Diseño de procedimientos administrativos para empresa de carnes

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE CARNES EL LUCERO UBICADA EN EL

BARRIO LUCERO LOCALIDAD CIUDAD BOLIVAR LA CIUDAD DE BOGOTÁ
LEIDY BARRERA VANEGAS

LINDA ANDREA DÍAZ MORENO
KEVIN ANDREY NARVÁEZ GÓMEZ
ALISON NICOLE REYES BARRERA
SANDRA JOHANA TOLE LOZANO
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 2484061 BOGOTÁ D.C.
2020
1
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE CARNES EL LUCERO UBICADA EN EL
BARRIO LUCERO LOCALIDAD CIUDAD BOLIVAR DE LA CIUDAD DE
BOGOTÁ
LEIDY BARRERA VANEGAS

LINDA ANDREA DÍAZ MORENO
KEVIN ANDREY NARVÁEZ GÓMEZ
ALISON NICOLE REYES BARRERA
SANDRA JOHANA TOLE LOZANO
Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial
Instructor(a)
Alexandra Núñez Heredia
Administrador de Empresas Esp.
Instructora para el proyecto formativo
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 2184061
BOGOTÁ D.C.
2020
2
Nota de aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, 3 de octubre del 2020
3
Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y
por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxx
4
Agradecimiento Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título
solo va el texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas).
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 15
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 16
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 19
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 20
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21
4 OBJETIVOS 22
4.1 OBJETIVO GENERAL 22
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 22
5 JUSTIFICACIÓN 23
6 MARCO REFERENCIAL 24
6.1 MARCO TEÓRICO 24
6.2 MARCO CONCEPTUAL 26
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 26
6.4 MARCO TEMPORAL 27
6.5 MARCO LEGAL 27
7 DISEÑO METODOLÓGICO 31
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 32
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 32
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 32

7.3.1 Fuentes primarias 32
6
7.3.2 Fuentes secundarias 33
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 33
7.5 VARIABLES 33
7.6 DISEÑO MUESTRAL 33

7.6.1 Población interna del estudio 33
7.6.2 Población externa del estudio 34
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 34
7.6.4 Presupuesto de la investigación 35
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 36
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 36

8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 36
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 37
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 37
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 38
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 38
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 39
8.1.7 Enfoque situacional 39
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 40
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 41
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 41

9.1.1 Factor económico 41
9.1.2 Factor político - legal 42
9.1.3 Factor socio - cultural 42
9.1.4 Factor tecnológico 42
9.1.5 Factor ambiental 42
9.2 MICROENTORNO 42
9.2.1 Entidades reguladoras 42
9.2.2 Proveedores 42
9.2.3 Clientes 43
9.2.4 Competidores 43
9.2.4.1 Competidores directos 43
9.2.4.2 Competidores indirectos 44
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 44
9.4 SISTEMA ABIERTO 44
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 44
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 45
7
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 45
9.8 CADENA DE VALOR 45
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 46
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 46
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 46
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 47
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 47
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 47
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 47
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 48
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 48
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 48
12.2 MATRIZ DE PELIGROS 48
12.3 SG-SST 48
12.4 COPASST 49
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 49
13 GESTIÓN DE MERCADOS 49
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 49
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 50
13.4 TIPOS DE MERCADO 50
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 50
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 51
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 51
8
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 51
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 51
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

EXTERNO 51
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 52
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 52
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 52
15 GESTIÓN DE MERCADEO 53
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 53
15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 53
15.3 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO 54
15.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 54
15.5 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA: 54
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 54
15.7 PLAN DE MERCADEO 54
15.8 EVENTO 54
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 55
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD

PRODUCTIVA 55
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS 55
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 56

16.3.1Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 56
16.3.2Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 56
16.3.3Clasificación y codificación de inventarios 56
16.4 PLAN DE ACCIÓN 56
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 56
17.1 MARCO LEGAL 56

17.1.1Instrumento de recolección de información 56
17.1.2. Caracterización contable de la empresa 57
9
17.1.3Libros contables 57
17.1.4Documentos contables 57
17.1.5Políticas contables 57
17.1.6Ciclo contable 57
17.1.7Relación de activos y pasivos 57
17.1.8Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos 57
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 58

17.2.1Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 58
17.2.2Escenarios financieros 58
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 59

17.3.1Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 59
17.3.2Política de depreciación 59
17.3.3Cálculo de la depreciación 59
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 59

17.4.1Contrato de trabajo 59
17.4.2Nómina 60
17.4.3Administración del gasto 60
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 60

17.5.2Kardex 61
17.5.3Reconocimiento del inventario 61
17.5.4Impuestos 61
17.5.5Recomendaciones de impuestos 61
17.5.6Carga tributaria aproximada 61
17.5.7Análisis factura de venta 62
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 62

17.6.2Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 62
17.7 ESTADOS FINANCIEROS. 62
17.8 ANALISIS FINANCIERO 63

17.8.1Análisis vertical y horizontal de balance general 63
17.8.2Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 63
17.8.3Razones financieras 63
18 PRESUPUESTOS 63
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS 64
18.3 GASTOS 64
18.3.1Instrumento de recolección de información de gastos. 64
18.3.2Presupuesto de gastos 65
10
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 65
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA 65
19.1 MATRICES 65
19.1.1Matriz EFE 66
19.1.2Matriz EFI 66
19.1.3Matriz MPC 66
19.1.4Matriz DOFA 66
19.1.5Matriz PEYEA 66
19.1.6Perspectivas 66
19.1.7Mapa matricial diagnóstico 67
19.1.8Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 67
19.1.9Indicadores 67
19.1.10 Mapa estratégico 67
19.1.11 Cuadro de mando integral 67
20. CONCLUSIONES 68
RECOMENDACIONES 69
BIBLIOGRAFÍA 70
WEBGRAFÍA 70
ANEXOS 71
11
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Marco Legal 22
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Mapa de la localidad de Ciudad Bolívar 27
13
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A Camara de comercio Distribuidora de carnes El Lucero. 72
Anexo B RUT Distribuidora de carnes El Lucero 73
Anexo C Entrevista inicial para diagnóstico de la micro empresa 74
Nota: se usan números para cada uno, esto en caso de que el proyecto supere
el número contenido por la norma 1486 en el numeral 5234 pág.34
14
RESUMEN
En la actualidad, la calidad constituye un factor clave en la gran mayoría de

empresas alimentarias con éxito comercial, donde se está estableciendo como
el máximo responsable de los niveles de ventas y beneficios.
El mercado de alimentos en general y los consumidores en particular, han

adoptado una política proteccionista en sentido de velar por su salud a partir de
la calidad de los alimentos que consumen y dentro de ésta política, en forma
implícita pero esencial, la incapacidad de hacer daño se refleja como principio
fundamental para el consumo. Este aspecto también ha sido considerado por
diferentes instituciones y entidades privadas y gubernamentales que, sumadas
a mercados globales, ven en la inocuidad de alimentos, un objetivo
indispensable para el expendio de productos seguros y que no afecten la salud
de los consumidores.1
Al analizar la importancia que tiene la implementación de sistemas de calidad

en las industrias de alimentos, se crea la necesidad en la micro empresa
Distribuidora de carnes El Lucero, de documentar e implementar las buenas
prácticas de manufactura para las áreas técnica, de producción y en la unidad
de alimentos de la compañía, así como de mejorar los procedimientos ya
existentes para el área de bodega.
Para lograr esto, se proyecta un cronograma de trabajo en donde se

establecen las fechas de revisión, las jornadas de capacitación, visitas de
seguimiento para ver el servicio a clientes y proveedores y demás actividades
que involucran al practicante dentro del programa de calidad de la empresa.
1
ACHÁ, Marcos. La importancia de las buenas prácticas de manufactura [en línea]. 15 de
Diciembre de 2009. URL disponible en: http://www.ibnorca.org [Citado el 24 de abril de 2011]
15
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se llevó a cabo a través de un plan de trabajo y un

diagnóstico, el cual nos proporcionó la información para su desarrollo. Debido a
la importancia de la salud de los consumidores y de las familias como también
la necesidad de suplir alimentos correctamente manipulados, almacenados,
transportados y vendidos según las BPM.
Las industrias que fabrican, procesan, preparan, envasan, almacenan,

transportan, distribuyen y comercializan cualquier tipo de alimento han visto
cuán importante es asegurar la calidad de los productos desde la producción
primaria hasta el consumidor. Todo esto basado en la implementación de
Buenas Prácticas de Manufactura y en el uso de normas y decretos vigentes
las cuales permiten que el producto cumpla con los requisitos tanto de la
empresa como del cliente que permite al consumidor tener una mayor
seguridad al momento de llevar a su mesa el producto.
Este proyecto busca causar un impacto hacia cada consumidor final por el
cuidado que se debe tener en cada uno de los procesos con alimentos de la
mejor calidad y el manejo.
Buscamos solucionar una de las mayores problemáticas que está aumentando

cada vez más, en los procesos alimenticios por sus condiciones y manipulación
y la carencia de las normas BPM.
Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) componen la mejor herramienta

para cumplir con estos objetivos ya que se utilizan en todas las fases de
manipulación de alimentos y son una herramienta primordial para la producción
de alimentos seguros de acuerdo con las normativas nacionales e
internacionales, y a su vez aumenta la satisfacción de los clientes al
demostrarles un compromiso con la calidad.
 DEFINICIÓN DE BPM (BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA)
El decreto 3075 de 1997 del Ministerio de la protección social en

Colombia define las BPM como “Principios básicos y prácticas generales
de higiene en la manipulación, preparación, elaboración, envasado,
almacenamiento, transporte y distribución de alimentos para consumo
humano, con el objeto de garantizar que los productos se fabriquen en
16
condiciones sanitarias adecuadas y se minimicen los riesgos inherentes
durante las diferentes etapas de la cadena de producción”. 2
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
En la siguiente tabla podemos evidenciar y caracterizar los principales datos de la micro empresa. Entrará una descripción
tomada de los documentos legales que constituyen parte fundamental del establecimiento .
Tabla 1: Caracterización empresa
RAZÓN SOCIAL Distribuidora de carnes El Lucero

REPRESENTANTE LEGAL Menza Pazu Luz Milena
NIT 1062276710-2
AÑOS DE ANTIGÜEDAD 27 de Noviembre de 2017
DIRECCIÓN Diagonal 69 Sur NO. 17M - 04
LOCALIDAD 19-Ciudad Bolívar
UPZ UPZ 67 El Lucero - 111951
TELÉFONO 312 493 2978
EMAIL Milenatqm24@gmail.com
PÁGINA WEB No aplica
NÚMERO DE EMPLEADOS 10
INGRESOS POR ACTIVIDAD
$0
ORDINARIA
TAMAÑO DE LA EMPRESA Microempresa
CONFORMACIÓN JURÍDICA Personal natural
CODIGO CIIU 4723
Comercio al por menor de carnes (incluye
aves de corral), productos cárnicos,
ACTIVIDAD ECONÓMICA
pescados y productos de mar, en
establecimientos especializados
SECTOR ECONÓMICO Sector terciario
 El comercio al por menor de carnes,

el cual incluye carnes de aves de
PRODUCTOS O SERVICIOS
2
MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL EN COLOMBIA. Decreto 3075 de 1997 [en
línea]. http://web.invima.gov.co/portal/faces/index.jsp?id=1860 [citado el 11 de mayo de 2011].
17
corral y productos cárnicos, tales
como productos de salsamentaría,
QUE OFRECE
entre otros.
 El comercio al por menor de pescado

fresco, preparado o en conserva,
mariscos y otros productos de mar.
CÁMARA DE COMERCIO (Ver anexo A)
ANEXOS
RUT (Ver anexo B)
Fuente: Gerente Unidad Productiva (Adaptación del GAES 3)
HISTORIA:
La Distribuidora de carnes El Lucero nace con la necesidad económica de sus

