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4.1 CAMPOS DE SERVICIOS PRESTADOS Y PORTAFOLIOS DE SERVICIOS.

Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Si surgen nuevos problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, es ms que seguro que algunos consultores de empresa harn de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en ese nuevo campo. Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores de empresas. Las asociaciones profesionales de consultores estn interesadas en esas listas, tanto para determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar informacin sobre los tipos de servicios que sus miembros pueden prestar. En los folletos publicitarios y de informacin de las empresas de consultora normalmente se enumeran los campos de la competencia de la empresa. Sin embargo, todava no se ha establecido una clasificacin generalmente aceptable a gusto de los usuarios (es decir, fcil de interpretar y utilizar). En la actualidad, las listas y los folletos de publicidad habituales incluyen muchos trminos y conceptos vagos que los clientes

potenciales interpretarn quizs errneamente.

Esferas y funciones de la gestin


Tradicionalmente, los servicios de consultora de empresas se estructuraban de conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestin. Se ofrecan servicios en organizacin y direccin de produccin, comercializacin y ventas, gestin del personal, organizacin de la oficina, gestin financiera, administracin y organizaciones generales, y sectores anlogos. Esta estructuracin de los servicios ofrecidos se ha mantenido hasta el presente. Una empresa de consultora puede prestar servicios en uno o ms de esos sectores, segn su dimensin, estrategia de especializacin y otros factores. A la inversa, la especializacin de una empresa de consultora o de un consultor individual puede ser ms profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una funcin de gestin de la produccin, o la evaluacin de los puestos de trabajo y su remuneracin en el marco de la gestin de personal o de los recursos humanos.

Problemas y retos que afronta la direccin de la empresa

Los servicios de consultora se concentran en categoras particulares de problemas y dificultades relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestin y que reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de las empresas. Su campo es

extremadamente amplio. Sirvan de ejemplos la consultora para reducir los costos, el mejoramiento de la productividad, el ahorro de energa, las empresas mixtas. Las fusiones y las adquisiciones, la transferencia de tecnologa, los cambios de la empresa, la realizacin y direccin de proyectos, la gestin transcultural, la privatizacin, la ordenacin del medio ambiente, etc.

Establecimiento y mejoramiento de sistemas


Los sistemas de informacin de la direccin, la presentacin de informes, la planificacin, el establecimiento de calendarios y la adopcin de decisiones han pasado a ser otra rama importante de los servicios de consultora. Esto est muy relacionado con la evolucin en las tecnologas de informacin subyacentes, que han pasado de sistemas manuales, a travs de unas tecnologas de oficina mecnicas cada vez ms especializadas, hasta generaciones sucesivas de informacin computarizada y tecnologas de comunicacin. Dos factores esenciales han desencadenado la expansin de la consultora basada en la informacin y la tecnologa y orientada hacia sistemas especializados: la cantidad de expertos y peritos que se necesitan temporalmente para el anlisis y el desarrollo de sistemas y la rapidez con la que los sistemas resultan anticuados y tienen que modernizarse, o ser sustituidos por sistemas totalmente nuevos. Como ya se ha mencionado, en este sector se recurre cada vez ms a una consultora interdisciplinaria, unida a la prestacin de asistencia y asesoramiento en materia de gestin, informacin y tecnologas y sistemas de comunicacin. Los sistemas estn cada vez ms integrados, unificando los datos y los procedimientos de produccin, venta, compra, control de costos, gestin de la calidad y otros sectores en un sistema computarizado. En esta esfera la consultora de empresas est a menudo unida a diversos servicios de tecnologa de la informacin, que pueden incluir la preparacin de programas de informtica y de asistencia adaptados a los clientes en la instalacin del sistema y su plena puesta en servicio.

