UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

TEMA:

“TOMA DE DECISIONES – CASO PRÁCTICO”

CURSO: ECONOMÍA EMPRESARIAL

REALIZADO POR: OPORTO AÑACATO, CARLOS ALBERTO

ODE: AREQUIPA

CICLO: III

TUTOR(A): PALMA RIOJAS ALEJANDRO

2014

1
 DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios por daros vida y salud, y a mi madre por estar
siempre a mi lado apoyándonos y brindándonos la fortaleza necesaria para
seguir siempre adelante en busca de mi superación tanto en lo personal como
en lo profesional.

A ti, amigo lector, que valoras el esfuerzo desplegado en la preparación del

presente trabajo y emites alguna crítica constructiva en pro del mejoramiento
del mismo.

2
INDICE

Página
Introducción................................................................................................4

Capítulo 1
Toma de Decisiones.........................................................................................6
1. Proceso de toma de decisiones...................................................................6
2. Tipos de decisiones......................................................................................15
3. Condiciones para la toma de decisiones.....................................................19

Capítulo 2
Caso Práctico...................................................................................................20
1 Simulación de inventarios usando la simulación de Montecarlo..................20
2 Resultados de la simulación de inventarios usando Montecarlo..................22
3 Conclusiones del caso práctico.....................................................................24

CONCLUSIONES........................................................................................25
RESUMEN.....................................................................................................26
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................28
ANEXOS........................................................................................................29

3
 INTRODUCCIÓN

El proceso de toma de decisiones en las empresas es según mi punto de vista,

el más importante de todos, ya que garantiza el éxito o el fracaso de las
empresas.

Una buena decisión puede conllevar por ejemplo a tener una muy buena cuota
de mercado con un producto, siempre y cuando se tomen las mejores
decisiones en el momento preciso, y con los recursos necesarios.

Entonces, podemos decir, que el proceso de toma de decisiones no es

simplemente decidir sobre algo porque queramos, sino más bien, es todo un
estudio, un análisis sistémico de los pros y contra, de alternativas, del riesgo
involucrado, y de cuan valiosa va a ser esa decisión en beneficio de la
empresa.

Las decisiones que toman los gerentes a diario, son en beneficio de la

empresa, ya que crean, mejoran, cambian, renuevan, implementan, innovan o
simplemente en la de decir un sí o un no, que puede afectar positiva o
negativamente en el quehacer diario de toda una organización.

Así, Robbins y Coulter nos dicen: “”Los gerentes de todos los niveles y de
todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones.
Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de
su organización, donde ubicar instalaciones de manufactura, o a que nuevos
mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre
programas de producción, problemas de calidad de producto, aumento de
sueldos y disciplina de empleados”
4
Resumiendo el párrafo anterior, todos los gerentes de la empresa toman
decisiones, desde lo que se presiden la empresa, y deciden su camino, como
también los de niveles medios, que pueden ser los gerentes de área, entre
ellos tenemos: de ventas, de personal, de producción, de marketing, etc. Y
finalizando tenemos aquellos gerentes de niveles bajo, como los de plataforma,
de producto, de sección, etc.

Muy bien podemos vincular una parte de las decisiones que toman los
gerentes, con los recursos de la empresa.

Chiavenato nos dice: “…En el actual ambiente competitivo de negocios, el éxito

depende más de la eficaz administración de los recursos humanos. Estructura,
tecnología, recursos financieros y materiales son sólo elementos físicos e
inertes que requieren ser administrados con inteligencia”

En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven las empresas, con

cambios suscitados a diario en torno al mercado, a la competencia, al producto,
a la población, etc. los tomadores de decisiones deben lidiar con tomar la mejor
decisión, y este, no es un proceso sencillo. Las decisiones están enmarcadas
en un amplio proceso analítico, que va desde la propia experiencia hasta la
formulación de amplios escenarios.

5
 CAPÍTULO I
TOMA DE DECISIONES

1. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

a. Definición

“Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una

condición existente y una deseada”

Si los gerentes no encontraran problemas en el quehacer

empresarial, si todo fuese claro y evidente, no tendrían porque
tomar decisiones. Pero, tal situación no existe en el ámbito
empresarial, ya que se suscitan problemas casi a diario, y los
gerentes deben lidiar con ellos de la mejor forma.

b. Etapa del Proceso de Toma de Decisiones

Para poder entender claramente cuáles son las etapas del

Proceso de Toma de Decisiones, vamos a explicarlo a través de
un caso práctico.

