revue Recherches en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de

Gestión, n°104, p. 25 à 41

DOCS y Análisis Funcional, un Diagnóstico

Integral del ITQ

Gloria Arroyo Jiménez

Profesor Investigador
Instituto Tecnológico de Querétaro
(México)

Margarita Prieto Uscanga

Profesor Investigador
Instituto Tecnológico de Querétaro
(México)

M.C. Alicia Prieto Uscanga

Profesor Investigador
Instituto Tecnológico de Querétaro
(México)

M.I.E. María Teresa López Ostria

Profesor Investigador
Instituto Tecnológico de Querétaro
(México)

Caracterizar los rasgos de la cultura y estructura

organizacional vigente en el I.T.Q. que propicien la incorporación de
la Dimensión Organizacional del Modelo Educativo para el siglo XXI
es el objetivo de este estudio. Los resultados de DOCS y el análisis
funcional refieren como rasgos favorables: adaptabilidad,
26 Gloria ARROYO JIMÉNEZ, Margarita PRIETO USCANGA,
Alicia PRIETO USCANGA & María Teresa LÓPEZ OSTRIA
aprendizaje organizacional, facultamiento y el enfoque matricial que
conjunta docentes de otras áreas académicas como jefes de proyectos.

Palabras claves: Diagnóstico organizacional, cultura organizacional,

DOCS, Modelo Educativo.

The purpose of this study is to characterize cultural patterns and

current organizational structure at I.T.Q. that promote the
implementation of Organizational Dimension of Educational Model
for the 21st century. DOCS and functional analysis were applied.
Results refer to adaptability, organizational learning and
empowerment, as favorable traits; as well as matrix management to
integrate teachers of different areas as project managers.

Key-words: Organizational diagnostic, organizational culture,

educational model, DOCS.

L’objectif de cette étude est de caractériser la culture et la

structure organisationnelle actuelle dans le I.T.Q. qui favorisent
l'intégration de la Dimension Organisationnelle du Modèle Éducatif
pour le XXIe siècle. Les résultats de Docs et de l'analyse fonctionnelle
montre que l’adaptabilité, l’autonomisation, l’apprentissage
organisationnel et l'approche matricielle sont des critères favorable;
à l’intégration des enseignants de différentes disciplines comme chefs
de projet.

Mots-clés : culture organisationnelle, structure organisationnelle,

modèle éducatif, Docs.

Antecedentes

La educación en México es la ruta que lo puede llevar a nuevos

estadios en el escenario global; en la educación se dan las bases para
el desarrollo, no solo económico, sino también político y social. El
Plan Nacional de Desarrollo marca el rumbo para los programas del
sistema educativo. Con el propósito de cumplir de manera plena con
los compromisos que el Programa de Desarrollo de la Educación
DOCS Y ANÁLISIS FUNCIONAL, UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL ITQ 27