Mtodos para mejorar y modificar el rendimiento de la organizacin


Otros consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes no estriba en un conocimiento terico detallado de un sector o sistema tcnico concreto, sino en su

capacidad para compartir con el cliente sus mtodos eficaces de trabajo, con respecto al diagnostico y solucin de los problemas de la organizacin, la concepcin de programas de accin para introducir cambios en la organizacin para mejorar su rendimiento y la garanta de que esos programas se van a aplicar. Su servicio no est determinado ni por el sector de intervencin (comercializacin) ni por el problema que se ha de abordar (produccin elevada o gastos de distribucin), sino por el enfoque o mtodo utilizado por el consultor. Sirvan de ejemplo el desarrollo de la organizacin con su amplio conjunto de tcnicas de intervencin, el aprendizaje mediante la accin, el diagnostico de la empresa, diversas metodologas de anlisis y solucin de los problemas, la gestin de la calidad total, las tcnicas de pensamiento creativo e innovacin, el establecimiento de puntos de referencia, el cambio de las tcnicas de procesos empresariales, las transformaciones de la organizacin, etc. Algunos de estos mtodos y enfoques estn sumamente estructurados y se aplican como conjuntos completos de consultora y capacitacin, a menudo protegidos por patentes y marcas o derechos de autor. Algunos son modas que pasan o nuevas etiquetas para cosas viejas. Otros son autenticas innovaciones y si repercusin en la eficacia de la organizacin y en la propia industria de la consultora puede ser considerable y duradera.

Servicios sectoriales
Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempean toda su actividad en un nico sector o han establecido divisiones especializadas por sectores. Las razones son tanto tcnicas (la necesidad de un conocimiento ntimo de las tecnologas, la economa y las prcticas y la cultura empresariales del sector) como comerciales. Como algunos profesionales sealan: si se adquiere fama como consultor de la industria del azcar, se obtendr clientes de la industria del azcar. Esto es muy importante en sectores que tradicionalmente se consideran diferentes de los dems (por ejemplo, las industrias de la construccin o de la minera) y son escpticos acerca del valor del asesoramiento procedente desde fuera del sector. Los cambios en la concentracin sectorial de la consultora reflejan los cambios estructurales de la economa. Inicialmente, la mayora de los consultores solan trabajar para empresas industriales y comerciales. En la consultora actual, la labor realizada para los sectores de los servicios es considerable; esto incluye a clientes de la banca y los seguros, las comunicaciones, el transporte, el desarrollo de la comunidad, la administracin

estatal central y local, la educacin, el cuidado de la salud, las asociaciones voluntarias y las actividades recreativas.

Servicios complementarios
Las empresas de consultora especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus clientes un conjunto de servicios que agrupa la consultora gerencial, empresarial y tcnica. Diversas consultoras de empresas ofrecen tambin otros servicios entre los que cabe mencionar la capacitacin tcnica y gerencial, la capacitacin del personal de supervisin y de oficina, la produccin y distribucin de los materiales de capacitacin audiovisuales, servicios de procesamiento de la informacin, acopio y distribucin de informacin comercial, publicacin de libros, pruebas psicotcnicas, encuestas relativas a las investigaciones sobre el mercado, encuestas sobre el gusto de los consumidores, publicidad, estudios econmicos y de mercado sectoriales, direccin y supervisin de los proyectos de inversin, el sector inmobiliario, trabajo estadstico, etc. Las empresas de consultora han invadido reas como la eleccin y transferencia de tecnologa, patentes y licencias, diseo y puesta a prueba de productos, diseo del equipo de control y sectores anlogos. Todos estos campos estn estrechamente relacionados con la consultora de empresas, pero algunos de ellos quedan claramente fuera de su marco. Al extenderse a nuevas esferas de servicios, los consultores de empresas se estn comportando como otras profesiones: buscan nuevos mercados y tienden a satisfacer la demanda de sus clientes de un conjunto de servicios coherente y completo.

4.2 GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS


Una de las cuestiones discutidas desde hace ms tiempo por los observadores de los servicios de consultora es la de saber si tanto los generalistas como los especialistas tienen derecho a denominarse consultores de empresas. Algunos afirman que slo un generalista completo es un autntico consultor de empresas, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en tcnicas de indemnizacin o psiclogo laboral, pero no un consultor de empresas. Otros observadores se oponen a este criterio, sealando que los generalistas carecen de los conocimientos profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que, por consiguiente, para que un consultor sea realmente til ha de ser un especialista.