6
Caso práctico: Cuota de mercado

Etapa N°1: Identificación del problema

El producto desarrollado por el departamento de marketing a

inicios del año, no tiene una buena aceptación por parte del
consumidor final.

La alta gerencia está muy preocupada por la situación, ya que el

producto fue desarrollado con una muy fuerte inversión, y era
considerado como uno de los productos top de la empresa.
También el estudio de mercado que se hizo, arrojo una fuerte
demanda del producto, lo que genera un desconcierto total por
parte del departamento de marketing y de la alta gerencia.

La alta gerencia, le ha solicitado al departamento de marketing

que encuentren una serie de alternativas que solucionen el
problema.

Etapa N°2: Identificación de los criterios de decisión

Los criterios de decisión son todos aquellos factores o aspectos

que se deben tener en cuenta para poder solucionar el problema,
para nuestro caso práctico tenemos:

· Rediseño del producto

· Publicidad de impacto
· Mejores canales de distribución
· Precios bajo por introducción
· Promoción

7
Etapa N°3: Ponderación de criterios

Los criterios de decisión antes expuestos, no tienen la misma

ponderación ya que para el que toma la decisión unos pueden ser
más importantes que otros, de tal manera que se tienen que
priorizar para luego decidir, tenemos:

Tabla N°1 Ponderación de los criterios de decisión

Criterios de decisión Ponderación

Publicidad de impacto 10
Mejores canales de distribución 8
Precios bajo por introducción 6
Promoción 4
Rediseño del producto 2

Fuente: Propia.

Etapa N°4: Desarrollo de Alternativas

En esta etapa, el tomador de decisiones debe listar todas aquellas

alternativas viables que pueden solucionar el problema, tenemos:

Tabla N°2 Criterios de decisión vs. Alternativas

Criterios de decisión Alternativas

Publicidad de impacto
Publicidad a través de
televisión, se deben
exponer todas las
bondades del
producto, así como su
uso adecuado.
Publicidad a través de
paneles de
publicidad, imágenes
de impacto.

Adquisición de
camiones, que
Mejores canales de distribución faciliten el traslado del
8
 producto desde el
almacén hasta los
puntos de ventas.

Bajar el precio del

Precios bajos por introducción
Promoción
Rediseño del producto
producto por
introducción, inclusive
más bajos de los que
ofrece la
competencia, hasta
cubrir una adecuada
cuota del mercado.
Tener precios bajos,
siempre y cuando
existan ganancias.
Promoción 2x1
Promoción con otros
productos
Cambiar la forma del
producto
Cambiar los colores
del producto

Fuente: Propia.

Etapa N°5: Análisis de las alternativas

Una vez, que los tomadores de decisiones han desarrollado las

alternativas, deben evaluar cada una de ellas, tenemos:

Tabla N°3 Evaluación de cada una de las alternativas

Criterios de decisión Alternativas Evaluación

El producto, podrá ser
Publicidad a través de visto por gran cantidad
televisión, se deben de futuros clientes.
exponer todas las Podrán apreciar las
bondades del bondades del
producto, así como su producto. De repente
uso adecuado. antes no lo conocían,
ahora sí.
Publicidad de impacto
Los futuros clientes
Publicidad a través de podrán apreciarlos
9
 mientras caminan,
paneles de
manejan o hacen
publicidad, imágenes
ejercicios, es una muy
de impacto. buena forma de llegar
a ellos.

Adquisición de
distribución, pueden La empresa cuenta
ser camiones que con 2 unidades de
Mejores canales de
distribución faciliten el traslado del distribución, cubren las
producto desde el necesidades de
almacén hasta los distribución.
puntos de ventas.

Bajar el precio del

producto por Es necesario revisar y
introducción, inclusive analizar hasta qué
más bajos de los que punto se puede bajar
ofrece la el precio, ya que la
competencia, hasta competencia ofrece
cubrir una adecuada productos similares.
Precios bajos por
introducción cuota del mercado.