Tecnológica 2001-2006 planteaba, en el 2004 se da a conocer el

Modelo Educativo para el siglo XXI, del Sistema Nacional de
Educación Superior Tecnológica (SNEST), actualizado en 2012, con
el Nombre de Modelo Educativo para el Siglo XXI, Formación y
Desarrollo de Competencias Profesionales.
Este Modelo es una herramienta sistémica y multiestratégica; “es
una concepción dinámica que articula congruentemente la visión del
SNEST y orienta las acciones a seguir en el proceso educativo”
(Modelo Educativo para el Siglo XXI, p. 15); tiene como eje el
Proceso Educativo (PE) al cual alimentan cinco procesos estratégicos,
que son: 1) el académico, 2) el de planeación, 3) el de administración
de recursos, 4) el de vinculación y difusión de la cultura y 5) el de
innovación y calidad.
Tres dimensiones lo conforman, a saber: Filosófica, que con base
en valores le da sentido y dirección humana, histórica y política;
Académica, que integra los parámetros de referencia para la formación
profesional, la concepción del aprendizaje y sus condiciones, así como
los estándares de la práctica educativa en el SNEST; y
Organizacional, que coadyuva al cumplimiento de los fines del
Modelo y garantiza la correcta aplicación de los recursos. (Modelo
Educativo para el Siglo XXI. Formación y Desarrollo de
Competencias, 2012).
Todos los elementos del Modelo están integrados en las
dimensiones, es decir ellas incluyen los procesos, las acciones o
actividades que lo dinamizan.
Parte fundamental de la dimensión organizacional es la gestión
por procesos, la cual privilegia las relaciones de tipo horizontal y
define las atribuciones y procedimientos que guían el actuar de las
personas y la asignación de los recursos, con la finalidad de hacer
fluidos cada uno de los procesos. También lo es la práctica de equipos
de alto desempeño, que considera al ser humano como el origen y
destino de todos los esfuerzos, de acuerdo con los planteamientos de
un enfoque humanista y las teorías organizacionales que impulsan la
calidad como una filosofía de vida. Y por último, el liderazgo con el
papel relevante de encauzar los esfuerzos de las personas hacia el
cumplimiento de la misión y el logro de la visión del Sistema.
Dado lo anterior, la estructura organizacional de las instituciones
que conforman este Sistema, debería haber sido rediseñada, así como
sus procesos y procedimientos, situación que no se ha concretado,
provocando que actualmente el sistema opere con un rezago en este
aspecto, causando interferencias e ineficacia en su funcionamiento.
El Instituto Tecnológico de Querétaro (ITQ) no ha estado exento
a esta situación; esto ha llevado a los directivos en turno a
28 Gloria ARROYO JIMÉNEZ, Margarita PRIETO USCANGA,
Alicia PRIETO USCANGA & María Teresa LÓPEZ OSTRIA
implementar algunas iniciativas para armonizar las actividades, entre
las que se cuentan: la creación de un Departamento de Calidad e
Innovación y la revisión y adecuación de los procedimientos a la
dinámica institucional. Sin embargo, los resultados no refieren una
adecuada integración de las funciones en respuesta a los cambios
internos y externos de la institución.
Derivado de lo anterior, se formularon las siguientes preguntas
de investigación:
¿Cuáles son los rasgos de la cultura organizacional que
favorecen el cambio para la implementación de una nueva estructura
organizacional?
¿Cuáles son las condiciones en las que se encuentra operando la
estructura organizacional vigente en el ITQ para la implementación de
la dimensión organizacional del modelo educativo para el siglo XXI?
¿Qué aspectos de la cultura y de la estructura organizacional se
requiere considerar en los Institutos Tecnológicos para la
implementación de la dimensión organizacional del Modelo Educativo
para el siglo XXI?

Objetivos
General

Caracterizar los rasgos de la cultura y estructura organizacional

vigente en el Instituto Tecnológico de Querétaro que propicien la
incorporación de la Dimensión Organizacional del Modelo Educativo
para el Siglo XXI.
Particulares

a) Medir los rasgos de la cultura organizacional del ITQ.

b) Reconocer la pertinencia del funcionamiento de la estructura
organizacional vigente en el ITQ para la implementación de
la dimensión organizacional del Modelo Educativo para el
Siglo XXI.
c) Proponer que aspectos de la cultura y estructura
organizacional se requieren considerar en los Institutos
Tecnológicos para la implementación de la dimensión
organizacional del Modelo Educativo para el Siglo XXI.
DOCS Y ANÁLISIS FUNCIONAL, UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL ITQ 29

