Grupo Beta-Trabajo de Investigacion de Formativa

TALLER DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Universidad nacional de san Agustín de

Arequipa
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y
U
SERVICIOS
N
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CURSO:
TALLER DE DIRECCION EMPRESARIAL
DOCENTE:
ING. CIRO VILLEGAS CHAMORRO
TEMA:
S
DISEÑO Y DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS CON
REALIDAD AUMENTADA PARA LA PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE BEBIDAS READY TO DRINK
INTEGRANTES:
 Basedan Cespedes, Renato Fabricio

 Mamani Mamani, Mirian Betzabeth
A
 Pacosonco Champi, Christian Luis
 Vilca Cuentas, Alonso Miguel
2020
1. CAPITULO I. PROBLEMÁTICA Y CARACTERÍSTICAS DEL ESTUDIO
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Descripción del Problema
Hoy en día observamos que la oferta de consumo de bebidas alcohólicas en nuestro país ha
crecido notoriamente. Lo cual es una oportunidad para ingresar un nuevo producto en el
mercado.
Actualmente hay una creciente demanda insatisfecha de derivados de Pisco con valor
agregado, a decir verdad, el 90% del pisco consumido va destinado a cocteles.
Así mismo la a categoría de las bebidas RTD (Ready to Drink) apareció en el 2015 y desde
entonces ha sido un nicho que ha crecido a dos dígitos en los últimos años, para el año 2019
se proyecta que el mercado de RTD crezca 25%, a pesar de estas cifras existe una demanda
insatisfecha a este mercado potencial.
Hoy en día las personas buscan productos que cuenten con un “plus” y más aún si este “plus”
este relacionado a la tecnología o innovaciones que tengan una transformación digital como
la realidad aumentada.
El consumidor peruano busca bebidas Ready to Drink con una amplia variedad de sabores a
buen precio y de calidad, y con innovaciones tecnológicas.
1.1.2. Formulación del Problema

¿Cómo aprovechar la demanda insatisfecha del mercado de bebidas Ready to Drink ?
¿Cómo aprovechar el crecimiento del mercado de bebidas Ready to Drink ?
1.2. JUSTIFICACIÓN
Este proyecto tiene la finalidad de desarrollar un plan de negocios de un producto a base de
frutas y hierbas medicinales, siendo este suficientemente competitivo para incursionar en el
mercado arequipeño, pudiéndose también replicar en otras provincias del Perú.
Brindará a emprendedores e inversionistas las herramientas para la toma de decisiones

respecto a la posibilidad de fabricar y comercializar este producto, reduciendo la
incertidumbre sobre el mismo.
2
Económica: El desarrollo de este plan de negocios generara mayores oportunidades de

emprendimiento, reduciendo la incertidumbre sobre la inversión en este producto. Los
restaurantes, bares, bodegas y retails también se verán beneficiados ya que se serán las que
obtengan ganancias por la venta del producto en sus locales.
Social: Hay una creciente demanda por productos llamados naturales u orgánicos,
especialmente entre las mujeres, preocupadas por el uso de ingredientes sintéticos en la
mayoría de bebidas, esta necesidad puede ser correspondida por un producto a base de frutas
y hiervas medicinales. Además, su producción y comercialización generará puestos de trabajo
para las personas dentro de la economía arequipeña.
1.3. LIMITACIONES
- Actualmente no existen una cifra exacta del consumo per cápita de las bebidas RTD
- No se cuenta con estudios relaciones de la idea de negocio con Realidad Aumentada.
- La orden de distanciamiento social debido a la crisis sanitaria (Covid -19) limita el
acceso a las visitas de empresa dedicadas a bebidas alcohólicas
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar y desarrollar un plan de negocios con realidad aumentada para la producción y
comercialización de bebidas Ready to Drink, con el fin de cubrir la demanda insatisfecha del
mercado Arequipeño.
Diseñar y desarrollar un plan de negocios con realidad aumentada para la producción y

comercialización de bebidas Ready to Drink, con el fin de aprovechar el crecimiento de este
segmento de mercado.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Describir las características generales del estudio del plan de negocio.
 Desarrollar los conceptos y teorías vigentes acerca de la producción de las bebidas
Ready to Drink y la Realidad Aumentada.
 Realizar la descripción y características del estudio del plan de negocios
 Desarrollar y describir la propuesta del plan de negocios de Bebidas Ready to Drink
 Realizar la evaluación de la propuesta del plan de negocios.
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1.5. HIPÓTESIS
Mediante el diseño y desarrollo de un plan de negocios con Realidad Aumentada para la
producción y comercialización de bebidas Ready to Drink responderemos a la demanda
insatisfecha del mercado Arequipeño.
Mediante el diseño y desarrollo de un plan de negocios con Realidad Aumentada para la

producción y comercialización de bebidas Ready to Drink aprovecharemos el crecimiento de
este segmento de mercado.
1.5.1. Variable independiente

“Diseño y desarrollo de un plan de negocios con realidad aumentada”.
1.5.2. Variable dependiente

“Producción y comercialización de bebidas Ready to Drink”.
VARIABLE TIPO INDICADOR TECNICA INSTRUMENTO
Relación entre los

Rendimiento Razón resultados obtenidos con
los esperados
INDEPENDIENTE
DISEÑO Y Número de clientes fijos

DESARROLLO Fidelización de
Razón por número total de
DE UN PLAN DE clientes
clientes
NEGOCIOS CON
REALIDAD
AUMENTADA
Nivel de
Encuesta Cuestionario
aceptación
Los índices de
Índices de
Razón rentabilidad, VAN, TIR,
rentabilidad
B/C.
DEPENDIENTE
PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZA
Número de ventas por
CIÓN DE Índice de ventas Razón
mes
BEBIDAS READY
TO DRINK
Unidades vendidas por
Volumen de
Razón frecuencia de compra
Ventas
por volumen de compra
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1.6. METODOLOGÍA
1.6.1. Tipo de investigación
Se utilizará una investigación de tipo aplicada - tecnológica ya que este estudio de las
bebidas Ready to Drink servirá para generar conocimientos que se puedan poner en práctica
en el sector productivo, en este caso en el sector de las bebidas alcohólicas, con el fin de
impulsar un impacto positivo en la vida cotidiana.
También se debe señalar que la investigación es cuantitativa, ya que presenta una población
finita la cual se puede medir; y cuasi - experimental, ya que las variables estudiadas no serán
manipuladas en su totalidad.
1.6.2. Nivel de investigación

Se utilizará un nivel de investigación exploratoria, ya que haremos una primera
aproximación sobre un asunto que no se ha investigado lo suficiente, ya que el campo de las
bebidas Ready to Drink es un campo relativamente nuevo. Esto permitirá decidir si
efectivamente se pueden realizar investigaciones posteriores y con mayor profundidad. Para
este estudio nos apoyaremos de la recolección de datos primarios que permitan detectar
patrones para dar explicación a estos fenómenos poco estudiados.
1.6.3. Método de investigación

Para esta investigación se utilizará el método hipotético-deductivo, ya que primero
plantearemos una hipótesis mediante procedimientos deductivos para luego poder
comprobarla de manera experimental. Asimismo, contaremos con variables de investigación
que nos permitirán medir estos resultados.
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6
2. CAPÍTULO II. BASES TEORICAS Y ESTADO DEL ARTE
2.1. Estado del Arte

Córdova (2017), en la tesis de grado “Estudio de prefactibilidad para la Industrialización de
chilcano de pisco y congelado de pisco con jugo de frutas” busca demostrar la viabilidad
técnica, económica y financiera de la instalación de una planta de elaboración de chilcano de
pisco y congelado de pisco con jugo de frutas. Comprobando la existencia de una valiosa
oportunidad de negocio de estas bebidas, la aceptación de su mercado objetivo y la viabilidad
económica de su propuesta mediante el uso de los indicadores económicos como VAN, TIR y
B/C.
Verdezoto (2016), en el trabajo de titulación: “Plan de negocios para la creación de una

empresa dedicada a la creación y comercialización de una aplicación móvil con realidad
aumentada”, busca determinar la viabilidad de un plan de negocios enfocado en juegos
móviles para celulares utilizando Realidad Aumentada en el mercado francés. Obteniendo
como conclusión que la viabilidad del negocio depende de la capacidad del proyecto para
captar un segmento continuo del mercado de jugadores móviles. Por ende, busca priorizará la
canalización correcta de los esfuerzos de marketing en conjunto con la capacitación de un
equipo de trabajo en el campo tecnológico, pues son claves al desarrollo de la realidad
aumentada.
Swat y Valdivia (2018), en la tesis Realidad aumentada aplicada al proceso de gestión de la

venta de la empresa shock, buscan una solución a la problemática de la empresa Shock Mkt
S.A.C (Shock Mkt), ya que la problemática principal es no alcanzar el nivel de ventas que
planifica. Como parte de la investigación de solución, se evaluaron distintas tecnologías
inmersivas, siendo la Realidad Aumentada la que más se alinea a los requerimientos
funcionales de los usuarios involucrados en el proceso de gestión de la venta.
Consecuentemente, se buscó comprobar si el uso de la Realidad Aumentada en las
presentaciones comerciales incrementaba el nivel de intención de compra de sus clientes
potenciales. Siendo los resultados positivos ya que la Realidad Aumentada en las
presentaciones comerciales influyó sobre la intención de compra de los clientes potenciales
para la empresa Shock Mkt, debido a que existió diferencia significativa entre los puntajes
obtenidos antes y después emplear la tecnología
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2.2. Bases Teóricas