fundadores, principalmente se contextualizo la idea de formarla basada en los
conocimientos que se poseían sobre los procesos de necesarios en la
manipulación de las carnes de diferentes tipos, el comercio de dichos
productos, el contacto con diferentes distribuidores de la materia prima para la
acción de venta.
La micro empresa abre sus puertas en el año 2013 por el mes de marzo, esto
anticipándose a la semana santa de dicho año, esto se busca con ánimo de
impulsar las ventas y hacerse con un lugar de respeto en la comunidad en la
cual se desarrolla, inicialmente contaba con un limitado stock el cual se
componía de dos neveras, una mesa de corte e instalaciones que necesitaban
mejorar para el desarrollo de las actividades.
El fundador de la distribuidora es el señor Pedro González, actual

administrador, el cual reunió todo el capital necesario a base de su propio
poder adquisitivo es decir que los fondos los recolecto de algunas fuentes
como ahorros propios, el pago de interés por dinero que prestaba, dinero que le
correspondió como liquidación a un trabajo anterior y préstamos bancarios.
En un inicio las ventas fueron muy pocas pues la comunidad no conocía el

nuevo establecimiento y la competencia era muy agresiva; sin embargo en el
mes de abril, durante la semana santa, el impulso que obtuvo la distribuidora
fue un golpe anímico que aporto estabilidad a la naciente empresa.
Los siguientes meses fueron cruciales, las estrategias comerciales ayudaban a

generar flujo de caja y mantener a flote la micro empresa, sin embargo en
varias oportunidades se necesitó inyección de capital para solventar las
obligaciones de la misma.
18
Así transcurrieron los primeros años hasta que se logró el equilibrio deseado y
se comenzó a evidenciar la ganancia y así la economía del fundador mejoro
notablemente.
En algún momento fueron víctima de la delincuencia, durante la noche

ingresaron y robaron mucha mercancía, equipos y dinero lo cual afecto
gravemente a la micro empresa. Los meses posteriores al robo se tornaron
difíciles y la economía cayó mucho sin embargo el empeño y la disciplina de
sus colaboradores y líderes y el posicionamiento que habían obtenido lograron
mantener el establecimiento.
Los años posteriores la micro empresa se mantuvo y se fue modernizando la

maquinaria, el inventario se fue enriqueciendo y la clientela cambio de ser
ocasional a de habito.
La distribuidora es reconocida como de las mejores del sector y un punto de

referencia para la compra de productos cárnicos de buena calidad y asi se ha
mantenido durante estos años de arduo y buen trabajo
19
.
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
El diagnostico de una empresa es fundamental pues identificar los problemas y

fortalezas. En el caso concreto de la micro empresa Distribuidora de carnes El
Lucero podemos evidenciar, gracias a la entrevista que realizamos como
método de investigación, las áreas operativas que lo conforman las cuales son:
el área administrativa, el área comercial y el área operativa.
En contexto evidenciamos fortalezas en el ámbito administrativo, manejan un

orden contable, de compras y de contratación. Con respecto al área comercial
se evidencia efectividad y buen manejo del cliente, son asertivos y conocen de
sus productos dando así buenos resultados en dicho aspecto y para finalizar
evidenciamos que el área operativa necesita de atención para mejorar los
procesos, estas falencias las enlistamos a continuación:
 Programa de limpieza y desinfección.

 Programa de control integrado de plagas.
 Programa de residuos sólidos y líquidos.
 Programa de control de agua potable.
 Programa de capacitación de manipuladores de las normas BPM.
Cada programa consta de un cuerpo de trabajo el cual comprende:
 ¿Qué es el programa?
 ¿Para qué se implementa?
 ¿Por qué se implementa?
 ¿Cómo se implementa?
 ¿Quién o quiénes son los responsables de la implementación?
 ¿Cuáles son los documentos básicos que apoyan el programa?
 Formatos de control.
 Formatos de inspección.
La aplicación de las buenas prácticas de manufactura (BPM) dentro de la

empresa Distribuidora de carnes El Lucero, constituye una garantía de calidad
tanto en beneficio del empresario como del consumidor en vista de que ellas
comprenden aspectos de higiene y saneamiento aplicables en toda la cadena
productiva, incluidos el transporte y la comercialización de los productos.
Es importante la aplicación de cada uno de los diferentes programas, con
diligenciamiento de formatos para evaluar y realimentar los procesos, siempre
en función de proteger la salud del consumidor, y la garantía del propietario de
20
la empresa. Debido a que los alimentos pueden llevar a cabo su compromiso
fundamental de ser sanos, seguros.
Las BPM son convenientes para el diseño y funcionamiento del
establecimiento, y para el desarrollo de procesos y productos relacionados con
la alimentación, además, contribuyen al aseguramiento de alimentos de
confianza, saludables para el consumo humano y son indispensable para la
aplicación del Sistema HACCP (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de
Control), de un programa de Gestión de Calidad Total (TQM) o de un Sistema
de Calidad como ISO 9000.
Anexamos la entrevista realizada al administrador:
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Esta empresa está incluida en el sector terciario pues este sector está
destinado a comercializar los productos obtenidos por medio de él sector
primario y secundario y gracias a estos servicios se mejora la calidad de vida
en la sociedad ya que constituyen demandas importantes por parte de la
población.
Se observa que la actividad ganadera más importante es la producción de

carne, además se ve que tiene una mayor producción que la agroindustria.
En el 2009 se crea la necesidad de poder mejorar la situación económica,

poder brindar un mejor trabajo a personas cercanas que lo necesitaran y poder
brindar una atención a la comunidad vendiendo alimentos de primera
necesidad que fueran asequibles. Algo que realmente fuera rentable.
Se generan unos problemas teniendo en cuenta la zona en donde se crea la

empresa, se podría ver reflejado en tener malas ventas, la calidad de los
productos y que los precios fueran inestables. No solo eso también tener en
cuenta los bajos ingresos de la población.
Grafica 1
21
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la micro empresa

Distribuidora de carnes El Lucero ubicada en el barrio Lucero localidad Ciudad
Bolívar de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño?
¿Identifique el grado de conocimiento que tienen sobre el manejo de Buenas

Prácticas de Manufactura en la Distribuidora de carnes El Lucero?
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Distribuidora de carnes El Lucero ubicada en el barrio Lucero Medio localidad
(19) Ciudad Bolívar de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño..
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar la unidad productiva Distribuidora de carnes El Lucero,

teniendo en cuenta su naturaleza jurídica, tamaño, objeto social,
actividad económica y sector económico al que pertenece.
 Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto

de estudio, aplicando herramientas administrativas
22
 Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión
(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e
inventarios) y procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un
desarrollo eficiente de la misma.
 Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del

mapa estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa
Distribuidora de carnes El Lucero.
5 JUSTIFICACIÓN
Realizar esta investigación es de gran importancia para la organización, dado

que es indispensable para las empresas de alimentos contar con un programa
de buenas prácticas de manejo y un sistema de gestión social, esto porque las
comercializadoras alimenticias tienen una gran responsabilidad con el
consumidor y su entorno.
Analizando el contenido del proyecto, encontramos que es importante, porque

aporta directamente aspectos relevantes de la productividad en el sector
alimenticio y la calidad de vida en el entorno de nuestro país, tales como la
capacidad productiva y las ventajas y desventajas competitivas que dicho
sector tiene para incorporarse a las dinámicas del comercio de alimentos.
De forma especial, puede afirmarse que estos productos benefician a quienes

desarrollan sus actividades económicas en este sector a nivel nacional; del
mismo modo, a quienes en razón a su competencia administrativa cuentan con
la competencia para implementar políticas y estrategias al favorecimiento de la
producción de alimentos en el país. Los agricultores, empresarios,
comerciantes y autoridades gubernamentales que operan en el sector
alimenticio son beneficiarios directos del trabajo, por ende, el mismo les ofrece
de manera ordenada y sistemática el conocimiento de la situación actual de
este sector económico, abriendo además la puerta a la competencia por medio
de las experiencias y alternativas que han llevado a Colombia a consolidarse
como principal productor de alimentos.
Además, de la importancia teórica para la comunidad, porque se constituye en

un material de consulta para ser tenido en cuenta como parte de una
investigación del sector alimenticio, por tratarse de un aporte realizado desde la
indagación, comprensión y búsqueda de soluciones de la actual situación del
sector alimenticio en el país. Finalmente, se señala que el documento
entregado tiene importantes implicaciones prácticas, ya que de forma puntual
apunta a la formulación de recomendaciones orientadas a la solución de
23
cuestiones y problemáticas concretas del Sector alimenticio, las cuales, de ser
puestas en marcha, se traducirían en importantes beneficios para los
consumidores y comerciantes.
Finalmente, el proyecto cobra especial importancia, por cuanto durante la

realización del mismo, tuvimos la oportunidad de adquirir conocimientos
durante su elaboración, haciendo uso de los mismos para interpretar las
realidades abordadas y plantear soluciones desde la aplicación..
Por lo dicho anteriormente los estudiantes de gestión empresarial deben

desarrollar dicho proyecto para cumplir con las competencias necesarias para
su titulación exigidas por el centro de formación.
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
6.1.1 Definición de calidad
La calidad es uno de los típicos conceptos que, aun siendo muy obvios
aparentemente, resultan en la práctica difíciles de delimitar con una
definición. A pesar de esta dificultad existen numerosas definiciones
tratando de convertir la inicial contextualización que encierra la palabra
calidad, en un concepto totalmente demarcado.
La Normas Industriales Japonesas (Japan Industrial Standars, JIS Z

8108-1981), por ejemplo, definen la calidad de un producto como “la
totalidad de las características o rendimientos propios que son objeto de
evaluación para determinar si un producto o servicio satisface o no las
finalidades de su uso”3. Esta definición es básicamente la mantenida
también por la Sociedad Americana para el Control de Calidad
(American Society for Quality Control, ASQC) para quien la calidad “es la
totalidad de funciones o características de un producto o servicio
dirigidas a su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto
usuario”4. Otra definición coincidente con las anteriores es la que
aparece reflejada en la Norma Internacional ISO 9001 para quien la
calidad es “el grado de acercamiento a las necesidades y expectativas
de los consumidores”5.
3
RIVERA VILAS, Luis Miguel. Gestión de la calidad agroalimentaria. Madrid: A Madrid Vicente,
Ediciones, 1995. p.13
4
Ibíd., p.14
5
FERNANDEZ, Héctor. ISO 9001. [en línea].
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html [citado el 10 de mayo de
24
Por lo tanto, aun reconociendo la dificultad de dar una definición de
calidad alimentaria, Luis Miguel River propone la siguiente definición: “la
calidad alimentaria, es decir la referida a un conjunto de marcas o
productos alimentarios, es un juicio ordinal emitido por el consumidor,
basado en las variables que éste considera de calidad” 6.
6.1.2 Calidad en las industrias alimentarias.
La calidad de los alimentos es el conjunto de cualidades que hacen

aceptables los alimentos a los consumidores. Estas cualidades incluyen
tanto las percibidas por los sentidos (cualidades sensoriales): sabor,
olor, color, textura, forma y apariencia, tanto como las higiénicas y
químicas. La calidad de los alimentos es una de las cualidades exigidas
a los procesos de manufactura alimentaria, debido a que el destino final
de los productos es la alimentación humana y los alimentos son
susceptibles en todo momento de sufrir cualquier forma de
contaminación.
La calidad de los alimentos tiene como objeto no sólo las cualidades

perceptivas y salubres, sino también la trazabilidad de los alimentos
durante los procesos que van desde su recolección, hasta su llegada al
consumidor final.
6.1.3 Factores que indican la calidad en los alimentos.
 Nutricionales: cantidades de energía y nutrientes esenciales que

el consumidor requiere y que deben ser provistos por el alimento.
 Sensoriales: apariencia, la textura, el color, el sabor y el olor que
tiene el alimento, de manera que el consumidor lo acepte por que
le resulta agradable.
 Calidad higiénica sanitaria: se refiere a que el consumo de un
alimento no provoque al consumidor riesgos de contraer
enfermedades. Dentro de este concepto higiénico sanitario está
comprendida la inocuidad.
 Calidad de Presentación: aspecto exterior de los alimentos
envasados, considera el tipo de envase, la información que se
ponga en el envase, facilidad de uso, posible reutilización del
envase, entre otros conceptos.
6.1.4 Importancia de la calidad en los alimentos
La realidad nos muestra que la calidad de los alimentos es la principal