Marco Teórico

Las organizaciones son el fenómeno clave de nuestro tiempo,

convirtiendo a la política, las clases sociales, la economía, la
tecnología, la religión y la familia en variables dependientes (Perrow,
1992); su papel instrumental es evidente en la definición de Jones
(2008) “herramienta que utilizan las personas para coordinar sus
acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran” (p. 2)
Una organización moderna según Naumov (2011) se caracteriza
por evocar un orden, contar con una estructura, facilitar la integración
de recursos, definir funciones y responsabilidades de los puestos que
la integran, diseñarse con base en los procesos del negocio, operar
como un sistema, adaptarse con rapidez a los cambios y diseñarse en
función de las necesidades del negocio y su visión, misión, filosofía y
valores.
Tanto el contexto como el medio ambiente interno de una
organización determinan las particularidades de cada una de las
características anteriores, premisa que da pie al surgimiento de la
teoría organizacional definida como “el estudio de cómo funcionan las
organizaciones y cómo afectan y se ven afectadas por el ambiente en
el que operan” (Jones.2008, p. 7), de esta manera, los siguientes
conceptos: diseño organizacional, cultura laboral y diagnóstico
organizacional adquieren sentido como elementos fundamentales para
caracterizar, entender y llevar a altos niveles de eficiencia a las
empresas.
En la Teoría de Organizaciones (TO), el enfoque de sistemas ha
provisto una nueva forma de pensamiento a las organizaciones,
entendidas éstas como sistemas creados por el hombre y orientados a
objetivos. El enfoque de sistemas considera a la organización como un
todo integrado cuyo objetivo es la eficacia total del sistema, a la vez
que dispone de manera armónica los componentes y objetivos.
La Teoría General de Sistemas incluye la noción de subsistema;
en su aplicación en las organizaciones se identifican cuatro áreas que
han atraído la atención de los estudiosos de la Teoría de las
Organizaciones, ellas son: a) especificar los límites del sistema total y
del medio, b) el establecimiento de los objetivos del sistema, c)
detallar la estructura del programa y las relaciones de programas-
agentes, d) definir la administración de sistemas (Weiner, citado por
Gigch,2011). El enfoque de sistemas y su metodología son de gran
ayuda en el rediseño de los sistemas existentes.
Las organizaciones ¿se administran o se gestionan? esta
interrogante se hizo presente a partir de que, en la norma ISO
9000:2005, se define gestión como actividades coordinadas para
30 Gloria ARROYO JIMÉNEZ, Margarita PRIETO USCANGA,
Alicia PRIETO USCANGA & María Teresa LÓPEZ OSTRIA
dirigir y controlar una organización, tarea que en nuestro país se
identifica como responsabilidad de la administración; sin pretender
generar polémica al respecto en este trabajo se adoptará el término de
Gestión con la connotación que maneja la norma mencionada.
Como sistemas las organizaciones están conformadas por
diferentes subsistemas los cuales se tienen que gestionar, de tal suerte
que un sistema de gestión es definido por la norma antes citada, como
un sistema para establecer la política y los objetivos y para el logro de
estos últimos. Autores como Ogalla (2005) coinciden en definir el
sistema de gestión como un conjunto de procesos, comportamientos,
herramientas que se emplean para garantizar que la organización
realice todas las tareas necesarias para alcanzar la visión –objetivos.
Las universidades e Institutos de educación superior, en tanto
organizaciones, poseen una estructura muy compleja, que demanda
acción colectiva para el logro de los objetivos fijados y esperados por
sus integrantes; por lo que la distribución de autoridad, la división del
trabajo y la comunicación son puntos torales.
Las funciones de las universidades han sido tradicionalmente la
docencia, la investigación y la extensión; sin embargo los nuevos
tiempos demandan nuevas funciones como las propuestas por Brunner
et al. (2005), quien ubica en primer lugar la producción de
información y el conocimiento avanzado en ciencia y tecnología, para
lo cual se hace investigación, experimentación y actividades que
favorecen la expresión creativa y cultural. En segundo lugar y no
menos importante es la formación del capital humano de alto nivel
que tenga acceso a oportunidades de mejoramiento, ampliación o
renovación de las competencias que se le desarrollen.
Mintzberg (1979) ha ubicado a las universidades como
burocracias profesionales, cuya gestión está a cargo de operadores que
son académicos de las mismas y que poseen alta especialización y
autonomía para ejercer sus tareas; dichas tareas se apegan a patrones
prestablecidos y su desempeño es evaluado por la comunidad de
pares. La línea media está a cargo de operadores en un rol de
directivos con la tarea de vincular el núcleo operativo con el nivel
estratégico que está compuesto por instancias gubernamentales y
políticas, en este nivel se diseñan objetivos, estrategias y recursos,
previo conocimiento del contexto. En éstas, se genera una tecno
estructura que utiliza el nivel estratégico para mejorar la efectividad
del núcleo operativo en sus funciones a través de la estandarización de
procesos como la planeación, el control, análisis y evaluación, aunado
al reclutamiento, perfeccionamiento e información de los académicos.
Las burocracias profesionales poseen un staff de soporte que
comprende unidades que proporcionan servicios fuera del núcleo
DOCS Y ANÁLISIS FUNCIONAL, UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL ITQ 31