A continuación, se presentarán algunas definiciones referentes al estudio
2.2.1. Empresa
Encontramos diferentes definiciones para empresa, esta podría ser “Persona o grupo de
personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades, autoridades y relaciones para
el logro de objetivos”. [ CITATION ISO18 \l 3082 ]. También se define la define como:
“la empresa es la más común y constante actividad organizada por el ser humano, la cual,
involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o colectivo e
inversiones para lograr un fin determinado”[ CITATION Tho12 \l 3082 ].
En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteo la siguiente definición de

empresa:
"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones,

realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite
dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para
satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una
utilidad o beneficio".
2.2.2. Plan de negocios

“Los planes de negocios sirven para presentar oportunidades de negocio, brindar información
a potenciales inversionistas y, además, como una guía para la puesta en marcha y el
desarrollo de las actividades de una empresa”[ CITATION Ent19 \l 3082 ].
“Todo buen emprendedor sabe que un plan de negocios siempre debe mostrar la viabilidad
económica, social, técnica y ambiental de un nuevo negocio. Esto puede ser, tanto para una
empresa en marcha, como para la creación de una nueva empresa”[ CITATION Ent19 \l 3082
].
2.2.2.1. Tipos de planes de negocio
A continuación, se nombran 4 tipos de plan de negocio:
A) Plan de negocios para empresa en marcha
El plan utilizado para esta etapa debe evaluar la nueva unidad de negocio de
manera independiente y además, deberá distribuir los costos fijos de toda la
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empresa entre todas las unidades de negocios, incluida la nueva. Además,

deberá mostrar las fortalezas y debilidades de la empresa y demostrar la
capacidad gerencial del grupo empresarial.
B) Plan de negocios para nuevas empresas
En este tipo de plan se debe detallar, tanto la descripción de la idea en sí misma,

como los objetivos a ser alcanzados, las estrategias a ser aplicadas y los planes
de acción respectivos para lograr las metas propuestas.
C) Plan de negocios para inversionistas
Debe estar redactado para atraer el interés de los inversionistas. Por ello, es
importante que incorpore toda la información necesaria sobre la idea o la
empresa en marcha y datos relevantes que determinen la factibilidad financiera
del negocio y el retorno de la inversión, que el inversionista puede obtener al
apostar por la idea propuesta. Debe ser claro, sencillo y contener la información
relevante para una evaluación financiera confiable.
D) Plan de negocios para administradores
Éste debe contener el nivel de detalle necesario para guiar las operaciones de la
empresa. Este plan debe ser más detallado pues muestra los objetivos, las
estrategias, las políticas, los procesos, los programas y los presupuestos de todas
las áreas funcionales de la empresa.
2.2.3. Modelo de Negocio Canvas

El termino modelo de negocio fue acuñado por Peter Drucker en 1954, “Un modelo de
negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta
valor”[CITATION Cre \l 3082 ]. “Un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura
y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de
negocio”[CITATION Cre \l 3082 ]. En síntesis, se puede decir que un modelo de negocio
describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor a través de un
conjunto complejo de rutinas interdependientes que se descubren, ajustan y matizan mediante
la acción.
2.2.3.1. Modelo Canvas
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“El llamado Modelo Canvas o método Canvas fue desarrollado en 2011 por
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en el libro Generación de Modelos de
Negocio, donde analizan los diferentes tipos de modelos y cuál es mejor utilizar
en cada caso”[CITATION Mor \l 3082 ].
El Modelo Canvas es una herramienta para definir y crear modelos de negocio

innovadores que simplifica 4 grandes áreas: clientes, oferta, infraestructura y
viabilidad económica en un recuadro con 9 divisiones.
1. Segmentos de Mercado
¿Quiénes son tus clientes? Dependiendo de la empresa que tengas en mente los
clientes pueden ser de tipos diferentes. Por ejemplo, en un medio de
comunicación tus clientes serán tus lectores y las empresas que tengan
publicidad en tu medio. Por eso es tan importante definir tus clientes, porque tu
modelo de negocio e incluso tu producto puede variar en función de éstos.
2. Propuesta de valor
Lo que te diferenciará de las demás empresas, por qué el cliente va a comprar tu
producto no a la competencia. Podrás diferenciarte de otras empresas siempre y
cuando tengas una ventaja competitiva, que puede ser de diferentes tipos:
ventaja de costo, ventaja por diferencia de producto, o ventaja de transacción (el
acceso de tus clientes para comprar tu producto).
3. Canal
¿Cómo podrán comprar tu producto? Tienes que tener en cuenta cómo vas a
distribuirlo, sobre todo si en tu modelo de negocio te comprometes a ser rápido.
4. Relación con el cliente
Tienes que pensar si tus clientes requieren un trato personalizado y exclusivo, si
va a existir una relación personal con ellos, o si vas a tener autoservicio o va a
ser automatizado, por ejemplo. Tienes que tener en cuenta que la relación con
tus clientes debe ser siempre acorde con el mensaje de tu marca.
5. Fuentes de ingreso
No solamente tienes que pensar a qué precio te vendrá bien a ti vender tu
producto, sino que lo importante es saber qué están dispuestos a pagar tus
clientes por tu producto. Por lo tanto, la fuente de ingreso tiene que permitir que
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la empresa sea rentable, pero siempre pensando que tiene que ser acorde con lo
que pide el consumidor.
6. Recursos clave
Para que funcione el modelo de negocio hacen falta una serie de recursos físicos
e intelectuales (como patentes o derechos de autor), humanos y financieros que
seguro vas a necesitar.
7. Actividades clave
Se trata de todo lo necesario para llevar a cabo tu propuesta de valor, como la
producción, la solución de problemas, la plataforma, etc.
8. Socios clave
Saber cuáles van a ser tus alianzas estratégicas para poder conseguir más
recursos.
9. Estructuras de costos
Tienes que decidir cómo quieres enfocar tus costos entre dos tipos diferentes:
bajando el costo del producto y automatizando la producción, o bien teniendo en
cuenta la creación de valor para el consumidor.
2.2.4. Análisis de la industria

2.2.4.1. Análisis PESTEL
Según [ CITATION Tor19 \l 10250 ], el Análisis PESTEL es una herramienta

de planeación estratégica que sirve para identificar el entorno sobre el cual se
diseñará el futuro proyecto empresarial, de una forma ordenada y esquemática.
Tiene como función determinar la situación actual de la organización, con la

finalidad de crear estrategias, aprovechar las oportunidades, o actuar ante
posibles riesgos [ CITATION Tor19 \l 10250 ].
Según [ CITATION Tor19 \l 10250 ] los factores del análisis PESTEL son:
 Políticos: Se analizan los factores asociados a la clase política que influyen

en la actividad futura de la empresa.
 Económicos: Se analizan las cuestiones económicas actuales y futuras que
influyen en la ejecución de la estrategia.
 Socio-culturales: Se analizan los factores socioculturales que nos ayudan a
identificar las tendencias de la sociedad actual.
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 Tecnológicos: Se analiza la influencia de las nuevas tecnologías y el cambio

que puede surgir en el futuro.
 Ecológicos: Se analizan los posibles cambios referidos a la ecología.
 Legales: Se analizan los cambios en la normativa legal relacionada con
nuestro proyecto, que pueden afectar de forma positiva o negativa.
2.2.4.2. 5 fuerzas de Porter
Según [ CITATION Por08 \l 10250 ] la configuración de las cinco fuerzas

competitivas varía según el sector. La fuerza competitiva o las fuerzas
competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se
transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia.
Figura 1: Las cinco fuerzas de Porter
Fuente: https://utecno.files.wordpress.com/2014/05/las_5_fuerzas_competitivas-_michael_porter-libre.pdf
Según [ CITATION Por08 \l 10250 ] estas 5 fuerzas son:
 Amenaza de entrada: Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas

capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión
sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir. La amenaza
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de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad potencial de un sector.

Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos
o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores.
 El poder de los proveedores: Los proveedores poderosos capturan una mayor parte
del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los
servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector.
Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de proveedores para
adquirir insumos. Un grupo de proveedores es poderoso si:
- Está más concentrado que el sector al cual le vende.

- Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos.
- Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor.
- Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
- No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor.
- El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma
más avanzada.
 La amenaza de los substitutos: Un substituto cumple la misma función, o una
similar, que el producto de un sector mediante formas distintas. Cuando la amenaza
de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre.
 El poder de los compradores: Los clientes poderosos, el lado inverso de los
proveedores poderosos, son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios
bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por
lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio
de la rentabilidad del sector.
 La rivalidad entre competidores existentes: La rivalidad entre los competidores
existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de precios,
lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del
servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector.
2.2.5. Plan estratégico

2.2.5.1. Análisis FODA
La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de

problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y
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Debilidades de la organización, así como las Oportunidades (aprovechadas y no

aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto
externo.
Figura 2: Componentes del análisis FODA
Fuente: https://utecno.files.wordpress.com/2014/05/las_5_fuerzas_competitivas-_michael_porter-libre.pdf
2.2.5.2. Objetivos Estratégicos
Según [ CITATION Ron181 \l 10250 ] los objetivos estratégicos son los fines o
metas desarrollados a nivel estratégico y que la organización pretende lograr en
un periodo determinado de tiempo. Podría decirse que los objetivos son los que
determinan qué es lo realmente importante en su estrategia organizacional. Así,
se basan en la visión, la misión y los valores de su organización y son ellos los
que determinan las acciones y medios que se ejecutarán para cumplirlos. Los
objetivos estratégicos deben ser, principalmente, claros, coherentes, medibles y
alcanzables.
Según [ CITATION Ron181 \l 10250 ] los objetivos estratégicos de una

organización se definen con tres propósitos en mente:
 Materializar la estrategia: Establecer objetivos estratégicos concretos permite a todo

el equipo ponerse de acuerdo sobre qué es exactamente lo que la organización debe
lograr.
 Ayudar a establecer las metas y evaluar su cumplimiento: Los objetivos
estratégicos deben servir como guía cuando la gerencia formula las metas a nivel
táctico y operacional.
 Crear alineación organizacional: Una buena definición de objetivos estratégicos
debe ayudar a que los empleados y los departamentos no trabajen con objetivos que
entren en conflicto. En su lugar debe ayudan a que todos trabajen con la imagen
global en mente, de forma que todos se muevan en la misma dirección.
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2.2.5.3. Misión
Según [ CITATION Dáv16 \l 10250 ] la misión se centra en la perspectiva

actual de la organización, “quiénes somos, qué hacemos”, describe de manera
general sus capacidades, su enfoque al cliente y sus actividades. La declaración
de la misión es un punto de inicio para la elaboración de la visión estratégica.
En ocasiones, las compañías expresan su misión de negocios en términos de
obtener una utilidad. Esto es una equivocación; planteado de una manera
correcta, las utilidades son más un resultado de lo que hace la compañía. El
deseo de obtener una utilidad no dice nada del escenario de negocios en el cual
se buscan las utilidades es decir ¿qué haremos para obtener utilidades?
Según [ CITATION Dáv16 \l 10250 ], una misión que sea estratégicamente

reveladora incluye tres elementos:
 Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.

 Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
 Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa, o cómo la
compañía se ocupa de la creación y suministro de valor para los
stakeholders, así como de la satisfacción de sus necesidades.
2.2.5.4. Visión
Según [ CITATION Dáv16 \l 10250 ], la visión de una empresa es un mapa de

su futuro que proporciona detalles específicos sobre su tecnología y sobre su
enfoque al cliente, los mercados que desea alcanzar, las capacidades que planea
desarrollar y el tipo de empresa que en que se desea convertir.
Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo

estratégico efectivo. En este punto se debe determinar cuáles son las
necesidades del cliente que nos proponemos satisfacer, qué actividades de
nuestro negocios nos son fundamentales, qué tipo de posición de mercado a
largo plazo deseamos ocupar y qué clase de compañía pretendemos ser. El
desarrollo de una visión estratégica no es un ejercicio de fraguar palabras con el
fin de crear un lema atractivo para la compañía: más bien, es un ejercicio que
consiste en pensar cuidadosamente sobre la dirección que debe tomar la empresa
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para tener éxito. Implica seleccionar los mercados en los que se participará,
colocar a la empresa en una senda estratégica y comprometerse a seguir dicha
ruta. [ CITATION Dáv16 \l 10250 ]
2.3. Bases Conceptuales

2.3.1. Bebidas alcohólicas
Las bebidas alcohólicas tienen su origen en el proceso de fermentación alcohólica. Todo
líquido azucarado sufre esta fermentación de manera espontánea debido a la acción de las
levaduras que, en ausencia de aire, destruyen la glucosa y otros azúcares produciendo dióxido
de carbono y etanol, entonces toda bebida que contenga alguna cantidad de etanol es
considerada bebida alcohólica. [ CITATION Cas \l 3082 ]
Existen diversos tipos de bebidas alcohólicas como: el vino, cerveza, la Champaña, el Jerez,
el Madeira, el Moscatel, La Sidra, Aguardientes, Coñac, La Ginebra, Ron, Vodka, Whisky,
Sake, etc. En el Perú existen diversas bebidas que contienen alcohol, siendo las más
representativas las cervezas, vino, ron y whisky.[ CITATION ECU \l 3082 ]
2.3.2. Bebidas Ready to Drink

Las bebidas ready to drink (listas para tomar, en inglés) consisten, justamente, en cócteles o
mezclas que ya están preparadas para ser consumidas. Esta es una categoría que viene
creciendo mucho en todo el mundo. Desde 2012, logró un crecimiento global superior al
30%, de acuerdo con datos proporcionados por International Wines Spirits Report (IWSR).
Los drivers de esta tendencia son innovación, color, calibres y sabor. Asimismo, el target
principal de quienes la consumen es 18 a 34 años. [ CITATION Man18 \l 3082 ]
Los RTDs suelen tener un contenido de alcohol similar, o menor que una cerveza o vino. Los
tragos comercializados en esta categoría generalmente llevan una cantidad igual o menor a
una porción del trago tradicionalmente preparado.[ CITATION Car15 \l 3082 ]
2.3.3. Tendencias Tecnológicas

A continuación, presentamos las diez tendencias de la tecnología más reseñables a nivel
estratégico en 2020:
2.3.3.1. Hiperautomatización
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Esta parte de la robótica trata de automatizar al máximo los procesos empresariales para
hacerlos más precisos, eficaces y hasta diez veces más rápidos combinando tecnologías
emergentes como la RPA (Robotic Process Automation), la Inteligencia Artificial (IA) y el
aprendizaje automático (machine learning), entre otras.[ CITATION IBE20 \l 3082 ]
2.3.3.2. Multiexperiencia
La realidad virtual (VR), la realidad aumentada (AR) y la realidad mixta (MR) están
transformando nuestra forma de percibir el mundo digital e interactuar con él. Este cambio
nos acerca a un futuro con aplicaciones que ofrecerán al usuario múltiples experiencias.
[ CITATION IBE20 \l 3082 ]
2.3.3.3. Democratización de la práctica tecnológica
El acceso de las personas a la experiencia técnica y empresarial se realizará sin

requerimientos costosos y alrededor de cuatro grandes áreas: datos y análisis, desarrollo,
diseño y conocimiento. [ CITATION IBE20 \l 3082 ]
2.3.3.4. Perfeccionamiento humano
Las tendencias de la tecnología contemplan también el uso de la innovación para mejorar

nuestras capacidades físicas y cognitivas, desde los implantes subcutáneos a un mayor acceso
a la información. [ CITATION IBE20 \l 3082 ]
2.3.3.5. Transparencia y trazabilidad
Los consumidores exigen un mayor control de sus datos personales. La transparencia y la

trazabilidad son fundamentales en este sentido al abordar los requisitos reglamentarios,
preservar la ética en el uso de la tecnología y detener el aumento de la desconfianza en las
empresas. [ CITATION IBE20 \l 3082 ]
2.3.3.6. Edge computing
Esta rama de la informática tendrá un gran impacto en el Internet de las Cosas (IoT) al
posibilitar que los datos que generan los dispositivos se procesen de forma local, sin
necesidad de subirlos a la nube o enviarlos a un centro de datos externo. [ CITATION
IBE20 \l 3082 ]
2.3.3.7. Nubes híbridas
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Asistiremos a la descentralización de la mayoría de servicios cloud. Sin embargo, el

proveedor de nube pública en origen mantendrá la responsabilidad de la operación, la
gobernanza, las actualizaciones y la evolución de los servicios. [ CITATION IBE20 \l 3082 ]
2.3.3.8. La autonomía de los objetos
A medida que aumente la aceptación social y lo permitan tanto la regulación como los
avances tecnológicos, cada vez veremos más vehículos, drones, robots y otros objetos
autónomos en las calles. [ CITATION IBE20 \l 3082 ]
2.3.3.9. Blockchain
La cadena de bloques destaca por su capacidad para realizar operaciones seguras y sin
intermediarios en Internet, como los contratos inteligentes (Smart contracts) que pueden
utilizarse en la gobernanza de las ciudades. [ CITATION IBE20 \l 3082 ]
2.3.3.10. Inteligencia Artificial (IA) y ciberseguridad
La popularización de la IA y el aprendizaje automático traerá nuevos desafíos para la

seguridad informática, ya que aumentarán considerablemente las vulnerabilidades de los
sistemas. De ahí que se vuelva imprescindible el desarrollo de nuevas tecnologías y perfiles
para reforzar la ciberseguridad. [ CITATION IBE20 \l 3082 ]
2.3.4. Industria 4.0