Es necesario revisar y
analizar hasta que
Tener precios bajos,
punto se puede bajar
siempre y cuando
el precio, ya que la
existan ganancias. competencia ofrece
productos similares.

Puede ser por los

primeros 2 o 3 meses
de introducido el
Promoción 2x1 producto. Hasta
alcanzar una buena
cuota del mercado.
Promoción
Puede ser por los
primeros 2 o 3 meses
Promoción con otros de introducido el
productos producto. Hasta
alcanzar una buena
cuota del mercado.
EL estudio de
mercado realizado
Cambiar la forma del votó resultados
producto positivos en cuanto a
la forma actual del
producto.
Rediseño del producto
EL estudio de
mercado realizado
10
 Cambiar los colores votó resultados
del producto positivos en cuanto al
color actual del
producto.
Fuente: Propia.
Etapa N°6: Selección de una alternativa

En esta etapa los tomadores de decisiones deben seleccionar la

mejor alternativa, tenemos:

Tabla N°4 Selección de la mejor alternativa

Criterios de
decisión Alternativas Evaluación
Publicidad de
impacto Publicidad a través de El producto, podrá ser

televisión, se deben visto por gran cantidad

exponer todas las de futuros clientes.

bondades del Podrán apreciar las

producto, así como su bondades del

uso adecuado. producto. De repente

antes no lo conocían,

ahora sí.

Los futuros clientes

podrán apreciarlos
Publicidad a través de mientras caminan,
paneles de
manejan o hacen
publicidad, imágenes
ejercicios, es una muy
de impacto. buena forma de llegar
a ellos.
Fuente: Propia.

Etapa N°7: Implementación de la alternativa

En esta etapa “…lleva la decisión a la acción de comunicarla a

11
todos los afectados y a lograr que todos se comprometan con ella”

Resultados: Se plantean alianzas estratégicas con canales de

televisión, se hacen contratos televisivos, y marketing desarrolla
una publicidad de impacto con clientes potenciales. Se realizan
encuestas.

Etapa N°8: Evaluación de la efectividad de la decisión

En esta etapa se evalúa el resultado de la decisión.

Resultados: La demanda del producto aumento en un 60%.

En resumen: La información pertinente al problema es vital, ya

que con ella, los que toman decisiones podrán identificar los
criterios de decisión y desarrollar las mejores alternativas, pero
esta información solamente es el punto de partida para desarrollar
un proceso eficaz y a la vez eficiente de toma de decisiones. Creo
que el éxito empresarial radica en la armonía de todos los
componentes de la empresa, desde el gerente que toma
decisiones, hasta las personas que hacen el trabajo operativo, de
esta manera, logramos involucrar a todos con los objetivos
empresariales.

12
2. TIPOS DE DECISIONES

“Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de

problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la
naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos de
decisiones”

Tenemos:

a. Aquellos problemas que son estructurados y tienen decisiones

programadas

Muchos de los problemas que se presentan en las empresas y con la

cual tienen que lidiar los gerentes son sencillos.
“La toma de decisiones programadas o rutinarias representa el
camino más eficiente para manejar problemas bien estructurados”
El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es
conocido y la información sobre él se define y completa fácilmente.
Entre los ejemplos más comunes tenemos: la devolución de
productos por parte de los clientes, en la cual se sabe claramente
que hacer. Cuando un alumno del 7mo ciclo se retrasa en sus pagos,
o cuando algún camarero derrama alguna bebida en algún cliente,
todos los problemas que hemos mencionado se conocen como
problemas estructurados, ya que como podemos apreciar son
conocidos y fácilmente definibles y solucionables, en pocas palabras
son situaciones usuales, donde existe una rutina rutina estandarizada
para manejarlo.

Todas estas situaciones tienen una solución programada, una

decisión repetitiva que soluciona el problema a través de una rutina.

“Como el problema es reestructurado, el gerente no tiene que

molestarse en pasar por proceso de toma de decisiones involucrado.
Con este tipo de decisión, la etapa de “desarrollo de alternativas” del
13
 proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atención”

Las decisiones programadas se aplican directamente sobre

problemas estructurados o de rutina.

“…se toman de acuerdo con políticas y procedimientos establecidos

(escritos o no escritos) y se aplican a problemas estructurados o
rutinarios”

Las decisiones que se tornan repetitivas pueden ser manejadas bajo

rutinas, se pueden llevar a cabo mediante procedimientos, reglas y
políticas.

 Procedimientos: Son una serie de pasos o actividades

secuenciales interrelacionados que se utilizan para resolver
problemas estructurados.
 Regla: Es toda declaración explícita con la cual los gerentes
saben cómo actuar.
 Política: Son las guías que establecen parámetros para tomar
decisiones.

En resumen: “La meta de quien toma las decisiones es clara, el

problema es conocido y la información al respecto se define y reúne
fácilmente”

b. Aquellos problemas que son estructurados y tienen decisiones

no programadas

“Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no

estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales
y para los cuales la información es ambigua o incompleta”

14
Los problemas que se les presentan a los gerentes no siempre son
sencillos, muchos de ellos se tornan muy difíciles de resolver o
solucionar, son aquellos que no pueden resolverse mediante
decisiones programadas, ya que se presentan muy esporádicamente,
y la información para solucionarlos no existe.

“…abordan problemas poco frecuentes y no estructurados y se llega

a ellos por medio de procesos no estructurados”

Ejemplos de ellos tenemos: Una empresa, con sede principal en

Lima, desea abrir una sucursal en Tokio, Japón, es un claro
problema no estructurado, ya que la información para hacerlo es muy
escasa, donde la solución como vemos se tiene que desarrollar a la
medida.

15
 Cuadro N°1 Decisiones y técnicas usadas en la toma de decisiones
Tipos de decisión Técnicas para la toma de decisiones

Tradicionales Modernos

Hábito Investigación de
operaciones

Decisiones Rutina Análisis

matemático
repetitivas (de
rutina) Modelos
Simulación por
computadora
Programad Estructura Procesamiento
organizacional Electrónico de
datos
as Decisiones a Políticas

través de
procesos Directrices
específicos

establecidos Metas
por la
organización Programas

Normas y
reglamentos
Juicio, intuición y Técnica heurística
de
solución de
problemas
creatividad aplicada a:
Reglas empíricas a) entrenamiento
de
No Decisiones, del Selección y
personas para la
toma
programad momento, mal entrenamiento de decisiones
estructurados y
as nuevas políticas Políticas
b) establecimiento
de
Directrices programas
heurísticos
para computador
Normas y
reglamentos
Fuente: Chiavenato 1995: 703

16
3. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

“Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres

condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre”

a. Certidumbre

Entendemos por certidumbre a aquella situación donde el gerente

conoce el resultado de cada alternativa.

Por ejemplo: El área de tecnologías de la información de la

empresa desea adquirir nuevas computadoras para el auditorio,
ellos tienen una lista de todos los proveedores de la zona, los
modelos que ofrecen, así como también los precios de cada
computadora, en conclusión tenían los resultados de cada una de
las alternativas.

b. Riesgo

En la dinámica actual de las organizaciones, el riesgo es una

situación muy común, inclusive más que la certidumbre.

En una situación donde el gerente deba tomar una decisión, el

riesgo es aquella probabilidad de que se den ciertos resultados.

“En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica

de experiencias personales o información secundaria que les
permite asignar probabilidades a diferentes alternativas”

17
c. Incertidumbre

Son todas aquellas situaciones donde los gerentes no están

seguros de los resultados, también las estimaciones
probabilísticas no garantizan la elección de la mejor alternativa.

18
 CAPÍTULO II
CASO PRÁCTICO

1. SIMULACIÓN DE INVENTARIOS USANDO LA SIMULACIÓN DE

MONTECARLO

La presente simulación tiene como objetivo establecer una política de

inventario para un producto que tiene una demanda incierta. El producto
es un ventilador doméstico distribuido por Butler Electrical Supply
Company. Cada ventilador le cuesta a Butler $75 y lo vende a $125. Por
tanto, Butler tiene un margen bruto de $125 - $75 = $50 por cada
ventilador vendido. La demanda mensual del ventilador se describe con
una distribución de probabilidad normal con una media de 100 unidades
y una desviación estándar de 20.

Butler recibe entregas mensuales de su proveedor y reabastece su

inventario a un nivel de Q al principio de cada mes. Este nivel de
inventario inicial se denomina nivel máximo. Si la demanda mensual es
menor que el nivel máximo, se carga un costo de mantener el
inventario de $15 por cada unidad que no se vende. Sin embargo, si la
demanda mensual es mayor que el nivel máximo, ocurre un agotamiento
de existencias y se incurre en un costo de escasez. Debido a que Butler
asigna un costo de clientela de $30 para cada cliente rechazado, se
carga un costo de escasez de $30 por cada unidad de demanda que no
puede satisfacerse. A la administración le gustaría emplear un modelo
de simulación para determinar la utilidad neta mensual promedio
resultante de usar un nivel máximo particular, también quisiera

19
información del porcentaje de demanda total que se satisfará. Este
porcentaje se denomina nivel de servicio.

La entrada controlable para el modelo de simulación de Butler es nivel

máximo Q. La entrada probabilística es la demanda mensual D. Las dos
medidas de salida son la utilidad neta mensual promedio y el nivel de
servicio. El cálculo del nivel de servicio requiere que rastreemos la
cantidad de ventiladores vendidos cada mes y la demanda total de
ventiladores para cada mes. El nivel de servicio se calculará al final de la
corrida de simulación como la razón de las unidades totales vendidas
respecto a la demanda total.

Cuando la demanda es menor o igual que el nivel máximo (D<=Q), D

unidades se venden y se incurre en un costo de mantener inventario de
$15 por cada una de las Q – D unidades que permanecen en inventario.
La utilidad neta para este caso se calcula como sigue:

UTILIDADES (D < Q)

Utilidad Bruta 50 * D

Costo inventario 15 * (Q - D)

Ganancia neta 50 * D - 15 * (Q - D)

20
 Cuando la demanda es mayor que el nivel máximo (D>Q), Q
ventiladores se venden, y se incurre en un costo de escasez de $30 para
cada una de las D-Q de demanda no satisfechas. La utilidad neta para
este caso se calcula como sigue:

UTILIDADES (D > Q)

Utilidad Bruta 50 * D

Costo Escasez 30 * (D - Q)

Ganancia neta 50 * D - 30 * (D - Q)

La simulación se corre para 300 meses usando un nivel máximo Q dado,

luego se calculan las medidas de salida de utilidad promedio y nivel de
servicio.

2. Resultados de la Simulación de inventarios usando Montecarlo

A continuación se muestran los promedios de las 300 corridas de la

simulación, mostrando el promedio de la demanda, ventas, utilidad bruta,
costo de inventario, costo de escasez y utilidad neta:

Demanda Ventas Utilidad Costo Costo de Utilidad

(D) (V) Bruta Inventario Escases Neta

Promedios 98.60 91.43 4,571.33 128.60 215.30 4,227.43

Utilidad Neta Promedio 4,227.43

Nivel de
servicio 92.72

21
Demanda (D):
Considerando que la máxima cantidad de productos que puede vender
la empresa son 100, el resultado de la simulación arroja que en 300
corridas la demanda promedio de los productos es 98.

Ventas (V):
Después de correr 300 veces la simulación, la empresa vende en
promedio 91 ventiladores.

Utilidad Bruta:
Después de correr 300 veces la simulación, la utilidad bruta de la
empresa asciende a 4,571.33.

Costo de Inventario:
Después de correr 300 veces la simulación, el costo de inventario del
producto asciende a 128.60.

Costo de Escasez:
Después de correr 300 veces la simulación, el costo de escasez del
producto asciende a 215.30.

Nivel de Servicio:
El nivel de servicio se encuentra dividiendo las ventas sobre la
demanda, que nos da como resultado 92.72, un nivel de servicio muy
alto.

22
3. Conclusiones del Caso Práctico

Los resultados de la simulación nos permiten brindar las siguientes

conclusiones:

1. Evaluar proyectos de inversión no es una tarea sencilla en

situaciones de alta incertidumbre. En este aspecto, existe una
herramienta útil para realizar mejores previsiones: la simulación de
Monte Carlo
2. La empresa puede tomar previsiones en cuanto a la reposición y
escasez de inventarios, podría utilizar herramientas como el just in
time, de tal manera que no incurra en estos costos que reducen los
beneficios de la empresa.
3. Otro de los puntos críticos, es que la empresa muchas veces no
satisface la demanda del mercado por lo que pierde un margen
importante de ganancias, para tal caso, podría efectuar un estudio de
mercado para poder tener una aproximación más acertada de la
demanda.
4. Podemos observar que el nivel de servicio de la empresa es del 92%,
por lo que el negocio es muy rentable, también podemos observar
que la utilidad neta es mayor a cero, por lo que es viable.