preocupación para los consumidores y clientes, estos buscan cada vez
una mayor información sobre los alimentos que adquieren, y por lo tanto,
2011].
6
RIVERA VILAS, Luis Miguel. Op. Cit, p.14
25
cobran mayor importancia su naturaleza, origen, sistemas y procesos de
producción y el respaldo de sus características.
Por ello, es de gran importancia la puesta en marcha de un sistema de

calidad que garantice la seguridad del producto final, debido a que los
consumidores actuales son selectivos al momento de elegir, y cuando se
les ofrecen garantías de que los alimentos cumplen con las
características y exigencias demandadas, privilegian la adquisición de
los productos que cuentan con el visto bueno de entidades públicas y/o
privadas.
6.2 MARCO CONCEPTUAL
Los beneficios y el consumo que aporta cada uno de estos sectores como lo
son: el sector de la agricultura, agropecuario y ganadero, son fundamentales
para todo un país, ya que cada uno de ellos genera: empleo, vestimenta, fibras,
materia prima y biocombustibles. Y para una mayor y clara explicación se
encuentra: el sector de la agricultura, que lo conforma: Cultivo de granos,
cereales y semillas oleaginosas, y es uno de los sectores comerciales que más
volumen de mercadería generan y desplazan a nivel mundial es el de las
semillas, cereales y granos. Y el sector agropecuario está clasificado como uno
de los sectores fundamentales del consumo humano, que entre ellos lo
conforman: leche, huevos, mantequilla, queso. carne, lana, cuero. Y
Consecuentemente el sector ganadero puede proveer del producto final o de
un producto intermedio. Siguiendo el ejemplo de la lana, estaríamos hablando
de un producto intermedio en el caso de que sea vendida a una empresa textil
para la elaboración de aluna prenda. Del mismo modo, también puede que una
empresa se dedique a vender leche y la comercialice directamente.
Toda esta producción se reconoce como parte de una actividad económica, y
sin prejuicio alguno cada uno de estos sectores siempre serán importantes
para el consumo y comercialización de todo un país.
Cabe resaltar que estos sectores económicos son los que dividen la actividad
económica de un territorio, son los que atienden a los tipos de procesos
productivos que engloban los trabajos en general que se enfocan en la
elaboración de los bienes materiales y de los servicios.
26
Agropecuario
Ganadero
Agricultura
fundamentales
para todo un
sectores todos son
pais, reconocidos como
clasificados priorizados como
los más rentables parte de una
como los más para una economia actividad económica
importantes fundamental y
generadora de
millones de empleos
sostenible
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO
La micro empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, localidad

Ciudad Bolívar, en la UPZ 67 Lucero y en el barrio Lucero Medio.
Figura 1 Mapa de la localidad de Ciudad Bolívar
La micro empresa se encuentra en un sector popular de alta diversidad

comercial donde los demás establecimientos ofrecen una competencia
27
agresiva enfocándose en tácticas directas de manejo del valor de los productos
y la publicidad auditiva y visual.
El barrio en donde se encuentra la micro empresa es de estrato 1 y 2 según la

cercanía a la zona comercial del mismo, localizado en el sur de la ciudad
capital. Cuenta con todos los servicios básicos y pavimentación total de sus
vías.
6.4 MARCO TEMPORAL
De acuerdo con el planteamiento del problema y los objetivos de la

investigación propuesta que se tienen sobre el manejo de Buenas Prácticas de
Manufactura en la Distribuidora de carnes El Lucero, hace referencia a las
normas y decretos vigentes las cuales permiten que el producto cumpla con los
requisitos tanto de la empresa como del cliente.
Sugerimos iniciar unas charlas de capacitación sobre las BPM con el fin de
brindar apoyo y concientizar sobre dichas normas a su vez brindar la mejor
herramienta para cumplir con los objetivos propuestos ya que se utilizan en
todas las fases de manipulación.
La cual tendrá una duración de 18 meses distribuidos de la siguiente manera:
1. Fase de Análisis.
2. Fase de Planeación.
3. Fase de Ejecución.
4. Fase de Evaluación
Fase de análisis.
Fecha Inicio: 26 de octubre 2020

Fecha De Finalización: 12 de abril 2021
En esta fase se inicia con el acercamiento a la micro empresa, se busca

evidenciar las falencias de la estructura interna, crear nuevos sistemas de
operación, investigar y potenciar la publicidad para mejorar las ventas.
Fase de planeación.
Fecha Inicio:
Fecha De Finalización:
Durante esta fase se establece los lineamientos a seguir según la información

recolectada en la fase anterior; se debe concretar los planes de acción para
llevar a cabo la totalidad de metas que se acordaron. Todo esto bajo la
supervisión de nuestros instructores para optimizar el aprendizaje.
Fase de ejecución.
28
Fecha Inicio:
A partir de los planes estratégicos generados en la fase anterior comenzamos

con la implementación, sirviendo de apoyo para su correcta ejecución;
obteniendo datos estadísticos y técnicos para evaluar el progreso de los
mismos. Adquiriendo conocimientos en acciones emergentes según se vayan
presentando para encaminar y buscar los resultados deseados.
Fase de evaluación.
Fecha Inicio:
Para concretar, esta fase se analiza los diferentes resultados obtenidos según
las prácticas, planes, estrategias, implementaciones, correctivos y estándares
utilizados para el mejoramiento de los procesos que se sugirieron.
6.5 MARCO LEGAL
En Colombia existen tres entes reguladores en materia de seguridad

alimentaria: el Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), el Instituto Nacional de
Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (INVIMA), y los Entes Territoriales de
Salud (ETS).
El primer ente regulador es el ICA, que se encarga de vigilar y emitir las

políticas sanitarias y de inocuidad de los alimentos para las industrias
porcícola, avícola, bovina y agropecuaria. Las resoluciones emitidas se realizan
a través de documentos Conpes, entre los cuales se destacan el 3375, 3376,
3458 y 3468, que contienen las políticas gubernamentales diseñadas para
mejorar las condiciones de seguridad e inocuidad en la producción primaria de
alimentos.
Macallister Tafur, asesor en asuntos de inocuidad pecuaria del ICA, explica que
su entidad “reglamenta las condiciones sanitarias y de inocuidad en la
producción primaria de ganado bovino destinado al sacrificio para consumo
humano”. La función de este organismo consiste en regular las condiciones de
higiene e inocuidad de los animales que serán sacrificados, desde que crecen
en sus fincas hasta que llegan a la puerta del frigorífico.
“Antes, la vigilancia de las fincas que hacía el ICA se realizaba sólo para
aquellas que engordaban bovinos para luego exportar su carne. Ahora la ley
estipula que todas las fincas deben ser vigiladas”, añade Tafur.
29
Las sanciones que puede emitir la institución están estipuladas en el decreto
1840 de 1994. En éste, el gobierno faculta al ICA para “interceptar,
inspeccionar, decomisar, reexportar, tratar, destruir, poner en cuarentena o
aplicar cualquier otra medida zoosanitaria ante la sospecha de plagas,
enfermedades o cualquier otro organismo dañino”. Las amonestaciones van
desde una sanción escrita hasta multas, prohibición de la cría de animales y
suspensión del registro productor.
Vigilancia en alimentos
El otro ente regulador es el INVIMA, que, según Carlos Robles, subdirector de
Alimentos y Bebidas Alcohólicas de la entidad, tiene como función “ejercer
actividades de inspección, vigilancia y control de alimentos para consumo
humano y verificar las condiciones sanitarias en que se procesan”.
Tal y como sucede con el ICA, el gobierno ha expedido una serie de decretos
que le permiten al INVIMA regular la inocuidad durante la producción de
alimentos. De ahí que haya resoluciones como la 17855 de 1985, que
contempla aspectos de requerimientos nutricionales y técnicos de alimentos
para consumo infantil; enriquecido y de uso dietético. También está el decreto
547 de 1996, que establece la obligatoriedad de fortificar la sal para consumo
humano con nutrientes como yodo y flúor; y el 1944 de 1996, que dictamina
que la harina debe estar fortificada con vitamina B1, niacina, ácido fólico y
hierro.
En cuanto a las funciones del INVIMA, Robles explica que la institución “tiene
un programa de seguimiento a eventos de vigilancia epidemiológica en
coordinación con el Ministerio de Protección Social y el INS. Con carácter
preventivo se realiza inspección, vigilancia y control a aquellos
establecimientos donde se fabrican alimentos de alto riesgo en salud pública
con la periodicidad que lo establece la reglamentación sanitaria”.
La etapa final del proceso se cumple con las ETS, que se encargan de vigilar la
inocuidad en los alimentos que están situados en los puntos de venta.
Tanto el ICA como el INVIMA señalan que Colombia tiene un buen control de
inocuidad de alimentos, aunque también aceptan que aún falta mucho por
mejorar. Sin duda, con el tiempo y la implementación de normas más severas,
el control de la inocuidad será mucho mejor.
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, según

el Decreto 1595 de 2015 del Ministerio de Desarrollo Económico, descentralizó
el proceso de elaboración de normas técnicas a cada sector que lo requiera y
determine sus necesidades. La Asociación Colombiana de la Industria
Gastronómica, ACODRES, es la Unidad Sectorial de Normalización que
representa al gremio.
La misión primordial de la Unidad Sectorial de Normalización es brindar soporte

para el incremento de la competitividad del sector gastronómico, logrando una
30
mejor calidad en los productos y el servicio. La elaboración de la norma esta
representa por el comité técnico de competencias laborales, integrado por
representantes de la industria gastronómica, delegados del gobierno,
academia, usuarios y asesores que garantizaron la participación y la
planeación efectiva de la norma.
La norma NTS-USNA 007 (Primera actualización) fue ratificada por el Consejo

Directivo de la Unidad Sectorial de Normalización de la Industria Gastronómica
(USNA) del 2017-07-10
Los siguientes documentos normativos referenciados son indispensables para

la aplicación de este documento normativo. Para referencias fechadas, se
aplica únicamente la edición citada. Para referencias no fechadas, se aplica la
última edición del documento normativo referenciado (incluida cualquier
corrección).
NTS-USNA 001, Preparación de alimentos de acuerdo con el orden de

producción.
NTS-USNA 002, Servicio de alimentos y bebidas de acuerdo con estándares

técnicos.
NTS-USNA 003, Control en el manejo de materia prima e insumos en el área

de producción de alimentos conforme a requisitos de calidad.
NTS-USNA 004, Manejo de los recursos cumpliendo con el presupuesto y el

plan de trabajo definido por el establecimiento gastronómico.
NTS-USNA 005, Coordinación de la producción de alimentos de acuerdo con

los procedimientos y estándares establecidos.
NTS-USNA 006, Infraestructura básica en establecimientos de la industria

gastronómica.
RESOLUCIÓN 2674 DE 2013 (Julio 22) Por la cual se reglamenta el artículo