“La Industria 4.0, también llamada industria inteligente, se considera la cuarta revolución
industrial y busca transformar a la empresa en una organización inteligente para conseguir los
mejores resultados de negocio.”[ CITATION CON20 \l 3082 ]
“El cambio se basa en la adopción de las nuevas tecnologías para la progresiva

automatización del proceso productivo. Se trata de tecnologías innovadoras cuya aplicación a
la industria se desarrollará día a día. Hablamos de fabricación aditiva, robótica colaborativa,
herramientas de planificación de la producción, visión artificial, realidad virtual,
gamificación, simulación de procesos, inteligencia operacional, IoT, y las denominadas KET,
por su acrónimo inglés (Key Enabling Technologies).” [ CITATION CON20 \l 3082 ]
2.4. Realidad Aumentada

La Realidad Aumentada se encarga de estudiar las técnicas que permiten integrar en tiempo
real contenido digital con el mundo real.[ CITATION Gon09 \l 10250 ].
18
A diferencia de la Realidad Virtual donde el usuario interactúa en un mundo totalmente

virtual, la Realidad Aumentada se ocupa de generar capas de información virtual que deben
ser correctamente alineadas con la imagen del mundo real para lograr una sensación de
correcta integración.
Según Azuma (2000) un sistema de Realidad Aumentada debe cumplir las siguientes
características:
 Combina mundo real y virtual. El sistema incorpora información sintética a las

imágenes percibidas del mundo real.
 Interactivo en tiempo real. Así, los efectos especiales de películas que integran
perfectamente imágenes 3D fotorrealistas con imagen real no se considera Realidad
Aumentada porque no son calculadas de forma interactiva.
 Alineación 3D. La información del mundo virtual debe ser tridimensional y debe
estar correctamente alineada con la imagen del mundo real. Así, estrictamente
hablando las aplicaciones que superponen capas gráficas 2D sobre la imagen del
mundo real no son consideradas de Realidad Aumentada.
La combinación de estas tres características hace que la Realidad Aumentada sea muy
interesante para el usuario ya que complementa y mejora su visión e interacción del mundo
real con información que puede resultarle extremadamente útil a la hora de realizar ciertas
tareas. De hecho, la Realidad Aumentada es considerada como una forma de Amplificación
de la Inteligencia que emplea el computador para facilitar el trabajo al usuario.
2.4.1. Aplicaciones móviles

Según la Mobile Marketing Association: “Las aplicaciones móviles son uno de los segmentos
del marketing móvil que mayor crecimiento ha experimentado en los últimos años”. Se
pueden encontrar en la mayoría de los teléfonos, incluso en los modelos más básicos (donde
proporcionan interfaces para el envío de mensajería o servicios de voz), aunque adquieren
mayor relevancia en los nuevos teléfonos inteligentes.
Las apps pueden ser categorizadas de diferentes maneras. Según la Mobile Marketing
Association como se muestra a continuación:
19
Tabla 1. Categorización de las aplicaciones móviles
Categoría Descripción
Sistema Apple i OS,
Funcionamiento de la
Google Android,
app
Windows Mobile.
Según el entorno en
Funcionamiento de la Aplicaciones Web
el que se ejecutan
aplicación en “web” o Web apps
Java/J2ME, BREW,
Otras plataformas
Flash Lite o Silverlight
Comunicaciones
Juegos
Multimedia
Productividad
Con base a las
Viajes
funcionalidades
Utilidades
Compras
Entretenimiento
Bienestar
Incorporación GPS
Grabación de Video HD
Con las últimas Giroscopio y acelerómetro
terminales Sensores de proximidad e incluso de luz
Aumento de memoria
Soporte de gráficos 3D
Fuente 1: Elaboración Propia
2.4.1.1. Software Vuforia
Para la creación de la app de realidad aumentada necesitamos del apoyo de un software, en

este caso usaremos Vuforia, además de un software concreto, para crear una app de realidad
aumentada necesitaremos disponer de reconocimiento de objetos mediante cámara de
dispositivo que se utilice, es aquí donde entra en juego Vuforia y su paquete de herramientas
de desarrollo de software (SDK) mediante el cual podremos crear apps para diversas
plataformas (iOS, Android o Windows) y en diferentes entornos.
Vuforia nace en una empresa de Qualcomm (empresa de microprocesadores) creó hacia el

año 2001, Qualcomm se desarrolla para la creación de realidad aumentada y para ello creó
dicho software.
Para el uso del software existen diferentes licencias de acuerdo al fin de los proyectos, en el
caso de la creación de la aplicación de realidad aumentada se usará la licencia gratuita, la cual
no está orientada al mundo profesional sino más bien al estudiantil.
20
Se usará Vuforia eligiendo a Unity que es muy visual mezclando un entorno CAD 3D y el
lenguaje de programación C++ y C#, además cabe recalcar que estos softwares se están
actualizando muy constantemente lo que permite ella fácil interacción entre el diseñador de la
app y el software.
Unity empezó en el mundo de la creación de video juegos, lo que lo hace muy competitivo y
fácil adaptación en el mundo de la realidad aumentada, en el mercado de los video juegos
Unity está presente en el 50% de los juegos que se pueden encontrar hoy en día en la Play
Store de Android se han desarrollado con este motor. En el mercado de la realidad aumentada
o la realidad virtual, también tiene un claro dominio sobre sus competidores siendo el 60% de
las aplicaciones que trabajan con estas tecnologías producidas con Unity.
Unity tiene una buena influencia en la creación de video juegos, pero más allá de ese campo
Unity está presente en ámbitos diferentes y por profesionales como ingenieros, arquitectos
que se benefician de sus modelos 3D y su interacción física con estos, por diseñadores de
automóviles para estrenar sus diferentes modelos y la interacción con los mismos, con
diferentes medios, así como por la industria del cine en la cual podemos añadir diferentes
SDK como el de Vuforia que nos permiten añadir a nuestro espacio de trabajo diferentes
herramientas.
2.4.2. Funcionalidad:
Se describirá las funcionalidades de Vuforia de acuerdo a la página web de Vuforia.
 El motor de Vuforia ofrece una funcionalidad importante para HoloLens: la capacidad

de conectar experiencias de AR a imágenes y objetos específicos del entorno. Puede
usar esta capacidad para superponer instrucciones paso a paso guiadas sobre
maquinaria para la empresa industrial o para agregar características y experiencias
digitales a un producto o juego físico [ CITATION Vuf20 \l 3082 ]
 Para una mayor flexibilidad a la hora de desarrollar experiencias de AR, el motor de
Vuforia ofrece una amplia gama de características y destinos. Una de nuestras
características más recientes, objetivos del modelo Vuforia, es una capacidad clave
para los usos comerciales e industriales. Los destinos de modelo permiten a las
aplicaciones reconocer objetos físicos, como máquinas, automóviles o juguetes, y
realizar un seguimiento de ellos en función de un modelo 3D de CAD o digital. En el
21
caso de los usos industriales, esta característica puede proporcionar a los trabajadores
de ensamblados y a los técnicos de servicios las instrucciones de trabajo de AR y la
guía de procedimientos en la fábrica o en el campo[ CITATION Vuf20 \l 3082 ]
Las aplicaciones de Vuforia Engine existentes que se compilaron para teléfonos y tabletas se
pueden configurar fácilmente en Unity para que se ejecuten en HoloLens. Incluso puede usar
el motor Vuforia para realizar la nueva aplicación de HoloLens en tabletas con Windows 10,
como el libro de Surface Pro y Surface. [ CITATION Vuf20 \l 3082 ]
22
3. CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
3.1. Nombre del negocio

“Drink Spirit”
3.2. Breve descripción del negocio

El negocio consiste en la creación de una empresa dedicada a la producción y
comercialización de bebidas Ready to Drink elaboradas a base de una variedad de sabores
frutales y medicinales. Además, los envases de las bebidas contarán con etiquetas especiales
que les permitirán a los usuarios poder disfrutar e interactuar con contenido musical y
cultural, todo ello gracias a la realidad aumentada compatible con sus dispositivos móviles.
Se ofrecerá la modalidad de envío a domicilio mediante motocicleta o de compra en

determinados puntos de venta como tiendas minoristas o mayoristas. Así también, se ofrecerá
las modalidades de pago mediante tarjeta de crédito o pago en efectivo.
Para llegar a los clientes se utilizarán como principales canales de comercialización el uso de
plataformas web, redes sociales, como Facebook donde se subirá información comercial,
promociones y ofertas de los productos.
3.3. Análisis de macroentorno