operativo y son especializadas en áreas como finanzas, recursos

físicos, servicios estudiantiles, informática, transporte entre otros.
Nila Enríquez et al. (2011) hacen notar la urgente necesidad de
desarrollar nuevas formas de organización en las universidades, que
permitan salvar las barreras derivadas del poco apoyo para las labores
del personal docente y una excesiva reglamentación en la que
invierten mucho tiempo y esfuerzo; sostiene también que “las
estructuras organizacionales existentes en la actualidad en las
instituciones de educación superior, contribuyen a generar rezagos en
la calidad educativa y a poner barreras a la transformación de las
escuelas en organizaciones que aprenden…” (p. 1)
Inicialmente, las universidades en general y las mexicanas en
particular, tomaron de las empresas sus organigramas, manuales de
organización y con pocas modificaciones en ellos, emprendieron la
tarea que les fue encomendada. Con el paso del tiempo, se fueron
generando reglamentos, normativas, formatos y otros instrumentos
administrativos encaminados a facilitar su coordinación con entidades
gubernamentales. A diferencia de las organizaciones productivas, las
estructuras organizacionales de las universidades no son objeto de
frecuentes adaptaciones y mejoras, en especial las universidades
públicas.
Sin embargo, dada su complejidad, concretar una tarea de esta
naturaleza demanda la intervención de profesionales de la gestión con
el propósito de flexibilizar la estructura armonizando los procesos con
los requerimientos actuales.
Abordar la tarea de diseño organizacional requiere de
condiciones previas que favorezcan la concreción del mismo; implica
un proceso de cambio planeado que, para iniciarlo es preciso contar
con el conocimiento de las condiciones y operación que la
organización tiene en el momento en que se inicie éste proceso.
El diagnóstico organizacional entendido como un proceso de
acercamiento gradual al conocimiento analítico de un hecho o
problema,
permite destacar los elementos más significativos de su
composición y funcionamiento, y de este desprender acciones de
ajuste y/o desarrollo orientadas a optimizarlo (Franklin 2007). El
diagnóstico organizacional tiene dos características: servir directa e
inmediatamente para actuar (sentido operativo) y ser preliminar a la
acción (estudio) por lo que se le denomina diagnóstico-operativo; este
diagnóstico se orienta a allegarse de los conocimientos necesarios
acerca de un sector particular en el que se conducirá el estudio y “su
objetivo es lograr una apreciación general de la situación-problema,
especialmente en lo que concierne a necesidades, problemas,
32 Gloria ARROYO JIMÉNEZ, Margarita PRIETO USCANGA,
Alicia PRIETO USCANGA & María Teresa LÓPEZ OSTRIA
demandas, expectativas y recursos disponibles” (Ander- Egg. 1987,
p. 37).
Al realizar un diagnóstico organizacional se deben considerar los
distintos niveles donde se llevará a efecto, así Braidot, Formento,
Nicolino (2003) plantean tres: para la detección de problemas, para la
búsqueda de soluciones parciales y para el análisis estratégico.
En el diagnóstico organizacional se distinguen dos perspectivas:
una funcional y otra cultural, complementarias entre sí pero cada una
con sus propios objetivos, métodos y técnicas. El diagnóstico
funcional examina principalmente las estructuras formales e
informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que
tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización y la innovación. Tiene como
objetivos: a) Evaluar la utilización de los recursos con los que cuenta
una organización en el desempeño de sus funciones, b) Determinar si
los procesos y procedimientos establecidos reflejan adecuadamente la
dinámica diaria de la organización
El diagnóstico cultural tiene como propósito identificar los
valores y principios básicos de una organización, si son conocidos y
compartidos por los empleados de la misma, buscando determinar si
existe alineación con el comportamiento organizacional.