126 del Decreto-ley 019 de 2012 y se dictan otras disposiciones.
EL MINISTRO DE SALUD Y PROTECCIÓN SOCIAL, En ejercicio de sus

atribuciones legales, en especial, de las conferidas en la Ley 09 de 1979, el
artículo 2° del Decreto-ley 4107 de 2011 y el artículo 126 del Decreto-ley 019
de 2012, y CONSIDERANDO: Que el artículo 126 del Decreto-ley 019 de 2012,
establece que los alimentos que se fabriquen, envasen o importen para su
comercialización en el territorio nacional, requerirán de notificación sanitaria,
permiso sanitario o registro sanitario, según el riesgo de estos productos en
salud pública, de conformidad con la reglamentación que expida el Ministerio
de Salud y Protección Social. Que conforme con lo anterior, se hace necesario
establecer los requisitos y condiciones bajo las cuales el Instituto Nacional de
Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (Invima), como autoridad sanitaria del
31
orden nacional, deberá expedir los registros, permisos o notificaciones
sanitarias. Que la presente resolución fue notificada a la Organización Mundial
del Comercio (OMC), mediante los documentos identificados con las signaturas
G/SPS/N/COL/249 y G/TBT/N/COL/191 del 19 y 20 de marzo de 2013.
Artículo 4°. Clasificación de alimentos para consumo humano. El Invima, a

través de la Sala Especializada de Alimentos y Bebidas Alcohólicas (SEABA)
de la Comisión Revisora, dentro de los seis (6) meses siguientes a la
publicación de la presente resolución, propondrá al Ministerio de Salud y
Protección Social, la clasificación de alimentos para consumo humano, para lo
cual tendrá en cuenta las definiciones de riesgo en salud pública para los
alimentos, previstos en este acto. TÍTULO II CONDICIONES BÁSICAS DE
HIGIENE EN LA FABRICACIÓN DE ALIMENTOS
Artículo 5°. Buenas Prácticas de Manufactura. Las actividades de fabricación,

procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución
y comercialización de alimentos, se ceñirán a los principios de las Buenas
Prácticas de Manufactura contempladas en la presente resolución.
Artículo 6°. Condiciones generales. Los establecimientos destinados a la

fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, distribución,
comercialización y expendio de alimentos deberán cumplir las condiciones
generales que se establecen a continuación: 1. LOCALIZACIÓN Y ACCESOS
1.1. Estarán ubicados en lugares aislados de cualquier foco de insalubridad
que represente riesgos potenciales para la contaminación del alimento. 1.2. Su
funcionamiento no debe poner en riesgo la salud y el bienestar de la
comunidad. 1.3. Sus accesos y alrededores se mantendrán limpios, libres de
acumulación de basuras y deberán tener superficies pavimentadas o
recubiertas con materiales que faciliten el mantenimiento sanitario e impidan la
generación de polvo, el estancamiento de aguas o la presencia de otras
fuentes de contaminación para el alimento.
Equipos y utensilios Artículo 8°. Condiciones generales. Los equipos y

utensilios utilizados en el procesamiento, fabricación, preparación, envasado y
expendio de alimentos dependen del tipo del alimento, materia prima o insumo,
de la tecnología a emplear y de la máxima capacidad de producción prevista.
Todos ellos deben estar diseñados, construidos, instalados y mantenidos de
manera que se evite la contaminación del alimento, facilite la limpieza y
desinfección de sus superficies y permitan desempeñar adecuadamente el uso
previsto.
Artículo 9°. Condiciones específicas. Los equipos y utensilios utilizados deben

cumplir con las siguientes condiciones específicas:
1. Los equipos y utensilios empleados en el manejo de alimentos deben estar

fabricados con materiales resistentes al uso y a la corrosión, así como a la
utilización frecuente de los agentes de limpieza y desinfección.
32
2. Todas las superficies de contacto con el alimento deben cumplir con las
resoluciones 683, 4142 y 4143 de 2012 o las normas que las modifiquen,
adicionen o sustituyan.
3. Todas las superficies de contacto directo con el alimento deben poseer un

acabado liso, no poroso, no absorbente y estar libres de defectos, grietas,
intersticios u otras irregularidades que puedan atrapar partículas de alimentos o
microorganismos que afectan la inocuidad de los alimentos. Podrán emplearse
otras superficies cuando exista una justificación tecnológica y sanitaria
específica, cumpliendo con la reglamentación expedida por el Ministerio de
Salud y Protección Social.
4. Todas las superficies de contacto con el alimento deben ser fácilmente

accesibles o desmontables para la limpieza, desinfección e inspección.
5. Los ángulos internos de las superficies de contacto con el alimento deben

poseer una curvatura continua y suave, de manera que puedan limpiarse con
facilidad.
6. En los espacios interiores en contacto con el alimento, los equipos no deben

poseer piezas o accesorios que requieran lubricación ni roscas de
acoplamiento u otras conexiones peligrosas.
7. Las superficies de contacto directo con el alimento no deben recubrirse con

pinturas u otro tipo de material desprendible que represente un riesgo para la
inocuidad del alimento.
8. En lo posible los equipos deben estar diseñados y construidos de manera

que se evite el contacto del alimento con el ambiente que lo rodea.
9. Las superficies exteriores de los equipos deben estar diseñadas y

construidas de manera que faciliten su limpieza y desinfección y eviten la
acumulación de suciedades, microorganismos, plagas u otros agentes
contaminantes del alimento.
10. Las mesas y mesones empleados en el manejo de alimentos deben tener

superficies lisas, con bordes sin aristas y estar construidas con materiales
resistentes, impermeables y de fácil limpieza y desinfección.
11. Los recipientes usados para materiales no comestibles y desechos, deben

ser a prueba de fugas, debidamente identificados, construidos de material
impermeable, de fácil limpieza y desinfección y, de ser requerido, provistos de
tapa hermética. Los mismos no pueden utilizarse para contener productos
comestibles.
12. Las tuberías empleadas para la conducción de alimentos deben ser de

materiales resistentes, inertes, no porosos, impermeables y fácilmente
desmontables para su limpieza y desinfección. Las tuberías fijas se limpiarán y
33
desinfectarán mediante la recirculación de las sustancias previstas para este
fin.
Artículo 10. Condiciones de instalación y funcionamiento. Los equipos y

utensilios requerirán de las siguientes condiciones de instalación y
funcionamiento:
1. Los equipos deben estar instalados y ubicados según la secuencia lógica del
proceso tecnológico, desde la recepción de las materias primas y demás
ingredientes, hasta el envasado y embalaje del producto terminado.
2. La distancia entre los equipos y las paredes perimetrales, columnas u otros

elementos de la edificación, debe ser tal que les permita funcionar
adecuadamente y facilite el acceso para la inspección, mantenimiento, limpieza
y desinfección.
3. Los equipos que se utilicen en operaciones críticas para lograr la inocuidad

del alimento, deben estar dotados de los instrumentos y accesorios requeridos
para la medición y registro de las variables del proceso. Así mismo, deben
poseer dispositivos para permitir la toma de muestras del alimento y materias
primas.
4. Las tuberías elevadas no deben instalarse directamente por encima de las

líneas de elaboración, salvo en los casos tecnológicamente justificados y en
donde no exista peligro de contaminación del alimento.
5. Los equipos utilizados en la fabricación de alimentos podrán ser lubricados

con sustancias permitidas y empleadas racionalmente, de tal forma que se
evite la contaminación del alimento.
CAPÍTULO III Personal manipulador de alimentos
Artículo 11. Estado de salud. El personal manipulador de alimentos debe

cumplir con los siguientes requisitos:
1. Contar con una certificación médica en la cual conste la aptitud o no para la

manipulación de alimentos. La empresa debe tomar las medidas
correspondientes para que al personal manipulador de alimentos se le
practique un reconocimiento médico, por lo menos una vez al año.
2. Debe efectuarse un reconocimiento médico cada vez que se considere

necesario por razones clínicas y epidemiológicas, especialmente después de
una ausencia del trabajo motivada por una infección que pudiera dejar secuelas
capaces de provocar contaminación de los alimentos que se manipulen.
Dependiendo de la valoración efectuada por el médico, se deben realizar las
pruebas de laboratorio clínico u otras que resulten necesarias, registrando las
medidas correctivas y preventivas tomadas con el fin de mitigar la posible
34
contaminación del alimento que pueda generarse por el estado de salud del
personal manipulador.
3. En todos los casos, como resultado de la valoración médica se debe expedir

un certificado en el cual conste la aptitud o no para la manipulación de
alimentos.
4. La empresa debe garantizar el cumplimiento y seguimiento a los

tratamientos ordenados por el médico. Una vez finalizado el tratamiento, el
médico debe expedir un certificado en el cual conste la aptitud o no para la
manipulación de alimentos.
5. La empresa es responsable de tomar las medidas necesarias para que no se

permita contaminar los alimentos directa o indirectamente por una persona que
se sepa o sospeche que padezca de una enfermedad susceptible de
transmitirse por los alimentos, o que sea portadora de una enfermedad
semejante, o que presente heridas infectadas, irritaciones cutáneas infectadas
o diarrea. Todo manipulador de alimentos que represente un riesgo de este tipo
debe comunicarlo a la empresa.
Artículo 12. Educación y capacitación. Todas las personas que realizan

actividades de manipulación de alimentos deben tener formación en educación
sanitaria, principios básicos de Buenas Prácticas de Manufactura y prácticas
higiénicas en manipulación de alimentos. Igualmente, deben estar capacitados
para llevar a cabo las tareas que se les asignen o desempeñen, con el fin de
que se encuentren en capacidad de adoptar las precauciones y medidas
preventivas necesarias para evitar la contaminación o deterioro de los
alimentos.
Las empresas deben tener un plan de capacitación continuo y permanente para

el personal manipulador de alimentos desde el momento de su contratación y
luego ser reforzado mediante charlas, cursos u otros medios efectivos de
actualización. Dicho plan debe ser de por lo menos 10 horas anuales, sobre
asuntos específicos de que trata la presente resolución.
Esta capacitación estará bajo la responsabilidad de la empresa y podrá ser

efectuada por esta, por personas naturales o jurídicas contratadas y por las
autoridades sanitarias. Cuando el plan de capacitación se realice a través de
personas naturales o jurídicas diferentes a la empresa, estas deben demostrar
su idoneidad técnica y científica y su formación y experiencia específica en las
áreas de higiene de los alimentos, Buenas Prácticas de Manufactura y
sistemas preventivos de aseguramiento de la inocuidad. Artículo 13. Plan de
capacitación.
El plan de capacitación debe contener, al menos, los siguientes aspectos:

Metodología, duración, docentes, cronograma y temas específicos a impartir. El
enfoque, contenido y alcance de la capacitación impartida debe ser acorde con
la empresa, el proceso tecnológico y tipo de establecimiento de que se trate.
35
En todo caso, la empresa debe demostrar a través del desempeño de los
operarios y la condición sanitaria del establecimiento la efectividad e impacto
de la capacitación impartida.
Parágrafo 1°. Para reforzar el cumplimiento de las prácticas higiénicas, se

colocarán en sitios estratégicos avisos alusivos a la obligatoriedad y necesidad
de su observancia durante la manipulación de alimentos.
Parágrafo 2°. El manipulador de alimentos debe ser entrenado para

comprender y manejar el control de los puntos del proceso que están bajo su
responsabilidad y la importancia de su vigilancia o monitoreo; además, debe
conocer los límites del punto del proceso y las acciones correctivas a tomar
cuando existan desviaciones en dichos límites.
Artículo 14. Prácticas higiénicas y medidas de protección. Todo manipulador de

alimentos debe adoptar las prácticas higiénicas y medidas de protección.
CAPÍTULO IV Requisitos higiénicos de fabricación
Artículo 15. Condiciones generales. Todas las materias primas e insumos para
la fabricación, así como las actividades de fabricación, preparación,
procesamiento, envasado y almacenamiento deben cumplir con los requisitos
descritos en este capítulo para garantizar la inocuidad del alimento. Artículo 16.
Materias primas e insumos. Las materias primas e insumos para las
actividades de fabricación, preparación, procesamiento, envase y
almacenamiento de alimentos.
Artículo 17. Envases y embalajes. Los envases y embalajes utilizados para

manipular las materias primas o los productos terminados deber reunir los
siguientes requisitos:
1. Los envases y embalajes deben estar fabricados con materiales tales que
garanticen la inocuidad del alimento, de acuerdo a lo establecido en la
reglamentación expedida por el Ministerio de Salud y Protección Social
especialmente las resoluciones 683, 4142 y 4143 de 2012; 834 y 835 de 2013
o las normas que las modifiquen, adicionen o sustituyan al respecto.
Tabla 1 Marco Legal