3.3.1. Factor político y legal
En el país se encuentra la ley que regula el Impuesto Selectivo al Consumo - ISC, el cual fue
modificado en el año 2014, el que permitió incrementar el precio de los licores y generó la
caída del sector alrededor del 8%, según datos de la Cámara de Comercio de Lima 2016. A
pesar de ello, esta entidad también estimó un crecimiento del 6% en la industria de licores del
país debido a la buena perspectiva macroeconómica y a las nuevas implementaciones de
herramientas comerciales, lo que favorece sin duda la viabilidad del negocio de Drink Spirit.
(SUNAT, 2016)
Por otro lado, se encuentra la reglamentación de la ley Nro.28681, en la cual se regula el tema
de la compra y venta de las bebidas alcohólicas y todo lo relacionado a la Publicidad. En esta
misma ley se habla sobre las prohibiciones de la comercialización de bebidas alcohólicas a
niños o menores de edad; así también, exige al comerciante mostrar el aviso “Si has
consumido bebidas alcohólicas, no manejes”, además, se encuentra el artículo 7 de la
23
presente ley, el que exige el cumplimiento de las restricciones establecidas en las ordenanzas
municipales referidas a la autorización de la venta y consumo de bebidas alcohólica en los
eventos o espectáculos públicos.
Con respecto al consumo de los servicios por internet, son pocas las leyes que regulan el
comercio por internet, pero, entre las que existen, se ha encontrado a la ley Nro. 27291, la
cual modifica al código civil peruano para permitir el uso de los medios electrónicos y
permitir el uso de la firma electrónica. Además, se sabe de acuerdo Comex Perú 2016, que en
el país ya son 3.27 millones de compradores online, de los cuales, el 57% de este total ya
compran desde su smartphone, índice que va creciendo y que representa mayores
posibilidades de éxito para la “Drink Spirit” que se desarrollará mediante una App. Por otro
lado, con respecto a la ilegalidad en el mercado, el Perú tiene un indicador preocupante, pues,
de acuerdo a un estudio de la consultora Euromonitor 2014, este revela que el 30.8% del licor
consumido es totalmente ilegal en el país, es decir que 1 de 3 botellas contiene alcohol
adulterado, no siendo apto para el consumo humano. En ese sentido, la empresa buscará
trabajar con proveedores responsables que demuestren calidad y confianza con respecto a la
legalidad de sus productos.
3.3.2. Factor Económico

Hoy en día, el Perú ha logrado un crecimiento de económico de 2.4% respecto al año 2018,
asimismo, representa un fuerte atractivo para la inversión nacional y extranjera. Esto se debe
a factores como el aumento de 6.7% del gasto público impulsado por el gobierno, el
crecimiento de 6.7% de la inversión privada y el aumento de 6.9% de la demanda interna,
todos estos respecto al año 2017.
24
Ilustración 1: PBI por sectores
Según las proyecciones del ministerio de Economía y Finanzas 2019, el país ha registrado un
crecimiento económico optimista, por lo que prevé un crecimiento de PBI de 4,3% para el
2021. Y para los siguientes años, se estima un crecimiento promedio porcentual de 4,3%
debido al elevado dinamismo del sector privado, consolidándose de esta manera como el país
de mayor crecimiento mundial y, por ende, genera un escenario que favorece el desarrollo del
proyecto “Drink Spirit”.[ CITATION BCR19 \l 3082 ].
En cuanto a la inflación peruana y, de acuerdo a las proyecciones del Banco Central de

Reserva del Perú 2017, se ha reportado la inflación en función al estudio del panorama actual
y las proyecciones macroeconómicos 2017 al 2019, ubicándose, en promedio, dentro del
25
rango de la meta de 1% a 3%, estimado como uno de los mejores indicadores

macroeconómicos de la región, situación que es favorable para el desarrollo del negocio
“Drink Spirit”. [ CITATION BCR19 \l 3082 ].
Tabla 2: Proyección del tipo de cambio
Fuente: BCR
Tabla 3: Expectativa macroeconómica - Tipo de cambio
Fuente: BCR
Por otro lado, cuando se habla del tipo de cambio, es preciso mencionar al Banco Central de
Reserva – BCRP que realiza una función primordial al regular las variaciones y fluctuaciones
del tipo de cambio. Y es lo que permite avizorar una proyección viable para inversionistas y
emprendedores, ya que los analistas económicos proyectan que el tipo de cambio se
encuentre entre S/3.39 y 3.40 para el 2020. En tanto, la proyección para el 2021 se estima que
se encuentre entre S/3.40 y con picos de S/3.44E, donde el dólar continuaría siendo el billete
26
más fuerte frente al sol, y cualquier fluctuación en el tipo de cambio continuaría siendo
regulada por el BCRP, brindando cierta confianza para los inversores, ya que, ante cualquier
variación en el indicador, el BCRP realizaría intervenciones para mantenerlo dentro de los
parámetros estables. Siendo este panorama alentador para el desarrollo del proyecto “Drink
Spirit” [ CITATION BCR19 \l 3082 ]
Tabla 4: Proyección de la tasa de interés
Fuente: BCR
Por su lado, la tasa de interés de referencia es otra variable macroeconómica, la cual también
está regulado por el BCRP, en donde se acordó mantenerlo en 3.50%. Sin embargo, esta
variable se mantendría en 3.25% para el 2018 y un similar porcentaje para el 2019, según
proyecciones del BCRP 2018, esta reducción permitiría estimular la economía del país a
través del incremento del préstamo. En ese sentido, la tasa proyectada es aceptable para
desarrollar el proyecto en los siguientes años, pues se prevé una regulación no abrupta de la
política monetaria. [ CITATION BCR19 \l 3082 ]
Por otro lado, según manifestación de Salvador Gómez, presidente del gremio de licores y
vinos de la Cámara de Comercio de Lima, se sabe que el crecimiento de la industria de
licorería se encuentra en promedio en 6% para el 2018 y para el 2019 el crecimiento se
encontraría entre el 4% y 5%. En esta última proyección, se presenta una ligera disminución
si se compara con el año anterior, debido a los desastres del niño costero.
Además, respecto al mercado cervecero, se puede encontrar a la empresa Backus y Johnston

que domina el mercado cervecero, con mayor participación en el mercado local de 99% del
total y, aunque parezca improbable, su consumo sigue en aumento, asumiendo una posición
monopolística, pues podría controlar el precio del mercado nacional. Debido a ello, se ha
evaluado la amenaza que representa un incremento de precios por parte de esta empresa y su
27
efecto negativo en la cantidad demandada que proyecte “Drink Spirit”, sobre este punto se
analizará en el punto 3.2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter.
También se sabe, que en el 1er trimestre de 2019 se importó en total 2.5 millones de litros
de licores, de los cuales el whisky representó el 50% de este total, siendo escocia el país de
mayor adquisición de este licor (whisky); en un segundo lugar, se encuentra el ron, que
representa el 20% del total importado y en un menor porcentaje se encuentra el vodka, según
datos de la Cámara de Comercio de Lima – CCL.
Aunque todavía es pequeño, el mercado peruano de startups continúa ganando impulso. Y en

el 2019 dio un gran salto al duplicar el monto de inversión, pasando de US$9.1 millones en el
2018 a US$20.6 millones el año pasado, según la Asociación Peruana de Capital Semilla y
Emprendedor.[ CITATION PEC20 \l 3082 ]
Ilustración 2: Inversión en el Perú
Fuente: PECAP
Alain Elías Rodríguez, presidente de la mencionada institución, señala que el crecimiento se debe
principalmente por la llegando de inversión extranjera. “la madurez del ecosistema peruano y sus
startups hacen que los fondos de capital emprendedor con presencia en América Latina empiecen a
mirar mercados emergentes como el peruano. El efecto “Softbank” debería generar que, en
adelante, los tickets de inversión promedio aumenten. Por ejemplo, el ticket promedio en 2018 fue
US$ 178,000 mientras en 2019 fue de US$ 327,000”.
28
Ilustración 3: Inversión por tipo de inversionista en Perú
Fuente: PECAP
El tipo de inversión el año pasado dio un giro sorprendente. Si en el 2018, el 72% de las
inversiones provino a través de Inversiones Ángel, ya para el 2019, los Fondos de Inversión
dominaron con una tasa del 72%. (PECAP, 2020)
3.3.3. Factor Socio-cultural