Metodología

Se llevó al cabo una una investigación documental y de campo,

de tipo descriptivo basada en el método fenomenológico, en dos
vertientes: Diagnóstico Funcional (estructura organizacional) y el
Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
La población de estudio incluyó 544 trabajadores de diferentes
niveles jerárquicos que integran la estructura organizacional del ITQ.
El tipo de muestreo fue por cuotas. Para el diagnóstico funcional se
entrevistaron a 169 personas, y para el cultural 165, por medio de una
encuesta en línea, contestada en forma anónima.
Las siguientes técnicas se aplicaron para el antes mencionado
diagnóstico:
Análisis de documentos. A partir de un diseño idealizado versus
el sistema actual, encontrar las diferencias (Ackoff, 1996). En este
caso los requerimientos para la operación de la dimensión
organizacional del modelo educativo del Siglo XXI se consideraron
como el diseño idealizado; el Manual de Organización de los
Institutos Tecnológicos las bases de datos del personal, generadas en
los departamentos de Recursos Humanos y Planeación y
DOCS Y ANÁLISIS FUNCIONAL, UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL ITQ 33

Presupuestación del ITQ, y el Manual de Calidad, como el sistema

actual.
Entrevistas. Para recabar información sobre las funciones
ejercidas por el personal y la operación de los procesos.
Observación. Para complementar la información obtenida en
entrevistas.
Reuniones de trabajo. Para identificar la existencia de
duplicidad de funciones y conflictos en los niveles de autoridad con
base en la jerarquía y denominación de puestos.
Para el diagnóstico de Cultura organizacional se evaluaron las
características de la cultura del ITQ mediante la Encuesta Denison de
Cultura Organizacional (DOCS) en su versión adaptada al castellano
en 2009 (Bonavia,T. et al.)
La cultura está definida por una serie de creencias y supuestos
arraigados en los miembros de la organización, que dan un sentido
lógico e influyen en el nivel de desarrollo de las cuatro rasgos o
características culturales del Modelo Denison, a saber:
Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad y Sentido de
misión. Tales rasgos permiten identificar la habilidad de la
organización para manejar las demandas internas y externas que se le
presentan. Enfatizan la capacidad de la organización para ser flexible
y cambiar.
La encuesta DOCS marca 3 índices de prácticas gerenciales que
surgen y refuerzan las creencias dominantes, suposiciones y valores de
la organización. Un gráfico circular muestra como los rasgos e índices
se relacionan para crear una representación visual de la cultura
organizacional.
Para contribuir al diagnóstico y al mejor desempeño de la
organización, este modelo presenta una combinación de: acciones
gerenciales, características culturales, supuestos que la fundamentan.

