Operaciones – Trabajo individual Jorge Arturo Restrepo Sarmiento

1. Contexto y alcance: me desempeño como Jefe de Servicios en la Dirección de Servicios de Información y

Tecnología, DSIT1, Unidad administrativa de la Universidad de los Andes encargada de proveer servicios de
información con componentes de tecnología, que apoyen los procesos misionales de la Universidad:
enseñanza-aprendizaje, investigación y extensión. Un grupo de servicios lo constituyen los de salas de
computadores2 conocidos en universidades americanas como  “computer labs”, dirigidos a estudiantes y
profesores como apoyo a las clases y actividades académicas en general. Dentro de este “paquete de
servicios” encontramos los siguientes:

Salas para estudiantes3: espacios en los que los estudiantes pueden utilizar computadores para su quehacer
diario en la Universidad.

Salas para clases y talleres4: espacios fijos que reservan los profesores para dictar una clase o realizar un
taller:

Servicio de Móvil Express5.: portátiles que reserva un profesor para que sean llevados hasta un salón de
clase.

Servicio de alquiler de portátiles6.: portátiles que los estudiantes pueden solicitar en préstamo para sus
labores académicas

El presente reporte busca realizar un diagnóstico del modelo de negocio y modelo de operación actual de
estos servicios, ilustrando el desempeño actual a partir de la ecuación de valor, sumando los nuevos retos
que dicta el negocio en sus nuevos qués y la necesidad de mejorar el desempeño mediante acertadas
recomendaciones en las capacidades requeridas.

2. Modelo de negocio: Los servicios de salas de computadores descritos en el numeral anterior se vienen
ofreciendo desde el 2005, como respuesta al apoyo a los procesos de enseñanza-aprendizaje de profesores
y estudiantes. En el anexo 1 del presente reporte se presenta la aplicación del framework de OsterWalder 7
para detallar el modelo de negocio que busca entender a través de la propuesta de valor los problemas o
dolores que se buscan resolver, la forma en la que se busca capturar valor para ser sostenible en el tiempo,
los procesos clave que se ejecutan para la entrega de valor y los recursos claves que son requeridos para
que esto funcione.

Los siguientes son los más importantes retos (qués/dolores del negocio) de los últimos tres años que se
vienen trabajando y que son de altísima prioridad para la Dirección de la Universidad:
 La necesidad de incrementar el número de salones para dictar clases, lo que lleva al reto de eliminar
y/o modificar espacios actualmente destinados a salas de computadores y usarlos para dictar clase.
 Disminuir el costo del personal operativo de los servicios.
 Brindar apoyo a la sostenibilidad de estudiantes de bajos recursos económicos.
 Flexibilizar el acceso a los servicios dada la imperiosa necesidad de la Universidad de participar en
modelos de enseñanza-aprendizaje híbrido (blended learning 8).

Modelo operativo: La operación de los servicios de salas incluye la gestión realizada por un
administrador de servicio encargado del ‘accountability’ de su prestación. Para ello se apoya en 5
supervisores, 20 auxiliares administrativos de planta y 52 auxiliares de servicio estudiantes. Los
estudiantes que trabajan para la DSIT son seleccionados a partir de un listado de estudiantes de bajos
recursos referido por la Oficina de Apoyo Financiero. Estos estudiantes son los encargados de la gestión
de los servicios de salas públicas para estudiantes y alquiler de portátiles. Al ser contratados, estos
estudiantes reciben una remuneración que les permite mejorar su situación económica. Los servicios de
móvil express son operados por auxiliares de planta.

Es importante anotar que la DSIT cuenta con un “Help Desk” encargado de centralizar la interacción con
los usuarios a la hora de hacer solicitudes y/o reportar incidentes. Los servicios se prestan en 18 puntos
de atención distribuidos por el Campus Universitario, en donde se permite el acceso a 1040
computadores portátiles para Móvil Express, 85 portátiles para el servicio de alquiler, 625 equipos en
salas públicas para estudiantes y 340 equipos en salas para clases y talleres. Es importante destacar el
software especializado que corre en los computadores clave en la oferta de valor del servicio de Salas.

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Operaciones – Trabajo individual Jorge Arturo Restrepo Sarmiento

Modelo de servicio: el ‘front office’ para los clientes es soportado por el equipo humano detallado en el
modelo operativo y se tienen los acuerdos de nivel de servicio publicados en la página web de la DSIT 9. La
oferta de servicio es única, es decir no existen acuerdos de servicio hechos a la medida para diferentes
segmentos de población cliente (el mismo acuerdo de nivel de servicio para todos los profesores y para
todos los estudiantes).

Aplicando el framework de factores “ganadores y calificadores” tenemos lo siguiente:

Factores calificadores: calidad y costo. La Universidad espera que con el presupuesto asignado vía
“overhead” a la DSIT, los servicios prestados sean de excelente calidad y costo competitivo.

Factores ganadores: servicio y flexibilidad. El servicio es un factor ganador, gracias al conocimiento del
negocio y los valores diferenciadores como el software que ofrecemos, son lo que nos permite distinguirnos
de una eventual tercerización por un producto aparentemente “comoditizado” como lo es un computador.
Flexiblidad porque permite su prestación en múltiples puntos de atención, así como la posibilidad de llevar
servicios como la móvil express hasta el salón de clase, o en servicios dirigidos a estudiantes, la posibilidad
de acceder a salas fijas y/o a computadores en alquiler, evitándole no sólo tener que traer su computador
desde la casa sino hacer uso de software académico especializado de forma legal. En este factor de
flexibilidad como se verá más adelante es donde se considera que hay una oportunidad de ‘gap’ de mejora al
desempeño.

3. Ecuación de desempeño
ΔP = f (c)
A continuación se presentan los indicadores de desempeño y su correspondiente medición para el año 2015:
Indicadores de calidad:
 Porcentaje de clientes satisfechos con el servicio prestado: 99%
 Porcentaje de reservas atendidas a tiempo: 99%
 Porcentaje de estudiantes con bajos recursos que trabajan en DSIT: 3%
 Porcentaje de puntos de salas para estudiantes y/o alquiler que son gestionados por estudiantes de
bajos recursos: 100%
 Porcentaje de carros de móvil express operados por estudiantes: 0%
 Número de espacios de salas que fueron convertidos en salones de clase: 2
 Porcentaje diario promedio de utilización del servicio de alquiler: 53%
 Porcentaje promedio de utilización sala pública: 83%

Indicadores de velocidad:
 Tiempo de preparación para reserva móvil express semestral: 2 semanas
 Tiempo promedio de preparación para reserva móvil express esporádica: 3 días
 Tiempo promedio de entrega de una reserva móvil express: 5 minutos
 Tiempo promedio de recogida de una reserva móvil express: 8 minutos
Indicadores de productividad:
 Número promedio de auxiliares de servicio estudiantes por jornada: 12
 Número de reservas diarias atendidas por auxiliar: 7
 Número promedio de reservas simultáneas atendidas por auxiliar: 1,77
 Número promedio de reservas diarias por carro de móvil express: 8

Indicadores de rentabilidad: si bien se puede determinar el costo de la prestación y entrega de los servicios
de salas, a la fecha no se cuenta con un ejercicio que permita dimensionar el valor generado por la atención
de una reserva a la realización de una clase. Tampoco se cuenta con el dimensionamiento del valor
generado a un estudiante (¿o pagado por él?) por el uso de alguno de los servicios de salas. Hoy día, el
único servicio que se cobra es el de alquiler de portátiles, más con el objetivo de regular la demanda del
mismo, toda vez que si fuere “gratis” y/o incluido en lo que los estudiantes pagan por su matrícula, no se
alcanzaría a atender su demanda. Dado lo anterior en la actualidad no se cuentan con indicadores de
rentabilidad.

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Haciendo una revisión de los intereses estratégicos del negocio expuestos arriba en el numeral 2 y teniendo
en cuenta el factor ganador flexibilidad, se plantea profundizar en los siguientes indicadores de la ecuación
de desempeño para formular una mejora:
Para el servicio de móvil express:
 Tiempo promedio de preparación para reserva móvil express esporádica: 3 días
 Porcentaje de carros de móvil express operados por estudiantes: 0%
Para el servicio de salas públicas:
 Número de espacios de salas que fueron convertidos en salones de clase: 2
 Porcentaje promedio de ocupación sala pública: 83%
Para el servicio de alquiler de portátiles
 Porcentaje diario promedio de utilización del servicio de alquiler: 53%
Para todos los servicios:
 Porcentaje de estudiantes con bajos recursos que trabajan en DSIT: 3%.

4. Innovación de procesos y servicio

La idea es potencializar aún más los factores de flexibilidad y servicio, buscando satisfacer la satisfacción de
los objetivos de negocio planteados por las directivas, esto a partir del mejoramiento de los indicadores
claves de desempeño escogidos arriba mediante el fortalecimiento de capacidades así:

 Tiempo promedio de preparación para reserva móvil express esporádica: el indicador actualmente
está en 3 días. La idea es utilizar tecnología de virtualización de escritorios lo cual permitiría
acondicionar las salas de acuerdo a los requerimientos variables de las solicitudes. Se estima con
este tipo de tecnología mejorar el ‘lead time’ a un día hábil. Capacidad a trabajar: tecnología
 Porcentaje de carros de móvil express operados por estudiantes: la idea es iniciar vinculando
estudiantes para la operación de este servicio para logar mejorar este indicador a un 20%. Con esta
iniciativa se mejora también el indicador de Porcentaje de estudiantes con bajos recursos que
trabajan en DSIT: aunque va ser muy difícil mejorar ampliamente este indicador, ya que las plazas
disponibles vs el universo de estudiantes de bajos recursos (1500 estudiantes aproximadamente
según último reporte de la Oficina de Apoyo Financiero), este es un indicador que al mejorar, mejora
la percepción del servicio, mediante un componente de sostenibilidad social que es parte de la
misión de la Universidad. Capacidad a trabajar: personas
 Mediante la implementación de tecnologías de virtualización de aplicaciones, la idea es poder ofrecer
a los estudiantes la posibilidad de correr el software especializado que hoy día opera en las Salas,
en los computadores de sus casas o en sus dispositivos móviles, con ello se buscaría suspender por
lo menos un par de las actuales salas, quedando los espacios a disposición para convertirlos en
salones y así mejorar la percepción de los servicios ofrecidos por la DSIT impulsados con
innovación tecnológica. Capacidad a trabajar: tecnología.
 Por otro lado y derivado de la iniciativa anterior, se sugiere remplazar los computadores de escritorio
que dejarían de operar en las salas públicas por computadores portátiles y pasarlos a engrosar el
servicio de alquiler de portátiles, el cual dejaría de ser un servicio pago. Capacidad a trabajar:
tecnología.

5. Evaluación de sostenibilidad de 3BL

En la actualidad en los períodos no pico de demanda del servicio existen oportunidades para la mejora del
desempeño de los procesos SCM con una orientación 3BL. Para el servicio de salas públicas para
estudiantes, por ejemplo, existe una oferta casi que invariable en horarios de disponibilidad y capacidad
(equipos disponibles) en todos los puntos de atención lo que provoca que exista la subutilización del recurso,
impactando indicadores de rentabilidad económica y de afectación al medio ambiente (desperdicio de
recursos energéticos). Para el servicio de la móvil express se identifica a partir de indicadores de desempeño
que existen horas del día en las que hay carros disponibles en puntos de atención y una demanda
insatisfecha en otros. La manera como históricamente se ha corregido esta falta de capacidad ha sido
netamente reactiva y resuelta con la compra de más computadores, lo cual desde el punto de vista 3BL no
es sostenible, no sólo por los incrementos en costos financieros, sino por la afectación que se causa en el
ambiente. Para ello, es inminente empezar a trabajar en las iniciativas de capacidades tecnológicas de
virtualización de máquinas y aplicaciones que favorecerían además de la flexibilidad del servicio, su

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Operaciones – Trabajo individual Jorge Arturo Restrepo Sarmiento

percepción y sostenibilidad. Por otro lado, la DSIT realizó recientemente la implementación de una
herramienta tecnológica para la administración de los computadores de las Salas, llamada “IBM Tivoli
Endpoint Manager”10, la cual cuenta con módulos para la automatización del encendido y apagado de las
estaciones de trabajo así como su gestión energética. Esta valiosa herramienta tecnológica está en proceso
de incorporación al modelo de operación y gestión de los servicios de Salas. Por otro lado, la cada vez más
alta participación en la gestión de los servicios por parte de estudiantes son una clara muestra de la
implementación de una iniciativa de sostenibilidad y de valor compartido 11, social y financieramente exitoso.

6. Recomendaciones prioritarias
 Es importante continuar con la gestión de los servicios de salas con una estrategia dirigida por la
demanda. Sólo de esta manera se puede dar respuesta dinámica a las necesidades y retos planteados
por el negocio.

 La Universidad muestra insistentemente la necesidad de liberar espacios físicos para ser usados como
salones de clase, esta oportunidad bien aprovechada con innovación permite la incursión de nuevas
estrategias tecnológicas como la virtualización de computadores y de aplicaciones que facilitarán no sólo
la liberación de dichos espacios, sino la evolución de los servicios de salas hacia “espacios” más
flexibles, más productivos y que generen valor a los usuarios, proporcionando una mejor versatilidad y
accesibilidad a soluciones que apoyen los procesos académicos y de aprendizaje.

 La necesidad de fortalecer el servicio de móvil express con el uso de nuevas tecnologías, así como su
entrega con auxiliares estudiantes de los programas de apoyo financiero, permiten no sólo ofrecer un
servicio de igual o mejor calidad y con menores costos, sino además un apoyo a la sostenibilidad
financiera de los estudiantes: “shared value”.

 Es importante monitorear detenidamente la retroalimentación entre los modelos de servicio, operación y

de negocio a partir de las recomendaciones planteadas. La implementación de nuevas tecnologías
requerirá un seguimiento cercano a su funcionamiento. Los perfiles de las personas participantes de la
operación deben ser ajustados, mejorados y actualizados continuamente, en el marco de una adecuada
gestión del cambio organizacional. Por otro lado, el crecimiento en el número de estudiantes encargados
de atender los servicios requerirá seguramente el incremento de personal dedicado a la supervisión de la
entrega de los mismos.

4
1
http://dsit.uniandes.edu.co
2
https://dsit.uniandes.edu.co/index.php/salas-publicas-de-micros
3
íbid
4
https://dsit.uniandes.edu.co/index.php/salas-para-clases-y-talleres
5
https://dsit.uniandes.edu.co/index.php/movil-express
6
https://dsit.uniandes.edu.co/index.php/alquiler-y-prestamo
7
OsterWalder A. & Pigneur Yves (2010). Business Model Generation. USA:Ed. J. Wiley and Sons
8
https://en.wikipedia.org/wiki/Blended_learning
9
https://dsit.uniandes.edu.co/index.php/servicio/salas-de-computadoresmenu-6
10
http://www-03.ibm.com/software/products/es/ibmendpmanaforpowemana
11
Porter M. & Kramer M. (2011). The Big Idea: Creating Shared Value. Harvard Business Review, January–February. 2011.

ANEXO 1
BUSINESS MODEL CANVAS PARA SERVICIOS DE SALAS DE COMPUTADORES - DSIT UNIVERSDIDAD DE LOS ANDES

Key Partners Key Activities Value Proposition Customer Relationships

Admisiones y Registro
Gestión Humana
Coordinadores Académicos de las Facultades
Oficina de Compras y Activos Fijos
Proveedores: HP, DELL, IGM, Videoelectronic
Partners internos (Soporte, Redes, Sicua, Relación
con el cliente…)
Programación de reservas
Atención a requerimientos de salas,
móvil express, alquiler, préstamo de
portátiles a administrativos.
Programación de horarios de Auxiliares
de Salas y Auxiliares de Servicios.
Solicitud de instalción de software.
Coordinación logística para el
mantenimiento de equipos (video
beams, lámparas...)
Gestión de compra de insumos o
servicios.
Key Resources
Recurso Humano: 5 supervisores, 20
Auxiliares de Salas, 52 Auxiliares de
Servicios
Recursos tecnológicos:
5 salas para estudiantes, 433
computadores.
9 salas para clases y talleres, 317
computadores.
30 carros móvil express, 1084 portátiles
Salas de computadores para estudiantes y Salas
para clases y talleres:
Brindar espacios adecuados con computadores y
software especializado, para el desarrollo de
actividades académicas.
Apoyo a estudiantes de bajos recursos.
Móvil Express:
Ofrecer a la comunidad académica el préstamo
de computadores portátiles con software
especializado en diferentes salones de la
Universidad, para el desarrollo de clases y
exámenes.
Alquiler de portátiles a estudiantes:
Ofrecer a estudiantes el alquiler de portátiles
para que sean utilizados dentro del campus.
Channels
Página web de la DSIT
Préstamo de portátiles a administrativos:
Administrar el préstamo de portátiles a personal
Admisiones y Registro (solicitud de reservas
administrativo.
semestrales y de exámenes finales)
Préstamo de clickers:
Help desk
Administrar el préstamo diario o semestral de
clickers.
Directamente (correo electrónico o
telefónicamente contactan al Jefe de
Servicios de Tecnología, a la Administradora
de Salas o de a los Supervisores)

3500 clickers

Software especializado

Acceso a red inalámbrica

Herramienta de gestión Tivoli endpoint

Cost Structure Revenue Streams

Costos de personal: Opex

Inversión en planta y equipos tecnológicos: Capex
Mantenimiento de equipos tecnológicos: Opex Modelo de overhead de 33%

BIBLIOGRAFÍA

1. OsterWalder A. & Pigneur Yves (2010). Business Model Generation. USA:Ed. J. Wiley and Sons
 2. Henriette Bjerreskov Dinitzen & Dorthe Bohlbro (2010). Value-Added Logistics  in Supply Chain Management. 
Copenhagen: Academica.
3. Porter M. & Kramer M. (2011). The Big Idea: Creating Shared Value. Harvard Business Review, January–February.
2011

11