mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la
Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción
de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada
Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es
la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la
Calidad.
 ¿Qué es Calidad? Según la definición del diccionario
señala que calidad es el grado o nivel de excelencia.

 ¿Qué es Calidad en los Negocios? En los negocios el


último juez de la Calidad es el Cliente, quiere decir
que un producto o servicio de Calidad es aquél que
alcanza o excede las expectativas del Cliente
final.(Premio: Malcolm Baldrige). Este premio se
otorga a las Empresas, que manejan de la mejor
manera el concepto de “Calidad Dirigida al Cliente”.
 Los Costos de Calidad son los Costos
necesarios para alcanzar la “Calidad”.
 Estos Costos surgen por la baja calidad
existente o que pudiera existir.
 Los Costos de Calidad Los podemos clasificar
en los siguientes:
1.- Costos por fallas Internas
2.- Costos por fallas Externas
3.- Costos de Evaluación
4.- Costos de Prevención
 Son los costos que podrían ser evitados si no existieran
defectos en el producto antes de ser entregados al
Cliente.
 Por Ejemplo algunos que se destacan son:
a.-) Costos de Reproceso:Son costos de corregir defectos
en función del uso que deben tener los productos.
b.-) Costos de desechos: Son costos por la pérdida de
Materiales, MO, Gts. Indirectos, que no pueden ser
corregidos, por defectuosos.
c.-) Costos por tiempo Ocioso: Son aquellos por tener
Maquinaria o Instalaciones paradas por defectos. Ejemplo:
Maquinaria parada porque el papel que se usa para
imprimir es defectuoso.
 Son los costos que podrían ser evitados si no tuvieran
defectos los productos o servicios prestados. Estos se
detectan después que el producto es entregado al Cliente.
Por Ejemplo:
a.-) Costos por Productos Devueltos:Son los costos
asociados con la recepción y sustitución de productos
defectuosos, devueltos por el Cliente.
b.-) Costos por Reclamaciones: Son Costos por atender a los
Clientes que se quejan justificadamente por un producto
defectuoso o servicio no ofrecido correctamente.
c.-) Costos de Garantía: Son los costos incurridos por el
servicio prestado a los Clientes de acuerdo a los contratos de
Garantía.
d.-) Costos por Rebajas: Son Costos generados cuando el
Cliente acepta quedarse con un producto que tiene algún
defecto o falla y en lugar de devolverlo acepta se le haga una
rebaja al precio.
 Son aquellos costos en que se incurre para
determinar si los productos o servicios cumplen
con los requerimientos y especificaciones. Por
Ejemplo:
a.-) Costos de Proveedores: Son costos en que
incurre para comprobar la calidad de los
materiales o productos que se reciben de los
proveedores.
b.-) Costos de Inspección: Son costos que se
incurren para controlar la conformidad del
producto a través de todo el proceso en la
fábrica, incluyendo la revisión final, empaque, y
envío del producto.
 Son Los Costos en que se incurre antes de empezar el proceso
con el fin de minimizar los Costos por Productos Defectuosos.
Entre los Costos de Prevención existen:
a.-) Costos de Planeación de Calidad:Incluye costos
relacionados,el Diseño, Manuales, Procedimientos, para
implementar un programa de Calidad Total.
b.-) Costos de Capacitación: Incluye costos de los programas
de capacitación, para lograr que se trabaje con base en la
cultura de Calidad.
c.-) Costos de Revisión de Nuevos productos: Incluye los costos
relacionados con nuevos productos, programas de ensayo, o
simulación para lograr nuevos productos.
d.-) Costos de Obtención y análisis de datos de Calidad: Incluye
costos que se incurrió para mantener un programa que permita
obtener los datos sobre la calidad, y mejoramiento alcanzado,
con el fin de tomar las acciones correctivas oportunas.
 La Calidad Total puede definirse como una
cultura de administrar a toda la organización,
para alcanzar la Excelencia en todas las
dimensiones de Productos o Servicios que son
importantes para el Cliente.
 Con esto decimos que la Calidad se extiende a
toda la organización y a todo lo que hace.
 Y que la Calidad es definida finalmente por el
Cliente.
 La filosofía de Calidad Total se sustenta en los
conceptos o fundamentos de los principales expertos
de la Calidad como: DEMMING, JURAN y CROSBY.
 Estos conceptos son:
Customer Driven Quality Standards ( Estándares de
Calidad Fijados por el Cliente).
Supplier Customer Links ( Lazos Proveedor-
Cliente)EDI
Prevention Orientation ( Orientación a la Prevención).
Quality at the Source ( Calidad desde el Inicio).
Continue Improvement (Calidad Continua)
1.- Estándares de Calidad Fijados por el Cliente: Este punto se
refiere a que la perspectiva del Cliente respecto de la Calidad
debe ser tomada en cuenta en el momento que se fijan los
niveles de Calidad Aceptables.
2.- Lazos Proveedor-Cliente: Significa que dentro la Cía. Todos
tienen un Cliente. Los clientes pueden ser internos como el
siguiente empleado, el jefe, el departamento, o Externo como
los distribuidores, detallistas y consumidores finales. Cada uno
de estos clientes tienen requerimientos de calidad.
Evidentemente el que más importa es el que compra el producto
o servicio.
3.- Orientación a la Prevención: El objetivo principal de ésta
filosofía es promover un deseo constante y coherente de
prevenir en lugar de corregir, es decir planear antes de ejecutar
un trabajo para evitar Re-procesos innecesarios.
4.- Calidad desde el Inicio: Significa que cada trabajador tiene un
deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera vez, no
permitir que un producto defectuoso siga mas adelante. Para hacer
efectivo este enfoque se requiere un cambio de actitudes y de
acciones en todos los miembros de la organización, la cual
comienza con la “Alta Dirección”.
5.- Mejora Continua: Es una filosofía que tiene por objeto mejorar los
productos, los procesos, las maquinarias y los métodos de trabajo
mediante recomendaciones de un equipo de trabajo, en un ciclo
que nunca termina. Ejemplo: Metodología de Trabajo para mejorar:
What ? Qué se quiere Mejorar? Why ? Porqué se quiere
mejorar?
Where ? Dónde se realizará la mejora?
When ? Cuando debe estar implantado la Mejora?
Who ? Quién participará en el equipo de mejora?
How ? Cómo es el enfoque de solución ?
How much ? Cuál es el Costo / Beneficio de hacer la mejora?
 El sistema de Calidad Total y
Mejoramiento Continuo debe considerar
como una filosofía aplicativa y/o modo de
trabajo y de convivencia diaria en todas
las áreas de una empresa y
comprometiendo a todos los
trabajadores.
 Finalmente todos deben ser
conscientes que si se trabaja con
calidad y se quiere mejorar de forma
permanente, esto redituará en
beneficios espectaculares en toda la
empresa y para todos.
Referencias y Fuentes:

Administración de Operaciones-Roger G. Schroeder


Estrategia de Producción-Fernández Esteban
Contabilidad de Costos-Ralph Polimeni
www.mef.gob.pe
Contabilidad Gerencial-Luis Li
es.wikipedia.org
Amat, Oriol. Contabilidad de Costes. Ediciones Gestión 2000. Barcelona 1999.
Amat. O, Soldevilla, P. Contabilidad y Gestión de Costes. Editorial Gestión 2000. Barcelona 2000.
Carro, Roberto. Elementos Básicos de Costos Industriales. Ediciones Macchi. Buenos Aires 1999.
Chauvet, Alain. Reduzca los Costes de sus Productos. Ediciones Gestión 2000. Barcelona 2000
Horngren, Ch; Foster, G; Datar, S. Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Ediciones Pearson Educación de México,
SA. Prentice hall Hispanoamericana. Décima edición. 2002.
Jiménez, Carlos. Costos para empresarios. Ediciones macchi. Buenos Aires 1999.
Kaplan, R; Cooper, R. Coste y Efectos. Edición Gestión 2000. Segunda Edición. Barcelona 2000.
Mallo, C; Jiménez, M. Contabilidad de Costes. Ediciones Pirámide. Madrid 1997
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/17228/1/analisis.pdf
Referencias y Fuentes:

*SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL.. Delta Asesores.


*Hacia una estrategia de valores en las organizaciones. Autor: Carlos Díaz Llorca.
www. es.slideshare.net

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Estrategia de Producción-Fernández Esteban
Contabilidad de Costos-Ralph Polimeni
www.mef.gob.pe
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es.wikipedia.org
Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de reingeniería.
Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería.

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS


http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf