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Cultura organizacional y desempeño

en instituciones de educación
superior: implicaciones en las
funciones sustantivas de formación,
investigación y extensión*
Organizational Culture and Performance in
Higher Education Institutions: Implications for the
Substantive Functions of Teaching, Research and
Outreach
Cultura organizacional e desempenho em
instituições de educação superior: implicações
nas funções substantivas de formação,
investigação e extensão
Rosa Angélica González Díaz**
Sergio Ochoa Jiménez***
Roberto Celaya Figueroa****


*
Este artículo es un producto central del proyecto de investigación titulado “Estrategia organiza-
cional de restructuración y organización de la profesión académica que responde a las funciones
sustantivas de docencia, investigación y extensión en la Universidad de Navojoa”.
**
Doctoranda en Planeación estratégica para la mejora del desempeño, del Instituto Tecnológico de
Sonora (México). Directora de Desarrollo e Innovación Curricular, de la Universidad de Navojoa
(México). Correo electrónico: a.gonzalez@unav.edu.mx
***
Doctor en Estudios Organizacionales, de la Universidad Autónoma Metropolitana (México). Pro-
fesor de tiempo completo del Departamento de Ciencias Administrativas, del Instituto Tecnológi-
co de Sonora (México). Correo electrónico: sochoa@itson.edu.mx
****
Doctor en Relaciones Internacionales, de la Universidad de Colima (México), especialista en
Consultoría empresarial, liderazgo emprendedor, gestión universitaria y educación superior. Pro-
fesor investigador de tiempo completo del Departamento de Contaduría y Finanzas, del Instituto
Tecnológico de Sonora (México). Correo electrónico: roberto.celaya@itson.edu.mx

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Cultura organizacional y desempeño en instituciones de educación superior

Fecha de recibido: 13 de enero de 2015


Fecha de aprobado: 24 de julio de 2015
Doi: dx.doi.org/10.12804/rev.univ.empresa.30.2016.01

Para citar este artículo: González Díaz, R. A., Ochoa Jiménez, S. & Celaya Figueroa, R. (2016). Cultura orga-
nizacional y desempeño en instituciones de educación superior: implicaciones en las funciones sustantivas de
formación, investigación y extensión. Universidad & Empresa, 18(30), 13-31. Doi: dx.doi.org/10.12804/rev.
univ.empresa.30.2016.01

RESUMEN
El terreno de investigación de este trabajo fue una institución de educación superior ubicada
en Navojoa, Sonora (México). Se aplicó un modelo de diagnóstico de cultura organizacional
que considera siete indicadores. Estos determinan una cultura de innovación en el desempe-
ño de sus funciones sustantivas. Se implementó, en particular, el instrumento adecuado por
Sánchez (2010), a partir del trabajo de Cameron y Quinn (1999), con el fin de identificar ele-
mentos culturales que limitan o facilitan la implementación de una propuesta de mejoramien-
to del desempeño. Como resultado, se encuentra que la cultura organizacional no presenta
elementos que obstaculizan el proceso, cuando la Alta Dirección asume el compromiso. Se
recomienda modificar la propuesta y agregar una etapa inicial de sensibilización.
Palabras clave: cambio organizacional, capacidad de innovación, cultura organizacional,
mejora del desempeño.

ABSTRACT
The fieldwork of this research was carried out in a higher education institution in Navojoa,
Sonora (México). Inside it a diagnostic model of organizational culture which refers to se-
ven indicators was applied. These determine a culture of innovation in the performance of
its substantive functions. In particular, the instrument adapted by Sánchez (2010) from the
work of Cameron and Quinn (1999) was implemented. This was done in order to identify
any cultural elements that limit or facilitate the implementation of a proposal for impro-
ving the performance. As result, it was found that in organizational culture there are no
elements to impede the process when the members of top management team assume the
commitment. As a function of the foregoing, it is recommended that the proposal include
a sensitization phase at the beginning.
Keywords: Organizational change, innovation capability, organizational culture, perfor-
mance improvement.

RESUMO
O terreno de investigação deste trabalho foi uma instituição de educação superior localizada
em Navojoa, Sonora (México). Aplicou-se em seu interior um modelo de diagnóstico de
cultura organizacional que considera sete indicadores. Estes determinam uma cultura de
inovação no desempenho de suas funções substantivas. Implementou-se, em particular, o
instrumento adequado por Sánchez (2010), a partir do trabalho de Cameron e Quinn (1999).