La historia y las caractersticas actuales de la profesin indican que tanto los generalistas como los especialistas tienen un papel que desempear en la consultora de empresas. La cuestin no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales. Esta combinacin tiene diversos aspectos.

El trabajo del especialista considerado desde la perspectiva del generalista


La direccin de una organizacin es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las medidas adoptadas en el rea de un especialista guardan relacin con otras esferas. Por tanto, un consultor de empresas siempre tratar de situar en un contexto ms amplio los problemas especficos (y a menudo circunscritos) que requieren la intervencin de un especialista. Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista del generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnostico, de aplicar otros mtodos utilizados por todos los consultores competentes y de entender las relaciones dentro de la organizacin. Este es uno de los principales objetivos de la capacitacin terica y prctica en una empresa de consultores.

Colaboracin de generalista y especialistas


Sera poco realista exigir que todo consultor sea un especialista completo y un generalista, aunque unas pocas personas con talento y experiencia lo consiguen. En la mayor parte de las organizaciones de consultora existe cierta divisin del trabajo entre los que son primordialmente especialistas (y se mantienen al da en una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de diversas esferas de la gestin y concentran su atencin en su relacin recproca, coordinacin e integracin). Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjuncin de intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo comn, se ocupan de los diagnsticos preliminares de las organizaciones, negociaciones con los clientes, planificacin y coordinacin de cometidos, formulacin de conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por especialistas, presentacin de propuestas finales a los clientes, etc. A menudo, en la consultora las funciones de supervisin de gestin estn en manos de los generalistas. Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administracin general y estn a cargo de generalistas experimentados. Se refieren a cuestiones como la poltica y la estrategia de la empresa, estilo de mando y direccin, estructura orgnica, fusiones,

cambios y otras cuestiones similares. La mayor parte de las consultoras por cuenta de pequeas empresas estn a cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que el generalista les sugiera la participacin de un consultor especialista cuando ello sea necesario y, de la misma manera, esperan que el especialista observe una conducta correcta y se abstenga de asesorar en esferas que queden al margen de su mbito de competencia.

Tendencias hacia la especializacin


En la actual consultora de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor especializacin, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de consultora de todos tamaos e incluso la de profesionales independientes. Los clientes se interesan cada vez ms por trabajar con empresas que no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y la habilidad que se requieren, por ejemplo en el sector industrial o el rea de funciones de que se trate. Muchas empresas de consultora han comenzado a replantearse sus caractersticas para atender a este requerimiento. Adems, las consultoras de empresas han comenzado a modificar su estructura interna de personal, es decir, el nmero y las funciones respectivas de los especialistas y los generalistas que emplean. Cada vez son ms los encargos que los clientes desean encomendar a un especialista y una oficina de consultora no dispone de un empleo a tiempo completo para ese especialista, lo emplear a tiempo parcial o pedir a otra oficina que le preste sus servicios, cuando sea necesario. Sin embargo, muchos de estos especialistas, sumamente competentes en sus esferas tcnicas, necesitan ampliar su visin y mejorar su comprensin de las funciones de toda una organizacin. En cuanto a los generalistas completos, su papel con respecto a la solucin de problemas interdisciplinarios y multifuncionales seguir siendo muy importante. No obstante, existen diversos grados de generalizacin y parece haber una tendencia hacia generalistas que no tratan de ocuparse de las situaciones de todo tipo, sino que han adquirido una probada competencia en determinados sectores (salud, transporte) o tipos de problemas organizativos y empresariales (fusiones y adquisiciones, diagnstico y prestacin de asistencia a organizaciones en dificultades).