Analisis de Resultados
Con relación al diagnóstico funcional, el resultado se presenta en
la tabla No. 1
34 Gloria ARROYO JIMÉNEZ, Margarita PRIETO USCANGA,
Alicia PRIETO USCANGA & María Teresa LÓPEZ OSTRIA
Tabla 1. Comparación del modelo idealizado versus el modelo actual
Diseño idealizado Análisis
Estructura El Sistema de Gestión de la
organizacional Calidad (SGC)
responde a un implementado retoma los
enfoque basado en procesos establecidos en el
procesos Modelo Educativo, sin
embargo, no integra todas
las áreas y actividades que
se realizan, por lo que se
percibe como un sistema
“aparte” y una carga de
trabajo adicional.
Cinco procesos Procesos declarados en el
estratégicos: SGC:
Académico, Académico
Planeación, Planeación
Administración de Vinculación
recursos, Administración de
Vinculación y Recursos
difusión de la Calidad
cultura
Innovación y
calidad.
Estructurado en Se declara al Proceso
torno al Proceso Educativo como
Educativo. estratégico, se desdobla éste
Desarrollado por en los cinco ya
procesos mencionados; no se
estratégicos y identifican procesos clave.
procesos clave.
Los líderes asumen Se identifican responsables
la responsabilidad y participantes en cada uno
total del proceso, de los procesos, sin
coordinando los embargo se privilegian las
esfuerzos de todas actividades de los puestos
las personas y áreas más que los procesos.
que en él
intervienen.
Se establecen El 58% del personal
equipos para el encuestado sabe que están
desarrollo de los definidos los procesos, pero
procesos. no los identifica ni se
reconocen equipos de
trabajo.
Establece una La estructura tiene un
organización diseño funcional-matricial
horizontal que con cinco niveles
facilita la toma de jerárquicos; para la
decisiones. administración de los
Diagnóstico
(pertinencia del
funcionamiento)
No ha permeado el
enfoque de procesos
para que la organización
funcione como tal,
imperando las
características de una
gestión por funciones.
En congruencia con el
planteamiento del
modelo
El proceso educativo no
se define ni caracteriza,
quedando fuera del
sistema actividades
básicas para el
desarrollo del mismo.
La figura de líder no es
reconocida, quien rige
la operación es el
procedimiento en el que
participa cada persona.
En la institución se
desempeñan funciones,
no se gestionan
procesos.
Los rangos y niveles de
autoridad están muy
marcados, la visión
hacia la función del
departamento y no hacia
DOCS Y ANÁLISIS FUNCIONAL, UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL ITQ 35

proyectos se establecen dos los procesos, retrasa la

divisiones en quienes recae toma de decisiones.
la responsabilidad de
integrar los proyectos de
docencia,investigación y
vinculación.
Cuenta con un Se cuenta con un Sistema El sistema integral de
adecuado sistema Integral de Información, a información es un
de comunicación cargo del Centro de aliado en los esfuerzos
que facilita la Cómputo alimentado (con por mejorar la
interacción entre las acceso controlado) por los comunicación
personas, las diversos departamentos; la institucional.
diferentes áreas y la comunicación externa se
institución con su da a través de
entorno Comunicación y Difusión,
responsable del contacto
con medios de información
y de la administración del
sitio web.

Los principales hallazgos respecto a la Cultura Organizacional

mediante la aplicación de la Encuesta Denison Organizational Culture
Survey (DOCS), son los siguientes:
Con un un índice de Confiabilidad del 0.96207873, los
promedios obtenidos por cada rasgo de la encuesta son altos, como se
ilustra en la tabla 2, y presentan poca diferencia entre sí. A juicio de
los encuestados y en orden descendente destacan por su relevancia los
siguientes rasgos: El rasgo de Adaptabilidad ocupa el primer lugar, el
segundo fue el Rasgo de Involucramiento, el tercero correspondió al
Rasgo de Consistencia y el Sentido de Misión el cuarto.