NORMA APLICACIÓN
Resolución 2674 de 2013 Buenas Prácticas de Manufactura
(BPM): Las (BPM), por sus siglas en
inglés, Good Manufacturing Practice
(GMP), según la resolución 2674 de
2013 se definen como “los principios
básicos y prácticos generales de
higiene en la manipulación,
preparación, elaboración, envasado,
almacenamiento, transporte y
36
distribución de alimentos para
consumo humano, con el objeto de
garantizar que los productos en cada
una de las operaciones mencionadas
cumplan con las condiciones
sanitarias adecuadas, de modo que
se disminuyan los riesgos inherentes
a la producción”.
En Colombia, la institución encargada El Invima inspecciona, vigila y
de revisar todos los temas controla la cadena productiva de la
concernientes a BPM es el INVIMA. carne, es decir las actividades
relacionadas con el sacrificio,
desposte y desprese, importación y
exportación, buscando garantizar la
inocuidad de carne en el país.
Es la etapa en la que previo
cumplimiento de todos los requisitos
establecidos en la normatividad
sanitaria vigente, el Invima autoriza a
una persona natural o jurídica para
fabricar, envasar o importar un
alimento con destino al consumo
humano.
El numeral 2 del artículo 37 de la Exime a los alimentos de origen
Resolución 2674 de 2013 animal crudos refrigerados o
congelados que no hayan sido
sometidos a ningún proceso de
transformación de la obligatoriedad
de obtener autorizaciones de
comercialización.
Resolución 2020037814 del 04 de Mediante la cual se establecen los
noviembre de 2020 "Por la cual se lineamientos para la emisión del
modifica la Resolución 2019049081 concepto sanitario en plantas de
de 2019 beneficio, desposte y desprese por
parte del Invima, y para el expendio,
distribución, almacenamiento y
transporte de carne y/o productos
cárnicos comestibles por parte de los
Entes Territoriales de Salud y se
dictan otras disposiciones"
Resolución 2020012659 del 1 de abril "Por la cual se modifica parcialmente
de 2020 la resolución No 2019055962 del 10
de diciembre de 2019".
Resolución 2019055962 de 2019 "Por la cual se adopta la guía de
transporte y destino de la carne y
productos cárnicos comestibles
provenientes de plantas de beneficio,
desposte, desprese,
37
acondicionamiento, de
establecimientos de almacenamiento
y/o distribución e importadores de
carne y productos cárnicos
comestibles"
Resolución 2019049081 de 2019 "Por la cual se establecen los
lineamientos para la emisión del
concepto sanitario en plantas de
beneficio, desposte y desprese por
parte del INVIMA, y para expendio,
distribución, almacenamiento y
transporte de carne y/o productos
cárnicos comestibles por parte de los
Entes Territoriales de Salud y se
dictan otras disposiciones."
Resolución 2016037912 de 2016 Por el cual se establecen los
lineamientos para la inscripción y
autorización sanitaria ante el Invima,
de los establecimientos
acondicionadores de carne y
productos cárnicos comestibles
Resolución 2016037870 de 2016 Por la cual se establece el
procedimiento para la asignación de
inspectores auxiliares como apoyo
del inspector oficial en plantas de
beneficio animal
Resolución 2016031387 de 2016 Por la cual se establecen los
lineamientos para obtener
Autorización Sanitaria Provisional por
parte de las plantas de beneficio
animal, desposte, desprese de las
especies bovina, porcina y aviar.
Resolución 3753 De 2013 Por la cual se definen los
lineamientos técnicos para la
formulación de planes de acción de
inspección, vigilancia y control de la
comestibles a lo largo de la cadena y
se dictan otras disposiciones.
Resolución 2013005726 de 2013 Por la cual se reglamenta el
procedimiento para la elaboración,
ajuste y seguimiento de los Planes
Graduales de Cumplimiento de las
plantas de beneficio animal, desposte
y desprese y se establecen los
requisitos para el proceso de
Autorización Sanitaria y Registro de
estos establecimientos
38
requisitos sanitarios para el
funcionamiento de las plantas de
beneficio de aves de corral, desprese
y almacenamiento, comercialización,
expendio, transporte, importación o
exportación de carne y productos
cárnicos comestibles
requisitos sanitarios que deben
cumplir las plantas especiales de
beneficio de aves de corral
Resolución 240 de 2013 Por la cual se establecen el requisito
sanitario para el funcionamiento de
las plantas de beneficio animal de las
especies bovino, bufalino y porcino,
plantas de desposte y
almacenamiento, comercialización,
exportación de carne y productos
cárnicos comestibles.
Resolución 2013010990 Por la cual se modifica la Resolución
número 2013005726 del 6 de marzo
de 2013 que reglamentó el
procedimiento para la elaboración,
ajuste y seguimiento de los Planes
Graduales de Cumplimiento de las
plantas de beneficio animal, desposte
y desprese y se establecen los
requisitos para los procesos de
Autorización Sanitaria y Registro de
estos establecimientos.
reglamento técnico sobre los
requisitos sanitarios y de inocuidad
de la carne de chigüiro
(Hydrochoerus hydrochaeris),
destinada para el consumo humano y
las disposiciones para su beneficio,
desposte, almacenamiento,
comercialización, expendio,
transporte, importación o exportación
Resolución 3753 De 2013 Por la cual se definen los
lineamientos técnicos para la
formulación de planes de acción de
inspección, vigilancia y control de la
comestibles a lo largo de la cadena y
39
se dictan otras disposiciones.
reglamento técnico sobre los
requisitos sanitarios y de inocuidad
de la carne proveniente del orden
Crocodylia destinada para el
consumo humano y las disposiciones
para su beneficio, desposte,
almacenamiento, comercialización,
exportación.
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

INVIMA El Invima inspecciona, vigila y
controla la cadena productiva de la
carne, es decir las actividades
relacionadas con el sacrificio,
desposte y desprese, importación y
exportación, buscando garantizar la
inocuidad de carne en el país.
Es la etapa en la que previo
cumplimiento de todos los requisitos
establecidos en la normatividad
sanitaria vigente, el Invima autoriza a
una persona natural o jurídica para
fabricar, envasar o importar un
alimento con destino al consumo
humano.
7 DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que se tomó para este proyecto es una investigación

teórica, porque mediante esta se comprenderá de manera exacta las actitudes,
situaciones o costumbres que tenga la empresa frente a los procesos, objetos o
personas.
Buscamos describir los fenómenos laborales que ocurren en la empresa en

cuanto a sus problemas de organización, partiremos de ello y realizaremos un
diagnóstico para llegar al problema y encontrar una posible solución.
40
Este tipo de investigación es segura ya que al momento de ser usada busca
resolver las dudas o problemas que estén presentes en la empresa
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN APLICADA
Se realizó un estudio previo para conocer la situación en la que se encontraba

la empresa con respecto al tema de BPM. Se recorrieron todas las áreas
correspondientes: bodega de almacenamiento, y producción.
En este estudio se revisaron los siguientes aspectos:
 Instalaciones físicas.
 Instalaciones sanitarias.
 Personal manipulador.
 Condiciones de procesos.
 Salud ocupacional.
 Aseguramiento y control de la calidad.
Después de analizar la situación inicial en la que se encontraba la empresa se

procede a revisar los planes, procedimientos, instructivos y formatos existentes
en la unidad de alimentos para verificar si se cumple con los requisitos o si es
necesario hacer modificaciones y/o adicionar algunos otros.
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes primarias
Generalmente son el Empresario, empleados y clientes.
7.3.2 Fuentes secundarias
Generalmente son páginas web indicando de que entidades, libros, tesis etc.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Las técnicas de recolección que se utilizaron para recolectar la información

fueron: una entrevista la cual fue a través de preguntas personales y concretas
al gerente de la empresa Distribuidora de carnes El Lucero y la observación del
lugar donde se encuentra la empresa donde se recopilo la información
necesaria para llevar a cabo la investigación de una manera precisa y real.
7.5 VARIABLES
41
DISTRIBUIDORA DE CARNES EL LUCERO
CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS
VARIABLES ELEMENTOS
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS
• Cantidad de visitas
semanal por cliente
• Gustos recurrente
Personas • Tipos de clientes • Número de visitantes
• Horas pico de visita diarios
• Cantidad de compradores
Humanas
referenciados
• Perfil laboral • Número de empleados
(experiencia) • Cantidad de horas
Empleados • Funciones asignadas laboradas
• Habilidades y • Salario diario por
desempeños empleado
• Total ventas diarias
• Servicio al cliente
• Unidades del producto
Area de ventas • Rotación de promociones
más vendido
• Publicidad y visibilidad
• Tiempos de entrega
• Estandarización de las
• Calidad en los procesos
medidas de peso
de producción y manejo
• Distribución de las
Area de produccion y/o • Diversidad en los
diferentes áreas para la
operación productos
conservación de los
• Equipamiento
productos
Adiministrativas especializado (maquinas)
• Tiempos de operación
• Control de abastecimiento
• Protocolos de
• Distribución de las
manipulación (BPM)
diferentes áreas para la
• Organigrama interno
conservación de los
Area administrativa (Roles establecidos)
productos
• Visión y misión
• Tiempos de operación
• Estudio del mercado
• Manejo de procesos
contables
7.6 DISEÑO MUESTRAL
7.6.1 Población interna del estudio
La Distribuidora de carnes El Lucero cuenta con 10 empleados los cuales

tienen diferentes funciones ya sea ofreciendo el servicio de comercio y
abastecimiento de productos cárnicos, salsamentaría y otros; la distribuidora
dispone de un administrador/cajero, cuatro personas encargadas del área de
producción y operación y una fuerza de ventas conformada por los 5 restantes.
42
PLANTA DE PERSONAL
No.
AREA
PERSONAS
ADMINISTRATIVA 1
OPERACIÓN Y/O
4
PRODUCCION
VENTAS 5
7.6.2 Población externa del estudio
La distribuidora El Lucero está ubicada en la UPZ 67 Lucero con un número de

7
habitantes de 196.259 para el año 2017. Se localiza en el sector sur-oriental
de la localidad Ciudad Bolívar, tiene un área total de 581,61 hectáreas, un área
urbanizada de 515,9 hectáreas y un área sin urbanizar de 65.71.
Los clientes en general tienen las siguientes características:

 Cliente indeciso
 Cliente escéptico
 Cliente amable
 Cliente insatisfecho
 Cliente frecuente
 Cliente satisfecho
Competidores
Pescaderia Carnes el Carnes El

COMPETIDOR Charcuteria Lisboa
Idemas Éxito J.M. Trigal
Diagonal 69 sur # Diagonal 69 sur Diagonal 69 Diagonal 69
Ubicación
17J - 26 # 17G - 42 sur # 17G - 15 sur # 17G - 55
Tiempo que lleva

5 años 7 años 3 años 15 años
en el mercado
Carne, pollo Productos de

Productos de Carnes
Productos que pez y salamentaria
salamentaria y especialmente
vende productos de y carnes de
carnes de empaque pescados
salsamentaria empaque
7
Secretaria Distrital de planeación, proyecciones de población 2017,
https://www.idiger.gov.co/documents/220605/494708/2.+Consolidado+PLGR-CC+CB_.pdf/392ac325-
ac32-4e24-a507-383d0f1eb747
43
Proveedores
Proveedor Proveedor A Proveedor B Proveedor C Proveedor D

Distribuidora
Frigirifico San De Pescados y
Nombre Mac pollo Huevos Kike
Martin Mariscos de la
Sabana
Calle 15
Transversal
(Cnetral de Calle 79 # 55B -
Ubicación Carrera 56 # 2 - 44 72F # 42C - 40
Abastos) 38
sur
Kennedy
Tiempo que lleva
7 años 5 años 5 años 6 años
con la empresa
Productos que Carnes de Peces de mar

Pollo y derivados Huevos
vende bovinos y de rio
y… así mismo se estudia los proveedores que le venden a la empresa.
Tener en cuenta: clientes, competidores, habitantes de la zona, proveedores

(describirlos), para la investigación dentro del proyecto se tienen en cuenta la
población flotante y residente del barrio xxxx, ej. los clientes en general tienen
las siguientes características… así mismo se estudia los proveedores que le
venden a la empresa.
Indicar el tipo de muestreo aplicable y las formulas aplicadas si es el caso.
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación
Tabla 3: Cronograma de investigación Fase Análisis

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS
MESES Octubre Noviembre Diciembre Enero
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Plantear el proceso de
investigación y recolección
de información necesaria
para el diagnóstico de la
unidad productiva
investigación y recolección
ACTIVIDADES
de información necesaria
para el diagnóstico de la
unidad productiva
Realizar diagnóstico de la
situación organizacional de
la unidad productiva
Realizar diagnóstico de la
situación organizacional de
44
Fuente: Gaes 5
Tabla 4: Cronograma de actividades fase de planeación
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACION

MESES Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
gestión de talento
humano teniendo en
cuenta
La estructura
organizacional en la
unidad productiva.
Proponer alternativas
de mejoramiento del
clima organizacional de
Acuerdo con el
diagnostico situacional
de la unidad productiva.
Promover planes de
acción del programa de
salud ocupacional para
La unidad productiva de
acuerdo con los riesgos
ACTIVIDADES
establecidos por la
ARL.
Identificar el mercado
potencial y objetivo para
los bienes y
Servicios que ofrece la
unidad productiva
Identificar el mercado
potencial y objetivo para
los bienes y
Servicios que ofrece la
unidad productiva
Elaborar el plan de
mercadeo que permitan
a la unidad productiva
Incrementar sus ventas
o ampliar su mercado
real.
Identificar sistemas de
manejo y administración
de inventarios para
La organización.
Fuente: Gaes 5
Tabla 5: Cronograma de actividades fase de ejecución.
45
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCION
MESES Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Reconocer el ciclo
contable para el registro
de las operaciones
Comerciales de la
unidad productiva.
Reconocer el ciclo
contable para el registro
de las operaciones
Comerciales de la
unidad productiva.
Aplicar la política
contable, tributaria y
presupuestal para la
Empresa.
ACTIVIDADES
Empresa.
Empresa.
Empresa.
Empresa.
Empresa.
Empresa.
Fuente: Gaes 5
Tabla 6: Cronograma de actividades fase de evaluación.
46
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACION
MESES Enero Febrero Marzo
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Evaluar el planteamiento y
la pertinencia de las
estrategias
Propuestas para la
implementación en la
ACTIVIDADES
unidad productiva
Formular el plan de negocio
aplicable al desarrollo de la
unidad productiva
Formul a r el pl an de
negoci o a pl i cabl e al
des a rrol l o de l a uni da d
Producti va.
7.6.4 Presupuesto de la investigación
PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN
DURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 18 MESES
UNIDAD DE VALOR VALOR TOTAL 18
RECURSOS CANTIDAD VALOR MES
MEDIDA UNITARIO MESES
HUMANO
Gastos
UN 3 $120.000 $20.000 $360.000
administrativos
Transporte UN 30 $2.500 $4.167 $75.000
Subtotal 33 $172.500 $74.167 $435.000
MATERIALES
Esferos UN 15 $1.000 $15.000 $15.000
Impresiones UN 10 $1.500 $15.000 $270.000
Fotocopias UN 50 $150 $7.500 $135.000
Subtotal 75 $2.650 $37.500 $420.000
TECNOLÓGICO
Llamadas UN 50 $200 $10.000 $180.000
Internet UN 5 $15.000 $75.000 $1.350.000
Subtotal 55 $15.200 $85.000 $1.530.000
VARIABLES
Imprevistos UN N/A $75.000 $75.000 $675.000
Subtotal $75.000 $75.000 $675.000
Total
163 $185.350 $171.667 $3.060.000
Presupuesto
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
Elaborar una matriz (tabla), el análisis y la aplicabilidad de las diferentes teorías

administrativas.
47
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
8.1.1 Enfoque clásico de la administración.
 Científica
Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Analizar cómo esta
teoría aplica o no total o
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
 Clásica

Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
8.1.2 Enfoque humanista de la administración
 Relaciones Humanas

Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
48
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración
 Neoclásicos
Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
 Administración por Objetivos

Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización
 Modelo burocrático

Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
 Teoría estructuralista

49
Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración
 Teoría del comportamiento

Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
 Teoría del desarrollo organizacional

Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración
 Teoría matemática

Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
50
 Teoría de sistemas

Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
8.1.7 Enfoque situacional
 Teoría situacional

Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
TEORÍA O TENDENCIA POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA

YAUTORES PRINCIPIOS UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPALES
Benchmarking. Analizar cómo esta
parcialmente o a la
empresa objeto de
estudio.
Reingeniería
Gestión de proyectos.
Gerencia del
conocimiento
Justo a tiempo.
Outsourcing.
51
Calidad Total
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
52
Análisis del entorno empresarial (Macro y micro entorno) incluidos los factores
externos: económico, político legal, socio cultural, demográfico, tecnológico,
ambiental- ecológico e internos: Entidades reguladoras, proveedores, clientes,
competencias, describiendo los sucesos externos e internos que tienen
injerencia positiva y negativa en la empresa objeto.
9.1.1 Factor económico
Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y

debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa.
Con esta investigación, se realiza la matriz EFE.
9.1.2 Factor político - legal

debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa
Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.
9.1.3 Factor socio - cultural

9.1.4 Factor tecnológico

9.1.5 Factor ambiental

53
9.2 MICROENTORNO
9.2.1 Entidades reguladoras
9.2.2 Proveedores
Explique cuáles son los proveedores de mayor importancia y que le proveen a

la unidad productiva, así como si tienen algún registro de proveedores, quien lo
maneja y cada cuanto se actualiza.
Indicar cuáles proveedores maneja la empresa.
VARIABLE/PROVEE PROVEED PROVEED PROVEED PROVEED

DOR OR A OR B OR C OR D
Nombre
Ubicación
Tiempo Que Lleva

Con La Empresa
Productos Que Le

Vende
Formas De Pago

Manejadas
ETC.
Analizar el cuadro. xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
9.2.3 Clientes
Debe describir los tipos de clientes que maneja en la actualidad la empresa.
9.2.4 Competidores
9.2.4.1 Competidores directos
Explicar porque se consideran directos y trabajo de campo como fotografías

que identifican donde están esos competidores
(Este tema se amplía en la sección de mercado)
Indicar cuáles competidores directos tiene la empresa.
VARIABLE/COMPETIDO COMPETIDO COMPETIDO COMPETIDO COMPETIDO

R RA RB RC RD
Ubicación
Tiempo Que Lleva
54
En El Mercado
Productos Que

Vende
Formas De Pago

Manejadas
Ventajas

Competitivas.
Tipo De Clientes Que

Atiende
Etc.
Analizar el cuadro. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
9.2.4.2 Competidores indirectos
También debe indicarse cuáles son los competidores indirectos.
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
Se debe investigar información del sector y subsector al que pertenece son

datos como el crecimiento del sector, aporte al Producto Interno Bruto, empleos
que genera etc. todo debe tener citas de pie de página, debe ser información
actualizada de acuerdo con los avances de la economía, es decir páginas web
oficiales cuya información no pase del año
Ingresar la identificación del CIIU que corresponde a la actividad económica de

la microempresa
9.4 SISTEMA ABIERTO
Presenta un gráfico que muestre la relación de los componentes de un sistema

abierto de la empresa objeto de estudio y posteriormente analiza cada uno de
los elementos que lo componen y como se relacionan entre sí.
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
Elabora el diagnóstico del proceso administrativo explicando cómo en la

actualidad la unidad productiva: planea, organiza, dirige y controla las
actividades que cotidianamente ejerce, basado en el diseño y aplicación de un
instrumento de recolección de información.
Indique las acciones de cada una de las fases para el desarrollo de ellas en la
empresa así:
55
PROCESO LISTA DE ACCIONES EXPLICACION DE CADA
ADMINISTRATIV QUE DEBE REALIZAR ACCIÓN EN UNIDAD
O FASES PRODUCTIVA
PLANEACION Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
Procedimientos
ORGANIZACIÓN División del trabajo
Jerarquización
Descripción de funciones
Coordinación
DIRECCION Toma de decisiones
Integración
Motivación
Comunicación
Supervisión
CONTROL Establecimiento de
Estándares
Medición
Corrección
Retroalimentación
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Identifica y analiza los diferentes elementos que componen el direccionamiento

estratégico (misión, visión, objetivos, políticas y valores), de la unidad
productiva y de acuerdo con los resultados realiza la respectiva propuesta de
mejoramiento y/o de inclusión de estos elementos para la organización.
Apoyado en un instrumento de recolección de información.
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Identifica, analiza y caracteriza el tipo de estructura organizacional de la unidad

productiva, realizando el grafico del diagrama organizacional, considerando los
6 elementos claves del diseño organizacional (especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización,
descentralización y formalización). Apoyado en un instrumento de recolección
de información.
9.8 CADENA DE VALOR
56
Presenta esquema de la cadena de valor, identificando las actividades
estratégicas, primarias y de apoyo que deben desarrollar en la unidad
productiva, y argumentando como la empresa genera valor en cada actividad y
como se constituye en una ventaja competitiva para la misma.
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
57
Elabora y aplica un instrumento de recolección de información donde identifica
si existe el Macroproceso y subprocesos de gestión de talento humano y
realiza el análisis de los mismos para la unidad objeto de estudio
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Identifique y describe con un análisis detallado las necesidades y debilidades

de la unidad productiva, detectadas a través de la aplicación del instrumento de
investigación en lo referente a políticas de incorporación, de necesidades,
procesos de reclutamiento, selección, inducción, contratación, bienestar y
evaluación).
Luego Propone un manual de procedimientos de los procesos de talento

humano (basado en el análisis del macroproceso y subprocesos) que
contenga:
 Políticas de gestión de talento humano:
a. Política de incorporación de talento humano, b. Política de formación o
desarrollo, c. Política de evaluación de talento humano.
 Esquema gráfico de subprocesos de gestión de talento humano con la
respectiva descripción.
 Informe de descripción de cargos.
 Diagramas de flujo y de procesos de: a. Reclutamiento y Selección, b.
Inducción y socialización, c. Contratación, capacitación.
 Formatos necesarios de los procesos de: a. Reclutamiento y selección, b.
Inducción y socialización y c. Contratación (modelo de contrato)
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Elabora análisis los sub-sistemas de gestión de talento humano: Formación,

desarrollo y Evaluación de Desempeño que contenga:
 Flujograma de los procesos de formación y desarrollo:
 Flujograma de evaluación de desempeño.
 Formatos necesarios para: a. Identificación de necesidades de formación, b.
Programa de formación y capacitación (objetivos, temas, métodos, duración,
Capacitador, presupuesto), c. Cronograma de capacitación.
 Formatos necesarios para: a. Evaluación del desempeño, b. Análisis y
presentación de resultados, c. Cronograma de evaluación de desempeño.
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
58
Presenta el instrumento de diagnóstico aplicado para medir el clima
organizacional identificando las dimensiones: pertenencia, trabajo en equipo,
motivación y desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento e
incentivos, bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y
liderazgo, participación y efectividad, puede incluir otros aspectos que
considere necesarios para mejorar el clima organizacional.
En este mismo instrumento el aprendiz debe efectuar el diagnostico que le
permita presentar el plan de mejora en cuanto a: Bienestar Laboral,
Participación, Incentivos, Protocolo para el manejo de conflictos.
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Diseña el plan de mejoramiento (este debe contener objetivo general, debilidad,

acciones a desarrollar, alcance, objetivo de la acción a desarrollar, meta,
beneficios, recursos: (humanos, materiales y financiero), tiempo, responsable)
con las recomendaciones acorde a las necesidades encontradas en el
diagnóstico con el fin de mejorar la eficiencia y productividad de la empresa.
Presente las propuestas de mejora a implementar en la unidad productiva

relacionadas con: pertenencia, trabajo en equipo, motivación y desarrollo,
comunicación y retroalimentación, reconocimiento e incentivos, bienestar,
seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo, participación y
efectividad, puede incluir otros aspectos que considere necesarios para mejorar
el clima organizacional.
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE

INCENTIVOS
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
59
12.2 MATRIZ DE PELIGROS
Elabora la Matriz de Riesgos y Peligros para la unidad productiva objeto de

estudio a partir de la información recolectada mediante un instrumento de
recolección previo y teniendo en cuenta los conceptos aprendidos y siguiendo
los parámetros de la GTC 45.
12.3 SG-SST
Elabora un informe que contenga el SG-SST (Guía técnica de implementación

para Mipymes SGSST), aplicado a la unidad objeto de estudio, teniendo en
cuenta las necesidades de la empresa y la normatividad vigente.
Alcance del SG-SST