En el Perú, existe una tendencia de revalidar las raíces coloniales peruanas e incluso la
diversidad del país, la cual está generando una ola de optimismo e identidad relacionado al
país. En tal sentido, se observa que existe una creciente preferencia de los peruanos en
consumir productos a base de pisco, sobre todo de los jóvenes entre 25 y 40 años de estratos
socioeconómicos A y B, tal y como señala Jaime Reátegui, presidente de la Cofradía de
Catadores de Pisco del Perú5. Esto se aprecia en el Gráfico N° 1.
29
Gráfico 1: Consumo de Bebidas Alcohólicas en el Mercado Peruano
Consumo de Bebidas Alcoholicas en el mercado

Peruano
Cerveza
6%
Bebidas alcoholicas
14% adulteradas
Whisky, Ron, Vodka, Pisco y
Otros
80%
Fuente: Cofradía de Catadores de Pisco del Perú – Elaboración Propia
De acuerdo con Salvador López Cano, presidente del Gremio de Importadores y

Comerciantes de Vinos, Licores y otras Bebidas de la Cámara de Comercio de Lima, el pisco
ocupa el primer lugar de preferencia respecto del ron, whisky y vodka. Al respecto, del 1.2
litros que consume una persona adulta en el país, el 41.67% representa el consumo de pisco6,
lo cual se muestra en el Gráfico N° 2.
Adicionalmente, ligado al crecimiento económico se ha generado una nueva tendencia a la

“premiumización” en el Perú, principalmente debido al incremento de ingresos del
consumidor. Esto consiste en elevar la categoría de consumo de los clientes, de productos
estándar a productos Premium. En tal sentido, se está viviendo un nuevo comportamiento
social en el cual las personas buscan cada vez más productos de alta calidad que generen un
estatus social diferente, es ahí donde entran a tallar los productos Premium.
30
Gráfico 2: Preferencia de Consumo de Licores en el Perú
Preferencia de Consumo de Licores en el Perú

0.6
0.5
0.4
Consumo (Litros)
0.3
0.2
0.1
0
Pisco Ron Whisky Vodka
Fuente: Cámara de Comercio de Lima – Elaboración Propia
Por otro lado, los consumidores del país todavía son muy tradicionales, indica la CCL 2017,
ya que las personas todavía prefieren en gran medida, las bebidas en cocteles como:
Pisco sour, cuba libre, chilcano y vodka tonic. En este sentido, el ticket promedio de compra
para el NSE A es S/25 y de S/19 para el caso del NSE B; también se destaca el segmento A,
como el NSE que más consume principalmente bebidas y licores.
Si bien, las personas acostumbran a disfrutar con amigos y beber licor, en celebraciones
sociales, discotecas, bares o clubs. En la actualidad estas preferencias están cambiando,
debido a temas de seguridad y comodidad, sobre todo para los consumidores mujeres. Este
problema fue identificado por un estudio de seguridad ciudadana del instituto integración
2016, donde se estimó que el 80% de las personas sienten que los niveles de delitos han
aumentado en Lima Metropolitana. Situación que ha generado que los hábitos de más
personas estén cambiando y ahora son más las personas que prefieren realizar sus
celebraciones sociales en sus propios domicilios, generando mayores posibilidades de
solicitar el servicio de delivery de licores a domicilio, más aún si se encuentran en estado de
ebriedad, representando esto, una oportunidad para “Drink Spirit”.
3.3.4. Factor tecnológico

La U.S. Census Bureau, indica que Perú tiene una población de 32.74 millones, donde el 78%
de las personas están en la zona urbana.
31
Pero un dato increíble es que posee más de 39 millones de suscriptores móviles, 19% por
encima de la población, con este dato nos da una proyección del futuro cercano de Perú sobre
el gran uso de los dispositivos móviles y su impacto en los hábitos de los usuarios.
Hay 24 millones de usuarios de internet y usuarios activos en medios sociales por igual y 23
millones de personas acceden desde dispositivos móviles.
Casi todos los usuarios que ingresan a redes sociales, lo hacen desde su celular
uvo un crecimiento en la población de unas 390 mil personas aproximadamente, en la

suscripción móvil aumento un 3.8% esto significa que es 1 millón más.
Entre los usuarios de internet y activos en medios sociales tuvo un incremento de 2 millones
más esto llega un poco más de 9% anual.
Y como se dijo anteriormente el crecimiento en el uso de teléfonos móviles de medios

sociales, es de un 15% que es igual a unos 3 millones de personas.
Estos números seguirán en crecimiento cada vez más, ya que los usuarios de Perú se están
involucrando cada vez más en comunidades digitales y para esto es necesario acceder a las
redes sociales y en aparatos donde no ocupen mucho espacio y que sean de rápido acceso
como lo son los teléfonos inteligentes.
32
Todos los indicadores crecen, eso significa que cada vez más peruanos estamos conectados
Dispositivos electrónicos más usados
La información de esta gráfica es obtenida de la herramienta Google Consumer Barometer, y

resumido por la organización We Are Social y Hootsuite.
 96% de las personas todavía utiliza TV de cualquier tipo

 86% utiliza cualquier teléfono móvil
 58% de las personas utilizan teléfonos inteligentes, laptops y computadora personal
 14% utiliza tablets
 3% utiliza dispositivos para conectarse a los contenidos en streaming
 1% utiliza dispositivos especiales de lectura y otros equipos tecnológicos
En este punto, se pudo identificar que, el teléfono móvil inteligente quedó consagrado como
el dispositivo de última generación de los últimos tiempos, pues se encuentra presente en las
familias del Perú.
33
En este punto, se puede decir que, 4 de cada 6 hogares ya cuentan, por lo menos, con un
smartphone, aumentando su penetración.
Además, de acuerdo a un estudio de MS Mobile in LatAm Study 2da edición, realizado en

conjunto con comScore, 2017, se sabe que 9 de cada 10 personas que usan Internet, se
conectan por medio del Smartphone. Además, el estudio reveló que los personas pasan
conectados a sus smartphones más de 80 minutos diarios y la cantidad de App descargadas
alcanzan los 17 en promedio. Asimismo, se reveló que las principales actividades que
realizan en sus celulares inteligentes son: revisar sus redes sociales, realizar mensajerías
instantáneas y compartir contenido de fotos y video. Este es una tendencia de crecimiento que
ya ha generado que, el 81% de los peruanos ya ha realizado alguna compra online a través de
su smartphone.
A todo esto, un comunicado de la dirección comercial de Arellano Marketing 2017,

manifestó que las compras digitales aún no han despegado y las razones serían:
 La posibilidad de incumplimiento de una venta (54%)

 El temor al fraude por internet (47%)
 La preferencia de las personas de probar lo que se compra (43%)
Además, los cambios y avances tecnológicos ocurren constantemente y las empresas deben
estar preparadas para enfrentarlos y generar ventajas competitivas. Debido a ello, la empresa
buscará innovar constantemente en cuando a las funcionalidades de su aplicativo, además de
un sistema de pagos confiable, logrado a través de pasarelas de pago que muestren signos de
protección y respeto la privacidad de los datos del consumidor.
3.4. Análisis del microentorno

En esta sección se procederá a analizar el microentorno mediante la aplicación de las cinco
fuerzas competitivas de Porter (PORTER, 2009).
3.4.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado de bebidas Ready to Drink (RTD) “se ha posicionado como el de mayor
crecimiento en el mercado de bebidas alcohólicas. Las ventas de RTD crecerán 21% en el
2018 hasta S/.22 millones. La dinamización del segmento responde al lanzamiento de nuevas
marcas por parte de empresas que competían en otros segmentos” (). El mercado Ready to
Drink es un mercado muy atractivo para empresas que están posicionadas en el mercado de
34
bebidas alcohólicas y están lanzando sus nuevas líneas de Ready to Drink como el caso de
Diageo mediante su producto Smirnoff Ice o en el caso de Cartavio con sus bebidas Hit y
Wild. Así mismo existen empresas que están enfocadas solo al segmento RTD como Bebidas
RTD SAC con su producto Piscano.
Por otra parte, la realidad aumentada al ser una tendencia tecnológica innovadora está dando
grandes avances, “Si bien es cierto que la realidad aumentada se ha vuelto un recurso muy
utilizado para juegos y apps, las empresas pueden disfrutar de esta tecnología para crear
experiencias más cercanas con sus clientes , conectar con ellos e incrementar
ventas”[ CITATION Str20 \l 10250 ]. La realidad aumentada en Perú está siendo aplicados
en proyectos de publicidad BTL, pero aún no ha sido aplicado al producto que estamos
ofreciendo al mercado, por lo que se tendrá que aprovechar este valor agregado con el fin de
darle una mejor experiencia al cliente.
3.4.2. Poder de negociación de los proveedores

La producción nacional de bebidas alcohólicas ha estado en aumento desde hace varios años
y se prevé que siga esa tendencia por lo que se desestima una futura escasez de la materia
prima e insumos. El pisco, el cual es el licor base de nuestro producto, es un insumo del cual
tiene un poder de negociación de los proveedores bajo, ya que a nivel nacional los
proveedores de pisco tienen mayor concentración en Lima, Ica, Arequipa y Moquegua; las
frutas y otros saborizantes tienen un poder de negociación alto, debido a la estacionalidad de
estos productos. Se concluye que el poder de negociación con los proveedores es medio.
3.4.3. Poder de negociación de los compradores

El alcance del negocio está orientado a dos tipos de clientes: el consumidor final y el cliente
industrial (mayoristas, minoritas y bodegas). El consumidor final no tiene poder negociación
ya que al querer comprar nuestra bebida deberá pagar el precio establecido por el local donde
lo desee adquirir. Quien tiene el poder de negociación es el cliente industrial. Empleando
canales modernos de comercialización como supermercados y licorerías, estos tienen gran
poder de negociación dado que compran en grandes volúmenes y son los que tienen mayor
llegada con el consumidor final por lo que ellos son quienes determinan precios y
condiciones de pago.
Con respecto al precio el producto está dirigido a los NSE más altos “Los RTD se venden en
bodegas de los NSE A y B; las bodegas de los NSE C y D no venden productos ya
35
mezclados, dijo Andrés Choy, presidente de la Asociación de Bodegueros del Perú”

[ CITATION Ysl18 \l 10250 ]. Los segmentos A y B son segmentos que no son muy
sensibles al precio del producto, por lo que se concluye que el poder de negociación de los
compradores es bajo.
3.4.4. Amenaza de productos sustitutos

En cuanto a la oferta de productos sustitutos en el mercado actual, la amenaza es muy
grande. Existen varias empresas, nacionales e internacionales, que ofrecen una amplia gama
de alternativas de bebidas alcohólicas enfocadas para distintos niveles y nichos de mercado
(desde cervezas industrializadas como Pilsen y Cuzqueña hasta vinos importados). Al ser
marcas ya constituidas y reconocidas tienen la ventaja de clientes ya fidelizados. Por otro
lado, los potenciales clientes, ya sea el consumidor final o los clientes corporativos, pueden
optar por otros licores o bebidas. Tal es el caso de las cervezas artesanales, las cuales han
tenido un rápido crecimiento en el mercado en los últimos años, como las cervezas de
Barbarian o Cumbres; o licores frutados, como son los licores de Inkanto. En resumen, la
competencia es fuerte pero como se mencionó anteriormente, muchas de estas alternativas
tienen en contra su propio tiempo en el mercado. El consumidor moderno está en búsqueda
de nuevas ofertas y nuevos productos por lo que las marcas que ofrecen licores novedosos y
agradables son aceptadas rápidamente. Se concluye que la amenaza de productos sustitutos
es alta por la diversidad de oferta de otros productos y el posicionamiento de estos en el
mercado.
3.4.5. Rivalidad entre competidores existentes

Directamente en competencia con las bebidas RTD son cuatro las marcas de mayor amenaza.
La más importantes son: Hit y Wild, de Cartavio; Piscano, marca de Bebidas RTD SAC;
Smirnoff Ice, marca importada por Diageo Perú; la siguiente es Chilcano Bar, marca
importada por Tabernero Licores. En el año 2016 el líder del mercado RTD fue Piscano con
45% de participación, en el año 2018 lidero Smirnoff con 41% de cuota de mercado, dejando
a Piscano en segundo lugar con 34% de participación. Existe una cantidad de competidores es
baja pero como se mencionó anteriormente, muchas de estas alternativas tienen en contra su
propio tiempo en el mercado. El consumidor moderno está en búsqueda de nuevas ofertas y
nuevos productos por lo que las marcas que ofrecen licores novedosos y agradables son
aceptadas rápidamente
36
3.5. Misión
Somos una empresa que se dedica a la producción y comercialización de bebidas Ready to
Drink en una gran variedad de sabores frutales y medicinales, productos con excelente
calidad y a un muy buen precio. Nuestras bebidas representan una opción diferente e
innovadora para nuestros clientes gracias a las etiquetas especiales con realidad aumentada de
los envases. Además, al ser envases coleccionables, disminuiremos el desecho de las mismas
en las calles ayudando de esta manera a cuidar el Medio Ambiente.
3.6. Visión
Ser una empresa líder en el mercado arequipeño de bebidas Ready to Drink, cuyo nombre y
variedad de productos estén siempre presentes en la mente de los consumidores como
primera opción de compra; así mismo ser una empresa que trabaja arduamente para formar
una organización eficiente, sólida, productiva y comprometida en la búsqueda de la
satisfacción y protección de la salud de nuestros clientes.
3.7. FODA
Se analizan los factores internos y externos del proyecto dando las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que existirán y se tienen al implementarse la
empresa.
3.7.1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

En la siguiente Tabla se presenta la calificación de acuerdo al nivel para la evaluación
de factores internos.
Tabla 5. Calificación de la Matriz EFI
Nivel Calificación
Debilidad Mayor 1
Debilidad Menor 2
Fuerza Menor 3
Fuerza Mayor 4
Fuente: Elaboración Propia
En la siguiente Tabla se evalúan los factores internos del proyecto
Tabla 6. Matriz EFI
Calificació
Factores Internos Peso n Ponderado
Fortalezas
37
Pioneros a nivel de Arequipa en producir chilcanos con

F1
frutos y hierbas. 3.03% 3 0.09
Producto elaborado con frutos y hierbas con propiedades
F2
medicinales 9.09% 4 0.36
Chilcanos elaborados a base de pisco: licor de bandera
F3
nacional 7.58% 4 0.30
Diferenciarnos de la competencia con el uso de la realidad
F4
aumentada como valor agregado 10.61% 4 0.42
F5 Precios acordes a la competencia del mercado 9.09% 3 0.27
Canales digitales de distribución (uso de aplicación móvil
F6
y servicio delivery) 4.55% 4 0.18
Debilidades
D1 Alta inversión en la línea de producción 10.61% 2 0.21
D2 Contar con capital de trabajo limitada 10.61% 2 0.21
Poco posicionamiento del producto en el mercado al ser un
D3
producto nuevo 13.64% 1 0.14
D4 Alta inversión en promoción y publicidad 10.61% 2 0.21
D5 Contar con una cantidad limitada de proveedores 3.03% 2 0.06
D6 Falta de experiencia en el sector 7.58% 1 0.08
Total 100.00% - 2.55
En síntesis, la ponderación total obtenida es de 2,55 por lo tanto el proyecto es fuerte en lo

interno.
3.7.2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

En la siguiente Tabla se presenta la calificación de acuerdo al nivel para la evaluación
de factores externos
Tabla 7. Calificación de la Matriz EFI
Nivel Calificación
Amenaza Mayor 1
Amenaza Menor 2
Oportunidad Menor 3
Oportunidad Mayor 4
En la siguiente Tabla se evalúan los factores internos del proyecto
Tabla 4. Matriz EFE
Calificació
Factores Externos Peso n Ponderado
Oportunidades
O1 Crecimiento de la demanda de bebidas Ready to drink 14.00% 4 0.56
O2 Aumento del consumo de pisco en los últimos 10 años 4.00% 4 0.16
38
Uso de las tendencias tecnológicas como la Realidad

O3 10.00% 4 0.40
Aumentada.
Buena aceptabilidad de la población joven por las bebidas
O4 8.00% 4 0.32
ready to drink
Cercanía con los mayores proveedores de pisco en el sur
O5 4.00% 3 0.12
del Perú (Ica y Arequipa)
Amenazas
Escasez oferta de maquinaria para elaboración de bebidas
A1 4.00% 2 0.08
alcohólicas en el Perú
Productos sustitutos con años y experiencia en el mercado
A2 que han logrado ser lovemarks para los clientes 16.00% 1 0.16
potenciales
Baja disponibilidad de materia prima (frutas y plantas
A3 4.00% 1 0.04
medicinales) en épocas de temporada baja
Prohibición de reuniones sociales en el Perú a causa de la
A4 18.00% 1 0.18
pandemia provocada por la COVID 19
Crecimiento de la competencia en el mercado de bebidas
A5 14.00% 1 0.14
Ready to drink
Total 100.00% - 2.28
La matriz FODA se muestra en el Anexo.
3.8. Objetivos organizacionales

3.8.1. Objetivos Estratégicos
 Posicionar la marca como líder en el rubro de licores naturales de consumo masivo en
la ciudad de Arequipa en los 3 primeros años del negocio.
 Mejorar la eficiencia y control de calidad durante la elaboración de nuestros productos
mediante procesos de mejora continua.
 Lograr una diferenciación de nuestras bebidas Ready to Drink mediante el uso de
insumos naturales en su preparación.
3.8.2. Objetivos Financieros