Tabla 2. Promedios Obtenidos por cada Rasgo de la Encuesta Denison de

Cultura Organizacional
RASGO PROMEDIO
INVOLUCRAMIENTO 3.355959596 (# 2)
CONSISTENCIA 3.250348888 (# 3)
ADAPTABILIDAD 3.397171717 (# 1)
SENTIDO DE MISIÓN 3.17979798 (# 4)
GRAN PROMEDIO 3.29581954525

La gráfica 1 muestra el perfil de Cultura Organizacional del ITQ,

se observa que los índices arrojados son muy cercanos, fluctúan entre
71.86% y 62.8 %. Se destaca el rasgo de Adaptabilidad, lo que
significa que los miembros de la institución están prestos a responder
a las demandas del entorno en forma efectiva y que poseen capacidad
36 Gloria ARROYO JIMÉNEZ, Margarita PRIETO USCANGA,
Alicia PRIETO USCANGA & María Teresa LÓPEZ OSTRIA
para enfrentar el cambio; el índice que sobresale es el Aprendizaje
Organizacional, esto es, que los empleados consideran a su labor
como una oportunidad de aprendizaje.
La segunda característica de mayor relevancia es el
involucramiento lo que indica que hay un nivel importante de
empoderamiento en las personas, a la vez que una fuerte orientación al
trabajo en equipo y un abierta disposición al desarrollo de los talentos;
se manifiesta un compromiso en el logro de metas y objetivos de la
institución.
En cuanto a los sesgos de la cultura, con base en los puntajes
obtenidos se muestra una mayor atención al foco interno y a la
flexibilidad.

Gráfica 1. Perfil Cultural del Instituto Tecnológico de Querétaro.

Los empleados están comprometidos, poseen un sentido de

pertenencia y están convencidos de que su trabajo aporta
sustancialmente al logro de los objetivos de la institución, el personal
está involucrado y dispuesto a generar los resultados deseados y aún a
DOCS Y ANÁLISIS FUNCIONAL, UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL ITQ 37

excederlos. Ello debido a que la fortaleza de la institución reside en la

flexibilidad, y el foco en lo interno.
Los miembros del ITQ consideran fundamental el Aprendizaje
Organizacional (del Rasgo Adaptabilidad) al declarar que su trabajo
les brinda la oportunidad de aprender, en segundo lugar, el
facultamiento (del Rasgo Involucramiento) refleja la libertad que
tienen los empleados de programar o realizar su propio trabajo de
manera autónoma, lo anterior constituye una fortaleza para la
institución, o una debilidad si el liderazgo o rumbo no se define.
Los índices con los valores más bajos fueron: Objetivos y metas
(del Rasgo Sentido de Misión), en particular el ítem 52 relacionado
con la perspectiva a largo plazo de los líderes o directores, arrojó un
2.896 y el ítem 56 del rasgo visión compartida 2.9150 Coordinación e
Integración (del Rasgo Consistencia). Lo que se enfoca a objetivos a
corto plazo, hay poco énfasis en la planeación a largo plazo, la visión
y estrategias.
Es notoria la percepción de la poca claridad de las metas y
objetivos, es decir el rumbo de la institución. Presenta debilidades en
coordinación e integración ya que los empleados no saben cómo su
trabajo se relaciona con el total de la actividad de la institución y se
enfocan a realizar lo que a su juicio es correcto o necesario hacer. El
sentido de misión sugiere que no es claro el rumbo de la organización;
se percibe el liderazgo como débil, distante y ajeno, a la institución.
Con relación a los aspectos de la cultura y de la estructura
organizacional que se requieren considerar en los Institutos
Tecnológicos para la implementación de la dimensión organizacional
del mencionado Modelo se plantea lo siguiente:

 Los procesos propuestos deben responder mas a la

lógica de la prestación del servicio que ofrece el
sistema, con un claro entendimiento que la salida del
proceso educativo, son profesionales formados
titulados con conciencia crítica y participativa así
como desarrollos y asesorías tecnológicas y
científicas.
 La caracterización de los procesos considerando
técnicas actuales que integren la información básica
para su operacion, como entradas, salidas, recursos,
lineamientos, metodologías, responsables,
indicadores.
38 Gloria ARROYO JIMÉNEZ, Margarita PRIETO USCANGA,
Alicia PRIETO USCANGA & María Teresa LÓPEZ OSTRIA
 El énfasis debe estar en los procesos no en las
funciones, por lo que el concepto tradicional de
manual de organización debe cambiar; no describir
puestos, sino procesos, e identificar, como lo plantea
el modelo, equipos responsables de dichos procesos.