Objetivos del SG-SST (General y específicos)
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
Política del SG-SST propuesto de acuerdo con el negocio
Tabla de principales riesgos de acuerdo con diagnóstico utilizado con la GTC-
45
Estrategias del Sistema
 Medicina (Define e implementa acciones de promoción, prevención y
control en la salud de los trabajadores frente a factores de riesgos que se
presenten en las áreas de trabajo del negocio incluye la propuesta de
actividades de bienestar físico, mental y social)
 Seguridad e Higiene Industrial (Define e implementa acciones de
promoción, prevención y control en actividades como normas y
procedimientos, señalización, preparación para emergencias, primeros
auxilios e inspecciones planeadas)
Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y
los trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio)
12.4 COPASST
Identifica si la unidad productiva cuenta con el Vigía en Seguridad y Salud en el

Trabajo o COPASST y realiza una descripción de sus funciones, o en caso
contrario, si la unidad productiva no cuenta con el COPASST o el Vigía en
Seguridad y Salud en el Trabajo realiza una propuesta sobre éstos teniendo en
cuenta la normatividad vigente
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
Define los indicadores para la Unidad productiva, teniendo en cuenta que

deben ser de tres tipos: Estructura, proceso y gestión.
60
13 GESTIÓN DE MERCADOS
Diseña una entrevista para aplicarla al gerente de la empresa o al gerente de

mercadeo; con preguntas que permitan hacer un diagnóstico de la situación
actual de mercadeo en la unidad productiva y con ella Identificar y describir de
los diversos tipos del mercado para la unidad productiva.
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA
Identificación de competencia u oferentes (quien es la competencia directa,

negocios con productos similares)
Describa los productos y /o servicios que ofrece la competencia que impacten a

la unidad productiva objeto de investigación. Empresas competidoras que
representan la mayor y menor parte del mercado (cuota de mercado de cada
competidor en los últimos años, Identificación de los segmentos de mercado de
la competencia: (¿a cuáles consumidores atiende la competencia?), donde está
ubicada la competencia, cuáles son los datos demográficos y sicográficos del
segmento que atiende la competencia. Tendencias de la oferta o de la
empresa competidoras: (Investiga cual ha sido la tendencia de la oferta en los
últimos años) Diferencia de Precios en los competidores u oferentes.
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
Tendencias De la demanda en el mercado (consulta fuentes secundarias,

artículos, revistas, sobre la tendencia del mercado y como se espera que sea la
demanda futura) Ventas pasadas y análisis de tendencias, encuesta de las
intenciones de compra
Análisis de los criterios de segmentación dados en la unidad productiva y
argumente cada uno.
Calcule el punto de equilibrio
Identifique Tipo de Elasticidad tiene la unidad productiva. (Tome los 5
productos más importantes)
¿Quiénes son y cuáles son las características de los demandantes?
13.4 TIPOS DE MERCADO
Tipo de mercado: desde el punto de vista geográfico, según tipo de cliente,

según la competencia establecida, según el tipo de producto, según el tipo de
recurso, según el tipo de NO clientes. Identifique la aplicación de los mismos en
61
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
Análisis situacional basado en el entorno del mercado (Macro: condiciones

socioculturales, económicos, tecnológicas. político-legal (Esta información debe
tomarla el aprendiz de fuentes secundarias, páginas web autorizadas y
actualizadas mínimo del año anterior a la investigación), Micro: proveedores,
intermediarios, público objetivo y grupos de interés, competencia(esta
información la debe obtener de trabajo de campo, encuestas, observación -
fotografías, en si de la aplicación de instrumentos de recolección de
información), análisis de la oferta: (directa, indirecta, empresas competidoras
que representan la mayor o menor parte del mercado), y análisis de la
demanda.
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO

Perfila el consumidor actual de la unidad productiva previo análisis de cada una
de las variables de segmentación y que aplican de acuerdo con el tipo de
mercado seleccionado para el análisis.
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO

Caracteriza y cuantifica el mercado potencial y el objetivo actual de la unidad
productiva y correspondiente al tipo de mercado seleccionado.
Analiza el mercado total, potencial y objetivo, (Cuantificación) Identificando la
población a investigar.
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
Identificar la población a investigar, determina la muestra, aplica la encuesta

donde codifica, tabula, gráfica y analiza e interpreta los resultados de la
información obtenida
Desarrolla el estudio de mercado en donde se identifica: problema de
investigación, objetivo de investigación, justificación de la investigación, diseño
metodológico (que identifique tipo de investigación, variables a indagar,
técnicas, fuentes de recolección de información, población y muestra), ficha
técnica del estudio, instrumento de recolección de información, tabulación y
procesamiento de la información.
Aplicar la encuesta tomando como población el mercado objetivo, identificando
que compra, como compra, cuando compra, con quien compra, para que
compra; a la vez que define la segmentación del consumidor. tenga en cuenta
si la segmentación es para empresas (industrial: se miran factores como:
geográfico: ubicación de la empresa, según la cantidad de empleados, según
los volúmenes de operación o los activos, segmentación para el producto, es
decir, durabilidad, protección, economía, diseño, solidez, flexibilidad,
segmentación por uso del producto: aplicación y uso final del producto.
segmentación por comportamiento de compra del cliente: es decir tamaño de
pedido y frecuencia de compra. segmentación de mercado intermediario:
detallista, mayorista, minorista) o si la segmentación es para personas teniendo
en cuenta la variable geográfica, demográfica, psico gráfica y conductual.
62
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
(Objetivo, la definición de la población, cálculo de la muestra, para aplicación

de la encuesta, codificación, tabulación, gráficos)
Lista y explicación de las Dimensiones, variables o factores de análisis para el
diagnóstico del servicio al cliente como por ej: tiempos de entrega, # de quejas
o reclamos, # de quejas solucionadas, facturación, retención del cliente, # de
cancelaciones de pedidos, # devoluciones, # de garantías usadas, dedicación
del tiempo necesario al cliente, Cortesía y amabilidad de los empleados,
tiempos de espera , disposición por resolver sus problemas, asesoramiento que
le proporcionan, rapidez con que realizan las solicitudes, # repetición de
compra o fidelización del cliente, # de clientes nuevos. Con las cuales se
definirán los índices de satisfacción del cliente. Análisis de los resultados
obtenidos e identificación de factores por mejorar.
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
 Justificación
Debe argumentar con base en el diagnostico porque se propone el plan de
mejoramiento.
 Cuadro diagnóstico
Elabore un cuadro de diagnóstico donde indique los porcentajes que obtuvo en
cada factor de servicio al cliente analizado mediante la encuesta aplicada.
 Objetivo general
 Cliente
Cliente al que va dirigido Debilidad, Acciones a desarrollar,
 Alcance
 Plan de acción.
Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos o presupuesto:
(Humanos Materiales Financiero), Tiempo, Responsable
Nota: El contenido del plan de mejoramiento debe contener propuestas

coherentes con el diagnóstico y sus respectivos diseños o prototipos si así lo
requiere.
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
(Debe entregar en un Excel una base de datos de clientes con columnas para:
nombres y apellidos de los clientes, correo electrónico, teléfono de contacto,
fecha de cumpleaños; y explicar la finalidad de presentar esta base de datos a
la unidad productiva para que se haga un reconocimiento en el día de
cumpleaños al cliente que reporta altas ventas y que ha sido constante)
63
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD
PRODUCTIVA:
Debe detallar de acuerdo con la investigación y las debilidades, justificando

porque es importante considerar realizar un programa de fidelización al cliente
para la unidad productiva en estudio.
El programa debe contener:
 Objetivo:
 Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa (adicionalmente debe
explicar detalladamente porque se ha seleccionado estos clientes)
 Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización
 Tipo de Programa de fidelización propuesto (que puede ser programa de
fidelización por Descuentos, Puntos, sorteos, incentivos)
 Diseño de la tarjeta de fidelización (esto va a depender del tipo de
programa que propone, el modelo propuesto debe tener dos caras-anverso y
reverso, debe estar personalizada. Use la imagen corporativa que, propuesto
en la parte de mercadeo, es decir, marca, logo y tener todos los datos de
contacto y ubicación de la unidad productiva)
 Diseño del formulario de inscripción para el programa de fidelización (Use
la imagen corporativa que, propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca,
logo y tener todos los datos de contacto y ubicación de la unidad productiva y
para el cliente seleccionado que participe en el programa de fidelización: debe
tener:
 los espacios para diligenciar: nombre del cliente, identificación, domicilio,
fecha nacimiento, teléfono de contacto, correo electrónico.
 Opción de llenado para que informe ¿por qué medio se enteró del programa
de fidelización? (puede ser por: teléfono, correo electrónico, pagina web)
 Beneficios que ofrece el programa de fidelización
 Detalle de los descuentos que se manejarán en el programa de fidelización
 Condiciones generales (redención de puntos, o descuentos, etc)
 Cláusula de permiso (+espacio para que el cliente autorice a la unidad
productiva a enviar información por correo electrónico acerca de las novedades
o programas de fidelización de la unidad productiva
 Diseño que contenga el catálogo de productos que serán incluidos en el
programa de fidelización
 Presupuesto para el programa de fidelización
64
15 GESTIÓN DE MERCADEO
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
El diseño y aplicación de la encuesta de investigación debe ser sobre producto,

precio, promoción, plaza o distribución.
15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO
 Tipo de producto o servicio

 Variedad de productos,
 La calidad del producto,
 El diseño o tamaño del producto,
 Empaque y presentación del producto,
 Ciclo de vida del producto,
 Marca, logo, -slogan.
15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO
 Políticas de fijación de precios,

 Políticas de descuentos o plazos de pago
15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN
 Publicidad,
 Comunicación,
 Promoción
 Relaciones corporativas
 Fuerzas de venta,
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:
 Tipos de canales
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
15.7 PLAN DE MERCADEO
Que incluya:
 Objetivos
 Objetivos del plan de mercadeo y asociados a ventas, comercial y mercado
 Estrategias
 Estrategias de producto, de precio, de promoción y plaza con el indicando
objetivo estratégico.
65
 Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas
 Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
(Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acción anteriores)
 Indicadores de mercadeo
(Que permitan medir la eficacia de las estrategias)
15.8 EVENTO
 Introducción
 Objetivos
 Objetivo General
 Objetivos Específicos
 Planificación Y Organización Del Evento

(Incluye Diagrama De Flujo De Planeación)
Ficha técnica del evento
Clase de evento a realizar (incluye menú)
Fecha lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento)
Número de participantes
 Organización del evento

 Publicidad del evento Organización por comités (Distintivos Y Funciones)
 Organigrama general
Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento

 Presupuesto para el evento
 Logística del evento
Incluye
 Diagrama o plano de distribución o ubicación de invitados-decoración del
salón de eventos,
 Ubicación de libro de memorias, ubicación de arreglos florales,
 Diseño de la programación
 Cronograma Del Evento
 Invitaciones
 Recordatorios
 Reconocimientos
 Asistentes al evento
 Planeación Del Protocolo Del Evento

 Pos Evento-Evaluación
Formatos de evaluación del evento

Anexos
66
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
 Forma de administración del inventario.

 tipo de inventarios maneja,
 Clasificación del inventario.
 Familia de productos,
 Codificación del Inventario,
 Métodos de valuación de Inventarios
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Que incluya las siguientes acciones:
16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios
Propuesta de clasificación y codificación de los productos y familia de

productos.
16.4 PLAN DE ACCIÓN
Que contenga, objetivo general, debilidad, acciones a desarrollar (o tareas o

actividades o estrategias), objetivo de la acción a desarrollar, meta, beneficios
recursos o presupuesto: (humanos materiales financiero), tiempo responsable
67
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
17.1 MARCO LEGAL
17.1.1 Instrumento de recolección de información
construya el instrumento de recolección de datos, teniendo en cuenta las

indicaciones realizadas por su instructor, el diagnóstico realizado en la fase de
análisis sirve como base para la realización de las actividades, no obstante,
debe ser complementado con lo solicitado a nivel contable.
17.1.2 . Caracterización contable de la empresa
Tipo de empresa, sector económico, actividad económica, Código CIIU,

Tamaño, Tipo de sociedad, NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares
contables (NIIF, NIIF PARA PYMES NIF).
Si la entidad no cumple con las condiciones de ley, se deben realizar las
observaciones y recomendaciones pertinentes de acuerdo con el tamaño y
condiciones de la misma.
17.1.3 Libros contables
Consulte en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), cuales libros son

sujetos a registro obligatorio en la entidad. Existen diversos canales de
consulta a la entidad, servicio de chat, asistencia telefónica, llamada virtual,
consultas presenciales y correo electrónico. Frente a la consulta realizada,
mencione cuales libros tiene registrados en la CCB la unidad productiva.
17.1.4 Documentos contables
Determine cuales documentos soporte de contabilidad utiliza la empresa objeto

de investigación y en qué transacción utiliza cada uno de ellos. Agregue un
modelo de cada documento contable, personalizado de acuerdo con el estudio
de mercadeo realizado previamente (Logo, razón social y datos básicos de la
unidad productiva). Cuando la empresa no utilice documentos, deberá
realizarse la propuesta de documentos
17.1.5 Políticas contables
Indique las principales políticas contables usadas en la entidad.