23
CONCLUSIONES GENERALES

1. Una buena decisión puede conllevar por ejemplo a tener una muy buena
cuota de mercado con un producto, siempre y cuando se tomen las mejores
decisiones en el momento preciso, y con los recursos necesarios.

2. Si los gerentes no encontraran problemas en el quehacer empresarial, si

todo fuese claro y evidente, no tendrían porque tomar decisiones. Pero, tal
situación no existe en el ámbito empresarial, ya que se suscitan problemas
casi a diario, y los gerentes deben lidiar con ellos de la mejor forma.

3. “Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de

problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la
naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos de
decisiones”

4. “Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones

distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre”.

24
RESUMEN

1. Idea central

Los gerentes toman decisiones constantemente, y tomar la mejor o peor de

estas puede significar una alta rentabilidad, o a la vez una pérdida
invalorable de mercado por parte de la empresa.

2. Mensaje del Curso

En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven las empresas, con

cambios suscitados a diario en torno al mercado, a la competencia, al
producto, a la población, etc. los tomadores de decisiones deben lidiar con
tomar la mejor decisión, y este, no es un proceso sencillo. Las decisiones
están enmarcadas en un amplio proceso analítico, que va desde la propia
experiencia hasta la formulación de amplios escenarios. Muchas de las
decisiones pueden ser sencillas e involucrar problemas estructurados y
decisiones programadas, y otras, contienen problemas no estructurados y
decisiones no programadas, que son muy complejas de analizar y la
viabilidad de las alternativas son muchas veces escazas. Pero algo si es
cierto, el no tomar la mejor decisión muchas veces significa el debacle de la
empresa.

3. Análisis crítico

Tomamos decisiones a diario, y mucha de estas ni siquiera las pensamos,

ya que son de carácter repetitivo y estructurado; pero en el entorno
empresarial no es tan sencillo el proceso, ya que involucra una serie de
factores altamente cambiantes en el tiempo. Pero en esos escenarios,
contar con las herramientas necesarias es de suma importancia para tomar
la mejor decisión.
25
 La información pertinente al problema es vital, ya que con ella, los que
toman decisiones podrán identificar los criterios de decisión y desarrollar las
mejores alternativas, pero esta información solamente es el punto de partida
para desarrollar un proceso eficaz y a la vez eficiente de toma de
decisiones. Creo que el éxito empresarial radica en la armonía de todos los
componentes de la empresa, desde el gerente que toma decisiones, hasta
las personas que hacen el trabajo operativo, de esta manera, logramos
involucrar a todos con los objetivos empresariales.

4. Propuesta alternativa
La creación de escenarios es de suma importancia en la estrategia
empresarial, ya que con ellos los Gerentes tienen una visión holística de la
realidad empresarial y de los posibles cambios y problemas suscitados en el
tiempo.

26
BIBLIOGRAFÍA

1. CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos

Humanos”. McGraw Hill 8va Edición. Colombia 2007.

2. GUERRA, Guillermo E. “El agronegocio y la empresa

agropecuaria frente al siglo XXI”. Colección de Libros y Materiales
Educativos, San José, Costa Rica 2002.

3. PÜMPIN, Cuno y GARCÍA, Santiago. “Estrategia

Empresarial”. Edit. Díaz de Santos.

4. ROBBINS, Stephen P. y DECENZO, David. “Fundamentos

de Administración. Conceptos Esenciales y Aplicaciones”. Tercera
Edición. Pearson Educación, México 2002.

5. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary.

“Administración”. Octava Edición. Pearson Educación, México 2010.

6. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary.

“Administración”. Décima Edición. Pearson Educación, México 2010.

7. ROBBINS. Stephen P. “Fundamentos del Comportamiento

Organizacional”: Pearson Educación. Quinta Edición. México 2004.

8. W. Pounds. “The Process of Problem Finding”, Industrial

Management Review, otoño de 1969, pp. 1-19.

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ANEXOS

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