 Recuperar la inversión en un plazo no mayor a 5 años.
 Lograr un crecimiento constante de al menos un 6% anual sobre el nivel de ventas
durante el horizonte de vida del proyecto.
3.9. Estrategias
39
Teniendo en cuenta el entorno en el que nos encontramos, se plantea que las estrategias más
adecuadas para el plan de negocio son las estrategias de los cuadrantes FO y DO, puesto que
nos encontramos en la etapa de iniciación del negocio.
Estrategias FO
 Aprovechar el crecimiento de la demanda de bebidas Ready to drink y posicionarse

como la marca preferida en la ciudad de Arequipa.
 Explotar el posicionamiento del pisco, por ser bebida nacional, al momento de
promocionar el producto.
 Diferenciación de la marca como un producto con un sabor distinto al ofrecido por la
competencia en el nicho de bebidas Ready to drink y ofreciendo un precio competitivo
en el mercado
 Aprovechar el atractivo de las tendencias tecnológicas como la Realidad Aumentada en
nuestros productos, diferenciándonos de la competencia
 Aprovechar la buena aceptabilidad de la población joven por las bebidas Ready to drink
y los canales de distribución digital moderna, para posicionarnos y tener un buen
crecimiento en el mercado.
Estrategias DO
 Aprovechar las plataformas digitales como las redes sociales, como inicio en la
promoción de los productos.
 Realizar alianzas con proveedores de pisco de la región de Ica y Arequipa con el fin de
garantizar la producción de las bebidas que se elaborarán.
Aprovechar la aceptabilidad de la población joven y promocionar el producto en las

Universidades e institutos de Arequipa
40
4. CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE DISEÑO Y DESARROLLO DEL PLAN DE

NEGOCIO CON REALIDAD AUMENTADA
4.1. Plan de marketing

4.2. Plan de operaciones
4.3. Plan de gestión
5. CAPÍTULO V. EVALUACION DE LA PROPUESTA DE PLAN DE NEGOCIOS

CON REALIDAD AUMENTADA
5.1. Evaluación económica

5.2. Evaluación técnica
6. CONCLUSIONES
7. RECOMENDACIONES
41
8. BIBLIOGRAFÍA
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DA1OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoAZFREiDUAAAA=WKE
46
9. ANEXOS
47
Anexo.
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
Pioneros a nivel de Arequipa en producir
F1 D1 Alta inversión en la línea de producción
chilcanos con frutos y hierbas.
Producto elaborado con frutos y hierbas con
F2 D2 Contar con capital de trabajo limitada
propiedades medicinales
Chilcanos elaborados a base de pisco: licor de Poco posicionamiento del producto en el
F3 D3
bandera mercado al ser un producto nuevo
FODA Diferenciarnos de la competencia con el uso
F4 de la realidad aumentada como valor D4 Alta inversión en promoción y publicidad
agregado.
Contar con una cantidad limitada de
F5 Precios acordes a la competencia del mercado D5
proveedores
Canales digitales de distribución (uso de
F6 D6 Falta de experiencia en el sector
aplicación móvil y servicio delivery)
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Crecimiento de la demanda de bebidas ready
O1 1. Diferenciación de la marca como un producto
to drink
con un sabor distinto al ofrecido por la competencia
Aumento del consumo de pisco en los últimos en el nicho de bebidas Ready to drink y ofreciendo 4. Aprovechar las plataformas digitales como las
O2 un precio competitivo en el mercado. redes sociales, como inicio en la promoción de los
10 años
productos.
Reactivación económica en el sector de 2. Aprovechar el crecimiento de la demanda de
O3
elaboración de bebidas alcohólicas bebidas Ready to drink y posicionarse como la 5. Realizar alianzas con proveedores de pisco de la
marca preferida en la ciudad de Arequipa. región de Ica y Arequipa con el fin de garantizar la
Buena aceptabilidad de la población joven producción de las bebidas que se elaborarán.
O4
por las bebidas ready to drink 3. Explotar el posicionamiento del pisco, por ser 6. Aprovechar la aceptabilidad de la población
bebida nacional, al momento de promocionar el joven y promocionar el producto en las
Cercanía con los mayores proveedores de producto Universidades e institutos de Arequipa
O5
pisco en el sur del Perú (Ica y Arequipa) 4. Aprovechar la buena aceptabilidad de la
población joven por la bebidas Ready to drink y los
canales de distribución digital moderna, para
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Escasez oferta de maquinaria para 6. Aprovechar la aplicación móvil para hacer los
A1 9. Examinar el comportamiento mensual de la
elaboración de bebidas alcohólicas en el Perú pedidos y servicio delivery hacia los clientes, de
demanda y evaluar la necesidad de cambiar a otro
Productos sustitutos con años y experiencia manera que sea más práctica y sencilla de acceder a
sabor de bebida con menos dificultad para
A2 en el mercado que han logrado ser lovemarks los productos. abastecerse.
para los clientes potenciales
Baja disponibilidad de materia prima (frutas y 7. Incentivar la venta de la bebida a través del 10. Desarrollar un plan de abastecimiento de
A3 plantas medicinales) en épocas de temporada precio de lanzamiento de nuestros productos para materias primas a fin de enfrentar la escasez de
baja. captar la atención del cliente con una estrategia
éstas.
Prohibición de reuniones sociales en el Perú a diferenciadora.
A4 causa de la pandemia provocada por la 11. Invertir en una línea de producción del sector
COVID 19 8. Promocionar al producto como la mejor opción
que se adapte a los requerimientos de los productos
para compartir entre familias o amistades, teniendo
Crecimiento de la competencia en el mercado en cuenta sus propiedades naturales y sabores con el fin de cubrir la escasez de oferta de
A5 maquinarias en el Perú.
de bebidas Ready to drink nuevos.
49

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TALLER DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL

Universidad nacional de san Agustín de

 Basedan Cespedes, Renato Fabricio

1. CAPITULO I. PROBLEMÁTICA Y CARACTERÍSTICAS DEL ESTUDIO

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.2. Formulación del Problema

¿Cómo aprovechar el crecimiento del mercado de bebidas Ready to Drink ?

Brindará a emprendedores e inversionistas las herramientas para la toma de decisiones

Económica: El desarrollo de este plan de negocios generara mayores oportunidades de

Diseñar y desarrollar un plan de negocios con realidad aumentada para la producción y

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Mediante el diseño y desarrollo de un plan de negocios con Realidad Aumentada para la

1.5.1. Variable independiente

1.5.2. Variable dependiente

VARIABLE TIPO INDICADOR TECNICA INSTRUMENTO

Relación entre los

DISEÑO Y Número de clientes fijos

1.6.2. Nivel de investigación

1.6.3. Método de investigación

2. CAPÍTULO II. BASES TEORICAS Y ESTADO DEL ARTE

2.1. Estado del Arte

Verdezoto (2016), en el trabajo de titulación: “Plan de negocios para la creación de una

Swat y Valdivia (2018), en la tesis Realidad aumentada aplicada al proceso de gestión de la

2.2. Bases Teóricas

En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteo la siguiente definición de

"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones,

2.2.2. Plan de negocios

2.2.2.1. Tipos de planes de negocio

A continuación, se nombran 4 tipos de plan de negocio:

A) Plan de negocios para empresa en marcha

empresa entre todas las unidades de negocios, incluida la nueva. Además,

B) Plan de negocios para nuevas empresas

En este tipo de plan se debe detallar, tanto la descripción de la idea en sí misma,

C) Plan de negocios para inversionistas

D) Plan de negocios para administradores

2.2.3. Modelo de Negocio Canvas

2.2.3.1. Modelo Canvas

El Modelo Canvas es una herramienta para definir y crear modelos de negocio

2.2.4. Análisis de la industria

Según [ CITATION Tor19 \l 10250 ], el Análisis PESTEL es una herramienta

Tiene como función determinar la situación actual de la organización, con la

 Políticos: Se analizan los factores asociados a la clase política que influyen

 Tecnológicos: Se analiza la influencia de las nuevas tecnologías y el cambio

2.2.4.2. 5 fuerzas de Porter

Según [ CITATION Por08 \l 10250 ] la configuración de las cinco fuerzas

Figura 1: Las cinco fuerzas de Porter

Según [ CITATION Por08 \l 10250 ] estas 5 fuerzas son:

 Amenaza de entrada: Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas

de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad potencial de un sector.

- Está más concentrado que el sector al cual le vende.

2.2.5. Plan estratégico

La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de

Debilidades de la organización, así como las Oportunidades (aprovechadas y no

Figura 2: Componentes del análisis FODA

2.2.5.2. Objetivos Estratégicos

Según [ CITATION Ron181 \l 10250 ] los objetivos estratégicos de una

 Materializar la estrategia: Establecer objetivos estratégicos concretos permite a todo

Según [ CITATION Dáv16 \l 10250 ] la misión se centra en la perspectiva

Según [ CITATION Dáv16 \l 10250 ], una misión que sea estratégicamente

 Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.

Según [ CITATION Dáv16 \l 10250 ], la visión de una empresa es un mapa de

Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo

2.3. Bases Conceptuales