4.3 PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORA

La diversidad de clientes y mercados, los servicios tcnicos que proporcionan, los enfoques adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad de los tipos de organizaciones de consultora de empresas. Sin entrar en detalles relativos a sus estrategias y organizacin. Grandes oficinas de consultora multifuncionales Una oficina de consultora que d empleo a varios centenares de profesionales se puede considerar importante, pero hay incluso 25 organizaciones gigantescas que tienen ms de 1 000 consultores de plantilla. La mayor parte de esas organizaciones actan como empresas multinacionales, con filiales en 20 o ms pases. Su dimensin les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de direccin de empresas sumamente difciles; a veces se las designa como oficinas de consultora de empresas con servicios completos que proporcionan conjuntos globales de servicios. Estas

organizaciones prefieren prestar servicios a clientes importantes y multinacionales; muchas de ellas poseen tambin conocimientos tcnicos especiales, que las diferencian entre s, por ejemplo, pueden ser conocidas por poseer conocimientos tcnicos sectoriales especiales y por contar con importantes departamentos especializados por sectores. Pueden ser muy importantes en estrategia y reestructuracin empresariales (las consultoras de estrategia), o concentrarse en los servicios de consultora de empresas basados en la tecnologa de la informacin. Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas de contabilidad importantes se han transformado, en la ltima dcada, en grandes oficinas de consultora multifuncionales. Actualmente son las empresas profesionales ms grandes del mundo no slo en contabilidad y auditora, sino tambin en consultora de empresas medida por separado. El entorno de una empresa importante de contabilidad le permite disponer de conocimientos especializados, una imagen, contactos y oportunidades de trabajo. Algunas de esas empresas insisten en que no desean hacerse cargo de cualquier tipo de cometido, sino slo de los que cabe esperar de una empresa de contabilidad de categora profesional reconocida. Oficinas de consultora pequeas y medianas

Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplea desde unos pocos hasta entre 50 y 100 consultores. Obviamente, una oficina pequea para los Estados Unidos puede ser muy grande en un pequeo pas en desarrollo. Entre sus principales caractersticas tcnicas, cabe mencionar las siguientes: Consultora general de empresas para oficinas pequeas y medianas, por lo comn en una zona geogrfica limitada; Servicios de consultora de empresa en una o unas cuantas esferas tcnicas, como estrategia de las compaas, administracin del personal, evaluacin de los puestos de trabajo, mantenimientos, control y gestin de la calidad, comercializacin, gestin de ventas, administracin de oficinas, auditora y gestin ambientales, etc; Especializacin sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la impresin o seguros. Consultores independientes Pese a la competencia y a la comercializacin dinmica de las grandes empresas profesionales, la existencia de miles de consultores independientes demuestra que existe mucho inters por trabajar con dichos profesionales. Estos pueden ser generalistas, que se caracterizan por su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos, o especialistas que trabajan en un rea tcnica reducida. Su ventaja estriba en que aplican un criterio sumamente personalizado y flexible, que es ms difcil de utilizar de manera coherente en una gran dependencia consultiva. Los servicios de un consultor independiente de categora superior pueden ser asimismo menos caros debido a que puede evitar muchos de los gastos generales de una organizacin mayor. Antes de pasar a ser independientes, muchos consultores trabajaron como ejecutivos empresariales o pasaron la primera parte de sus carreras en grandes consultoras. Algunos clientes prefieren encomendar todo el cometido a una sola persona muy experimentada, que en una empresa ms importante probablemente trabajara como jefe de un proyecto y supervisara el trabajo de varios otros consultores menos experimentados. Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con otros colegas y pueden, por tal razn, agruparse para asumir tareas ms importantes y complejas o puede recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia esfera de competencia. La mayor parte de ellos prestan servicios a empresas menores, pero

incluso empresas ms importantes a veces recurren a los consultores independientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes o especiales. El problema consiste en que, junto a consultores sumamente experimentados y entregados a su tarea, este grupo incluye tambin algunos consultores mediocres que no siempre resulta fcil distinguir a unos de otros. Los profesores consultores Junto a los consultores independientes que viven de la consultora, existen profesores, catedrticos, capacitadores e investigadores de administracin de empresas cuyo principal trabajo no es la consultora, pero que participan en ella a tiempo parcial, aunque con bastante regularidad. Muchos de ellos proporcionan asesoramiento concreto sobre cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requieren un amplio tiempo de consultora. Algunos consultores de dedicacin plena no consideran al profesor como un consultor real de empresas. Sin embargo, esta opinin refleja una estrechez de miras. La experiencia ha mostrado que se pueden obtener excelentes resultados si se conjuga la investigacin, la enseanza y la consultora. La principal aportacin de los profesores consultores han sido nuevas perspectivas y nuevas ideas y no un trabajo rutinario de asesoramiento. Un pequeo grupo ha alcanzado el nivel de consultor gur, que influye en la manera de pensar de legiones de ejecutivos empresariales. Servicios de consultora de instituciones de formacin de personal de direccin Para promover las capacidades locales de consultora de empresas y vincular a los profesores y capacitadores de administracin de empresas con el mundo de la prctica, varias escuelas empresariales, instituciones de formacin de personal de direccin y centros de productividad, principalmente (pero no slo) en los pases en desarrollo, han establecido servicios de consultora para las organizaciones privadas y pblicas. A menudo esto se ha realizado con la asistencia tcnica de organismos internacionales y con la participacin de empresas de consultora experimentadas de otros pases. Estas unidades institucionales disfrutan de cierta independencia en la eleccin de los clientes y la venta de los servicios. Algunas de ellas emplean a consultores de tiempo completo, mientras que otras realizan los cometidos con personal del cuerpo docente y con investigadores de la institucin. En algunos pases sus servicios han sido subvencionados por el Estado.

Existen instituciones en que esta forma de consultora entra en conflicto con los profesores consultores individuales; los mejores profesores tienden a dar prioridad a sus clientes personales, de los que obtienen considerables ingresos, antes de que se negocien los proyectos y se ejecuten por conducto de la institucin. Suministradores no tradicionales de servicios de consultora En estos ltimos aos han hecho su aparicin un nuevo grupo de suministradores de servicios de consultora de empresas. Este grupo es bastante heterogneo, pero tiene una caracterstica comn: su funcin inicial y principal es algo distinto de la consultora pero considera a sta como un aditamento tcnicamente til y financieramente beneficioso de sus productos y servicios. Entre otros, el grupo incluye a: Abastecedores y vendedores de equipo de computadora y comunicacin; Empresas productoras de programas de computadora; Bancos comerciales y de inversin, agentes de bolsa, compaas de seguros y otras organizaciones del sector financiero; Abastecedores de equipo y proyectos llave en mano en los sectores de energa, transportes, agua potable, riego y otros servicios pblicos; Otras organizaciones que han transformado a sus grupos internos de servicios empresariales en servicios de consultora externos. Varias organizaciones, habitualmente las que poseen grandes conocimientos de matemticas, ciencia de la computadora, investigacin operativa o econometra, ofrecen servicios especiales de consultora en sectores como los estudios estratgicos, la elaboracin de modelos, la previsin de la demanda de los consumidores, el anlisis y diseo de sistemas de automatizacin de las fbricas y oficinas, y otros. Algunas de ellas se les designan tambin con los nombres de grupo de reflexin o grupo de expertos. Pueden ser independientes, o estar asociadas con una empresa de informtica, una universidad tecnolgica o un instituto de investigacin. Estos servicios de consultora suelen basarse en investigaciones y/o tecnologa.

4.4 CONSULTORES INTERNOS Y EXTERNOS


Tipos de consultores Con independencia del modelo que se utilice, los consultores pueden ser externos a la organizacin, que es el caso ms generalizado cuando se desea aplicar enfoques o tcnicas sobre los cuales la organizacin no cuenta con especialistas; o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organizacin. Entre las ventajas de los consultores externos se sealan que: es independiente, tiene un juicio fresco, imparcial y no comprometido con los problemas de la organizacin, maneja experiencias de otras organizaciones, puede tener ms credibilidad que miembros de la organizacin. Entre las desventajas estn que: no conoce la estructura, la cultura organizacional ni la empresa, por tanto, debe emplear algn tiempo en familiarizarse con el medio, aunque nunca conocer la organizacin como los que viven en ella. En el caso de los consultores internos entre sus ventajas se encuentran que: conocen la estructura, las personas y los procedimientos, esta disponible todo el tiempo, es u n especialista en algn rea de la empresa, conoce los problemas a fondo. Entre las desventajas se encuentran que: se le considera de la familia y, por tanto, puede tener menos credibilidad y autoridad que un externo, puede influenciarse por la historia y prejuicios sobre procesos y personas, no puede aportar experiencias de otros lugares. La prctica ms efectiva, que es la que aplicamos en el CETED (Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin) de la Universidad de La Habana, es la utilizacin de un equipo mixto, integrado por consultores internos y externos, en el que estos ltimos se ocupan del diseo del Programa de Consultora, del entrenamiento de los consultores internos y de actuar como facilitadores en las dinmicas grupales y en la integracin de informaciones de diferente procedencia, adems de transmitir experiencias de otras organizaciones, conocidas por trabajos anteriores, por intercambios con otros consultores, por la bibliografa especializada, o por su actividad acadmica. Consultores internos

Una dependencia interna de consultora es la que se establece dentro de una organizacin una sociedad mercantil, una empresa de servicios pblicos, un ministerio o departamento estatal- para proporcionar servicios de consultora a otras dependencias de la misma organizacin. Las definiciones y delimitaciones no son muy exactas. A estos servicios se les dan muchos nombres diferentes, pero predominan las expresiones de servicios empresariales o de servicios gerenciales. Estos servicios pueden e star ubicados en diferentes lugares de la estructura de la organizacin. Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de la expresin; es decir, su funcin consiste en intervenir a ttulo consultivo a peticin de un ejecutivo de categora superior o de un director de una dependencia dentro de la organizacin. En otros casos, la consultora es slo una de las funciones del empleado, y las dependencias respectivas son tambin responsables de la auditora interna, de llevar y mantener la contabilidad y sistemas de informacin, de los registros y los procedimientos de presentacin de informes, de las circulares de la organizacin, de los programas de perfeccionamiento del personal y de otras funciones similares. La tendencia actual La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos aos. Las dependencias, internas de consultoras asumen muchos de los cometidos que solan asignarse a los consultores externos. En las grandes sociedades mercantiles se ha convertido en una prctica comn la de contar con alguna clase de servicio interno de consultora de empresas; las empresas multinacionales disponen de dependencias de consultora importantes y flexibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede como a las filiales extranjeras. Estas dependencias cuentan con especialistas tcnicamente

competentes y generalistas, algunos de los cuales tienen experiencia en consultora externa de empresas o en empresas de contabilidad. La misma tendencia se puede observar en las administraciones pblicas. No se conoce el nmero total de consultores internos, pero probablemente es muy grande. Los consultores internos empezaron a crear sus propias asociaciones profesionales, y varios rganos de consultores externos los han reconocido. Ya en 1976 el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido acept que la expresin prctica independiente incluyera a los consultores contratados como consultores internos que satisfacen las normas requeridas de conocimientos tericos y prcticos y competencia y que pueden ofrecer en todo momento un asesoramiento objetivo e independiente.

Las crticas Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede de algunas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultora interna puede ser una funcin til del personal, pero no merece ser llamada consultora de empresas. Rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conducira a una visin estrecha de los problemas. Por otro lado, se dice tambin que slo una gran empresa o un departamento estatal pueden realmente acordar una importancia suficiente y disponer de una dependencia interna competente para la labor consultiva. Esta crtica no parece ser compartida por las organizaciones que constituyen sus propios servicios internos de consultora. A qu se debe este inters? En primer lugar, la rpida expansin de la consultora interna es un reconocimiento de la utilidad del enfoque de la consultora. Es lgico que, conscientes de las ventajas tcnicas y metodolgicas de la consultora, las empresas y las administraciones pblicas deseen recurrir ms a este mtodo. Muchas de ellas han descubierto que un servicio interno de consultora es una forma de lograrlo. Los servicios consultivos son, de ese modo, accesibles para muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los que no se haban dedicado anteriormente los consultores. Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede contar con l, su ntimo conocimiento de las prcticas internas, el estilo de trabajo y direccin, la cultura y la poltica de la organizacin (y como resultado de ello, su sensibilidad y capacidad para orientarse rpidamente en cualquier situacin de trabajo) y su fiabilidad. Con frecuencia, se considera la consultora interna como ms apropiada para tratar problemas que requieren un profundo conocimiento de relaciones internas sumamente complejas y de las trabas que existen en las grandes organizaciones. En las administraciones pblicas se les puede dar prioridad por razones de seguridad e inters nacionales. El factor del costo no es en modo alguno desdeable. Debido a la reduccin de los gastos generales, de viaje y otros gastos, un consultor interno, incluso si est muy bien pagado, costar un 30 a un 50 por ciento menos que uno externo, siempre que la compaa disponga de suficiente trabajo para l.

La independencia y otros problemas La independencia y la objetividad constituyen un problema en algunos casos. Esto sucede si la direccin de la organizacin y el consultor interno no definen con claridad las funciones y responsabilidades mutuas del cliente y el consultor dentro de una organizacin, cuando se utiliza a un consultor para que se ocupe de cualquier idea que se le pueda ocurrir a un ejecutivo y cuando los consultores saben que han de mostrarse complacientes con la alta direccin o con su cliente directo, en lugar de dar opiniones imparciales. Un servicio interno de consultora que goza de escasa consideracin y no tiene acceso a la direccin superior (nadie es profeta en su tierra) no podr examinar los problemas de ms alto nivel y relacionados con la estrategia y sus recomendaciones carecern de credibilidad y autoridad. Si la funcin y la situacin del consultor interno estn definidas de manera adecuada y son respetadas, se realzar de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio. Utilizacin conjunta de consultores internos y externos El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituir al empleo de consultores externos. Estos ltimos seguirn siendo preferidos en situaciones en que un consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de competencia tcnica. No obstante, es difcil negar que el consultor interno tenga un papel concreto que desempear y sus obstinados opositores haran bien en dejar de menospreciar sus posibilidades. En un nmero creciente de casos, se asignan tareas a grupos conjuntos de consultores externos e internos. Este es un arreglo tcnicamente interesante, ya que permite reducir los gastos, ayuda a que los consultores externos conozcan rpidamente la organizacin cliente, facilita la aplicacin y contribuye a la formacin de los consultores internos. Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y consideran a los consultores internos como unos asociados tcnicos tiles, no como competidores. Han aprendido a no subestimar ni ignorar a ningn consultor interno de una organizacin cliente. En muchas situaciones, desde un punto de vista tctico es preferible que las propuestas sean apoyadas por una dependencia interna o presentadas por esta dependencia, a que representen exclusivamente la opinin de una persona ajena a la organizacin. Los consultores internos participan cada vez ms en la determinacin de las

atribuciones de los consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos, hacen la seleccin, negocian las condiciones del contrato, examinan las recomendaciones y vigilan la aplicacin. Una manera interesante de aumentar la competencia y credibilidad de los consultores internos consiste en hacerlos participar en consultoras externas. Por ejemplo, algunas dependencias de servicios gerenciales de las compaas de electricidad, de ferrocarriles y otros servicios pblicos han conseguido mejoras del rendimiento y han establecido programas de formacin del personal que pueden presentar un inters para los servicios pblicos de otros sectores o pases. Algunas dependencias internas de servicios gerenciales han realizado en diversos sectores un gran trabajo sobre el diseo de proyectos y sistemas, consultora y formacin en pases en desarrollo. De centros de costos a centros de beneficios La manera tradicional de utilizar los consultores internos impeda que esas dependencias cubrieran sus gastos con sus ingresos. Eran consideradas como centros de costos, financiados con cargo al presupuesto de la compaa como parte de los gastos generales. Su crecimiento no estaba determinado por la demanda del cliente, o por la capacidad del consultor para desarrollar y vender mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de la empresa. Si la asignacin de crditos a la dependencia de consultora interna era insuficiente, la demanda de sus servicios probablemente no se podra satisfacer. El personal de la dependencia no estara realmente motivado para crear y vender ms y mejores servicios. Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a considerar sus dependencias de consultora interna como centros de beneficios. Esto es algo ms que un cambio en los procedimientos presupuestarios. Un centro de beneficios se considera como una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la compaa. Debe poder vender sus servicios, demostrando de ese modo que existe una demanda incluso si los clientes tienen que pagar. Los clientes internos, no obstante, deben tener el derecho de opcin. Si la dependencia de consultora interna les da satisfaccin, compran sus servicios. En caso contrario, recurren a los consultores externos. Consultores externos El Consultor externo puede tener ms experiencia que cualquier otro empleado de su negocio. Puede tener ms estudios, ms experiencia con muchas empresas y haberse