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Isto se fez com o fim de identificar elementos culturais que limitam ou facilitam a imple-
mentação de uma proposta de melhoramento do desempenho. Como resultado se encontra
que a cultura organizacional não apresenta elementos que obstaculizem o processo, quando
a alta direção assume o compromisso. Se recomenda, em função do anterior, modificar a
proposta agregando ao início uma etapa de sensibilização.
Palavras-chave: mudança organizacional, capacidade de inovação, cultura organizacional,
melhora do desempenho.

INTRODUCCIÓN torno al proyecto misional de las


instituciones de educación superior.
Podría ser conveniente comenzar es-
te artículo con la consideración de Para lo anterior, en el contexto de las
Celaya (2013): instituciones de educación superior,
es necesario desarrollar estrategias
Los cambios generados desde me- que contribuyan a fortalecer una cul-
diados del siglo XX han desemboca- tura innovadora, en la que los valo-
do en nuevos marcos conceptuales res y las conductas predominantes
a través de los cuales el mundo se respondan al desarrollo de las fun-
rige. La globalización y la era de la ciones sustantivas de formación, in-
información son paradigmas princi-
vestigación y extensión.
pales que actualmente señalan los
parámetros y directrices a seguir en
un mundo cada vez más interrela- Desde esta perspectiva, el presente
cionado. Estos cambios han genera- artículo se concentra en estudiar el
do nuevos retos para las profesiones importante papel de la cultura en una
existentes y para los procesos for- organización, en particular, en el
mativos de las mismas (p. 9). sector de la educación superior, para
su óptimo desempeño. Esto, por me-
El fenómeno de la gestión edu- dio de la elaboración e implemen-
cativa, como sucede con muchos tación de un modelo de diagnóstico
otros tipos de organizaciones, debe cultural que identifique los elemen-
entenderse desde una visión más tos culturales que favorecen o limitan
amplia, que puede contribuir a mo- la puesta en práctica de una estra-
vilizar recursos y otros contenidos tegia organizacional de restructura-
culturales de una mejor manera, así ción y organización de la profesión
como a lograr una mayor coheren- académica, en correspondencia con
cia entre la cultura y la estrategia. las funciones sustantivas de docen-
Asimismo, puede aportar a una me- cia, investigación y extensión. El te-
jor cohesión de sus miembros en rreno de investigación elegido fue

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la Universidad de Navojoa (UNAV) entendidos como un proceso de ser


en México. para llegar a ser. Así, cuando se ha-
bla de una cultura en tanto reflejo de
El texto se ha estructurado en cuatro la colectividad, no es posible dejar
secciones. En la primera se presenta de lado cuestiones de tipo filosófico
una revisión de la literatura que con- y práctico, en particular, asuntos co-
sidera algunas perspectivas teóricas mo la ética y la moral.
vinculadas con el tema de la cultu-
ra organizacional; en la segunda, La literatura hace referencia a varios
la metodología implementada; en la tipos de cultura, en función de regio-
tercera, los principales resultados nes específicas vinculadas de diver-
encontrados gracias a la misma y, en sos modos con las organizaciones
la cuarta, las conclusiones. que se encuentran en ellas (Hofste-
de, Hofstede & Minkov, 2010). Se
1. REVISIÓN DE LA LITERATURA: alude, por ejemplo, a culturas como
PERSPECTIVAS TEÓRICAS DE LA la americana, la europea o la asiáti-
CULTURA ORGANIZACIONAL ca, así como a culturas más especí-
ficas como la francesa, la china o la
La cultura es un conglomerado so- maya. Estas especificidades no son
cial de ideas compartidas, las cuales un obstáculo para reconocer que, en
son matizadas de manera subjetiva la medida en que los seres humanos
por una escala de valores que la co- nos comunicamos e interactuamos,
lectividad, por sí misma, asigna de hacemos que la cultura se univer-
una manera particular. El término salice. Todo parece estar envuelto
cultura es muy amplio (Frost, Moore, por un cierto hilo conductor tejido
Louis, Lundberg & Martin, 1991). de interrelaciones humanas (Alvear,
Esta, además, puede ser reactiva (dar 2000). Lo anterior plantea la necesi-
cuenta de lo que es la sociedad) o dad de que cada pueblo conozca su
proactiva (mostrar lo que puede lle- propia cultura.
gar a ser la sociedad).
La cultura mexicana tiene dos raíces
Para abordar el estudio de dicho con- importantes: la tradición prehispáni-
glomerado, conviene ver a la cultura ca y la cultura europea, en su varian-
como un reflejo en el colectivo de te española. Es un pueblo mestizo con
creencias, actitudes y valores de los una cultura mestiza (Romero Flores,
individuos que le dan forma (Schein, 1963). De esta manera, cuando se re-
2010) y que, más que como algo lacionan las tradiciones más impor-
definido y definitorio, pueden ser tantes de su historia, ambas llegan

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“mutiladas”. La cultura mexicana 1) clan; 2) ad-hoc (“adhocracia”);


es una sociedad compleja y estrati- 3) jerarquizada, y 4) mercado (Ca-
ficada en el ámbito rural y urbano y, meron & Quinn, 1999). Con el fin
además, la naturaleza jerárquica que de establecer el nexo entre la cultura
la caracteriza es, tal vez, el principal organizacional y la efectividad, pue-
obstáculo para la implantación de de ser relevante generar y conservar
procedimientos de toma de decisio- una cultura orientada al segundo de
nes compartidas y de mejoramiento estos (“adhocrático”). Este implica
continuo a largo plazo (Rebolledo, que 1) los miembros tienen espíritu
2003). emprendedor; 2) los líderes son con-
siderados innovadores y tomadores
Cabe señalar que la forma de solu- de riesgo, y 3) la empresa estimula
cionar los problemas en la cultura la iniciativa individual (Martínez,
mexicana suele estar sustentada en Vera & Serafín, 2014).
un liderazgo autocrático, que reduce
la participación de los otros y limi- De acuerdo con García (2006), la
ta la posibilidad de tomar decisio- cultura es responsable de los com-
nes colectivas y compartidas. En- portamientos. Según Hellriegel y
tonces, existe una concepción de la Slocum (2009), si se quiere llevar
naturaleza humana que promueve a cabo un cambio cultural interno
la identificación de importantes dis- en una organización, en función de
tancias entre quienes detentan el dichos comportamientos, se deben
poder y aquellos que no son posee- considerar ciertas pautas básicas en
dores del mismo (Cantú, 2011). las organizaciones. Estas son: 1) se
obtiene lo que se habla; 2) la cul-
Todo ser humano participa de un tura de trabajo en equipo es reflejo
modo u otro en la producción de la del líder; 3) no es posible ir más rá-
cultura. Todos somos capaces de po- pido que un paso a la vez, y 4) las
seerla, transmitirla y renovarla. En organizaciones facultadas requieren
la cultura no hay copia, pues su confianza.
construcción siempre implica in-
novación, lo cual podría conducir a El cambio hacia una cultura que per-
México a una renovación de su cul- mita la mejora del desempeño debe
tura para que apalanque una mejora llevarse a cabo en consideración de
para el país y sus habitantes. la dinámica interna de la organiza-
ción (Cameron & Quinn, 1999), de
Es posible identificar cuatro tipos de adentro hacia afuera. La tarea es
cultura en el contexto empresarial: encontrar formas de usar historias,

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leyendas y otros artefactos cultura- generar resultados efectivos y no


les para mover e influir en los em- solo la promulgación de iniciativas
pleados de acuerdo con los propósi- promisorias que no se ejecuten en la
tos estratégicos (Schein, 1999). realidad.

Una práctica habitual en relación Lo anterior implica ir más allá de


con este aspecto, vinculado a la cul- declarar lealtad hacia la organiza-
tura de las organizaciones, consiste en ción. Consiste en participar de ma-
buscar soluciones para la mejora del nera constructiva y propositiva en la
desempeño y eliminar, por ejemplo, misma, ser creativos y buscar nue-
las que pueden considerarse “man- vas experiencias (Weber & Tina
zanas estropeadas”. Es usual que Dacin, 2011). Esto puede hacer que
cuando este fenómeno se presenta y el personal de la institución esté sa-
se trata de eliminar una de esas “man- tisfecho con lo que es y lo que hace,
zanas”, surja algún otro empleado lo que, a su vez, puede traducirse en
que también tenga un bajo desem- un mayor bienestar (Covey, 2007).
peño, debido a que el comporta-
miento está determinado por el con- Es preciso que la UNAV sea ca-
texto, entre otros factores y no solo paz de gestionar procesos formales
por los aspectos individuales de un que, con el paso del tiempo, se in-
sujeto específico. Por esta razón, es terioricen y se vuelvan parte de la
necesario detectar, analizar, enten- cultura organizacional (Faucheux
der y mejorar el sistema de desem- & Howell, 1977; Higgins & Mc-
peño en consideración del contexto Allaster, 2004). Para esto, es im-
cultural, lo cual puede traducirse portante proponer mecanismos para
en una mejora durable y sostenida valorar, por ejemplo, el impacto de
(Bernárdez, 2006). los procesos investigativos en la
comunidad tendientes a ofrecer una
Para lograr un mejor desempeño en educación superior coherente y per-
un contexto específico como el de la tinente. Esta responsabilidad impo-
UNAV, es necesario que sus miem- ne una reflexión profunda acerca
bros asuman una actitud proactiva e de los propósitos de la educación
influyan en el destino de esta insti- superior, en cuanto a las formas del
tución. Se requiere que todos ellos ser y hacer docencia, investigación,
se apropien de una cultura organi- extensión y vinculación.
zacional que tienda a la innovación
para desarrollar una mejora del de- Un cambio organizacional, con op-
sempeño a largo plazo. Esto puede cion real de mejorar el desempeño,

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solo será efectivo si se acompaña de literatura se hace necesario estable-


un cambio cultural sostenible (Ba- cer los elementos culturales básicos
telaan, 1993; Nyberg & Mueller, que pueden beneficiar u obstaculi-
2009), compuesto por tres fases: pe- zar la implementación de la estra-
netración, automodificación y auto- tegia organizacional y el alcance de
consolidación. El valor que otorga el un adecuado desempeño. A partir
prefijo “auto” es la indicación de que de estas ideas, se presentan algu-
es la propia organización la que ha nos postulados que contribuyen a la
de determinar su capacidad de cam- construcción de un modelo de diag-
bio (Rodríguez, 1994). nóstico de cultura organizacional,
útil para evaluar lo que sucede en or-
Con base en lo anterior y en los ganizaciones como la UNAV. Estos
planteamientos identificados en la aspectos se sintetizan en la tabla 1.

Tabla 1. Análisis de modelos de diagnóstico de cultura organizacional seleccionados

Autor e investigación País Población Variables consideradas


Arquitectura/instalaciones
Herramientas/Tecnología
Sección de Estudios
Obras de arte y literarias
Hernández (2009) “Cultura de Posgrado e Inves-
Vestimenta y lenguaje
organizacional sólida. Retos México tigación (SEPI)
Ritos, rituales y ceremonias
para las IES”. Instituto Politécnico
Formas de comportamiento
Nacional (IPN)
Valores, normas y reglas
Creencias y relaciones
Martínez y Robles (2009) Personas
Dependencias de
“Cultura organizacional Cliente
México educación superior
en el sistema de gestión de Organización
del Valle de México
calidad en las IES”. Cultura organizacional
Características dominantes
Sánchez (2010) Instituciones de Liderazgo organizacional
“Caracterización de la educación superior Administración de los empleados
México
cultura organizacional del estado de Cohesión organizacional
de las IES”. Guanajuato Énfasis estratégico
Criterio de éxito
Docencia-investigación Universi-
dad-sociedad
Gobierno y gestión
Tomas (2010) Perfil del profesor
Cuatro universidades
“Cultura innovadora España Estudiantado
catalanas
en las universidades”. Evaluación e innovación
Gestión administrativa
Docencia e investigación Univer-
sidad y su contexto
Continúa

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Autor e investigación País Población Variables consideradas


Identidad de los docentes
Compromiso social
Vargas (2011) Seis facultades de la
Responsabilidad
“Cultura y desarrollo Perú Universidad Nacional
Profesionalismo
organizacional”. del Altiplano
Laboriosidad
Valores
Fuente: elaboración propia.

Al valorar los modelos presentados 2. Aproximación cuantitativa: los


en la tabla 1, se evidencia la nece- investigadores utilizan cuestio-
sidad de emprender acciones que narios para caracterizar dimen-
permitan gestionar una cultura de siones particulares de la cultura.
calidad en las instituciones de edu-
cación superior, con el fin de que Así, la indagación se enfocó de ma-
lo realizado repercuta en el cumpli- nera cuantitativa y cualitativa, me
miento de sus funciones sustantivas. diante un trabajo de campo. La in-
vestigación es exploratoria (Hernán-
2. METODOLOGÍA dez Sampieri, Fernández Collado &
Baptista Lucio, 2004), ya que se
2.1. Método diagnosticó el estado actual de la cul-
tura organizacional en la UNAV y
Un constructo complejo como la se trató de identificar si esta facilita
mejora del desempeño organizacio- o no el cumplimiento de sus funcio-
nal requiere instrumentos y estrate- nes sustantivas.
gias variadas que permitan acercarse
al objeto de investigación. Por tal El proceso de investigación estuvo
razón, este estudio se apoya en una compuesto por seis etapas: 1) diseño
metodología mixta que, de acuerdo del modelo de diagnóstico cultural;
con su definición, integra el enfoque 2) selección y diseño de instrumen-
cuantitativo y cualitativo (Teddlie tos; 3) aplicación del instrumento se-
& Tashakkori, 2009). Esto implica leccionado; 4) procesamiento de la
considerar dos aproximaciones: información recabada; 5) análisis de
resultados, y 6) generación de con-
1. Metafórica (cualitativa): los in- clusiones y recomendaciones.
vestigadores usan determinados
aspectos del lenguaje identifi- 2.2. Población
cados en documentos, reportes,
historias y conversaciones para 1. Se trabajó con 32 profesores de
descubrir patrones culturales. tiempo completo de la UNAV, de