Cuando la empresa no tenga políticas, deberá realizarse la propuesta de ellas.
17.1.6 Ciclo contable

Describa el ciclo contable de la unidad productiva (Pasos realizados en el
proceso, tiempo del ciclo).
68
Cuando la empresa no tenga definido el ciclo contable, deberá realizarse la
propuesta de ellas.
17.1.7 Relación de activos y pasivos
Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva,

relacione los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con
base en los conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y
pasivos mencionados, cumplen con la definición y criterios de reconocimiento
bajo NIIF.
17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
Consulte si se está aplicando y de qué forma los siguientes conceptos en la

empresa objeto de estudio.
 Principio de Causación, base de acumulación o devengo.
 Partida doble y ecuación patrimonial.
 Pasos en el proceso de contabilización bajo NIIF (Reconocimiento, medición,
presentación y Revelación). Frente a los resultados obtenidos realice las
observaciones y propuestas pertinentes
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA
17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera
Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como:

¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad
productiva?
¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas
financieras?
¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o
futuro?
¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad
productiva?
¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a
empleados y demás terceros y al realizar ventas a crédito?
¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o
prestamistas?, ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?
17.2.2 Escenarios financieros
En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para

calcular diversos escenarios financieros con las siguientes especificaciones:
Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés
simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e
interés total pagado.
Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al
usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes.
69
Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de
amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano
(cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el
valor futuro.
Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los
resultados arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.
El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras,

dado que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y
sistemas crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores
opciones referentes a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas
crediticios.
En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especial-
metarchivo mejorado o mapa de bids.
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
Entrevista, y/o lista de chequeo (observación)

Preguntar:
¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?,
¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?
En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías
de activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo con la realidad
económica de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.
17.3.2 Política de depreciación
Consulte cual es la política de la empresa respecto a la depreciación. (Vida útil,

vida económica, Vidas útiles fiscales)
17.3.3 Cálculo de la depreciación
Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la

empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores
de mercado consultados en diversos medios.
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
17.4.1 Contrato de trabajo
 Instrumento de recolección de información sobre contratos
Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo

manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración
etc.
70
 Modelo de contrato propuesto
De acuerdo con el diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de

trabajo que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad
productiva. Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
 Tamaño de la empresa.
 Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).
 Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo
aprendidos en formación, y de forma autónoma.
17.4.2 Nómina
Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5

trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad
productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la
empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad
productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de
investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y
luego si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en
cuenta el tipo de contrato que maneja la microempresa)
 Análisis de la nómina liquidada
El análisis debe contener:

Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas).
17.4.3 Administración del gasto
 Instrumento de recolección de información administración del gasto.
Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método

actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles
son los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los
resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta
corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual
del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes.
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
71
Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe
mediante el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la
dinámica contable de la unidad productiva.
Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos)
Las siguientes son preguntas para tener en cuenta:
 ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
 ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco técnico contable
colombiano (NIIF)?
 ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos
contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño
etc.)?
 ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
 ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
 ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?
Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco

técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice
las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.
17.5.2 Kardex
Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva

realice el diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un
Kardex usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de
un producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex
proponga mediante un Excel el manejo del mismo para la unidad productiva
17.5.3 Reconocimiento del inventario
 Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad

productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2.
17.5.4 Impuestos
Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y

clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin
puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.
17.5.5 Recomendaciones de impuestos
Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias,

realice las recomendaciones pertinentes.
En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen

simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta,
Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y
compras establecidos para cada impuesto.
72
17.5.6 Carga tributaria aproximada
A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga

tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas
que le pide el proyecto.
17.5.7 Análisis factura de venta
Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,

determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e
Iva descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe escanear
y llevar a anexos la investigación realizada
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE
Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a

qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.
Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es

correcta.
17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
 Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad

productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención
en la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la
fuente a título de ICA.
 Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4
operaciones en las cueles le hayan practicado retención en la fuente.
Verifique de acuerdo con los conocimientos adquiridos si tales
contabilizaciones se realizaron correctamente o no. Realice las
recomendaciones pertinentes. Debe escanear y llevar a anexos la
investigación realizada
En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de

estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y
regístrelos en el proyecto como propuestas
73
17.7 ESTADOS FINANCIEROS.
Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la

investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos
deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos)
 Estado de la situación financiera o Balance General
 Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura,
componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos
en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes
como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya
las recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.
17.8 ANALISIS FINANCIERO
17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo

detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo

detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.8.3 Razones financieras
Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad

productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes
numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar
los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo
que usted construyo)
74
18 PRESUPUESTOS
 ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas)?
 ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
 ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
 ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
 ¿Qué sistema de costeo aplican?
 ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el
costo?
Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las

preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
 En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja

de Excel como “ventas”).
 En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de
Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano
de obra, es producto de la cédula de personal.
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado
de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado
para realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de
proyección, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
18.3 GASTOS
18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la

estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
75
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores
presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance
general por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca
de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolección de información.
 Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
 Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
 ¿Elaboran flujo de caja descontado?
 ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?
Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja

descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la
unidad productiva.
18.3.2 Presupuesto de gastos
En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la

semana anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas
señaladas a continuación.
 En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja

como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciación o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales.
 En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la
hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a
crédito de acuerdo con la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados
en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el

Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5
años. El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado
proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar
dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa
Tecnólogo en Gestión Empresarial.
En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos

semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.
 Estado de Resultados.
 Estado de situación Financiera.
76
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y
en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se
concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación
patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado,
por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA
19.1 MATRICES
Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz
explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo
en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran
las matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y
calificación para cada matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o
puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro
de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada
matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los
aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de
cada matriz.
19.1.1 Matriz EFE
19.1.2 Matriz EFI
19.1.3 Matriz MPC
19.1.4 Matriz DOFA
19.1.5 Matriz PEYEA
77
19.1.6 Perspectivas
Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje

y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una
perspectiva repercuten en la siguiente.
 Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
 Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
 Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
 Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
19.1.7 Mapa matricial diagnóstico
El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje

organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los
factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas.
19.1.9 Indicadores
Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas

trazados.
19.1.10 Mapa estratégico
Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas,

construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben
identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las
estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir
19.1.11 Cuadro de mando integral
Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de

mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y
los objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de
78
todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia
del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas a desarrollar que son:
Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto
79
20. CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
80
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
WEBGRAFÍA
 https://www.invima.gov.co/carne
 http://repository.lasallista.edu.co/dspace/bitstream/10567/680/1/Docume
ntacin_Implementacin_BPM_SurtiqmicosLTDA.doc%20_1_.pdf
 https://www.intertek.com.co/academy/alimentos/entrenamiento-buenas-
practicas-manufactura/

81
ANEXOS
Anexo A Camara de comercio Distribuidora de carnes El Lucero.
82
Anexo B RUT Distribuidora de carnes El Lucero
83
84
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
COORDINACIÓN DE ECONOMÍA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN
PROGRAMA TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL FICHA 2184061
BOGOTÁ, D.C.
ENTREVISTA DIAGNÓSTICO PRELIMINAR EMPRESA DISTRIBUIDORA DE CARNES EL LUCERO
Razón social DISTRIBUIDORA DE CARNES EL LUCERO
Actividad Económica 4723- COMERCIO AL POR MENOR DE CARNES
Tamaño de la empresa MICRO-EMPRESA
Representante Legal LUZ MILENA MENZA PAZU
Dirección DIAGONAL 69 SUR NO 17M - 04
Ciudad BOGOTÀ
Departamento CUNDINAMARCA
Objetivo de la Entrevista: Realizar el diagnóstico preliminar a la empresa
DISTRIBUIDORA DE CARNES EL LUCERO
Tipo de entrevista: PRESENCIAL
No. Preguntas que desarrollar: 23
Duración de la entrevista: 1 HR
Nombre entrevistado: PEDRO GONZALEZ
Cargo entrevistado; GERENTE
El siguiente cuestionario relaciona las preguntas realizadas al Sr. Pedro González, Gerente de
DISTRIBUIDORA DE CARNES EL LUCERO para obtener información general de las áreas
funcionales.
PREGUNTAS:
1. ¿A qué se dedica la empresa?

2. ¿Cuántos años lleva en el mercado?
3. ¿Cuáles fueron las necesidades que detectó al momento de crear la empresa?
4. ¿La empresa cuenta con una misión, visión, objetivos, políticas y estrategias?
5. ¿Tiene la empresa un área administrativa?
6. ¿Cómo se maneja el área administrativa de la empresa?
7. ¿La empresa tiene un área de contabilidad?
8. ¿Cómo se llevan a cabo los procesos contables de la empresa?
9. ¿Existe un presupuesto elaborado?
10. ¿El establecimiento tiene área de recursos humanos?
11. ¿Cómo se realizan los procesos de esta área, ejemplo reclutamiento, selección, contratación,
capacitación?
12. ¿Cuántos empleados tiene la empresa actualmente?
13. ¿Tiene organigrama la empresa?
14. ¿La empresa cuenta con un área comercial o de mercadeo?
15. ¿Cuáles son sus estrategias de mercadeo?
16. ¿Tiene la empresa un área de producción? ¿Cuentan con la maquinaria suficiente para producir?
17. ¿Manejan inventarios de los productos que ofrecen?
18. ¿Cuántos clientes tiene aproximadamente la empresa ¿Cuál es el perfil de su cliente?
19. ¿Manejan proveedores? ¿Qué les suministran?
20. ¿Tienen previsto crear sucursales en cierto lapso?
21. ¿Se cuentan con los recursos necesarios para operar el negocio?
22. ¿Cuáles empresas considera su mayor competencia en el mercado?
23. ¿Cree usted que los procesos son adecuados o necesitan una reestructuración?
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
85
GRACIAS POR EL TIEMPO PRESTADO
DATOS DEL ENTREVISTADOR
GAES No.3:
FIRMA DEL ENTREVISTADO FIRMA DEL APRENDIZ ENTREVISTADOR
86

Diseño de procedimientos administrativos para empresa de carnes

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño de procedimientos administrativos para empresa de carnes

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE CARNES EL LUCERO UBICADA EN EL

LEIDY BARRERA VANEGAS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

LEIDY BARRERA VANEGAS

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, 3 de octubre del 2020

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 16

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21

4.1 OBJETIVO GENERAL 22

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 22

6.1 MARCO TEÓRICO 24

6.2 MARCO CONCEPTUAL 26

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 26

6.4 MARCO TEMPORAL 27

6.5 MARCO LEGAL 27

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 32

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 32

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 32

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 33

7.6 DISEÑO MUESTRAL 33

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 36

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 36

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 40

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 41

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 44

9.4 SISTEMA ABIERTO 44

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 44

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 45

9.8 CADENA DE VALOR 45

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 46

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 46

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 46

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 47

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 47

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 47

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 47

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 48

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 48

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 48

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 48

12.2 MATRIZ DE PELIGROS 48

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 49

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 49

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 49

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 50

13.4 TIPOS DE MERCADO 50

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 50

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 51

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 51

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 51

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 52

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 52

14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 52

15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 53

15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 53

15.3 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO 54

15.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 54

15.5 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA: 54

15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 54