enfrentado a situaciones diversas. Igualmente, puede estar ms al tanto de los ltimos avances que permitiran cumplir los proyectos. Esto le otorga una base ms segura y detallada para asesorarle. El Consultor externo suele estar especializado en un rea de su negocio, en nuestro caso en el rea tecnolgica, lo que tambin resulta til a la hora de formular recomendaciones. El consultor independiente viene sin prejuicios y habitualmente encara las situaciones de forma objetiva. El Consultor externo dir cosas que se interpreten como crticas, sin temor a ser sancionado. Por tal motivo, es ms probable que seale situaciones que deben cambiar, aunque ello resulte impopular. Asimismo, el consultor no se ve afectado por restricciones u obstculos derivados de la situacin ambiental de una organizacin. Es normal que el consultor externo posea ms credibilidad entre el personal y la administracin. Se le considera una autoridad. La ventaja ms destacada de recurrir a un Consultor externo es que tiene tiempo para efectuar su tarea y no tiene por qu ser en su negocio. Se le puede pedir que llegue a una hora dada y esperar que concluya el estudio y presente un informe escrito en el plazo indicado.

4.5 LA RELACIN CONSULTOR-CLIENTE


En el proceso de consultora intervienen dos asociados: el consultor y su cliente. El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones, por ejemplo por un nmero convenido de das y con unos honorarios diarios. Durante ese tiempo, dispondr plenamente de los conocimientos tcnicos del consultor y, en teora, deber resultar fcil poner esos conocimientos en prctica para resolver el problema que preocupa al cliente. Es lcito suponer que ambas partes estn interesadas en alcanzar el mismo objetivo. La realidad es mucho ms compleja. El consultor sigue siendo una persona ajena a la organizacin, alguien de quien se espera que obtenga un resultado vlido en la organizacin cliente sin formar parte de su sistema administrativo y humano. Incluso un consultor interno un empleado de la organizacin- es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la organizacin donde se supone que ha de intervenir: Independientemente de su competencia y calidad tcnicas, el asesoramiento del consultor

puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo suele adoptar mltiples formas. En la historia de la consultora son miles los casos en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algn cajn de la mesa de un director y nunca se han puesto en prctica, pese a su aceptacin oficial. Esto pone en manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relacin eficaz entre el consultor y el cliente. La experiencia muestra que esa relacin no es fcil de establecer. Para tener xito, los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relacin, as como los errores que se han de evitar en la realizacin conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relacin que posibilite la intervencin eficaz de un profesional independiente. No hay otra solucin.

Funciones del consultor y del cliente


Es conveniente determinar cmo llevarn a cabo el cometido ambas partes: -Qu funciones desempear el consultor y cules desempear el cliente? Se establecern compromisos mutuos? -Qu har cada uno, cmo y cundo? -Desea el cliente obtener una solucin del consultor o prefiere llegar a su propia solucin con ayuda del consultor? -Est dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la tarea de consultora? -Existen sectores especficos de que deba ocuparse directamente el consultor sin tratar de que participe el cliente? Y viceversa? Estas y otras preguntas similares aclararn la idea que tienen de la consultora de empresas el cliente y el consultor y las funciones que pueden desempear con eficacia los consultores. Las respuestas definirn la estrategia que se ha de aplicar para que la tarea tenga xito desde los puntos de vista del cliente y del consultor. Durante la consultora se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos y se pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrn la necesidad de revisar la definicin original de las expectativas y los papeles. Tanto el cliente como el consultor deben ser conscientes de esta posibilidad y tener la suficiente flexibilidad para ajustar su contrato y sus acuerdos de trabajo. Por ejemplo, el personal del cliente puede considerar en alguna etapa

que le sera fcil proporcionar informacin o formular propuestas de medidas que en su origen se supona elaborara el consultor. Cuando un cambio de las condiciones exige una nueva definicin, podra resultar contraproducente intentar atenderse a la definicin inicial de las funciones. (Apndice 10 Relacin Consultor-Cliente).

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