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los cuales un 37,5% pertenece valorados mediante una escala de


al género femenino y 62,5% al Likert que va del 1 al 9.
masculino. Un 9,3% cuenta con
título de licenciatura; un 31,2% En este instrumento, cada una de las
muestra un avance de 50% en cuatro áreas que componen la di-
estudios de maestría y un 40,6% mensión organizacional (gestión or-
ya tiene el título. Un 3,1% se en- ganizacional, liderazgo organizacio-
cuentra con un avance de 50% nal, énfasis estratégico y efectividad
de sus estudios doctorales y un organizacional) tienen cuatro alter-
9,3% ya cuenta con el grado de nativas, tendientes a caracterizar
doctor. diferentes enfoques para la UNAV:
2. También se trabajó con perso- participación y compromiso, inno-
nal de la Alta Dirección de la vación y creatividad, competencia y
UNAV, representado por la Jun- productividad, y control y eficiencia.
ta de Gobierno. Este órgano está
integrado por: rector, vicerrector Para utilizar este instrumento era ine-
académico, vicerrector financie- ludible considerar conceptos, térmi-
ro, vicerrector estudiantil, la Di- nos e indicadores referentes a una
rección de Recursos Humanos, organización educativa, en particu-
la Dirección de Investigación, la lar, a una institución de educación
Dirección de Desarrollo Docen- superior. Se consideró el Instrumen-
te, la Dirección de Extensión y to de valoración de la cultura orga-
Vinculación Universitaria. nizacional (OCAI), adaptado por
Sánchez (2010) del trabajo realiza-
2.3. Instrumentos do por Cameron y Quinn (1999).

La aproximación cuantitativa com- Para probar la confiabilidad y vali-


prendió la dimensión organizacio- dez del instrumento en el contexto de
nal. Esta contempla el modelo de las instituciones de educación supe-
diagnóstico. Refleja los valores fun- rior, Sánchez (2010) hizo una prue-
damentales del desarrollo organi- ba piloto con veinticinco encuestas.
zacional y los supuestos implícitos Calculó el alfa de Cronbach para
acerca de cómo opera la institución cada cultura y obtuvo los resultados
respecto a sus funciones sustantivas. que se exponen en la tabla 2. Estos
El instrumento trabajado se compo- muestran que el instrumento tiene
ne de veinte indicadores que fueron un adecuado índice de confiabilidad.

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Tabla 2. Medición de confiabilidad del respecto al contexto. El análisis de


instrumento contenido siguió la codificación, es
Cultura
Alfa de decir, la determinación de las carac-
Cronbach
terísticas relevantes del contenido
Participación y compromiso 0,837
en grupos de diez unidades que per-
Innovación y creatividad 0,706 miten su análisis detallado por me-
Competencia y productividad 0,873 dio de 43 indicadores.
Control y eficiencia 0,707
Fuente: Sánchez (2010, p. 178). El instrumento se desarrolló con
fundamento en los indicadores que
Con el propósito de hacer la aproxi- señala el Programa Integral de For-
mación metafórica (cualitativa) (ver talecimiento Institucional (PIFI), el
sección 2.1.), se realizó un análisis Programa para el Desarrollo Profe-
de contenido y observación directa sional Docente (Prodep) y la norma
para abordar las dos dimensiones ISOO 9001:2008.
restantes propuestas en el modelo:
1) la dimensión núcleo, y 2) la exter- Debido a que para datos medidos
na. Estas fueron valoradas por la ob- con una escala de Likert, los porcen-
servación y el análisis de documentos tajes de cada respuesta pueden re-
institucionales como el Manual de sultar más exactos y útiles para sin-
políticas y procedimientos, el Mo- tetizar los resultados (Guerra, 2007),
delo educativo y el Perfil docente. se emplea la escala de Likert que
varía del 1 al 5: 1 = Se realiza con nula
Para lo anterior, se empleó la téc- frecuencia; 2 = Se realiza con poca
nica que permite estudiar comuni- frecuencia; 3 = Se realiza con media-
caciones de forma objetiva y siste- na frecuencia; 4 = Se realiza fre-
mática, mediante la organización de cuentemente; 5 = Se realiza siempre.
los contenidos en categorías. Se usó
una escala de calificación del 1 al 5. El detalle de las diez categorías de
Este método permite hacer inferen- análisis se muestra a continuación:
cias válidas y confiables de datos con

Tabla 3. Análisis del instrumento Valoración de la profesionalización docente en


relación con el desempeño de las funciones sustantivas

Área Reactivos Total

Compromiso de la Dirección
Evidencia del compromiso mediante el desarrollo y la imple- 1-3 3
mentación del sistema de gestión de la calidad.
Continúa

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Área Reactivos Total

Política de la calidad
La Alta Dirección se compromete con la eficacia del sistema 4-5 2
de gestión de la calidad.

Planeación para la calidad institucional


Actividades orientadas a definir las estrategias y los objetivos
de la Universidad, para promover la mejora de su desempeño 6-11 6
conducente a la calidad institucional y dar respuesta a las
necesidades de la comunidad universitaria y a la sociedad.

Responsabilidad, autoridad y comunicación


La Alta Dirección se asegura de que las responsabilidades y
12-13 2
autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la
organización.

Revisión por la Dirección


La Alta Dirección revisa el sistema de gestión de calidad a
14-16 3
intervalos planificados para asegurarse de la conveniencia,
adecuación y eficacia.

Capacitación de cuerpos académicos en el desarrollo de


17-18 2
líneas de investigación de investigación.

Actualización docente en técnicas y métodos de enseñanza y


19-20 2
en relación con el perfil profesional.

Vida colegiada: desempeño docente, diseño de proyectos,


21-25 5
seguimiento, evaluación y toma de decisiones.

Investigación: amplia participación en la investigación de


26-36 11
aporte para la comunidad.

Vinculación y extensión: amplia participación en las


37-43 7
actividades sustantivas de vinculación y extensión.

Fuente: elaboración propia con base en Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (2014), del
Programa para el Desarrollo del Profesorado (Prodep) y la Norma ISO 9001:2008.

3. RESULTADOS aportes se han considerado en este


trabajo con el propósito de diseñar
3.1. Diseño del modelo un modelo útil para hacer un diag-
nóstico de la cultura organizacional.
Tomas (2010), Sánchez (2010), Mar- El modelo contempla indicadores
tínez y Robles (2009), Vargas (2011) considerados en el Programa Inte-
y Hernández (2009) han adelantado gral de Fortalecimiento Institucio-
investigaciones para caracterizar la nal ([PIFI], 2014) y en el Programa
cultura organizacional en las insti- para el Mejoramiento del Profesora-
tuciones de educación superior. Sus do ([Promep], 2008) (figura 1).

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Cultura organizacional y desempeño en instituciones de educación superior

Figura 1. Modelo de diagnóstico cultural (MDC) para la UNAV

Cultura organizacional

Vestimenta,
lenguaje, rituales, ceremonias,
formas de comportamiento

Dimensión
externa
Gestión, liderazgo,
cohesión, enfasis
estratégico, efectividad
Dimensión
organizacional
Profesionalización
docente en las
Dimensión funciones sustantivas
núcleo

Fuente: elaboración propia con base en Hernández (2009), Martínez y Robles (2009), PIFI (2014), Promep
(2008), Sánchez (2010), Tomas (2010) y Vargas (2011).

Como se observa, el modelo de diag- organizacional, cohesión orga-


nóstico cultural (MDC) propuesto nizacional, énfasis estratégico y
tiene tres dimensiones: 1) núcleo; efectividad organizacional.
2) organizacional, y 3) externa. Es- 3. Dimensión externa: elementos
tas permiten detectar si el perfil es externos.
congruente con las funciones sus-
tantivas de la UNAV en materia de 3.2. Aproximación cuantitativa
formación, investigación y exten-
sión. Cada dimensión comprende La aproximación cuantitativa com-
los siguientes elementos: prende la dimensión organizacional
del modelo. Esta se presenta por
1. Dimensión núcleo: profesionali- medio de un análisis descriptivo en
zación docente en las funciones el que se obtuvo una media de 8,9 y
sustantivas, de formación, inves- representa el valor más alto, lo cual
tigación y extensión. se interpreta como una cultura or-
2. Dimensión organizacional: ges- ganizacional orientada al control y
tión organizacional, liderazgo la eficiencia (tabla 4).

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Tabla 4. Resultados de cultura organizacional para la UNAV

Gestión Énfasis Criterio de Promedio


Cultura Liderazgo Cohesión
organizacional estratégico éxito global
Participación y
1,3 2,2 1,6 2,4 1,7 1,8
compromiso
Innovación y
4,3 3,1 4,8 3,6 4,2 4,0
creatividad
Competencia y
6,2 7,4 6,7 6,1 8,2 6,9
productividad
Control y
8,6 9,2 8,4 9,3 9,1 8,9
eficiencia
Fuente: elaboración propia.

En la figura 2 se muestra que co- personas hacen; 3) el estilo de lide-


existen cuatro tipos de cultura, pero razgo es coordinador, monitor y orga-
predomina la cultura del tipo control nizador; 4) el criterio de efectividad
y eficiencia, caracterizada por 1) la es la eficiencia, y 5) la Alta Admi-
formalización del trabajo; 2) los pro- nistración asume que el control lleva
cedimientos gobiernan lo que las a la eficiencia en la organización.

Figura 2. Resultados de cultura organizacional para la UNAV

Participación
y compromiso
10
8
6
4
2
Control y Innovación y
0 Cultura organizacional
eficiencia creatividad

Competencia y
productividad

Fuente: elaboración propia.

Los elementos culturales encontra- portamiento distintivo de la organi-


dos con la aplicación del instrumento zación, que orienta a la formalidad,
y sus relaciones producen un com- las reglas, los procedimientos de

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Cultura organizacional y desempeño en instituciones de educación superior

operación estándar y una coordina- mitidos desde cada clase, en el mi-


ción jerárquica que conduce hacia crocurrículo.
una cultura burocrática. Tiene como
meta la previsibilidad, la eficiencia y Aunque un 92 % de los informantes
la estabilidad. De esta manera, no se ha asistido a los cursos de actuali-
observa una fortaleza para la UNAV, zación y capacitación en el enfoque
ya que el factor que diferencia a las de competencias, este no se ve re-
organizaciones de alto desempeño es flejado en el diseño, la implemen-
la congruencia del desempeño orga- tación y la evaluación de proyectos
nizacional vivido con aquel declara- de impacto en la comunidad. Esto
do en sus documentos estratégicos. repercute solo en un 0,3 % de pro-
ductos de investigación generados
En cuanto a las conductas comparti- por año, aun cuando un 92% de los
das, se encuentra que un 87% de los profesores es de tiempo completo.
empleados vive en el campus que, en
un sentido figurativo, es como una La UNAV da cobijo a una planta
familia; sin embargo, el ambiente de profesoral híbrida, en la que se yux-
trabajo también se ve influenciado taponen características tradicionales
negativamente por esta dinámica, ya (como el empirismo en su quehacer
que un 67% de los empleados seña- docente) con características moder-
la que las recompensas son otorga- nizadoras (fundamentadas en una
das por preferencias y no con base metodología del enfoque por com-
en el desempeño individual. petencias). Existe un predominio de
las actividades de docencia funda-
A su vez, se presenta un sentido das en una tradición de formación
fuerte hacia las metas compartidas, de recursos humanos. Esto se refleja
ya que un 100% del personal com- en su orientación prioritaria hacia
parte la filosofía institucional, es de- esta función y la relegación de la ac-
cir, los principios característicos de tividad investigativa, debido a que
la educación adventista del séptimo un 90% del tiempo de los profeso-
día, extraídos de la inspiración bíbli- res es dedicado a impartir, planearlas
ca. Estas creencias se ponen de ma- y evaluar clases.
nifiesto en la integración de la fe en
la enseñanza. A partir de esta, cada Como resultado de la dinámica que
profesor desarrolla una cosmovisión vive la UNAV, el nexo entre in-
bíblica del curso que imparte, con el vestigación y docencia se orienta a
fin de que los principios bíblicos y brindar un conocimiento codificado
el desarrollo de valores sean trans- de los resultados de investigación

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o a transmitir su experiencia en la laborar y desarrollar su experiencia


aplicación de métodos científicos en el trabajo manual como una he-
de investigación. Esto se debe a la rramienta útil para la edificación
usencia de marcos estructurales de del carácter.
orden académico y administrativos
que propicien ese vínculo, en par- CONCLUSIONES
ticular, por la distribución de carga
académica centrada en la actividad El mejoramiento continuo, la pro-
de docencia. ductividad, la competitividad, la ca-
lidad y la innovación con las que se
Aunado a lo anterior, el profesor ejecutan las actividades en una orga-
acude a impartir clases y, después de nización son elementos detonantes
esto, considera que termina su labor que repercuten en la satisfacción del
y se va, puesto que no existe una es- cliente. Ahí se concentran los esfuer-
tructura física o académica en don- zos de una organización comprome-
de pueda dedicarse a investigación y tida con la generación de valor a la
extensión. Por esta razón, se alcanzó comunidad en donde se encuentra
un 42% de cumplimiento en el de- inmersa y a la que se debe (Guerra,
sarrollo de las funciones sustanti- 2007).
vas. Así, se observa que la cultura
vivida se orienta hacia el control y Por lo anterior, como generadora del
la eficiencia, mientras la cultura de- conocimiento, la universidad debe
clarada en el modelo educativo y en ser gestionada con criterios de efi-
los fines filosóficos que lo sustentan ciencia, efectividad y eficacia, ya
se enfoca más bien hacia la partici- que la función de esta institución
pación y el compromiso del perso- social no solo consiste en enseñar;
nal, con una fuerte tendencia hacia en su papel activo —de formación
la innovación para la producción de del recurso humano y de gestión de
conocimiento. los índices propios de la economía
del conocimiento—, también debe
Los símbolos culturales son identifi- aprender a trabajar con los otros
cados como un aspecto que fortalece actores de la sociedad como la em-
la implementación de la propuesta presa y el Gobierno y articular una
de mejora, pues se contempla un triple hélice, en favor del desarro-
perfil institucional que instituye as- llo de la sociedad (Celaya, 2012;
pectos que dan identidad a la orga- Etzkowitz & Leydesdorff, 1997).
nización y que, además, contribuye
al proceso formativo del estudian- Para esto, se precisa una cultura or-
te, porque puede, entre otras cosas, ganizacional congruente, es decir,

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Cultura organizacional y desempeño en instituciones de educación superior

que el desempeño organizacional tran unos valores organizacionales


vivido esté alineado con el declara- fortalecidos y compartidos por sus
do en sus documentos estratégicos. miembros. Estos conducen a un am-
El modelo de diagnóstico cultural plio compromiso del personal para
que se ha abordado en este traba- la ejecución de las funciones sus-
jo brinda un soporte a la toma de tantivas. Por lo anterior, se estima
decisiones, por medio de una me- que, si los mencionados elementos
todología que permite una amplia y son tenidos en cuenta, al implemen-
detallada exploración de la UNAV tar la propuesta de mejora no habrá
como sistema. mayor resistencia por parte de los
empleados, siempre y cuando exis-
Se contempla la necesidad de incor- ta un verdadero compromiso y una
porar en la propuesta de mejora una participación activa de la Alta Di-
fase previa con la Alta Dirección. rección durante la etapa de sensibi-
Esta consistiría en una etapa de sen- lización planteada y, más adelante,
sibilización respecto a las funciones en la puesta en marcha de las nuevas
sustantivas propias de una institu- acciones.
ción de educación superior, en la que
los directivos estarían expuestos a El hecho de encontrar en la inves-
dichas funciones, como una deman- tigación que coexisten culturas di-
da primordial de la sociedad. Con ferentes en la UNAV, bajo la capa
ello se pretende diseñar las políti- superficial de una cultura organiza-
cas y la estructura necesaria para cional, lleva a los directivos de las
que la formación, la investigación y instituciones de educación superior
la extensión sean una realidad pal- a reconocer la necesidad de diseñar
pable en la dinámica cotidiana de estrategias y de construir una visión
la UNAV, con el propósito de que la compartida. En otras palabras, esto
Alta Dirección adopte e impulse una los conduce a aportar a la elabora-
estrategia organizacional que arti- ción de una imagen de futuro an-
cule las funciones sustantivas, con clada en metas, valores, objetivos y
pleno uso de una gestión y de un una misión que, por su legitimidad y
liderazgo que tiendan hacia la inno- consenso, esté en capacidad de unir
vación. a la comunidad educativa en torno a
una identidad. Con ello, será posi-
Cabe señalar que la UNAV cuen- ble cumplir con altos estándares de
ta con elementos significativos que calidad las funciones sustantivas de
fortalecen la implementación de la una entidad tan importante para la
propuesta, entre los que se encuen- sociedad y la economía.

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