 Sustituir los perfiles de puestos por perfiles de

líderes y colaboradores de procesos, con enfasis en
competencias profesionales y personales.

 Un proceso estratégico fundamental es la gestión del

conocimiento, que contemple la Gestión de la
formacion, la docencia y el desarollo cientifico y
tecnológico.

Conclusiones

Los rasgos de la CO que favorecen la implementación son:

 El rasgo de adaptabilidad, pues los empleados

declaran tener sentido de pertenencia, compromiso y
convencimiento de que su labor aporta al logro de
los objetivos.

 El rasgo involucramiento refleja que el trabajo de los

empleados les da la oportunidad de aprender y el
facultamiento del rasgo involucramiento les facilita
la libertad de programar su propio trabajo.

 En el rasgo consistencia sobresale el índice de

valores fundamentales ya que los miembros de la
institución comparten un conjunto de valores y
creencias que dan identidad a la misma, sin embargo
presenta debilidades en coordinación e integración,
ya que los empleados no salen cómo su trabajo se
relaciona con el total de la actividad de la institución
DOCS Y ANÁLISIS FUNCIONAL, UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL ITQ 39

y se enfocan a realizar lo que a su juicio es correcto

o necesario hacer.

 El rasgo sentido de misión es el que obtuvo menor

valor lo que implica que se requiere el conocimiento
y comprensión de la misión, visión, metas y
objetivos estratégicos de las institución así como la
identificación de un liderazgo contundente.

Los resultados del diagnóstico cultural permiten suponer que el

personal puede adaptarse a los cambios que en la institución se
generen así como a trabajar en equipo, los cuales son requerimientos
básicos para implementar la dimensión organizacional que el modelo
en cuestión demanda.
En el diseño de la estructura organizacional vigente el enfoque
matricial en el área académica propicia el que se integren equipos de
trabajo bajo la figura de los jefes de proyectos de vinculación,
docencia e investigación, sin embargo en la practica esto no se logra
ya que en la actividad cotidiana los jefes de proyectos se limitan a
fungir como auxiliares administrativos del jefe académico sin
desarrollar un liderazgo.
El sistema integral de información que soporta dicha estructura
facilita la comunicación entre los actores y el enriquecimiento de la
actividad diaria. Se identifica una falta de visión sistémica que
obstaculiza la concreción de esfuerzos.
Al ser el Instituto Tecnológico de Querétaro perteneciente al
SNEST, opera con un organigrama, reglamentación y normatividad
que es común en las Instituciones que lo conforman, por lo que los
resutados y propuestas de esta investigación son aplicables al resto de
los Institutos Tecnológicos.
El SNEST se encuentra bajo un apremio importante para
desarrollar eficiencia e innovación en la organización. Requiere de
una capacidad de abordaje estratégico para que cada Instituto se
constituya en sí mismo como una organización productiva que integra
el sistema institucional.
Para cumplir con la encomienda social asignada al SNEST, es
indispensable concretar el modelo educativo para el siglo XXI, lo cual
será posible si la dimensión oranizacional se alinea a las dimensiones
académica y filosófica y con ello sentar las bases para desarrollar
eficiencia e innovación en la organización. Esto requiere de una
capacidad de abordaje estratégico, para que cada instituto se
constituya en sí mismo como una organización productiva que integra
40 Gloria ARROYO JIMÉNEZ, Margarita PRIETO USCANGA,
Alicia PRIETO USCANGA & María Teresa LÓPEZ OSTRIA
el sistema institucional. No esta por demás enfatizar que como
proceso de cambio es indispensable fortalecer el liderazgo retomando
los valores que como sistema nos caracteriza.

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